成品油销售物流管理

成品油销售物流管理（精选12篇）

成品油销售物流管理 篇1

成品油销售企业的安全管理, 就是企业内部对各工作状态的安全要求和安全目标, 对各部门或各项目组工作的不安全因素进行分析和预处理, 防止在工作和业务范围内出现重大事故的管理过程。

如今, 我国大多数石油企业都实行了HSE (健康、安全、环境) 安全管理体系, 这一体系涵盖范围广、实施性强、分类明确, 满足了企业对安全的需求。但是, 随着企业规模扩大、部门和业务增多, HSE安全管理体系也逐渐显露出与企业的特殊性所不相容的地方。例如, 各部门与HSE管理部门之间就职务和责任互相推诿;HSE管理部门没有绝对的权力和权威要求其他部门执行任务;各部门的安全考核不能反映实际状况;HSE管理部门员工少、工作多, 在现有的管理体制下, 不能把握整个企业安全上的全局。

成品油销售公司安全管理的特点

成品油销售公司的产品如汽油、柴油物质具有易燃性、易爆性、易挥发性、易扩散流淌性、静电荷积聚性、有毒性等危险、危害特性, 由于成品油销售企业中的油站和加油站中储藏或经营大量汽油和柴油等, 决定了其具有较大的火灾爆炸危险和中毒危害。成品油销售公司爆炸事故发生的主要原因有加油、卸油、量油过程中违章作业;设备或管道腐蚀破裂造成汽油等易燃物质泄漏蔓延;有点火源而引发燃烧;油蒸气积聚在油罐观测口周围等地形成爆炸性气体。此外, 还有成品油的运输、储存和装卸环节的操作风险, 以及员工或消费者在加油区域使用违规物品的风险等。成品油的运输和装卸也存在着危险, 加油站在卸载成品油时, 需要专门的卸载工具如鹤管等。成品油的储存设施如储油罐等, 即便是内在的成品油使用完毕后也会存在大量残存的油气挥发物, 在储油罐这种狭小的相对密闭的空间中, 一遇明火即会发生爆炸。

XX成品油销售公司安全管理存在的问题及原因

1.对员工的安全培训徒有其表, 只培训不考核

企业的各个不同岗位所负的安全责任是不同的, 遇到的安全问题也是不同的。一些企业在进行安全培训时, 往往将所有员工集中在一起进行统一的培训, 未针对不同岗位之间的特殊性而进行具有岗位特色的安全培训, 使培训流于形式。

2.企业安全管理制度不被重视, 安全管理部门难以有效执行监督和处罚权力

员工关系决定了负责监督工作的员工在检查和处理违章违纪行为时, 会受制于本身人际关系和职务大小等因素的限制, 无法做出合乎企业制度规定的处理决定。

3.员工对于小风险和安全隐患自我处理不积极上报

HSE安全管理部门对风险的安全隐患的记录未纳入日常巡查工作中。企业安全生产的意识从管理层开始到基层都不高, 虽然对安全工作重视, 但是未形成足够重视的习惯。

XX成品油销售公司安全管理方案的再设计

1.层级管理体制角度下的安全管理与其职责的再设计

企业的主要领导担负其企业安全的总的领导责任和宏观安全管理规划的任务, 负责企业内安全管理的思想和目标的更新, 以及安全应急预案的审核工作, 统筹协调各部门的安全工作和安全管理工作的重点, 审查各部门安全管理工作的内容。在企业出现安全事故的时候, 高层领导在第一时间做出回应, 并安排合适的预案, 做好对外与内部的安抚工作。

企业各个部门的领导将上级下发的本部门的安全管理目标和任务, 按照本部门的实际情况进行分解、细化和补充, 然后将其在本部门进行实践, 在实践的过程中不断的将本部门安全管理的相关内容修改完善和补充更新, 并负责将本部门的安全工作和安全管理工作分配给部门的各项目或各小组, 并监督本部门安全工作的执行情况和完成情况。各部门的领导应该和上级紧密联系, 和下属紧密沟通, 保证安全信息上下传输的完整性, 做好本部门的安全工作的整理和统计工作。

企业的基层领导者需区分部门内每个岗位的安全职责和安全工作的具体内容, 并将其分配给岗位上的每位员工, 特殊情况的要负责教授基层员工安全工作方面的诀窍或技能。及时收集基层员工在安全和安全管理工作方面反馈和实践的信息, 做好基层员工在安全工作方面的监督工作。企业的基层是所有管理体制和规定实施的一个层面, 也是体现安全管理体制是否适合企业的一个层面。因此, 基层领导者作为最直接接触基层员工的领导, 是企业安全管理体制优化极其重要的一个领导环节, 能够获得最为完备的安全工作信息, 进而完善安全管理体制。

成品油销售公司的基层员工、油库和加油站的工作人员作为一线的实际操作者, 是安全工作的直接接触人和安全风险的直接影响人。需熟练掌握本岗位职责范围内安全工作的主要内容, 做到精神上时刻警惕、操作上不出纰漏, 及时将本岗位安全工作出现的新状况向基层的分管领导反映, 协助基层领导对本岗位的安全和安全管理工作进行优化和更新。

2.生产角度下的油库与加油站安全工作和安全管理体制的再设计

成品油的装卸运等已形成了一套完善而优秀的操作规范和安全事项须知, 完全符合企业安全工作和安全管理体系的各项要求。但是经久以来, 油库和加油站依然发生了许多安全事故, 究其根源, 是成品油的相关基础设备和人员方面出了问题。油库和加油站的储存等设备具有可使用年限, 一旦超过这种年限, 发生危险的可能性将大大增加。如果企业将更换这类设备的成本视为可优化的或可节约的成本, 那么继续使用这种超出折旧年限的设备会形成巨大的潜在风险。另外, 操作这些设备的员工对设备的安全具有最直接的影响, 散漫和轻视的工作态度、随意妄为的操作方式, 也是产生安全隐患的原因。

如今加油站的选址多倾向于交通流量大的干道或繁华的十字路口处, 以更好地获利。为了节省成本, 加油站的建筑面积不免“缩水”。而与加油站做邻居的其他建筑就与加油站的储油设施和加油设施相对更接近了, 危险性也更大了。保持与周围建筑合适的安全距离, 既能保障发生事故时周围建筑的安全, 也能保障加油站内相关设施和线路等不被周围建筑的相关设备和线路所影响, 间接消除来自周围建筑的安全隐患。

3.社会安全角度下的成品油销售企业的安全考虑

与HSE管理不同的是, XX成品油销售公司重新设计的安全管理方案, 把所有员工都当成安全工作和安全管理工作的执行者, 在安全管理上不刻意将员工与设备进行明确区分与区别对待, 而是利用普遍联系的观点对待整个企业的安全。广义上的企业安全, 除了企业内部的设备和员工安全和零事故之外, 还包括选址安全、政治安全、社会稳定、地质灾害、人为破坏、民族宗教纠纷等方面的安全问题。人为破坏的现象多数出现在较偏远或是偏僻的地区, 这类地区的特点是交通流量较大但是人烟较稀少, 容易发生强抢和破坏性质的危险, 故而此类地区不可缺少的基础单位, 如加油站、公路养护单位等可相互集中靠近。民族宗教纠纷相对严重和频繁的或是城市治安相对不佳的地区, 油库和加油站等单位除了增加保安力量外, 还应与当地治安单位和有关执法部门交流与合作。与政府部门的配合与协作不仅仅局限在这一方面, 石油企业大多配有独立的具有针对性的消防部门, 对石油类产品起火、爆炸、泄漏等事故具有高效率的处理能力, 反而政府部门的消防大多不精于处理普通的起火事故。鉴于此, 双方的消防部门可进行配合和互补, 充分利用各自的消防能力, 加强交流与沟通, 以促进双方在更多领域的合作。

安全管理与运营管理, 已成为成品油销售企业管理中不可或缺的两大重点。XX成品油销售公司通过安全管理方案的再设计、安全工作相关流程的再造, 实现了良好的安全局面, 从而为企业的产品、设备和员工的安全, 提供更好的保障。

摘要：近几年, 各地不断发生的加油站和油库爆炸事故, 既给成品油销售公司造成损失, 也严重损害了公司的形象。不断强化安全管理, 是成品油销售公司的头等重要工作。

关键词：成品油销售公司,安全管理,有关措施

参考文献

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成品油销售物流管理 篇2

中国石油重组上市以来，成品油销售业务经过十年的发展历程，不仅在经营规模、经营领域上实现了快速扩张，而且在销售结构、销售质量上实现了根本好转。近年来，随着经济社会发展和能源需求迅猛增加，油库作为销售网络重要组成部分，在成品油销售业务中发挥的作用越来越重要，而且随着信息技术的快速发展、国外大型物流企业的纷纷涌入以及新的物流管理理念的引入，作为现代企业物流管理核心部分的库存管理越来越受到各界关注。加强成品油库存经营管理研究，实施专业化、精细化管理，通过油库盈亏测算控制库存成本，科学确定应持有的合理库存，为管理者经营决策提供数据支持，提高油库的经营管理效益，是销售企业应认真研究的一项课题。

一、库存管理的相关理论概述

（一）库存的内涵、分类及作用 1．库存的内涵

库存是指处于储存状态、用于未来的、有经济价值的资源。狭义的库存仅指存放在仓库中的物品，广义的库存还包括处于制造加工状态和运输状态的物品。库存对一个企业有双重的影响：一是会占用企业资源，存在积压风险，影响资产流动性；二是保障企业的生产和销售持续进行。企业需要对库存进行管理，权衡持有存货的成本与收益，达到二者的最佳结合。

2．库存的分类

为了更好地进行库存管理，首先应明确成品油销售企业库存的分类，主要有如下两种方式：（1）从企业经营过程的角度分类，可以将成品油销售企业库存分为以下7种类型：①经常库存。指在正常的经营环境下，企业为满足日常需要而建立的库存；②安全库存。指为了防止不确定因素而准备的缓冲库存。安全库存由于不确定性的存在，在进行决策时要比经常库存更难；③季节性库存。指为了满足特定季节出现的特定需要而建立的库存；④促销库存。指为了解决企业促销活动引起的预期销售增加而建立的库存；⑤投机库存。指为了避免因物资价格上涨造成损失，或为了从物资价格上涨中获利而建立的库存；⑥积压库存。指因物资品质变坏不再有效用的库存，或因没有市场销路而卖不出去的产品库存；⑦运输过程的库存。指处于运输状态或为了运输的目的而暂时处于储存状态的物资。

（2）按油库的功能和业务性质分类，可将成品油销售企业库存分为以下4类：①一级库存。主要是东北、西北公司的油库库存，具有资源中转仓储和积散的功能，发挥成品油一次物流配送的作用，保证供应区域内的资源整体平衡；②二级库存。主要是省级公司的油库库存，具有成品油二次物流配送作用，保证省内资源的平衡，实现二次配送；③加油站零售库存。主要是通过物流配送系统配送存放在加油站终端的库存，是加油站油品销售所必须持有的经常性库存；④客存。指省级销售企业在经营过程中，已向客户开具销售结算发票，但尚未办理出库的商品库存。

3．库存的作用

库存的最基本功能是仓储，除进行商品储存保管外，还具有整合需求和供给、维持物流系统中各项活动顺畅进行的功能。合理的库存有助于提升企业的生产和销售服务水平。另外，库存也会给企业带来不利的影响，主要包括占用大量资金，发生库存成本，如资金占用成本、成品油仓储费用、运输保管损耗等，并带来其他一些管理方面的问题。

（二）库存管理的内涵

库存管理是对制造业或服务业生产、经营全过程的各种形态的存货进行管理和控制，使其储备保持在经济合理的水平上。库存管理的重点在于确定如何订货、订购多少、何时订货，其最佳状态应该是：既按质、按量、按品种规格并及时供应生产和销售所需要的存货，又要尽量降低存货成本，减少存货资金占用，合理配置与使用存货，保全存货价值并为企业创造价值，达到数量控制、质量控制和成本控制的目的，这完全是一个多因素的科学动态管理过程。

1．库存管理目标

库存资产作为企业重要的资产，其管理目标应与资产管理目标相一致，即以尽可能少的资产占用和消耗，创造出尽可能多的价值。因此，库存管理的基本目标包括：降低库存成本，减少库存资金占用；优化库存作业，保全库存价值；合理配置与使用库存，并为企业创造价值。2．库存管理内容

库存管理应该是为了达到公司的财务运营目标，特别是现金流运作，通过优化整个需求与供应链管理流程（DSCM），合理设置ERP控制策略，并辅之以相应的信息处理手段、工具，从而实现在保证及时交货的前提下，尽可能降低库存水平，减少库存积压与报废、贬值的风险。

具体而言，库存中的材料、在产品和产成品存货与企业的采购、生产和销售活动是紧密相关的，这种相关是通过库存作业或存货周转来体现的。库存作业经过采购、生产和销售三个阶段，每个阶段又分别包括若干环节，形成了一个库存作业系统。这个系统由采购作业系统、库存作业系统、生产作业系统和销售作业系统组成，如图1所示。库存作业系统通过物流、资金流、信息流将各个子系统有机联系在一起，相互衔接，相互影响，为企业减低成本、节约资金、创造价值服务。

二、我国成品油库存管理现状及存在问题分析

（一）成品油库存管理模式现状

在中国石油成品油供应链中，上游的东北和西北大区销售公司属于成品油供应商，下游的19家地区销售公司属于成品油销售商，隶属于各地区销售公司的1.8万座加油站属于终端销售网点。目前各地区销售企业所属油库的库存管理仍实行传统的模式，即由各地区销售公司根据油库库存量情况、企业的库存策略（如定期订购或者定量订购）及以往销售经验来确定自己的库存水平及订购时间点。当销售企业的库存管理系统触发了订购条件时，立即向其上游供应商（西北和东北大区公司）下订单；供应商接到订单后，便组织向销售企业供货。

（二）当前成品油库存管理问题分析 1．信息化水平较低

信息化水平偏低不仅仅突出体现在设备设施等硬件，更体现在数据的传递和信息的整合方面。在我国成品油行业中，成品油各销售企业的油库信息化工作总体上尚处于起步阶段，与标准化、规范化科学管理方式还有一定差距。

2．油库运营管理水平低

主要表现为以下几点：（1）储存设备不能适应现代化配送的需要。我国成品油的储存设施与国外石油公司相比，一是总体库容过剩、单库容量小、布局不合理；二是油库设备陈旧、管理水平低；三是油库内部运作自动化水平低，计算机技术应用不广泛，网络不健全。

（2）存货资产价值完整性有待提高。成品油易蒸发的特点，容易造成蒸发损耗；保管不利或内控不完善等都容易导致资产的损失；一般在新建油罐进油前，油罐改储另一类油品、原储油料对新换装油料质量有影响时，油罐发生渗漏或者有其他损坏需要进行倒空检查或动火修理，油罐租赁到期、报废拆除或周期检定，以及油罐进行修焊或除锈涂刷防腐油漆时等情况下，需要对油罐进行清洗，对油罐罐底残油按规定进行处理。清洗管理不利可能造成资产损失。

（3）不能有效发挥油库的蓄水池作用来提高运营效益。企业对成品油市场价格走势的预测不科学或者未能针对预测采取合适的库存策略，会严重影响油库管理的成本效益水平；同时，反季节收储工作的不利也会影响运营效益。

（4）成本费用分析不到位。库存从理论上来讲，是越低越好。一是可节省占用的大量资金，二是不需要建造储罐，三是可减少维持库存费。但是成品油库存为零，肯定是不行的。库存必须要保证设备的正常运转（如泵不抽空）、油罐处于安全状态（如内浮顶罐要把罐顶浮起来），这样每个油罐必须有一定的罐底油，这就是安全库存。同时，产品库存也必须确保铁路来车有油装、不压车，港口来船有油装、不压船，保证管线输送的用油，这就是服务库存。成品油库存受安全库存和服务库存的制约，只能降到合理的库存水平，不是越低越好。而目前的库存管理状况下，对库存的相关成本分析并不到位，因此相关成本费用分析应亟待加强。

3．成品油供应效率低，供应链成员企业之间缺乏有效的协调机制，协作水平比较低，缺乏竞争力，新的供应链库存管理模式尚处于探索阶段

在现有的成品油库存管理模式下，由于没有完全实施基于供应链的业务流程再造，阻碍了供应链成员企业间的无缝链接，导致成品油从下订单到送货至目的地的流程耗时长、效率低，还容易导致需求信息各个环节的不断放大，误导了成品油生产计划和供货计划，使得在各个环节都有大量库存，即产生“牛鞭效应”，最终导致库存总成本的增加。从全国范围来说，供应链管理模式还处于局部试验和探索阶段。供应链中各环节之间还没有形成合力，各自为政的现象还很严重。

三、优化成品油油库库存管理的措施

（一）加强油库库存的信息化管理水平，实行油库库存信息集中管理 通过油库液位仪等自动化系统，建立油库管理的统一标准和管理信息系统，分层次实时监控油库库存的实际库存信息。地区销售公司实时掌握本地区油库的实际库存，东北、西北公司实时掌握供应区域内管理的油库和地区销售公司油库的库存，销售公司掌握销售企业全部库存信息，并随时监控各物流环节的数据，重点是一级库存和二级库存各品种、规格油品的库存信息，以此作为调度运输组织、送货安排的依据，实现计划调度滚动优化，及时补充市场供应区域油品销售的合理库存需求。

借助先进的管理信息系统和集约化的配送体系，按照资源需求计划，提供全天候、全方位、全过程的服务，将市场需要的油品，在正确的时间里，以优化的运输方式、良好的状态和合适的成本送达到合理辐射半径内的油库、加油站和终端用户，提高配送体系的效率和精确性，能使对油库的资源供给更为及时，降低油库缺油、压车、压船的概率，降低安全库存的需求，保持合理的循环库存，缩短油品调运组织配送的周期。下游企业可以放开手脚进行核心业务的开发，做好市场终端销售业务，降低库存管理成本，保证市场需求。

（二）优化油库，加强库存管理，开展油库成本费用分析，提高运营效益 1．以油库为优化的基点，协调各个油库的库存情况

加强对变化的适应性，以提高油库周转率为目标，统一优化和调配辖区内现有油库资源，使油库数量、资源分布与库容合理化，并进行库存油品结构和库存保有量的优化，充分发挥移动库存的作用，以应对外界环境（成品油供应、运力、市场）的变化。

在销售公司的统一管理下，提高成品油物流系统的柔性，实行油库库存分级统一管理。按照业务职能定位，大区公司负责物流区域内沿海、沿江、沿成品油管道具有集散和储备功能、需跨省调拨油品大型油库的管理，省级公司负责本市场区域内的油库管理。

实现精细化管理，加速库存周转速度，降低库存水平和储存保管费用。通过对油库作业数据的及时记录，实现对油库库存的实时监控，为制订合理的油库安全库存与补货计划提供基础，伴随市场预测准确性的不断提高，资源配置计划与调运计划兑现率的提高，油库补货的不确定性将降低，这也为降低因供货不确定性而进行的油品储备，从而最终达到加速油库库存周转、降低储存保管费用的效果。

2．健全库存管理相关内部控制，确保存货资产价值安全、完整

成品油库存是成品油销售公司的一项重要资产，存货资产价值管理是提高油库经营管理效益的关键环节，必须在实物库存的定期盘点、抽查盘点等方面加强管理，东北公司在库存管理方面主要采取了以下做法：（1）规范库存管理流程。明确存货取得、验收入库、仓储保管、领用发出、盘点处置等环节的管理要求，充分利用信息系统，强化会计等相关记录，确保库存管理全过程的风险得到有效控制。

（2）库存管理岗位责任制。明确内部相关部门和岗位的职责权限，切实做到办理存货业务的不相容岗位相互分离、制约和监督。

（3）库存发出和领用审批权限。大批存货、贵重商品或危险品的发出应当实行特别授权。仓储部门应当根据经审批的销售（出库）通知单发出货物。仓储部门应当详细记录存货入库、出库及库存情况，做到存货记录与实际库存相符，并定期与财会部门、存货管理部门进行核对。

（4）加强库存定期盘点。每月按规定组成由油库、计量、业务、财务、审计部门组成的库存盘点小组，对库存存货进行全面的盘点，盘点结果经分公司计量、财务、业务和主管领导审核后，上报公司财务、业务、质量部门审核，总会计师和主管领导审批后，按规定进行账务处理，确保存货资产账实相符。

（5）加强库存现场监督盘点。每年至少一次对所管理的油库进行现场监督盘点，现场盘点抽查小组由财务资产、配置、调运、质量检验以及油品监督检测中心和相关分公司的相关人员共同组成，通过现场监督抽查盘点，检查所管理油库的账实相符情况，油库所在机构定期盘点的有效性，切实加强库存的管理。

（6）理顺作业流程，规范油罐清洗管理。为加强对成品油库存罐底油的管理，应明确清罐管理办法，避免由于清罐发生损失。东北公司为加强清罐管理，从制度层面进行规范，制定了清罐管理办法，明确了相关部门的职责和作业流程，增加专业部门（油品检测中心）计量化验环节，规范了管理，确保存货资产的价值完整。3.研究油库功能的合理利用，发挥蓄水池作用，提高油库的运营效益 在保证炼化企业生产后路畅通、下游销售企业资源均衡供应的前提下，充分发挥中转集散油库的储备功能，合理适时地调节油库库存，发挥油库的蓄水池作用，提高油库的运营效益。

一是在正常经营状态下，加强对成品油市场价格走势的研究预测，在价格预期上涨的情况下，在保证市场销售资源足量供应的前提下，大批量收储油品，将价格上涨形成的效益留在一级配送油库，避免再流通和终端销售环节的投机行为，同时还可以调节由于价格调整带来市场需求变化的影响。反之，在价格预期下调的情况下，在保障资源供应的前提下，减少油库库存的持有量。

二是反季节收储，夏季收储低凝点柴油，冬季收储0#柴油是一级油库应采取的一项重要营销策略。特别是低凝点柴油的反季节收储，可以确保北方地区冬季－35号柴油的市场供应，确保生产企业全年生产后路畅通，同时还能带来可观的经济效益。

4．开展油库成本费用分析，确定油库经营管理盈亏平衡点，将库存降至合理水平

（1）盈亏平衡点法。油库成本费用按其成本形态特性，可分固定成本和变动成本两类。盈亏平衡点也称为保本点。企业在这一点上正好处于不亏不赚、利润为零的状态，也就是销售收入等于销售成本，即通过销售正好可以补偿成本。盈亏平衡点是个很重要的指标，因为保本是获得利润的前提。企业在预测利润时，首先要先预测盈亏平衡点的销售量，过了盈亏平衡点再扩大销售量才能够获得利润。

盈亏平衡点有以下两种表现形式：①保本销售量，以实物量来计算保本点；②保本销售额，以货币金额来计算保本点。油库经营管理也应该测算一个盈亏平衡点周转量，作为企业经营管理决策的依据，在保证炼化企业生产后路和资源均衡稳定供应的前提下，通过安排合理的库存周转量，提高油库运营管理效益。

以东北公司龙凤油库为例，计算盈亏平衡点油库中转销售量。龙凤油库轻油总库容38万立方米，与大庆炼化有成品油管道连接。按公司2010相关预算指标：吨油毛利117.28元/吨，吨油变动成本（水电汽及损耗）14.85元，年固定成本4612万元（其中油库人员费用1598万元，维护修理费468万元，税金450万元，安保金280万元，资产折旧1350万元，其他费用合计466万元）。据此，保本销售量为：

单位边际贡献=单位吨油毛利-单位变动成本=117.28元/吨-14.85元/吨=102.43元/吨，龙凤库盈亏临界点中转销售量=固定成本/单位边际贡献=4612万元/102.43元/吨=45.02万吨。也就是说，为保证龙凤油库运营管理实现不亏损，必须保证年45.02万吨以上的周转量，才能在发挥油库综合效益的基础之上，保证油库的经营管理效益。

（2）确定油库合理库存水平。提高油库经营管理效益，在对油库进行盈亏平衡点分析的基础上，应研究油库的合理库存水平。以中油福建销售为例，福建销售目前运作的油库有5座，总库容31.9万立方，最大可装库容21.65万吨，其中柴油12.42万吨，汽油9.23万吨。福建销售在福建省2009年的市场份额为22%，目前年销售能力180万吨，其中批发70万吨、零售110万吨。一般情况下，区域市场每年的4-10月份为柴油销售高峰期，汽油消费全年较为稳定，资源供应渠道以东北地区下海成品油资源为主。油库合理库存测算，应考虑油库的最低库容运转状态和最高库容运转状态，考虑下海油配送船只根据油库码头接卸能力采用最常用的船型，到船周期则根据销售周期安排，并剔除客存对合理库存的影响等前提条件，福建销售理论上平均库存区间为3.18-19.54万吨，其中柴油1.70-11.27万吨、汽油1.48-8.27万吨。

根据上述分析，福建公司现有仓储设施可进行调节的库容区间为16.36万吨，其中柴油9.57万吨，汽油6.79万吨。在这个区间内，如何充分掌握市场动态，利用库存创造效益，需要每月对公司的经营状况进行全面的分析，科学计算不同状态下的合理库存。

一是保守状态下的合理库存。保守状态可以分为两种情况：一种是不考虑市场价格波动，完全根据公司库存能力安排合理库存，适用于价格平稳时期，既不承担库存跌价风险，又不获取库存增值收益，而且支付的资金占用费最低。这种情况下的合理库存风险较大，一旦没有完全按照销售周期发船，或者受到自然环境的影响船只未能如期到达，就有可能造成断油，影响市场销售。另一种是更为稳妥的方式，考虑自然条件及东北地区炼厂因素，在当月不采购的情况下，为保证不脱销、不断档，根据月销售能力安排合理库存，适用于台风多发及东北炼厂检修月份。第一种情况下的合理库存为3.18万吨，第二种情况下的合理库存为16.07万吨。

二是积极状态下的合理库存。在库存管理上，以国际先进的商流企业为标杆，存货周转天数力争达到这些企业的平均水平。那么，在存货周转天数内的销售量就可以认为是积极状态下的合理库存，企业只要保持这个库存，就可以保证不脱销、不断档。根据掌握的资料，国际先进的存货周转天数在20天左右，福建销售20天的销售量为10万吨，因此，积极状态下的合理库存应当保持在11.07万吨左右。

三是激进状态下的合理库存。根据中国石油目前的短期负息资金利息4.374%、柴油购进价格6605元/吨、汽油购进价格7120元/吨计算，库存每增加一吨柴油，每月需多支付利息24元，每增加一吨汽油，每月需多支付利息26元。也就是说在市场价格上行，且上涨幅度超过资金占用成本时，库存水平应趋向最高库存量，甚至可以临时租赁油库增加库存，最大限度地获取库存由于价格的上涨带来的增值。当然，在市场价格下行时，库存水平应趋向最低库存量，最大限度地避免库存减值。

（三）实施基于供应链的库存管理方法

以上措施都是基于目前我国成品油库存管理现状的权宜之策，其中最根本的解决方案还是要转变库存管理理念，引导库存管理模式的根本性变革，实施基于供应链的库存管理模式正是解决这一问题的关键所在。对供应链库存管理产生重大影响的主要包括联合库存管理（JMl）、供应商管理库存（VMI）以及协同计划、预测与补货（CPFR）等模式。

成品油销售物流管理 篇3

【关键词】成品油；销售；物流；管理；高效

物流以物的动态流转过程为主要对象，实现了物流的时间效益与空间效益。物流也贯穿了成品油生产和流通的全过程，成品油物流的改善可以给企业带来十分可观的效益，被称为是“企业脚下的金矿”。伴随物流专业化管理，为更好的适应市场变化、服务一线站点、满足客户需求，各销售企业都成立了物流调控中心，按照“资源统一配置、配送统一组织、车辆统一调度、运费统一结算”的四统一工作原则，建成了公司统一、优化、专业的物流管理体系。

1.提升配送到位率

物流调控中心积极做好加油站主动配送工作，加快库存周转，努力勤进快出，确保各直属企业增销增效的需求，使各配送片区日配送计划目标达到95%，月公路配送计划兑现率目标达到98%以上。

一是优化二次配送，保障平稳供应。不断加强加油站主动配送的衔接，利用二配系统密切关注所有加油站每天的需求、库存变化情况，准确预测市场需求，提高配送计划准确率；通过收集油库罐存、加油站库存、直销客户订单、紧急配送订单和第三方承运商的车辆等信息，及时掌握产运销存信息进行统筹安排；通过二配系统及时掌握油品从油库到油站的所有环节，对配送订单的制定、下发，油库的装车，车辆的在途、运输，加油站油品接卸进行全过程监控；通过系统将合理的配送计划下达油库和承运商执行，远程对执行情况进行监督检查，及时掌握配送计划的完成情况，且严格按照岗位考核办法考核日调拨计划完成率的偏差情况和月度调拨计划完成率，有效提升配送执行率。

二是加强信息沟通，提高反应能力。畅通横向和纵向两条沟通渠道，建立起“多方联动、功能全面、反应迅速”的物流调控中心。横向畅通与营销处、“数质量”管理部门和承运商的信息沟通渠道，纵向畅通仓储公司及所属油库、各直属企业营销部门及加油站的信息沟通渠道，形成一个横向到边、纵向到底的物流信息网，建立起实时、快速的信息流反馈机制，及时掌握站前大单销售，重点机构客户保供情况，准确研判调价后资源和市场情况，提前做好应对方案，协调运力组织配送，避免因抢购造成脱销。发生油品质量问题等特殊情况时及时启动应急预案，提高快速反应能力。

三是科学分类加油站，保障市场供应。根据各片区加油站销售特性、地理位置、环境影响等信息，分析加油站各时段销售活跃期建立“加油站ABC类保供方案”，制定全月最优加油站配送方案，以此来指导每天、每笔配送计划的制定与执行；结合运力、资源、油库分布情况，建立“梯次配送保供方案”，打破常规“阵地配送”模式组织开展跨区调拨保证市场供应，使用资源更加精细、科学，使库存调节能力充分释放。1-5月，加油站配送计划兑现率达到99.2%，同比提高4.8个百分点，销售保障能力提升。

2.提升配送效率

一是推进地罐交接，提高接卸效率。通过系统的智能管控功能，液位仪自动读取数据，实行地罐交接的站点减少2次过磅过程，3次手工测量、1次手工计算，接卸时间减少约90分钟，劳动强度降低约30%；油库减少2次过磅出库的计量环节，1次手工计算的吨升转换工作，平均每辆车节约20分钟，还减轻了月度库存盘点工作负担，车辆运行效率得以提高。

二是强化合署办公、改善工作细节。积极衔接仓储公司和承运商改善工作细节，打通物流环节，实现了与承运商的两级合署办公，双方信息完全共享，将承运商总调度室和生产运行科的主要职责移交物流调控中心，上收车辆的调度、考核权；梳理物流调控中心职责，打破人员身份限制，业务合并、岗位融合，实现了真正意义上的合署办公和车辆统一调配，运输车辆全程GPS监控，通过跟踪每日公路配送运行情况和月度考核，对承运商监督考核制度更加完善。

三是优化发油流程，提高运行效率。优化油库发货程序，缩短业务作业流转和处理时间，取消乌石化、独石化地付装车后回库换票、打铅封程序，单车装油耗时降低1.5小时。试点油库铅封由承运商打、我方监督的铅封管理新办法，减轻了油库作业负担，以便于将更多人力投入付油环节。通过GPS系统跟踪、督促重车加快运转、及时接卸，将日均公路在途量由1.25万吨降至0.96万吨。克服系统限制，编制了一车分卸多个加油站和客户的作业流程，既避免了系统考核扣分，又提高了车辆使用效率。1-5月份，车辆标准日均配送次数达到0.65次，同比提高0.09次，车辆运行效率提升。

3.降低配送费用

一是优化资源流向，缩短配送运距，降低销售损耗。月初根据全月资源运行方案科学制定全月资源流向，压缩库间公路中转、提高一次到站比例，减少跨区配送，缩短配送运距，通过优化配送路线和组合配送，通过系统的科学的管理降低运输费用，对外采的高密度柴油尽量减少进展比率，从而降低加油站销售损耗。

二是是精细客户管理，节约配送成本。建立直销客户档案，配送运距由直属企业核查、物流调控中心抽查，优选最佳运输路线，承运商调度监控岗专人每天对配送车辆GPS跟踪检查，特别是对直销客户的配送进行了有效监督，对全疆在用直销客户的配送运距进行了全面梳理。

成品油销售物流管理 篇4

1 四川销售分公司现状

中国石油四川销售分公司是中国石油天然气股份有限公司在四川设立的成品油销售直属分支机构,主要从事成品油批发和零售经营业务,其前身是四川省石油公司,成立于1952年8月。1988年国家重组石油、石化两大集团时,成建制上划给中国石油天然气集团公司。目前,中油四川销售分公司在全川21个市州181个县市区,设有23个市州级成品油销售分公司和112个销售片区,员工16 600余人。拥有在用油库30座,总库容80万立方米,运营加油站近1 400座。2011年销售汽柴油690.6万吨,市场占有率超过80%,是全川成品油经营企业中规模最大、机构网络布局最全、管理最先进的龙头企业,是名副其实的四川省成品油供应主渠道。公司始终坚持“奉献能源,创造和谐”的企业宗旨和“诚信、创新、业绩、和谐、安全”的核心经营管理理念,全面履行国有企业的政治责任、经济责任和社会责任,不断深化改革,加强管理,开拓市场,经营规模持续扩大,销售网络快速扩张,竞争能力和盈利能力明显增强,企业步入了持续有效快速发展的新阶段,有效保障了四川成品油市场的稳定供应,为四川经济社会发展建设做出了应有的贡献。

2 四川销售分公司成品油配送体系组成

四川销售分公司已形成了遍布全川的成品油批发和零售销售网络,可根据现有的数据和信息制定配送方案,从而对调配中心进行指导工作。

2.1 成品油配送信息系统。

四川销售分公司总部已经建设有性能优秀的中心机房,主要设备包括:互相热备份的数据服务器、互相热备份的应用服务器、核心网络交换机、硬件网络防火墙、机房后备电源、精密空调等。网络建设方面:搭建了连接各地市分公司机关、30个油库、1 400座加油站的VPN内部网络,支持信息系统全面推广。

大多数加油站均采用了油品业务软件系统,加油站通过网络接入所属的分公司和公司本部。销售数据通过信息报送的方式传输,实现了总部的网络化管理。通过加油站管理系统,公司本部、分公司可以及时、全面、准确地掌握销售数据和库存数据,管理效率大幅度提升,跑、冒、滴、漏现象大幅度降低,加油站交接班效率大幅度提升,基层员工劳动强度大幅度降低,预期的管理目标基本上全部实现。

2.2 配送物流管理系统。

通过一次配送物流管理系统,将与物流配送相关加油站、分公司、供应站、炼厂和运输公司整合到了一个信息平台上,加油站的订货单通过信息平台进行流转,取代了以往的部分手工工作模式,大幅度减少了差错率,提高了一次物流配送的效率。

3 四川销售分公司成品油物流配送问题分析

虽然四川销售分公司对建立成品油配送体系进行了有益的尝试,但物流配送体系仍然存在着一些问题,尤其表现在以下几个方面:

3.1 成品油物流配送网点设置不尽合理,配送中心的功能未有效发挥。

四川销售分公司网络建设推进到目前阶段,面临网络优化问题。由于中石油在川几乎没有炼油厂(仅有一个无足轻重的几十万吨南充炼油厂,还濒于关闭;彭州炼油厂还未投产),公司所属油库及加油站距炼厂遥远,所需油品均需从川外调入。由于历史原因,存在油库库容较小、设施落后、有效辐射半径较小的问题。尤其是油库问题,成为制约网络优化和配送实施的“瓶颈”。

3.2 物流配送流程各环节之间不能有效协作。

一、二级配送未能实现有机结合。在配送优化时,公司按照资源梯次配置、运输流向合理、产销平衡的原则进行一级优化配送。各分公司在行政区域内优化配送,但没有将一、二级配送有机结合起来。此外,地区分公司以自我为中心,协调运作有待提高。实行第三方承运以来,综合运力得以大幅提升,但公司、炼厂、承运商和加油站之间的利益协调存在诸多矛盾,缺乏统一的协调和控制。

3.3 成品油物流配送运距长,中间环节多。

配送运距太长,运输成本大。尤其是甘孜、阿坝、凉山等一些偏远的地区。油品经公司、调配中心、炼厂、承运商、油库,最后到加油站或客户,环节较多,费用较大。通过优化简化,今后彭炼投产后应逐步增加炼厂到加油站的一次配送比例。

目前,公司石油物流配送还是一个明显的薄弱环节,需要建立起完善的成品油物流配送系统,以便于统筹兼顾,合理制定配送策略。应用信息技术转变企业的经营管理思想和运作模式,从而进一步降低成本,提高效率。

4 四川销售公司成品油公路配送解决措施

4.1 以网控器为基础的加油站前庭设备整合,最大程度地利用信息化系统进行管理,开辟一条站级设备低成本整合的新方法

和新工具,以EAI整合技术为基础的应用软件整合,将现有系统和新建系统整合到统一的平台上,为公司的信息化应用打下坚实的基础。在这一平台上,数据将得到充分利用,对经营管理的协作作用将得到最大化的体现。

4.2 根据配送优化的管理要求和业务流程的控制核心要求,创建配送管理体系和建设推广中石油“加油卡”系统,建立账户、

清算、密钥、支付等系统,使用IC卡支付,成为用户油品安全、便捷的电子支付工具,真正实现中石油加油“一卡通”,并支持全川最终实现全国“一卡通”。

4.3 推广加油机自动化控制系统。

推广应用加油机网络控制器,实现加油机销售数据实时采集和传输汇总分析,实现全公司成品油资源集中调控和合理配置。通过加油机网络控制器,一方面能精确、实时地采集加油机的每一笔数据,实时采集加油机工作状况信息,并与液位仪、POS终端等站级设备实时通信,实现对加油站前庭设备的接入;另一方面通过与站级的后台监控终端的互连,完成加油站的人机监控;同时通过与上级管理系统提供的实时联网通信接口,为油品全川零售网络系统提供实时的前端管理和控制信息平台。

4.4 推广油品供应链系统的应用。

进一步在全公司推进加油站(点)油罐液位仪的安装与联网,实现库存数据的及时采集、监控,提高配送效率及油品接卸等环节的“跑冒滴漏”,提升加油站质量管理水平。管理人员不用到加油站,就可以方便地看到各个加油站的当前罐存情况,实时了解各个加油站的油品状态,为管理决策提供有力的支持。通过加油站管理系统的推广与升级,扩展非油业务,实现油品和非油品的混合销售、网络化经营和管理;搭建加油站信息系统应用平台,采集并向总部传输加油站各类产品的进销存数据。通过该系统的建设推广,提升加油站内部管理水平,提高两级机关分权管理效率。通过油品管理,对监测的油罐数据进行管理,将所采集的油品液位、油品体积、温度补偿体积、油品温度、水位、油罐渗漏、报警资料等数据上传到本地计算机和远程计算机上,与加油站管理系统结合,编制成班报表、日报表、月报表。还可将高低液位、油罐渗漏、探测失效、信号中断等报警信息以事先编制好的功能代码传输给计算机,加强事故和故障的分析与统计,实现自动储存报警资料,以便随时调用查阅。

参考文献

[1]李建华,顾穗珊.物流成本及其管理模式的研究[J].吉林大学学报,2004(1):88-94.

[2]刘皖鲁.浅析成品油二次配送的优化策略[J].市场营销,2012(6):113.

成品油销售物流管理 篇5

摘 要：根据中国石油销售公司开展对标管理的背景和现状，指出对标管理开展中存在的问题，强调对标管理对提升成品油销售企业综合竞争力的影响，提出对加强销售企业对标管理和完善评价指标体系的建议。

关键词：对标管理；指标体系；竞争力；

中图分类号：F279.26 文献标识码：B 文章编号：1674-3520（2014）-05-00197-02

引 言

对标管理又称“标杆管理”，位于目前全球管理学界公认的三大管理工具之首，是一种公认的基础的战略管理方法，也是国际先进企业的通行作法和基础的管理手段。

评价指标体系是指评价主体通过对标管理、数理统计和运筹学等方法，采用特定的评价指标，对照统一的评价标准，按照一定的程序，通过定量、定性对比分析，对企业在一定的经营期间内的经营效益和经营者业绩，做出客观、公正和准确的综合评价的指标体系。

通过建立企业评价指标体系，公司管理层可以通过评价结果预测公司及所属各单位的未来经营情况和运作效率；可以获得自身和竞争对手经营状况和变化趋势，从而找准差距，明确方向，为制定建设“规模发展、效益领先、管理科学、服务优良“的国际水准销售企业经营战略提供依据。

一、中国石油销售企业开展对标管理、建立评价指标体系的背景

在“大预算”管理思想提出伊始，中国石油天然气集团公司就将对标管理作为其中的重要内容。为满足集团公司发展战略要求，提高集团公司各业务经营水平，落实对标管理的思想，根据国资委《中央企业综合绩效评价管理暂行办法》，预算管理办公室于2009年12月制定了集团公司《经营指标评价办法》，建立集团公司经营指标评价体系，并于2010年、2011年连续召开经营指标评价结果发布会，开展集团公司经营指标评价工作，围绕对标管理开展了一系列专题交流和研讨，引导各专业公司积极开展对标管理，建立指标评价体系。

二、中国石油销售企业对标管理、评价指标体系的发展和现状

（一）对标管理、评价指标体系的发展。销售公司从2009年开始，将对标管理作为全面提升企业管理水平、增强核心竞争力的重要途径，在全系统推广并强化对标管理。根据公司提出的“加快建设‘规模发展、效益领先、管理科学、服务优良’的国际水准销售企业”目标，确定“建设国际水准销售企业”是公司长期发展的战略目标，“规模发展、效益领先、管理科学、服务优良”是公司实现战略目标的指导方针。

（二）对标管理、评价指标体系的特点：

1、地区公司评价体系设计从公司“十二五“发展规划出发，树立了“量效兼顾、效益优先”的经营理念，更加注重引导，力争满足不同地区未来发展的战略需求。

2、将地区公司根据发展定位分为区内和区外两类，区内公司以效益为中心，区外公司则更加强调效益与发展并重，分别设定指标权重，确保了同类可比。

（三）对标管理、评价指标体系的现状。随着对标管理工作的深入开展，销售公司逐步改善、优化原有地区公司综合排名指标体系。一年以来，销售公司的对标管理工作成效显著，主要经营指标实现突破，生产经营任务全面完成，对股份公司贡献稳步提升，经营管理水平逐年提高，与国内竞争对手的差距逐步缩小。但就目前对标管理工作和评价指标体系的实际来看，仍然存在一些问题。

第一，侧重于量效对标，指标体系仍有待进一步完善。需要对发展能力、管理效能、受控能力、终端竞争力（业务能力和服务质量）等内容进行对标。

第二，重对比排名，轻跟踪落实，对标成果需要进一步挖掘。需要充分运用对标成果，做到定量与定性结合，找准问题，不断整改提高，加强跟踪和落实，切实将对标成果转化为管理建议和措施，进一步发挥对标作用，充分体现通过对标管理要效益的思想；

第三，对标管理、评价结果应用效果不明显。目前对标管理、评价结果与绩效考核结合不紧密，应建立对标考核制度，细化考核目标、强化考核，将评价结果与经营业绩完成考核适当挂钩，引入竞争机制。

三、对加强销售企业对标管理，完善评价指标体系的建议

（一）加强对标管理的深度及广度，引导地区公司深入开展油库、加油站的对标管理工作。2010年6月，销售公司下发《关于进一步加强对标管理工作的指导意见》，从内容和程序、工作原则、工作要求等几个方面对“对标管理”工作提出了深层次的要求，明确“油库、加油站是落实对标工作的主体”。

（二）进一步完善地区公司综合排名指标体系，充分发挥指标排名的引导性作用。效率类二级指标“零售比例”剔除，“人均销量”剔除，“万吨零售量用工人数”剔除，引入效率类二级指标“纯枪比例”，引入效率类二级指标“人均零售量”，引入效率类二级指标“百万资产销量”；发展类二级指标“亿元投资新增销量”剔除，引入发展类二级指标“税前利润增长率”，引入发展类二级指标“非油业务利润增长率”。理由如下：

1、将原效率类二级指标“零售比例”替换为“纯枪比例”，调整后，可以极大地调动地区公司提高纯枪销量的积极性，避免通过不规范的小额配送提高零售比例来获取较高的得分。同时要规范和明确纯枪量的统计口径，建议将橇装供油设施销量纳入纯枪量统计范围，这样可以鼓励各地区公司采取多种措施提高终端销售能力。

2、原效率类二级指标“万吨零售量用工人数”与“人均零售量”为“强度相对指标”的正逆指标，均是衡量零售量与用工人数之间的数量对比关系。原效率类二级指标“人均销售量”与“人均零售量”指标相比，“销售量”中包含“零售量”，属于部分重复指标，根据评价指标体系指标 “独立性和差异化”和“简单可测性” 选取原则，建议剔除“人均销量”、“万吨零售量用工人数”指标，新增“人均零售量”指标。

3、引入效率类二级指标“百万资产销量”，对地区公司非流动资产运用效率进行评价，通过对“资产周转率”指标进行简化，直观反应资产为企业创造的经营成果。

4、建议剔除发展类二级指标“亿元投资新增销量指标”，受建设周期等客观因素影响，当年投资往往需要超过一年的时间才能取得投资回报，此外当年新增销量的构成还包括停业站恢复、低销站治理、GDP增长的因素影响，当期的新增销量与当期新增投资没有必然的联系，所以建议剔除该指标。

5、引入发展类二级指标“非油业务利润增长率”，鉴于总结国外成品油销售发展模式，“非油”业务发展对成品油整体销售战略的作用不容忽视（国外成熟市场“非油”业务收入比重4%左右，公司非油收入比重不足1%），同时“非油”业务将成为石油产品之外的新的收入、利润增长点。如何确保“非油”业务均衡发展，形成“油非”互动新模式，将是公司的重点工作之一。

建议逐步引入“管理效能、受控能力、终端竞争力”类指标，同时优化现有指标，将公司现有规模和发展潜能相结合，形成多方位对标管理，综合评价的评价指标体系。

四、设计地市公司评价指标体系时，参照地区公司评价指标，结合地市公司的执行职能，遵循指标设计原则.（一）重新确定地区公司评价指标权重，同时确定地市公司、库、站评价指标权重。地区公司评价指标权重确定，评价体系指标权重维持原权重不变，新增指标和替换指标分别对应原指标权重。

（二）地市公司评价指标权重确定。

（三）库、站评价指标权重调整。参照地区公司、地市公司指标权重结合库、站职能定位，确定库、站评价指标权重如下：

1、油库评价指标权重。

2、加油站评价指标权重。

（四）充分利用对标管理、评价指标体系成果，强化目标导向，提升经营业绩。建立对标管理结果的预警机制，将指标评价结果充分应用到对标管理中，重视管理应用效果，在各期排名通报中展示红绿灯评价效果，强化排名的目标导向，以激励地区公司采取措施改善排名。例如针对某个指标，滚动期排名持续处于后5位的，如连续两期或三期排名靠后的给予黄灯警告，并持续跟进该公司改善排名具体开展的管理措施；而针对连续更长期间排名靠后的、指标在连续期间里忽高忽低的给予红灯警告。

四、强化对标的正向激励作用，将对标结果与业绩考核相衔接。

为了确保对标管理取得实实在在的效果，应建立对标管理、评价结果考核制度，细化考核目标、强化考核，将排名与经营业绩完成考核适当挂钩，引入竞争机制。一是推行绩效管理，建立对标工作绩效评估机制，要制定对标考核办法，通过建立“指标分解、责任到人，跟踪落实，从严考核”的监督考核机制，努力实现对对标工作的关差、闭环管理和全方位、多层次的综合考核，进而真正实现用指标评价工作，用业绩考核成果。二是，要将对标管理全面渗透到各项工作之中，与员工的绩效挂钩，做到奖惩分明、形成人人有职责、事事有程序、干事有标准、跟踪有痕迹、落实有结果、绩效有考核、改进有保障的长效管理机制和模式。要从对标管理的制度化、规范化、体系化入手。确保制度措施落实到位。要严格绩效考核，让员工明确如何开展对标工作.如何提升个人能力。三是，要坚持全面对标、全员对标、全程对标，将持续改进、不断超越的要求融入各项常规管理工作中，从而提高企业的整体凝聚力和管理水平、执行力，切实做到横向协调有力，纵向执行顺畅，确保政令畅通，措施到位，责任落实。

对标管理永无止境，指标体系的建设也不可能一蹴而就，本文也只是本着探讨的精神投石问路。科学合理的指标体系是对标管理的指南针，而对标管理又是实施精细化管理的载体。只有博采众长，举公司上下之力，真正将对标管理做真、做实，才能对症下药，兴利除弊，扬长避短，更好地调动全员的积极性和创造力，增强各级企业经营管理人员的效益意识、市场意识、竞争意识、进而提升成品油销售企业的综合竞争力。

注释：

【1】强度相对指标=某一总量指标数值/另一性质不同但有联系的总量指标数值

【2】正指标.数值大小和现象的发展程度或密度成正比，即数值越大，效果越好

成品油销售物流管理 篇6

【关键词】成品油；营销企业；资源配置；评价方法

由于我国社会经济与汽车行业的发展，成品油市场竞争势头仍不断增长。当前成品油市场在竞争上越发呈现出主体多元化的特征，因此成品油销售企业也将以往将中心放在产品上的经营理念逐渐转向了客户。相应的营销企业想要通过合理配置营销资源管理客户关系，就需要通过对各类客户的价值进行有效的评价，以此提升客户的满意度和忠诚度，从而提升企业的竞争力。

一、成品油概述

成品油指的是汽油、柴油、煤油以及其他符合国家产品质量标准并且用途相同的生物柴油和乙醇汽油等替代燃料。原油在经过一系列加工后可以得到成品油，一些成品油是原油经蒸馏后得到的直馏馏分，也有通过先经过裂化等加工过程再经蒸馏得到的。

二、成品油销售企业营销资源配置方法研究

1.构建有效客户价值评价体系

成品油销售企业想要实现良好的营销资源配置，首先需要做的就是构建客户价值指标体系，充分了解客户的当前价值与潜在价值。企业会将客户价值体系作为重要的依据对客户进行相关评价，并将在整个客户周期上对客户价值进行管理作为客户关系管理的基本思想。那么，企业在客户价值进行评价的过程中，就需要在对客户当前货币价值表现进行参照的基础上，还需要思考其潜在的价值表现。所以笔者在设计成品油客户价值体系时涉猎了当前价值与潜在价值两大分类，其中当前价值分为利润类、交易类与信用类三类指标，利润类细分为年利润贡献率和年相对利润贡献率；交易类细分为购油数量、有效合作时间、采购方式与计划执行率；信用类细分为预付款提前期、票据差错率与预付款额；潜在价值分为忠诚度与合作潜力两项指标，忠诚度指标细分为客户份额、转换成本、品牌知名度与重复购买率；合作潜力指标细分为客户用油成长性、客户潜在生命周期、交叉购买可能性与增量购买可能性。

因为成品油销售企业在对客户价值进行评价时会存在众多目标，并且评价过程较为复杂，由于其中一些指标具有迷糊性，所以很难进行量化处理，那么在对各项指标的权重进行分析时应当使用层次分析法，在对评价客户价值时应当使用模糊综合评价法。成品油销售企业想要实现对高价值客户的快速准确识别，就需要仔细的对客户群体进行划分，在对不同价值组合的客户群组进行划分之后，能够方便企业在对营销资源进行配置时更具针对性。

2.构建营销资源配置模型

对于成品油销售企业而言，可以将营销资源看作是创造客户资产的驱动力，在不断增加各种类型的营销资源时，能够使不同的企业客户资产实现增加。对于营销资源可以划分成三个组成部分，具体的类别划分如右上图所示。

在对营销资源进行分配的过程中，最先需要开展的工作就是对营销分配的总量加以确定。对于营销资源分配总量的确定工作来讲，需要将开发新客户与保持老客户作为两个基本的策略，也就是说令创造客户和保持客户能够实现协调统一。想要使战略营销更加有效的应用价值，就必须基于客户数据库进行配置，也就说需要对大量的客户资料进行详细的统计。但是通常而言，成品油销售企业能够掌握众多客户的详细资料的概率微乎其微，所以一般会以企业能力、企业目标设计以及行业的经验值为依据对营销资源总量的确定工作进行相应的估算。

三、结束语

综上所述，处于社会经济的不断发展环境中，国内成品油市场的需求量相对较大，受国际成品油价格的影响，我国成品油价值也随之出现波动，以此造成行业之间的竞争也较为激烈。在此环境下，成品油销售企业想要提升自己的竞争能力，就需要对营销资源进行科学的配置。基于此，文章首先对成品油进行了简要的概述，在研究营销资源配置上认为应当先对客户价值进行准确有效的评价，故采用层次分析法与模糊综合评价法构建了客户价值评级体系，并以此为依据构建了营销资源配置模型，希望以此为成品油销售企业提升竞争力提供借鉴。

参考文献：

[1]季军龙. 浅析中国成品油销售企业营销现状及策略[D].兰州大学，2011.

[2]田树源. 成品油销售企业营销策略研究[J]. 边疆经济与文化，2013，09：19-20.

[3]池冰. 基于跨界营销的X石油公司加油站营销模式研究[D].山东大学，2012.

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成品油销售物流管理 篇7

关键词：成品油,质量节点控制,闭环管理

销售成品油质量节点控制与闭环管理理念强调了“油品质量的全员、全过程、全方位的管理”理念, 同时是ISO9000质量管理体系“全员参与”和“管理的系统方法”的体现, 只有全员参与, 全过程受控;并将相互关联的一组过程作为一个体系即闭环管理, 才能发挥闭环管理应有的功效。质量节点控制与闭环管理有机结合, 形成“完整”的质量管理, 有效减少质量事故的发生。

1 销售企业成品油质量节点控制

质量节点控制质量的目标是确保采购油品质量符合现行国家质量标准和销售企业追加质量标准。入库→确保入库油品质量合格, 且指标有一定富余。库内储存→确保库内储存油品质量合格且质量指标变化较小。出库→确保出库油品质量合格, 且质量指标留有一定的富余空间。运输→强化油品运输过程控制, 确保运输油品不受污染。入站→检查油品外观质量无异常, 确保入站油品质量合格。站内储存→通过采取各种措施, 确保站内合格油品质量不受污染。销售→确保销售油品质量合格无异常。售后服务→根据客户使用目的, 指导客户正确使用油品, 确保油品使用无异常。应急处理→按照相关制度妥善处理质量突发事件, 确保质量突发事件受控并可控。

1.1 十大质量节点控制措施

1.1.1 严把油品采购关

严格执行采购油品质量标准, 严把采购质量关。为防止“合格不好用”的化工调和油入库, 与供应商签订合同时, 质量控制指标除符合现行国家标准外, 还必须符合协议指标标准。

严格外采油供应商选择, 坚决杜绝来历不明的外采油品。要严格落实“三不采”原则, 即无法确定油品生产企业的不采;油源向上追溯三级, 生产企业不在规定目录范围内的不采;供应商未提供合格质量检测报告的不采。

应加强外采供应商的考核。要根据ISO9000质量管理体系要求, 须对油品供应商进行有效管理。要对油品供应商资质、产品质量管理能力进行综合评价;对其质量检验能力、质量保证程序、产品质量过程控制方面进行考核;在资源供应能力、油品储运设施、信誉度等方面进行评估。质量管理部门要会同业务部门对所有购油品供应商的油品质量进行定期、不定期抽查, 确保油品供应商的产品质量可靠合格。

1.1.2 严把油品入库关

物流部门做好资源调度、衔接、入库等相关工作。各质量管理部门除按现行国家成品油质量标准和企业相关规定要求开展入库检验。还需严格按G B/T4756《石油和液体石油产品取样法 (手工法) 》取样, 质量主管领导全过程参与取样, 确保取样规范、样品有代表性。品入库取样过程中, 要密切关注油品的密度差异, 当密度差异大于1.2‰时, 油品已产生分层, 应质疑油品质量异常, 必须综合其他检测指标, 采取恰当方式判别处理。必要时上报上级质量管理部门处理。

严格按照现行国家标准及油品企业追加标准做好做好检验数据“比对”工作。应对出厂检验结果和入库检验结果进行再现性比较, 对差异较大的异常数据要进行复核检测, 确保检测数据的准确性、一致性。

严格不合格外采油品处理。对因入库检测发现不合格的外采油品, 物流部门一律不得安排入库, 业务采购部门要坚决予以退货。并按相关制度要求, 追究外采油品供应商和承运商的责任。技术处理不合格油品需按规定程序上报, 获准后方能组织实施;技术处理后的油品必须经检验合格后, 方可安排出库。

1.1.3 严把油品储存关

(1) 各部门应加强对储存、运输等环节容器清洁度的管理, 防止油品污染;各部门要严格企业相关规定做好油品储存期间周期检验工作, 警惕卡边合格油品质量变化。储存油品的变质都有一个过程, 一般都遵循由慢到快的规律, 诸如汽油胶质, 柴油氧化安定性等。对于接近或者达到内控指标警戒线的油品, 要按照原化验期限的一半或者更短的时间进行取样化验, 发现问题及时上报;对于接近或者达到内控指标警戒线的油品, 要优先安排出库, 必要时要对油罐进行清洗, 确保销售油品质量合格。

1.1.4 严把油品出库关

严把油品运输关, 防范偷换油品。各单位要严格执行“专车专用”制度, 不符合“专车专用”运输的油品加油站要坚决拒收, 物流部门要严格追究相关人员和承运单位的责任, 严防油品运输污染。加强对承运商的监督管理。要运用电子密码封签及GPS等尖端科技对罐车、油船运输进行有效监控, 确保运输油品质量可控;要加大日常检查工作, 定期或不定期开展反偷换油品监督检查, 对问题车辆和司机实行列入“黑名单”、停运、取消承运资格的处理。

1.1.5 严把油品入站关

加油站要严格按照加油站油品质量验收要求对入站油品进行质量验收。每个加油站应自备若干干燥清洁磨口玻璃瓶, 每车入站油品都要留样, 并让承运方签字确认, 直至油品销售合格后方可处理留样, 确保油品质量可追溯。入站油品发现不合格者, 对承运商处以高额经济罚款。问题严重的送司法机关处理, 坚决杜绝不合格油品进入加油站销售。严把油品储存关。各单位要严格按照加油站油品质量保管要求要求做好站内储存油品质量管理。

1.1.6 严把油品销售关

各加油站要严格油品质量现行产品标准要求销售油品。加油站在出现质量投诉时, 要第一时间上报同级或上级质量管理部门, 由质量管理部门负责对加油站的油品进行抽样检验。对连续多起质量投诉的加油站, 要立即停止销售, 待质量检测合格后, 再行销售。加油站油品销售完毕后, 一是要根据客户使用目的, 指导客户正确使用油品;二是要对客户特别是大客户进行跟踪回访, 弄清油品使用情况及客户满意度;三是要对用户进行满意度调查, 查找油品销售溥弱环节, 提高服务质量, 从而提高公司“品牌形象”及竟争力。

1.1.7 做好应急处理工作

加强不定期油品质量监督抽查工作。质量部门对有投诉的库站要增加抽查次数, 跟踪检查库站收、发、存作业情况, 加强过程控制, 防范突发质量事故发生。严格按企业油品质量抽检要求做好迎接政府职能部门质量检查工作。由质量部门统一负责迎检工作;严格督促检查单位按国家标准采样, 油库在油罐取样, 原则上加油站在加油枪取样;也可在油罐进行抽样, 保证样品的代表性;抽查时被检方要同时采样, 一份留存, 一份按检验区域分工送相关质检室检查;密切跟踪检查检验结果, 防范突发质量事故发生, 维护企业权益, 树立企业良好形象。各单位要按照油品销售企业要求成立应急事件领导小组, 制定应急预案, 加强对油品质量事故和事件的应急处理工作。对用户质量投诉要分析原因、寻找对策、因势利导、妥善处理。相关部门要及时介入投诉处置, 第一时间到达现场指挥控制, 避免事态扩大。积极应对负面舆情。要完善质量舆情应对处置机制, 严格执行新闻发言人制度, 严格遵守消息发布纪律, 严格防范媒体负面炒作和舆情放大效应。

2 销售企业成品油质量闭环管理

2.1 质量闭环管理定义

所谓质量闭环管理, 就是从质量问题的发现直到最终解决的一套系统的, 即形成闭环的质量管理方法。

2.2 销售企业油品质量闭环管理系统

指的是通过对销售企业油品采购、入库、库内储存、出库、运输、入站、站内储存、销售、售后服务及应急处理十大质量节点的控制, 将其质量控制信息进行收集、分析、处理, 最终解决各环节出现的质量问题的一套理论系统, 即闭环管理方法。

2.3 做好销售企业质量闭环管理工作

分级成立销售企业油品质量闭环管理领导小组, 即形成相应组织机构;建立销售企业成品油质量闭环管理系统, 并强化监督执行。

2.4 销售企业成品油质量闭环管理详解

质量信息收集。应将每一批次油品在采购、入库、库内储存、出库、运输、入站、站内储存、销售、售后服务及应急处理十大质量节点中的信息进行收集、整理, 形成完整的信息链。

质量信息汇总分析。对上述质量信息链进行汇总分析, 分析出哪些油品质量较好, 用户反映如何, 哪些油品质量较差, 用户有投诉等等, 并通过对油品质量等级评级的方式对油品质量好坏给予标注。

质量信息反馈及建议。应将汇总分析后的质量信息反馈给相应部门, 并给予合理化的建议。制定异常情况预案。对比较异常的质量问题应提前制定几种预案, 使异常质量问题受控并可控。

实施最佳预案并监督执行。对异常油品质量问题应实施最佳预案, 并监督相关部门执行。跟踪预案实施情况, 验证效果。对预案的实施情况进行跟踪, 并验证其效果, 对效果不理想的质量问题应采取其它补救措施, 至至质量异常情况完全解决为止。

3 结论

3.1 成品油质量节点控制与闭环管理二之间关系

销售企业成品油质量节点是控制油品质量的关键环节, 是油品质量闭环管理不可或缺的重要基础和信息来源, 是油品质量管理的初级阶段。闭环管理是在质量节点控制基础上的进一步提炼和升华, 是油品质量管理的高级阶段。

3.2 成品油质量节点控制与闭环管理理念

销售企业成品油质量节点控制与闭环管理理念强调了“油品质量的全员、全过程、全方位的管理”理念, 同时更是ISO9000质量管理体系“全员参与”和“管理的系统方法”的体现, 只有全员参与, 全过程受控;并将相互关联的一组过程作为一个体系即闭环来管理, 才能发挥闭环管理应有的功效。

3.3 做好成品油质量节点控制与闭环管理的作用

成品油销售物流管理 篇8

1 我国石油销售企业发展现代物流的优势

1.1 具有很高的品牌知名度

品牌体现了一个企业的素质、信誉和形象,也是企业的一笔难以估价的巨大无形资产。因此,培育石油品牌文化,塑造石油品牌形象,提升石油品牌价值,增强石油品牌在国际上的竞争力,已经成为石油企业发展的一项重要而又紧迫的任务。中国石化和中国石油的品牌知名度或是品牌竞争力在世界企业500强排名中最能得到体现。在2010年世界500强企业排名中,中国石化位列第7名,中国石油位列第10名, “中国石油”、“中国石化”这两个响亮的品牌名字,在中国消费者心目中已经具有一定的地位和良好的形象。高附加的品牌效应不仅使两大集团在市场上吸引了人们更多的注意力,直接影响或改变了消费者的购买决策,同时也有利于其加强对特约经销商进行管理,使产品分销渠道更加畅通,促进市场更加有序竞争。

1.2 建立了完善的销售终端与销售网络

石油销售企业的销售终端与销售网络主要是通过布局加油站网点来建立起来的,加油站数量的多寡以及经营状况决定了石油销售企业的市场地位与销售业绩。中国石油加油站数量由2009年的21 207个增长到2010年的22 648个,同比增加6.8%;中国石化品牌加油站数量由2009年的31 801座增长到2010年的33 062座,同比增长4.0%。

两大石油销售企业在实现加油站数量增加的同时,也在逐步实现加油站的经营方式和服务水平与世界接轨。两大石油销售企业在国内已经建立了相当完善的销售网络和销售终端,加油站覆盖了全国绝大部分市场,并且其服务质量获得了消费者的广泛认同,因此其在国内市场的地位没有任何一家企业可以超越。

1.3 掌握着丰富的油气资源

资源是企业持续发展的助推器,而对一家石油公司而言,掌握油气资源的多寡直接决定了这家公司的持续经营能力、扩张能力和收入水平。作为我国油气行业占主导地位的最大的油气生产和销售商,中国石油和中国石化保有全国九成以上的油气储备和大量海外资源。在石油能源日渐稀缺、国际油价节节攀升的形势下,这一资源优势将为公司带来充沛的发展后劲与可观的增长前景。

2 我国石油销售企业发展现代物流的劣势

2.1 缺少现代物流意识和现代物流人才

对中国石油销售企业而言,缺少现代物流意识是目前制约石油销售企业物流业发展的重要因素之一,其次,传统物流企业物流能力不强,物流企业和物流设施规模都比较小,仓库空间浪费大、保管不合理,很多企业的仓库仅具有传统的存储功能,还未向流转型转变。另外,两大集团的销售公司内部对现代物流的认识还比较模糊,大多数人员对物流的系统性认识比较差,认为物流就是成品油运输,供应链管理意识非常薄弱。

制约我国石油销售企业发展现代物流的另外一个重要因素就是现代物流人才的匮乏。现代物流人才被列为我国12类紧缺人才之一。根据中国物流与采购联合会的权威预测,中国的物流人才缺口为500万左右,其中高级物流人才缺口约为40万左右[1]。

2.2 成品油运输成本占销售收入比重大

首先,地理因素造成成品油运输成本居高不下。对于石油销售企业来说,油田大都在北方,而主要消费市场在南方,资源远离主要消费市场,“北油南运”造成运营费用较高,运输成本占到流通成本的60%-65%,有时这个比例还要高。

其次,我国的油品运输模式也有问题。我国成品油销售主要通过炼厂—配送中心—加油站三个环节、两次配送来完成,由于建设之初缺乏科学设计和长远规划,各地区销售公司中普遍存在配送中心运营效率低、配送覆盖区域相互重叠以及配送半径不合理的现象,从而使我国的成品油流通成本远高于世界平均水平[2]。

2.3 仓储设施布局不合理

首先,我国石油的仓储设施主要集中在东北、西北地区,在这些地区的仓储设施已经过剩,而在长三角、珠三角和环渤海等经济发达地区,仓储设施的需求量远远超过市场的供给量。

其次,我国石油仓储设施利用率低。目前,大陆地区共有440座大中型油库服务于轻质成品油的销售,但我国油库的利用率却很低,导致油库没有起到协调油品消费的作用,反而增加了库存成本。我国的油库年周转率不足4次,而国外油库周转率一般每年不低于15次,周转率低就意味着库容过剩和油库设置不合理,不仅会增加费用,而且也不利于成品油流动的顺畅进行。

3 我国石油销售企业发展现代物流的机遇

3.1 可借鉴国外石油企业先进的物流技术与管理经验

随着中国政府对成品油市场的开放,垄断地位的石油销售企业也被推到国际竞争的舞台上。在与外资企业的合作与竞争中,可以引进借鉴国外先进的石油销售企业物流技术、管理经验以及物流组织方式,提高整个行业的管理水平、整体素质和竞争能力,加快石油销售企业由传统的物流观念向现代化物流观念转变。

3.2 恰逢我国国民经济迅速发展的大好时期

从某种程度上来说,成品油行业的景气变化反映了国民经济的发展状况。航空、旅游、交通、运输、宾馆、餐饮等第三产业,在GDP中所占比重仅为34%,但其与成品油消费的关联度达到60%,尤其是交通运输业,占GDP比重仅为5.4%,但其与成品油消费的关联度却达到35%。今后,我国的成品油需求量将继续增长。预计到2020年,我国GDP将达到2000年的2倍,未来10年年均增长率为7.2% ,人口在14.8亿之内,车辆保有量将达到1.03亿辆,其中50%是轿车。中国这个巨大的成品油需求市场以及其快速的需求增长为所有的成品油企业带来了无限的商机,也为石油销售企业发展现代物流提供了可靠保障。

3.3 我国政府高度重视石油销售企业发展现代物流

从中央政府部门到地方各级政府已充分认识到物流业在现代经济中的重要地位,将现代物流作为国民经济发展的重要产业和新的增长点。近年来,工业生产部门、内贸和外贸部门、交通运输部门,都加大了发展现代物流的工作力度,纷纷举办学习班、研讨会,组织人员到国外培训考察,指导所属行业企业向现代物流方向发展。另外,近年来我国政府通过一系列漂亮的外交活动,与哈萨克斯坦、俄罗斯等国签订协议,通过管道为我国供油,这将大大降低物流成本,提高我国石油销售企业与外资企业的竞争力。

4 我国石油销售企业发展现代物流面临的挑战

4.1 外资石油企业进入中国市场加剧市场竞争

随着我国成品油零售市场的放开,国外著名的石油跨国公司埃克森-美孚、BP、壳牌、道达尔等已经通过合资合作、联营、独资等方式进入我国的油品市场,投资于国内成品油零售领域,依靠先进的物流理念向消费者提供丰富的油品品种和专业化的服务,利用品牌效应扩大销售网络,抢占市场,石油销售市场的竞争更加严峻。我国石油销售企业可谓是“与狼共舞”。国内市场竞争结构和格局正在发生明显的变化,竞争对手数量、资源数量更加多元化,国际市场过剩的油品和化工产品将以其成本优势登陆我国市场,竞争已经全线展开。

4.2 消费者对物流服务的质量要求提高

现代物流要求物流能力不仅仅停留在降低成本的第三利润源泉的层次上,更要关注其市场竞争力和顾客服务水平。企业必须意识到开展现代综合物流的必要性,提高物流服务水平,主动提供延伸服务,提供相应的知识与咨询服务,因地制宜地开展一些非油品经营业务以增加加油站的收入。在保证总物流成本最低的前提下,达到快捷及时、安全可靠、高质量服务等一系列要求。

4.3 对海外石油依存度逐年加大

从现在起到2020 年之前,正是中国经济完成工业化过程的关键时期,中国石油消费将处于迅速增长阶段,由于国内石油资源不足,原油产量不能满足需求,供需矛盾突出,进口石油依存度不断增大。另外,动荡的世界局势、西方跨国公司的挤压、地方势力的排挤、外国政府的干预,不断对中国的海外石油运输通道产生威胁。毫无疑问,这将使我国石油销售企业面临更大的挑战。

5 我国石油销售企业发展现代物流的对策

5.1 由政府统筹引导石油销售企业发展现代物流

现代物流是一项综合产业,业内专家建议,政府首先应该成立一个相应的领导部门,统筹引导企业。同时要制定城市物流发展规划,在税收和政策上予以倾斜。其次是要建立信息平台的支持体系。重点要建立“三个网络”和“三个信息平台”,即:铁路、公路、国际货代运输网络和装卸运输平台、仓储平台、全国公路货运信息平台,同时要建成物流公共信息平台,并且引进电子商务、GPS、EDI等先进信息技术,使之有效地运用于现代物流的整个环节,加快城市的现代物流信息化建设。

5.2 加快现代物流人才培养

现代石油销售企业要发展现代物流,实现电子商务和物流一体化,不仅要建立一支优秀的管理队伍,还要组建一支高素质的基层队伍。其中管理者必须具备较高的经济学和物流学方面的专业知识和技能,精通物流供应链中的每一门学科。基层管理队伍也必须掌握现代物流的基本理论与技能,具备较高的计算机信息技术水平。中国石油销售企业应该从教育培训、使用人才入手,建立人才培养长效机制,打造优秀工作团队。一是积极倡导文明化管理,重视并抓好物资系统员工教育;二是立足现有资源,重视并抓好各类人才培训;三是完善用人机制,重视并抓好各类人才使用[3]。

5.3 建立完善的成品油物流体系

首先完善成品油物流系统。一是要对成品油配送油库网络进行优化;二是要根据整个零售网络加油站以及优化后保留下来的油库分布情况,设计优化模型进行优化求解,通过合理调整配送流向来达到配送体系的优化;三是要建立配送中心,统一进行管理,配送中心和各地的油库、加油站实现计算机联网,加油站、油库油品进货、销售、储存均可通过网络系统实时传输给配送中心,配送中心可以根据加油站的销售和库存情况主动、及时给加油站安排送货。

其次,加大库存优化管理。成品油销售企业有两大任务:一是满足并保证当地成品油市场的供应;二是实现企业自身效益最大化。但石油市场波动性较大,成品油销售企业在保证市场供应的前提下,还应充分考虑降价的风险性、库存大的高成本性。另外,还应考虑炼厂发油、运输、市场供求、价格等因素的影响,综合确定合理库存。

再次,引入现代物流信息手段。信息化是加强成品油销售管理的有效手段,是成品油销售企业发展的必经之路,是未来市场竞争的战略基础之一。实施成品油配送体制离不开管理信息系统的技术支持。

6 结论

第一,从我国石油销售企业本身来看,其发展现代物流的优势是品牌知名度高、有完善的销售终端与销售网络、掌握着丰富的油气资源;其劣势是现代物流人才匮乏、运输成本占销售收入的比重大、仓储设施不合理。

第二,从我国石油销售企业面临的外部环境来看,其发展现代物流的机遇表现为可吸收国外石油企业先进的物流技术与管理经验、正值我国国民经济大发展的时期、我国政府高度重视发展现代物流;其挑战表现为国外石油企业进入中国市场加剧市场竞争、消费者对物流服务质量要求提高、对海外石油依存度逐年加大。

第三,基于优势、劣势、机遇和挑战的分析,提出我国石油销售企业发展现代物流的对策:充分利用优势与机遇;正视劣势与挑战;依靠政府引导统筹发展现代物流;加快现代物流人才的培养;建立完善的成品油物流体系

摘要：通过运用SWOT分析方法,系统分析了我国石油销售企业发展现代物流所面临的优势与劣势、机遇与挑战,在此基础上,从加快物流人才的培养、优化成品油配送网络和加强供应链管理等方面对我国石油销售企业提出了发展现代物流的几条建议。

关键词：石油销售企业,SWOT分析,现代物流,供应链管理

参考文献

[1]黄健.解决现代物流人才短缺的根本途径[J].中国包装工业,2006(8):76-77.

[2]郑玉华,罗东坤.石油销售企业配送网络优化研究[J].技术经济,2007,26(4):62-65.

成品油销售物流管理 篇9

作为从事石油服务与流通的经营性组织, 成品油销售企业从事的经济活动关系国计民生, 它在追求企业经济效益的同时也创造了巨大的社会效益。市场经济的飞速发展使得成品油销售企业面临的竞争日益激烈, 成品油销售企业要想在竞争激烈的成品油市场中占据一席之地, 就必须实施精细化管理, 制定明确的企业战略发展目标, 进一步规范企业运作, 利用各种方式降本增效, 逐步提高计量管理水平, 维护企业形象并提高市场竞争力, 保证企业管理精准而高效。而且, 为减少成品油销售企业经营决策的不确定性, 防范潜在的管理风险并提升企业的经济和社会效益, 成品油销售企业有必要加强预算管理, 预算管理为成品油销售企业推行精细化管理奠定了基础。加强预算管理、推行精细化管理是成品油销售企业保证可持续发展的必由之路。下面本文将分别进行讨论。

二、加强成品油销售企业预算管理

(一) 预算管理的重要作用

首先, 为管理层提供所需信息。预算管理是为企业经营决策提供大量具体的数据, 并通过与同行业、企业历史资料等的数据进行比较, 找出并分析差距和趋势, 便于管理层正确地做出相关决策。其次, 有效防范企业经营风险。成品油销售企业的经营风险随着国际需求加大和油价趋升而大量增加, 企业可利用预算管理的预测、控制、分析、反馈等职能及时防范风险。最后, 优化企业内部控制。加强预算管理可强化内部管理, 使各职能部门明确其相应的权、责、利, 统一控制与激励, 使企业经营活动依照预算目标有序进行。

(二) 成品油销售企业强化预算管理的措施

第一, 强化预算分析, 提高企业的应变能力和适应能力。成品油销售企业应合理设置由销售分析、市场分析、利润考核分析、成本费用分析四个执行层面构成的企业全员全面预算体系, 将整个成品油销售管理活动纳入到预算管理体系, 向预算控制和精细化管理要效益。

第二, 树立新型预算执行体系, 完善企业管理制度。为从根本上保证企业预算执行力, 成品油销售企业应大力加强制度建设, 建立起适合企业长远发展的预算管理机制。此外, 还应树立全员参与预算管理理念, 在企业内部推行全面预算管理, 明确各部门及全体员工的经营管理责任的岗位职责, 量化考核企业各部门及员工个人的预算执行情况, 使企业全员都能共同实现预算管理目标。

第三, 建立健全预算信息化管理体系。成品油销售企业应建立起与企业信息系统和预算系统的对接信息化专业管理体系, 随时掌握预算执行情况, 及时全面把握企业的运营状况, 加大企业预算执行力度, 切实提升成品油销售企业管理水平。

三、全面推行成品油销售企业精细化管理

(一) 精细化管理特征

成品油销售企业精细化管理一种以最小化企业管理成本及占用资源为主要目标的管理方式, 通过细化分解并落实企业战略目标, 是由传统经验与粗放型管理模式向科学化与集约型管理模式的转变。具体来说, 精细化管理具备以下特征:a.以信息化为手段、系统化为保障、规范化为前提, 具有全面性、全员性和全程性特征;b.必须制定易执行、可操作的作业程序和科学量化的作业标准, 以实现企业精细化管理;c.偏好制度和程序等规则意识, 管理层起指导和服务作用, 而非一味地控制与监督;d.通过提升企业内组织成员的综合素质, 培育精细化管理企业文化, 较好地统一了长期与短期利益以及整体与个体利益。

(二) 精细化管理要素

1. 细化管理层工作。

细化是指把握管理核心, 密切监控易出错细节, 而不是不分轻重缓急统管所有细节。俗话说“上梁不正下梁歪”, 只有管理者将管理工作细化好了, 才能带动下级执行者细化相关工作。

2. 设计量化指标。

细化工作的深入就是量化, 只有尽可能设计精确化的量化指标, 才能更精、更准、更严地分析和考核企业经营管理活动。

3. 制定并严格执行完善的企业规章制度。

严格化是企业管理现代化的基础, 成品油销售企业应结合自身实际, 做好管理基础工作, 科学规范并严格实施决策机制和管理规章, 保证企业的健康持续运转。

(三) 全面推进精细化管理实践

1. 全体员工都要参与企业精细化管理。

(1) 成品油销售企业领导要充分重视精细化管理, 在企业内部构建一个上下贯通、全体员工积极参与、各部门相互协作的系统化管理体系, 因为成品油数量精细化管理是一个系统工程。

(2) 对全体员工实施精细化管理方面的培训与教育, 通过有针对性的培训与教育, 使得成品油销售企业具体岗位上的所有员工都能深刻认识到其所在岗位精细化管理的具体要求, 并使其熟悉工艺流程, 掌握成品油操作技能和相关知识, 在工作岗位上做到自觉地实施相应的精细化操作。

(3) 结合成品油销售企业实际, 在成品油收、发、存等各环节建立健全合理科学的数量管理制度, 严格规范各部门管理内容及各岗位操作要求, 明确加油站、油库及各数量管理部门的具体职责, 以完善的制度来保障成品油销售企业精细化管理工作的顺利进行。

(4) 确定以降低成品油数量损耗率为管理核心的合理明确的精细化管理目标, 层层分解并落实, 从而防范经营风险和事故发生率。例如, 成品油销售企业必须在遵守国家政策与行业标准的前提下, 依据成品油类别、季节差别、流转过程、地域差异等因素科学分析并合理确定目标损耗率, 损耗率指标既不能过于宽松也不能太过苛刻, 过松就不能体现企业成品油销售企业实施精细化管理的意义, 过严则会打击加油站、油库工作人员的积极性, 他们可能会隐瞒或谎报损耗以达到上级单位苛刻的损耗指标, 这样精细化管理最终会流于形式。

2. 全过程严格落实精细化管理。

成品油销售企业的精细化管理体现在成品油从炼厂最终到销售终端加油站的所有环节和节点上, 一般要经过两次物流、储存、零售等流转过程, 为确保成品油计量数据的可追溯性, 企业应在流转过程中严格规范计量记录:

(1) 精细化管理成品油来源。

包含甲醇、变性燃料乙醇的对外采成品油汽运入库实行称重交接时, 要将损耗量严格控制在汽车衡的最小分度值 (如20kg) 以下。无论采用何种运输方式, 成品油销售企业要严格按照合同规定或国家规定的交接损耗标准, 来执行成品油从生产企业流转至销售企业的数量交接, 若发生超耗, 则要依合同或依法进行索赔。

(2) 精细化管理二次物流运输过程。

其一, 要打破属地管理和行政区域划分限制, 树立全局意识, 建立辐射一定范围的 (理想值是方圆100km) 进一步优化的库站布局, 可对部分加油站实行跨区配送以降低运输损耗和物流成本;其二, 除了可运用电子铅封、GPS等技术手段外, 成品油销售企业还要做好成品油两次数量交接 (油库与汽车油罐车的出库交接、油罐车与加油站的到站交接) , 以密切监控二次物流成品油数量, 减少二次物流运输车队偷油、换油事件的发生。如配送成品油出库交接一般规定装入油罐车的成品油体积与原发体积之差不得超过原发体积量的一定比例 (如0.2%) , 油罐车到站交接时加油站也要测量油温、油高并进行体积比较, 防止运输司机换油、偷油等。

(3) 精细化管理成品油储发。

尽量满罐收发以减少油罐周转次数;定期检查并按时巡检管线、油罐、收发货设施以防成品油滴漏、跑冒油等现象, 做到发货准时;科学调度成品油以减少损耗, 尽量将温度较低的成品油配送给周转量小的加油站, 温度较高的配送给周转量大的加油站。

3. 全面考核精细化管理成效。

成品油销售企业应当坚持年度、季度、月度及每日定期和不定期检查, 结合回访与整改, 科学考核成品油数量精细化管理过程及效果并严格落实奖惩措施, 加大问责力度, 以真正促进仓储“收、发、存”全过程的精细化规范操作。重点考核成品油仓储保管操作管理指标, 加强现场抽查并核实损耗数据, 使损溢基础管理精细化。为体现考核的科学性, 企业在考核时应依据油库、加油站影响因素的不同分别对其进行考核。

4. 利用信息技术和科技手段来支撑精细化管理实践。

成品油销售企业的油库、加油站数量繁多, 如果仍然采用人工计量、手动发货, 不仅耗费时间长, 而且数据误差也会加大, 企业应在保留传统管理精华的基础上, 引入先进科技和信息技术, 集成IC卡系统、自动发货系统、计量级液位计等, 自动采集数据, 与电子账表系统和ERP系统等实现数据的实时共享, 这样提高工作效率的同时更保证了收、发、存数据的真实有效性。

综上, 加强预算管理可优化成品油销售企业资源配置, 有利于企业及时掌握管理运营情况, 为企业精细化管理创造了条件。最后, 成品油销售企业精细化管理和预算管理是一个持续的过程, 企业只有不断把握市场形势及时调整经营管理目标, 在管理中坚持精益求精, 才能收到长期良好的效果, 逐步实现企业又好又快发展。

参考文献

[1]魏衍斌, 董文辉.精细管理在于“全”[J].中国石油石化, 2010, (09) :58-60[1]魏衍斌, 董文辉.精细管理在于“全”[J].中国石油石化, 2010, (09) :58-60

[2]汪中求, 吴宏彪, 刘兴旺.精细化管理[M].北京:新华出版社, 2009.[2]汪中求, 吴宏彪, 刘兴旺.精细化管理[M].北京:新华出版社, 2009.

成品油销售物流管理 篇10

如今, 在竞争日益激烈的成品油销售市场上, 市场主体之间的竞争越来越炽热化, 国内市场上的主体格局已经形成, 中国石化、中国石油、中国海油等几大公司占据了市场上的大部分份额。作为销售一线的经营人员尤其是客户经理在日益竞争激烈的市场上扩大公司市场占有率和提高企业的经济效益任务日益重大。企业客户经理管理方式关乎着成品油销售工作的顺利开展, 关乎着企业与客户之间的良好关系的维护, 关乎着一个企业开拓市场、推进市场前进的快慢速度, 关乎着一个企业在外部交易过程中的企业形象。而作为一个优秀的企业客户经理所要求必备的敬业精神、诚信、市场观察能力、顾客服务能力、专业技能也直接关乎着企业的整体发展情况。

可见客户经理所发挥的作用是非常重要的, 对其如何改进管理方式也正是基于客户经理的综合能力与企业发展联系在一起进行分析, 达到促进企业不断发展的目的。同时企业不断提高经济效益, 扩大市场占有率也同样需要客户经理的不断努力。从而使得研究客户经理管理方式的改进具有非常重要的现实意义, 研究尤其必要性。

此外, 企业对客户经理的管理方式上还存在着一些不足之处, 严重阻碍了企业的健康发展, 这些缺陷同样也要求企业根据市场的具体变化作出一定的调整, 对此研究客户经理管理方式上的改进具有一定的积极意义、现实价值。

2 成品油销售企业客户经理管理方式中的出现的问题及原因分析

2.1 企业对客户经理的管理无必要监督和控制

客户经理平时所做的工作主要是做一些市场的调研、拜访和联系客户及为客户做服务工作等, 其工作的场所和时间并不固定, 这使得企业对客户经理的管理缺乏必要的监督和控制, 处于一种“失控”的状态, 对其具体的工作方式或内容掌握的不是非常的明确。这主要是其工作的性质导致的这种状态。

2.2 对客户经理的培训制度不健全

成品油销售企业一般主要是在岗培训, 其培训缺乏一定的规范制度。其主要原因是由于客户经理的来源主要是企业原来的业务人员或者一些管理层转化而来, 由于其长期的工作具备了一定销售方面的经验和必要的技能, 导致企业缺乏对其进行培训的重视程度, 从而使得企业内部缺乏相关的培训制度来进行规范, 忽略了对客户经理的培训。

2.3 客户经理薪酬制度不健全

企业对客户经理薪酬制度的设置不合理主要表现在客户经理没有效的晋升机制, 缺乏足够的激励措施。这样使得客户经理的付出与回报在一定范围内是合理的, 但是当客户经理付出的更多的努力的时候, 随之带来的物质奖励和精神奖励并不随着增长, 使得客户经理的工作热情和斗志没有很好的发挥出来, 最终使企业的经济效益缓慢增长。

2.4 对客户经理的约束和监督机制缺位

成品油销售企业与客户之间的纽带主要是客户经理, 其在两者之间发挥的重要的作用, 其中润滑的作用, 对客户的信息和企业的情况非常的熟知。如果在上述问题的基础上, 没有有效的约束和监督, 客户经理一定出现问题, 企业与客户之间的纽带就会出现问题, 各个因素集合在一起将对企业的发展产生重要的负面影响。就目前而言, 企业对客户经理的约束和监督需要不断的根据市场的变化而逐步的进行调整, 不断的完善于是和监督机制, 防患于未然, 保障企业的健康发展。

3 改进客户经理管理方式的几点建议

3.1 建立客户经理工作汇报制度

通过建立客户经理工作汇报制度, 将客户经理的日常工作情况通过文字形式上交给企业的人事部门或者相关部门, 其形式可以通过邮件或者其他方便的形式进行。通过把每天个工作情况、一周工作日志、一月工作报告汇总在一起进行分析, 通过分析总结经验和制作下一步的工作计划。同时这样还可以协助企业对客户经理的考核, 对客户经理的工作不断的进行细化和规范化。此外建立客户经理的汇报制度还可以方便企业及时的了解市场的情况, 以便做出适度的战略调整。同时企业根据客户经理的回报情况还可以对自我企业的发展情况有一个比较清楚的了解和对竞争对手有一个最新的感知。

3.2 建立、完善客户经理培训制度

对于成品油销售企业而言, 客户经理是非常重要的资源, 面对当前的现状, 企业需要建立、完善客户经理培训制度, 通过学习和交流, 使得客户经理具备较高的文化素质、技能水平、透视市场把握机遇的能力、营销技能等。只有这样才能保证一个客户经理基本的能力水平条件。此外, 在注重客户经理内部素质不断提高的前提条件之下, 企业在对其进行培训的时候, 还需要不断的注重对外部环境的观察和学习。主要是对当前国际发展形势、国内市场形势、国家政策等外部环境进行不断的跟踪和加强其判断能力, 在实践中不断的加强学习和提升应对能力。

3.3 完善客户经理的激励机制

一个企业的发展离不开整个企业员工的同心协力, 对于开发市场的主力军——客户经理, 企业也需要不断的进行激励, 不断的通过多元化的激励措施进行对客户经理的有效管理。激励机制包括物质激励和精神激励, 其中物质激励主要是客户经理的薪酬体系, 企业需要建立完善的薪酬体系, 通过公平、合理的薪酬制度来不断的激发经理不断开拓市场, 扩展营销渠道;此外, 精神激励同样重要, 这就需要企业不断完善本企业的企业文化, 通过企业文化来凝聚全企业成员对企业的忠诚度, 使其一心一意的对企业的发展而努力工作, 同时还需要将企业的发展与客户经理的人生发展目标联系在一起, 只有这样才可以让客户经理一企业为家, 以实现自己的人生目标而努力, 同样企业也得到快速的发展。

3.4 制定严谨的约束和监督机制

合理的约束和监督机制可以加强企业对客户经理的管理, 通过该机制的建立可以防范客户经理在工作中出现消极怠工的现象, 同时可以强化客户经理对开拓市场、维护客户的积极性以便完善企业对客户经理的管理方式的变革。

4 结语

客户经理是企业销售石油的一线人员, 也是成品油销售企业非常宝贵的人力资源和财富。通过分析当前企业对成品油销售企业客户经理管理方式的现状和原因, 寻找解决之策就应该不断的加强对其的管理并对其方式不断的进行创新, 尤其是在建立客户经理工作汇报制度;建立、完善客户经理培训制度;完善客户经理的激励机制;制定严谨的约束和监督机制等方面进行探讨客户经理管理方式的改进问题。

参考文献

[1]夏良康, 叶永良.成品油市场营销.北京:中国石化出版社, 2003.[1]夏良康, 叶永良.成品油市场营销.北京:中国石化出版社, 2003.

[2]卢艳萍.成品油销售企业客户经理管理方式的改进.石油化工管理干部学院学报.2009.6[2]卢艳萍.成品油销售企业客户经理管理方式的改进.石油化工管理干部学院学报.2009.6

成品油销售物流管理 篇11

【关键词】成品油；“四位一体”；物流成本；控制分析

一、成品油运输成本的有效控制策略研究

对于成品油的成本控制来说，运输成本的控制是基础与前提。成品油运输成本的控制涉及到运输距离、运输工具、运输承载量、运输路线及运输时间等因素，目前来说实现成品油运输成本控制需要做好以下3个方面的努力。首先确保运输的合理化。以成品油的流通规律为前提，确保运输路线的合理性，减少运输费用，提升运输效率，将运输距离、运输时间、运输成本、运输工具等四大要素综合统筹起来，创造最佳运输效益。其次确保运输路线的优化。运输路线设计直接决定运输成本，因此必须选择合适的运输路线，确保运输的最优化。现代通讯及导航技术完全可以应用到成品油运输路线的制定中并借助全球定位系统实现现有运输资源的合理配置，实现运输车辆的合理调度与配送线路的合理选择。此外借助先进的物流管理系统可以实现运输基础数据的分析，确定最佳的运输方案，实现运输成本的降低。最后利用运筹学中的数理原理做好运输成本的最佳控制。为实现运输车辆数量及运输人员安排的合理统筹，企业可以利用运筹学中的线性或者非线性、整数规划及图论等知识构建油气运输的数学模型，借助先进的计算软件进行模型求解，以此实现运输人员的合理调度，并实现运输车辆的数量控制，从而达到节约运输成本的目的。

二、成品油仓储成本的有效控制策略研究

成品油的运输除了基本的运输成本控制外，也必须做好成品油仓储成本的有效控制。而成品油的仓储成本控制策略又具体划分为3个方面：首先要做好成品油销量需求的合理分析。依据现代物流仓储活动的往期财务资料，综合现有的使用情况，科学合理地预测成品油的未来销售需求量，以此作为成品油物流仓储成本控制的依据。目前，大多数企业是通过实际业务开展或者物流业务量百分比进行销售需求量的计算。其次要做好仓储的优化管理与引导。在科学合理预测成品油未来销售需求量的基础上必须做好仓储的优化管理，具体地说就是以仓储成本控制总目标为前提，从多个备选方案中寻找最优，从而带动仓储管理的优化。最后通过改善成品油的保管条件，实现仓储损失的最小化。大量的研究调查表明，保管不善是造成成品油仓储损耗的首要因素。一旦成品油存在保管不善的风险，必然会影响成品油的品质，导致成品油遭受污染或者泄露，成品油的性能普遍降低，从而失去自身原有的特性，导致成品油仓储成本的无形增加。影响成品油品质的因素除了温度、湿度，还有尘土、震动等，必须做好这些细节的完善，确保成品油品质，从而最大限度减少仓储损耗。除此以外，石油企业要想实现仓储环节的成本控制，必须与物流运作联系起来，特别是实现仓储管理与运输配送环节的结合，以系统化的理论与优化控制理论进行对应协调处理，从而创造最大化的利益产值。仓储是成品油物流管理的重要环节，也是成品油成本控制的突破口之一。

三、成品油配送成本的有效控制策略研究

除了運输与仓储管理可以做好成品油成本控制之外，配送也是成品油成本控制不可忽略的环节。从本质上解读，配送就是以现代送货形式进行资源的合理配置的经济属性活动。常规意义上来说，配送效率的高低将直接影响配送成本，通过对成品油配送成本影响因素的分析，只有加强成品油物流配送成本的控制才是实现配送科学规范化的有效途径，通过合理选择并确定最优的解决方案，解决加油站配送需求与配送中心配送成本目标控制之间的矛盾，才能实现成品油配送成本的精细化管理。具体来说需要做好3个方面的努力：首先做好对车辆的优化与调度。成品油配送环节的车辆优化属于关键一环，与企业的经济利益息息相关。只有确定最合适的配送路线及配送方案才能实现经济性与合理性的控制。其一要注意做好行政区划分，在此基础上建立省、市及县三级运输存储物流体制，以经济区域的划分带动网络配送体系的建立与完善，通过物流网络配送体系的交相呼应，实现区域经济资源的合理配置与消费流向的分析，从而实现成品油配送环节的社会化、规模化与专业化。其二要充分发挥石油企业现有储运设施的运输优势，坚持就近配送的原则，通过重新规划油库布局的基础上实现原有不合理油库隶属关系的调整，实现区域范围内成品油资源的合理配置。其次通过分析成品油的正常流向从而确定最佳运输路线，提升一次配送比例，这也是实现成品油配送优化的努力层面。当然可以尝试在成品油消费量最为集中的地区建立科学布局的成品油运输管道，从而实现成品油运输及配送结构的合理化。最后最大限度提升配送效率。配送效率的保证需要两方面的基础性准备。一方面企业可以尝试24小时运转模式，在确保配送安全的前提下，在固定费用不变的情况下，通过固定资产利用率的提升从而实现成本的降低；另一方面可以借助科学合理的配送运力分布实现配送效率的提升。简单地说就是借助运输车辆结构的优化，将配送车辆数目控制在合理范围内，在确保合理运转的前提下做好大吨位车辆的占比提升，以时间、道路情况及目的地的线路进行车辆资源合理配置，从而做到配送时间的量化，实现成品油配送时间的最大限度缩短，确保配送效率的最大化。目前许多发达国家已经充分意识到物流方式选择及物流体制优化在成品油运输中的重要意义，因此多数国家的成品油运输配送以配送中心为核心点向四周区域扩散。从炼油厂到加油站只需要两次物流配送，从炼油厂到油库是成品油运输的第一站，而从油库到加油站则为成品油运输的第二站。目前借助现代技术构建的成品油配送是对传统成品油运输存储的调整与优化，通过加速成品油的流通周转实现了成本的有效控制。

四、成品油客户服务成本的有效控制策略研究

成品油供应对象是不同类型的客户，不同的客户对物流服务也有不同的质量需求，因此要想实现物流服务质量的整体性提升也必须做好不同顾客服务策略的调整，而这也是成品油成本控制的一个方面。具体来说，以下三项努力必不可少。其一对客户进行差别化的管理。大量的调查发现，企业80%以上的利益来源往往是由20%的客户创造的。随着生活水平的提升，人们对服务质量的关注也越来越高，因此针对不同的客户服务也应该体现差异化。这种基于客户特定需求的差异化服务可以让顾客体验到独特的服务享受，从而在心理上得到被尊重的满足感。而石油企业也应该侧重于企业品牌与形象的塑造，并且将客户的差异化服务与企业的品牌形象塑造结合起来，注重客户忠诚度的培养。在服务的过程中要及时发现并改进问题，特别是针对客户不满意的地方进行大幅度调整与改进，从而使得既存的客户群体不断发展壮大，实现企业利润的提升，从侧面实现企业成本的降低。其二做好成品油供应链内部环节的协调。在成品油物流的供应链中，会涉及多个环节的内容，铁路运输部门、炼油厂及第三方运输等环环相扣，如果这些环节或者部门之间存在冲突，那么将会导致成品油物流供应链条的断裂，造成成本的增加。而对于石油企业来说，实现产品与服务的最佳流动，以客户为服务中心带动供应链条的稳定与流畅，是实现物流成本降低的关键，同时完善客户服务，提升服务质量与水平，实现区域范围内有限资源的二次利用，做好成品油的成本控制。其三注重客户服务的集成化。现代信息网络的飞速发展使得现代物流体系建立并日趋完善，而现代物流服务体系的科技优化也是实现客户服务质量提升的方面。石油企业通过建构集信息收集、信息分析、信息发布、信息查询为一体的物流体系才能实现石油企业物流各个环节的实时跟进与同步项目开展，确保整个物流链的高速运转。这种信息的集成化体系也带动了客户服务的集成化，借助客户服务的集成化管理可以做好客户服务信息的搜集与专项服务，缩短成品油供应及备货时间，使得石油企业能基于客户的需求做出最佳决策，以优质的服务提升客户的满意度，从而提升服务质量，做好潜在客户的发掘与既有客户的保留，实现石油企业成品油成本的控制。以上3个方面，作为针对客户的建议举措理应作为成品油成本控制的涉及项目得到有效关注。

五、结语

随着油气资源的储备紧张及市场竞争的日趋激烈，做好成品油成本的控制分析十分重要。本文立足成品油的成本控制，从运输成本、配送成本、仓储成本、客户服务质量成本四个方面提出了成品油物流成本控制的方向与建议，以期为企业提供真实有效的成本控制指导，实现石油企业成品油的成本控制，最大限度提升企业盈利，促进成品油市场管理的科学化与规范化。

参考文献：

[1] 刘娟红.成品油供应链物流成本优化及控制[D].重庆理工大学，2013.

[2] 吴明涛.成品油物流成本控制研究[D].黑龙江八一农垦大学，2009.

[3] 吴明涛，王玉翠，张彦明.成品油物流主要成本控制策略研究[J].价值工程，2012，18：14-15.

[4] 张峰.对成品油物流成本控制研究[J].现代商业，2013，04：101-102.

成品油销售物流管理 篇12

一、石油销售企业库存管理存在的主要问题分析

（一）储存方面的问题

设备不能适应现代化配送的需要。我国成品油的储存设施与国外石油公司相比，一是总体库容过剩，单库容量小，布局不合理，在销售紧俏时，库存跟不上外部需要;二是油库设备陈旧，管理水平低;三是不能很好地保证存货资产价值的完整性.成品油具有容易挥发的特点，比较容易造成挥发损耗;另外，内部控制不完善或者保管不力都会造成资产的损失;当油库油管进行改储另一类油品时，原来的储存油料将会对新油料的质量产生一定的影响，或者油罐发生渗漏或其他损坏时需要对油罐罐底残油按规定进行处理，清洗管理不利可能造成资产损失，影响油库管理的成本效益水平。同时，反季节收储工作的不利也会影响运营效益。

（二）管道库存数量大、占据资金多

销售公司库存油品分为管道库存和站库库存，据统计管道库存平均约占总库存量的20%左右，管道库存比例平均高达80%左右。对于所属地区分公司而言，承担职责的不同，管道库存所占比例不同。对于承担配送职责的大区分公司，管道库存占比就更高。管道油品按照存储地一般分为首站存油、管道存油和末站存油。管道达到启输条件前填充管道的全部油品量为铺底油，在管道正常运行状态下，这部分油品始终在管道中动态存在，无法将其完全输出而销售。

（三）成本费用分析不到位

从理论上来讲，成品油库存应该是越低越好，这样一来可以节约大量的现金占用量，二来不需要建造太多的储油罐，另外还可以减少仓储维持费用。但是为了销售和库存设备的正常运行 (如泵不抽空) ，使油罐处于安全状态(如内浮顶罐要把罐顶浮起来) ，零库存肯定是不行的，因为每个储油罐里必须有保障油罐可以正常运转的罐底油，又称之为铺底库存。另外除了铺底库存外还需要一定的服务库存，以保证客户的需求。因此合理的库存受到了铺底库存和服务库存的制约，并不是越低越好，而是需要将相关的成本降低到最低，因此需要进行一定的成本分析，但是目前来看对成本的分析并不到位，相关成本费用分析应亟待加强。

（四）销售预测水平低

目前，许多加油站主要通过经验来提报自己的需求计划，配送中心汇总辖区内加油站的需求计划后上报调度中心，调度中心审核需求计划后组织车队对加油站进行配送工作。但是，这种按照经验来提报的需求在市场波动的情况下造成一些加油站的库存增加或脱销。

二、加强石油企业库存管理的对策

（一）优化油库，加强库存管理，提高运营效益

1.加强成品油物流系统的柔性，对油库库存实行分级管理。依据业务职能对公司的管辖进行分级。大区公司主要负责需要跨省调拨油品的大型油库的管理，这些油库一般分布在沿江、沿海、沿成品油管道地区，主要起储备和集散功能。而省级公司主要负责本地区内的成品油库存管理。要加强油库库存的精细化管理，降低库存水平，加快库存周转速度，降低库存储存费用。要尽快实现对成品油油库的实时监控，对油库的作业数据要及时完成记录、存档，以此来为油库补货计划和安全库存的合理量的制定提供基础数据。另外，随着市场可预测性和资源配置计划和调运计划的实施效果的不断提高，油库补货的确定性也将会降低，最终将会减少为供货的不确定而准备的油品库存，从而加速成品油库存的周转速度，降低油库库存保管存储费用和资金成本。2.定期对库存进行盘点。每月油库自盘、每季分公司抽盘，每半年省公司组织全面盘点。要求每半年组织相关人员如财务、物流、数量、质量、油库库存管理员等对油库库存进行全面的盘点，计量人员最好不是油库人员，通过对油库的现场监督盘点，确认实际油库库存与账面库存量相符，进一步加强库存管理力度，并把盘点结果上报总会计师和业务主管领导进行审核，确保账实相符。

（二）研究油库功能的合理利用

在销售企业油料资源供应均衡的前提下充分发挥油库的储存功能，合理适时地调节油库库存，发挥油库的蓄水池作用，提高油库的运营效益。在正常经营状态下，加强对成品油市场价格走势的研究预测，在价格预期上涨的情况下，在保证市场销售资源足量供应的前提下，大批量收储油品，将价格上涨形成的效益留在一级配送油库，避免再流通和终端销售环节的投机行为，同时还可以调节由于价格调整带来市场需求变化的影响。反之，在价格预期下调的情况下，在保障资源供应的前提下，减少油库库存的持有量。在本省范围内，交界地市打破地域限制，进行跨区发货。打破行政区划概念，实现成品油物流一级营运销售发货，省级物流部门为资源调度的总部，按合理的经济区划和优化的资源流向设立若干区域物流管理部 (物流中心的派出机构) ，负责管理辖区内的油库，协调物流调度，授权后负责跨区协调，实现跨区配送调度。

（三）优化成品油配送

可以通过以下三个方面进行：第一，加油站库存数据可以通过通讯系统和ERP系统实时传输到二级物流配送部门，然后二级物流部门根据所获得的加油站库存量、销售预测等相关历史数据，通过配送中心油库向其实施主动配送，并对加油站最佳库存负责。第二，配送中心油库配送数据通过通讯系统和ERP系统实时传送到二级物流管理部门。二级物流管理部门负责配送油库库存监控管理。

（四）加强针对库存水平、服务水平的考核