信息化项目实施管理

信息化项目实施管理（精选10篇）

信息化项目实施管理 篇1

第一章总则

第一条为推进我市新型智慧城市建设，进一步加强和规范政府财政投资信息化项目管理，促进政务信息资源共享和业务协同，提高财政资金使用绩效，根据《财政部信息化建设项目验收管理办法》等有关规定，结合本市实际，制订本细则。

第二条本细则所适用的财政投资信息化项目，是指全市行政事业单位为项目业主单位，利用市财政安排投资的信息化项目（包括市财政配套、补助等）。

本细则所称的财政投资信息化项目资金，是指市级财政安排、上级补助等用于实施信息化项目的专项资金。

第三条本细则所称的财政投资信息化项目，主要指以下几类：

（一）信息网络系统是指以信息技术为主要手段建立的信息处理、传输、交换和分发的计算机网络系统，包含智能化、视频监控、自动控制等相关系统;

（二）信息资源系统是指以信息技术为主要手段建立的信息资源采集、存储、处理的资源系统，包含数据中心、数据资源规划、数据开发利用等相关系统;

（三）信息应用系统是指以信息技术为主要手段建立的业务应用系统，包含政务管理、公共服务、电子商务等相关系统；

（四）信息化规划、财政投资信息化项目后续扩展服务等其他需要纳入管理的财政投资信息化项目。

第四条财政投资信息化项目建设类型主要包括新建、续建、升级、改造、购买服务、运维等。按照项目投资额分为微型项目、小型项目、中型项目和大型项目。

（一）微型项目是指投资额小于100万元以下的项目；

（二）小型项目是指投资额大于100万元（含）小于200万元的项目；

（三）中型项目是指投资额大于200万元（含）小于500万元的项目；

（四）大型项目是指投资额大于500（含）万元的项目。

第五条财政投资信息化项目建设须遵循“统筹规划、分步实施；

需求主导，业务协同；

互联互通、共建共享；

经济适用、务求实效；

统一标准，确保安全”的原则,避免盲目投资和重复建设，保障政府信息化建设健康发展。

第二章管理职责

第六条市工信部门是市政府财政投资信息化项目综合管理部门，负责开展全市信息化发展规划编制，建立财政投资信息化项目库，组织财政投资信息化项目评审、立项、审核、中期评估、验收等工作（其中政务服务类财政投资信息化项目由市工信部门和市政务服务管理部门共同评审和验收）。

第七条市财政部门负责财政投资信息化项目资金的预算管理，审核财政投资信息化项目年度建设计划资金支持重点，并按照国库集中支付的要求拨付资金。

第八条市政府采购部门、市发改部门、市公共资源交易部门按各自的职责分工，对招标文件合规性进行审查，对招标采购交易的进行监督管理。

第九条各项目业主单位为具体项目的责任单位，负责相应项目的建设实施和资金合理使用等。

第三章项目评审

第十条小型（含）以上项目须编制项目设计方案或项目可行性研究报告。项目设计方案或项目可行性研究报告中须写明项目各部分资金预算及筹措渠道、软硬件建设内容、实施效果、建设时间、信息储存及开放共享方式等内容。杜绝由项目承建商自行编制可行性研究报告。

第十一条小型项目由项目业主单位编制项目设计方案，由市工信部门适时组织专家进行评审。

第十二条中型项目和大型项目由项目业主单位委托有资质的第三方专业机构编制项目可行性研究报告，报告须附资质证明，由市工信部门适时组织专家进行评审。

第十三条经评审通过的项目，列入全市财政投资信息化项目库。评审结果及专家组评审意见书由市工信部门送达项目业主单位。

第四章项目立项

第十四条财政投资信息化项目业主单位申请项目立项，须向市工信部门一次性提交项目立项申请函、项目备案登记表、项目可行性研究报告或项目设计方案、市财政部门资金统筹书面意见。

第十五条微型项目由项目业主单位提供项目设计方案，由市工信部门组织信息化专家审核，审核通过且提供的其他资料符合要求的予以立项。

第十六条小型项目由项目业主单位递交通过评审且依据专家意见修改完善后的项目设计方案，其他资料提供完整且符合要求的予以立项。

第十七条中型项目和大型项目由项目业主单位递交通过评审且依据专家意见修改完善后的项目可行性研究报告，其他资料提供完整且符合要求的予以立项。

第十八条涉密财政投资信息化项目在经市保密部门审核通过后，市工信部门依据市保密部门的审查意见对项目予以备案。

第十九条市工信部门在收到完整且符合要求的财政投资信息化项目立项资料后，在3个工作日内完成项目备案立项工作。

第五章项目招标

第二十条相关部门对财政投资达到年度限额标准以上的财政投资信息化项目及财政投资软件、硬件采购达到年度限额标准以上的财政投资信息化项目招标文件进行审核，包括公开招标、邀请招标、竞争性谈判、询价和单一来源采购等形式。

第二十一条项目业主单位开展财政投资信息化项目招标须进行以下工作：

（一）向市政府采购部门提交政府采购项目申报表；

（二）向市发改部门备案（政府采购项目计划备案表）；

（三）委托市公共资源交易部门（或抽取招标代理机构）编制招标文件；

（四）报送招标文件至市工信部门、市发改部门审核；

（五）按财政投资信息化项目规定抽取评标专家。

第二十二条市政府采购部门对《采购项目申报表》进行审核；

监督开标前抽取评标专家及专家评标过程（按信息化专家抽取办法执行、谁建库谁监督抽取管理原则）。

第二十三条市发改部门对政府采购项目进行备案；

对招标文件合规性进行审查（审核评标原则及评标办法、采购内容及采购方式等是否符合《政府采购法》相关规定）；

对招标采购交易进行监督管理。

第二十四条市工信部门对招标文件中项目建设内容是否符合全市信息化发展规划及信息共享要求，项目中标单位是否向项目业主单位无偿提供项目系统（平台）源代码、软件安装程序、软件安装维护手册等内容进行审核，并函告项目业主单位。

第二十五条市公共资源交易部门受理项目业主单位招投标全流程。包括：接受采购人委托编写招标文件；

组织抽取评标专家；

辅助现场开标、专家评标、现场宣布评标结果；

发布中标公告（甘肃省政府采购网，嘉峪关公共资源交易中心网）、通知中标单位领取中标通知书。

第六章项目监管

第二十六条项目业主单位须编制项目建设方案，方案中要对项目各项建设内容进行详细论述，并通过项目业主单位交由市工信部门组织专家进行评审。评审通过的建设方案，由市工信部门向项目业主单位出具《关于同意进行***财政投资信息化项目实施的通知》。项目中标单位按照项目建设方案内容编制施工方案，并组织项目建设。

第二十七条项目业主单位新建非涉密业务系统原则上利用市级大数据中心进行建设，国家法律法规、部门规章、地方政府规章以及其他文件有明确规定的除外。新建非涉密业务系统须无偿向市级大数据中心提供数据接口。

第二十八条信息化建设项目有关信息技术产品和服务的采购，应当按照政府采购的法律、法规及相关规定执行，并遵从优先购买、使用国产信息化产品和服务的原则。

第二十九条项目业主单位与项目中标单位签订的合同或协议中，必须明确“项目中标单位无偿向项目业主单位提供项目系统（平台）源代码、软件安装程序及软件安装维护手册”的内容。

第三十条小型项目和中型项目鼓励实行信息系统监理制，大型项目必须实行监理制。监理单位应先于承建单位介入项目，没有确定监理单位的大型项目不得开始施工。

第三十一条项目监理单位应具备国家相关部门颁布的信息系统工程监理相应资质证书，同一项目的承建单位和监理单位须相互独立。

第三十二条项目业主单位应与咨询设计、承建、监理、评测等相关单位签订合同，落实相关工作责任制，确保项目严格按照已批复的可行性研究报告及建设方案建设,使工程质量符合相关标准。

第七章项目验收

第三十三条项目中期评估及验收由项目业主单位申请，由市工信部门组织信息化专家进行中期评估和验收。

第三十四条中型项目和大型项目必须进行中期评估，未经过中期评估的不予验收。中期评估必须提供《项目中期评估报告》，内容包括项目概述（起止时间，建设内容、经费等）、本阶段建设内容和存在问题、对本阶段进度的评价、下阶段工作的计划等。同时提供相关证明材料。

第三十五条项目业主单位原则上在项目稳定试运行3个月后、6个月内，向市工信部门书面提出竣工验收申请。

第三十六条项目应由具备相应检测资质的第三方机构，开展信息系统（信息安全、性能）相关评测。

第三十七条项目验收应提供如下材料：

（一）业主单位提交的项目竣工验收申请报告。

（二）业主单位提交项目立项文件、招标文件、建设方案及合同等相关材料。

（三）承建单位提交项目施工方案、第三方测评报告（信息安全、性能）、用户报告、试运行报告、竣工报告、售后服务协议、项目系统（平台）源代码、软件安装程序、软件安装维护手册等相关材料。

（四）大型项目需提交项目监理总结报告。

第三十八条验收标准原则如下：

（一）检查建设规范。主要检查项目建设内容和其他指标是否按照立项文件、招标文件、合同书等有关文件约定建成。

（二）检查施工情况。主要检查网络系统、应用系统、信息资源、安全系统的施工质量是否达到设计要求。

（三）检查规定标准执行情况。主要检查项目建设和管理是否符合有关政策规定和建设标准。

（四）检查信息共享情况。主要检查项目信息资源是否纳入市级大数据中心交换共享平台。

（五）检查档案资料。主要检查项目立项、经费、合同、招投标文件、实施方案、监理报告（大型项目）、测评报告、项目系统（平台）源代码、软件安装程序、软件安装维护手册、培训记录、售后服务协议等档案资料是否齐全、完备。

（六）检查功能。对应用系统的功能完整性、正确性、稳定性、安全性进行审查和评价，是否达到设计要求。

第三十九条项目验收结论。项目验收专家组应给出“验收通过”或“验收不通过”的结论。

（一）验收通过标准。指完成合同规定及方案设计要求，同时满足以下条件：（1）完成合同和建设方案规定的建设内容，验收文档齐全；

（2）经费使用合理；

（3）技术指标达到设计要求；

（4）系统运行安全、稳定；

（5）建设过程符合国家有关规定。

（二）项目有下列情况之一，验收不通过，不得交付使用。（1）合同和建设方案约定的功能未完成，验收文档不齐全；

（2）技术指标未达到设计要求；

（3）施工不符合国家或地方相关标准要求；

（4）项目运行不稳定或稳定试运行不足3个月；

（5）变更建设目标和建设内容超过10%；

（6）项目实施过程中出现重大问题，未能解决和做出说明，或存在纠纷尚未解决的。

第四十条未竣工验收或验收不通过的项目，项目资金余款暂缓支付，并不得交付使用。对于验收不通过的项目，项目业主单位应按整改意见及时整改，经整改完善后可再提出竣工验收申请，直至项目竣工验收合格后方可正式投入使用。

第四十一条财政投资信息化项目验收后的运营维护应当遵循节约、方便、本地化的原则。

第八章专家抽取

第四十二条微型项目验收，由市工信部门从嘉峪关市信息化专家库抽取3至5名专家进行。

第四十三条小型项目评审、验收，由市工信部门从嘉峪关市信息化专家库抽取3至5名专家进行，原则上为同一批专家。

第四十四条中型项目和大型项目评审、中期评估和验收，由市工信部门从嘉峪关市信息化专家库抽取5至9名专家进行，原则上为同一批专家。

第九章附则

第四十五条本细则未提及的涉密财政投资信息化项目管理程序按照相关保密要求执行。

第四十六条本细则由嘉峪关市政府负责解释。

第四十七条本细则自发布之日起开始施行，有效期5年。

信息化项目实施管理 篇2

1 企业信息化项目管理的要点

1.1 明确项目目标

明确项目管理目标对于企业信息化建设有着决定性意义。当前的企业信息化建设需要适应当前的经济形势,满足市场需求。企业信息化建设项目管理当中,需要对工作效率的提升、成本投入等内容进行具体量化,使项目各方对项目目标予以准确的理解和掌握,对项目启动有着积极影响,制定明确的项目验收标准,使信息化项目的实施更加平稳有序,为企业信息化项目的实施创造良好的开端。

1.2 适应需求变更

在企业信息化项目实施的过程中,需要根据相应的规划设计来执行,有着明确的技术规范。项目管理工作要面对的问题就是不断变更的项目需求,随之而来的变化就是项目的运行程序、进度、费用都会受影响,这种影响需要采取有效的措施予以缓解。因此,企业信息化项目需要根据项目需求的变更做出适应性调整,以保证项目实施工作有条不紊的进行下去,同时能有效满足项目的基本需求。与此同时,信息化项目的有效实施要满足技术性的要求,对人力。时间、资源等影响因素进行综合考虑,深入细节,保证项目实施的稳定性,对项目管理的有效性有着决定性作用。

1.3 项目实施过程与管理过程的有效融合

项目管理工作要对项目实施的要点一一掌握和了解,并根据项目实施的实际情况,合理设计管理方案,以更加有效地进行干预和控制。信息化项目是企业经营决策当中的一部分,而项目管理面则是企业信息化管理工作的重要内容,项目实施与项目管理是有机的整体,二者之间的有效融合,以充分发挥项目管理的职能和优势,对企业信息化项目的有着积极影响。

2 企业信息化项目管理的创新思路

2.1建立完善的信息化项目管理体系

随着企业信息化建设的深入进行,充分利用信息化技术手段,建立完善的信息化项目管理体系,为企业信息化项目实施创造有利条件。满足新形势下企业信息化的要求,并根据市场环境的变化而做出调整。在进行项目实施的过程中,加强项目的目标控制、变更控制、实施控制,充分发挥项目管理的重要职能,推动企业信息化项目的有效实施,对于企业发展具有重要意义。

2.2 目标控制

明确项目目标是项目管理的要点,加强目标控制,针对目标的计划、实施、检查和处理等方面进行综合考量,有序的执行项目目标控制。第一,确定项目目标,并予以合理地分解,进行资源分配,该部分为计划;其次,按照项目计划执行相应目标;第三,对照项目目标、执行情况严格检查;最后,有效进行目标处理,从中总结经验,对不满足目标负反馈信息的情况,则需要对目标计划进行合理调整,优化资源配置,对该目标控制的不合理环节进行修正和改进。通过目标控制,有效降低后期的项目实施风险,对项目的顺利实施打下良好基础。

2.3 需求变更控制

项目管理工作所面对项目需求变更的问题,需要采取需求变更控制策略系统需求、功能优化、界面优化、系统错误等项目管理问题,对其中存在的项目变更需求进行有效的平衡控制。由相关业务部门予以确认,了解需求变更的具体情况。相关部门对一般性的系统错误只需要进行业务组核实。项目的不同需求冲突及需求反复需要进行层层审定,以避免项目成本增加以及项目目标的偏离,为项目实施把握明确方向。

2.4 项目实施控制

合理资源分配,调整项目目标严格的予以检查核定,加强项目参与人员的沟通与交流,为信息化项目有序实施予以把握。从项目范围、时间、成本等因素进行考虑,平衡和项目需求、规范项目范围,保持项目的初始目标,促进项目质量、成本、时间的平衡,达成目标控制、需求变更控制的目标,以更加有效地进行项目实施控制,保证信息化项目的有序进行。

3 结语

信息化项目实施管理 篇3

【关键词】信息化；企业管理；项目管理

一、引言

在信息化时代，项目管理已经成为现代企业综合管理领域极为重要的一个内容，现代企业管理制度的发展要求企业能够按照一定的组织要求以及具体的实施细则对企业进行项目管理工作，通过项目管理来有效提升企业的经济效益。项目管理本身并不固定，会结合企业的发展而发展。特别是在信息化时代，项目管理也开始向科学化、规范化以及现代化方向发展。信息化能够给企业的项目管理带来更多时代性的内容。现代企业的管理团队必须紧密结合信息化的发展趋势来实施项目管理，进而不断提升企业项目管理的信息化水平。

二、企业实施信息化项目管理的前提分析

随着信息技术、计算机技术的迅速发展，企业的生产和管理都因此受到了极大的影响，尤其是能够为企业的生产和经营管理的革新带来显著的推动力。在信息化时代，企业的生产过程开始逐渐摆脱手工方式，开始向机械化方向发展。企业的经营理念开始摆脱过去的小富即安的传统观念，而是不断提升自身的规模化，进而参与到国际的竞争。应用信息化的项目管理可有效促进企业项目管理的信息化水平和网络化水平的提升。在科学技术快速发展，信息化技术开始渗透到社会的各个领域，企业的综合实力不仅可以通过资金以及专利技术来反映，同时知识结构、人才储备以及信息化水平都是衡量企业的综合实力的重要参数。现代企业只有科学合理地应用网络技术，基于现代化的管理模式对企业的资金流、信息流以及物流进行管理，并使之符合信息化管理要求，才能有效提升企业的资源配置的科学性，有助于促进企业核心竞争力的提升。

当前一些知名的跨国公司在项目管理领域在实施信息化管理方面有着丰富的经验，我国的一些集团性企业也开始在运用信息化管理，对于那些很多中小企业而言，实施信息化的项目管理对于企业的要求相对严格，可是从未来的发展来看，实施信息化项目管理已经成为必然趋势。对于一些中小企业来说，实施信息化项目管理不仅需要管理模式以及管理理念进行变革，还需要全体员工、技术部门以及管理阶层都要积极参与，同心协力才能够有效提升企业的信息化程度。另外，信息化项目管理的实施对于企业的技术水平、员工的知识结构、业务素质和资金状况也存在着较高的要求，企业还要具备良好的内部控制能力，确保企业的决策可以被正确实施。

三、企业项目管理信息化实施所存在着的问题

（一）对信息化的认识不到位

很多企业的领导对于企业的信息化认识相对狭隘，认为只需要使用计算机，构建一个局域网就是完成了信息化的升级。事实上，企业的信息化不仅是计算机网络以及软件开发，更为重要的是要构建一种新型的管理体制以及相应的业务流程，需要从制度层面来进行顶层设计。但是现在很多企业的领导并没有认识到这一点，在推动信息化建设方面力度不够，这导致很多企业的信息化水平相对较低。

（二）员工知识结构相对较差

现代企业的项目管理信息化从本质上来说，就是实现员工结构的信息化。实际上企业项目管理信息化的实施，对于员工的整体知识结构还是相对较高。根据马克思主义政治经济学原理，就是机器会对工人产生排挤效应，而这点同样在信息化时代被证实，信息技术也会从不同程度对工人进行排挤。假设在现代企业，员工不能够根据信息化的管理模式来进行工作，那么必然会被时代所淘汰。但是根据调查显示，现在我国很多企业的技术员工和普通员工的比重仅为3∶7，从这个比例来看，很多员工的知识结构并不能够满足信息化建设的需求。也就是说，现代企业需要积极引入更多的技术人员，提升员工的知识素养，这样才能够更好的发挥出项目管理信息化的优势。

（三）企业标准化以及基础工作不满足信息化发展要求

在整理管理资源以及技术信息时，必须要做到规范化，并逐渐形成集成的系统。这时必然会涉及到企业的诸多岗位的具体责任以及权利。那么此时就需要对企业的整个工作流程进行优化，尤其是不同岗位之间的流程要进行优化。但是这些基础性的工作以及标准化工作很多企业并没有系统的建设，这就导致信息化项目管理难以对企业的整个流程进行优化，发挥不了信息化管理的优势。

四、企业实施项目管理信息化需要注意的问题及对策

（一）需要注意的问题分析

企业在实施信息化项目管理时需要注意的问题主要有以下三点：

第一，提升信息处理效果。应用信息技术具有辩证特性。当信息技术被应用至项目管理领域，那么管理人员的工作效率必然会提升，可有效降低人力成本。但是另一方面，随着信息化技术的应用，企业的内部控制体系会面临重组，传统的内控管理模式主要是对企业员工的控制，可是信息化管理模式，除了控制员工之外，还需要控制技术。之所以要加强技术的控制，就是为了防范企业的员工利用相关的技术进行造假或者欺骗，因此这就需要项目管理人员应用更加复杂的控制措施以及控制方法，从而有效提升企业的内部控制效果。在信息化时代，企业实施内控的关键点就在于信息控制，管理人员需要加强对信息资源的筛选和控制，消除虚假信息，提升真实信息的快速高效的传播。

第二，提升共享效果。企業之所以实施信息项目管理，其核心就是为了促进企业的信息共享，能够让企业将其相应成本，只需要通过显示器、计算机等工具就能够进行信息处理，比如据此可以进行资金流转、交易以及生产调度等。通过这个信息化系统也能够有效的提升企业的内控能力，当然对于企业内控管理也提出更多要求。

第三，提升信息保密效果。在信息化时代，企业的各种数据和信息资源都是重要的财富。但是这些信息资料很容易被一些不法分子盗窃，因此现代企业的技术员工表必须要提升自身的保密意识，加强信息保密技术来提升企业的信息资料的安全性。

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（二）项目管理信息化的具体实施

现代企业实施信息化的项目管理，可以从下面四个方面来进行：

第一，革新企业传统的项目管理模式及理念。为了更好的推动企业项目管理的信息化以及网络化和数字化，就需要加强项目管理体制的改革。首先，积极在企业内部创建项目管理文化，尤其要注重企业战略发展等方面的宣传，然后在此基础上，细分相应的管理部门，并对具体岗位的工作内容进行明确。这样就能够让每一位员工都能够准确把握自身的工作任务以及范围，这样才能够更好的推动项目管理的有序进行。然后就是要加强民主制度的建设，要充分激发员工的主人翁精神，给予项目员工相应的发言权，充分调动基层员工积极参与项目管理的主动性和积极性。最后还需要不断完善项目工作人员的晋升制度，結合企业的具体行政职位来设置对应的项目管理职位，这样不仅可以解决技术研发人员晋升困难的问题，同时也能够稳定技术人员队伍，这可以有效提升企业的研发能力。

第二，加强风险管理。随着信息化技术的发展，企业信息的来源不仅复杂，而且多变，这就致使企业在信息化项目管理实施中会面临很多不确定的问题，也就是说，企业在项目管理时，可能会面临各种各样的风险，这就需要企业不断加强企业的风险管理。而且在信息化时代，企业无论是从风险感知的捕捉还是风险的应对意识都需要不断提升，这样才能够更好的应对风险，进而促进企业的可持续发展。

第三，提升项目管理人员的信息化能力。想要实施好项目管理的信息化，就需要不断提升员工的信息化管理意识。而且大量事实证明，信息化可以有效优化企业资源的配置，提升企业投资效益的提升，尽可能的减少浪费以及损失，可以有效提升企业管理的水平，也是企业可持续发展的必然之选。在进行项目管理时，可以使用信息化管理系统对文件资料进行集中管理，并运用信息技术对项目进行质量、过程以及进度和投资控制等。这也能够让诸多参与方或者是企业领导能够更加正确的认识信息化工作的重要性。

第四，优化项目管理信息化的外部工作环境。在推动项目管理信息化时，首先要对外部环境进行优化，这是实施项目管理信息化的重要基础。当前互联网普及率开始提升，但是带宽以及网速却成为很多企业实施信息化的重要瓶颈，对此政府应该加强网络基础设施的建设力度，为企业的信息化管理提供重要的基础保障。

五、结语

总而言之，信息化建设会涉及到诸多领域，属于一种综合性的系统集成项目，想要提升企业的信息化管理水平，就必须要采用科学的项目管理方法，切入企业项目管理的核心，这样才能够有效提升项目管理信息化实施的成功率，并促进企业信息化的发展。

参考文献

[1]周宇光.项目管理信息化框架和模型研究[J].施工技术，2012，（4）.

[2]王飞，卓赟.浅论项目管理在现代企业发展中的作用[J].水电站设计，2014，（1）.

作者简介：张巍巍（1986-），女，山东文登人，中国人民大学在职研究生，研究方向：企业管理（项目管理方向）。

工程项目信息化上线实施办法 篇4

第一章 总则

第一条 按照《项目信息化建设主题年活动实施方案》要求，为推进企业精细化管理、提升工程项目管理水平、促进项目综合管理信息系统的顺利运行，进而达成“特级资质信息化考评”要求，特制订本《办法》。

第二条 本《办法》适用于集团公司下属所有纳入信息化上线范围的项目部。

第二章 工程项目信息化建设原则

第三条 工程合同造价3000万及以上、且位于主城区范围内的工程项目，均应作为信息化上线项目纳入管理。

第四条 考虑到项目管理能力与信息化建设考评要求的差距，综合项目管理系统的信息化上线工作拟采用“职能管理信息自主录入”与“成本管理信息集中录入”相结合的模式开展。

第五条 项目部应无条件接受公司信息化监督、管理和控制，在施工过程中运用综合项目管理信息系统，及时完成与信息化相关的施工数据的收集、填报、上报等工作；因信息化工作产生的一切费用均由项目部承担。

第六条 项目部拒不接受信息化管理、或阻碍综合项目管理信息系统推广实施的，对责任项目部加收工程造价0.25%的管理费用作为处罚。

第三章 信息化建设职责

第七条 项目部相关岗位人员，应根据考评要求及数据收集模板完成施工过程真实数据的记录、整理、填报、上报，以及相关附件的收集、扫描、传递。

（一）项目经理、执行经理负责项目信息化上线工作的推动、监督；

（二）技术负责人负责技术管理、进度管理、产值管理等数据的信息化上线工作；

（三）安全员负责安全管理、设备管理等数据的信息化上线工作；

（四）质检员负责质量管理、计量器具等数据的信息化上线工作；

（五）施工员负责材料使用部位、月进度、月产值、月形象进度等数据的信息化上线工作；

（六）造价员负责工程施工图预算、业主合同计量结算、分包合同结算等数据的信息化上线工作；

（七）材料员负责材料出入库、周材租赁、设备租赁、物资购销合同结算、周材租赁合同结算、设备租赁合同结算、其它合同结算等数据的信息化上线工作；

（八）财务员负责管理人员工资、项目收款、项目付款、业主合同计量结算、分包合同结算、物资购销合同结算、周材租赁合同结算、设备租赁合同结算、其它合同结算等数据的信息化上线工作；

（九）资料员负责竣工管理等数据的信息化上线工作。

第八条 集团公司各职能部门，依据信息数据的不同类别性质，分别承担数据收集、整理、检查、录入、监督、指导等信息化建设工作。非成本管理类的信息数据，由相应职能部门负责收集、整理、检查、录入，信息部进行监督、指导。成本管理类的信息数据，由相应职能部门负责收集、传递，由信息部负责整理、检查、录入、监督。

（一）市场拓展部负责投标信息等资料收集、整理、录入、检查；

（二）行政管理部负责业主合同、项目立项、项目责任状等资料收集、整理、录入、检查；

（三）安全管理部负责安全管理、设备管理等数据收集、监督、整理、检查、录入；

（四）企业技术中心负责技术管理、计量器具管理、竣工管理等数据收集、监督、整理、检查、录入；

（五）工程管理部（质量）负责质量管理、进度管理、产值管理等数据收集、监督、整理、检查、录入；

（六）工程管理部（物资）负责供应商管理、招标管理、分包合同、物资购销合同、周材租赁合同、设备租赁合同、其它合同、材料出入库、周材租赁、设备租赁等数据收集、监督、整理、检查、录入；

（七）财务管理部负责资金支付计划、项目收款、项目付款等数据收集、监督、整理、检查、录入，业主合同计量结算、分包合同结算、物资购销合同结算、周材租赁合同结算、设备租赁合同结算、其它合同结算等资料收集、监督、整理、检查、传递；

（八）信息化部负责对集团公司信息化上线工作进行培训、指导、监督，对项目预算资料、预算成本、计划成本、实际成本、材料出入库、周材租赁、设备租赁、业主合同计量结算、分包合同结算、物资购销合同结算、周材租赁合同结算、设备租赁合同结算、其它合同结算等数据信息进行收集、监督、整理、检查、录入。

第四章 信息化上线项目基础数据要求

第九条 工程开工前，项目部应按人力资源部要求上报管理人员名单，并提供管理人员基本人事信息。

第十条 工程开工前，项目部应按要求提交工程施工图总预算（特殊原因不能提交的需书面说明）。

第十一条 工程开工前，项目部应按要求提交工程总进度计划。

第十二条 项目部需按月提供管理人员工资清册、人员异动信息。

第十三条 项目部应将施工组织设计、施工方案、技术方案交底、计量器具等资料上报企业技术中心。

第十四条 项目部应在每月10日前，将上月的实际进度、产值、形象进度及次月的进度计划、产值计划上报公司工程管理部（质量）。

第十五条 项目部应将安全技术交底、安全培训教育、项目危险源管理、重要环境因素管理、特种设备操作人员管理等资料上报公司安全管理部。

第十六条 项目部应在每月10日前，将上月的安全检查记录、安全隐患报告记录、外部安全检查记录、安全整改、安全事故报告、安全事故处理和设备管理（维护、维修、保养）记录等资料及次月的安全检查计划、安全投入管理等资料上报公司安全管理部。

第十七条 项目部应在每月10日前，将上月的质量检测记录、质量问题记录、质量整改、质量问题处理及质量问题验收等资料及次月的质量检查计划上报公司工程管理部（质量）。

第十八条 项目部应在每月10日前，将上月的材料出入库、材料复检等资料及次月的材料采购计划上报公司工程管理部（物资）。

第十九条 在施工过程中，项目部应及时签订劳务分包、材料采购、周材/设备租赁等合同，并将合同资料在签订后交公司工程管理部（物资）。

第二十条 项目部应在每月10日前，将上月的业主合同计量结算、分包合同结算、物资购销合同结算、周材租赁合同结算、设备租赁合同结算、其他合同结算等资料交公司财务管理部。

第二十一条 项目部应将建工程施工过程中的工程资料（即竣工资料）上报公司企业技术中心。

第二十二条 项目部各岗位负责人，应积极配合公司职能部门完成综合管理系统中各模块的资料收集及录入工作，保证数据逻辑合理且符合业务部门要求，数据录入须符合要求；对于不符合要求的，应根据公司下发的整改要求及时改正。

第二十三条 若项目部未能按上述要求做好信息化上线相关资料的记录、收集、扫描、整理、填报、上报、传递等工作，包括未按时提交或提交的数据不符合要求，公司将对项目部进行处罚，具体处罚措施如下：

（一）每月由财务管理部、工程管理部（物资）、工程管理部（质量）、安全管理部、企业技术中心对项目上报的数据分部门进行考核，对不上报或上报的数据不满足要求的项目部，按每部门数据1000元/月的标准进行处罚。

（二）项目部次月可对上月数据进行补报，补报数据符合要求可返还上月罚款，每补齐一部门所需数据，返还1000元。

（三）项目部若连续三个月不上报数据或上报数据不满足要求，则相应的罚款不再返还。

第五章 附则

第二十四条 本《办法》由集团公司信息化部负责解释。

项目实施经理的岗位职责信息 篇5

1、负责数字化校园软件项目的管理与协调，指导项目团队开展项目实施工作;

2、担任综合项目策划、需求调研及分析、实施推进等关键角色;

3、负责与用户保持良好的合作，确保项目进度与质量;

4、负责撰写项目实施方案、工作报告等相关文档;

5、负责项目验收及配合销售人员做好项目收款;

任职要求：

1、计算机相关专业，两年以上软件开发或实施工作经验，参与过具体项目管理实施经历;

2、 熟悉TOMCAT配置，windows server、Linux(redhat，centos)等操作系统，能够进行安装、维护;

3、 熟悉主流数据库(SQL sever 、Oracle10G 11G 、mysql)其中至少一种安装部署，备份、恢复;

4、整理共性管理方法、流程、制度，能进行优化并有一定创新意识;

5、有高校软件或行业开发或实施经验者优先;

6、有项目经理证书优先考虑;

信息化项目实施管理 篇6

项目自2012年实施以来，在方便大多数市民的同时，也努力达到了使本地1万多户中小企业能参与到互联网商务、共享信息化成果的局面。

首先，从解决人才就业和企业招聘方面来说，针对企业主招工难的情况，项目内容中的本地人才库截至2012年年底已经汇集5万条有效信息，涉及100多个工种及专业。受此功能获益的中小企业已达600余家，数万人才可以免费享受就业信息查询服务。可以说，本项目利用信息化手段已经智慧地解决了这个问题。另外，在2012年全，项目共计为本地中小企业开展信息化建设提供专家咨询、厂商推荐、案例分析、经验介绍、技术交流达到业务量300次以上，以ASP方式为中小企业提供客户服务系统、远程办公系统、进销存管理系统等中小企业急需的信息管理系统咨询和解决多次。

信息化项目实施管理 篇7

按照关键因素分析法的定义和执行原则, 结合ERP项目实施过程中的风险和中国企业实ERP项目所存在的问题, 通过分析中国企业ERP实施的案例和ERP项目的实施, 给出成功实施ERP建议, 规避风险。

ERP管理思想和实施步骤

ERP是现代管理思想的产物, 它将许多先进的管理, 如敏捷制造、精益生产、供应链管理、全面质量管理等体现在ERP软件系统中, 成为崭新的现代制造企业的管理手段。ERP这种反映现代管理思想的软件系统的实施, 必然要求有相应的管理组织和方法与之相适应。因此, ERP与业务流程重组的结合是必然趋势。企业实施ERP的过程, 实际上也就是其流程及功能再造的过程, 是一个全面提升管理水平的过程。

1 ERP的主要管理思想

1.1 集中统一的管理

ERP, 实行的是高度集中的统一管理体制, 无论是财务、技术管理, 还是生产、供应、销售等的管理, 都体现了各自统一的表现形式、统一的管理内涵和思想。其实施的目的是使企业的高层领导能更科学、快速、准确地决策, 以适应多变的市场环境。

1.2 面向流程的管理

ERP打破了企业传统的直线职能制, 实行面向流程的、扁平化的体系结构。其按专业分工建立制造、质量、财务、设备、人力资源等管理流程, 并按各流程要求设立管理点和信息采集、处理及储存单元, 减少了原管理体制的职能重叠和人为的管理壁垒, 提高了工作和管理效率。

1.3 以客户为中心的管理

实施ERP, 更多的是为了满足客户多样化的需求, ERP软件一方面为企业提供了快速、准确的报价系统, 使企业能够按照客户的要求实行多品种、小批量的准时生产;另一方面其集成了企业内部的信息及管理, 能够为客户提供更优良的服务, 保证产品质量的稳定可靠, 减少资金占用和交货期。

1.4 支持供应链的管理

实施ERP, 可以把企业的生产过程、库存系统、用户和供应商产生的信息合并在一起, 从一个整体的视角来展示产品制造过程的各种影响因素, 把供应商、制造商、分销商、零售商, 直到最终用户连成一个整体, 形成供应链;从而有效地分配各类资源, 最大限度地提高效率、减少工作周期。

1.5 实行创造型的目标管理

实施ERP, 可以使企业的管理从单目标发展到多目标和功能目标。且其目标是一个随市场需求个性化而动态调整、便于控制的目标体系。由于目标弹性、多向, 又使员工具有较大的思考和行为空间, 而创造性地工作。因而, ERP实行的是创造型的目标管理。

2 ERP的实施目标

(1) 实现物流、资金流、信息流一体化, 使管理全面上水平。

(2) 实现对客户需求的快速响应;及时、快速的配送。

(3) 实现有效的库存控制, 减少资金占用, 提高资金周转率。

(4) 实现全过程质量管理, 使产品质量不断改进。

(5) 实现设备预知维修, 提高设备利用率。

(6) 实现过程成本核算及成本预算。

3 ERP的实施步骤或阶段

ERP的实施步骤分为四个阶段, 即项目定位阶段、流程设计阶段、系统配置阶段和系统上线阶段。这是四个基本阶段, 既相互联系, 又互相影响。

具体实施

3.1 明确的战略目标和对ERP的认识

许多企业认为ERP属于IT (InformationTechnology) 范畴, 顺理成章的把项目交给了企业内部的“信息办”和“信息中心”按照IT项目的程序办, 就如同网络信息化建设一样。因而, 实施过程中都过于强调了实施队伍中的计算机专业能力二忽略了其管理和生产运作知识。

3.2 高层领导的支持

ERP实施首先要解决“人和”问题。ERP业界著名专家陈启申先生指出, “‘一把手坚决要上, 二把手坚决反对, 三把手表决支持, 四把手观望态度’, 这样的ERP项目没有不失败的”。

3.3 企业是否需要BPR (业务流程重组)

根据目前业界的实施ERP成功案例分析, 千万不能事先假定“软件中的流程和管理模式就一定是先进的”, 也不能认为“一切要以用户为中心, 要忠实于用户现有的流程”, 所以我们说, ERP软件和企业现有业务流程应该“互相适应”。

3.4 软件选择

企业在决定导入ERP之前, 必须有一些心里准备, 不能执著于固有的作业流程, 因为没有所谓“完美”的导入, 不切实际的想法要去除掉, 否则成功是不可能的。“成功的定义并非完美, 因为没有办法让系统完美, 但是企业可以先定义出上线目标, 定义出一些绩效指标, 若达成了这些目标, 即可视为成功的导入。”

3.5 优秀项目管理

必须从大处着眼, 从要处着手, 做整体的规划, 分阶段执行。大多数企业由于开始没有充分认识到ERP项目的意义和艰巨性, 只是投入少数人员且大部分是IT人员组成项目小组。使得项目小组在实施中面临极大的压力, 而且造成ERP项目不正确的现象。

3.6 咨询公司深度了解

企业与咨询方的密切合作和互相理解。任何把ERP当作是咨询方的项目都会导致不成功。原因是咨询方不可能对企业有深刻的了解, 也不可能为企业做决策和技术支持以及知识传递。企业只有把ERP项目真正当作自己的项目, 才能充分发挥咨询方的作用和实现自己管理变革的目标。

3.7 用户培训

使用ERP系统将在很大程度上改变员工现有的操作方式或流程。如果在系统投入使用前不对用户进行充分的培训和必要的考核, 将直接导致大量操作错误。

3.8 数据的完备性和完整性

认真进行数据的准备。ERP系统的运行依赖数据的准确、及时、和完备。可以说数据准备工作是整个实施过程中头绪最多、工作量最大、耗时最长、涉及面广、最容易犯错误且错误代价极大的一项工作。

3.9 风险规避

ERP实施将会给企业带来巨大的经济效益, 也会带来诸如企业外部风险 (环境风险) , 企业内部风险 (软件风险、实施风险、管理变革风险) , 决策信息风险。对于企业必须从ERP系统选型开始到系统上线实施的全过程中存在的各种风险有系统性地认识。

3.1 0 ERP实施成功关键因素总结

ERP实施的失败率很高, 在信息系统实施方面, 已经有不少学者对实施的失败原因进行分析, 如缺乏内部经验、员工保持力低下、跟不上技术变革等。而且与各个部门开放的信息系统、局部部门使用的信息系统不同, 系统的复杂性和集成性, 决定了ERP系统的实施必然是一个需要多方合作、共同努力才能获得成功的项目。

总结

总之, 企业实施ERP是一项系统工程, 需要综合考虑各种相关因素, 切不可盲从。

摘要：实施ERP与企业业务流程重组的结合是必然趋势;概述了ERP的管理思想、实施目标和实施步骤;提出了选择ERP软件的标准和项目实施过程中应注意的问题。

关键词：信息化,ERP (企业资源计划) ,BPR (业务流程重组)

参考文献

[1]杨效勇, 谢学钧.实施ERP提高企业核心竞争力[M].天津:天津大学出版社, 2003.

[2]玛丽·萨姆纳 (MarySumner) 著, 张玉婷, 杨晓云译.ERP-企业资源计划[M].北京:中国人民大学出版社.

[3]闪四清.ERP系统原理与实施[M].北京:清华大学出版社, 2008.

土地整治项目实施管理探析 篇8

【关键词】土地整治；项目；实施；管理；特点

土地整治项目在城市建设和发展的过程中占据着十分重要的位置，该项目在执行的过程中需要有非常高的投资，在工程完成之后也会产生非常可观的经济效益，在工作中，工作人员一定要采取有效的措施做好管理工作，同时在土地治理的过程中，一定要充分的考虑到当地的实际环境和整体的发展方向，土地整治工作可以使得绿化的效果更好，同时对维持生态平衡也有着非常积极的作用。

1.土地整治项目实施管理的特点

（1）土地整治项目的规模有大有效，这一工作通常都是在一个不开放的环境当中完成的，土地整治项目如果对其内部环境进行控制，要比其在外部环境控制效果更好，在工程建设的过程中所涉及到的内容也比较杂，工程系统性不强，所以也给施工人员造成了不少的困扰，所以为了保证工程建设中不出现问题，必须要重视监督的水平，只有这样，才能更好的保证工程不出现安全问题。

（2）土地整治工程中，单个工程的数量相对比较多，所以在管理的过程中也存在着比较大的难度，单个工程项目在实施的过程中规模并不是很大，但是它却具备着非常强的综合性，项目之间是相互影响的，所以必须要做好协调工作，只有这样，才能更好的体现出其效果。

（3）土地整治中内容是非常宽泛的，不同的内容之间也需要做好协调工作，土地整治项目中涉及到很多主体的利益，同时它对我国农业的健康发展也产生了非常大的影响，在施工的过程中需要做好水电工程协调的工作，但是土地整治项目也会受到外界的影响，协调各个因素还存在着不小的障碍。

（4）土地整治有着比较强的季节性，因为施工的过程是开放式的，所以在施工的过程中会受到气候等很多自然因素的影响，在农田作业的过程中，为了更好的保证农作物的正常丰收，不能在农忙的时间进行，此外还要在这一过程中合理的规划施工方案。

2.土地整治项目实施管理中常见的问题

2.1土地整治项目的规划缺乏科学性

在很多地区的土地整治活动中，都没有将规划和准备工作当成是重要的工作内容，此外还没有严格的按照设计去执行，在实施的过程中很多制度都没有得到充分的贯彻和落实，规划不具备较强的综合性，土地整治在实际的运行中需要对当地的多项工程予以协调，但是却存在着规划和实际的操作不完全一致的情况，没有对全区域整体进行建设和规划，有的只是对片区进行了适当的规划，并没有对整个区域进行整体的规划，不具有严谨性。

2.2实施管理不规范

一些地区的指挥部在工作中不能充分的发挥自身的作用和职能，在实际的工作中也没有固定的工作人员，在职责和分工上也不是十分的清晰，只有国土资源部门一家接手相关的事宜，一些地区对设计、施工和监理单位都不能严格的管理，还有一些地区对中介机构的依赖度过高，中标单位自身的资质是没有问题的，但是在施工的过程中所任用的施工人员水平并不是很高，进场施工的时候和承诺书上的内容并不一致，对设计队伍不能严格的控制和约束，而一些监理单位也不能很好的发挥其应有的作用。

2.3资金、资料管理不规范

财政滞留资金，财务管理不规范，存在挤占、截留挪用资金、白条报账、大额现金支付、超预算支出等问题。档案资料不齐全、不完整。二是档案记录前后矛盾、相互矛盾。三是档案资料管理混乱。有的现场监理人员技术结构单一，大多是房屋建筑方面的监理员，没有配备懂测量、水利、道路、施工管理方面的监理员，导致工程监理施工指导乏力；有的人员素质不高，责任心不强，不能独立履行监理职责。

3.做好土地整治项目实施管理的几点措施

（1）强化组织领导组织领导的核心是充分发挥指挥部指挥协调效能，这就要求指挥部充分發挥发动机和方向盘的引领带动和协调作用，加好油、掌好舵。要使每个领导和成员单位都发挥自身潜能，相互配合，共同推进项目建设。各项目指挥部每周至少召开一次工作例会，主要领导亲自参加主持会议，听取项目进展情况，查找存在的问题，安排部署下阶段工作。

（2）规范招投标程序。招标投标活动是否坚持“三公”原则，是否严格执行招标投标程序，是确保项目工程质量的前提，项目顺利实施的先决条件。一是严把“招标文件审查关”。时间延续是否合法、条件设置是否合理、公正等等。招标投标法既是实体法又是程序法，在一个环节出现问题都有可能导致整个活动的推倒重来。二是加强开标现场指导、监督。确保程序合法、开标顺利。三是严格执行《土地整治项目标准施工招标文件》。

（3）强化监理职责。监理工程师应以合同为准则，合理平衡合同双方的权利和义务，公平地分配合同双方的责任和风险。项目质量检查和检验是监理工程师的重要工作之一，但不是唯一的。在合同执行过程中，发包人通过监理工程师对项目质量、进度、工期和各项费用支付、变更、索赔、风险、违约和争端等进行全面的管理。

（4）加强合同管理。承发包合同是招投标结果的具体体现，双方权利和义务以合同得以确认和受到法律保护，因而加强合同管理，提高合同履约率是招投标中的一个至关重要的环节。一是加强对合同签订的审查工作，防止不平等条款和违反国家法律、法规和政策的条款出现；二是要认真搞好合同调解仲裁工作，及时、合理解决合同争议和纠纷；三是建立合同履行情况考核制度，监督合同双方履约到位；四是提高质量保证金，暂押项目经理证书。

4.结语

土地整治工作在执行之前一定要充分的做好准备工作，同时在实际的施工中还要采取有效的措施提高管理的质量和水平，只有这样才能在土地整治工作中充分的发挥出其应有的价值。土地整治项目在操作中需要有非常好的专业素养，同时它也是一个综合性非常强的工作，在工作之前需要做好协调工作，保证周围居民的正常生活，只有这样，才能更好的保证我国农业的健康发展，提高我国的土地质量，从而做到增产增收。 [科]

【参考文献】

[1]鹿心社.论中国土地整理的总体方略[J].农业工程学报，2002（1）：4：19-23.

[2]刘俊，周旋，蒋艺.农民联户实施土地整治模式研究——以垫江县白家乡湖滨村为例[J].安徽农业科学，2011（30）：416-418.

项目资金使用管理实施办法 篇9

第一章 总则

第一条 本院资金来源包括政府拨付、科研立项、社会捐赠、研发收入、产业回报等，经费使用接受管委会的监督和审计。所有费用实行预算申请和决算报告制。

本院资金分为公用经费和研发建设经费。运行经费主要用于研究院日常运转开支、人员工资福利开支、市场推广开支等；建设经费主要用于公共研发平台建设、立项项目资助和产业孵化。研究院各项经费实行预算管理，按照“收支平衡、保障重点”的原则，编制经费收支预算，提交管理委员会审定后执行,其中运行经费由研究院向管委会提出预算申请，批准后由研究院自行使用。

建设经费实行项目管理制，采用“评审立项，专项资助，专款专用”的方式，各建设项目经管理委员会评审立项后，由项目负责人提出经费预算，经管理委员会审定后拨付经 费。公共研发平台建设经费由研究院提出预算提交管委会讨论审定；项目资助和产业孵化等建设经费由各项目组提出预算，提交研究院和管委会讨论审定。

第二条 本院项目包括从国家、省、市等各级政府申请立项的各类项目，本院外企事业单位委托的研发和技术服务项目，以及本院支持的入驻项目。实行项目组组长负责制。

纵向攻关和研发项目按照批准立项部门的管理文件和 本办法相关条款进行管理。

受托研发和技术服务项目按照合同约定内容和本办法相关条款进行管理。

本院入驻项目按照本办法进行管理。本院与项目组签订合作协议，负责对项目组实施考核。鼓励入驻项目在成熟时进行产业孵化（研究院以参股形式注入资金）。

第二章 入驻项目申报与立项

第三条

本院采取公告发布制度和推荐制度招标项目。申报项目要以计算机、大数据及其信息学科领域研究为重点，优先支持有产业化前景的科研项目。每季度发布一次招标公告。

第四条 项目申报人以大学教师（具备高级职称或拥有博士学位）为主，鼓励申报人联合外校优势力量进行申报，优先支持项目团队结合企业技术需求进行申报。项目申报应按要求认真填写《科研项目申请书》。

第五条 本院组建学术委员会，对申报项目进行评审，经管委会审定后予以立项。立项后，研究院将根据评审情况给予经费和场地支持。

第三章 项目资助和经费管理

第六条

入驻项目获准立项后，本院即与项目组签订合作协议。按照协议进行经费拨付，项目经费实行项目组专项核算管理。联合企业申报的项目由研究院作为主体同企业签 订合同，研究院同项目组签订合作协议的经费，列入研究院账户。

纵向攻关和研发项目、受托研发和技术服务项目，资助经费归并项目负责人所在项目组的研究院账户，实行项目单列核算管理，其经费使用按照项目委托任务书的相关条款进行管理。

第七条 项目负责人根据项目研发工作的实际需要编制经费预算，项目经费预算作为项目委托合同的组成部分。经费使用采用项目组总额包干制，专款专用，项目经费使用需经项目组负责人、研究院负责人共同审批签字，方可办理财务报销。

纵向攻关和研发项目、受托研发和技术服务项目的经费使用和报销需项目组负责人、财务审核共同签字方能批准。

项目负责人应按照项目合同及经费预算使用经费，项目经费中不得开支与项目建设或项目研发工作无关的支出。

第八条 入驻项目经费分为直接经费和间接经费。直接费用是指在项目研发过程中发生的与之直接相关的费用，主要包括设备费、材料费、测试化验加工费、燃料动力费、差旅费、劳务费和市场推广费等。其中，劳务费仅用于在项目实施过程中支付给项目组成员中没有财政工资性收入的相关人员（如在校研究生）和项目组临时聘用人员等的劳务性费用；专家咨询费不得支付给参与项目管理相关的工作人员。直接经费使用不低于总款的80%。间接费用是指项目组在组织实施项目过程中发生的无法在直接费用中列支的相关费用。间接费用使用实行总额控制，不得超过项目经费的20%。项目组成员绩效支出，一般应于项目经过阶段性验收后支取。

第九条 本院据实为项目组提供必备的工作和生活条件。本院将对项目经费使用进行监督，管委会对项目经费使用进行审计。

第四章 中期检查和项目验收

第十条 本院对纵向攻关和研发项目、受托研发和技术服务项目进行过程管理，依规进行检查和中期检查。

纵向攻关和研发项目、受托研发和技术服务项目的验收由立项部门和单位组织，本院协助。本院按照立项部门管理规定和签约单位合同约定进行验收结论使用。

第十一条 入驻项目实施周期进行到一半时，本院对入驻项目的进展情况、经费使用情况及人员考勤情况等进行中期检查，协调解决有关问题，提出改进意见或中止意见。

第十二条 入驻项目中期检查实行报告制，本院组织专家进行评审。合格者继续开展研究，拨付第二批资助经费；不合格者暂缓拨付，进行整改后再次进行评审，以决定是否继续资助。

第十三条 入驻项目研究完成后，本院组织专家验收。验收应提交验收报告、现场答辩、专利数量、市场前景分析、孵化公司数量、招引企业数量等材料。验收结果分为通过、暂缓通过和不通过三种。通过者拨付最后一批资助经费。暂缓者将进行整改，再行评审。不通过者停止后续经费拨付。

第五章 其他事项

第十四条本院要求项目组长期驻扎研究院，鼓励在地方聘用人员，项目组聘用人员工资从项目研发经费中列支。

第十五条 本院将帮助积极争取各类人才政策支持。本院鼓励项目成果产业化并适当时给予经费和政策支持。

第十六条 本院将积极帮助项目组申报国家、省、市、区等各级课题和奖项。研究院对项目组获得的院外经费收取5%管理费。

第十七条大学教师获得的本院资助项目认定请参照《校地研究院管理办法》（校发【2015】27号）执行。

第十八条 本院对以项目组为主孵化出的公司实施自然入股形式。

项目管理实施方案 篇10

一、工程实施原则

1.用户方项目小组的成员，争取参与项目的全过程

用户方成立领导亲自挂帅的项目小组，在调研、设计、编码、安装调试、测试、培训、运行、验收、售后服务等项目的各个阶段，配合系统开发方的工作，一方面可以培训自己的技术维护队伍，为系统的使用保驾护航;另一方面，在开发过程中，协调用户方和开发方的关系，保证项目的顺利进行，及时发现问题，并对项目进度和质量进行监督。

2.采用“两手抓”的方针，一手抓开发、一手抓使用

对于软件项目，之所以称为一个工程，很大程度上是因为软件项目的建设，除了技术因素外，还有很多的非技术因素需要考虑，并且必须被得到重视。衡量一个软件项目是否成功，很大程度上不是看这个软件项目采用了多么先进的技术，而是软件对用户来说是否实用，是否能够帮助用户解决许多预期的问题。国内很多软件项目的失败，很大程度上是使用抓得不够。建议在项目的试运行过程中，在抓系统维护的同时，也要狠抓系统的使用，开发方和用户方齐心协力帮助业务人员从原来的手工处理转到计算机辅助处理上来，在业务人员适应计算机辅助业务处理的过程中，尽可能早发现系统中存在的问题，从而最大可能地使系统保质保量的按时完成。

3.数据同程序同等重要

该系统的建设，数据位于首要的地位，程序的编写完成，仅仅意味着系统完成了一半，数据的收集、整理、录入，对系统的建设来说同等重要。在项目实施过程中，一定要重视系统中数据的录入工作，充分估计数据处理的难度，在系统建设之初，就将数据工作提到议事日程上来，安排相应的资金、时间等，将数据工作落到实处，只有这样才能争取系统早日达到实用化。

二、项目总体推进计划

为了有效地保证系统开发的质量，整个系统建设的全过程划分为准备、设计、开发、实施和运行阶段，每个阶段完成相应的任务，确保信息系统的建设。

1.系统实施过程的质量保证活动说明

在实施过程中将发生的重大质量保证活动或由此将产生的质量记录和产品，项目管理与开发阶段划分密切相关，因此主要按照项目实施的具体阶段划分说明。

2.需求分析阶段

首先需要经双方协调，形成《需求调研计划》及《需求调研大纲》，确定准备工作、需求调研的内容、方法方式以及人员和日程安排等内容，经双方同意后按此计划开始调研。调研正式开始前项目开发组应检查所有必要的准备工作已经圆满完成。

项目开发组根据调研中系统实际技术需求和各个子系统的业务需求，编写并向工程领导小组提交符合CMM LEVEL 3规范要求的《系统需求分析报告》，并由项目组评审，不合格的部分进一步完善调研;评审通过后由双方共同签署评审意见，并正式生效。

对于软件生产过程而言，需求阶段是整个过程中最重要的阶段，需求分析成果的好坏将直接导致项目的成功与否，因此合作双方在此阶段多投入是值得的。而且一旦评审通过并生效，则需求报告将成为系统的设计、开发、测试、实施试运行和项目验收的基本依据之一，因此原则上用户需求将不再因为其它因素的改变而变更，如需进行此种变更，需经双方项目负责人协商确定。

3.总体设计阶段

项目开发组通过对系统的功能、运行和性能要求加以分析，产生一个高层次的系统结构、软件结构、接口和数据格式的设计，并向工程领导小组提交《系统设计报告》(其中包括数据库设计)，组织评审并签署评审意见。对其中评审不合格的部分进一步完善和重新策划，评审通过后由双方共同签署评审意见，并正式生效，作为后续软件开发和测试的基础。该报告内容的变更由双方的现场实施负责人、技术负责人进行交流即可确定，并需向工程领导小组汇报。

4.详细设计阶段

项目开发组在《系统设计报告》的基础上，对功能和性能要求进一步加以分析和细化并且把软件的详细设计文档化，向工程领导小组提交《系统详细设计报告》，并由项目组组织评审并签署评审意见。对其中评审不合格的部分进一步完善和重新策划，评审通过后由双方共同签署评审意见，并正式生效，作为后续软件开发和测试的基础。该报告内容的变更由双方的现场实施负责人、技术负责人进行交流即可确定，并需向工程领导小组汇报。

5.系统开发阶段

根据前面的设计结果，由双方的现场实施负责人、技术负责人讨论确定详细的开发计划，并向工程领导小组提交《项目开发计划》;工程领导小组对《项目开发计划》进行审查，由双方签字后正式生效，并将作为软件开发阶段的项目管理和监控依据，项目开发小组要严格据此计划控制项目进度，按时向工程领导小组汇报工作进展。