人力资源挑战

人力资源挑战（共8篇）

人力资源挑战 篇1

现代人力资源开发与管理面临的挑战越来越多。

1、全球化

全球化使世界市场融为一个整体，组织需要面对更大范围的竞争，对人力资源的争夺也呈现出全球化的特征，如何在全球化背景下获得和留住优秀人才，是组织，特别是企业保持竞争力的重要课题。

2、迎接新技术

计算机技术的进步使组织能够获得信息激增带来的优势。在计算机网络的作用下，大量的数据可以不受限制地储存、恢复，并广泛地使用在各个领域，从简单地记录、保存到控制复杂的设备。现在，很多组织都采用人力资源管理信息系统来进行相关的操作与管理，谁掌握了新技术，谁就可以取得人力资源管理的优势，从而吸引和留住人力，提升组织竞争力。

3、变化管理

现在组织面临着巨大的竞争压力，同时也处于一个复杂多变的环境中，组织要想在竞争中获得生存与发展，就必须有应对内外部环境变化的能力。诚如GE总裁杰克韦尔奇所指出的：“你站在变化的风口浪尖，不可能无动于衷。因为有些人总是带着其他产品从其他国家来，或者消费者的偏好发生变化，或者成本结构发生变比，或者他们的技术有突破性的重大发展。如果你不能很快地适应种种变化，你就容易被淘汰。这对世界上的每一个国家的每一项事业的每一部分都是真理。”作为组织战略的核心部分，人力资源管理同样也面临着应对变化的挑战，需要让组织员工意识到这种变化的存在，并参与到应对变化的活动中来。

4、开发人力资本

人力资本就是对一个组织来说有经济价值的个人的知识、技巧和能力。组织的“人才竞争”概念强调这样一个事实，即成功越来越取决于该组织管理人力资本的能力。人力资本是一个概括性术语，用于描绘知识、技巧和能力的总价值，虽然并没有在组织的资产负债表上反映出来，但是对于一个组织的绩效而言，确实是十分重要的因素。

5、成本抑制

投资与再造、全面质量管理、智力资本、技术、全球化对于组织竞争来说都是非常重要的，但这也给组织在降低成本以及改进生产率最大限度地提高效率（效率最大化）方面增加了压力。对任何组织来说，人力资源并不仅仅是创造新价值的源泉，还会消耗大量的成本，因此，如何尽可能抑制人力成本是组织面对的巨大挑战。在现代服务型和知识密集型组织中，组织可能采取的包括裁员、外包、员工租赁以及提高生产率等成本抵制政策，都直接影响着人力资源政策和实践。

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人力资源挑战 篇2

一、人力资源管理面临知识经济的挑战

1. 人力资源管理的地位面临挑战。

在以土地和其他物质资源为主要生产要素的工业经济时代, 物质资源的投入是经济发展的动力。尽管技术进步不断推动着生产力的发展, 但人们对物质资源的依赖常常制约了生产力增长的速度和规模, 物质资源的稀缺性使得人们更多地注重对有限物质资源的有效配置, 人力资源倍受忽视。传统经济学的主要内容都是研究稀缺性的物质资源的合理配置。但是随着知识经济时代的到来, 知识资源将取代土地、资本和原材料等物质资源而成为第一生产要素, 作为知识的拥有者和创造者, 人和人力资源则成为现代化经济持续发展的关键因素, 成为超出物质资源的第一资源。美国的“新经济”现象正是这种推动经济发展的资源发生变化的结果。因而随着人力资源地位和作用的提高, 人力资源管理的地位也必须提到更高的位置, 要和研究物质资源一样的地位来研究人力资源, 人力资源的研究应该突破“组织行为学”的领域, 成为“经济学”的研究对象。人力资源组织得好坏是21世纪企业成功的关键。

2. 人力资源管理的目标面临挑战。

工业经济时代劳动者从事的是“体力型”、“经验型”劳动, 人力资源管理以培养高效率熟练员工为目标。通过对员工进行工作标准的训练和对员工需求满足的激励来达到目的。知识经济时代, “创新本身已降为例行事务”。劳动者更多地从事的是“智力型”和“科技创造型”劳动。熟练工作交给计算机和由计算机与网络组成的信息系统及计算机与机械组成的计算机辅助制造系统去完成。人类更多的时间和精力应该去完成“创造性的劳动”, 这种创造性劳动是经济发展的根本动力, 它使得经济以“超加速度”发展。比尔·盖茨的资产从1993年的73亿美元增加到1998年的585亿美元, 6年中增长了8倍多。Microsoft公司第一张Windows磁盘的推出花了50万美元, 而第二张磁盘的成本还不到0.5美元。这样的奇迹只有通过“创造性的劳动”才能获得, 传统的熟练劳动是望尘莫及的。这种创造性劳动还使得经济发展突破传统经济周期理论, 并保持持续发展。美国经济自90年代以来连续8年高速增长, 并保持低失业、低通胀, 正是其技术不断创新带来的成果;这种创造性劳动同时产生无限制的报酬递增, 突破了传统的以物质资源为主要生产要素的经济存在的报酬递减现象。因而, 在知识经济时代, 社会需要的是“创造性的人才”而不是“循规蹈矩的机器”。

3. 人力资源管理方式面临挑战。

人力资源管理方式革新的动因和动力源于企业管理的革新, 同时它又是实现企业管理革新的关键。从泰勒提出计划与实施分离开始, 仅仅经过了约一百年时间, 已经形成了今天以金字塔组织结构为基础的等级制管理思想和模式, 虽然矩阵组织模式被认为可以加强部门间的合作和资源的充分利用, 但通常是在不改变企业原有等级体系的报酬、会计制度或权力分配方式的情况下, 简单地嫁接到等级体系结构上的。现存企业管理模式的支柱仍然是法约尔的命令就一致性原则, 管理职能 (计划、组织、协调、领导、控制和激励等) 的实现也主要是通过严格的“等级链”的传递来完成的。这种传统的管理模式既不利于实现信息的快速传递和并行工作的实施, 也不利于知识的共享和人本管理的进一步加强。知识经济时代要求企业拥有高素质的人员和敏捷化的反应能力, 因而, 传统企业管理必须要突破“亚当·斯密/泰勒/法约尔瓶颈”, 建立一种以信息处理的网络化为基础, 以重视对知识和人才管理为特点的新型管理模式。人力资源作为企业管理对象的重要部分, 其管理方式的先进、科学与否是整个企业管理科学化的核心, 其对人才的吸引、录用、保持、发展、评价和调整等职能和方式的改革必须与整个企业管理改革同步甚至要前行。

二、人力资源管理在知识

经济下的对策

虽然我国传统人力资源管理面临着巨大的冲击和挑战, 但机遇与挑战并存。知识经济以创新为核心动力的特点决定了它是一种超常规发展的经济。因而我国传统人力资源管理应加快革新, 积极采取对策, 迎接挑战。

1. 在推动企业创新的前提下做好人力资源管理。

目标是方向, 也是朝着这个方向努力的动力源泉。树立推动企业创新这一目标, 可以澄清企业人力资源管理改革过程中将会出现的认识上的局限, 保持企业人力资源管理改革向着合理的方向发展, 激发企业人力资源管理改革的新思路。为此, 要求在组织和制度上进行改革。首先, 同过适时的组织创新满足知识经济下的人才需求。随着信息化的高速发展, 虚拟企业、敏捷制造、快速反应系统的出现, 要求企业组织机构尽量扁平化、网络化以促进信息畅通, 同时为员工提供更好的工作机会和晋升机会, 更多的学习、尝试机会, 更多处理实际工作的机会, 为员工创新思想转化为企业创新能.力提供组织保障, 同时也满足了知识员工的自我实现的需求;其次, 建立知识经济下的新型的企业人力资源管理机制。员工创新精神和创新能力的开发、培育需要完善的人才内部流动、开发、培训、考核和激励机制保证。这种机制的完善要突出有利于员工创新能力的开发、培养 (建立完善的选拔、培训机制) , 有利于员工创新的实现 (建立合理的人才使用机制) ;有利于员工创新精神的保持 (建立全面的考核、激励机制) 。“创新是一个民族进步的灵魂”, 我国企业人力资源管理首先只有转换观念, 才能在新一轮经济大战中赢得发展权、主动权。

2. 建立新型的适应于知识经济环境的教育培训体系。

知识经济时代企业将以知识型、教育型、学习型企业为主体, 企业必须通过不断学习才能适应环境的快速变化, 加强人力资源的教育培训是保持企业人力资源存量和人才效益增量持续发展的关键, 同时也是企业人力资源管理方式的大转变。首先, 管理者 (主体) 要通过培训具备实施管理的素质、知识、技能和信息;被管理者 (客体) 要通过培训掌握最新的业务知识和技能以适应工作的需要, 同时通过培训唤起员工的主体意识和自主意识, 将使“要我做”内化为“我要做”。其次, 人们的认识及行为取决于他已有的信息, 这种信息决定了人们在工作乃至日常生活中所持态度及采取行动的参数和准则。管理者因此要善于把各种命令、指示、要求以及培训的方式下达, 使员工知道如何做, 为什么这样做。再次, 培训也是一种激励, 它通过满足员工高层次的精神文化需求加强与员工的对话来激发员工的工作热情。企业把培训作为管理的机会和途径, 以及完成任务的方法和手段, 围绕企业的任务和目标来实施培训, 可以沟通上下级的联系, 掌握工作进展状况, 达成相互理解与支持, 共同不断提高工作绩效。

3. 强调以激励为核心的人力资源管理。

联想并购挑战人力资源管理 篇3

专业研究并购的学者们认为：企业并购之后将会面临着巨大的人力资源管理挑战，这在联想集团公开宣布并购的短短几天里已经有所显露。这些人力资源管理问题将直接关系到此项并购的成败。

挑战一

员工的“并购情绪综合症”

企业并购作为企业变革的一种形式，会带给员工巨大的压力，导致员工非常关心工作的变动、职业生涯、工作汇报关系、职位差异、工作地点变动、适应新组织文化、人力资源标准等问题。专家们形象地把并购中员工经历的一系列情绪反应称为“并购情绪综合症”。

并购情绪综合症揭示了员工所经历的一系列心理上的变化：从起初的否认、恐惧到最终的接受、关心的全过程。

据报道，在宣布并购的过程中，很多原IBM PC的员工对此次并购非常吃惊，人心惶惶。他们甚至不愿面对这个现实。这正是并购情绪综合症的初期反应。

虽然IBM、联想集团的高层管理人员在多个场合明确表示收购后的新联想不会裁员，但员工对目前工作状况的担心却与日俱增。员工的担心主要反映在工作安全、工作条件、薪酬福利以及对自身未来的不确定感等方面。而关于IBM（香港）公司中将有1/3的员工受到并购影响的传言，以及关于台湾IBM PC员工正在争取调入IBM其它部门的消息更是让广大IBM PC的员工心怀不安。

对于新联想的管理层而言，如何能采取有力措施，迅速消除员工并购情绪综合症的初期反应，并使广大员工的注意力集中于业务方面，将是他们面临的首要任务。

挑战二

核心员工可能离职

研究表明：58%的被并购公司的管理人员在5年内离开了公司，而另有47%和75%的高层管理人员分别在1年到3年内离职，而且通常高层管理人员和公司最优秀的人才会最先离职，导致“劣币驱逐良币”现象的出现。

专门研究并购中高管离职问题的Krug（2003）更是指出：并购后经理人员会一批批地离去，这种多米诺骨牌现象至少会持续9年。不只是原公司经理人员会离开，那些新加盟的经理们从并购后的第3年起，其跳槽率也明显高于正常水平。他认为：未被并购的公司人员跳槽率平均为10%；而被并购公司即使在并购9年之后，跳槽率仍然是前者的两倍（见图）。

实上，联想并购的核心要素之一就是对IBM PC优秀人才资源的购买。在联想收购中有关人的条款也写进了合同。但是，仅仅凭着购并双方一纸合同就能买到对方的核心人才吗？对此持怀疑态度的大有人在。而一代管理宗师彼得·杜拉克早就告诫人们：“高管人员过去是老板，他们不想成为‘事业部经理’”，因此相信可以“购买”管理层的想法是不切实际的，买方必须为所购买公司高管团队的流失做好准备。

而据报道，在各地IBM PC部门里面，抱有离职念头的员工也大有人在。很多人的想法很简单：与其等着联想来裁员，不如趁现在自谋出路。有些员工甚至在听到并购消息后就已经吃了散伙饭。

如何识别和挽留核心人才与核心高管人员，这将是新联想面临的第二个挑战。

挑战三

人力资源政策整合

并购不仅带来了诸多的人力资源管理难题，还会引发人力资源政策方面的挑战，特别是薪酬、劳动用工、员工关系等方面的挑战。

已有的文献表明：并购会导致一个或双方公司人力资源政策领域的变化，如：人力资源计划、人员选拔、人员培训与发展、薪酬、业绩评估和员工关系等方面的变化。

Schweiger & Weber（1989）在调查中发现：在并购完成后较短的时间内，被并购方的人事政策基本得到保持。随着并购后时间的推移，越来越多的被并购公司采纳了并购方的人事政策体系，如：在养老金/退休计划、业绩评价系统、激励计划、年度红利/利润共享、延缓的收入计划、HR计划系统等方面进行了全方位的整合，而很少采用被并购方的人事政策系统，而重新设计一套新体系的比例也非常低（不超过10%）。一般来讲，由于薪酬是有形的，会影响到所有员工，也会引起员工的相互比较，所以人力资源政策整合中最先进行的莫过于薪酬政策的整合。

对于新联想来说，在人力资源政策方面的挑战首先来自于要迅速熟悉不同国家的劳动用工管理法规。由于IBM PC业务遍布全球，如何掌握好不同国家、不同地区对员工管理方面的法律法规，避免给公司带来负面影响，将直接关系到新联想的国际形象，而严格按照法规行事将会对可能出现的人员安置成本造成直接影响。

其次，新联想面对的人力资源政策方面的挑战是薪酬管理政策。目前IBM PC的员工非常关心在新的公司能否维持目前的薪酬水平。甚至有员工认为：“IBM的福利待遇，联想是绝对不能给的。”而联想集团新任CEO史蒂芬·沃德则表态：“IBM员工的福利不会改变。”但是，维持目前待遇又可能在整个联想集团内部造成一种不公平感，也不符合薪酬管理中“对内公平”的基本原则。而这种对薪酬内部不公平感在原联想与IBM PC进行实质整合时将会更加明显地显露出来。

挑战四

文化变革

在并购中最难处理的问题，就是企业文化的变革。一般来讲，文化变革的方式共有四种：吸纳式、渗透式、分离式、消亡式。而在选择不同文化变革方式时应该考虑的因素包括：并购双方的企业文化强度、对主并方企业文化的认识和态度、主并方并购战略、主并方企业文化强度。

毋庸置疑，联想作为国内高科技企业的代表，在长期的发展过程中形成了非常独特的优质企业文化。但这种文化基本上是一种土生土长的中国式管理文化，并且是一种较为一元的文化模式，它的包容性、开放性有待检验。

而在此次与IBM PC的并购中，由于IBM同样是具有优质强势文化的公司，并且其员工均以IBM为荣，怎样将两种不同的文化融合在一起，培养原IBM PC员工对新联想的认同并提升他们对联想的组织承诺，将会是非常大的挑战。并购之后对联想文化的挑战不仅仅在于如何针对双方特点采取合理的文化变革模式，更重要的是联想集团上上下下是否能用更加具有包容性、开放性、国际化的文化视野来看待合并之后出现的新现象，而不能简单地认为联想文化与IBM文化孰优孰劣。因此变革之后的联想文化，将是对现有文化的扬弃，是在双方现有文化基础上共同发展出来的新文化。

挑战五

组织执行力

无论从哪个角度讲，此次并购是否能够成功关键要靠业绩说话。有了强有力的业绩数据作支撑，所有的传言将不攻自破。专业研究并购的学者们认为：并购后新公司的迅速盈利将会对并购整合中出现的问题产生积极影响，也是迅速消除员工不稳定因素的较好途径，并有利于公司的长远发展。

人力资源挑战 篇4

更多的民营企业在创业时注意的是技术和市场，忽视了科学的管理制度。在企业成长到一定规模之后，管理中的矛盾，特别是人力资源管理中的矛盾就会显现。为了应对加入WTO这一挑战，核心的任务首先是普及人力资源管理的理念和知识，其次是建设一支专业化的人力资源管理队伍。需要普及人力资源管理理念和知

识的主要对象是企业经营者，特别是一把手。

人力资源管理将成为21世纪管理学的核心，特别是中国管理学的核心。人力资源管理在中国管理界地位的上升并非偶然，它既有国际因素的影响，也有国内因素的影响。

一、技术的发展提高了人力资源在生产中的地位

从国际上看，20世纪末高新技术的发展使劳动者在社会生产中的地位发生了质的变化。回顾一下工业革命以来的历史就可以看到，工业革命曾使往日的自由劳动者成了机器的附庸；劳动异化为资本的奴隶；人制造的机器反过来成了人的主宰。与此相对应，工业革命时代管理学的构架在很长时期内是围绕着“事”为中心建造的，人不过是为完成“事”而存在的。

高新技术的发展改变了工业革命的传统格局，劳动者在生产中的地位迅速上升。无论是知识的创新，还是高科技成果的应用，劳动再次超越资本成为价值增值的主要源泉。在知识经济时代，企业中的人力资源管理也必须突破工业经济时代的模式，才能构建新的激励机制，才能最大限度地发挥劳动者的积极性和创造性，企业才能形成具有持续发展的竞争力。

二、世界经济一体化带来了管理文化的多元化

工业革命以来，资本一直努力着以各种方式走向世界，占有领土和资源、输出商品、输出资本都是曾使用过的手段，而高新技术的发展才真正使世界经济一体化成为现实。

如今，跨国公司在世界的发展，成为世界经济一体化的强大动力。我国改革开放以来的“三资”企业的发展也构成了这一大潮流的一部分。外资企业的进入，不仅提高了企业的技术水平，也带来了管理理论和管理方法的革命。跨国公司在不同国家的运行，带来了企业人力资源多文化的融合和冲突。再著名的跨国公司，面对全球化的经营，也无法使用单一的管理模式，必须实现管理制度和管理人才的本地化。因此，人力资源管理的国际化与本土化相结合的要求，就成为人力资源管理不同于其他管理领域的重要特征。同时，对于各类企业来讲，借鉴各国的人力资源管理经验也就成为必然。

三、传统体制的转型中最深刻的变革是人的变革

20年经济体制改革的经验告诉我们，最深刻的变革是人的变革，是人的价值观念的变革，人们利益获取方式的变革和人们行为方式的变革。没有人的变革，制度的变革难以持久。

对于企业来说，没有外部体制环境的变化，企业人力资源管理体系就难以建立，即使建立了，也无法发挥出相应的功能。但另一方面，宏观经济体制改革本身并不能替代企业内人力资源管理系统的再造。外部的条件再好，没有企业内科学合理的人力资源管理制度相配合，企业员工的积极性也很难激发出来。

应当看到，对于国有企业来讲，20年的经济体制改革已经为企业人力资源管理体系扫清了主要的外部障碍。经济体制改革进行到了今天，已经对企业内人力资源管理提出了要求，要求企业的管理制度对外部体制变革作出回应，从而形成宏观与微观的互动。这就是人力资源管理在我国日趋得到重视的最重要的原因。

改革以来，民营企业在我国得到了迅速发展。不少民营企业，特别是知识型员工为主的企业，在创业之初就建立了规范的人力资源管理制度。但是，更多的民营企业在创业时注意的是技术和市场，忽视了科学的管理制度。在企业成长到一定规模之后，管理中的矛盾，特别是人力资源管理中的矛盾就会显现。这也是目前人力资源管理在我国日趋受到重视的重要原因。

四、中国人力资源管理面临着既要普及又要提高的双重任务

面对我国即将加入WTO的格局，我国人力资源管理面临着普及和提高双重任务。为了应对这一挑战，核心的任务首先是普及人力资源管理的理念和知识，其次是建设一支专业化的人力资源管理队伍。

需要普及人力资源管理理念和知识的主要对象是企业经营者，特别是一把手。虽然每位管理者都应当是人力资源管理者，但是，如果没有企业第一把手的理解和认同，再好的制度也无法实施。

培养人力资源管理人才要比培养其他类型管理人才更困难。由于人力资源管理的对象是人，因此，并不能象对物的管理那样，用标准化的方法来统一，而需要在规范赌东道的基础上发挥人力资源管理人员的创造性。对于人力资源管理专业人才来讲，这里讲的规范主要不是指专业操作方法的规范，而是管理人员其行为准则的规范。

人力资源挑战 篇5

摘要：文章分析了我国旅游业的人力资源管理发展机遇与挑战并存。并从旅游政策、培训机制、薪酬制度、文化建设等方面加强对旅游业的人力资源管理，使旅游业得以持续、健康、稳定地发展。

关键词：人力资源管理；旅游业；培训；激励

旅游业是当今世界最具有发展潜力的新兴产业之一，许多国家和地区都把旅游业作为重要产业列入国民经济发展计划。而我国不仅把旅游业的发展作为我国国民经济重要的增长点，更把人力资源的开发作为旅游业发展的重要一环。人力资源开发是保证旅游业健康发展的重要任务，对旅游人力资源开发进行创新研究，促进旅游从业人员素质的提高，以保证旅游业的可持续发展，是我国旅游人力资源开发的重点。

一、我国旅游行业的发展现状

1.我国旅游行业发展总体形势。2007年1月29日世界旅游组织发表报告预测，中国到2020年可能超过法国成为全球最受青睐的旅游首选地。从总体上来说，我国的旅游业发展前景无限。

（1）旅游已成为发展最快的新兴产业之一。据有关统计，进入21世纪以来，全球入境过夜旅游年均增长4％以上，国际旅游收入年均增长8％以上，比全球经济增长率高出1个百分点到3个百分点。（剩余2531字）

新世纪旅游人力资源的发展态势

旅游业变革的基本因素取决于旅游市场的多变性、复杂性。今天的旅游市场不是单一市场，旅游市场的细分必然同时促使新的旅游目的地的增加，每个目的地都强烈表现出自己的特征。过去10年的经验表明，旅游目的地试图向旅游者提供一切的方式，在新旅游市场的现实情况下，越来越不成功。

人们旅游的动机各种各样。今天旅游者与以往旅游者之间的重要区别是，由于信息技术的发展，他们越来越精明。面对游客动机的多样性，旅游业的服务不得不提高它提供给旅游者经历的质量。

旅游业创造的实际上是“经历”（experince,也有人称为“阅历”）。经历经济的产生代表了一种最基本的转变。这种转变将影响旅游市场中消费的模式和期望。在经历经济中，旅游目的地和商业一样，应该识别出产品被卖和消费已不再仅仅是服务，经历的传输也是一种服务。

旅游者的最佳经历是在旅游经历中的参与性，有创造的角色扮演。因此，经历本身应该具有人性和个性。作为提供给旅游者经历的产品应该是个性化的市场。旅游目的地的经营者应该意识到，正是这种独特的经历才是终极产品，而不仅仅是服务交易。

旅游业迅速转型的另一个重要因素是新技术不断产生的影响和知识产业的快节奏。旅游业快速地吸收了各种革新成果，从交通体系到英特网把人与产品连接起来。英特网不仅是信息源，而且是旅游商业活动的重要媒介，包括预订饭店、航班、租车和包价旅游。作为电子商务，英特网

增长更快。据统计，美国在网上产生的旅游销售值达16亿美元。可以预见，新技术将渗透到旅游业人力资源的每个部分。

新技术将影响人力资源到何种程度呢？诚然，信息技术会改变旅游业人力资源关系的性质，但不会改变对其依赖性。正如新加坡总理所说：“在信息时代，是人的技能，而不是物质资源或金融资本，成为经济竞争和成功的关键因素。”那么，上述的趋势与人才有何种关系呢？在竞争的环境下，凸现出人才是商品转变为特殊品牌和特色产品的关键。让旅游者拥有难忘的经历，需要服务人员具有不怕麻烦、勇于承担责任的精神。同时要求主管在下属提出比自己更高明的想法时，愿意与他们分享权力。还要求人们理解并欣赏来自不同文化背景的游客，并满足他们提出的各项要求。游客整个旅游经历的质量，反映了从计划、运输到提供服务产品每个环节的质量。所以，实际上各个环节生产游客经历产品的人是决定产品质量的重要因素，包括人的技能、勤奋程度、创造性、适应性以及想象力。服务质量的品质重要性，涉及到每个细节，以至满足游客在交易过程中很高的期望值。这都使我们不得不建立新的行为规范，来规定职员的责任和职责。在信息时代，竞争全球性，新技术层出不迭，对信息的快捷获取，都迫使人们要建立永久学习的模式。未来最成功的企业将是一种“学习型组织”--能够使各阶层的所有成员全心投入，并持续不断学习的组织。而这一组织在未来的唯一持久的竞争优势，就是具备比竞争对手更快速学习的能力。可以预见，员工将花更多的时间于新技术的学习上，而不是工作活动中。旅游教学的课程更应是一种过程训练，而不是强调内容；不是集中在学什么，而是怎么去学。目标是发展拥有可转移性技术的员工，例如他们的批评性思维、人际交流技巧以及领导艺术。

在旅游不断变化的环境中，企业如何进行招聘、留用，既使事业发展又使员工工作满意呢？研究结果表明，传统财务模式认为雇员是成本的观点应该彻底改变，即雇员应该被认为是企业的资产。在未来企业策略中会越发使用此种方法，正如在许多组织中采用“授权”方法，更多地注重雇员。例如，旅游业中前沿位置一直被认为企业等级制度中的最低层阶梯，但处在前沿位置的员工更有必要在处理与顾客相遇过程中培养企业--员工--游客的良好关系，授权是建立这种关系的润滑剂。

其实，授权，或者说与别人分权，是领导艺术的一个标志。领导一个授权给职员的组织就是创造一个工作环境，不仅能让员工尽最大努力工作，而且让他们想这样工作。授权要求培养员工各种技能，包括良好的文化和心理素质，培养部分员工的敏锐性，以便满足顾客的各种期望。员工和游客相处是否成功，能否向旅游大众提供真正价值的潜在性，取决于双方相处时各种微妙差异。主客关系处理，必须符合感情和有效性方向与走势要求，从而决定服务提供者必须不断提高

对顾客需求以及期望值了解的心理与文化水平。

未来需要什么样类型的管理人才和技术呢？由于全球竞争性增强，管理层将寻找更聪明、更具有创造性、并且有高度主动性的人才。对产品和服务进行技术性处理更需要有企业家般的才能。最理想的才能应该是具有解决问题的能力，对企业尽心尽责，能力呈现复合型，在权力分散与分享方面具备游刃有余的能力。20多个国家的研究者都认为，未来管理者应该能做到：处理突发事件；具有复合型技术；理解企业新价值观的含义和责任性；拥有很高的技术性知识；在短时间内对公司、顾客、市场的大量信息进行分析处理。

研究表明，技术已经不仅在旅游业中而且在整个经济中改变了管理者的角色。在信息技术时代，信息已成为策略商品，管理者应该发展他们的能力，让自己的知识处在工作和事业的前沿，并且不断质疑自己的职业能力，对新知识的渴望追求，研究如何始终处在潮流的前沿，只有这样，才能在今天的市场中具有竞争力。

取悦顾客是任何商业的目标，旅游管理者应该把他们的服务同竞争对手和其他产业作比较。按世界旅游组织的预测，下一个20年将是中国旅游业的黄金年，中国旅游业的有计划发展将促进对劳力和人力资源发展的需求。但另一方面，人力资源发展的许多束缚依然存在；教育、劳力技术水准与业主要求不能正确匹配；在旅游业，特别是行政管理层，将继续缺少合格成员；缺少旅游教育设施；缺乏合格的教师；旅游学学科尚未有地位；对标准与确认未能达成一致；在课程方案设计与具体内容上缺乏选择性，课程传授也有所限制，如不能通过Internet授课。

这就需要政府把人力资源规划融入整个发展计划中，并支持旅游教育和培训计划。很显然，当今旅游已不再仅仅局限于旅行活动，它已经发展到对物质、技术、资产的互动，人力资源的适当管理将主宰着旅游业的命运。

在各旅游目的地采取合作策略将产生最大的效益。这意味着地区间人力资源的合作性。因此，我们的教育和培训方式将不得不调整到传授技术、分配、管理资源和旅游管理的新趋向。同时，还会出现企业培训模式来挑战公共教育模式。

人力资源挑战 篇6

企业 的“企”字若去掉人字头,则为“止”,即企业若缺乏人的智力驱动,势必呈现终止状态。在 经济 全球化不断深入、科技 进步日新月异、市场竞争日益激烈的形势下,人力资源作为企业重要的战略资源,已经超越了物质资本和货币资本,成为企业最重要的生产要素和创造财富的源泉。2003年,我国国有保险公司股份制改革取得重大进展, 中国 人保、中国人寿和中国再保险三家公司重组改制工作基本完成,人保财险、中国人寿海外上市取得圆满成功。在这一背景下,国有控股保险公司应当尽快适应不断 发展 变化的内外部形势,充分认识加强和改进人力资源管理的必要性,运用 现代 人力资源管理理念, 分析 和解决当前人事管理中存在的突出 问题 ,建立 科学 有效的识才、用才、塑才和留才机制。

加强和改进人力资源管理的必要性

首先,加强和改进人力资源管理是适应知识经济发展潮流的必然选择。

20世纪90年代以后,人类 社会 开始步入知识经济 时代。知识经济的一个重要特征是经济活动对知识的“依赖”,人力资本是经济增长中最重要的资源。美国经济学家舒尔茨在《人力资本投资》一书中指出:劳动者掌握的具有经济价值的知识和技能,是造成技术先进国家生产优势的重要原因。人力资源是——切资源中最重要的资源,在经济增长中人力资本的作用大于物质资本的作用。人力资本将演化成生产要素中最为活跃、最具创造力和最有价值的要素,成为未来经济持续增长的核心资源。现代人力资本 理论 和实践证明:随着知识经济的到来,员工素质和技能的提高,已成为边际生产力增长的支撑点,高素质的劳动力所提高的生产率将抵消寻找廉价劳动力的任何优势。形势的发展对国有控股保险公司人力资源管理提出了新的更高的要求。

其次,加强和改进人力资源管理是适应人事管理创新的客观要求。

随着信息技术的飞速发展, 网络 技术的普遍 应用 ,传统的人事管理正在发生一些深刻变化。首先,人力资源管理日益柔性化。传统的金字塔式的企业组织结构已经越来越不适

应信息时代的需要,将逐渐被网络化组织所代替。与此相适应,原来金字塔式的刚性管理,开始转为刚性管理与柔性管理相结合的刚柔相济的管理方式。原来的强制命令越来越难以奏效,权威越来越难以凭籍权力来维系,企业与员工双方的“契约关系”越来越变得更像“盟约关系”。其次,组织结构逐渐扁平化。组织结构扁平化意味着减少管理层次、加大管理幅度、裁减冗员,从而使组织的结构更加紧凑,运营变得灵活、敏捷,提高效率和功能。减少管理层次,加大管理幅度,让每个人有更多的机会直接面对问题并解决问题,使员工发挥才能的空间更大,更容易实现自我,发挥创造力。再次,员工需求不断多元化。管理是建立在人们共识的基础上的,在需求多元化的情况下,取得共识的任务更加艰巨了,企业对人的管理将越来越难。尤其是在保险业,服务质量和效率很难用机械式管理来控制,所以,强调员工内在因素的人力资源管理则显得非常重要。这就客观要求人力资源管理必须紧跟时代节奏, 研究 人力资源的自身需求、价值取向和心理意愿,掌握其运行 规律 ,不断探索和创新,实现从传统人事管理到人力资源开发与管理的飞跃。

第三,加强和改进人力资源管理是真正建立现代企业制度的重要途径。

建立一套产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学的现代保险企业制度,是国有控股保险公司适应保险市场国际化竞争挑战、提升核心竞争力和加快自身发展的必然要求。国有控股保险公司改制上市后,由国有独资企业转变为国际公众公司,初步建立了“归属清晰、权责明确、保护严格、流转顺畅”的现代产权制度,公司法人治理结构得以确立和运行,实现了体制的根本性变革。然而,重组改制和海外上市仅仅是建立现代保险企业制度的第一步。如何深入推进公司治理结构的规范化、组织架构的科学化、经营机制的市场化和经营管理的精细化,如何构建科学的资源配置体系和激励约束机制,用好、用活公司的战略资源,如何推进创新型人才战略,建立有效的选人用人机制,切实解决“能进不能出”、“能上不能下”、“能多不能少”等老大难问题,都是改进和加强人力资源管理的重要而艰巨的任务,也是真正建立现代保险企业制度的重要 内容 和基本途径。

当前国有控股保险公司人力资源管理面临的主要问题

一是人力资源管理理念的滞后性。主要表现为对人力资源管理理论 学习和研究不够,观念僵化,制度落后。现代人力资源管理把人视为资源,但 目前 仍有一些人还停留在把人仅仅视为成本的传统人事管理理念上;现代人力资源管理是“以人为中心”,把人的发展与企业的发展有机地结合起来,而有些同志仍然停留在“以事为中心”、因事择人、重事不重人的传统人事管理理念上;现代人力资源管理把人看作是社会人、自我实现人,注重人的个性发展,用多种激励手段激发人的潜能,而有的同志仍把人视为经济人,在管理上多采用“管、卡、压”的方式。

二是人力资源结构的不合理性。若以塔型来形容人才队伍的结构,那么目前国有控股保险公司不仅缺乏构建“塔尖”的高、精、尖复合型人才,而且需要大力加强铸造“塔基”的多类型、素质优良的整体人才队伍。一方面,优秀的高层次管理人员、技术人员和市场营销人员十分短缺,另一方面,无法适应新形势发展需要的低层次员工却形成了大量冗员,人才短缺与人员“富余”的现象并存,人力资源的结构性矛盾突出。员工淘汰机制不能市场化,减员分流渠道不畅,这势必 影响 人力资源的优化配置,致使劳动生产率低下,企业与员工之间产生一种不对称的淘汰,人才总体结枯的调整无法迅速进入市场调节的良性循环,三是人力资源开发的单一性。(1)人力资本投资渠道单一,追加投资相对太少, 教育 经费仅占职工工资总额的1.5%;(2)员工培训方式单一,大多只侧重于短期在岗培训,缺乏高质量的培训教材和高素质的授课人员,培训质量很难保证;(3)员工培训内容单一,绝大部分培训都是“现用现学”的业务培训,忽视了对员工在思维方式、经营理念、价值观、人生观和职业操守方面的教育和灌输。在向股份制公司转轨的过程中,老员工的知识需要调整、更新,新员工的业务技能需要积累、提升,熟悉保险与资本市场运作的高级管理人才需要大力培养,员工培训的任务十分繁重。

四是员工绩效考评的模糊性。具体表现为:国有保险公司传统的人事考核侧重于从德能

勤绩四个方面对员工进行考察,主要是沿袭国家有关干部考核的做法。原有的考评办法缺乏量化指标,员工不能完全了解业绩考核流程,业绩考核指标权重和具体分值的含义比较模糊,在操作上仍有感情的因素。同时,人事部门采取组织安排的做法,对多数员工“一岗定终身”,制约了人力资源潜能的发挥。

五是收入分配的不公平性。国有保险公司的收入分配仍以国家的工资总额计划管理为基础,薪酬水平在与外资保险公司和其他股份制保险公司的人才争夺中缺乏优势。员工的利益风险与岗位责权不对称,责权利不统一,奖惩不对称,“干多干少一个样”的现象仍然存在。分支机构追求经营效益的动力不够强,单位与个人之间没有建立内在一致的驱动关系,两者一定程度上存在脱节现象。受计划经济条件下用工制度的限制,国有保险公司员工“能进不能出”的问题一直无法解决,“冗员”的出口渠道不畅。相反,当优秀员工提出辞职时,又缺乏有效的措施加以挽留,人才流失现象越来越严重。保险行业是人才稀缺的行业之一,如何建立有效的激励约束机制,积极参与人才竞争,已经成为国有控股保险公司刻不容缓的任务。

对策与建议

《中共中央国务院关于进一步加强人才工:作的决定》明确指出:要建立以公开、平等、竞争、择优为导向,有利于优秀人才脱颖而出、充分施展才能的选人用人机制。国有控股保险公司应根据这一指导原则,运用现代人力资源管理理念,真正建立起科学有效的识才、用才、塑才和留才机制。

(一)识才——建立人才选拔机制。

一是树立科学的人才观。只要具有一定的知识或技能,能够进行创造性劳动,为公司的改革和发展作出积极贡献,都是公司需要的人才。要坚持德才兼备原则,把品德、知识、能力和业绩作为衡量人才的主要标准,不唯学历、不唯职称、不唯资历、不唯身份,不拘一格选人才。鼓励人人都作贡献,人人都能成才。

二是从大处着眼,适应未来的需要。管理者在识别人才时,不能只见一端而不见全貌。判

人力资源挑战 篇7

关键词：知识经济,人力资源,人力资源开发

21世纪的企业人力资源开发发生了深刻变化,组织需要相应的战略来保持其成长,伴随着组织的成长和演化,深入理解其关键的人力资源保持对当前和长期组织战略的重要性, 因而相应的改变开发和培训方法的就比较重要。 尽管多数组织目前往往积极开展大量的新培训工作, 但这仅仅是破解保持组织成长中人力资源开发战略这一难题中的一部分,除此之外,需要对组织战略管理过程和组织的所有人力资源战略和实践深入理解, 才能确定组织合适的人力资源开发战略。 在本文中,我们分析了知识经济背景下,组织面对全球化的剧烈变化的经营环境, 突出人力资源开发战略的模式和影响因素, 提出了新的人力资源开发战略。

一、强调组织资源能力下的人力资源开发战略模式

传统人力资源战略认为,人力资源开发包括特定的实践、正式的策略两个方面,即组织的劳动力应当是具有安全感的、合理配置的、受到激励和得到培训(Jackson和Schuler,1995)。这样看来,人力资源的职能包括人力资源计划、招募和选择、培训、评价和开发、激励和薪酬体系以及员工关系。

组织人力资源开发战略的实施,往往增加组织运营成本,削减由此带来的组织运营成本就是一项有价值的活动。 但是,成本削减本身并不意味着不创造价值。 组织在面对来自外部的激烈竞争压力时,如果人力资源开发战略的实施没有成功地带来价值增加, 组织的人力资源开发战略就会受到全面的批评。

企业资源基础理论认为, 企业中的人力资源能够对企业的竞争优势做出贡献,组织的竞争性绩效不仅由组织在产业中的相对位置决定, 而且由调动组织内部资源能力和提供价值创造潜力的能力所决定,需要组织如何产生、整合、使用和维持内部的资源能力,来为组织提供竞争优势。 资源基础理论强调:公司人力资源基础对于企业经营来说是一项资产, 而不是成本, 因为人力资源具有潜在产生有价值的组织能力(Penrose,1959)。 因此,当组织能力能够使公司利用机会并减少威胁时, 组织能力就是有价值的,并通过独特的和持续、难以复制的(复杂和非线性的)和路径来实现。 组织资源中包括了能够交易的资金和资产、人力资本等等(Amit和Schoemaker,1993:35)。 个人是知识、技能和能力等人力资本的载体,人力资源行为和实践带给组织竞争能力,从而形成持续性的竞争优势,推动企业的成长。

在快速变化的外部环境面前, 人力资源开发战略和实践如果要产生竞争能力,组织人力资源管理就需要进行基本的变革与创新。 因此, “新的战略人力资源管理(SHRM)”不同于“传统的人力资源管理”,需要有战略计划下的人力资源配置和活动, 使组织能看按照进化取得它的目标。

二、融入全球化下的人力资源开发战略模式

面对日新月异的全球化经营环境, 人力资源管理战略在组织中扮演了关键的角色。 公司在进入全球化环境中的战略驱动力就是综合股东价值、稳定的战略伙伴、创造核心业务流程、建立全球业务(Brewster等,2002)。 为了响应这些战略驱动力,全球化背景下的公司的人力资源职能依赖四个主要驱动机制: 首先是成本合理化, 即对成本效率的驱动;二是知识管理,即对于知识创造和知识分享的驱动;三是电子化方法, 这是利用新的信息和通讯技术作为更好处理事人力资源管理的驱动;四是全球化的人才中心,人力资源本身在一些公司中演化成为一系列的全球化人才中心。 这个中心通过使用虚拟网络聚集他们的身边有相同想法的人,能够使宏伟的经营理念成为现实,也帮助有才能的人力资源人员达到全球化的视野,为重要的国际项目工作。

因此,人力资源过程的特征主要体现在开发组织能力的任务上,强调的是具有一定核心能力的人力资源开发专业人员以及其他人力资源专家(Brewster等,2002:18)。 他们要具备强大的个人网络工作技能、战略性思考、实际工作和适应新业务环境的模糊性和不确定性的能力,具备高水准的政治技巧、处理文化多样性的技能,能够把握全球化下的人力资源活动与经营绩效之间的关联。

由此可见,影响人力资源开发战略的人力资源能力是多样化的,获得这些能力的方式也是多样化的, 由于各个国家在全球化的背景所面对的不同情况,特别是对于“地方文化、国家法律和制度框架、公司实际和所有权结构”的差异化情况下,需要调整适应不同情况的人力资源开发战略。

三、整合业务需求下的战略人力资源开发战略模式

战略就是在组织内部做正确的事情, 为有才能的人提供有竞争性的劳动力市场,响应消费者和客户的变化需求。 通常,人力资源开发战略与时机是与组织内部管理的过程相互结合的。 为了与经营战略相匹配,人力资源战略与实践往往通过人员招募、人力资源的计划、开发和激励的策略来执行,这种配合是水平化整合的人力资源管理。 同样,出于对于业务的需要, 人力资源战略和实践要适应外部的挑战和进行变革,便于对公司绩效做贡献,这种配合是垂直化整合的人力资源管理。 因而, 人力资源体系和人力资源职能的执行必须关注于正确实施人力资源战略,解决公司的具体问题,主动支持公司的运营和战略,因而对于公司绩效的正面影响的一系列实践是人力资源战略实施的必要条件,但不是对公司绩效产生重大影响的充分条件。

在知识经济时代,把战略作为一个过程比作为一个产品更加合适。 在知识经济中,在战略方法和资产失去相关性之前,组织只有较短的时间来保持竞争优势。 因此,公司当目前的股票和内部资源需要配置或者获得新的资源时, 公司规则性的结构调整必须与战略的连续变化相结合。 因此,人力资源策略和实践也必须连续变革,以适应组织调整的变化,满足“转移安排劳动力”的需要,并且帮助员工获得新的技能、知识和面向顾客的态度改变。 对于知识经济下的组织, 最重要的事情不是 “战略”和“组织”,而是连续的“战略制定”和“组织再设计”,这就是战略人力资源管理以及所有其他经营职能的真实的一面。

四、适应心理契约变化下的人力资源开发战略模式

心理契约通常表示个人和组织之间关系的一个方面。 这种关系包括感觉和知觉、希望和权利,它包括了随着时间而增加的、动态的和相互影响的新的期望, 它关注的是员工和雇主之间的社会和情感方面的交流(Sparrow,1999:420)。 组织中不同的劳动力,如全职工、合同工、临时工、兼职人员以及志愿者,都有自身的雇佣特点、需求和期望。 而在当前变化的经营环境中, 所有职业群体都希望他们当前的角色有一定程度上变化,但实际上工作保障在减少,这种雇佣关系压力为传统的心理契约带来严重的挑战。

组织通常为员工提供长期的工作保障, 并且人力资源实践是提高员工的技能和持续的开发,以他们承担的义务和个人绩效作为回报。 但是,组织往往把成本削减的驱动逐步增加到公司战略中,试图把更多的雇佣社会成本转移到外部市场中。Harrell-Cook和Ferris(1997)指出,公司减少在人员培训项目和开发活动中的投资、 通过外部劳动力市场购买更多人才、通过减小规模降低成本底线、整个公司实行最大价值的薪酬计划、雇佣临时工人和合同制工人。 这就导致个人可能感到与雇主之间的心理契约是在威胁之下的, 劳动力变得更加不情愿或处于被动性的地位,并且如果他们想要在劳动力市场取得连续的受雇佣能力,他们采取更加主动的角色来管理自己的学习和职业发展。

通常人力资源管理中对组织内的人力资本进行集中短期的使用, 这是临时性的对策,但面对当前复杂的雇佣关系时,组织中的人际关系建立和维护,就需要战略性的,而不是战术性的响应和变革。 在变化的经济环境和雇佣环境中,组织需要开发人力资源战略,增进雇主和员工之间的心理契约。 没有这些战略举措,管理层将在日益增加的高风险、 高信任的经营关系中,为低信任的劳动力运营成本而挣扎(Mohrman和Lawler,1999:438)。 这些成本对组织内的关系产生明显的风险,可能导致在关键的和通常变化中的公司内部伙伴之间的协作安排方面的失败,这样直接影响公司的经营绩效(Sparrow,1999:430)。

心理契约中,公司价值与员工价值必然存在冲突,对于知识员工而言, 这个冲突更加明显。 知识创造是许多公司价值增加的一个基本部分,所有的员工自愿参与到任务中是知识创造最重要的一步。 组织中任何人的知识都能够用于工作的连续改进和彻底的创新, 在知识密集的公司,知识员工是关键的参与者,他们选择与什么样的客户工作、承担什么类型的项目、使用什么样的方法。 因此,心理契约必须认识到知识员工的战略性角色和他们独特的基于知识的能力。 人力资源管理中需要给员工新的道德契约, 使他们关注连续自我开发创造力的工作方法和工作流程的再设计,这是知识经济下人力资源战略开发模式的核心。

五、增加人力资本投资下的人力资源开发战略模式

人力资源开发战略要求人力资源开发作为管理导向和控制的工具为组织创造新价值。 从委托代理理论看,公司管理层作为委托人,员工作为代理人时,如何化解代理人的机会主义,激励、监督、控制员工成为人力资源开发中资本投入的关键控制点(Harrell-Cook和Feeris, 1997)。 在全球化的经营环境中,公司管理层增加对公司人力资源投资时,需要化解以下的压力:

(一)来自股东的压力

全球化的竞争表明,当股票市场加剧波动和清算风险时,引发了股东获得短期财务收益的需求(Bowman等人,2002)。 许多股票现在由投资基金机构持有,当季度收益下降,机构投资者将买出股票。 频繁交易有助于股票市场出清,这就吸引公司的攻击者,利用低估价值的股票的优势获得公司控制权, 为了利润廉价出售公司的资产。 迫于这样的压力,在考虑人力资本投资时,公司管理层往往采取短期的行为。

(二)执行官战略的压力

当执行官的薪金与短期财务绩效相联系, 把所有者和投资者的风险转移到自身时,他们的压力是巨大的。 首席执行官为了有助于长期的组织生存能力,必须权衡制定员工投资的战略风险,人力资本投资强化组织能力但收益是无法计量的。 考虑到短期的财务绩效与长期的人力资本投资之间的矛盾时,执行官的战略可能是短视的。

(三)来自员工的压力

面对现代的劳动力市场,员工具有“发言权和离开组织”的权利。 但是, 离开组织的权利仅仅当员工具有组织需要的独特的技能和知识时起作用,当才流动性劳动力市场时,特别是工会对组织的人力资源策略施加影响的作用减弱时,普通员工的发言权在减少。

(四)法律和法令的限制

来自国家和国际人力资源需求和保护的压力,比如,欧洲社会宪章和人权法案对每个员工的保护。 在这点上,许多组织努力取得和遵照这些标准,但也必须遵照获得利润的经营目标,为了避免全职职工和临时员工带来的高社会成本,顾主较多选择合同外的工作时,加上许多员工的自愿性,这些限制正在变得适得其反。

(五)专业规范和标准的要求

来自其他组织、 部门或者其他领域产生占有同样的专业人士对组织的压力。 组织开发和专业规则、规范和标准等,比如遵守国家和国际认可的质量标准, 这些标准正在通过采纳多种利益相关者战略绩效控制体系来影响人力资源实践。 例如,卡普兰平衡积分卡,从财务、顾客、 内部流程和组织学习四个方面评价公司战略目标, 引导的人力资源基础的长期投资, 使组织中的管理者逐步理解需要广泛的战略和竞争绩效的观点。

(六)消费者和客户的压力

消费者和客户的价值和期望对公司的价值、 人力资源战略施加重要影响。 当许多组织因全面质量管理观的变化产生的人力资源政策的驱动时,建立了全面质量文化;当消费者成为上帝时,这就有助于组织建立一个消费者关注的、灵活的、高才干的劳动力结构,包括公司管理层、高级执行人员以及其他组织成员的人力资源体系。

六、结论

知识经济中,特别是在利用机会和减少来自外部环境的威胁时,组织需要具有产生独特价值的内部能力。 组织的人力资源基础具有产生这种能力的潜力,这是形成组织竞争优势的关键。 因此,管理层的目标取向是在为组织取得战略竞争优势的人力资本上进行战略性的投资。 在当今的组织中,竞争优势不仅仅依赖获取和开发的人力资源,而且在于对人力资本和社会资本在时间上和空间上的组织、开发和维持。 在知识为基础的环境中,人力资源管理人员的新的任务就是,需要人力资源战略和实践与公司、经营单元、个人和环境要求相结合,并且对人力资源战略作为一个过程进行掌控。

当前人力资源管理战略开发模式是基本的,但存在问题。 管理层的短期行为主义的压力导致人力资源战略决策时的混乱, 这就需要人力资源开发专业人员与组织的领导、 人力资源同行和其他相关人员作为伙伴一起工作,创造一个学习型组织文化,将增加组织的持续改进和彻底变革。

参考文献

[1]Jackson,S.E.&Schuler,R.S.(1995,Understanding human resource management in the context of organizations and their environments.In M.R.Rosenszweig&L.W.Porter(Eds.),Annual Review of Psychology,vol.46:237-264.Palo alto,CA:Annual Reviews

[2]Amit,R.&Schoemaker,P.(1993).Strategic assets and organizational rent.Strategic Management Journal,vol.14,pp.33-46.

[3]Hilary Harris,Chris Brewster,Paul Sparrow(2001.Globalisation and HR:a literature review,London:Chartered Institute of Personnel and Development

[4]Sparrow,J.(1999)Using qualitative research to establish SME support needs.Qualitative Market Research:An International Journal,2,2,pp.121-134.

[5]Harrell-Cook,Ferris,and Dulebohn,(1999),¨Political Behaviors as Moderators of the Perceptions of Organizational Politics——Work Outcomes Relationships〃,Journal of Organizational Behavior,Vol.20:1093-1105

[6][英]史蒂芬·皮尔比姆,《人力资源管理务实》,经济管理出版社,2005

[7][英]罗斯玛丽·哈里森,《知识经济时代人力资源开发》,经济管理出版社,2004

人力资源挑战 篇8

[关键词]电力企业；人力资源；管理对策

以人为本作为当代社会经济的发展理念，人力资源在企业中的具体定义是用现代化的管理方法，对人力资源进行综合配置、开发、利用，从而让其在物力、人力比例中，使用高新技术对各种人才进行培训，进而不断提高道德素养与思想文化水准。近年来，随着电力体系改革，国有电力企业经营环境发生了极大的变化，投资主体开始多元化、管理国际化、供求市场化，在技术快速发展的同时，人力资源管理也面临着严峻的挑战，所以必须由资金、技术竞争转向人力资源竞争，进而不断提高电力企业工作效益。

一、电力企业人力资源管理面临的挑战

（一）缺乏合理、公平的竞争机制

从目前的电力企业人力资源管理情况来看，人力资源管理体系改革并没有带来管理方式、思想、方法全方位的改革。随着企业改革的深入，为了进一步适应现代电力企业以及市场制度需求，很多企业将“劳动人事部”换成了“人力资源部”。

在电力企业竞争机制中，由于缺乏完善的人才评价体系，只粗略的将其归类为能、德、绩、勤、廉五个方面，没有对应的指标，在操作中人为因素过多，从而直接影响了竞争上岗机制，只将部分岗位作为试点，大部分由组织决定相关人员，不仅影响了竞争氛围，也影响了公平性。在考评方法中，由于制度建设不够完善，让人事关系仍然严重。因此，在实际工作中，必须以现代化管理理念和市场经济为基础，让职工拥有上进心和积极性，进而不断增强企业活力与生机。

（二）奖励制度单一

从马斯洛的需求理论来看，人的需求具有很大的层次性与多样性。主要包括：安全、生理、爱、归属、尊重以及自我实现等，当基本需求满足后，会追求更高层次的需求。但是，很多电力企业让企业价值与员工薪酬没有太大练习，甚至仍然存在平均主义，各种精神鼓励，由于授予面积过于狭窄，从而直接影响了激励效果。

（三）企业发展与人力资源管理脱节

当前，环保法则的大力推行、经营成本的提高、新型能源开发需求，都要求电力企业根据环境做出对应的调整。在管理挑战中，人力资源远远高于资源、资本，成为影响企业发展的决定性因素。但是，很多企业仍然处于传统的经营理念中，不注重企业发展需求，制定的人才规划不符合实际情况，进而从源头上就为企业发展埋下隐患。

（四）缺乏人力资源长期发展规划

电力企业作为影响国民经济发展的基础产业，由于供电单位的长期垄断，不仅影响了变革程度；由于缺乏规划，随着市场经济的快速发展，这种短视性、盲目性的人力资源管理让它和其他行业也存在很大差距，进而影响企业长期发展。

二、解决人力资源管理挑战的对策

（一）强化“以人为本”的管理理念，加强基础建设

和传统的工作重心不同，新形势下的人力资源管理必须以人为中心，在强调企业战略与人力资源配合力度的过程中，让员工和企业发展始终在同步状态，在员工发展的过程中，让员工感到亲情的珍贵与家的归宿。以人为本的管理理念，在电力企业发展中，主要体现为精神鼓励，在重视员工规划的过程中，增强资源基础工作。

在这过程中，电力企业必须根据实际情况、组织结构，让企业员工刚好的适应各个岗位。在人才信息化建设的过程中，进行系统内部监督，避免人才冗余，提高队伍建设。

（二）完善人才发展规划，强化鼓励机制

在不确定的环境中，对企业的重视程度，直接影响企业发展，所以只有将战略组织与管理活动有机的结合起来，才能逐步提高实施能力与战略精确性。个人作为企业发展的主要因素，人力资源的行程很大程度上取决于环境与个人，只有在特定的环境中，才能和资本形成统一的局面，帮助人力资本价值实现。

其次，精神价值属于较高层次的因素，在以人为本的过程中，必须充分调动内外因素，在向预期者提供对应的奖励时，不断提高工作绩效，激发员工工作热情。因此，在电力企业发展中，必须将精神奖励与物质奖励有机的结合起来，进而不断调动员工创造性与积极性。为了满足薪酬要求，很多发达国家已经推行了全面薪酬战略，将员工待遇分成两个部分：第一部分是可以量化的货币，包括年薪、奖金、工资等短期的薪酬以及股票认购权等长期的激励性薪酬；第二部分则是内在薪酬，也是不能量化的薪酬，包括公司向员工提供的公车使用权、培训机会以及荣誉称号等。

（三）开发员工职业设计

个人发展作为企业发展的重要基础，个人发展也是企业发展的平台。因此，在电力企业人力资源管理中，必须从自身战略目标出发，根据员工特长、愿望，帮助员工制定符合企业与个人的发展规划，同时，为其提供良好的晋升空间，并且协助员工达成这一目标。在激发员工工作积极性的过程中，让员工奋斗目标与企业发展有机的结合起来，促进企业发展。

三、结束语

电气企业人力资源管理作为一项系统复杂的工作，不仅会影响企业发展，对国民经济也有重要影响。因此，在实际工作中，必须根据企业人力资源管理面临的挑战，结合国内外优秀企业的发展经验，不断强化发展对策，提高社会效益。

参考文献

[1]陈婉贞.浅谈电力企业人力资源管理面临的问题与优化对策[J].经济视野，2013，（4）：53.

[2]唐栋彬.试论电力企业人力资源管理的创新发展[J].价值工程，2012，31（35）：121-122.

[3]王维军，邱自龙.电力企业人力资源管理及其战略选择研究[J].商场现代化，2008，（7）：219.

[4]李莉.浅谈电力企业人力资源管理存在的问题及对策[J].中国电子商务，2013，（4）：98.