公立医院的改革

公立医院的改革（精选8篇）

公立医院的改革 篇1

公立医院的改革

一、现状

公立医院改革是“新医改”的重点之一。实施方案提出要逐步推进以公立医院公益性为核心的改革，就是要改革公立医院的补偿机制，即破除以药养医的补偿方式。通过政府加大投入以及提高医疗技术服务价格来维持公立医院的发展。什么是以药养医？

50年代，政府财力不足，放权给医院，以药品的高利润拉动医院的经济效益，维持医院的正常运转。体现：

1.医疗费用中，药品费用所占比重很高，全国平均在45%左右，从能够找到的资料看，中国是世界上药占比最高的国家；尽管医疗总费用占GDP的比重只有4.7%左右，在同等发展水平国家中属于偏低水平，但药品费用占GDP的比重在2%左右，是世界上最高的国家之一。2.药品价格越高，购销量越大。

3．药品供货商针对医院的返利现象普遍存在（其中药品采购款回款周期长达6个-12个月，相当于药品供应商长期向医院提供一笔无息贷款，这实际上是一种隐性返利，医院的药品收益除了这公开的15%的药品加成，还有约30%是以隐性返利和回扣形式存在的。）

4.回扣现象普遍存在，由此导致的过度用药、滥用药现象很严重。

解决：破除“以药养医”，就需要配套提高医疗服务价格和改革医保付费方式。

二、公立医院的收入和支出

三、参照 其他国家：世界银行经济学家总结各国公立医院遇到的普遍问题是效率低下、患者不满、人才流失、漠视穷人、资源浪费、欺诈和腐败。他们认为这些问题往往由公立医院的特性所引发, 其特点是不能根据医院的绩效进行赏罚, 缺乏改变医院行为的有利措施。结果形成了缺乏改善医院运行绩效的动力和手段的制度环境。因此, 需要对公立医院进行包括体制机制改革在内的组织变革。

国外公立医院原本都是预算制, 世界银行经济学家将其改革概括为3 种治理类型, 即自主化、法人化和私有化。然而, 各国公立医院改革一般都不采取私有化形式, 其原因是私有化违背政府的责任, 缺乏政治可行性。而医院的公有制更能满足政府的其他目标, 如就业。所以, 各国主要采取自主化和法人化改革。

所谓公立医院自主化是指公立医院仍然保持国家所有, 政府对公立医院不同程度地下放经营权, 医院拥有部分剩余索取权。

公立医院法人化则是指最终所有权仍保留在公共部门, 医院成为具有法人组织结构的独立法人实体, 并拥有更大的剩余索取权。

公立医院改革的公私合作方式(PPP), 一般包括私人在公立医院内或旁边共用同一场地, 如提供自费住院服务等;公立医院采取公私合作的筹资方式不仅能够解决政府投入的资金缺口, 还可以促进公立医院治理机制转变, 改善公立医院的运行状况, 因而公立医院公私合作的融资方式在国际上已得到较多应用。

针对性改革措施：

目前的公立医院改革主要的两个方向是：下调药品价格和提高医疗服务费用增加医生的薪酬

转变机构运行经费的投入方式、改革医疗机构基本建设的投入方式、理顺医疗服务价格体系、改善政府对公立医院的治理和加强公立医院的内部管理。

1.根据调研了解, 目前在三级甲等医院的收入中, 政府的直接投入大约占不到5%,来自公费医疗和职工医疗保险等公共资金支付的收入约占70%;但是, 目前社会医疗保险对医院的支付和调控作用还没有发挥出来, 还没有通过预付的方式对医院形成相对稳定的支付, 因而需要逐步改革社会医疗保险的支付方式, 逐步实行定额支付和按病种付费, 并通过支付方式调控医生行为和医院行为。

2．改革医院基本建设的投入方式。在政府投入仍然有限的情况下, 应在公立医院占主导地位的条件下, 实行多渠道筹集医院基本建设资金的制度, 鼓励民营资本和社会力量办医, 形成多元化办医格局。借鉴国外公立医院改革的做法, 公私合作也可以成为民营资本参与卫生事业发展的一个可行路径。

3.理顺医疗服务价格体系。目前, 公立医院的药品收入占业务收入比例平均在45%左右。今后的改革方向是要通过降低药品收入控制不合理用药, 这就需要解决公立医院的补偿问题。公立医院补偿无非是财政补偿和价格补偿两条途径, 而社会医疗保险支付是按价格支付的。医院的收入从另一个角度看是来自政府投入、医疗保险支付和患者自付费用3个渠道。

公立医院的改革 篇2

1 主动推进运行机制改革, 激发生机活力

1.1 着力推进干部选任制度改革

引入竞争机制[2], 建立“岗上有危机, 岗下有希望”的推进式用人机制, 推行中层干部聘用制, 将中层干部由上级组织委任改为单位聘任, 使党委在干部管理和使用上有更大的灵活性, 按实绩考核干部, 能者上, 庸者下, 平者让, 既给在位者以压力, 又给他人以希望和动力。建立干部队伍动态管理机制, 用实绩考核干部, 用民意衡量干部, 用教育约束干部;对考核实绩不佳、测评群众不满意、教育无改进者给予解聘, 促进干部把更多的精力和时间用于业务建设和科室管理上。

1.2 着力推进人事用工制度改革

全面推行聘用制度, 坚持竞聘上岗、按岗聘用、合同管理, 建立能进能出、能上能下的灵活用人机制;新进人员实行分开招考, 择优聘用, 一年一考核, 一年一聘用。完善专业职称评定制度, 突出临床技能考核。

1.3 着力推进分配制度改革[3]

着力改革岗位效益工资分配机制, 加强人员绩效考核, 健全以服务质量、数量和患者满意度为核心的内部分配机制, 做到多劳多得、优绩优酬、同工同酬, 体现医务人员技术服务价值, 并向临床一线、关健岗位、业务骨干、作出突出贡献等人员倾斜, 适当拉开差距, 激发了广大医务人员主动服务、热情服务的自觉性。

2 主动推进院务公开[4], 促进和谐健康持续发展

2.1 坚持阳光采购

各类大型采购严格按照“招投标制、竞价谈判制、集体决策制、合同责任制、廉洁自律承诺制”的“五制”规定执行, 试剂、卫材、医用高额耗材实行竞价招标, 药品统一实行网上招标, 阳光采购。

2.2 坚持阳光收费

坚持按照“清单制、查询制、一卡通制和收费执行省市物价标准制”的“四制”要求, 实行阳光操作, 收费更加规范, 医疗收费不满意投诉为零。今年, 县人民医院启用了大处方防火墙及反统方软件, 既防范了医生开大处方, 滥用高价药, 遏制医药费用不合理上涨, 又较好杜绝了医药购销环节索要回扣、收受红包、损害群众利益的腐败现象。

2.3 坚持阳光院务

深入推进“每周工作例会、每月中层干部会议、每半年职工大会、每年职代会和离退休老同志座谈会”等“五会”制度, 及时公开年度财务预、决算和“三重一大”情况, 对人事安排、职称晋升、职工福利、毕业生招聘等敏感问题, 采取事前通知、事后公示的办法, 主动接受职工的监督。

3 主动适应补偿机制改革, 降低医疗费用

3.1 加大基本药物推广使用力度[5]

按照基本药物制度要求, 配齐基本药物品种和保证基本药物数量, 在诊治中优先选择和使用基本药物, 新增加药品尽可能选择基本药物, 调整医院药物使用目录时, 对基本药物进行区分标识和划价提示, 有倾向性地引导医生优先使用基本药物;硬性规定职工医保、居民医保和新农合病人基本药物使用比例, 约束和督促医生必须优先使用基本药物;将基本药物使用纳入医生绩效考核, 明确规定医生基本药物使用基础比例, 超比例者给予奖励, 达不到比例要求者给予扣款处罚, 用经济手段激励医生自觉优先使用基本药物, 使基本药物使用范围明显扩大, 有效减轻了患者就诊负担。

3.2 加大临床路径管理力度[6]

按卫生部要求, 对部分条件成熟、技术适宜的病种实施临床路径管理, 明确各病种诊疗护理操作规程, 规范了诊疗行为, 提高了工作效率和质量, 控制和降低了医疗费用。

3.3 加大费用支付方式改革的力度

启动实施了医保和新农合住院病人按病种付费、按人头付费和总额预付方式改革试点, 在推行临床路径管理的前提下, 实行按病种限价付费, 降低医疗费用。

4 主动推进便民惠民服务, 改善病人就医体验

广泛开展以“服务好、质量好、医德好、群众满意”为主要内容的“三好一满意”活动, 提升服务水平, 改进医疗质量, 弘扬高尚医德, 积极争创人民满意医院。

4.1 从根本上改善就医环境

投资新建现代化住院大楼即将竣工, 全力为病人创造一流的服务设施和环境。

4.2 强化便民惠民服务举措[7]

简化、优化门急诊就诊流程, 强化岗位职责, 落实便民措施;增加高龄资医师上普通门诊, 充实门诊技术力量;坚持开放专家门诊, 并增加专家名额, 更好地满足了患者的就医需求;保持急救绿色通道畅通无阻, 确保急、危、重症病人救治的及时性和有效性;成立支助服务中心, 为病人提供多种便民服务。

4.3 创新护理服务模式

推行“三个一”优质服务, 即每位入院病人发放一张医患联系卡、进行一次满意度调查、出院后进行一行电话跟踪回访, 为病人提供全面、全程优质服务。

5 主动推进能力建设, 增强核心竞争力

5.1 推进信息化建设

按照统一标准, 建设以电子病历和医院管理为重点的县级医院信息系统[8], 功能涵盖电子病历、临床路径、诊疗规范、绩效考核及综合业务管理等, 实现了医疗信息全程共享, 提高了工作效率, 优化了服务流程。

5.2 推进重点专科建设, 提高医疗服务能力

积极创建临床重点专科, 在创建中提高专科诊疗水平和急危、疑难重症救治能力, 带动医院整体医疗服务能力和技术水平进一步提升。

6 主动开展上通下联, 发挥医院龙头作用

实行基层首诊、分级医疗和双向转诊, 是优化配置医疗资源、控制医药费用、方便群众看病就医的战略性举措。

6.1 主动上通下联

抓住“万名医师下基层对口支援”机遇, 与上级大医院建立对口帮扶关系, 实现大医院优质资源共享。与各乡镇卫生院建立紧密协作关系, 免费接受乡镇卫生院医务人员进修, 并定期派出专业人员到乡镇卫生院开展技术指导和专业讲课, 建立双向转诊协议, 有效发挥了医院优质资源作用。

6.2 积极开展送医送药下乡

每年组织各专业专家到扶贫村、共建村、共建社区和福利院开展义诊, 送医送药送关爱;还协助上级多家大医院开展多形式的义诊, 使更多的患者不出家门就得到了上级大医院专家的诊治和咨询, 受到社会好评。

公立医院改革试点工作的大力推进, 推动了各项工作扎实开展, 与2008年相比, 门诊诊疗病人、收治住院病人、做住院手术分别增长28%、34%和16%, 固定资产总值、职工收入分别增长70%、42%, 药占比、病人外诊率分别下降8%、5%, 初步取得了“三增长、三降低、四提高”的改革成效, 即“政府投入、医疗资源总量、医疗业务量”三增长;“医药费用增长速度、药品费用、病人外诊率”三降低;“服务能力、管理水平、医务人员待遇、群众满意度”四提高, 切实让人民群众得到了实惠, 医务人员受到了鼓舞, 实现了又好又快发展。全国人大副委员长、农工党中央主席、中国工程院院士桑国卫, 全国政协常委、副秘书长、农工党中央副主席刘晓峰, 卫生部副部长马晓伟, 国务院医改办副主任刘振秋, 带领农工党中央调研组于2012年6月6日到我院调研, 对我院主动推进公立医院改革试点工作举措和取得的成绩给予了充分肯定。

参考文献

[1]国务院.“十二五”期间深化医药卫生体制改革规划暨实施方案 (国发 (2012) 11号) [Z].2012-03-14.

[2]秦遵武.县级医院人才建设初探[J].现代医院管理, 2012, 3 (10) :53-55.

[3]国务院办公厅.国务院办公厅印发关于县级公立医院综合改革试点意见的通知 (国办发 (2012) 33号) [Z].2012-06-07.

[4]秦遵武.推行公开透明, 促进医院发展[N].黄冈日报, 2012-1-17 (5) .

[5]张清华, 刘国祥.基本药物对基层医疗机构住院服务影响研究[J].中国医院管理, 2012, 32 (5) :68-69.

[6]张国力, 潘习龙.基于临床路径的医疗质量控制研究[J].中国医院管理, 2011, 31 (9) :20-21.

[7]秦遵武.抓服务优质量强医德努力争创群众满意医院[J].中国初级卫生保健, 2012, 26 (4) :10-12.

公立医院改革的“三明模式” 篇3

明确改革目标，政府勇担责任。三明市委市政府首先明确医改的主体是政府，改革的对象是长期形成的医疗机构的逐利机制，政府勇于承担破旧制度，建新制度的改革职责。政府要真正“办医”和“管医”，这既包括对医药卫生制度的整体设计，区域医疗资源的规划，也包括对公立医院的合理投入，对医务人员的正确激励以及对公立医院运行进行监管，等等。改革的目标是实现“三回归”，即“让公立医院回归到公益性质，让医生回归到看病角色，让药品回归到治病功能”。

理顺人事关系，做好组织保障。为了形成改革合力以推动医药相关的改革，三明市在医改领导方面作了精心安排，实现“政府主导，部门参与，医院配合，社会监督”的改革工作机制。市委书记邓本元果断决策、直接推动，市长杜源生全力支持，专门安排了副市长詹积富主管医改，并将财政、卫生等部门有关负责人联合组成三明市深化医药卫生体制改革领导小组，特别是将卫生、人社、药品等医药相关部门划由副市长詹积富负责分管（其他省市均是由不同市长分管），为三明市医改工作的推进做好组织保障。

财政统一负责，集中管理医疗资金。在改革之前，三明市全市的卫生资金筹措、配置与服务购买功能分散在县市的各个部门。2012年5月，三明市提出“三保结算机构合一”，之后又提出“整合市县两级三保基金管理机构，成立市级统一管理的全市医疗保障基金管理中心”，率先实行三保全市统筹管理。三明市城乡居民基本医疗保障一体化，实行“六统一”，即统一参保范围，统一筹资方式和缴费标准，统一医疗“三目录”和补偿政策，统一基金管理，统一服务监管，统一信息管理。新农合与城居保基金也一并纳入由财政暂时代管的医疗保障基金财政专户统一管理。

找对症结开药方，靠管理创新攻克顽疾

三明市迎难而上，抓住主要矛盾，攻坚克难，让医务人员回归治病救人的本职。

找对症结，以取消药品加成为改革的突破口。以药养医造成了严重的社会危害，一是刺激医疗费用上升，加重患者就医负担，占用社会发展的资源。二是让老百姓吃了冤枉药，“是药三分毒”，危害身体健康，不利于社会长期健康发展。在破解医改难题时，三明市以全面取消药品加成作为突破口，找对了症结。

开对药方，调整医生收入机制是改革的关键点。三明市在全国范围内率先实行“医生技师年薪制”，将医务人员的工资提升至社会平均工资的35倍。三明市的年薪制在考核方式上也颇具亮点，做到了考核与创收脱钩、与医院医生利益相一致，实现了积极性和公益性二者的平衡。

找对执行者，财政给院长发年薪，系统化监管。三明市首先是正名院长身份。院长实行年薪制，院长工资由隶属关系的财政部门拨发，院长的收入不再与所在医院的创收相关，院长们的收入与承担的风险、职责相匹配，医院院长是政府管理公立医院的第一责任人。

政府同时对院长进行系统化考核，考核与院长年薪制挂钩，保障公立医院的发展符合政府的预期与规划。考核包括服务评价、办院方向、平安建设、管理有效、发展持续等五大类共34个子类指标，全面监管医院医疗行为，各项指标使政府管医院有了抓手。用詹副市长的话说，“以后不是以人民币为考量，而是以治好了多少人为标准”。

在考核手段上，三明市运用多种方式，将年度考核与不定期考核、日常考核相结合，被动采集数据与主动调研相结合。既查阅院长工作总结、会议记录，从统计部门采集上报数据，又使用暗访、现场察看、座谈会、问卷等多种形式确保获得公正、准确和客观的医院运行管理信息。在指标反馈上，通过及时按月度收集，研究指标控制情况，及时反馈，调整指标构成与限度，保持考核指标的有效性与持续性。

成效明显，百姓、医院、医生和财政均得改革红利

三明市公立医院综合改革已经实行了半年左右的时间，预期的改革成效开始逐步显现。

医药费用大幅下降，患者负担明显降低。2013年1—6月份全市药品费用仅支出3.5亿元。老百姓医疗费用大幅下降，全市22家县级以上医院住院平均费用仅为4864.82元，门诊平均费用仅为125元。百姓普遍反映：医改后看病便宜了，方便了，医生服务好，患者满意度大幅上升。

医生回归本职，医患关系改善。实行年薪制后，医生阳光收入大幅增加，医生的职业荣誉感和自豪感增强。尤溪县医院一位神经外科医师表示：“年薪是西瓜，灰色收入是芝麻，医生现在能作出正确的选择，不会因小失大，我们愿意做堂堂正正的好医生。”

年薪制使医生从内心到行为都实现医生角色的回归。从反映的情况来看，各地医疗纠纷都有下降。以尤溪县为例，医改前由于医患纠纷，围攻县政府的事时常发生;改革后，2013年无一起医患纠纷事件。尤溪县委书记伍斌深有感触地说：“医改做好了能保一方平安！”

医院收入增加，结构变化。取消药品加成、控制药占比和检查占比等费控手段显著降低了医院对药品收入的依赖程度，改变了医院的收入结构：2013年1—7月份，全市22家县级以上公立医院医务性收入同比增加14878.2万元，药品费用支出减少了9690.24万元，医院的纯收入反而增加了8448.91万元。

财政负担并未加重。三明市2009—2012年的医疗卫生支出规模平均占到当年财政支出的8%9%。相比之下，2013年初药品零差率、三保统一、院长医师年薪制改革以来，财政卫生支出力度并无额外增加。

医保资金有结余。从统计数据来看，三明市医改以来，医保基金出现了结余。据统计，县及以上公立医院2013年1—7月份，在门诊人次增长13.21%、住院人次增长13.79%的情况下，全市40万职工基本医疗保险基金结余8678.05万元（其中统筹基金结余4667.24万元，同比增长673.94%），全市职工医保基金实现了平稳安全运行。（作者系北京大学国家发展研究院教授）

改革红利从何来

自从2009年全国公立医院改革试点以来，鲜有试点城市迈出实质性的步伐。而欠发达地区三明市，对医改进行了大胆创新，大胆突破，勇趟医改“深水区”，闯出了一条让患者、医院、财政受益，医生、院长满意的改革路子。为什么三明市能收获改革红利？

三明医改的红利来源于对医改内在规律的尊重，回归政府的职能，理顺谁改、改谁，明确了改革的目标和路径。医改难，既难在医疗系统复杂性，也难在各方利益纵横交错。要打破这一利益链，不仅从医院的药物使用入手，要通过财政投入机制、基本药物制度、医院补偿机制、医生人事分配制度等一系列配套综合改革“建机制”，尤其是要解决医生的收入机制问题。三明医改正确处理好了解放思想和实事求是的关系、整体推进和重点突破的关系、顶层设计和摸着石头过河的关系、胆子要大和步子要稳的关系、改革发展和稳定的关系。各级干部真正把百姓的健康放在心上。

三明医改的红利来源于有“敢做敢管，会做会管”的医改团队。改革是破旧立新，这就要触动各方利益。要推动医改，第一要敢干，以百姓利益为大，“舍得一身剐，敢把旧制度拉下马”。医改的效果是长期的，短期内可能只能看到费用下来却看不到带给百姓长期的健康改善，这注定了改革者冒的风险和能够得到的回报在短期内是不成正比的，如果不敢干、不真干，医改就只能喊喊口号或是挠挠痒痒。第二要会干，深谙医疗卫生规律，精通医疗系统运作，了解筹资、服务、药品、人才、监管体系之间的关系，才能抓住要害，打好组合拳。三明医改的核心团队有为百姓谋利益的强烈使命感和责任感。詹积富副市长在分管三明市医药、人社、药品之前，曾在省药监局担任副局长十余年，深谙医改症结;财政局的张煊华副局长，掌握了医院和保险的财务情况，是医改团队的大管家;卫生局包著彬局长，管理着全市所有医疗机构，熟悉医院的内部运作，使得医改可以对症下药。他们保证了医改团队的领导力和执行力。

三明医改对全国的医改工作具有借鉴意义。（李玲）

公立医院改革内容 篇4

“医药分开”首先是药价的高低与医生收益的分开;其次是住院药房与门诊药房的分离,医生应以诊断、开方、手术、治疗的医疗行为获得收入，社会药店应以销售药品和合理用药咨询服务赚取利润。医药分开坚持医疗卫生的公益性质，建立药品流通的竞争机制，切断医院、医务人员与药品营销商之间的经济利益关系。破除“以药养医”的弊端和调整医药购销环节既定利益分配格局，减轻广大患者不合理的费用负担。解决“看病贵”的问题。可是，长期因国家财政补偿不到位，很多公立医院有逐利倾向，药品利润就成了医院生存和发展的重要来源。因此，增加国家财政投入以及鼓励“以技养医”也是必不可少的。

政事分开，以病人为中心。所谓政事分开就是指:彻底改变事业单位作为政府附属物的状态和以政代事的局面,将政府承担的具体的技术性、服务性的社会职能剥离出来,同时将事业单位承担的行政职能回归到政府部门,即政府作为提供公共服务的政治决定者与事业单位作为提供公共服务的具体事务的承担者分开。简而言之,政事分开就是将公共服务的举办主体和实施主体之间由传统的隶属关系转换为一种现代契约关系。公立医院深化卫生体制改革的基本思路是遵循公益性质和社会效益原则,坚持以病人为中心,建立和完善法人治理结构。政事分开虽不能在公立医院建立完善的法人治理结构和机制,但解决了法人治理的核心问题～一系列有关所有者、决策者、执行者和监督者之间权利义务相互协调与制衡的制度安排。因此,政事分开是构建公立医院法人治理制度的良好过渡形式和必要准备。

以前，我国公立医院治理结构主要还是院长负责制。在政府既是出资人又是管理者的背景下，医院的法人地位不明确，医院内部也没有真正的分权制衡机制，院长专权的情况从根本上难以改变，这就使得医院的管理效率和经营效益难以提高。实行管办分开。建立公立医院法人治理结构。首先，政府成立医院管理委员会。医院管理委员会类似于企业法人治理结构中的董事会。委员会行使所辖区域内公立医院的重大决策权，包括院长任免、医院评估考核、财政资金补助等等。其次，要给院长以充分的经营管理权和人事管理权。医院除重大事项需由医院管理委员会民主决策外，其余权利均应授予由院长为首的医院管理层。

划分营利与非营利的主要标准在于其目的, 但现有的绝大多数三甲医院其性质为非营利机构, 也就是说, 这些医院不以营利为目的, 但是, 其现状是基本上都处于一种盈利的状态。实行营利与非营利分开，以非营利为目的的, 提供的是基本医疗服务, 也不要求医疗机构盈利,应当由政府来承担主要责任;以营利为目的的，可以适用市场经济原理, 提供的是多种医疗服务, 通过适当竞争提高医疗服务的质量与效率。

新医改政策明确提出, 公立医院要坚持维护、遵循公益性质和社会效益原则, 真正以病人为中心。我以为, 要缓解人民群众看病就医难的问题, 就一定要新医改方案特别增加了《保护医护人员的合法权益》及《完善医疗执业保险》等内容, 既尊重了医务人员的劳动成果, 又解除了医务人员的思想顾虑, 从行医个体上消除了追逐功利的动机。

公立医院改革模式 篇5

围绕着制定试点实施意见，宝鸡市做了大量的试点准备工作。一是认真学习文件，吃透医改精神。通过多种形式，组织人员认真学习有关政策精神，吃透精神，把握要领，确保试点工作顺利开展。二是多种形式学习，借鉴外地经验。先后学习了镇江、潍坊、杭州、洛阳、深圳等地先进经验，拓宽视野，充实工作思路。三是重视政策培训，把握改革主旨。市级有关部门、市属公立医院等有关负责同志，积极参加了卫生部、省医改办等组织的多期医改政策培训班；同时，举办了全市医改政策培训班统一思想，加深认识。四是多次基线调查，吃透医院本底。先后三次对全市县及以上公立医院进行系统调查摸底五是广泛征求意见，不断修订完善。多次听取省级有关部门和专家、市级有关部门、市属公立医院负责人等对试点实施意见的意见和建议，通过网络发布公告公开征求意见，凝聚社会各界和广大群众的意见和共识。六是同步制订配套方案，有序推进试点工作。为配合实施意见的具体落实，同步制订了区域医疗机构设置规划、建立分工协作机制、深化人事分配制度改革、公立医院改革试点补偿方案、构建和谐医患关系、医疗机构监督管理、住院医师培训、鼓励社会力量办医八个配套方案。七是加强新闻宣传，营造良好氛围。通过多种形式，积极宣传公立医院改革试点的目的意义、主要任务和落实措施，赢得了社会各界、人民群众和广大医务人员的理解和支持，初步形成了推进试点工作的良好氛围。

宝鸡市公立医院改革试点工作以“人民群众得实惠、医疗事业大发展、医务人员受鼓舞”为前提和目的，实行分类指导、分步实施、突出重点、体现特色，对一些全局性、制度性、普遍性任务，在全市县及以上公立医院全面实施；对重点、难点任务，将选择部分公立医院先行试点，取得经验后逐步推开。总体上，通过几年的努力，基本建立起具有宝鸡特色的公立医院发展和服务体系。

宝鸡市确定了八项主要任务：一是完善公立医院服务体系。重点是制订好医疗机构设置规划、明确公立医院功能定位、建立协作机制，实现分级医疗，方便群众，减轻就医负担。二是建立科学管理体制。强化政府对公立医院所有者职能，逐步实现卫生部门全行业属地化管理，完善法人治理结构。三是改革公立医院运行机制。重点是实行院长负责制，推进民主管理，深化县级以上公立医院人事分配制度改革，增强医院发展活力。四是改革公立医院补偿机制。政府通过经常性补偿、鼓励性补偿和专项补偿三种形式，加大对公立医院投入，强化公益性。对取消药品加成后医院减少的合理收入，通过政府补助等途径予以补偿。五是加强公立医院管理。把信息化建设作为推进公立医院改革、提高质量和效率的重要方向和有效载体，予以重点加强，力争用三年左右时间，基本建立起医院之间、医院和医保经办机构之间的互联互通机制。开展和谐医患关系城市创建活动，建立医患纠纷调处机制，创造良好的就医环境。六是健全公立医院监管机制。严格控制公立医院建设规模、标准和贷款行为，加强大型设备配置管理，促进医院可持续发展。七是建立住院医师规范化培训制度。通过积极引进人才、加强在岗人员培训、实行医学生锻炼服务制度等形式，提高医务人员综合素质和技术能力，更好地为群众服务。八是加快形成多元化办医格局。支持社会资本举办高端专科医疗服务，试行股份制改制，形成良性竞争格局，满足群众不同层次的医疗卫生服务需求。

我国公立医院改革的九种典型模式

(2010-06-23 09:46:20)2010年2月23日正式发布的《公立医院改革试点指导意见》明确指出，从今年开始以公益性为核心推进公立医院改革试点，改革公立医院管理体制，探索政事分开、管办分开的有效形式，建立协调、统一、高效的公立医院管理体制。以下是现有的一些改革模式介绍。

一、上海“申康模式”

（一）具体做法

2005年，上海市政府转变政府职能，开展“管办分开”试点工作。卫生局只管政策、规划、准入，包括人员、技术、设备的准入，机构设置的审批和整个行业的质量监管，同时，成立上海申康医院发展中心，职责就是“办”医，工作内容包括规划、管理、资产监管、绩效考核。

申康医院发展中心作为市级公立医疗机构国有资产投资、管理、运营的责任主体和政府办医的责任主体，是国有非营利性的事业法人。申康医院发展中心与市卫生局同属上海市一级财政预算单位，包括原来市卫生局直属医院在内的23家市级财政的三级医院划归申康医院发展中心管理，原来拨给医院的财政补助不再通过市卫生局，而是改由申康医院发展中心划拨给医院。

申康医院发展中心是受上海市国资委委托的投资公司，而非从卫生局分离出，但依然是市卫生局框架内运作，管理的主要是资产部分。

改革后，卫生局只作为一个卫生主管部门，对卫生事业进行全行业的管理。申康医院发展中心是办医主体，负责对所办的医院进行专业化、职业化、精细化管理。

（二）点评

1.绩效：卫生局就不再是公立医院的办医主体，就可以把公共卫生和基本医疗摆到更加重要位置，可以在公共卫生部分加大投入，完善公共卫生体系。

2.问题：这种模式下的公立医院也并未建立起真正的法人化治理结构，如何协调医院管理机构和卫生行政部门间的关系也将随之成为难题，毕竟这削弱了卫生行政部门的权力。

二、无锡模式

（一）具体做法

1.管办分离

2005年，无锡市委市政府实施了以“管办分离、政事分开”为主要内容的社会事业管理体制改革。作为无锡这次社会事业“管办分离、政事分开”的突破口，无锡市将卫生局一分为二——成立新的管理机构即无锡市医院管理中心。原卫生局机关三分之一的人员整建制被划转到医管中心。中心内设公共事务部、医疗发展部等六部一室，下辖9家市属医院、1家卫生学校、1家公司，需履行两个责任：一是政府办医的责任，二是政府国有资产管理的责任。而卫生局则转而集中精力实施全社会的行业管理和行业指导，主要负责行业规划、行业法律法规的贯彻以及行业的准入，具体包括：社区卫生服务、公共卫生、农村卫生、预防保健等工作；而直接举办医院的任务由政府授权给医院管理中心。卫生局则下辖全市社区卫生服务中心、民营医院、诊所、疾控中心等。从行政建制上，医院管理中心与卫生局同级，卫生局是政府部门，是行政机关；医院管理中心是政府机构，是履行行政管理的事业单位。

2.实施医院的“托管制”

在管办分离的基础上，在医院改革上，实施“医疗服务、资产经营委托管理责任制”改革，简称为“托管制”。所谓托管，简单说就是将医院的经营权委托给由院长领头的医院领导集团，卫生局不再对经营进行具体管理。按照将所有权与经营权适度分离的原则，在不改变医院性质、职能、隶属关系的基础上，对医院的管理、经营、投入、分配机制和人事用工制度进行重大改革。实施委托管理法人代表任期责任制，把一部分经营管理权下放给医院，院长可以获得一部分奖金分配、设备购买、引进医生的支配权，以获得市场主动权。

“托管制”首先改革医院投入机制，将过去参照人员的“定额拨款”，改为按照项目补助的“定项拨款”，通过建立“养事不养人”的新型卫生投入补偿机制，全市集中有限的财力用于“名医、名院、名科”等重点项目建设，加强预防保健等公共卫生投入。“托管制”产生了公立医院补偿机制的变化，而且这变化是在没有增量——财政没有增加投入情况下实现的。公立医院在无锡管办分离改革中，未有任何好处，甚至得到投入变少了。改革前财政拨款全部交给卫生局，60%以上分配到公立医院，公共卫生事业经费不到40%。而现在，政府改变拨款结构，60%给卫生局搞公共卫生，40%给医院管理中心，按各医院申报项目拨款。

（二）点评

1.绩效

（1）无锡医改的主要特点就是实施管办分离，从行政上将公共卫生和高端医疗服务分离开来，在提供中高端医疗服务的医院引入市场化因素，使之尽快形成医疗特色；

（2）医疗资源稳步增长；

（3）在公共卫生部分加大投入，完善公共卫生体系；

（4）初步形成了社区卫生服务框架，降低了社区医疗服务的价格。

2.问题

（1）医院管理中心的职责是保障国有医疗资产的保值与增值，但另一方面医疗服务又具有明显的公益性，如何在两者间实现均衡，是无锡市下一步医改需要解决的问题。或者说，在大型公立医院的改革中，虽然明显增加了医疗服务的效率，但是并没有明确地降低价格。

（2）卫生局和医管中心的职能划分在操作层面有待于进一步理清。无锡确定公立医院归医院管理中心，卫生局主管公共卫生服务，理论上的职能定位清晰，但是具体操作中分工难以界定清楚。

在现行体制下，政府部门之间都是对口部门对口管理的方式。无锡的改革是“下改，上不改”，从卫生部到省卫生厅、市县乡卫生局，医院管理中心没有一个十分对口的行政隶属单位，有时候上面发文件下来，都不知道该送给医院管理中心还是送卫生局。长久下去，医院管理中心有被边缘化的倾向，这对于医改的深入是个隐忧。

（3）查遍所有已发布的法律法规，医院管理中心都没有法律支撑的存在依据，医院管理中心将来如果出现什么事情，是不是要算非法行为有待研究。

（4）将医院管理中心设在卫生局下，则意味着卫生局权力的重新调整甚至有所扩大，仍然没有真正实现管办分开。

（5）这种“双头”管理模式让医院院长们有些不适应。比如在甲流、手足口病等公共卫生事件上，由于是政治任务，医管中心和卫生局都会召集医院开会，更不要提两个主管单位对同一事情的不同意见。

三、鼓楼模式

（一）具体做法

所谓鼓楼医院模式,就是指七年前南京鼓楼医院大胆创新,用新的方式“救”活了宿迁市人民医院的模式。

2003年,宿迁开始了公立医院改革。其中,国有上市公司南京金陵药业集团出资7000万元人民币、南京市鼓楼医院出人力资本,与宿迁市人民政府一起成为了宿迁人民医院的三个股东。这样,宿迁人民医院从政府的包办、主管,转变成为了独立的法人。医院院长由三方成立的董事会委派。

通过这种股份制改造,宿迁人民医院出现了新的变化。此前的宿迁人民医院只是一个二级乙等医院,人民医院改制之后,通过了省卫生厅三级医院验收。

宿迁人民医院与南京鼓楼医院的这种模式,也被称为大医院托管小医院的模式,又称委托经营模式,大医院帮助托管那些小医院,而不涉及到隶属关系的改革。对于大医院来说,需要派出相应的管理班子,小医院这边的东家需要向大医院支付相应的报酬。

南京鼓楼医院集团是我国最早采用品牌托管模式运作的医院集团。鼓楼医院、儿童医院、口腔医院和胸科医院构成集团核心层，以此为核心，逐步吸收社会非营利性医院、营利性医院加盟，形成集团的外围层，并实行契约托管、连锁服务等松散型的集约经营。

（二）点评

1.绩效

（1）大医院托管中小医院，即将经营不善的医院的经营管理权交由具有经营管理能力的人去有偿经营，以明晰医院所有者、经营者责权利关系，实现医院效益最大化的一种经营方式。

长期以来，医院的所有权与经营权界定不清，制约了医院管理体制和经营模式的改革。医改的就是要将两权分开，形成决策、执行、监督相互制衡，有责任、有激励、有约束、有竞争、有活力的机制。

（2）城市大医院对于各区级、县级医院的托管,可以很好地实现资源的互相利用,同时又不会改变区县级医院的公益性。

2.争议

（1）一种观点认为宿迁医院的股份制等于是国有资产流失。宿迁市人民医院通过股份制改造,把卫生部门变成了纯粹的监管者,而宿迁人民医院的三家股东成为了医院的主办者。

（2）另一种观点认为宿迁市人民医院这种股份制改造,只是把行政性国有资产转变为了经营性国有资产。国有医院的楼还是那个楼,硬件还是那些硬件,不能说是国有资产流失。

四、成都模式

（一）具体做法

2009年11月10日，《成都市深化医疗卫生体制改革总体方案》（以下简称《方案》）向社会公布。透过《方案》的细节，财政投入补需方、公立医院改革和整个医改效果评价监督成为了成都此次医改特点。

2010年1月，成都市成立了副省级城市医院管理局，将卫生局有关公立医院管理职能分离出来，并将相应处室划归为医院管理局。医院管理局和国资委合署办公，实行一套班子两块牌子。医院管理局主要负责组织所属医院实施医疗发展规划，管理公立医院的人、财、物，推进所属医院探索管理体制和运行机制改革。目前成都市政府已先期将市卫生局所属的20家医院划转给其管理。

区县一级也设立医管分局并收归相应的医疗机构（公立、国有医院以及乡镇医院和社区卫生服务中心）。医院管理局代表国家履行出资人职责并负责对其管理和改革。

成都医改将建立院长公开选拔机制和目标责任制，赋予其在重大事项决策、人事任免、设备采购等方面充分的自主权，实行院长年薪制。同时，建立全员聘用制和绩效工资制。

部分公立医院将改制重组为国有资产独资、控股、参股的经营性医疗机构（国有医院），具备条件的医院国有资产逐步退出。

（二）点评

1.绩效：成都模式将医管局归置于国资委，“医疗国资化”这一模式则意味着国有医疗资产收归国资委系统，其好处在于有利于推行公立医院改制与资本运作，形成“多元化办医”格局。

2.问题：这一模式亦让卫生系统持有异议，认为政府把公立医院当成国有企业来对待，难免会向公立医院要效益，实现国有资产的保值增值，这亦与公立医院的公益性有所违背。

五、潍坊模式

（一）具体做法

2005年12月，潍坊市委、市政府将公立医院改革作为解决群众看病难、看病贵问题的突破口，出台了《关于进一步加快卫生事业发展与改革的意见》。这份当年编号为33的文件，拉开了潍坊新医改的帷幕，同时开创了我国公立医院改革的管办分开不分家的“潍坊模式”。

潍坊的改革首先是理顺公立医院的管理体制，最直接的措施是取消医院管理人员的行政级别，推行院长职业化，原有行政级别全部实行档案管理。

主要特征是管办职能在卫生行政部门内部分开，由卫生行政部门内设机构承担分开的管、办职能。潍坊在市卫生局成立了卫生监督处，作为公立医院的监管机构。同时设立了总会计师管理办公室，代行公立医院“办”的职责。

潍坊市将改革后的公立医院运行机制概括为“明细所有权、完善管理权、强化监督权”，落实公益性，调动积极性。

潍坊公立医院改革后，卫生行政部门受政府和国资部门委托，代行资产所有者、代表出资人职能，对医院有管理团队任免考评奖惩权、收支知情权、经营监督权和发展决策权；医疗卫生单位是经营者，院长有用人权、分配权和经营权。这就形成了“国有资产管理---主管部门---单位”三层监管体系。

由于取消了公立医院的行政级别，院长丢掉官帽子，改为卫生局聘任，每届任期4年，在一个医院最多任职两届。

实行院长考评制，推行综合目标管理责任制，由卫生行政部门制定业绩考评体系，并组织考核。考评不合格的院长予以诫勉，连续两年不合格的予以解聘。

改革用人制度，取消医院人员编制定额，医院根据事业发展需要，制定人员编制规划和用人计划，经所属卫生行政部门批准后执行，用人全部实行聘用制，同时级别取消之后，以前的行政工资制随之失效。取而代之的是院长年薪制和工资总额制。

院长年薪总额为本院职工年平均薪酬的3～5倍。员工按照绩效考核，多劳多得。绩效工资的考核标准涉及医院规划、建设，工作的数量和质量，效益和经济质量等方面。医院业务收支结余的50%～60%为薪酬总额，40%～50%为医院发展资金。在此基础上还推行了岗位工资制，一岗一薪，易岗易薪。

在强化监督权方面，潍坊实行总会计师委派制，总会计师具有双重职责，一是受市卫生局委托监管国有资产，二是在院长领导下参与医院财务管理，督促医院降低消耗，提高效益。目前，潍坊市属7个医院已设立了副总会计师。每个医院原则上只开设一个收入户和一个支出户。

（二）点评 1.绩效

（1）潍坊市的改革在使公立医院服务量增加的同时，有效地控制了服务费用的上涨。

（2）2009年，山东潍坊市133个市直部门接受社会评议，潍坊市卫生局名次由2004年的倒数第9位上升为第33名。2.问题

（1）卫生行政部门的协调问题：如何平衡各项资源的需求与供给，协调公立医院与其他政府行政部门之间的关系以及各类资源在公立医院之间的分配是这种模式下卫生行政部门面临的一大挑战。

（2）公立医院用人机制的落实问题：院长们普遍认为，医院缺乏确保自身发展的一些应有的权力，尤其是医院的用人权。潍坊改革模式的推广还有赖于上级政府部门给予制度和政策上的更大支持，进一步推动公立医院在内部运营上的自主化。

（3）如何避免政府失灵的问题：首先，根据“权、责、利一致”的原则，权力的扩大应该伴随着责任的强化。此次改革在设计方案时，只强调卫生行政部门权力的集中，但并没有出台相应的责任强化配套政策。其次，改革后，卫生行政部门不但需要对所有医院实现监管，还要举办好公立医院，使以现有行政人员的规模、素质能否担任原来本不熟悉的经济管理职能这一问题受到了普遍关注。如果大量招聘专业人员充实管理团队，又面临能否避免机构膨胀的难题。而且，此次改革后，卫生行政部门拥有对医院收支预算权、发展决策权；对医院管理团队任免、奖惩权；对总会计师的聘任、考评、奖惩权，其权力大大加强，而是否出现新的寻租行为，是否需要有相应部门对卫生行政部门进行监督，此次改革方案设计上没有体现。最后，卫生行政部门管理人员收益与医院无关，医院设备基建发展、学科建设发展的资金需要漫长的行政审批程序，如何避免卫生行政部门管理人员对市场反应性的漠视，需要通过进一步的机制设计和配套制度改革来完善现行的模式。

六、镇江模式(一)具体做法

在1994年与江西九江开全国医改先河15年后，镇江，再次走到了全国医改的风口浪尖。2009年年底，镇江市作为江苏省唯一的试点市，率先启动了公立医院改革的试点。出台了《关于镇江市公立医院改革试点实施意见》。公立医院改革的基本思路是：以组建两大医疗集团为载体，整合市区医疗卫生资源；以资产或技术服务为纽带，形成整合资源的利益机制和分级诊疗、双向转诊的分工协作运行机制；以增加政府投入与引进社会资本为途径，不断加强卫生事业基础设施建设；以内部管理机制改革为重点，破除大锅饭和平均主义，实现坚持医疗服务的公益性与调动医务人员积极性的有机统一。公立医院改革的目标为： “三提高一降低”，即：提高医疗服务质量和水平、提高医务人员积极性、提高社会满意度和降低医疗服务服务成本和费用。

改革公立医院管理体制是此次改革的重点内容之一，镇江市提出，由市卫生局内设的不同处室分别履行全行业监管和出资人办医的职责。后者的具体实现方式是，出资人代表进驻由医院(集团)的理事会，行使医院的重大事项决策权。具体内容包括建立公立医院出资人制度；成立公立医院理事会，理事会成员由卫生、发改、医保、医院员工等组成；理事会决定和任命医院院长、财务总监、药品总监，确定医院绩效管理目标和职工工资总额；实行院长负责制；取消医疗机构行政级别，推行职员制，医院原有领导干部的行政级别和工资标准实行档案管理；加强医院民主监督；建立医院监事组织，充分发挥医院党委的政治核心和职工代表大会的民主管理与监督作用；实施院务公开，推进医院民主管理。2009年年底，镇江市江苏康复医疗集团和江苏江滨医疗集团分别挂牌成立。康复医疗集团以镇江市第一人民医院为龙头，江滨医疗集团以江苏大学附属医院为核心，两家三甲医院各带几家综合、专科医院，社区卫生服务中心，实力旗鼓相当。

两家集团的组织形式明显不同，各具优势。江苏康复医疗集团是以资产整合为主的紧密型，将集团内各成员各类医疗资源全部划拨到集团名下，按照需要重新分配，利益分配伤筋动骨，牵涉面广，但能够达到一发即中的效果。

相比之下，江苏江滨医疗集团则是以技术为纽带的松散型管理，重在发挥技术和科研优势，带动集团成员相对独立的发展，但难以实现真正的资源整合。

两种类型集团的并存，显示出镇江对此次医改的谨慎。

（二）点评

两大医疗集团的建立，优化了医疗资源，提高了效率；大医院和社区医院的“双向转诊”更加畅通，内部运行流程更加合理。

七、海淀模式

（一）具体做法

2005年7月18日，海淀区公共服务委员会(公共委)正式成立，负责管理公共服务类事业单位。公共委作为海淀区政府的特设机构，从单个行业而言，是“管办分离”的试点单位，而从全局而言，则更是肩负着探索“大部制”改革的重任。正是这“一分一合”，形成我国行政管理体制改革“海淀模式”区别于其他模式的本质构架，为改革可持续发展奠定了基础。

作为探索政事分开的载体，公共委与其他政府职能部门是平行关系，但没有公共行政权力，主要是将承担公共服务职责的事业单位的人、财、物统一纳入其麾下进行管理。通过整合行政资源，提高政府的社会管理和公共服务质量，探索与市场经济相适应，管理、执法、监督三者相协调的行政管理体制。区卫生局原来所属的海淀医院等22家医院、区卫生学校、区卫生局医院管理服务中心、区医学救援中心等29个承担公共服务职责的事业单位都统一纳入公共服务委员会管理，同时被纳入的还有两家区文化局直属的事业单位。

（二）点评

“海淀模式”的最大亮点在于，公共委采取合同外包、招投标、民办公助等形式，与医院建立“契约式”管理模式，对医院的人事管理制度进行改革，扩大其用人自主权。

八、苏州模式

（一）具体做法

“苏州模式”是国内最早的管办分开模式。2005年1月1日起，苏州市第二、第三、第四人民医院合并组成苏州市立医院开始运行。根据此前的《苏州市属医院实行管办分离改革的试行意见》规定，在不改变医院所有制的前提下，政府不再对医院进行管理（如人事任免权），行政主管部门与苏州医管中心签订受让管理合同，合同期限为3年。改革后，各家医院的最高权力机构为理事会，理事会再到民政部门登记成立一个法人机构，即医管中心。苏州医管中心的注册资本根据医院业务规模设定，由中心理事会成员按医院年业务收入的5%-10%一次性出资，并且合同期限内注册资本不可抽出。苏州医管中心对医院进行人事、财务以及日常工作的管理，院长由管理中心重新聘用，可以留任原来的院长，也可以从社会上招聘。

（二）点评

苏州模式将医院的资产所有者和经营管理者相分离，明晰了所有权和管理权，初步完善了公立医院的治理结构。

九、海南模式

（一）具体做法

2008年8月18日，海南医院评鉴暨医疗质量监管中心在国内率先挂牌成立，卫生行政部门授权其对全省各级各类的医疗机构，实施评鉴、评价与医疗质量监管等八项职能，初步实现了卫生行政管理与医院管理体制内的“政事分开”运作。

在管理体制上形成了评鉴中心、卫生行政部门、医疗机构三方互动伙伴关系。政府同医院之间是上下级关系，中心与医院是平等互动的伙伴关系。

海南医院评鉴中心是相对独立于卫生行政部门的第三方组织，在机构设置上，评鉴中心的领导不设行政级别，中心的员工也不设行政、事业编制，使评鉴中心实现了去机关化、去官员化和去等级化。海南省卫生厅对评鉴中心充分进行委托和授权，不介入任何具体监管工作，从而保证评鉴中心能够真正独立地开展工作，形成评鉴中心独立第三方的监管机制，使卫生行政部门对医院的评鉴和质量监管从单一的行政监管变为行政调控下的第三方专业化管理。

海南省医院评鉴中心建立了由180名高职专家组成的全省医院评价专家库，并邀请台湾评鉴专家对候任评价专家进行准入前的强化培训。还聘请了美国、新加坡、香港、台湾及内地名校、名院高级顾问近20名。他们借鉴国际医院评价新理念，制订了《海南省二、三级综合医院全面质量管理与人性化服务流程评价标准与实施细则》，制定并量化全省“阳光工程”8项医疗服务公示指标（包括30个单病种质量控制指标）和12项内部管理公示指标，在省卫生厅网上公布，接受全社会的监督。

（二）点评

独立的“第三方”能客观公正地开展医疗质量评价与监管工作；“政事分开”提高了行政效率并降低了管理成本；评鉴中心对医疗质量监管具有指导性。

县级公立医院改革的实践与探索 篇6

摘要：县级公立医院改革是深化医药卫生体制改革一项重要任务，延庆县医院作为北京市唯一一家全国县级公立医院改革试点单位，于2014年12月28日零时正式实施医药分开，迈出了公立医院改革最重要的一步。同时采取一系列措施创新医院管理模式，提升医院服务能力，加强上下联动，推进分级诊疗，完善医院内部考核与奖惩机制、加强人才培养，保障县级公立医院改革各项工作的同步推进与协同发展。

关键词：县级公立医院；改革；实践；探索

中图分类号：R197.3 文献标识码：A 文章编号：1006-1959（2017）19-0004-02

延庆作为全国第一批311家县级公立医院综合改革试点县，在国家和北京市医改相关部门的指导和支持下，按照国家关于县级公立医院综合改革的意见稳步推进。延庆县医院是延庆地区唯一一家二级综合医院，以破除“以药补医”机制为关键环节，于2014年12月28日零时正式实施“医药分开”改革，并统筹推进医联体及分级诊疗制度建设，重点加强人才、技术、学科等核心能力建?O。本研究旨对延庆县医院医改进展情况进行评述，总结经验和教训，为进一步推动北京市公立医院改革提出建议。县级公立医院改革总体进程

1.1破除“以药补医”，建立医院运行机制

破除以药补医，按照“总量控制、结构调整、有升有降、逐步到位”的原则调研，完成取消药品加成、挂号费和诊疗费，增设医事服务费改革。门诊医事服务费按医师级别分级定价，门诊普通与主治医师30元、副主任医师50元、主任医师70元、国内知名专家90元，急诊医事服务费50元，医保、新农合定额支付门诊医事服务费28元、急诊48元；住院医师服务费每床每天60元，由医保与新农合按比例支付。

改革启动以来，医院运行平稳，医药分开改革按照“平移转换”、控制医疗费用过快增长、政府对医院补贴未增加，医院收益不减少，群众负担得减轻的改革思路，初步呈现出“三降、三升”的改革效果，促进医疗卫生事业良性健康发展。①患者就医药品费用较以往最高降低15%，其中长期用药的慢性病患者医药费用支出明显减少。政府通过加强基本医保、大病保险、应急救助、医疗救助和商业保险等多重保障制度的衔接，增加对医保和新农合的投入，持续提升群众医疗保障水平。②患者选择基层社区卫生服务中心就诊的趋势上升，选择县级医院就诊的趋势下降，医务人员服务质量提升。③随着医事服务费的实施，县医院专家号率由2014年的19.3%降至2015年的6.9%，下降12.4%。有93%的门诊患者倾向普通门诊，医院普通门诊人次占比上升，专家门诊人次占比下降，不仅有效引导患者有序就医，而且使专家能有更多的时间为有疑难杂症的患者提供服务。

1.2创新管理模式，提升医院管理能力

1.2.1探索三级医院托管县级医院新模式 在分级诊疗及医联体政策引导下，医疗机构间通过纵向或横向的医疗资源整合，不断进行着合作、联合、兼并等模式的探索，2015年延庆县政府与北京大学第三医院签订合作共建协议并组建理事会，任命执行院长，合理界定政府和公立医院责权关系，落实县级公立医院独立法人地位和自主经营管理权。理事会负责审议北医三院延庆医院发展规划、财务预决算、基本建设项目、大型仪器设备购置、大额资金使用、高值固定资产处置、运营情况监督等重大事宜。

1.2.2加强重点学科及人才队伍建设 依托三级医院优质资源，以重点学科建设为核心，从院与院、科与科、人与人3个层面，加强学科带头人、业务骨干对延庆医院的支持力度，聘任总院科室主任到延庆医院任职，“扶学科、带人才、传技术、帮管理”，将精湛的医疗技术、规范的诊疗方法、丰富的管理经验传递下去[1]。建立总院专家出诊常态化机制，由骨科、消化科、介入血管科、心血管科、泌尿外科、胸外科、风湿免疫科、血液科、肾内科、耳鼻喉科、皮肤科、内分泌科、儿科等科室组成的专家定期来延庆出诊、手术，制定相应补偿和管理制度，形成长效机制，以解决延庆及京西北地区百姓看病难、看专家难的问题。

1.3创建上下联动机制

1.3.1加强区域医联体建设 县卫计委牵头组建延庆县医院医联体，覆盖区域内7家社区卫生服务中心，通过将社区卫生服务中心全科医师与县医院专科骨干医师捆绑，结成无缝衔接的技术协作团队，借助手机微信平台实现实时的医疗咨询、业务指导；针对山区群众就医不便，医联体内部建立山区巡诊服务新机制，成立山区巡回医疗队定期巡诊；与影像条件具备的社区卫生服务中心开展远程影像报告审核工作，基层放射科医师对患者报告进行初写后上传至上级医院，上级医师审核后将报告返回，让患者在社区就能享受到延庆医院专家的服务，保障了影像科报告质量，同时也提高了社区卫生服务中心医师的技术水平，实现了区域内医疗资源的互补与共享。

1.3.2搭建分级诊疗管理平台 通过实行网络电话分时段预约挂号、医生手机微信平台等多种方式，实现二级与一级医疗机构间的信息沟通、咨询服务与快速预约转诊功能；同时开放转诊绿色通道，保证预约转诊患者优先就诊；设立预约转诊服务窗口，明确标识，方便患者取号；门诊部成立转诊服务团队，协调解决紧急问题；院领导定期走访社区，听取意见，对转诊流程动态改进和持续完善。

1.4加强医院内部管理，提升综合服务能力

1.4.1明确服务理念，提升服务能力 ①全面落实国家卫计委关于《进一步改善医疗服务行动计划》实施方案，设定服务年，以“提升服务能力、提高医疗质量、保障患者安全”为工作目标，保障改革工作顺利进行；②畅通投诉渠道，并将投诉热线对外公布，由专人负责，及时解决患者投诉，缓解医患关系；③设立“文明服务专项考核奖”，在核定的工资总额内拿出部分绩效资金设立“文明服务考核专项奖”，按月发放，年终评选“文明服务先进科室”，以此激励全院干部职工，为患者提供优质服务。

1.4.2调整人事分配机制 ①落实县级医院用人自主权。中层干部的选拔与任免由单位按照规定程序自主实施，逐步由身份管理转变为岗位管理，新进人员实行公开招聘。②坚持以岗定薪、优绩优酬，收入分配向临床一线、关键岗位、业务骨干及做出突出贡献等人员倾斜，合理拉开收入差距。

1.4.3加强医院监管 ①制定《院长任期目标管理责任制考核细则》，进行年中、年末两次考核，检查和评分结果作为对院长任期考核的重要依据。②通过建立科室目标管理责任制，健全完善以“成本控制”为核心的标准化管理体系，积极推进院务公开，发挥职工代表大会作用，落实民主管理。③通过完善医院内部质控管理体系，加强药品管理、诊疗规范、行风建设，强化问责约谈制度，规范医疗服务行为。县级公立医院改革中存在的不足

2.1医疗服务价格亟待调整

实施医药分开后，虽将取消的药品加成收入与新增的医事服务费进行了平移，体现医务人员技术劳务价值的护理、操作、手术等诊疗费用尚未调整，医务人员积极性不高。

2.2现行管理体制阻碍了医联体资源的整合

目前医联体是由跨行政隶属关系、跨资产所属范围、不同级别、不同类别医院，甚至是不同性质的医疗机构组建形成的统一体，不同的医疗机构由不同的卫生行政部门管理，条块分割的管理格局阻碍了医联体的有效整合。双方开展合作后，实行“七个不变、三个统一”，即财产归属关系不变，人员编制管理方式、隶属关系不变，因此，在技术、人才交流互动层面开展了联合联动，但在更大层面的人、财、物还没有实现有效统一。

2.3分级诊疗制度建设较为滞后

医药分开后，县级医院门急诊量有所下降，但减少的主要为医事服务费无法进行医保报销的自费患者，“小病在社区，大病在医院，康复回社区”的就医趋势尚未形成。讨论

随着公立医院改革的不断深入，县级公立医院应以加强医院服务能力为主[2]，包括基本的医院内部管理能力提升和重点学科建设能力提升两大方面。本研究认为，服务能力的加强是公立医院所有其他改革事项的基础。

3.1继续加强三级医院对县医院的支持力度

充分利用三级医院优质资源，使北医三院的品牌??势、管理优势、技术优势、人才优势、科研优势、教学优势在京西北地区得以延伸和拓展，促进该地区卫生资源结构不断优化，使延庆医院在管理、技术、人才、科研与教学等方面的能力得到提升。修订并调整延庆医院各项规章制度，把提高科室技术水平和管理水平作为工作的主要目标，在管理制度、医疗核心制度、质量监控体系等方面向总院看齐，为共同开展工作建立科学、顺畅的业务衔接机制，逐渐缩小两院间业务管理与业务流程上的差距。

3.2积极探索人事和薪酬制度的改革

统筹推进人事制度、薪酬分配制度等方面的改革，重点完成全院岗位说明书的制定，着力体现医务人员技术劳务价值，合理确定医务人员收入水平，完善绩效工资制度，做到多劳多得、优绩优酬，重点向临床一线、业务骨干、关键岗位的人员倾斜，合理拉开收入差距，建立起维护公益性、调动积极性、保障可持续的运行新机制。

3.3继续推进分级诊疗、双向转诊模式的建立

医联体建设的主要目标就是建立社区首诊、分级诊疗、双向转诊的医疗秩序。应加强医保、医药等配套政策的建设，在医保政策方面，要对首诊进行限制，拉大医保与新农合患者在二级医院与社区卫生服务中心报销比例的差距；在药品方面，实现转诊患者在县级医院与一级医院的用药无法衔接，并共享医联体药房资源，只要是医联体成员单位开具的处方，可在医联体内任何药房取药。

参考文献：

对我国公立医院改革的探析 篇7

一、公立医院改革方向

公立医院改革的本质就是通过重新分配卫生改革参与方的决策控制权、收益和风险来改善激励环境, 创造一种新的激励机制和问责机制, 把决策控制权转移到医院, 然后通过让医院面向市场, 给医院类似市场的压力来鼓励医院运用自主权提高绩效。

中国公立医院改革要注意以下几点:第一, 公立医院改革不是改革公立医院, 而是改革政府对公共部门的治理;第二, 改革模式具有国家的历史和文化的传承, 每个国家都有自己的公立医院改革模式;第三, 改革模式没有孰优孰劣, 要适合国情;第四, 中国需要找到适合自己的公立医院治理模式;第五, 改革政策要内在一致, 相互匹配;第六是改革是渐进的, 需要一步一步理顺机制, 才能走出自己的路。

近几年, 我国政府对公立医院投入的资金严重不足, 同时我国的法律制度体系还不健全, 缺少医院管理方面的法律规范, 很多公立医院采取各种手段、方式自行“创收”, 使公立医院的定位日益模糊, 公立医院更像一个企业, 片面追求经济效益的最大化, 而忽略了公立医院最基本的东西, 也就是它的公益性。公立医院改革的重点是把人民群众的生命安全放在首位, 健康是每一位公民最基本的权, 这不但是一个社会文明的标志, 也是我国发展经济, 构建社会主义和谐社会的要求。医疗改革必须以公益性为导向, 失去这一导向, 公立医院的发展必然会陷入困境。公立医院改革要以回归公益性为目标, 研究明确公益性内涵界定, 建立科学全面的评价指标体系, 从治理机制、补偿机制、监管机制等方面建立起维护公益性的政策机制。

二、推进公立医院改革的建议

(一) 规范监管

卫生部门一直把公立医院作为自己的下属单位实施管理, 在基本建设、运营经费、人事管理等方面给予支持, 同时布置相关工作。公立医院属于事业单位编制, 在养老保障方面参照公务员, 也习惯于把自己作为卫生部门的附属机构, 形成了等级化、行政化的事业单位体制。由于存在这种实质上的附属关系, 卫生部门在卫生监管方面就有所偏重, 对民营医疗机构存在一种事实上的不公平。要使卫生部门提高对医疗事业的管理水平, 要使公立医院真正以患者为中心, 提高服务水平, 必须割开卫生部门与公立医院的事实上的行政隶属关系。推进卫生主管部门与公立医院行政脱钩, 一方面能促进公立医院的改革发展;另一方面还可以使卫生行政部门的监管规范起来, 有利于医疗市场的健康发展。对医生的管理, 国家应该对其进行职业标准化管理, 并对医生的从业、执业进行市场定位, 有了这样的市场定位, 医生才能和医疗保险机构进行公平谈判, 形成一个合理的执业价格。其中, 如果没有医生的自由执业改革, 医疗机构改革是很难推进的。

(二) 建立灵活的绩效考核制度, 提高医务人员工作积极性

企业化运营的医院, 必须有严格灵活的绩效考核制度。但又不能依靠纯粹的企业通行的经济效益至上的考核方法, 其实很多具有社会责任感的企业已经在改变经济利益至上的考核办法。医院作为救死扶伤的特殊行业, 尤其是公立医院, 更不能回到以前经济利益至上的死胡同。要推行有效的绩效考核制度, 就需完善医院的人员聘用、岗位管理、薪酬管理等一系列的制度。

(三) 完善内部治理机制, 建立法人治理结构

公立医院改革要给医院有真正法人的权利, 比如独立的管理经营权、用人权、财务支配权、奖惩权, 这是医院内激活力的基础, 也是公立医院改革是否成败的关键。只有充调动医院院长的积极性, 设计好医院院长的目标管理考评制度, 才能实现公立医院改革的目标。长期以来, 公立医院实行的是较为僵化的事业单位管理体制, 虽然在市场化的过程中, 出于逐利需要, 也采取了一些企业化的手段, 但整体的管理模式, 还是事业单位的模式, 面对新形势, 公立医院的内部治理机制亟需完善。公立医院完善内部治理机制, 关键要轻事业模式、重企业手段。要建立法人治理结构, 卫生主管部门作为行业监管部门, 不宜承担所有人的角色, 出资人角色, 可由国资部门出任, 把医院按照企业经营管理模式去运营, 作为独立的市场经营主体参与市场竞争。医院是专业性很强的行业, 必须实行专家治院, 要推行院长负责制, 院长作为经营者, 对出资人负责, 不再接受卫生主管部门的行政指令, 只接受行业监管。院长负责制, 可以避免原来“关系链上过多的委托代理层次, 导致所有者的利益、职能、责任和约束管理等在医疗服务中的弱化。

(四) 政府要对医疗机构实施规范管理

鼓励民间投资进入医疗领域, 建立起良性竞争的医疗市场, 政府随之而来的工作就是提高对医疗机构的监管水平。医疗事业关乎亿万百姓的生命安全, 对医疗行业的监管必须从严。政府要建立相应的准入、质量、监管、考核、奖惩、淘汰等方面的制度并严格执行, 同时在情况变化时及时修改。原有的大量的公立医院在适应监管方面必然比新兴的民营医疗机构有优势, 但由于是公立医院, 监管必须更为严格, 因为它关乎政府信誉。监管需要一视同仁, 监管的同时, 对新进入的医疗机构要更重视指导和帮助, 而不是管住让其动弹不得, 要使其在监管中更加健康快速地成长, 尽快确立市场地位, 与原有医院形成良性竞争态势, 从而促进整体医疗市场的健康发展。

(五) 实行药品网上厂家竞争

医院在网上按厂家同种同规、价格最低购进药品, 国家必须要有法律作保障, 凡是因恶意降低价格来恶意竞争, 造成药品质量问题的药厂, 一律取消经营资格, 还要追究厂家的法律责任。医院如果不按网上同品同规药品最低价格购进, 同样追究院长的法律责任。这样, 既保证了药品质量, 又有效地降低了药品价格, 预防了医院相关人员的犯罪行为。

(六) 重视履行社会责任, 树立公立医院良好形象

公立医院是国家出资创办的医院, 需要在关键时刻履行社会责任, 支持政府工作, 树立起公立医院应有的形象。比如在重大疫情爆发时期, 在抢险救灾时期, 在战争时期, 在人民群众遇到困难时期, 公立医院都要挺身而出, 履行公立医院应承担的责任。因此, 公立医院在参与市场竞争的过程中, 当政府遇到困难, 当老百姓遇到困难的时候, 必须不计成本和代价提供医疗服务。重视履行社会责任, 树立良好的公众形象, 也会提升患者的心理认可, 对公立医院的正常医疗服务也是极为有益的。

三、结语

综上所述, 公立医院的改革始终都要以公益性为导向, 而改革的最终目标就是提高我国医疗服务的质量, 切实解决人民群众看病难、看病贵的问题。国内外医改的经验告诉我们, 公立医院改革是一个长期、复杂、系统的工程, 这不但需要政府职能部门、公立医院医务人员的共同努力, 同时还需要广大人民群众的监督。只有全社会齐心协力, 才能使公立医院真正实现改革的目标。

摘要：随着我国市场经济制度的逐步确立, 社会主义的各项事业得到了全面发展, 公立医院改革近年来不断加大力度, 医疗体制也得到了全面的改善。但在新经济环境下, 我们也不能否认我国的公立医院在管理上还存在着很多问题亟需解决。推进公立医院改革对策是:规范监管;建立灵活的绩效考核制度;完善内部治理机制;政府对医疗机构规范管理;实行药品厂家网上竞争;重视履行社会责任。

关键词：医院,改革,方向

参考文献

[1]皮星, 潘舰萍, 陈黎明.论新医改对公立医院成本管控的影响和对策[J].重庆医学, 2010 (10) .

完善公立医院人事制度改革的机制 篇8

【關键词】 医院管理；医院改革；人事制度

乌海市人民医院是一所集医疗、科研、教学于一体的一所综合性医院，系国家三级丙等医院。2001年我院被市委、市政府定为事业单位改革试点之后，院领导班子率领全院职工，大胆偿试，积极探索，通过几年的改革实践，走出了一条适合自身发展的兴院之路，下面是我院在改革工作中的主要做法和经验。

1 人事制度改革——为医院发展注入活力

院领导班子乘医院被市委、市政府确定为改革试点单位的东风，主动适应医疗市场的要求，紧紧抓住机制转变，观念更新、结构调近代三个关键环节，进行了一系列的人事制度改革，确保了医院的可持续发展。

1.1 加强领导，制定科学的方案 为保证改革的顺利进行，院党委高度重视周密安排，通过大力宣传动员，组织参观调研等形式，使全院上下达成共识：医院只有在改革中才能求生存，不改革没有出路。营造出一个改革竞争的大环境。同时，经过科学设计，精心测算，反复推敲，出台了《乌海市人民医院全员竞聘上岗实施方案》《乌海市人民医院科室设置及人员编制工作的初步意见》、《关于职工内部退休的规定》等配套文件，为我院的改革提供了可操作依据，经上级主管部门审核批准，职代会通过，稳步组织实施。

1.2 中层干部竞聘上岗 为了人尽其才，才尽其用，我们坚持公开、公正、择优的原则，中层干部职数、岗位、任职条件全院公开。经过个人申请，大会演讲，民主测评，考试考核、院内公示，院长聘任等程序，有3名业务骨干，学科带头人走了上院长的领导岗位，在本市引起了很大反响，57位同志从97名竞聘者中脱颖而出，被聘任为科室负责人。做到了能者上，庸者下，真正提拔了一批有改革创新意识，有强烈的事业心和责任感的优秀人才走上管理岗位。

1.3 推进全员聘用制 全员竞聘上岗，双向选择是在科学设岗，精简高效的基础上进行的，全院职工大力支持改革，积极参与竞争，经双向选择，全院共有373名职工竞聘上岗，职工由512人减为437人，人员精简率为15%，科室精简率为6.6%，针对不同人员和不同情况，采取了提前退休、内退、待岗等措施，分流安置了这部分人员，我院通过全员竞聘，减员分流的人事制度改革，不仅为医院每年节资60余万元，还为医院引进人才资源创造了条件。

2 分配制度改革——为人事制度改革提供保障和支持

为激活医院内部运行机制，最大限度地调动广大职工的积极性，在医院业务收入稳步增长的前题下，不断完善奖金分配方案，提高职工个人收入。

2.1 实行效益工资，体现优劳优酬 实行效益工资制，将工资中活的部分，即津贴工资全部拿出与科室经济效益捆在一起进行二次分配，以科室成本核算为基础，以三级考核为依据，最大限度地实行量化考核，使分配与岗位、业绩、效益挂钩，彻底打破了分配上的平均主义，拉开了分配档次，最高奖与最低奖相关十倍以上，真正体现了向临床一线，优秀人才和关键岗位倾斜的分配原则。

2.2 对专业技术人才给予岗位职务补贴 根据乌海市委关于人才资源开发工程的实施意见精神，结合我院实际情况，制定《专业技术人才岗位职务补贴方案》从2003年开始，我院每年拿出40万元，对临床医技科室的专业技术人员，按职称等级享受150~400元的职称补贴，对管理人员按职务享受到100~800元的职务补贴，这种以功补偿的分配形成，调整了收入与付出的关系，充分发挥了专业技术人才的积极性。给医院发展增加添了活力。

2.3 设立专项基金奖，兑现目标责任状 医院行政每年拨款20万元，作为综合目标责任考核专项基金，奖励涉及医疗、教学三大工作任务，分为：业绩奖，新技术成果奖、科学研究奖、论文奖、数学奖等八个单项奖，每年奖项等级不同给予奖励，这一举措激发了广大医务人员从事科研的热情，为医院营造了良好的学术氛围。

3 加强人才队伍建设促进各项事业快速发展

人才是事业发展的关键，我院根据乌海的实际情况，以开发人才、引进人才、留住人才为重点，全面实施人才工程建设，为事业发展提供人才智力支持。

3.1 培养现有人才，提供发展平台 首先，加强职工继续教育和岗位培训，鼓励自学成材，提高医务人员整体素质。2001年经多方努力与北京朝阳区六家医院建立对口十年规划协作关系，几年来，协作医院为我院培养各专业进修人员96人次，协助引进开发新技术项目72项。使我院专业人才队伍逐年壮大，呈梯队发展。

3.2 不拘形式，引进人才 由于本地区所处地理位置偏僻，生存环境不理想等因素制约，从外地引进高尖人才非常困难。因此，我们因地制宜，从2001年开始陆续从市人才交流中心和社会公开招聘大中专毕业生及各类专业人才300多人，对这部分聘用人员实行了人事代理及以岗定薪制，从而解决了医院人才紧缺的问题和后续人才的储备。

参考文献

［1］何咏莲，范阳东.新时期我国医疗卫生体制改革的再思考［J］.中医药导报，2006（8）：6-9．

［2］沈晓.试论公立医疗机构公益性［J］.卫生经济研究，2008（1）：10-11