零售业转型

零售业转型（精选12篇）

零售业转型 篇1

中国经济正在进行着整体的转型发展, 零售业的转型在存量上的问题没有工业和房地产业那么严重, 即使有也不需要国家通过供应侧改革做存量上的“切除手术”, 市场之手会解决这一问题, 但零售业在经营方式和经营内容这些结构上的问题和整个国民经济结构存在的问题基本上是相一致的, 经营方式的陈旧与经营内容的同质化已经无法适应消费迭代不断加快的市场需求, 特别是非双赢的交易制度导致流通成本高昂与效率低下, 流通终端对上游供应链的负面影响加重了生产领域结构的失衡性。中国零售业从上个世纪九十年代大规模地导入了连锁经营的规模化发展方式, 同时也引入了许多先进的管理方式和技术手段, 但也出现了连锁经营规模异化的倾向, 这种倾向在企业层面上最集中的体现就是三大“弊病”, 即实体零售商不研究消费者、不研究商品、不研究经营数据, 即使有研究也是停在表面和浅层次上。零售业的转型首先要从去除这三个“弊病”着手, 因此, 可以确定研究消费者、商品和数据是零售业转型的三个基本的方向。

一、消费者研究是零售业转型方向的出发点

任何企业包括零售企业都在说一切从消费者出发, 但实际的情况是零售业中背离这一出发点的企业许许多多, 从现状来看, 真正认真研究消费者需求的是近几年迅速崛起的网络零售商 (以下统称为电商以示与实体零售商的区别) 。我直接切入主题, 零售商要建立消费者的研究体系其抓手就是建立企业的会员制度。有一个例子很能说明问题, 今年三月阿里巴巴在上海开设了一家超市盒马鲜生, 这家超市属于支付宝的会员店, 一切商品结算都只使用支付宝, 许多人都质疑这种排他性的支付方式, 但实际上这是电商在建立他们基于实名制的顾客会员制度, 以此为入口建立起研究消费者的企业体系。顾客的会员体系由于是通过移动终端的支付系统就保证了顾客身份与消费数据相互验证的真实性和准确性, 因为手机实行了实名制, 支付宝更是金融性质的实名制, 这是一种双验证真实性质的顾客体系。这家会员店支持顾客的移动手机购物并想尽一切方法将线下的实体店购物向线上的移动手机购物引流, 从而把握了电商发展从PC端向移动端的大趋势。也就是说阿里巴巴的支付宝会员店从顾客的资格确定到支付方式上都把握住了新的消费潮流。相比较实体零售商而言, 虽然许多企业都发放了会员卡, 但由于在发放会员卡上的管理不严谨, 放任顾客在登记会员资料时的随意性, 使得会员资料的真实性大打折扣。另外, 实体零售商的会员卡使用的是实物卡, 顾客来商店忘记带了这就使得顾客的消费资料无法连续性记录, 又由于大多数商店会员卡不构成进店购物的绝对障碍, 因此, 会员卡的使用频率不够高, 再加上支付手段与会员卡的分离性, 更会增加不使用会员卡的频率。我们说零售业转型从消费者研究开始, 就必须探讨研究的路径, 从实际看来建立会员制度是目前较为现实的路径。在确立这种路径的时候要注意这些要点, 第一, 会员制度建立的有效性取决于会员登记资料的准确性, 零售商要把相当的市场费用与营销费用用到保证会员数量和会员资料的准确性上来, 要理解这是零售企业一切经营活动的出发点是企业战略, 因为连顾客是谁都不清楚就无法保证提供的商品与服务的针对性, 我们已经糊涂了几十年了不能再糊涂了!商品不适销对路造成的企业经营困难其教训太大了!第二, 在互联网条件下, 零售企业建立会员制度应尽量使用消费者的手机终端的方式, 这种方式简便快捷, 可记录可追溯, 并能做到双卡合一 (会员卡与支付卡) , 也为实体店企业拓展线上市场做好布局。第三, 建立了会员制度就要建立起会员管理制度, 不要使会员制度形同虚设。第四, 建立了会员制度一定要建立会员消费数据统计与数据分析系统, 不建立数据分析系统就不能了解消费者的消费习惯、消费喜好、消费的方式等等有关消费者的一切。建立会员制度所做的一切就是为了能够清晰地描绘出消费者的画像他 (她) 是谁? (性别、年龄、职业、收入、住所、家庭、爱好、喜好、偏好等等) 。消费者研究顾客画像的核心环节是将顾客所有的这些特性贴上数据化的标签, 有了这些标签我们初步具有了为顾客寻找商品和服务的方向了。必须明白:当今任何企业都不可能满足所有消费者的需求, 只能满足细分市场的需求, 给消费者画像一是为了确定自己细分市场的顾客是谁, 二是确定这些顾客的具体需求。特别需要提醒, 消费者的购物方式和喜好偏好等是随着社会环境的变化而变化的, 互联网加速了这种变化也造成了适应这种变化的商品与服务的迭代性增强, 因此, 消费者的研究在顾客调查方面的频率会不断地提高, 如何使零售业消费者的研究和市场调查高频率常态化, 是零售业需要关注和解决的一个重要的理念与技术问题。

二、商品研究是零售业转型方向的落脚点

研究消费者是为了精准并有效地向消费者提供商品与服务, 因此商品的研究就成了零售业转型方向的落脚点。我们说消费者研究的结果——画像为商品的研究指明了方向, 而商品的研究就是落实商品在功能和价格上如何匹配消费者的需求。比如水果中苹果的功效对人体来说是可以调节肠胃功能, 降低胆固醇, 降血压, 减肥, 还可以增强儿童的记忆力等。但苹果有这么多品种我们商店销售什么品种的苹果呢?商品的研究就是针对自己的目标顾客寻找和设计适合他们购买力价格的功能性商品。比如当前在中国市场上销售量最大的红富士苹果, 其出自于国光和元帅的杂交苹果, 具有晚熟、质优、味美、色彩鲜艳、耐储存等优点, 这些优点就可描述成红富士苹果这一品种功能性的内容:

1. 晚熟使之成为苹果中日照指数最高的苹果之一, 也成为经受了温差最大的苹果之一, 含果糖充分;

2. 质优是因为它能将苹果的功效发挥得最大化;

3. 味美, 是因为它将国光苹果的脆和元帅苹果的汁多和细腻的优点融为一体;

4. 色彩鲜艳, 它是一种高颜值的水果, 在卖场会唤起消费者生理和心理的共鸣, 产生购买欲;

5. 耐储存使得红富士苹果销售的周期大大延长, 便于企业作出长期订货计划和销售计划。

以上这些关于红富士苹果的功能分析, 在商品研究上是需要把这些功能与消费者研究一样作数据化的功能标签的, 这一过程中其功能描述的内容还要大大丰富与细化。

商品研究除了功能的数据化与标签化之外, 价格的研究又是一项重要的内容。在商业经营中针对消费者的价格研究就是为了确定企业满足自己细分市场的消费者购物的价格带, 确定各品类商品及之间的价格宽度, 确定品类商品内部价格的深度, 如此才能使得商品研究具有精准的消费者购买的现实性, 要向消费者提供高性价比的商品, 价格的确定往往是从商品的源头采购价格算起的。就拿红富士苹果采购价格来说, 陕西洛川和山东烟台是中国最大的两个红富士苹果生产基地, 烟台是我国最早引种红富士苹果的地区, 但苹果的口感有一个自然的“边际效益”递减的周期, 再加上烟台的苹果出口量大, 收购成本和其他成本都比较高, 而陕西洛川的红富士苹果由于温差大口感更好, 再加上收购价格便宜, 所以这几年陕西洛川的红富士苹果在国内市场上占了主导的地位。匹配消费需求的价格研究, 其中的奥秘许许多多, 这些都是需要零售业的从业者们去探索总结的, 这些探索与总结有时是需要“走遍千山万水, 吃尽千辛万苦”的, 来不得偷懒与懈怠的。商品研究做到价格这一步还远没有完, 还需要做商品计划、营销计划和品类规划, 就拿品类规划来说除了规划每一种品类商品的销售占比毛利占比外, 还要设计商品的货位空间管理, 其内容涉及面积、高度、陈列排面数等等, 商品研究是零售业的一门主要技术, 深奥无穷值得努力探索。

当我们将消费者画像的数据化标签化与商品功能与价格的数据化标签化进行科学的、合理的与心智化的匹配, 在商品计划和营销等其他计划的指导配合下, 一般来说这种匹配的成功率是较高的。在某种意义上说, 零售业的现代化和先进性反映的就是行业呈现的这种匹配水平, 而零售企业的经营能力也是这种匹配能力的体现。消费者与商品的研究是零售业的基本功, 回归商业本质应该先从抓这两个基本功做起。在互联网条件下, 在电商迅猛发展的今天, 研究消费者与商品的方法已呈现多样化、信息化和高技术含量的特点, 转型中的中国零售业需要好好学习, 才能天天向上啊!

三、数据研究是零售业转型方向的有力抓手

上述两方面研究的研究结果都是需要用数据描述出来的, 过去零售业的经营主要是靠经验来进行的, 在实际上寄售制的情况下商品的经营风险主要由供应商来承担的, 这就使得零售商不去研究和依靠数据来支持经营。目前, 中国零售业中绝大多数企业都建立了以POS系统为前台的经营管理信息系统, 但现实的问题是绝大多数的信息系统的设计都往往是由没有或者缺乏零售经验尤其是连锁经营经验的软件工程师设计的, 在设计架构上的缺陷是不符合或背离了企业营运的业务要求, 突出的三点是, 第一, 零售企业的经营管理人员每日每时所需的数据不能快速地智能化产生, 数据的抓取费时费力, 从而使得经营管理人员被迫放弃了对数据的研究与运用。第二, 系统不支持零售企业各部门的数据在同一个数据平台上讨论、研究和运用。第三, 系统不支持企业开展全渠道的新业务。因此, 对中国零售业来说, 转型还需要不断优化企业的信息系统, 有的可能还需要重建, 这是一项零售企业实施转型在技术上的战略任务。就整个零售行业特别是大型连锁企业的信息化系统改造和重建的市场机会和空间而言, 一句话非常之大规模空前!在中国零售业信息系统升级改造重建之际, 我的告诫是, 系统的设计架构必须是由零售企业与信息公司共同来完成, 而且零售企业在其中要起主导的作用, 这也是我最近才比较透彻理解沃尔玛为什么要从一线员工中挑选人才送去学习软件开发技术, 然后充实公司信息部门工程师队伍的原因。

现在各行各业都在讲大数据, 但必须清醒地认识到, 一个企业甚至一个行业的数据实际上并不构成大数据, 大数据的内容广泛具有很强的质的规定性, 没有很大的数据平台以及各种数据的交互是很难形成的。零售业的数据研究应该以企业数据研究为基础不要妄谈大数据, 数据研究重点是消费者、商品、经营效率、市场环境和宏观与微观政策的影响。这里需要提醒的是, 在数据的研究中必须树立“主业意识”, 没有“主业意识的”的数据研究, 可能会导致不良的后果, 一是成为数据的附庸不知道数据背后企业问题的原因, 二是数据研究的结果不能落地改进企业的经营管理。强调数据研究中的“主业意识”, 就是为了确立企业的经营管理过程中数据是企业决策的依据之一而不是全部和唯一, 数据只是依据性质的工具, 零售业的经营还是要建立在主营业务所必需的综合性的专业知识。我们已经发现许多电商有着很强的数据研究一面, 但缺乏主业内涵已经在商品和供应链上出现了明显的漏洞威胁到其发展, 实体零售商的发力在消费者与商品研究的基础上, 通过供应链的整合一定会有新的发展空间, 对这一点大家必须确信。

四、重建市场交易规则

中国零售业存在的不研究消费者、商品和数据的弊病其根源是制度性的, 这个制度性就是非双赢的市场交易规则, 重建国内流通市场的交易规则是我们必须要格外重视的战略思考。零售业的转型和结构调整要坚持消费者的需求导向, 从市场的竞争出发需求导向就要求企业做商品与服务的差异化, 而差异化需要企业整合供应链做强供应链, 这一过程是零售企业与上游供应企业合作交易的过程, 没有共担市场风险双赢性质的交易规则, 零售业的供应链就不可能建设好, 转型和结构调整就无从谈起。目前中国连锁性零售商与上游供应商之间的交易规则基本是, 国际品牌商和全国性品牌商对连锁性零售商的交易规则由前者制定, 利益条件也向前者倾斜;连锁性零售商对一般品牌商和中小供应商的交易规则由连锁性零售商制定, 利益条件当然向连锁性零售商倾斜, 总之, 错综复杂的交易规则其本质没有体现风险共担实现双赢的市场要求。交易各方普遍存在着的利己主义已经严重影响到零售终端应该起到的现代流通先导的作用, 对上游供应链或当今流行的“供给侧”产生了不利的影响, 最严重的结果就是导致国内流通市场效率低下, 零售市场价格高企, 快速迭代的消费新需求大量外溢至国际市场。比如, 零售商不承担风险无理由向供货商退货导致供货商无法预期商品的市场销售, 要么多产积压要么少产断货, 又比如, 较长的付款账期导致大量的资金在流通领域无效沉淀, 与微观经济要求的加速库存商品周转率背道而驰, 2015年在全国的供应链里产生了11.5万亿的应收账款, 企业的库存3.9万亿 (仅仅是纳入统计口径的规模以上企业) , 两者相加超过了15万亿, 2015年全国的社会消费品零售总额是30.09万亿元, 应收账款和库存商品占到社会消费品零售总额的一半以上, 可见流通领域的交易制度和规则已经严重影响到了整个国民经济的发展。再比如说, 快速消费品国际大品牌商这几年在中国市场的销售量快速走低, 这与他们制定的不平等利己主义的交易条款是高度相关的。调查显示, 在2016年主要的快速消费品销售渠道的大卖场、超市和便利店等, 销售额都有不等的弱增长或弱下降, 但毛利率都是上升的, 很重要的原因是降低了类似“鸡肋”性质的国际品牌快速消费品的进货量, 大幅降低损失毛利的无效促销包括快速消费品国际品牌商主导的促销。

总之, 不改变市场的交易规则中国的供应链很难做到高效和健康, 并在一定程度上导致低效腐败, 因此, 从一定意义上说, “供给侧”改革应该聚焦于流通领域的市场“交易规则”的重建。

零售业转型 篇2

一、当前零售业务转型中存在的问题(一)网点的作用

网点的作用界定不清晰，绝大部分网点以操作型综合功能为主，未能突出网点的零售特色，业务服务专业化程度还处于较低水平，未能解决转型的基础问题。

(二)零售网点的模式和人员配置

虽然设立了专门的旗舰零售业务网点，但主要为低端客户、小生意人清点兑换零钞、为老年客户发放退休工资为主，相应的银行产品无法推荐出去，达不到预期效果。虽然在网点设立了理财服务区，投入了大堂经理、理财经理、理财专员等高质量配备，但是由于营销成本及零散客户数量原因，并没有发掘到对等资源的高端客户，反而因为低端客户浪费了大量人力。同时我们也没有理由拒绝为其他客户服务，特别是一些潜力客户，所以必须寻找出适合我行的网点模式。

(三)通过改变、引进，解决员工结构中存在的突出问题 人是零售业务战略转型中的最重要因素，如何改变现有员工在转型中由于认识不足、行动迟缓而带来的消极因素，如何改造、培养、提高现有员工的业务水平和销售能力，如何离开三尺柜台面向社会，让对的人到对的岗位是摆在我们面前需要迫切解决的问题。

如何挖掘现有人员的潜力，引进需要的人员，是各商业银行亟待解决的问题。在这样的背景下，我们要适当地安置一批、培养提升一批、选拔引进一批，并建立一种人员自动淘汰机制，实现人员的合理流动。目前，我行主要靠内部培训来提升员工的素质，但从实际效果看，取得的成效并不明显。培训很多时候只能解决员工对业务的熟悉程度，但是没有从本质上学到营销技巧，在实际业务中大部分员工还是主要依靠关系去销售，任务完不成了就找亲戚朋友帮忙，虽然可以解燃眉之急，但是背离了零售销售文化的本质，从长远的角度看，存在严重的问题：我行的产品还是没有推销出去，客户依然不了解。

在员工的素质提升中，应当印发宣传资料和学习笔记，在短期内训练提高整体的销售、维护能力。对销售人员而言，其具备的条件应该是熟悉零售业务和销售技能技巧。简单零售业务所需要的专业化要求相对较低，可以通过内部培养和引进的方式解决，甚至可以引进具有其他零售业务领域销售经验人员来解决。零售客户的维护和和销售技能提升则对人员的要求较高，除熟悉业务知识、销售技巧外，还应有较专业的业务技能，能够按照客户的需求，令客户增值和成功，这里主要包括专业的理财人员、维护人员和大堂服务人员，可以通过重点培养和引进高端人才的方式解决。

(四)坚持规划在先、销售在后的原则，用规划统领业务发展。

家电零售业体验营销的转型之路 篇3

2006年国美电器首次超越百联集团，登上了中国连锁百强榜首；2007年国美电器销售规模跨越1000亿元大关，继续保持榜首地位；2008年国美电器虽然仍居榜首，但苏宁电器首次赶超百联集团紧随其后；2009年苏宁电器的销售额超越国美电器，至此两大家电连锁集团在连锁百强榜首中易位而居，成为中国家电零售业的标杆企业。也是在2006年，百思买落户上海，对他们以“品类陈列”与“现款提货”为特点的经营模式，同行反应冷谈。直到2009年前后，国美、苏宁纷纷提出了家电连锁模式的转型，“体验”一词成了我国家电连锁行业转型的关键词，于是我国家电连锁行业又进入了一个新的发展时期。

顾客期望与店铺表现的落差

中国的家电连锁卖场给消费者的真实感觉很像一个讨价还价的批发市场，连锁公司仅仅是一个外壳、一个提供交易的平台。我们可以从产品、价格、通路、促销、人员、环境、过程七个方面，通过顾客期望与店铺表现的对比，来看一下我国家电连锁店存在的主要问题（见表1）。

产品。家电连锁店的产品质量能够让顾客放心购买，品类也比较齐全。小家电与办公家电，网上售卖的品种更多，选择性更强，但如果出现质量问题，就会遭遇很多麻烦。

价格。因为消费者十分关注价格，所以企业就把“廉价”作为一个卖点，由此也不可避免地出现了一些忽悠顾客的促销活动。很多家电连锁店的挂牌价格都是虚价，促销员手上有一个小本，通过查看这个小本来决定售卖商品的价格，对于是否能参加连锁公司统一的促销活动，也由促销员说了算。

通路。在郊外的店铺一般都具有较好的停车设施。在市中心的店铺，虽然交通便利，但车辆进出、停车就不是很便利，这也是很多顾客选择网上购买家电的重要原因。其实，价格便宜仅仅是网上购物的一个原因，出入便利、退调便利、选购便利等都是重要的考虑因素。

促销。对顾客来说，最好的促销就是减价，但在当前的连锁家电行业，促销方案花样繁多、交叉关联、难以捉摸。如果促销商品要退货，更是难上加难。商家也许是为了防止管理上的舞弊从技术和流程上设置了种种障碍，但这也给顾客退调商品造成了很大的不便。

人员。一般来说，顾客对商店的服务人员有三项基本要求：礼貌、诚信、专业。但目前家电连锁店的人员很难达到这样的境界，在现有的业绩考核与激励体制下，卖场服务人员只能采取“强力推销”的方式。进门口、楼梯口、主通道以及一切人流集中的地方，都站立着举着牌子的促销员，走近商品陈列区，厂方促销员立马开始介绍商品并向顾客推销商品。

环境。零售行业最初对环境的要求主要强调整洁；后来提出了“空间营销”与“空间管理”的概念，强调商品陈列、POP以及服务设施的整体配合；现在提倡“体验营销”与“有形展示”，从消费者的感官、情感、思考、行动和联想等方面，强调舒适、互动、直观、感性，试图让顾客在舒适的体验中，以感性战胜理性，实现销售服务的目标。

过程。快捷有序是顾客对服务现场的基本要求，但家电卖场的现实表现不尽如人意。由于采取摊位式销售，结算付款虽然有统一的收银台，但如果在不同摊位买商品就需要多次排队等候结账。服务过程还包括售后的送货与安装服务，这是家电连锁店最让顾客纠结的过程。比如送货问题，由于商品经销方式不同，有些商品由店铺送货，有些商品由厂方送货，这就导致同一天购买的商品无法在同一时间送达，送达多件商品之后也不能同时安装。

家电零售业体验营销的症结

症结一：连锁店丧失服务质量控制权。我国现有的家电连锁企业的发展进程是：店铺数量最大化—商品陈列最大化—进场费用最大化—销售数量最大化—销售扣率最大化。这是典型的以规模扩张与供应商的支持为前提的发展逻辑。按照这一商业逻辑，开店越多，商店的陈列面越大，就能收到供应商更多的进场费与陈列费，销售数量越大销售额越高，从厂方所能获得的返利也就越多。这是典型的以代销为特征的规模扩张型赢利模式，在这一赢利模式下，连锁店看似很强势，甚至被指责“压榨”供应商，实际上其对市场销售的各个环节都缺乏应有的控制与协调能力。卖场实际上是一个空壳，商品、服务人员、道具等都由供应商提供，价格也主要由供应商的促销员按照一定的规则通过与顾客的讨价还价来实现，零售商已经丧失了对零售价格的制控权，因而零售商制定的促销方案也无法严格实施。零售商收了供应商的钱，用了供应商的人，那就部分地丧失了对卖场、服务人员与服务过程的质量制控权，由此必然产生一系列服务问题。

症结二：信息系统存在孤岛现象。货品出自商店，送货与安装不是同一批人，送货不是同一个物流中心，家电连锁店普遍出现的多次送货现象以及送货与安装不一致的问题，自然就见怪不怪了。专业化分工与多配送中心发货，这是无可厚非的，但关键问题是缺乏一个“合流”的物流中心，即使没有合流部门，也应该有一个协调部门。但现实情况中，司机成为送货的关键人物，原因在于家电连锁企业的售后服务信息系统没有有效地整合销售、配货、送货、安装、客户意见反馈等各个方面的信息，没有有效地管控送货动态，并及时传达到客服中心，公司的信息系统存在孤岛现象。如今的网上订货由于物流系统不健全，也给顾客造成了很多麻烦，网上购物时的便利性被接单时的不便利彻底抵消了，大卖场一次购足的便利性同样被多次接单的不便利所抵消。

症结三：服务体系只便利自己没便利顾客。连锁店业务流程的设计一般都不是从“便利顾客”入手，而是考虑“便于管理”，这样的例子不胜枚举。例如，商品送达顾客以后，要求顾客出示发票，并提供送货或安装回执联，由于订货、送货、安装之间有一定的时间间隔，如果遗失或遗忘这些材料，送货或安装时就会遇到麻烦。这一服务流程看似专业、规范，便于内部管理，但给顾客造成了极大的不便。新居装修期间，居住地与装修地有一定距离，顾客稍有不慎，就需要来回折腾。由于服务外包，收到商品后，送货员只要求顾客收下商品或拒收，送货员为了追求送货速度，根本不允许客户试用。他们计件取酬，每一单送货自然越快越好。有时候快递员送货到家后没人接单就回去了，事后问客服，说是因拒收把货退回去了，因为拒收不影响快递员收入。服务外包以后，由于各自利益不同，出现上述问题很正常，但作为连锁公司，应该建立有利于提升顾客满意度的服务体系。

症结四：营销意识与顾客需求不协调。销售前是商店求顾客，销售后是顾客求商店，这就是当前的现状。这一现状不仅仅表现在家电连锁行业，也是我国零售行业的通病。所以，当前的所谓“体验营销”与“体验店”，试图让顾客在销售前、在店铺内有更多的感性体验，以冲破其理性约束，从而促进销售，这仅仅是商家的单相思。消费者心中有一杆秤，他们知道如何去比较与选择，对选购家电的消费者来说，除了价格，他们更关注的是售后服务。商店关注售前与售中，顾客关注的是售后，这就是一切问题的关键所在。在这个关键点上，店铺的体验营销做得越好，顾客就有可能买得越多，如果得不到好的售后服务，顾客就会买后遗憾，从而降低顾客的满意度与忠诚度。所以，如果店铺不能改进营销思路，从根本上提升顾客的购买价值，降低顾客的购买成本，一切都是徒劳的。

家电零售业体验营销的转型策略

拓宽营销路径，提供多样化购物体验。不同类型的顾客存在不同的购物路径，很多年轻人已经对网络产生依赖，上网已经成了他们的生活习惯。对这类顾客，电子零售自然更具有吸引力，他们甚至通过“1号店”购买油盐酱醋等生活必需品和其他日常生活用品。电子零售已经真实地对零售实体店产生了越来越显著的影响，甚至已经出现零售行业人才从实体店向网店转移的趋势。家电连锁企业与其他零售企业一样，都已经开辟了网购渠道，但如何利用网络更好地为消费者服务，则是关键。网上业务与店铺业务要有分有合，网络业务应该独立发展，但信息应该共享。在目前阶段发展网上业务，主要目的不一定是销售，而应该是提升顾客与店铺沟通的便利性。这可以吸引一大批年轻消费者群体，并使他们成为忠实的消费者。消费者购物，既要考虑价值（如性价比），还要考虑成本（不仅是指支付货款的成本，也包括便利方面的成本）。所以，如果从消费者角度来考虑，商家的竞争力不仅仅体现在价格上，低价竞争不是家电零售行业的出路。

颠覆传统赢利模式，培养专业人才。国美、苏宁是传统模式的典型代表，大部分店铺都是按照供应商品牌区分不同的销售区域，实际上是“卖场化的摊位制”。百思买则是按照商品种类陈列，而非品牌，这被称为“按品类陈列”。百思买不需要厂方提供促销员，营业员全部自行招聘。百思买付款在先供应商供货在后，这被称为“现款现货”。这一经营模式不仅便于消费者比较，能更好地满足消费者需求，而且也能够使零售商掌握了经营的主动权。实际上，百思买与国美、苏宁形成了两种截然不同的赢利模式。颠覆传统赢利模式有两个关键点：一是要从代销模式转变为自营模式，二是要从店铺数量最大化转变为店铺业绩最大化。要实现这两个关键点，有一些方面是需要改进的：现场服务人员的素养、服务规则与服务技能需要提升；送货等售后服务外包以后，对顾客则需要提供一对一的服务；要简化退货流程，方便顾客退货；要简化手续，送货与安装要同步进行；要区分住家添置家电与新居购买家电两类客层的不同需要，尤其是在售后服务方面的差异性；要尊重顾客，加强客户关系管理。

理顺业务流程，改进物流信息系统。网购作为最现代的购物方式，最终则是依靠最原始的方式来完成配送，销售模式与物流模式的不匹配，也许是产生诸多问题的根源。就是这样存在诸多缺陷的网购，当顾客提心吊胆地在等待中接到商品即将送达的电话时，仍然欣喜万分，这也许就是其销售额年年翻几倍的原因所在。关键的问题不在连锁企业，也不在网购企业，而在于没有一个好的物流公司。信息来自于不同的部门，相互之间不通气，造成很多工作有重复、遗漏和不同步。这看起来是信息化问题，其实不是某个环节出问题，而是各个环节都存在问题。因为目前仅仅发展到批发市场阶段，零售商的服务意识与对供应商的控制力都很弱，问题也是交叉、混合与相互渗透的，比如信息化与物流问题、业务流程问题、发展过程问题、服务意识问题和战略设计问题等。

（编辑：周春燕zhoucy@vip.sina.com）

中国家电零售业大多是以代销为特征的规模扩张型赢利模式，连锁店看似很强势，甚至被指责“压榨”供应商，实际上其对市场销售的各个环节都缺乏应有的控制与协调能力。

转型调整是零售业发展的动力 篇4

现状:空前严峻

不久前,《2016年一季度零售上市公司营收排行榜》公开发布,数据显示,46家百货公司平均净利润率仅为2.84%,低于2015年全年5.64%的平均盈利水平,净利润下降面也从上年的73%扩大到83%。

尽管纳入统计的101家公司,整体亏损面从15%下降到7%,但主要是超市、服装领域业绩改善所致,百货零售的“沉沦之势”并未根本扭转。

几天前,银泰商业集团发布2016年上半年业绩,该集团总销售、同店销售均“由正转负”,整体跌幅2.5%,同店降幅4.1%,营业时间超过一年的43家门店中,下跌的26家超过半数,最高跌幅37.8%,就连该集团的旗舰店、在业界较具影响力的杭州武林银泰销售也下降了6.9%。

之所以拿银泰商业来举例,一是目前已公布上半年业绩的零售企业不多,二是银泰商业作为业界公认的“优等生”很具代表性。事实上,银泰商业上半年的业绩堪称“优秀”,相当多的同行可望而不可及。

可是,就是“优等生”的银泰,“城会玩”的银泰,“阿里陆军”的银泰,仍然未能走出行业的颓势,百货零售业境遇之糟可见一般。

原因:“产能过剩”与消费变革

百货零售业绩持续下滑的直接原因,似乎不外乎以几点:

其一,客流下降。

上半年,很多百货店人气惨淡,门可罗雀,客流持续下降的门店不在少数。这既是业绩下滑的一个重要原因,也是一个非常危险的信号。

其二,客单数下降。

不少百货店的客单数都呈现出下降之势,即使是一些客流增长的门店也是如此。这或缘于三点:一是客流下降直接导致客单减少;二是客流虽然增长了,但并未有效转化为消费;三是部分业态如餐饮等未纳入统计。

其三,营销乏善可陈。

虽然每家百货店营销照例抓得很紧,一场接一场的营销促销活动覆盖了整个上半年,但实际效果形同鸡肋;尽管各类活动的频率越来越高,让利幅度越来越大,但消费者的反应似乎也越来越麻木,业绩突出、让人印象深刻的营销活动非常罕见,一做活动就顾客盈门似成遥远记忆、昨日黄花。

其四,主要品类“掉产”严重。

老笑了解到的情况,不少百货店的服装、金饰、鞋包等品类销售降幅都达到了2位数,这些重点品类都是支撑百货店业绩的“台柱”,其“掉产”形成的“窟窿”很难弥补。

正面来看,这也可能是百货企业转型调整的代价与阵痛,压缩传统服装经营面积,扩大餐饮、儿童等体验业态、新兴品类是很多百货店的主流做法,如果能走出来,自可视为为转型而牺牲“既得利益”。至于黄金下降则是“全国一盘棋”,相传周大福港澳市场跌破了20%,内地市场销售额跌13%。

其五,预付卡遭遇断崖式下跌。

在“八不准”、“反四风”政策持续收紧之下,在支付宝、微信支付落地生根遍地开花之际,很多百货公司的预付卡发行下跌数以亿计,有的几已绝迹,基于此的高端消费、团购消费进入“冰河期”。

这些当然都是表象,它们所指向的,依然是经济下行、电商冲击、供给失衡、消费变革、新兴零售业态分流等深层因素。事实上,百货的困境是这些因素共同作用的结果,最“致命”的可能还是过度竞争与消费变革,前者与工业领域的产能过剩如出一辙,百货零售也面临着“去产能”的问题,否则“僧多粥少”的局面就会愈演愈烈;至于消费变革,让很多百货店与顾客渐行渐远,让百货店过去的优势风光不再,甚至成为“负资产”。

最紧迫的课题:止损防跌

自2013年以来,百货零售业就进入了“下降通道”,不少企业经历了持续近5年的业绩下滑,面临着“生与死”的考验,止损防跌已经成为迫在眉睫的课题,此题不破,死路一条。

相对于销售额,盈利更显关键,电商“烧钱换份额”的追求,不应成为百货零售企业的目标,因为无效的销售额带不来高估值,也吸引不了风投的青睐。百货零售企业还是要追求盈利能力、强大“造血功能”,在销售增长困难的时下,尤应关注净利润的提升,使企业稳健地走下去。

要提升利润,以下功课或可考虑:

一、果断关店

对那些一定时期内盈利无望的门店果断关停,不必瞻前顾后,以免拖累企业。店有开有关,这很正常。主流零售企业中,除大润发外,都有关店经历,大润发不关店,也并非无店可关。关店不丢人,去除“病灶”才能健康前行,否则亏损门店一多,企业势难负重前行。

二、申请降租

很多百货店开在零售业的“黄金时期”,不仅租金高,而且每年增长,沉重的租金负担,成为很多百货店盈利的“陷阱”。当前,在经济持续下行、商业地产无节制供应、闲置率不断攀升、零售业举步维艰的背景下,租金下调已是大势所趋,国内很多城市已经历数轮下调。

这些情况地产商都心知肚明,百货零售企业应该据理力争,申请降租,你自己不主动提出,物业方乐得多赚,绝不会主动提及。

三、裁减冗员

百货企业裁员的理由很多:关店之后应该裁员;为扩张而配备的“预备队”,应该裁减;专注于精耕细作而非开店扩张,没必要搞一个庞大的总部,可以裁;在移动支付普及、自助收银落地,收银员队伍也可以裁减;保洁人员的数量也可以适度裁减,而不以牺牲环境卫生为代价,麦当劳、肯德基的清洁卫生工作都由员工承担,百货店为什么不可以?

困境之下,百货零售企业应该保持数量适中、精干高效的团队。裁员是痛苦的,一定要做好相关配套工作,在法律的框架下进行,尽可能地减少震荡,预防裁员打击员工信心、团队士气,必要时可通过“减人加薪”的方式进行。

四、精准营销

此前的百货营销,很多手法传统,效果很差,结果是投入大、让利多,牺牲了太多毛利,但顾客往往并不领情、不为所动,类似的无效营销,应努力避免。百货营销要有让利,但要尽量做到“以点带面”、“以小博大”,不应“全面撒网”,特别是一些价格并不敏感的品类、品牌、商品,打“价格战”毫无必要。

所谓精准营销,要调研市场、分析数据、贴近顾客需求,注重主题的设计、活动的策划、玩法的创新、服务的完善,学习电商的手法,融入更多的话题、热点,讲故事、讲情怀、玩格调,资源的投入、力度的拿捏、让扣的分摊等等,都应该精心测算。总之,营销是一种投资,而不是单纯的费用投入,一定要注重投入与回报的“高性价比”。

在宣传推介上,应逐步将渠道从传统的报纸、电视等传统媒体转移到网红、大V、自媒体等新兴媒体,以减少无效投入。

五、节支控费

零售业整体上是低毛利行业,利润很大程度上是节省出来的,特别是很多费用,节省下来的每一分钱,都有可能是企业的净利润。事实上,不少百货店的经营管理还很粗放,与精细化管理、匠心型运作差距甚远,急需持续改进提升。

比如,商品损耗的控制(很多百货企业都有自营的超市)、招商采购人员的腐败打击、差旅费、招待费、办公费用的节省等等,都大有潜力可挖,大有文章可做。一些大型的百货零售企业,每年节省下来几百万、上千万的可能极大。只要严格管控、精细管理、精心营运,能够开源节流的地方应该不少。

六、扩大租赁

在银泰商业上半年的业绩发布中,笔者注意到一个有意思的现象,尽管整体销售、同店销售均为下降,但它的租金收入增长了20.6%,可比租金收入也增长了8.3%。这就是说,银泰商业有可能在销售下降的情况下,实现利润的增长。可比租金收入增长值得分析,应该不外乎两个途径,一是涨租,二是扩大租赁面积,相比之下,后者的可能性更大。

扩大租赁面积的好处很多,一是增加收入,分摊租金压力,二是引进新业态、新品类,丰富门店经营。当然,扩租多少、租赁给谁,应纳入门店的整体规划。

持续增长的动力:转型调整

上面列举的几种办法,更多的是临时性、应急式的,虽可能于业绩有改善,但解决不了根本问题,从长远来看,百货零售的增长动力仍然在于转型调整,包括发展理念、商业模式、经营业态、组织形式等方面的转型,以及业态、品类、品牌等方面的结构调整。正如商务部流通业发展司司长郑文如在第11届中国零售商大会上强调的那样:转型创新是零售业发展首要动力。

一,积极拓展。

最好的防御就是进攻,百货零售企业要做大做强,根本出路还在于上项目、搞发展、做规模。对有实力的企业来说,“过冬”而不应“冬眠”,收缩只是暂时性的,做企业也是逆水行舟,没有后续的新动作就不可能有持续的增长。

对有一定实力的百货零售企业来说,拓展新空间或有三条件途径可供选择,分别是开店、收购和开放融合,无论是哪一种拓展方式,都不啻是一种创新。此非本文论述重点。

二,转型调整。

据观察,百货零售业近几年来转型调整,都不外乎以下几个方面:

一是业态跨界,加码体验牌。在一二线城市,有些百货店的吃喝玩乐游等体验业态占比已达到或突破40%,过半几无悬念。这是大趋势,有条件的百货店应尽快扩建成购物中心,加快向社交体验消费中心转型。中小型店也应走垂直细分之路,凸显专业化、特色化、差异化,积极拓展体验业态功能,满足顾客体验式消费需求。除餐饮、影院、儿童、运动、健身等“标配”外,有条件的大型百货店还可以引进儿科诊所、儿童发廊、宠物医院等更多体验业态,打好体验牌。

二是零售业态推陈出新,与时俱进。压缩服装特别是传统正装、鞋包的面积,引进年轻、时尚、家庭化的轻奢、快时尚潮牌、品牌集合店、概念店、工厂店、折扣店,引进潮流配饰、家居生活、生活杂品等品类,紧扣新消费热点,丰富商品经营的多样性,拓宽顾客年龄层、价格带,是很多百货企业的做法,打破了传统百货店沉闷、刻板的格局,树立了年轻、活力、与时俱进的新形象。老笑觉得有些百货店还可以主动接纳茵曼、小米等互联网品牌,进一步增强对年轻顾客的吸引力。

三是发展自营业务,回归零售本质。近几年,部分百货企业推进深度联营,扩大自营面积,试水发展自有品牌。近来热度颇高的上海百盛优客城市广场,据说其自有品牌占比达到了35%,保证了门店的差异化特色,给予市场极强的新鲜感。据说此门店开业后客流增长了8倍、销售增长了3倍,在疲软的消费市场独树一帜。虽然最大看点和卖点可能是“奥莱业态”,但衣恋、百盛两方独有资源的注入,无疑为门店增色不少,这对百货企业回归自营也是一剂“强心针”。

此前,不少百货公司在自营的道路上进行了探索尝试,总体来看,特别成功的并不多见,做得有声有色的依然是银泰仙商等有较长自营历史的店。自营被视为百货业转型的“深水区”,具有相当大的资金压力和库存风险,是一块非常难啃的“硬骨头”,但自营的价值难以限量,它是破解同质化、打开差异化的钥匙,是完善供应链、提升盈利水平的重要手段,再难也值得推进。预计下半年和未来,会有更多的企业深度涉足并取得成果。

四是装修改造,力推场景化、景观化。去年以来,不少百货店投入了新一轮装修改造,提档升级。老笑观察,此轮装改不同于以往,并非就事论事地改“门脸”,而是“内外兼修”,既涉及外观改造,也涉及分区、动线调整及服务“装备升级”,有的在改造中重建了厕所、母婴室,有的扩大升级了休息区,加密了AP点,布设了i Beacon系统,有的还增设了“秀场”,更多的则在区域的场景化、景观化上下功夫,配合转型调整,提升门店形象,完善服务功能。预计类似的会成“常态”,这既是经营调整的需要,也是服务升级的要求,老气横秋本不是百货店该有的面貌,时尚、新潮才是应有的气质。

五是“+互联网”,向“智慧零售”迈进。这方面很多企业、门店都有动作,免费wifi、移动支付等已成“标配”,不少百货店都上线了自己的APP,有的则入驻了喵街、飞凡平台,还有的开通了双线跨境购,这些都是有益的探索。“智慧零售”是发展方向,对百货店来说,“智慧零售”主要是借助于互联网技术、移动科技实现营销、交流、服务、体验、支付等方面的拓展、创新与便捷,创造服务价值,而非单纯地发展电商业务。

六是全面升级服务,向“匠心精神”靠拢。很多人津津乐道于电商的退货金额如何如何高,但换个角度看,这也说明电商的退货很方便;实体店退货比例小,一方面固然是质量过硬,但也一定程度上与退货门槛高有关。好在很多企业都已意识到了这个问题,纷纷推出“无理由退货”、“任性退”等服务。

但百货店的服务远非退换这么简单,它涉及经营、服务的方方面面,现在已延伸到线上,没有时空的限制。所谓的“匠心精神”就是要精益求精地做好每一个细节,决定体验高下的不是服务的“长板”而是“短板”。很多零售业高管都热衷于谈论O2O、全渠道、网红、直播、IP等等热词,却缺少对服务升级的应有关注,其实,服务才是零售业的专业、职业、本分,服务不做好,奢谈其他是舍本逐末。我觉得今后服务升级会成为百货企业转型的重点功课之一,“匠心精神”会在越来越多的企业和门店的服务中体现出来。

零售网点转型之员工怎么做 篇5

一是加强人员配置，以人才培养促转型。实施科学的人力资源配置是网点转型的保证。首先要按照转型网点岗位设置要求，分批分次配足人员。充分认识到网点主任素质提升、网点大堂经理、理财经理及客户经理人员配备的重要性。网点转型成功与否，主任的角色意识到位及能力到位是关键要素之一，网点负责人要加强主动学习、加强自我转型，加快适应新形势、新业务的要求。同时，大堂经理作为客户接触银行的“形象第一人”，在客户关系维护、产品营销方面具有不可替代的作用，要实现大堂经理的专业化、专职化，进一步调整大堂经理职责，将大堂经理定位为“店长”角色，并尝试提高薪酬等级。其次要加强一线柜员的的业务培训与思想教育，实现网点员工由操作柜员向综合柜员转变，打造一支符合转型素质要求的复合型人才。

网点转型首先是员工观念上的转型。转型之初，势必会对员工原有工作模式和固有思维方式造成巨大冲击。为此，应通过晨会、周会、客户营销案例分析、班后交谈各种沟通形式深化员工对转型的认识，逐步变“要我转型”为“我要转型”，让员工认识到唯有“转”，才能“变”，才能求得生存和发展。

二是明确岗位职责，建立科学考核机制。网点转型工作中应明确各岗位的基本职责，清晰各业务的相关流程，其重点就是以客户为中心，建立差别化的服务渠道；以前台为重点，以服务促营销。要使转型工作常态化，关键就是要明确各岗位的责任，并通过明确的考核机制来实现。要以“收入凭贡献、增资凭效益”为原则，逐步建立分条线、分岗位的考核机制，修订完善现有的《客户经理考核办法》、《网点绩效考核办法》、《柜员产品销售考核办法》等一系列激励考核办法，强化绩效分配对员工的激励作用。同时要加强过程管理，提高执行力，根据员工的销售业绩每月对网点及销售队伍进行排名、通报，变员工“等待营销”为“主动 营销”。

三是优化业务流程，提升网点销售能力。传统的营销方式在基层行已根深蒂固，即 “一人在银行，全家来帮忙”。营业网点、客户经理接到上级下达的任务目标后，直接发动亲朋好友帮忙完成任务。这种模式在市场营销中虽然发挥了一定的作用，但是自身资源毕竟有限，不可能用之不竭。如何针对客户群体进行细分，了解客户对银行产品的需求，把合适的产品推荐给需要的客户； 如何进行公私联动销售，或者把目标客户相对集中在一起，进行精确集中营销等先进的营销模式有待进一步实践。

优化业务流程既包括营业网点产品销售和客户服务流程的优化，也包括业务操作流程以及管理流程的优化。要大幅削减网点内的后台处理工作，建立集中的后台处理中心，如将网点的事后监督实施统一集中管理；将网点改造成产品销售中心，客户服务中心，将笔数众多的简单交易服务（如存取款、代收代付业务）转移到自助及电子渠道；优化网点网络，通过综合性网点、销售型网点、交易型网点和自助设备的合理布局，改善客户服务。网点要注重整体协作，实行全员营销。改变以往网点岗位人员单打独斗的局面，要团队作战。要统筹制定网点内服务销售方案、对公客户营销方案及走出去营销方案，并根据不同的营销方案制订营销策略，建立网点正、副职、大堂经理、客户经理、柜员组成强大的全员参与的营销团队，改变“网点主任决定一切”的现状。通过运用系统工具，促进转型的深入，实现真正意义上的客户分类、服务分层，真正实现“以产品为中心”的业务操作型管理模式向“以客户为中心”营销和服务管理模式的转型。

四是加强IT蓝图建设，构建高效运营体系。科技是第一生产力，现代商业银行营业网点运行的基础是信息科技。我国商业银行营业网点能否转型成功的一个关键环节是能否建立符合监管要求、满足营业网点业务发展和内控管理需要、内外部用户友好的业务操作系统和管理信息系统。我国商业银行应加紧信息科技建设的步伐，逐步缩小与国外先进同业在信息科技方面的差距。在加强信息科技建设的基础上，进一步完善营业网点的资金清算运营体系、现金管理运营体系、电子银行运营体系、客户信息运营体系、后勤管理运营体系等，构建高效的基于IT系统的商业银行网点运营体系，以抢占市场先机。

零售业转型 篇6

关键词：OTO模式；实体；零售业；物流模式；转型

信息时代下的电子商务飞速发展，网络购物已成为当下新生代消费者的重要方式。电子商务以其交易便捷、不受时间与地点的限制等优势迅速占领了市场并且其市场规模正在不断扩大，极大地冲击了我国实体零售业，削弱了其市场地位，为了能够在市场经济体制下获得长远的发展，必须加快改革转型的步伐，实现OTO模式下的转型。因此，本文对OTO模式下的实体零售业的物流模式转型进行了分析与研究。

一、OTO模式的简单概述

（一）OTO模式的基本内涵

OTO是Online To Offline模式的简称，即所谓的线上线下交易模式，这里我们所说的线上是指借助互联网，自建或利用第三方电子商务平台；线下指的是提供产品与服务的实体店面。通过线上线下两种方式的有效结合，展示、促销产品与服务的相关信息，以供消费者查询，进而促成交易的完成。简单来说就是利用互联网技术，推广和营销产品与服务，OTO模式流程图如图1所示。

（二）OTO模式的特点

电子商务经济模式的高速发展使越来越多的行业受到冲击和挑战，在此形势下，OTO模式应运而生，为了更好的实现实体零售业在OTO模式下的转型，应全面了解OTO模式的特点，具体包括以下几点：

1、运作核心是在线支付

互联网技术的迅速发展，使新一代的年轻人更加喜欢网购，OTO模式下的商品与服务的图片、参数、功能、制作工艺等有关信息能够详细的展示给消费者，以供消费者选择适合自己商品与服务。OTO模式下的交易大部分是消费者在线提前付款，例如支付宝支付等，之后销售商以数字代码或二维码等形式约定时间与地点将商品和服务传递给消费者，消费者以此为凭据提出商品或享受服务。从中我们可以看出在线支付是OTO模式的运作核心。在线支付功能对于商户来说是获取消费数据的唯一准确数据，标志着本次消费的完成；而对于消费者来说，在线支付不受时间和地点的限制，而且还能够享受相应的优惠。

2、以用户体验为特色

OTO模式以用户体验为特色服务内容，弥补了传统电商模式无法提供消费体验的弊端，降低了物流成本，以实体店为支撑更好的保证了产品的质量，提高消费者的认可度，更好阐释了销售的本质。OTO模式更加注重消费者的需求，利用线上宣传与展示等形式，吸引消费者到线下实体店去体验消费，为顾客提供全面的体验服务以及便捷、舒适的环境。另外，OTO模式下的网络平台可以为消费者充分展示商户、商品及服务的各种相关信息，为消费者提供更多的优惠和增值服务。

3、营销方式多元化

OTO模式不仅包括线上营销渠道，还有实体店面的营销方式，可以根据不同消费者的多样化需求，采用多元化的销售方式来满足不同的需求，并促成线上线下包括物流、信息流与资金等多方面的互动。OTO模式下的销售商家可充分利用现代化的媒介，例如微博、微信等社交平台，联合推出团购、打折优惠活动，使消费者享受更为便捷的服务，进而提升客流，同时，还可以自建电商平台，或加强与第三方平台的合作，拓宽网络平台营销渠道，在此基础上有机整合商业信息与物流等方面。

4、以精确化营销为手段

信息时代的到来，加速了技术革新，OTO模式作为此环境下的重要营销渠道可以利用大数据技术，及时统计分析与追踪线上交易记录，进而精确地获取客户用量、商品、服务等相关消费数据，将这些数据作为企业精确化营销的关键依据，大力推进企业的精确化营销，提高企业的营销成效。

二、OTO模式给实体零售业带来的机遇

（一）拓宽了商品类别的平台

实体零售业主要依靠的店面，其局限因素较多，例如店面面积、库存及营业时间等，导致只能销售一定的类别与品牌的商品。OTO模式下的线上营销不受时间和空间的限制，其投入成本相对较少，为丰富实体零售产品提供了良好的平台。

（二）节约成本

OTO模式下的营销降低了对店面地理位置的依赖，无需高额的租金投入。目前越来越多的零售商开始注重物流配送环节的投入，加大了物流设施的建设。实体零售业可以利用OTO模式下的网络平台获取订单，然后由实体店采用送货上门或门店自提的方式运送订单货物，减少物流成本。在此过程中需要注意的是要高度融合和共享信息流与物流，突破实体零售库存的限制，提高物流配送的效率。

（三）多元化渠道满足消费者

与B2C相比，OTO模式可以通过更多的渠道提升消费者的购物体验，消费者可以门店体验-网上订货-门店自提或送货上门；网上订货-门店自提或送货上门，为消费者提供多种选择，降低物流成本。

三、OTO模式下实体零售业物流模式转型的构想

（一）OTO模式下的物流设施建设

为了更好的实现实体零售业在OTO模式下的物流转型，必须改造升级现有的物流体系，建设完善的物流设施：一是大型的集仓储与订单执行为一体的电商物流仓储配送中心。从成本角度出发，零售商可以自建或与物流服务企业合作，将物流配送中心可以建立交通便利的远郊。另外，形成由政府主导、企业参与的模式，建立公共的规模化、超大型专业配送中心，服务该区域的物流企业，通过规模效应降低成本。二是区域配送中心（RDC），该中心根据重心选址法以及云货量与消费者的地域分布来选择最佳的地理位置，服务于订单货物，按订单地址分类存放包裹。

（二）OTO模式下的物流配送流程

当下，零售业的竞争焦点以转变为如何使消费者更快更便捷的收到所订购的商品，因此应坚持运送距离和速度优先的原则，具体的配送流程如图2所示。其中顾客1是到店面购买付款，自行承担运输费用，拉长了商品的物流供应链；顾客2是网上订货-实体店自提，节省了大件配送网的费用。该OTO模式下店面的功能转变为售货+体验+仓储配送。顾客3是网上订货，货物直接由最近的RDC发出，由第三方物流送货上门。

（三）OTO模式下的物流配送链合作模式

OTO模式本身就具有跨界、融合的特征，实体零售商物流转型要好物流配送链合作。首先，融合仓储。主要指的是线上和线下实体零售店销售渠道仓储共享，实现传统仓库与转型标准仓的功能对接，就近配送网络订货。其次，融合物流配送。由于自建配送体系回报率较低，依赖第三方物流又受其牵制，因此相互合作是必然趋势，进行形成庞大的物流配送网络，结合物流企业的标准化服务于零售业的个性化服务，优化配置资源，提高配送效率。再者，融合门店。融合线上门店与线下实体店，实现资源共享、同步销售、统一管理，为消费者提供多种选择。

四、结束语

综上所述，OTO电子商务模式具有众多的优势，在电子商务迅猛发展的当下，实体零售业应完善物流设施建设，优化配送流程，实施配送链合作模式，为OTO模式下的物流转型奠定基础，促进其在信息时代的长远发展。

参考文献：

[1]郭馨梅，张健丽.我国零售业线上线下融合发展的主要模式及对策分析[J].北京工商大学学报（社会科学版），2014，29（5）：44-48.

[2]吴思健.专业镇中小微企业OTO模式应用的探索[J].广东交通职业技术学院学报，2015，（1）：79-82.

[3]汝子报，方晓，蒋祥龙等.OTO模式下的逆大数据研究[J].安徽职业技术学院学报，2015，14（2）：1-3，20.

零售业转型 篇7

11月, 物美集团邀请供应厂商全程参与了其2014年度联合招商活动。这是一次有别于以往招商模式的新动作, 堪称变革, 因为延续了十多年的行业惯例将被打破。

“这次联合招商, 我们将组织采购、财务、纪检法务等部门联合成立5人小组, 在确保透明公开的基础上进行, 从不受消费者认可、长期滞销的品类开始, 逐渐涉及到所有品类。”物美集团办公室主任、北京超市事业部副总经理物美相关负责人告诉《证券日报》记者, 畅销的商品会获得更多的陈列资源。

作为北京市场份额最大的零售商, 物美此举引发了业界的关注。

一、经销商黄金时代褪色

回想上世纪90年代中期, 当物美、大商等中国的零售商还处于刚刚起步阶段时, 经销商与零售商之间的合作的确经历了一段黄金岁月。

零供关系专家黄静表示, 以前经销商有上千万元的资金实力, 就能够维持与零售商稳定的合作, 而如今面临全国市场时, 甚至需要具备上亿元的资金实力。此外, 经销商还需要具备一定的信息化水平与零售商的供应链进行对接, 实现顺畅的资讯传递和账务、订单往来。黄静指出, 这些不是仅仅靠之前积累的人情就能够解决的。

当双方步调不再一致, 矛盾就会产生。而表面上看, 好像是物美与供应商之间的矛盾, 更深的层面其实是传统零售商的转型变革之痛。

二、超市业备感艰难探索变革

今年上半年9家超市类别上市公司有高达7家的营业收入增速同比出现了下滑。据全球零售行业研究公司Planet Retail预测, 今年中国超市业销售收入增速将降低至13%。

即便是盈利能力最好的永辉超市, 上半年该公司可比较门店的销售额同比就只微增3.84%。其中, 社区店的同店增速最低, 只有0.28%。与此同时, 在香港上市的高鑫零售、物美商业截至6月30日的同店增长也仅为4%和3.8%, 分别比去年同期减少了0.3个百分点和0.1个百分点。

物美2013年半年报显示, 受到租金及人工费用的较快增长以及财务开支上升的影响, 其税前利润倒退1.5%。

正因如此, 超市业当下备感艰难。

穷则思变, 零售商们开始探索供应链模式的变革, 希望借此全方位深化流程梳理、成本控制, 以求做到利润控制的极致。据了解, 零售巨头沃尔玛正在实施《21个项目工程》, 削减了大量二线三线供应商。

在黄静看来, 这种提高规模效应, 简化作业流程的做法代表了未来零售企业的发展趋势:信息化、集中化、规模化、规范化。

上海证券分析师刘丽指出, 传统零售企业目前仍面临消费需求疲弱、三公消费缩减以及新兴业态激烈冲击的大环境, 未来惟有以消费者个性化、特色化的需求为出发点、以更有效率的方式嫁接供应商与消费者之间桥梁的零售商才可能成为零售业的胜者。

黄静认为, 类似沃尔玛、物美这样的跨区域零售商对采购体系的变革未来将会更多。经销商需要早早认知这一点, 并做好相应的准备。

在此次联合招商的变革之前, 物美其实就已经在探索“农超对接”, 2013年加快推进“厂超对接”。物美方面称, 这一系列变革, 都是想在遵循市场化原则的基础上, 降低采购成本、提高供应链效率, 从而降低售价。

三、供应商态度迥异

对于物美探索供应链模式的变革, 供应商们态度不一。

一些规模较小的供应商显然并不能平静接受。有供应商称, 物美所谓的重新招标, 不过是再一次“压榨”供应商的借口, 并指责物美变相收费推高物价。也有供应商认为, 汰换过于残忍。

“由于商品引进汰换, 势必会有一些供应商不能在物美继续经营。”物美相关负责人表示。

对于物美推高物价的说法, 物美相关负责人感到可笑, “现在都是门对门的竞争, 谁的售价高, 带来的一定是被顾客抛弃。物美所做的这一系列变革, 恰恰是要降低采购成本从而降低售价。”

与小型经销商相对, 在《证券日报》记者采访的过程中, 大型供应商以及厂商对物美联合招商的态度则是积极支持。

立白集团大客户总监孙庆海, 在与《证券日报》记者交流时认为, 这个问题要从市场化的角度看。“对于小供应商来说, 弱肉强食好像太残酷, 但市场的规则就是优胜劣汰。”他认为, 问题的关键在于物美是否搭建了一个公开、公平、公正的平台, 能让各个厂家在公平的游戏规则里去竞争。孙庆海表示, 从目前来看, 物美是能做到三公的。

宝洁公司重点客户高级经理王鹏翔也参与了物美最近的联合招商。她告诉《证券日报》记者, 竞标这件事情物美做得比较公开。“物美群发邮件要求大家参加会议, 并给了所有厂商同样的时间准备。包括从现场的秩序上, 我们总体感觉是公开、公平、公正的。”

而物美的联合招商, 在王鹏翔看来, 是一次零售模式的创新。“作为大的供应商, 我们希望跟零售商合作更紧密, 恨不得有全年的计划。如果把这一年双方互相会有怎样的支持计划谈妥, 对双方都是一个稳定高效的保障, 有助于提高整个供应链的效率。”

王鹏翔告诉记者, 物美明年的主题就是“减品增效”, 即在有限的卖场里去销售一些更受市场欢迎的商品。在她看来, 物美既是从供应商的角度在做筛选, 同时也是从商品的角度做筛选。她表示, 宝洁认可这种经营模式。

据了解, 一些厂商也愿意站出来, 跨过经销商采取直供, 一家秋梨膏的厂家就表示, 明年将直接与物美进行合作。

王鹏翔还对记者表示, 任何一场革新都会饱受诟病, 就看是不是能够得到大家的认可, 走出一条正确的路来。“当然, 这种变革是否成功, 就要看2014年的经营成果了。我们希望它是成功的。”

对于此次变革影响最大的小型经销商, 物美方面向记者表示, 对于积极发展进步的小型经销商, 物美正在研究和推进他们转型, 引导他们联合做大做强。

王鹏翔认为, 所有大厂家也都是从小厂家发展起来的, 竞争永远是优胜劣汰。

据记者了解, 快行线公司曾是北京的一家冷冻食品经销商, 自2012年开始配合物美“农超对接”工作, 目前已成功从冷冻食品经销商转型为专业冷链配送服务商, 物流配送服务已涉及43个城市。很多类似的小型经销商, 就是这样和物美一起成长的。

零售业转型 篇8

自有品牌开发技术是零售商一项核心的经营技术,它可以实现零售企业之间的差异化经营,深入地服务和锁定自己的目标顾客,在为顾客提供高性价比商品的同时获得良好的企业收益。中国零售业随着国家经济增长方式的转型也在发生着从外延式规模增长向内涵式经营管理能力提升,从“物业管理”方式向自主经营的方式,从“食利性”向销售毛利主导型盈利模式,从制造商品牌向零售商自主品牌发展的战略转型,而零售商的自有品牌发展战略是当今中国零售业转型的战略抓手,也是提升中国零售企业核心竞争力的有效途径。

中国零售业自有品牌发展现状

在二十世纪50年代至80年代之间中国零售业自有品牌的发展还停留在传统小规模的的“前店后工场”的阶段,主要产品品类是食品和服装等。到了上世纪90年代中国零售业导入了连锁经营方式,连锁超市和百货店开始规模化地发展了起来,二十一世纪初有一些连锁超市开始发展企业的自有品牌,但从零售业整体而言所呈现的态势是,普及面不大规模小,效益不明显。此时中国已经成为世界制造业的大国,连锁性的零售业态(超市、电器专卖店和百货店)也已经成为零售业中领先的主力业态,其规模也到了相当大的程度,而为什么发展自有品牌没有成为中国零售业一种方向性的趋势呢?

1、在中国主力业态的零售业中自有品牌还没有合理的经营方式与国内贸易政策的发展基础。

其原因是:

1)百货商店的招商联营方式使得零售店不需要去开发自有品牌商品。中国百货店从上世纪80年代开始经营方式发生了巨大的变化,一改经销方式和代销方式而采取柜台出租式的“招商联营扣点”的管理方式,而退出了自主经营。所谓“招商联营扣点”是指百货店将商场柜台“出租”给厂商、经销商或代理商,由这些供货商来实际地经营百货商店。供货商要承担百货商场中品牌店铺的装修装潢、商品出样、销售人员和商品库存等费用,而百货店则实施对这些商户的管理实行统一的收银,并按合同中约定的比例扣除销售额中的百货店所得部分,剩余的销售货款约期对供货商结算。这种“招商联营扣点”的管理方式使的百货店几乎不需承担经营上的风险,有关经营上的费用(装修装潢、商品出样、销售人员和商品库存等费用)都由供货商承担了,而由于不需要购进商品再出售,流动资金也不再占用了,还能占用供应商的销售资金可谓无风险的利益巨大。中国百货店这种“招商联营扣点”的管理方式是一种没有经营基础的管理方式,因此开发百货店的自有品牌商品也成了没有实际的必要了。中国百货店这种“招商联营扣点”方式从亚洲范围来看,实际上是以日本的百货店引领全亚洲的百货店都采用的方式,所以整个的亚洲百货店都没有发展企业自有品牌自生性的发展需求。同时这种方式还造成了中国百货店商品价格虚高,使得同是中国制造的产品出现了国际市场与国内市场的价格倒挂,扩大内需的国策在消费品领域的实施受到阻碍。

2)连锁超市虽然在中国已经取得了很大发展,但其盈利模式中供应商通道费用收取的依赖性也阻碍其发展自有品牌的积极性。上世纪90年代中后期一些国际连锁业的巨头进入了中国大陆市场,在带来先进的零售业态和经营管理方式的同时也带来了一些以后严重影响中国零售业健康发展的交易规则。法国家乐福超市在中国市场首先推出了向供货商收取通道费的交易规则,在非常短的时间内迅速而普遍地成为中国各种性质的连锁超市的交易规则。这种交易规则可以使连锁超市在商品的销售毛利之外获得附加的收益,成为连锁超市一种新的盈利模式。客观地说,这种盈利模式在一定程度上对中国弱小的民族连锁超市来说是一种原始资本积累式的方式,但日后的发展实践也证明了它是一把利益得失的“双刃剑”。虽然连锁超市作为一种现代的零售业态而具有了新的服务贸易的功能,可以创造出新的盈利模式,但如果把这种盈利模式作为连锁超市主要的盈利模式并一味地依赖的话,企业各经营管理层级也会缺乏发展自有品牌的积极性。其原因是,就连锁超市而言总部统管商品采购,门店管商品的销售,而当今的中国零供的交易做法是,供货商要使自己的商品销售的好,在完成了与总部商品进入连锁超市各项交易条件(一个重要的前提条件是支付让总部满意的价格外费用)谈判之后,还必须与门店进行规则外“交易”,以使自己的商品在超市商场内获得从订货、订货量、展示位置、展示空间、促销时间段等一系列“利己”的条件,而作为回报供货商则会向门店管理人员给予相应的在总部交易条件之外的“支持政策”。中国的连锁超市行业在严格的管理控制和经营技术水平的提高上还有许多的路要走,如果出现对向供货商收取各种价格外费用的依赖性,首先总部的商品采购人员没有开发自有品牌的积极性,因为总会有前赴后继的供货商(这是一个“世界工厂”国家独有的特点)来满足他们不需要花大力气和真功夫来开发自有品牌就能得到的利润指标和收费指标。对门店而言,如果没有了供货商的“支持政策”,门店在损耗、赠品、畅销商品的优先满足、新品的首批铺货名单列入、驻店销售人员补充增加等方面的的优惠条件会大打折扣并影响其销售业绩,而如果门店销售本公司自有品牌商品的话,按现在的中国超市行业的经营理念及企业高层对自有品牌认识,门店是不可能从总部得到超过供货商“支持政策”优惠条件的总部资源。门店没有销售企业自有品牌的积极性就是因为没有“附加利益”!在首推价格外收费这一交易规则的家乐福超市里面,今天再也看不到家乐福自有品牌商品了,过去家乐福自有品牌商品的陈列墙、陈列货架和陈列对头和端头也已消失殆尽!家乐福的自有品牌开发已经异化为供货商供应家乐福专享品牌的方式——only-carrefour,而专享品牌供应商也须向家乐福支付通道费用。从本质上说零售商的专享品牌并不是零售商的自有品牌。在中国大型超市中占规模第二位的家乐福(中国)开发自有品牌商品也如此艰难和尴尬,可能也说明了中国零售业自有品牌的发展需要一个渐进式的过程。而其中“寻租”现象的普遍性和行业的腐败也是造成自有品牌在中国零售业发展困难的一个重要因素(其中几千年形成的中华文化中的一些糟粕还在现代市场经济的条件下发酵着)。在一些连锁性的零售公司中有的已经形成从总部到门店一切相关人员“灰色收入”的利益链。

3)中国虽然是一个世界制造中心,但由于实行的是差异较大的国际贸易与国内贸易的政策,使得中国这个世界商业贴牌中心不能有效地对接中国的零售业。中国之所以能够成为世界的工厂,除了改革开发的政策和中国的劳动力成本较低等因素之外,很重要的是遵循了国际贸易的制度、如各国的商检制度、信用证制度、保险制度等。对中国的“世界工厂”而言,可能所赚取的利润是低的,但资金和利益是有保障和安全的。调查发现,如厂家选择国内市场尤其是规模大的商业企业,其交易制度一般是,厂家需要支付“进场费”等通道费用,货款的结算有一定期限的帐期、商品要实行退换货制等。也就说,国内贸易交易制度的风险都体现在厂家或供货商方面,这一交易制度的本质不是双赢的且对厂家和供货商来说是缺乏安全感的。中国经济改革开放30年来,对国内市场流通的研究如合理的交易制度、市场流通秩序等方面的研究和政策制定是缺失的,从宏观面来说国内流通的制度建设落后于国内贸易的发展,对不同性质的企业和市场经营形态实行不平等的管理方式和税收政策,银行和保险公司等社会的金融信用系统没有能主动地为国内市场流通提供好的服务工具;从行业面来说更多的加工企业放弃了国内市场转向了出口加工加剧了中国进出口贸易的不平衡;从企业面来说非双赢的国内市场的交易制度将可能导致国内商业企业放弃自主经营的经营方式、放弃以销售毛利为主导支撑的盈利模式。在缺乏合理的国内贸易政策之下,制造商缺乏将国内零售商作为主要的定牌加工的订单发送方的积极性,而零售商则弃在家门口的“世界工厂”的丰富资源不顾转向“物业管理”的食利模式,不会把发展自有品牌商品作为企业战略发展的方向和转型的抓手,而这些将会使中国的许多零售企业失去企业发展的核心动力和竞争力。

2、中国零售业发展自有品牌道路的探索

虽然在中国的零售业中发展自有品牌在经营方式和国内贸易政策上还缺乏发展的基础,但中国零售业中并不缺乏努力探索自有品牌发展道路的企业,他们已经取得了很大的成绩,他们的探索也一定会为整个中国零售业发展自有品牌积累前期的经验。

1)中国自有品牌的发展首先已在品牌商供应资源较弱的三四线城市得到发展。为什么自有品牌的发展会首先在中国的三级城市(地级市)和四级城市(县级市)里得到率先的发展呢?这是因为中国的品牌商在销售策略上一般都采取以地级市为基础的代理商或经销商制度,很少采取品牌商直销制度,而在三四级城市中早期发展起来的现代零售业在规模和发展水平上都要落后于一级城市(北京、上海、广州、深圳)和二级城市(省会城市),因此三四级城市的代理商和经销商的经营规模都较小,往往无法保证对现代零售业态特别是对连锁超市的货源供应,另外许多品牌商为了保持自己品牌的高端定位一般都不向三四级城市市场发展品牌商品业务。在如此商品供应现实的状况之下,中国三四级城市的连锁超市和百货商店只能到一二级城市市场上去采购商品,甚至直接到制造厂商去采购商品,这种亲力亲为的采购活动只有具备了“走遍千山万水,吃遍千辛万苦”的精神才能持续,他们的这种可贵的经历是他们比一二级大城市中大的连锁公司的采购人员能够更早更深刻地认识到发展自有品牌商品对企业的战略意义,也更早地认识到开发中国这个“世界工厂”富矿的价值,这也是他们能够一直能坚持发展自有品牌商品原动力。另外,在三四级城市市场中由于供货商的代理商与经销商的特性使得他们不可能向零售商支付较多的价格外通道费用,从而也使得三四级市场的零售商们不可能依赖价格外收费形成自己可以依赖的盈利模式,作为原动力他们必须不断地整合与优化供应链,直至大规模开发自有品牌商品以取得企业长足的发展。

2)自有品牌在中国零售业中的发展在初期除了缺乏技术开发人员和开发技术之外,也走过一些弯路。主要体现在两个方面,第一,在自有品牌商品品质定位上不是高品质和低价格,而是低品质和低价格,自有品牌商品开发如果没有抓住高性价比的本质就不会有脱颖而出的成功可能。第二,企业内部没有为自有品牌商品提供足够的资源。我们对开发自有品牌商品真谛的理解是,零售商尤其是连锁化的零售商要充分运用自己把控的规模化广布的零售销售终端资源拓展企业的市场的发展空间,包括企业差异化和价格形象、顾客忠诚度、毛利率提高和净利润增加等市场利益。但中国零售业在开发自有品牌的初期对这一真谛的理解还是有距离的,集中体现在对定牌商品(OEM)的货款结算、自有品牌商品展示位置和空间、商品陈列维护、自有品牌商品促销宣传、促销人员配备,及对自有品牌开发人员、采购人员和门店销售人员的考核机制与激励机制都没有给到企业对优势商品的政策支持,企业的自有品牌就不可能获得好的销售业绩。当自有品牌商品销售业绩不佳的时候企业内部关于是否有必要开发自有品牌的争论又起,当大家看不到自有品牌对企业的战略意义时,在短期利益的驱使下自有品牌商品的发展之路越发显得艰难,这也是目前中国零售业发展自有品牌处于低潮的原因之一。

中国零售业将会在2015年之前进入大规模的自有品牌商品开发阶段。之所以作出如此的判断是基于这样一些理由:

1、目前中国零售业的同质化现象严重,企业经营能力和获利能力都普遍遇到了发展的瓶颈,劳动力成本的不断刚性提高,门店租金的不断上升,食品安全高压的管控状态,都在挤压零售业的利润空间,零售企业要突破这种发展瓶颈在经营方式上就必须要改变,而发展自有品牌是中国零售业转型的战略抓手。

2、适合进行定牌生产(OEM)的中国制造业由于国际贸易摩擦、技术壁垒提高和人民币的升值等因素将会把更大的精力转向国内市场,而在未来的三年内中国的国内贸易政策必然会改变以体现“扩大内需”的国家经济增长方式的转型,这将提高制造厂商进入国内市场对接零售商的积极性。另外一个重要的因素是,中国的制造业已经从过去来料来样加工定牌生产的(OEM)阶段发展到向贸易商和定牌零售商提供选样选料加工定牌生产的(ODM)阶段,这一阶段的到来会大大帮助中国的零售业开发自有品牌商品的进程。

3、在中国零售业中一些成功开发自有品牌企业榜样的引领之下,同时随着开发自有品牌技术的提高,将有更多的零售企业加入到发展自有品牌的队伍中来。于此同时,一些零售业的行业组织如联合采购组织也会专门成立服务于会员企业特别是中小会员企业的自有品牌开发技术服务中心,这种行业组织的作用在于为会员企业寻找挑选自有品牌制造厂商,并提供技术培训、信用担保、物流配送等社会化的服务。

4、有专家分析,中国经济正处在一个高通货膨胀期,“在本轮通胀周期结束后,CPI同比增长率会回落,但物价不可能再降到通胀发生前的水平,仍将维持在高水平上,形成新的相对稳定的均衡价格体系。经过本轮通胀周期后,居民基本生活支出数额将大幅度提升,居民财富将显著缩水,高物价将成为长期影响居民消费水平的制约因素。”摘自于2011年9月15日《中国社会科学报》于祖光文章。中国零售业中至今没有出现真正的折扣店,但在如此的经济形势之下真正的折扣店一定会出现,而要出现真正的折扣店零售业一定要能首先开发出高性价比的自有品牌商品!因为零售业的发展规律告诉我们,只有折扣价而没有自有品牌,折扣价是不能长期维持的。

发展自有品牌是零售业转型战略抓手的意义

为什么对中国零售业来说,发展自有品牌是转型的战略抓手呢?

1、造就零售业采购员向买手转型的专业人才队伍。

现代零售业的发展实践证明,零售行业和零售企业的转型在战略方向确定后,能保证转型成功的关键之一是专业人才的具备。从中国零售业的整体看,尤其从连锁企业的主力业态(超市、百货店和大型电器专卖店)来看,采购业务人员离发展自有品牌的业务素质距离甚远,他们必须要具备买手的业务素质(对产品的理化指标、质量、产品设计、产品功能、品类属性、价格带价格线、自有品牌商品销售平衡点与盈利平衡点的分析比较、库存损耗率与资金周转率、品类结构、市场走势、流行性、消费者心理与行为、产品原材料的精算与世界市场动态、产品生产工艺与流程、主产地与销售地消费地的时间差空间差等供应链的所有要素的理解和知识掌握)。而通过零售商发展自有品牌战略的实施,会从企业人才需求和技术需求层面强化采购业务人员向买手的转变,这种转变将为零售业的转型奠定专业人才的基础。

2、实现零售业经营方式转型下的新盈利模式。

中国零售业的转型其核心方面的转型是经营方式的转型,当零售商开始发展自有品牌时,就不可逆转地将经营方式转向了自主经营,因为这种自主经营是高层次的转型就不可能是急转弯式的而是渐进式的过程。由于自有品牌是零售商自己开发的商品,企业就应该将企业内部最好的资源给到自有品牌商品,而且这种最大资源的给予是不能“寻租”的,这对净化企业内部的“经营风气”作用巨大。零售商销售自有品牌商品其盈利模式是销售毛利提高的支持式增长,一旦这种盈利模式成为零售商方向性的主导模式时,就会改变零售商出租柜台的租金收入和“收取通道费用”盈利模式的依赖性从而大大改善目前紧张的供商关系。

3、形成差异化经营多姿多彩惠利于

消费者的零售新格局。零售商的自有品牌商品有着销售渠道的专一性,即只在自己的零售店中销售,且零售商在开发自有品牌商品时必须要考虑到与其他零售商在功能、价格、选择性等方面的市场定位差异,因此零售商发展自有品牌必然带来零售商之间的差异化经营,从而形成多姿多彩的零售业差异化经营新格局,这对消费者而言是件大喜事,本人曾有过这样的购物经历,在美国期间为买一个炖锅(slow-cook)在沃尔玛只能买到价格便宜的,而在JCpeny则买到价格带更宽,更多尺寸规格和各种花型图案的,这两家的炖锅都是在中国大陆贴牌的自有品牌商品。这一经历充分体现了当零售商的市场细分化策略落实到自有品牌商品开发时给消费者带来的利益,即选择性和个性化需求的满足。实际上由零售商发展自有品牌所带来的零售业差异化还会带来两个对零售商而言的市场利益,第一,避免零售商之间的恶性竞争;第二,可以与制造商品牌展开博弈性的竞争与合作,这就是零售商握有自有品牌的切实好处!

4、促使中国“世界工厂”的国内市场“内需”的转型。

出口贸易的下降将是中国必然面临的课题,问题不在于出口贸易额的下降而是中国的这些“世界工厂”如何向国内市场“内需”的转型,从多年来我们从事的内外贸对接的实证研究来看,零售商发展自有品牌是促进内外贸对接的有效途径之一,因为当零售商向自有品牌加工厂发出订货要约的时候,其交易条件除国际间的商检制度外,其他的交易条件与出口加工贸易条件基本上是一致的。需要特别提醒零售业的是,中国相当多的零售企业规模在单一产品上都早已达到了开发自有品牌商品所需的最低订货量,只要坚决地将销售通路资源高度地集中在自由品牌商品开发上,就一定能取得巨大的经营主动性。可以说世界上没有一个国家有中国如此好的“世界工厂”资源的。中国零售业发展自有品牌缺乏的不是市场的内外部条件,而是要克服企业在比较收益观念上的心理障碍,因为做自己的品牌是要比销别人的品牌要困难得多,但从企业长远的利益来说最核心的利益是品牌利益,所以我们一定要加快发展代表企业核心利益与核心竞争力的自有品牌!

中国零售业发展自有品牌的必要前提——消费者心理与行为研究

提出发展自有品牌的前提是非常重要的,因为中国经济的快速发展,消费市场的变化五年一小变,十年一大变,所以不同年代消费者的消费偏好和态度差异很大。自有品牌的开发需要从中国消费者的年代差异上更精准地定位目标顾客。更深入细致地研究消费者,开发适合他们需要的自有品牌商品将是中国零售业自有品牌发展的必要前提。提供两个实证分析供大家参考。

1、消费者购物行为要素分析

我们从分布于中国大陆的上海、浙江、江苏、河南、河北、湖北、辽宁、黑龙江8个省份中13家超市公司中选择了52家门店做了消费者的研究,从以下8个方面(即月收入、客单价、价格、品牌、口味、功能、环境、包装)提出了连锁超市开发自有品牌商品要关注的消费者行为要素。

从以下的分析中可以给到零售商开发自有品牌商品时年龄定位上的一些思考方向。

2、消费者购物篮中的商品结构分析

据2 0 1 1年9月上海连锁经营研究所完成的对上海市198家大型超市(Hypermarket)中所属14家超市公司的14家门店(家乐福南方店、农工商金沙江路店、世界联华天山店、沃尔玛南浦大桥店、易买得瑞虹店、卜蜂莲花杨高南路店、物美通州店、文峰钱千家惠广场、乐天马特、欧尚长阳店、大润发杨浦店、乐购镇宁店、华联吉买盛江湾店、好又多田林店、)的调查,其中在2011年9月27日—28日对消费者在收银台前其购物袋中的商品结构作了如下的统计:

上海市14家大型超市消费者购物袋商品结构

统计采取了在时间段总人数中消费者购物类别交叉占比方式。

大型超市购物种类调查情况分析

1)不同时段消费者购物种类趋势变化

总体上看,13家超市在7:00-11:30和12:00-20:00两个时段,蔬菜水果、调味品、大米的消费者购买比重基本接近且均超过50%,除了蛋鱼肉牛奶7:00-11:30时段的消费者购买比重略超过12:00-20:00时段外,其余项目上消费者购买比重在12:00-20:00时段均超过7:00-11:30时段,日用品尤为突出(购买比重高出20%),纸制品次之(购买比重高出近16%),洗化用品再次之(购买比重高出约12%),最后是饮料和电器,购买比重高出仅约5%。

2)、不同时段超市购物种类排序变化

7:00-11:30时段,九项种类购买情况由高到低依次为:蔬菜水果、大米、蛋鱼肉牛奶、调味品、饮料、纸制品、洗化用品、日用品和电器。其中,大米和蛋鱼肉牛奶、饮料和调味品的购买情况相当,蔬菜水果、大米和蛋鱼肉牛奶的购买之和占到一半,纸制品、洗化用品、日用品的购买低于10%,电器的购买近乎零。12:00-20:00时段,九项种类购买情况由高到低依次为:蔬菜水果、大米、饮料、调味品、蛋鱼肉牛奶、纸制品、洗化用品、日用品和电器。其中,饮料、调味品和蛋鱼肉牛奶的购买情况相当,仅日用品和电器的购买低于10%,电器的购买突破零。两个时段对比来看,购买种类的变化较为稳定,仅是蛋鱼肉牛奶和饮料的排位有所对调,12:00-20:00时段的购买分布相对来说更为平均,较7:00-11:30时段购买种类显得更为多元化。

这些调查数据为连锁超市开发自有品牌商品提供了多维思考的方向。比如:

第一,在大城市中的大型超市在业态功能上有异化为专卖蔬菜水果、大米、蛋鱼肉牛奶、调味品、饮料的食品超市的可能性,这将挑战大型超市一次性购足业态功能的合理性,同时也鲜明地指出了大型超市自有品牌主力性商品的开发方向;

第二,纸制品、洗化用品、日用品的还是大型超市非食品经营项目中的强项,因为上海还没有大规模出现纸制品、洗化用品和日用品的专卖连锁店,此类商品可能成为大型超市开发自有品牌的突破性品项,2011年10月8日联商网公布的《沃尔玛自有品牌扫描》证实了这一点;

第三,纺织品、服装等品类在销售上基本空缺,除了季节和统计时间选择在非双休日之外,也说明了大型超市的百货化转型的艰难和上海各种各类服装专卖连锁店迅速发展对其的压力。大型超市要保持功能的综合性尤其在服装的自有品牌开发上要花大的力气。永辉超市的经验是超市销售服装开发自有品牌需要3年的消费者接受时间,这一品项自有品牌的开发既要坚持不能放弃,还要作为利润主要来源的品项来作长远的考虑。

第四,家用电器的销售在此次的统计中最低,除了季节和统计时间的原因外,大型电器专卖连锁店的数量(至2011年9月30日统计,上海市共有大型电器专卖连锁店207家,大型综合超市198家)和连续性的轮番促销也对大型超市起到了打压的作用。所以,大型超市在电器上的自有品牌开发方向要另辟途径,选择小家电或实行单品单项的“单兵取胜”的策略可能是一种选择。

零售企业的价值化转型 篇9

时间的年轮驶过去年年底, 而在通胀压力下, 一触即发的零供矛盾又一次成为行业焦点。这一次, 零供关系危机有着与以往不同的背景。通货膨胀使得生产商成本上升, “涨价”往往成了双方矛盾白热化的引爆点。但从零售商的角度来看, 随着我国零售业在这些年的急速发展, 竞争日益激烈, 零售商亦面临不小的生存压力。

所谓唇亡齿寒, 作为相互博弈, 同时利益相依的双方, 零供关系的不和谐最终会伤及双方自身的利益。商务部部长助理房爱卿在《第十一届中国连锁业会议开幕式》上指出, 我国零售行业的零供关系只有通过相互合作, 提升供应链的合作水平, 才能实现零售商、供应商的共同和可持续发展。

“特约观察员”式创新

零供之间自建立起合作关系的那一天开始, 伴随着合作关系的建立便同样有发生矛盾的可能, 二者犹如硬币的正反两面一样并存。而零供矛盾从来就不是什么新生事物, 实际上, 从中国传统商业向现代商业转型的过程中, 零供关系一直是比较敏感的话题。对此, 有业内人士提出:最理想的零供关系是零供之间紧密交流、共同提升企业和品牌生命力, 而并非是供货与售货的简单合作。

沃尔玛和宝洁“宝玛模式”的共生关系, 被认为是未来零供关系的理想状态。在这个样板中, 一个是全球最大的零售企业, 一个是全球最大的日用品公司, 零供界的两大企业共同分享数据与计划;宝洁吸取沃尔玛的建议, 改进及其特意为对方推出一些专门的产品;双方共同设计与联合开展着公关活动。

纵然有两大巨头的零供理想状态作为范本, 然而众多零供之间由于企业规模和实力之间的悬殊, 要达到理想状态的和谐零供关系之路仍然任重而道远。“前途是光明的, 但道路是曲折的。”对于数目众多的零售商和供应商而言, 想要一口吃成个胖子难免“心有余而力不足”。最好的解决办法就是相互理解和妥协, 达到暂时平衡。这其中, 物美的“特别观察员”制度则是现阶段符合企业自身实际的一个有效创新。

“零供关系要尽早地建立和维护。”物美集团副总裁许少川在“渠道的力量——2011新零供关系圆桌会议”上如是说。他回忆说, 早在2007年, 物美集团便已经开始关注零供关系的问题。2008年物美集团设立了供应商“特约观察员”制度。这些特约观察员从一些中小供应商代表中选取, 他们有权进入商超的后台、仓库甚至办公室, 并且可以直接与超市、总部的“一把手”进行沟通和对话, 从而减少零供双方的摩擦和矛盾。

“进场费”问题一直是零售业内最敏感的话题, 也是超市与供应商积怨已久的焦点。

许少川说:“当时我算了一下, 最多的时候我们的收费项目达到了30多种, 现在, 这些收费项目已经减至6种。通过特约观察员我们减少收费, 规范收费, 真正地与供应商建立一种健康的关系。我觉得零供关系的维护一定要提前做。”许少川于是决定将费用收取写进合同, 从而减小采购人员私下乱收费的操作空间、如期付清供应商账款、减少或者免收供应商促销员管理费、退还不合理的收款。

2008年8月, 物美集团为北京的供应商代表颁发了“特约观察员”证书, 特约观察员凭此证可以自由进出物美集团的各门店超市, 可直接与门店店长、各部门负责人进行交流沟通, 对于发现的问题特约观察员可第一时间将信息反馈给物美高层领导。门店超市, 可直接与门店店长、各部门负责人进行通, 对于发现的问题特约观察员可第一时间将信息物美高层领导。

即便现在来看, 当时物美决定减免、退还供应商货款的做法亦是很多零售商不愿意也不想要面对的话题。物美这一做法是在敏感的“零供关系”上做出的一个突破性尝试, 同样需要足够的勇气和魄力, 因为物美集团至少要为此买单2000万元。不过如今看来, 这笔买卖还是比较“划算的”。许少川对媒体表示:“物美集团连续三年销售额增幅在30%以上, 这与供应商的支持是分不开的。在这期间, 物美集团中小供应商平均销售额由200万元增长到了500万元。”便现在来看, 当时物美决定退还供应商做法亦是售商不愿想要面对。是在敏感的关系”上做出的破性尝试, 同样需要足够的勇力, 因为物美集团至少要为此买0, 这笔许少川对媒体应商的支持是分不开的。在这期间, 物美集团中小平均销售额由

此外, 物美集团随后开始调整供应商, 加大力度扶持具有成长性的供应商。物美集团的供应商由2007年的近外, 物美集团随后开始调整供应商, 加大力度扶持长性的供应商。物美集团的供应商由3000家调整为现在的不到850家。“虽然供应商相对数量减少了很多, 但供应商的品牌和质量却有了明显的提高。而我们则有更大的精力把我们的现有优势品牌利用好, 这也是我们的一个战略。”许少川如是说。

对此, 业内人士分析说, 想要较好地解决零供矛盾, 还需要零售商回归商业本质, 将其对供应商通道费用的依赖程度降到最低。为此, 物美集团正在经历一场由零售企业向供应链企业的转型, 即不仅仅靠“买进卖出”来赚取商品差价, 而是争取通过控制供应链的更多环节, 获取更多的盈利点。

拓展更广阔的利润空间

零售商原本作为顾客的购买代理, 除了通过商品流通服务盈利外, 还要承担商品流通过程中所发生的各种风险。但是近20年以来, 为了回避这种风险, 我国大部分零售商采用了联营、引厂进店及向供应商收取各种“进场费”的经营模式并逐渐成为了一种商业习惯。由于零售商放弃了自采商品以及通过降低成本, 加速周转而盈利的经营方式, 因此依靠供应商的销售返点、延长账期和收取名目繁多的“入场费”等就成为了零售商的主要利润来源。对此, 首都经济贸易大学工商管理学院副教授陈立平认为, “食利型”的盈利模式造成我国很多零售商经营功能的严重衰退。

“食利型”的盈利模式最早产生于90年代初期。在当时我国商业体制改革的背景下, 既缺少经营知识和技能, 又缺乏资金的国有零售商业不得不把引厂进店、联营、出租柜台等作为企业经营的主要方式。90年代中期以后, 法国家乐福为了实现在中国零售市场的低成本扩张和发挥竞争优势, 开始把在台湾确立起的“进场费”制度引入国内。由于当时国内零售市场中供应商普遍的小规模性、流通法规的不健全性以及家乐福等外资零售商的先导作用等因素, 使“进场费”一开始就被缺乏资金的国内零售商和急于低成本扩张的其他外资零售商所效仿, 并逐渐成为国内零售业的一种交易规则。零售商向中小供应商收取名目繁多的“进场费”不仅可以获得可观的利润, 而且还通过延长账期占用供应商的资金去发展新的店铺, 随着连锁店铺数量的增加, 零售商对供应商的优势地位会进一步增强, 反过来对供应商收取更多的进场费用。可以说, 90年代中期以后, 国内相当多的内外资大型连锁企业正是通过这种对中小供应商优势地位的行使和滥用迅速发展壮大的。

陈立平认为, “食利型”的经营模式在推动我国百货店、连锁超市等业态快速发展的同时, 其所造成的零供矛盾等问题也更加凸显。现在相当多的零售商不仅放弃了自我商品采购并通过提高商品周转而获利的基本经营方式, 而且多数卖场的销售也基本委托给了厂家的促销员。由于顾客的需求信息基本掌握在生产商的手中, 除了供应商自发地调整商品以满足顾客需求外, 零售商已基本失去了通过调整商品结构以满足顾客需求的能力。

对此, 武汉中百超市总经理程军亦持相同观点, 他认为:中国零售业只有以壮士断腕的勇气变革“食利型”的经营模式, 才能担当起发展中国现代流通业的重任, 走上零售制造业健康发展之路。

然而, 就目前情况来看, 零售业想要废除“食利模式”实乃任重而道远。想要转变“食利”模式, 首先遭遇的便是“低利润”。

由中国连锁经营协会和普华永道发布的《中国零售企业资金链风险研究》报告显示, 面临利润下滑的困境, 零售业长期存在的过度依赖短期负债 (供应商货款、消费卡预收款等) 的风险倍增。供应商应付款和商户应付款均占零售企业资金总来源的1/4, 在超市和专业店甚至是最大的现金来源。建立在此基础上的资金链摇摇欲坠。

据悉, 在零售行业当中, 净利润点应该是1%到2%, 而普遍来说, 超市的运营成本要在17%至27%之间。以永辉超市为例, 永辉超市某高层曾透露:永辉超市真正靠销售创造的毛利, 能达到13个点。须知, 这已经是很不错的成绩。但这13个点和最低运营成本17个点相比, 超市还是负4个点。

近些年来, 随着人力成本、用地租金等不断上涨, 大型综合超市的运营成本越来越高。就目前来讲, 超市运营成本依然不断攀升。在中国的大型综合超市平均纯利润也就是2%左右, 所以如果它没有这种进店费、商场费、出场费等其他费用的补充, 都将处于亏损的状态。随着目前物价上涨等各方原因, 零供双方都面临着提高利润的挑战。由此, 进场费也成为零供矛盾的争议焦点。

越来越多的零售商也感觉到, 要想拥有和谐的零供关系, 转变盈利模式迫在眉睫。中国连锁经营协会发布的《2010年快速消费品行业零售商与供应商协作调查》通过对零供合作中的“供应商客户服务能力、营销领域合作、品类管理、供应链合作”等8个主要关注度和满意度指标的分析发现, 在传统的供应链上, 零售商通过压低进货价格、增加收费和提高销售价格, 把上涨的成本向上转嫁给供应商和向下转嫁给消费者, 以获得更多的利润。而在现代的供应链管理上, 零售商逐渐在改变以往的盈利模式, 更多的谋求与供应商在消费者研究、新品开发、品类管理、客户服务能力、采购、物流、库存管理、信息化建设等方面的协作, 以提高供应链效率, 拓展更广阔的利润空间。

逆境重生:中国零售转型之路 篇10

从国际行业历史来看, 零售从来就是以不断更迭为主旋律的行业, 变是常态。对比成熟市场, 在中国上演的是一场快进版的零售演义。成熟市场不同时期出现的驱动力, 在中国几乎同时登场, 把传统零售推到了风口浪尖。这四大驱动力是:

消费者阶层分化明显:中产崛起, 新消费观涌现, 需求更个性化

供应商格局改变:国际大行增速放缓, 本土产品、进口小众品牌影响力不断提升

颠覆式的科技突破:互联网, 特别是移动互联, 智能零售技术, 正改变着消费形式

行业界限日益模糊:跨领域竞争对手改变了行业游戏规则, 竞争聚焦在钱包份额上

变革既然已经到来, 摆在零售商面前的问题不是要不要变, 而是“变什么”和“怎么变”。

关于“变什么”, 从“以采购销售为纲”到“以消费者为中心”的理念转变是大方向。传统零售经营以采销为主, 模式简单粗放, 对消费者关注不足。“以消费者为中心”, 首先意味着零售商要了解消费者。更重要的是, 零售商要挖掘沉睡的数据宝藏, 通过收集消费者数据, 与品牌商数据整合, 掌握不同消费群体的行为变化和趋势。其次, 零售商要把消费者洞察真正纳入到日常经营中。

很多零售商想“变”, 却不知道从何处下手。有的开展了很多点状的投资, 结果收效甚微;有的心有余而力不足, 在人事阻力和能力差距面前动弹不得。综合国内外零售商转型的经验, 我们将全面转型计划归纳为三个层次。

第一层次:抢占快赢先机

面对外部压力和竞争格局变化, 变革的首要任务是实施快赢举措, 盘活资源, 赢得时间。根据BCG (波士顿咨询公司) 经验, 五项快赢措施通常在六到十二个月内能带来几亿元的效益提升。

供货成本管理:中国零售商对供应商的管理还比较粗放, 谈判手段单一, 没有充分利用端到端供货成本、市场份额、利润贡献等要素的分析, 把采购规模转化为实际议价能力。BCG帮助一家国内领先的零售商巧妙利用多家供应商之间的竞争关系和份额差异, 通过谈判争取到了更好的毛利和账期。部分品类大类在一年内就可以获得4~5个点的毛利提升。

精简商品结构:很多零售商由于商品管理精细度不足, 再加上大行供应商强势铺货, 门店和仓库里堆积了很多滞销的单品。BCG在为另一家零售商分析饮料品类时, 发现销售额排名靠后、占单品数约三分之一的商品仅产生了1%的销售和2%的毛利。结合消费者需求和商品效益, 制定明确的汰换标准, 不但能够加速新品上架, 刺激销售, 同时还能进一步整合供应链资源, 为培育新品牌和自有品牌创造良好的环境。

提升促销效率:传统零售, 特别是在电商影响下, 频繁促销, 消费者疲劳。为走出这一恶性循环, 首先要根据消费者购买行为以及品类定位, 明确执行促销的生意目标。其次, 促销深度并非凭经验或竞争对标简单确定, 而应考虑消费者对不同品类的促销反应, 并评估促销的全供应链成本。BCG曾协助一个客户活用市调信息, 对标竞争对手促销单品数量, 分析促销力度的差距和促销效果, 减少末位10%的促销, 提升品类综合毛利额达1~2个点。

科学定价:目前零售商定价模式还是以商品成本添加毛利为主, 无法反映消费者对商品的价值感知和价格敏感度。通过对价格信息的系统梳理, BCG和一家美国零售商利用大数据共同挖掘了三个提升方向:一是根据不同区域的价格敏感度进行差别定价;二是根据消费者在不同的购买场景差别定价;三是对消费者高识别度商品 (KVI) 保持价格竞争力, 对非KVI商品则提高利润。经过这一系列努力, 该零售商获得了利润提升, 同时维护了平价的形象。

损耗、缺货与人效:BCG的客户 (是欧洲最大的零售商之一) 曾经通过以上举措, 在六个月内提升成本效益达到两亿欧元。在国内, 一家沿海地区的零售商面临着人员费用年均上涨20%的压力。BCG帮助该企业根据门店面积和客流量来优化排班配置, 发现个别门店有约15%员工人数的优化空间。

第二层次:建立关键能力

把握住快赢先机, 零售商就可以得到宝贵的资源和时间, 而要真正扭转局势, 则需要投资建设在新环境中适应生存的关键能力, 其中最重要的四项是:

供应链能力:中国零售供应链长期深度依赖供应商。采购团队和门店营运把关注点放在供应商收费和返点, 而不是去经营门店, 从而导致了零售行业专业能力的长期滞后。在过去的快速扩张时期, 地方管理团队对地方业绩全权负责, 形成各自为营的局面。但规模不能整合, 行动无法一致, 零售商在与供应商谈判和合作中的影响力大打折扣。要解决这个问题需要在组织架构、汇报机制及总部管理能力进行改革和突破。

实体业态布局能力:即便线上市场快速发展, 线下还是巨大的市场。消费者人群及购物场合细分将加快新业态在中国市场的涌现。而新业态的打造, 需要零售商对“目的地”品类组合与“标志性”体验有深刻的理解。其中涉及的零售技术, 绝非片面的仿效可以掌握。

品牌建设能力:清晰的零售商品牌定位, 能够给消费者一个强有力的到商店和网店购物的理由。深耕精准的商品组合、促销主题及门店体验 (包括功能性与情感层面) , 有利于建立消费者的品牌偏好。

全渠道能力:零售全渠道发展是大势所趋, 但全渠道战略比单一渠道需要更多的资源和能力, 每家企业应该根据自身所处的发展阶段和市场环境来决定投入的深度和节奏, 不断实验, 调整步伐。传统零售商全渠道模式需要把握五个要素:一是了解消费痛点, 把资源集中在能够带来效益提升的环节;二是围绕核心场景, 提供无缝的购物体验, 捕捉扩大钱包份额的机会;三是利用商品组合配合创新促销活动, 区别于低价竞争;四是投资建设全渠道大数据能力, 提升精细运营能力;五是利用门店和仓储布局, 利用线下物流实现多渠道配送提货。

第三层次:重塑发展基础

转型没有捷径。这个过程相对漫长, 既需要耐心, 也需要决心。快赢收益和新能力建设能够提升士气, 为团队带来宝贵的信心和活力, 深度变革的三个层次也因此被有机结合起来。

组织转型:常见转型障碍中绝大部分与人相关。在稳住军心的前提下, 零售商应逐步调整组织架构、绩效指标和决策机制;同时, 建立对内人才培养平台和人才吸引管道。变革也离不开企业文化的重塑, 企业应抓住机会, 推行高效与创新的组织文化, 为实施提供保障。

管理方式创新:变革涉及大量跨部门举措的落实及资源的调度, 这需要企业最高层管理者的深入参与。除此以外, 成立转型项目管理制, 由全职的变革管理办公室整合内外部资源, 推动变革的顺利开展。

系统改造:转型的实现需要一个强大的系统流程作为支撑。零售后台就像高楼大厦的主框架, 其建设需要全员参与, 但是图纸只有一张, 指导原则也只能有一套。在明确管理原则框架下, 保障跨部门充分协作, 才能在前端持续给客户创造价值。

传统零售企业转型电商挑战多 篇11

传统零售业“触网”

如果说2011年是团购年，那么2012年可能就是电商年。这并不仅仅是因为商务部的新政策，其实早在多年前，很多实力商城已闯入电商领域做好部署，如今有政策推动将会加速水到渠成，促成电商的繁荣。

2009年，苏宁电器的网上商城“苏宁易购”上线运营；紧随苏宁易购，国美2010年通过收购库巴网进军电商领域，线上线下双平台同步运作。结合传统实体店的优势，苏宁、国美成为传统零售商转型“触网”的典范。服装百货是进军电商的又一主力军。据了解，美邦服饰独立上线了“邦购网”，成为传统服饰触网先行者；银泰百货2010年8月上线银泰网；另外，越来越多的百货商场都在尝试“触网”——武汉世贸广场、武汉中商、广州王府井、广百股份、天河城百货等。

更多的零售业界人士对电商表示了青睐。福建新华都购物广场总经办主任林宗杰说，网购市场的发展空间诱人，业界对此有目共睹。有业内人士认为，传统百货进军电商优势明显，一方面有供应商资源，另一方面拥有多年积累的品牌优势和零售管理经验。另据了解，中国网购用户规模已达到1.8亿人，同时随着商务部鼓励政策的出台，可以预见，传统零售业进入电商领域将越来越多，越来越热闹。

零售业进军电商挑战多

电商领域前景诱人。据艾瑞咨询最近统计数据显示，2011年中国网络购物市场交易规模达7735.6亿元，占到社会消费品零售总额的4.3%，并保持高速增长态势。正是网购快速发展的诱人市场，传统零售业受到了网络的冲击，选择进军电商，既有战略考虑，也有时代要求转型的紧迫感。网络与实体有着创新与传统的冲突，零售业要做好“电商”，也将面临多种挑战。

首先，网上商城的经营模式面临挑战。据悉，目前百货公司开网店很多仅仅是起到展示商品的作用，没人气也没业绩。究其原因，很重要的是没有找到适当的经营模式，很多百货公司在线上仍套用线下联营模式，没有人气，品牌商不愿进驻。网络经营模式不当正反映了传统零售业在电商领域专业人才匮乏和经验不足的短板。

其次，面临物流配送压力。在商品供应、售后服务、信息化系统等关键资源上，传统零售业面临的最大挑战无疑是物流配送能力问题。在传统的线下经营模式里，不涉及到B2C的物流配送，因此传统零售业若开展线上网购经营，需要重新构建物流配送网络体系，这不仅是成本的投入，更是能力的考验。

第三，面对市场规模的困境。一方面是竞争的压力，另一方面是利润率的需求。据悉，“卖电器”的京东、“卖书”的当当、“卖衣服”的凡客诚品等，在消费者眼里有着独特标签的电商们，均纷纷涉足其他类商品，目的都是为了突破市场规模的困境。

创新转型才能双赢

传统零售业涉足电商已成趋势，竞争及风险可想而知，如何“触网”成功，或许结合自身优势创新转型才是出路。

据报道，广百股份去年底成立百购网发展电商，实施了系列不同于实体店的运作举措，比如首先电商公司独立运作，有一套独立于实体店的运营架构；其次引进更多适合网购的年轻时尚的快消品牌；三是采用网络营销方式，如本地顾客春节期间购物享受免费送货服务。综上所述，可以说广百股份的电商已经“入门”。

其实，“入门”电商，各企业可以有自己的定位选择，比如依托淘宝、外包或者自建平台。在运营模式上，零售业也可以有创新模式选择，比如不是建自己百货公司的网购平台，而是联盟本地百货商场搭建一个面向全国用户的电商平台；网购平台和实体店不是分开营销，而是积分可共享、优惠券及购物卡可参加网购等，以此来相互促进人气。

零售业转型 篇12

大家上午好!非常高兴参加第九届中国零售商大会。我谨代表商务部流通业发展司预祝大会取得圆满成功!

我国零售业已经进入全面变革的新时代, 中国商业联合会近年来持续以转型、创新为主题, 组织业内共商发展大计, 对于行业发展起到了积极的作用。为应对新的挑战以及经济下行的压力, 商业企业加快了创新的步伐, 新的业态以及商业模式不断涌现, 零售业转型升级的氛围渐行渐浓。作为行业主管部门, 商务部一直在密切跟踪研究分析零售业变化和趋势。借此机会, 我想谈一下对当前流通业包括零售业发展的一点看法。

一、我国零售业在调整中前行, 在转型中发展

根据商务部4300余家典型零售企业统计数据, 2013年我国零售业总体呈现稳中增长的态势, 主要有几个特点:

一是规模继续保持较快增长, 但增速放缓。2013年典型零售企业的销售额同比增长10.9%, 增速仍然较快, 但与2012年相比回落了0.8个百分点。实体店营业面积同比增长3.2%, 增速回落3.6个百分点。

二是百货和大型超市的压力增大, 便利店发展势头强劲。2013年便利店销售额和营业面积同比分别增长12.3%和6%, 居各业态之首。受到电商发展的影响, 百货和大型超市等传统的主力零售业态的销售额分别增长7.7%和7.9%, 增速较上年分别回落3.5和4.4个百分点。今年一季度增速继续下降至7.1%。一线城市受影响更大, 上海市一季度销售排名前20位的百货店销售额同比下降9.9%。

三是线上线下渠道加快融合发展。传统零售企业“触网”步伐加快。2013年传统零售企业网络零售增速达到38.6%, 今年1-2月增速继续加快, 达到53%。同时, 电商也加快向线下渗透, 京东与15座城市上万家便利店进行O2O合作, 顺丰开始在全国建设实体便利店。

从总体形势看, 我国消费市场长期繁荣稳定增长的态势不会改变, 党中央全面深化改革的举措将激发经济发展的活力和内生动力, 释放巨大的消费潜力, 新技术、新商业模式的快速发展, 将创造出巨大的新消费需求, 为商业未来长期可持续发展提供有利的机遇, 对此大家应当坚定信心。同时我们应该清醒的看到, 传统零售业经过20多年的高速发展, 走到了一个新的十字路口, 好日子到头了, 但我觉得到任何时候商业都不会消亡, 消失的是不变革的企业和陈旧的商业模式, 我们传统零售业企业的转型和发展、创新确实到了一个关键时刻。

二、流通业发展进入“智慧流通”时代

改革创新已经成为流通业发展的主旋律和业界的共识, 应用新技术、发展新模式成为商业适应新环境、满足新需求的重要途径。最近, 我们注意到, 除了众多不断发展创新的京东、淘宝等网络零售商之外, 有一批新兴商业企业逆势增长, 发展速度、企业效益均呈现反商业周期的快速发展势头, 与陷入困境的传统流通企业形成强烈反差, 例如广东的尚品宅配、江苏的孩子王等。我们对这些企业的案例进行了深入研究, 发现他们已经不仅仅是简单电子商务、网络购物的概念, 其共同特征是在企业经营的各个环节全面应用信息化技术、智能化技术、自动化技术等手段, 基于互联网经济思维, 建立了与传统流通完全不同的全新商业逻辑和盈利模式, 具有消费者驱动、大数据支撑、供应链快速响应、网络化协作的生态圈等特点。这与国际上商业发展的趋势也是一致的, 美国和欧洲的一些商业企业在这方面也已经有了很多探索和成功经验。

这些新的商业模式充分体现了流通的智慧化、智能化发展趋势, 代表着信息化时代现代流通的发展方向。流通借助科技和金融的力量, 拥有了过去想象不到的能量和空间。智慧流通会给商贸服务业, 乃至整个社会生活带来革命性的变化。智慧流通的时代特征主要有以下几个方面:

一是改变了流通与生产的传统关系, 使流通真正成为经济活动的先导力量。在传统的经济模式下, 流通是生产与消费之间的桥梁和纽带, 通过商品的集散、交易实现等功能, 成为连接生产与消费的通道, 它作为生产、流通、消费的一个环节, 处在整个经济活动的下游或者末端, 它是一个被动性的角色, 成不了主宰者。在互联网经济时代, 智慧流通的模式下, 商贸服务企业最贴近市场和消费者, 借助技术手段, 综合分析市场需求和组织资源配置, 主动引导生产、影响消费, 成为经济活动的主导者和“大脑”。从整个经济运行来看, 经济模式由原来的“M2C”, 就是制造到消费, 流通是中间的转换环节, 变成了“C2M”, 就是消费到制造。流通的先导性和基础性作用不再是口号, 而是实实在在的一种现实。谁掌握了消费需求, 谁就代表了市场的力量, 就会成为经济的主导力量。例如, 京东在上海的“亚洲一号”物流配送中心, 它不是物流中心, 也不是配送中心, 它是订单处理中心, 每天能够处理几十万单的订单。这样的订单处理过程是消费者先支付, 然后下单, 最后实现配送。在这样的条件下, 流通对生产的组织功能, 对消费的引导功能, 发挥的淋漓尽致。

二是改变了商家与消费者的传统关系, 商业经营理念从“经营商品”向“经营顾客”转变, 同时也改变了顾客的消费习惯。大数据技术的应用, 使得商业企业能够从规模庞大的用户数据当中挖掘出具有市场价值的营销数据, 为更准确地锁定目标受众、实施精准营销和个性化服务打下基础, 企业经营由以商品为中心转向以顾客为中心。例如, 从事母婴用品销售的孩子王公司建立了互助互动型消费社交圈, 为每个会员建立专门档案, 专人管理, 销售人员变身为“妈妈后援团”, 不仅是一支物流配送队伍, 更扮演着“母婴顾问”的角色, 为孕妇、新母亲解决自身及婴儿生长发育过程中遇到的一系列问题, 并为其提供消费建议和设计, 不仅增强了顾客的消费体验, 而且创造了新的消费需求, 增加了顾客活跃度和忠诚度, 大大拓宽了企业盈利空间。还有尚品宅配, 它的门店开在红星美凯龙, 与其它店面不同的是, 尚品宅配的店里面都有设计人员, 设计人员根据顾客的要求从数据库里面调出设计效果图, 为顾客提供设计建议, 顾客还可以把自己的建议放到它的数据库中, 为其他顾客提供一个参考, 所以说尚品宅配最核心的就是数据库。这种一种非常先进的销售方式。

三是拓展了流通业的内涵和外延, 产业之间的边界越来越模糊。流通企业通过对大数据的整合、分析和利用, 成为组织配置资源和要素的中心, 使商流、物流、信息流、资金流“四流”合一, 产业边界、内外贸边界越来越模糊, 流通企业日益呈现平台化、综合化、跨领域经营的特征。例如, 上海陆交中心依托网络采集物流供需双方信息并撮合交易, 将全社会物流资源以货物为中心进行合理配置。同时还创新了包括融资、担保、保险、通讯、结算和技术服务等一整套第三方增值服务, 为中小流通企业的发展壮大提供支撑, 成为发展“平台经济”的典范。

四是改变了传统商业的运作模式和游戏规则。传统商业依靠信息不对称赚钱, 如今在互联网经济时代, 依靠的是增值服务来赚钱。互联网经济时代的竞争, 不仅是企业与企业的竞争, 也不仅仅是供应链与供应链的竞争, 而是生态圈与生态圈的竞争。现代流通业的发展要插上“两个翅膀”, 一个是“互联网翅膀”, 一个是“金融翅膀”, 离开了这“两个翅膀”, 流通业难以起飞。互联网的发展对于流通商业模式的创新和管理体制带来新的挑战。新商业模式的产生和融合发展, 对于传统商业的游戏规则、市场准入、制度设计, 形成了一种倒逼。从政府的管理体制来讲, 智慧流通的全新模式对政府的传统管理体制也提出了重大的挑战, 过去按照产业划分的部门管理体制已经无法适应新商业模式发展的需要, 必须建立起新的治理体系和管理制度。

三、积极创造有利于智慧流通发展的环境

国务院对我国的流通改革做出了统一部属, 要求商务部做为牵头部门, 制定推进国内贸易流通体制改革和建设法治化营商环境的方案。今年我们要启动国内贸易流通体制改革与发展综合试点, 这其中包括推动商业改革与创新发展这方面内容, 商业改革与商业创新发展是互动的。我们主要是从符合市场化方向, 法治化营商环境, 以及公共服务体系健全的行业探索改革, 充分发挥行业协会等社会组织的作用, 为传统商业转型和智慧流通发展创造有利环境。

一是顺势而为, 因势利导。促进智慧流通发展, 要充分尊重企业家的首创精神和自主选择, 发挥企业的主动性和创造力。今年将启动的国内贸易流通体制改革与发展综合试点也把发展智慧流通作为任务之一。我们将结合各项工作, 及时发现、总结、推广、宣传智慧流通典型经验、模式和案例, 支持引导企业应用新科技, 创造新模式。

二是要完善制度, 营造环境。现在的商业改革面临三重压力, 也是三重动力, 要解决市场化的问题, 要应对互联网、信息化的挑战, 要能够和国际规则接轨, 这样的改革比较复杂。按照党的十八届三中全会提出的目标, 我们会同相关部门以及地方商务主管部门共同推进改革, 为企业改革、创新发展营造环境。要完成这项工作离不开行业协会的支持, 我们愿意与中国商业联合会及其他协会一道, 积极推动广大流通企业加强交流合作, 及时发现典型, 及时推广。

最后衷心的希望各位企业家充分利用本次高峰论坛的平台, 加强交流, 扩大合作, 实现共同发展。