电子商务物流战略

电子商务物流战略（精选12篇）

电子商务物流战略 篇1

“双十一”各大电商都在拼命地比拼营销创意, 以获取消费者最大程度地注意, 在商品同质化的情况下, 服务体验尤为关键。“得物流者得天下”已成为电子商务企业的共识, 对于电子商务企业来说, 呈献给用户的是前台绚丽多姿的网页, 用户在上面完成商品的筛选和订单的提交, 而真正决定其竞争力的则是后端的物流系统。

电子商务与物流发展速度的不匹配带来了商家、消费者与仓储及配送结点矛盾重重的局面。库存准确率低、发错货概率高、配送时效难以控制, 由此造成的物流评分不高、顾客体验差, 进一步影响到成本居高不下的例子越来越常见。长久以来, 电子商务业内一直认为该行业最关键、最薄弱的一环就是物流, 严重制约着行业的发展。

工信部发布《电子商务“十二五”发展规划》 (以下称《规划》) , 要求加快建设适应电子商务发展需要的社会化物流体系, 提高物流企业信息化水平, 促进物流服务和电子商务集成创新。

1 战略层面

1.1 营运模式选择

关于营运模式选择主要谈两点:一是库存管理模式;二是自建物流和外包。在库存管理模式上又有两种:一种是“零库存”的模式, 也是提得比较多的B2B2C的模式, 中间平台商接到订单后找供应商拿货, 然后再配送给客户, 最后返款供应商, 这种模式将平台商的库存风险和资金压力转嫁给供应商, 需要平台商能在短期内建立起强势的行业地位, 否则管控供应商的难度将不断增大;另一种当然就是有库存的模式, 购销 (或者代销) , 这也是B2C行业的主流模式, 购销的优势同时也造就了它的劣势, 自有库存响应速度快, 但无法避免库存风险和较大的库存资金压力。代销情形下, 供应商要有高的回报率, 那就必须有高的利润率或大的出货量。电子商务物流首要的是分析需求和供应现状, 选择合适库存管理模式或模式组合。

外包是将非核心的环节委托专业的第三方进行处理, 当下大部分B2C企业比拼的就是物流服务 (物流作业层面) , 因此物流其实是一个核心的部分, 所以外包比例相比传统行业 (比如制造业) 较低。同时电子商务企业大多选择自建物流也是有其客观原因的, 毕竟每单10元上下的运费很难在市场上找到一家服务质量高的快递公司, 但是这笔运费对电子商务企业来说是很大的成本, 尤其是利润率相对较低的3C产品。

1.2 物流体系设计

物流体系设计通常主要有以下两个方面:硬件资源和软件资源。硬件资源主要就是仓储资源和配送资源;软件资源包括信息系统设计、组织架构设定和作业流程制定。

电子商务物流的特点是小批量、多频次和不确定性的出货。这些特点决定了硬件资源的选择, 尤其是仓储资源。仓储资源配置的首要任务就是仓库选址, 一般企业选址比较常用的方法就是AHP层次分析法, 将定性的问题定量分析。另一项重点工作就是决定使用设备的技术水平, 目前国内电子商务企业仓储作业多为人工加机械的方式, 一些规模较大的企业逐步引入一些半自动化的设备, 这应该是未来发展的方向, 当然前提是电子商务行业持续高速增长。配送资源配置中的车辆资源选择基本大同小异, 难点在于配送分站的选择, 可以采用和仓库选址类似的方法。

软件资源中最根本的在于作业流程, 信息系统和组织架构都是在它的基础上设计, 因此作业流程一旦确定之后, 如果需要对其做出一些根本性的调整, 那将对整个体系造成严重的破坏。信息系统建设, 有了系统流程框架、流程图、流程说明以及涉及到的表单和报表, 后续就是编写程序工作, 同时信息系统设计必须将物流体系的发展规划作为重要参考依据, 以保持未来系统建设的一致性和持续性。

物流体系设计的难点是在一定的成本水平下既要提高整个体系的实用性, 又要保持适当的前瞻性, 以灵活满足未来业务和技术发展的需要, 这就需要深刻理解企业的发展战略和对行业未来发展的感觉。

2 具体措施

2.1 持续加深度的快递战略合作

至今因为快递企业的生态体系是野蛮生长之本质, 粗狂加盟之根底, 导致快递业只能不断满足:配送区域无限扩充, 时效快速提长, 但是对电商物流需要更根本的:服务意识和包裹无损却只能有心无力, 爱莫能助。对于快递业和电商界的健康走向一定是:信任与合作。由于目前企业面临着管理成本、运作成本、人力资源成本及燃油成本、职工保险等多重压力, 仅靠现行的快递服务收费标准很难提升快递服务水平, 也不利于速递健康有序地发展。面对物流涨价, 电商抱怨利润肯定会减少, 已经没有用了。电商应该找出根源, 寻求联合, 甚至加盟快递业。

2.2 缩短电商与用户的时间与距离

未来电商分仓是电商生死门槛线。只有分仓, 才能真正的缩短电商与用户的距离和时间。环视电商界:倒下的电商都是些没有分仓能力的。我们来看看电商物流在客户体验层面的排位:第一是电子商务网站的信任度。此决定用户是否产生购买的愿望;排第二位的是网站浏览体验。这决定着客户提交订单过程是否顺利。排第三的是售前服务体验是否让用户满意;排第四是物流配送体验。排第五是售后服务体验。此决定用户是否重复购买。有了分仓, 该周边区域之每单运费可以均降55%左右。这是成本价值。而有了分仓同时也拉近了电商与用户的距离价值:无论是否自建配送队伍, 该区域用户的回头率将提升3-5%;时间价值:该区域实现211配送就已经不是京东的专利了。而建设分仓和自建物流标准都是同一个:区域用户战略倾向, 订单量不是标准。

2.3 可以不自建物流配送队伍, 但必须启动标配的模板

总有人不断论断:自建物流配送队伍是电商做大的唯一出路。笔者一直持否定意见, 能有条件自建配送队伍的企业其实不多, 也不是未来三年的健康走向。事实证明不够条件自建物流配送队伍的电商只要踏踏实实的做好:干线物流+分仓+落地配模板同样也能提升物流能力。当当如此, 麦包包, 唯品会也是如此。所以干线物流+分仓+落地配才是未来电商物流的标准模板。分仓+干线物流+落地配的电商物流新模式的优势在于:第一:时间与商品包装承受的耗损, 省去了快递公司在中转仓库一个来回的卸+分+装, 偏远量少件地区等待拼车的环节。第二:超区转件率为零。第三:服务态度导向直营模式而得到提升。第四:加深落地配公司与电商的捆绑战略合作。落地配是由落地分拨、同城和地县转运、入宅服务三大要素组成的。它主要是以如开箱验货、半收半退、夜间送货、试穿试用、送二选一、代收货款、退货换货等这些核心的入宅服务为竞争亮点的。

2.4 提升从成本中心走向价值中心的仓储能力

电商企业为确保产品的可用性不承担过高的库存, 应该推动供应商实现流程的协同, 可视信息共享, JIT的订货和生产, 快速重新排序, 自动补货。

业内统计目前我们电商库存管理的误区有八条很致命。第一:库存管理就是仓储管理;第二:库存管理是仓库或者采购的事情;第三:库存控制就是牺牲交货、进货减少;第四:上了ERP就能够提高及时交货率, 降低库存;第五:VMI (供应商管理库存) 是“羊毛出在羊身上”;第六:追求零库存;七、仓储管理就等于仓库+采购;第八:仓库是最大的成本中心。因此, 仓储管理管理的重点不在于简单地使仓储管理成员的运输成本达到最小或减少库存, 而在于通过采用系统方法 (包括战略层次、战术层次和作业层次等) 来协调仓储管理成员以使整个仓储管理总成本最低, 运营效率最高, 从而使整个仓储管理系统处于最流畅、价值最大化的运作中。

2.5 物流服务“客户体验”

客户体验是电子商务的最直接生命线。随着电商拉新的成本增加, 电子商务越来越看重惟一与客户见面的“最后一米”。但偏偏的这一米, 不是电商在操控, 而是不受控的快递商在面对。目前快递商一直对自己的顾客定位不清晰, 总把电商当成惟一的上帝。快递商应扭转这个观念:网民才是上帝的上帝。第三方的“最后一公里”服务是电商最牵挂的, 也是电商物流能力的最直接体现。否则没有良好的最后一米的服务, 很好的商品, 页面技术, 图片展示和编辑, 客户体验还是低下。

货到付款体验:目前的市场环境, 尽管网银和支付宝等方式已经逐渐走入百姓的生活, 但代收货款方式在中国电子商务市场仍是首选, 至少10年内还会一直持续下去。电商要想获得持续性的成长, 就必须吸引用户重复购买。有持续价值的COD是吸引重复购买的手段。

开箱验收试穿体验。电商发展的后三年将和线下店面抢客户群。开箱验收, 甚至选品体验也就成了电商的利器之一。于是“试三买一”是电商和快递商面对往返运费, 虚库传递速度的一大课题。

时效保障体验。电商已经实施纳入合作快递商为物流下属部门, 进行同等的绩效考核机制, 奖罚明确以保障时效和降低客户投诉率。

电子商务可以用下面的等式来表示:电子商务=网上信息传递+网上交易+网上支付+物流配送。电子商务与物流的发展是密不可分的, 电子商务的应用推动了现代物流的发展, 物流是实现电子商务的保证, 没有物流支撑的电子商务将是一团泡沫, 电商物流战略的制定关系着电子商务的健康、

摘要：近年来, 电子商务发展迅猛, 物流成为电子商务是否能顺利进行和发展的一个关键因素。如何建立一个高效率低成本运行的物流体系已经成为要考虑的一个重要问题。文中基于此, 剖析电子商务与现代物流协同发展的必然性, 对协同发展中存在的问题进行分析, 提出了电子商务物流战略。

关键词：电商,物流,战略

参考文献

[1]周长春.电子商务与物流[M].西安:电子科技大学出版社, 2010-5-1.

[2]王绍军.电子商务与物流[M].上海:交通大学出版社, 2006-1-1.

电子商务物流战略 篇2

甲 方：_________________（以下简称甲方）法定代表人：_________________ 地址： _________________

乙 方： ________________（以下简称乙方）法定代表人： ________________ 地址： _________________

鉴于：

_________有限公司（甲方）是一家位于中国_________的内资企业，是一家专门提供网上交易平台的电子商务公司。

_________快运股份有限公司（乙方）经营地在中国，从事中国国内包裹和小件货物快递业务和综合物流服务。甲方已经同意由乙方为其网上交易提供物流配送服务来满足其客户的需求。

为了满足上述物流需求，双方同意签订一份物流战略合作协议。因此，甲乙双方本着平等互利、优势互补的原则，就结成长期、全面的电子商务物流战略伙伴关系，实现资源共享、共同发展，并为以后在其他项目上的合作建立一个坚实的基础，经友好协商双方达成如下协议条款：

第一条 定义

产品：指在甲方交易系统－_________上进行交易的各种产品。货物：同本协议产品的定义。

供应商：指在_________上进行交易的供货方，包括自然人、法人和其它组织。

客户：系指通过_________交易系统购买商品的自然人和法人以及其它组织机构。

价格：系指_________快运股份有限公司提供给_________客户的价格。

乙方：系指_________快运股份有限公司的所有分支机构。

物流：系指由乙方将产品送达客户手中的过程。

第二条 合作方式与内容

1.乙方为通过甲方的_________系统购买商品的客户提供物流服务（物流终点由客户指定）。

2.甲方为乙方实现物流服务在_________上提供相应的物流支持频道，以便乙方将公司资料和服务价格和标准以及联系方式提供给_________的客户进行选择。

3.客户在选择了乙方的物流服务后，乙方按照供应商提供的发货要求进行物流配送。

4.对配送中出现的退货等问题，乙方实行有偿服务。5.甲乙双方的合作方式没有排他性，双方在合作的同时，都可以和其他相应的合作伙伴进行合作。

6.双方还可就其它深度合作方式进行进一步探讨。

第三条 甲方的权利与义务

1.甲方有权选择物流服务商作为自己开展电子商务业务的合作伙伴。

2.甲方有权对乙方在合作范围内的物流运作进行考核。3.甲方有权更换不合格的物流合作者。

4.甲方有权利和义务对在_________商务平台上进行交易的供应商进行管理。

5.甲方有义务按照电子商务交易规则将客户的订单及时通知供应商。

6.甲方负责交易产品的保险。

7.乙方提供的价格和服务标准是国家公布的标准。甲方应该将乙方提供的相应资料以适当的形式向客户进行提示。

8.甲方保证乙方物流服务应得的利益，不能因为_________交易技术和客户与供应商的交易纠纷而影响乙方及时得到该得的利益。

9.甲方有义务向乙方提供结算身份和密码并恪守保密规则。10.甲方对交易的合法性和产品的合法性负责。

第四条 乙方的权利与义务 乙方作为甲方的合作伙伴，作为电子商务交易中的独立第三方物流服务提供商，在合作中应具有下列权利和义务：

1.乙方有权要求在_________进行交易的供应商将货物免费送到乙方指定的地点。如果需要乙方提供取货服务，其价格由乙方操作机构与供应商进行协商。

2.乙方必须按照公布在_________上的价格和服务标准提供物流服务。

3.乙方不能无理拒绝和擅自停止、更改物流服务内容，也不能更改产品的所有权性质。

4.乙方提供的价格是从发货地到客户门上的价格。但不包括到供应商处取货的价格。

5.乙方只对供应商提供产品的外包装负责，即在外包装完好的情况下，已经证明乙方实现了物流服务的标准。

6.乙方有权拒绝供应商提供的外包装已经破损的产品或者经检查发现其它数量和质量的问题产品。

7.乙方只按照供应商的要求进行发货。而不对供应商要求的发货地点的对错负责。

8.乙方对货物送达过程中由于自身原因造成的损坏和送错货、灭失负责，而不对产品质量和型号的对错负责。

9．客户的退货由甲方和供应商负责。需要乙方暂时保管和提供反向物流服务的，其费用由供应商承担。甲方要保证将费用及时划入乙方的帐户。10．乙方在不知情的情况下，对产品的合法性和交易的合法性不负责。

第五条 特殊约定

付款：甲方向乙方提供网上身份和密码。甲方保证从电子商务技术的角度对于乙方应得物流收益实行一笔交易一划转。客户与供应商或甲方的纠纷，不能够影响此付款的约定。

第六条 产品风险管理

1．鉴于双方认可交易以及物流运输过程中风险的存在，甲方应该负责交易产品的风险管理。

2．对于送达客户过程中的货物保险，甲方可自行办理。也可委托乙方进行，但保险费用应该由甲方全额支付。如果甲方不办理货物保险，在产品送达客户过程中发生的非乙方责任原因造成的产品丢失、损坏本应由保险公司赔付的，乙方不负责任。

第七条 货损的赔付

因为乙方原因，造成货损和丢失的，乙方要负责赔偿。赔偿方式是甲方先向客户或者供应商赔偿。然后双方再协商赔偿事宜。

第八条 有效期

1．报价的有效期：乙方提供的物流服务价格的有效期至_________年_________月_________日。

2．协议有效期：本协议自签字之日起生效，协议的有效期至_________年_________月_________日。

3．本协议的任何修改须书面做出方可有效。

第九条 声明和保证

甲、乙方相互声明和保证：

1．甲、乙方以前和现在开展的经营及服务符合中华人民共和国及相关国家的适用法律法规，没有法庭、政府机构或管理机构的命令、法令或判令对其有未解决的或预期的调查。

2．甲、乙方遵从适用于其业务及服务的所有法令及要求，并获得开展业务及提供服务所需的任何许可及批准，并且不存在任何违反行为及对该等要求、许可及批准的故意或预期的违反或撤回。

第十条 保密／不泄密

1．本协议中包含的信息是机密的。2．在本协议有效期内及终止后，甲方和乙方都不得将本协议中的任何商务信息泄露给任何第三方。任何材料及信息严格保密。

3．甲方应该严格保守乙方在_________上ID和密码的秘密，否则甲方应赔偿由此给乙方造成的经济损失。

4．乙方及其指定人应保证其员工在贸易交往中保守本协议中，甲方的销售、业务、客户、市场、技术等相关所有信息的机密

5．在双方合同中及合同期满后，乙方应把甲方的所交付的相关资料以及操作系统中的各类数据和信息。如出现乙方雇员有使用、披露上述保密信息的情况，乙方应就此向甲方承担相应违约赔偿金（赔偿金额可通过双方协商确认），若造成甲方重大损失的，甲方保留通过法律途径解决权利。

第十一条 不可抗力

本合同签订后，如因地震、台风、水灾、火灾、战争等不能预见、并且对其发生和后果不能防止或不可避免且不可克服的客观情况导致合同无法履行的，遭受不可抗力的一方在不可抗力事件发生后三个工作日内书面通知了对方并提供了确凿证据的，不付违约责任。

第十二条 免除责任条款

任何时候，因乙方在履行其职责时的任何行为或失职或对其所作任何保证的违反，造成第三方针对甲方采取行动（包括与任何人身死亡或伤害或财产损失有关的 任何责任、损失赔偿、索赔、损害、政府行为和所有花费）时，乙方都要免除、保护和维护甲方、及其现任和后续主管、员工、雇员、股东、代理商或勤杂人员和分 支机构，使其对有关的任何责任、损失、索赔、损害赔偿、政府行为和所有花费（包括基于全部免责基础的法律费用）不负有任何责任。

任何时候，因甲方在履行其职责时发生的任何错误行为或疏漏或对其所作任何保证的违反，造成第三方针对乙方采取行动（包括与任何人身死亡或伤害或财产损 失有关的任何责任、损失赔偿、索赔、损害、政府行为和所有花费）时，甲方都要免除、保护和维护乙方、及其现任和后续主管、员工、雇员、股东、代理商或勤杂 人员和分支机构，使其对有关的任何责任、损失、索赔、损害赔偿、政府行为和所有花费（包括基于全部免责基础的法律费用）不负有任何责任。

第十三条 协议的终止

如果甲方对乙方的绩效、安全行为不满意、或乙方不完全符合所有相关法律法规或违反了本协议的条款，甲方拥有暂停或终止本协议的权利，视违约行为或不作为情况采取惩罚或赔偿。

第十四条 法律适用与争议解决

本合同受中国法律管辖并按其解释。

凡因本合同引起的或与本合同有关的任何争议，均应提交华南国际经济贸易仲裁委员会仲裁。

第十五条

生效

1、本合同自各方签字之日起生效。

2、本合同一式___份，各方各执___份，合同文本具有同等法律效力。

甲方（公章）：____________________ 法定代表人（或其授权代理人）（签字）：______________ ____________年_________月_______日

乙方（公章）：____________________ 法定代表人（或其授权代理人）（签字）：______________ ____________年_________月_______日

物流战略规划与设计 篇3

关键词：物流战略；战略层次；战略规划设计

在过去，全局的战略规划很少为企业青睐，企业的管理者对战略的认识，及其规划、实施等都知之甚少，对物流战略的商业价值没有得到很大程度上的利用和认同。现如今，市场行情瞬息万变，企业在这种大环境下，要想在众多的同行，及其它潜在竞争企业中保持稳定的运营及更高的追求——稳步上升态势，势必要制定对企业未来的整体规划。现在，对物流及供应链管理在企业的竞争力和获利性上的重要性的认识提高，因而把物流战略推向了企业战略的核心地位。

一、何谓物流战略

广义的讲，物流战略是指为寻求物流的可持续发展，就物流发展目标以及达成目标的途径与手段而制定的长远性、全局性的规划与谋略。

就狭义而言，物流战略是指企业在充分了解市场环境和物流环境及分析自身物流条件的基础上，为适应未来环境的变化，以求得长期生存和不断发展，对企业物流发展目标、实现物流发展目标的途径和手段所进行的总体谋划。

物流战略对不同的企业而言有着不同的意义理解，对物流企业而言就是该企业的总体全局战略；对于工商企业而言，是该企业的职能战略，是企业总体战略的总要一部分，它与制造、营销、财务战略共同构成了企业战略。但总而言之，物流战略是对企业的生存及长远发展有重要的作用，它具有全局性、长远性、竞争性、指导性、稳定性的特点。

二、物流战略的层次

虽然很多企业管理者认识到物流的潜力，认识到物流战略对企业经营中所起到的重要作用，但往往感到无从下手。要获得高水平的物流绩效，首先必须了解一个企业的物流系统的各部分的运转协作，才能进行相应的物流战略的规划与设计。

一个企业的物流战略通常分为4个重要层次，其共同确立了企业构造物流战略的框架：

1.全局性战略。全局性的物流战略师以顾客服务为导向性。顾客服务是发生在买方、卖方和第三方之间的一个过程。这个过程引起产品或服务交换中的增值。向内部和外部顾客提供及时准确的交货是物流活动存在的首要目的，无论交货是出于何种动机或目的，接受服务的顾客始终是形成物流需求的核心与动力。所以，顾客服务是制定物流战略的关键。

2.结构性战略。结构性战略是物流系统的结构部分，其包括渠道设计和设施的网络战略。企业在了解了顾客的服务需求，就要考虑如何满足它们。其具体包括：优化物流渠道、重构物流系统，以此来降低供应链物流成本；以及库存分析、用户调查、运输方式分析、信息及其系统状况分析、合作伙伴绩效评价等为优化物流系统提供参考。

3.功能性战略。在物流金字塔的第三层包含了物流战略的职能部分，尤其是运输、仓储和物料管理方面的分析。当前，职能部分的战略考虑主要是对企业物流作业管理的分析与优化。由于市场，供应模式和顾客服务需求随时变化，物流作业必须加以调整来适应这些新的要求。

4.基础性战略

战略物流金字塔的最后一层为执行层，包括支持物流的信息系统、指导日常物流运作的方针与程序、设施设备的配置及维护，以及组织与人员问题。

三、物流战略规划与设计

物流战略的设计的主要是战略目标的选择及战略方案的优选，其主要包括四个要素，以示确定现代企业的经营领域；二是寻找现代企业竞争优势；三是决定现代企业战略方案；四是设立战略方案的标准。

1.确定企业的经营领域。经营领域的选择是企业制定战略中的首要问题。经营领域的选择正确与否，直接关系到企业今后发展的前途命运，特别是在以经济和科技为主要特点的综合国力较量成为国际竞争主要方面的国际背景下，企业成为竞争的主题，企业经营领域的选择对企业的生存更有着生死攸关的作用。

2.寻找企业的竞争优势。对于企业而言，竞争是永恒的主题，特别是在非垄断的自由竞争行业，大多数都会经历优胜劣汰的过程。

企业竞争优势主要有三个来源：Ⅰ价值活动本身，其是构筑竞争优势的基石。Ⅱ价值链内部联系，价值活动是由价值链的内部联系联结起来的，基本活动之间、不同支持活动之间、基本活动与支持活动之间存在着联系，这些联系是某一价值活动进行的方式和成本与另一活动之间的关系，竞争优势往往来源于这些联系。Ⅲ价值链的外部联系，供应商、渠道买方的各种活动进行的方式会影响企业活动的成本或利益，反之也是如此。

3.决定现代企业战略方案。为促使公司物流的长期发展，建立有利的市场竞争地位，企业根据各自的具体情况与产业环境及其发展态势，制定不同的战略计划方案。基于行业竞争的基本物流战略方案最常使用的有三种：总成本领先战略，标新立异战略(歧异战略)，及目标聚集战略。

4.设立战略方案的标准。战略方案标准的设定，对企业选择合适的物流战略方案起着重要的作用。这个标准的设定是由整个物流系统的使命所决定的，即在一定时期内要实现的目标。是物流战略规划中的各项策略制定的基本依据，它为整个物流系统设置了一个可见和可以达到的未来，为物流基本要点的设计和选择指明了努力的方向。

四、小结

物流战略规划对企业的重要性不言而喻，企业制定适合自身发展的物流战略对企业在行业竞争、地域竞争中，保持良好的竞争优势，有着重大意义。

参考文献：

[1]汪娅：我国中小企业的物流发展战略研究物流科技，2006

[2]崔建：江从发，基于QFD的物流战略规划，中国流通经济，2006

电子商务物流战略 篇4

一、电子商务的概念和发展

电子商务是指在Internet开放网络环境下, 通过服务器和浏览器等应用方式, 使全球各地的买卖双方可以自由地进行商业经济贸易活动, 使交易双方可以通过网络进行交易和在线进行电子支付, 使消费者可以进行网上购物活动, 也可以使各种综合服务活动、金融活动、交易活动、商务活动得到实现的一种新的商业经营形式。

在电子商务行业的发展阶段需要完善、有效、稳定的物流行业进行支持。电子商务的成功因素主要有高效低价的物流运输能力、库存的管理和产品的推广。由于电子商务的快速发展, 我省的仓储业已经无法满足现有的需要, 使网络销售业无法得到基本的仓储硬件服务和软件系统服务, 所以为了满足电子商务行业的需求, 必须要投入大量的资金, 建立健全高效的物流运输系统。电子商务行业的物流配送方式一般分为两类:一是行业自身建立的物流配送和仓储服务系统;二是使用第三方物流体系进行商品的仓储和配送。大多数电子商务企业为了提高效率、降低成本、提高企业的交易量、扩大企业的业务规模, 多选择使用第三方物流体系, 而物流行业的配送发展情况则直接影响着电子商务行业的成败, 所以应将先进的通信技术、网络技术和信息技术应用到物流行业中, 促进物流行业的发展和转变。

二、现代物流的概念和发展

物流的最初概念是指实物或者是货物的配送和分配, 现代物流是指按照客户的要求, 选择最经济的方法, 实现商品从供应地到需求地的转移过程, 主要包括信息的处理、配送、装卸、包装、加工、储存、运输等内容。现代物流的经营模式主要分为三种:一是第三方物流配送;二是集团化物流配送;三是协同化物流配送。协同化物流配送模式是企业和企业之间进行统一和协调, 要求企业之间进行协商, 寻找最快捷、最合适的物流配送方案;集团化物流配送模式是企业自身建立物流体系, 可以按照企业自身的情况进行商品的配送;第三方物流配送模式是专业的物流配送企业, 具有较强的专业能力和较好的设施条件, 企业可以通过和物流公司签订合同或契约等方式建立长期、稳定的合作关系, 进行优势互补的运行模式, 实现利益共享、风险共担的合作关系。

河北省目前的物流行业仍处于滞后阶段, 主要存在着以下几点影响因素:1.缺乏专业的物流方面人才, 在职工作人员的总体水平较低;2.网络体系和物流信息服务体系较为落后, 限制物流行业向一体化、专业化方面发展和转变;3.自营的物流企业较多, 使专业的物流代理服务无法得到充分的利用, 造成专业化服务程度低, 布局不合理等现象, 影响商业的发展;4.受传统物流观念的影响, 无法提高现代物流的运输水平, 造成交货期出错、延长的现象, 使配送的效率下降。

三、现代物流在电子商务环境下的发展状况

1. 新型物流模式的兴起

电子商务行业的发展促使物流行业产生了一种新型的物流模式———电子物流。消费者可以使用网络直接在网上得到商品的信息或者是服务, 使购物的模式转变为网上购物。电子物流可以通过网络对商品进行追踪、调度、检查等, 使企业或消费者可以全面、准确、迅速地掌握多需要的信息, 这是物流业发展的必然趋势。

2. 物流服务的全球化、优质化

由于流通的高效化、生产方式的柔性化、消费模式的多样化, 消费者和企业对物流的服务质量的要求也越来越高, 所以现代物流行业需要做到在规定的时间内按照规定的数量将产品以合适的价格提供给消费者或企业, 要对现代物流的服务质量进行优质化。同时现代化物流的服务需要执行“一切为客户服务”的宗旨, 使物流服务达到全球化的发展。

3. 第三方物流的建立

电子商务企业为了降低成本、提高效率、扩大企业的交易量和业务会选择专业化的物流公司进行合作。第三方物流是指通过中间商提供物流服务的渠道, 而中间商则是以契约或合同的方式在一定的时间内为电子商务行业提供所需要的部分或全部物流服务, 只服务于供应链, 但不属于供应链。第三方物流市场具有增长率高、渐进性、潜力大的特点, 这使第三方物流企业拥有大量的客户资源, 可以按照客户的不同要求提供相应的具有特色的服务。

4. 提高物流的管理水平, 改造物流的装备

现代化物流应向着集成化、智能化、自动化和信息化的方向发展, 完善以包装技术、自动化仓储技术、装卸技术、配送技术、信息技术为支撑的现代化物流装备体系。

5. 发展绿色物流

虽然物流行业为经济的发展带来了推动的作用, 但是也会城市的环境造成了影响, 所以现代物流需要做到绿色物流的要求。绿色物流是指控制物流系统的污染, 在物流的活动中使用较小的环境污染方案, 主要包括对交通流、交通量、污染发生源等方面进行控制。

四、电子商务和现代物流相结合的特点

1. 物流行业的柔性化

物流行业的柔性化是按照消费者或企业的要求灵活地调整生产的方案, 充分体现物流行业的人性化服务标准。

2. 物流行业的智能化

物流决策的智能化是物流自动化进程中的核心内容。物流行业的智能化主要包括物流配送中心的经营管理决策系统、最好的运输线路选择、自动分拣机的运行、自动导向车的控制和运行、库存水平的确定等。

3. 物流行业的网络化

在电子商务的环境下, 物流行业的网络化需要信息化作为基础。

4. 物流行业的自动化

自动化可以减少物流的操作环节, 达到省时省力的效果, 对物流的作业能力和生产效率进行提高, 主要包括自动跟踪系统、自动分拣系统、自动识别系统。

5. 物流行业的信息化

物流行业的运作需要信息作为主导, 对物流的运作方式和运动方向进行指导是电子商务的必然要求。信息化主要有信息的实时传递、信息电子化的处理、信息数据库的收集、信息的商品化等。

五、电子商务环境下现代物流的发展战略

1. 建立物流行业的法律法规

虽然河北省现阶段的物流行业正处于发展阶段, 但是却没有建立相应的法律法规, 使物流活动中出现的问题无法得到有效的解决。而且由于物流行业没有统一的行业规定, 行业内部出现较多的问题, 所以需要尽快地建立、完善相应的法律规定, 促进物流行业的发展, 控制物流市场的机制。

2. 提高物流配送的水平, 鼓励发展第三方物流

通过签订合同或契约等形式将自身的物流活动委托给专业的物流公司开展, 可以降低电子商务企业的成本、促进物流行业的发展, 对提高现代化物流行业具有积极的作用。

3. 提高物流行业的信息化建设

现代化物流行业要求企业具有较强的信息体系, 可以通过信息体系对物流的系统按照设定的目标进行控制, 方便对商品信息的掌握, 可以提高物流的效率和服务质量。

4. 加强物流基础设施的建设

相关的政府部门应对物流行业进行正确、有效的引导, 加强物流行业的一体化建设, 加大投资, 实现资源共享, 促进物流行业运营网络的完善。

摘要：随着我国经济的发展, 电子商务这一新兴的行业逐渐步入市场并迅速发展。电子商务的出现使人们传统的消费方式发生改变, 与此同时, 物流业也随之得到发展。现代物流业以网络为发展平台, 利用网络的优势做到以客户为中心, 对各种信息进行传递和处理, 对商品进行配送等。本文通过对电子商务与现代物流的联系和在电子商务环境影响下现代物流行业的发展特点进行了分析研究, 提出现代物流业在电子商务环境影响下的发展战略。

关键词：电子商务,现代物流,发展战略,第三方物流

参考文献

[1]张铎, 林自葵.电子商务与物流管理[M].北京:北京大学出版社, 2002.

[2]邹卫星, 周立群.区域经济一体化进程剖析:长三角、珠三角与环渤海[J].改革, 2010 (10) .

服从战略需求加快物流发展 篇5

服从战略需求加快物流发展

一、安阳市物流业发展存在的主要问题 现代物流理念进入我国已有20年的历史,物流业发展已取得了一定的成绩.目前,在我国东部地区已经形成了以沿海大城市群为中心的`4大区域性物流圈格局:一是以北京、天津、沈阳、大连和青岛为中心的环渤海物流圈;二是以上海、南京、杭州和宁波为中心的长江三角洲物流圈;三是以厦门和福州为中心的环台湾海峡物流圈;四是以广州和深圳为中心的珠江三角洲物流圈.

作 者：郑嘉明 作者单位：刊 名：交通企业管理 PKU英文刊名：TRANSPORTATION ENTERPRISE MANAGEMENT年，卷(期)：“”(3)分类号：关键词：

论物流企业的品牌战略选择 篇6

关键词:物流企业；品牌策略；品牌战略

一、品牌对物流企业的意义

物流企业品牌策略是产品策略的一个重要组成部分，物流企业应就有关品牌问题作出决策，物流企业首先要决定是否给产品建立一个品牌。品牌和商标是商品经济发展的产物，我国早在宋代已出现图文兼备的品牌——山东南刘家针铺的“白兔”牌，约早于欧洲200年左右。欧洲最早的品牌是在中世纪出现的，当时的基尔特(行会)要求手工业者给他们的产品打上标记。

1.品牌对供应者的意义

品牌有利于市场细分和产品定位，物流企业可以为不同细分市场设计不同的品牌，来代表不同的产品特征、质量，吸引不同的客户群体，并使他们产生偏好，最终成为各种品牌的忠诚者。品牌有利于促销。品牌是产品特征和质量的标志，物流企业广告宣传品牌、建立品牌形象来促销企业的产品。品牌一旦成为名牌，其促销作用将大大提高。有利于产品系列的延伸。如果物流企业产品系列中某一品牌产品已有一定的知名度，并能为客户所喜爱，那么在这个系列中增加的品种就可以较容易地为客户所接受。这样就可以节省新产品进入市场的促销费用。品牌有利于形成产品差异。物流企业利用品牌来宣传产品的差异性和暗示产品特色的不可替代性，使购买者难以从价格方面与其他竞争者产品相比较，企业利用品牌获得某种垄断并减少了价格弹性。据研究，著名品牌的产品比无品牌产品的价格弹性要小，因此，一般价格定位都较高。注册商标受到法律保护，具有排他性，可以保护产品特色，防止假冒，发现冒牌产品可以依法追究、索赔。正因为品牌具有以上重要作用，所以创立发展名牌使之行销全国乃至全球，是企业梦寐以求的一个重要目标。

2.品牌对需求者的意义

有利于客户的识别。在同类服务产品中，有许多物流企业的产品，这些产品的质量、售后服务都有一定差别，客户在购买中总是喜欢选择他们信得过的物流企业的品牌产品。有利于保护客户的权益。品牌可以表明物流服务产品的出处，便于有关部门对产品质量进行监督，质量出了问题便于追查责任，这样使客户的权益得到保障。

3.品牌对社会的意义

有利于促进产品质量的提高。因为客户购买服务产品注重品牌，所以物流市场中的产品竞争变成为品牌竞争。品牌代表产品的质量，只有具有良好产品质量的品牌才能在竞争中取得优势。有利于加强社会的创新精神，鼓励物流企业在竞争中不断创新，从而使物流市场上的产品丰富多彩，日新月异。

商标专用权保护物流企业间的公平竞争，使商品流通有秩序地进行，促使整个社会经济健康发展。

二.物流企业创品牌的原则

质量第一原则。物流企业提供的不是有形产品，不能用详细的技术规格衡量其质量，也不能用产品在使用过程所表现出的耐用性和适应性以及经济性来树立产品品牌形象，而是通过无数次的物流服务赢得顾客信任，要每次都达到一致的服务水平，难度很大，但是“质量第一”永远是企业要坚持的首要原则。诚信原则。物流供需双方的交易一定不是一般等价物的货币交易，而一定是信用交易，而信用交易的前提和基础是交易双方的诚信。全面性的原则。物流企业提供的服务与其他第三产业相比，不论在地域上还是在过程上都要广阔得多。物流企业在每一个具体的业务中要对货物运输、货物储存、增值服务及相关信息进行计划、实施和控制。全面性的原则要求物流企业不仅要使客户，而且要使投资者和社会认同自己的诚信。持之以恒原则。每一个物流企业都想成为客户的长期战略伙伴，而工商企业在确定物流供应商时一定会在那些能与其长期合作的、能为其提供良好服务的、具有良好品牌的伙伴中去选择。

三、物流企业品牌策略

品牌是企业发展理念、企业文化、实力、社会信任度、服务品质和附加值的体现，品牌在市场资源整合和竞争中的影响越来越大。物流企业常用的品牌策略有：

1.品牌选择策略

品牌决策首先要决定产品是否使用品牌。虽然品牌对企业有很多好处，但建立品牌的成本和责任不容忽视。因而，不是所有的企业都要使用品牌。如市场上很难区分差异的特殊原料产品、化工产品物流，对这种政策垄断性的市场行为，可不使用品牌。而如果企业决定使用品牌，就要决定是使用自己的品牌，还是别人品牌或特许品牌或中间商品牌的问题。对于实力雄厚、生产技术和经营管理水平俱佳的物流企业，一般都使用自己的品牌。这种品牌叫做企业品牌、自有品牌；企业还可以决定将其产品大批量地卖给中间商，中间商按约定的服务内容提供第三方物流服务，这种品牌叫做中间商品牌、连锁品牌；企业还可以决定有些服务内容用自己的品牌，有些服务内容用中间商品牌。使用其他企业的品牌的优点和缺点都很突出，需要结合企业的发展战略来决策。

2.品牌一体化策略

品牌一体化策略指物流企业通过股份控制或联合、联盟等实现品牌一体化的策略。物流企业的办事处、分公司以及相应的产能服务资源(堆场、仓库、车队等)及载体在地域上网络化，就全国各大城市点甚至就全世界各大城市的机构进行资源整合，而此往往通过股份控制或联合、联盟等品牌一体化的品牌营销战略来实现。采用这种策略的优点在于：可分摊费用，降低成本。

3.品牌形象策略

品牌形象策略是指将企业的标志、企业名称、企业的色彩等视觉要素设计独具特色，让人一目了然，给人以强烈印象的策略。物流企业要具备较强综合能力，而物流企业的综合能力不仅体现在产能服务上(服务服务规范、服务硬件体系：堆场、设备、仓库等)和地域优势上，更体现在市场的行销力和服务品质，而两者均体现在企业的形象识别上即品牌形象号召力上。采用这种策略的优点在于：将企业精神和企业文化形成一种具体的形象，向公众传播，使公众产生一种认同感和价值观，以达到促销的目的。

4.副品牌和多品牌策略

副品牌是指大型物流企业以一个品牌涵盖企业的系列产品，同时各个产品打一个副品牌，以副品牌来突出产品的个性形象。采用副品牌后，广告宣传的重心仍是主品牌，副品牌一般不单独对外宣传，要依附主品牌进行联合广告活动，传播面广，且张扬了产品的个性形象。

多品牌是指同一物流企业在同一产品上设立两个或多个相互竞争的品牌，这虽然会使原有品牌的销量略减，但几个品牌加起来的总销量都比原来只有一个品牌时多。多品牌策略的好处：一是许多客户都是品牌转换者，有求新好奇的心理，喜欢试用新品牌；二是多品牌可把竞争机制引进企业内部，使品牌之间相互竞争，提高效率；三是多品牌可使企业多拥有几个不同的细分市场，即使各品牌之间差别不大，也能各自吸引一群客户。

5.品牌兼并策略

品牌兼并策略指物流企业通过兼并或被兼并的手段，增强物流服务的一体化能力，壮大自己的实力的策略。在激烈的市场竞争中，第三方物流公司业务要想进行延伸，通过实施兼并策略，增强其管理水平和技术含量，是一个可能的选择，由资源整合走向品牌兼并。采用这种策略的优点在于：增加企业实力，增强竞争能力。但应注意两个问题：第一，把握品牌延伸的准则，即有共同的主要成分，相同的服务系统，技术专业的连接，彼此共享的利益点，相似的使用者形象。第二，品牌延伸速度不能过快，数目也不能太多。因为品牌延伸的前提是原品牌必须具有较高的知名度和美誉度，它是客户心目中的形象不是一朝一夕形成的，当原品牌并不强大而且受到同行强有力的挑战时，就迫不及待地推出新产品，这是很危险的，所以速度不能快。同时，新产品数目不能太多，如果多了，相关程度就差了，造成了品牌延伸的混乱。

四、品牌战略选择时要注意的问题

品牌战略需要远见。作为物流企业要想在激烈的市场竞争中立于不败之地，很重要一点是制订正确的战略措施，这要求企业需综合考虑自身实力，如运力、基础设施与设备、信息技术、品牌知名度和影响力、渠道控制能力、人员服务能力、财务服务能力等，从而发掘企业核心竞争力，确立竞争优势。这包括两方面：一是加强内部软、硬件建设，确立自身核心竞争力；二是向外界清晰传达这种核心竞争力。即企业在完善内部软、硬件装备建设的同时，应加强自身品牌塑造。

品牌是物流企业价值巨大的无形资产。“现代人在任何领域都能被制造或标榜成名人而身价倍增”，这是著名的皮革马利翁原理。从内容上看，品牌代表着物流企业所提供服务的个性特征，是物流企业的形象和服务形象的特征。同时它还是一种无形资产，是能给企业带来经济效益和增值的经济资源。难怪可乐公司的总裁说，即使一夜之间，一场大火把整个公司在世界的所有分公司全部毁掉，他也能东山再起，主要是因为他们有“可口可乐”这个超价值的无形资产。

品牌是物流企业迎接“入世”挑战的工具。按中国与美国欧盟达成的协议，在物流服务方面，我国承诺所有服务业，在经过合理过渡期后取消大部分外因股权限制，不限制外国服务供应商进入目前的市场，不限制所有服务行业的现有市场的准人和活动。同时在辅助分销服务方面也作出了类似的承诺，一些诸如速递、货物储运、货仓、包装服务等方面的限制在2005年以后也逐渐被取消。在此期间，国外服务供应商可以建立百分之百的、全球拥有的分支机机构或经营机构。从2001年起已经拉开争夺中国物流市场的国际大战的序幕，那些早就观望中国市场的国外物流公司肯定会顺势跻人。因此，要想与狼共舞，物流企业建立自己的品牌是关键的第一步。

创物流品牌就意味着提高物流服务质量。许多物流企业之所以能提高自己的知名度，使自己的品牌变为企业的无形资产，是与他们把自己的品牌和质量看得同等重要分不开的。话谁都敢说，谁都想说得比别人好，但是品牌不是说得好就能立得起来的，那是要看行动的，只有你做的和说的一样好，甚至做的比说的更好的时候，你的品牌才立得住脚'你的企业才会有长足的发展。作为物流企业，你敢说“保证货物不迟到”吗？

作者单位：许昌职业技术学院

参考文献：

[1] 王伟. 物流企业战略与模式选择[M].北京:中国物质出版社,2004.12.

[2] 牛鱼龙.中国物流经典案例[M].深圳:海天出版社,2004.1.

On the Choice of Brand Strategy of Materials

Circulation Enterprise

li Liufa

（Xuchang Vocational& technical college）

Abstract: “I’ll manage to set up a brand in spite of loss capital,” said a famous Chinese boss of circulation enterprise. Nowadays, enterprises have come to a stage when they defeat their opponents by choosing strategies. Making the circulation enterprise powerful must rely on strategies. The point of settling the strategy problem is the brand‘s establishment and development.

Key words: materials circulation enterprise; brand strategy; brand tactics

东航物流启动电商战略 篇7

9月2日, 东方航空股份有限公司 (以下简称“东航”) 谋划已久的电子商务网站“东航产地直达”正式改版上线, 并由东方航空物流有限公司 (以下简称“东航物流”) 旗下的东航快递有限公司 (以下简称“东航快递”) 负责日常运营。经过近半年时间的内部测试, 日前推出的全新改版网站商品展示更全面, 同时对网站界面和商品分类进行了优化, 更加突出该电商平台的中高端形象。

作为电商项目的直接负责人, 东航快递总经理宗伟表示, “此举首开新经济形势下央企用市场化方式参与竞争的先河, 是国有企业转型升级、提高市场竞争力的一次尝试。”东航方面希望, 借助电商战略带动直客销售, 一方面为航空主业增加直客货源, 另一方面为自营快递提供基础货源。

“东航产地直达”正式上线

回溯东航上述电子商务平台的发展历程, 其实也就是半年多的时间。今年年初, 东航电商平台开始上线;7月8日, 该平台启用新的域名;日前, 网站再次改版, 以全新面貌上线运营。据宗伟介绍, 此次跨界做电商是东航大力发展物流转型业务, 尝试“从产地到餐桌”, 即将生鲜货品从产地直接运抵客户手中而搭建的一个专业购物网站, 以生鲜为主要品类, 并强调原产地直供的服务特色, 主营进口水果、牛奶、海产品、肉制品和其他高档进口食品, 以及部分地域特色鲜明的出口级国产优质食品等, 主打“产地集采、航空快运、自营配送和实时信息跟踪”的全产业链运作。

之所以选择生鲜电商领域, 宗伟解释为, 不同于服装、3C电子等类产品的网上消费已发展成熟, 生鲜产品的网上消费由于冷链配送的短板尚未得到充分发展, 还有较大的发展空间。“北美的车离子、法罗群岛的冰鲜三文鱼、加拿大的帝王蟹和北极贝、日本的甜虾、泰国草虾、法国的生蚝、新西兰的苹果猕猴桃、云南的松茸、阳澄湖的大闸蟹……这类产品的网购市场极具潜力、尚未饱和, 将其作为突破口可进行差异化竞争。”除此之外, 他补充认为, 由于生鲜食品本身对于配送时效有着极高的要求, 产品附加值也相对较高, 因此对航空运输也有着强烈的需求。

遍布全球的航线网络资源, 使东航具备了进军生鲜电商的货源采购优势。宗伟告诉记者, 东航拥有近500架客、货机以及通达国内外的1000余个站点, 具有原产地采购的网络优势。同时, 自有的航空运力和报清关资质, 能实现航空快速运输和快速清关的无缝衔接, 中间环节的耗时比传统电商大幅减少, 能将新鲜食品更快地传递给消费者。而东航从世界各地将进口生鲜产品采购回来之后, 需要进一步建立销售渠道。

除了通过线下渠道将产品销往上海市的进口水果市场及水产品市场之外, 东航利用航空公司会员资源而自主开发“东航产地直达”电商平台, 消费群体定位更加精准, 产品定位更加清晰, 消费习惯把握更加到位, 无疑大大拓宽了销售渠道。此外, 网站上的所有订单均通过东航自营的快递体系配送, 并对配送全程进行实时监控, 以确保服务质量并及时收集市场反馈意见。截至目前, 始于去年下半年的贸易业务, 通过线上和线下两个销售渠道, 已经实现产值1亿多元。

由此可见, 东航物流此次进军电商谋求转型发展的道路, 可以概括为“采购+贸易+电商+快递”。“从采购贸易、电商到航空干线运输和快递最后一公里配送, 整个产业链比较全, 而且拉得很长。目前这一模式在国内还没有第二家, 这体现出东航物流的优势及差异化。”宗伟称, 东航物流的先行先试, 是航空货运业谋求转型的大胆尝试, “不敢说肯定能成功, 先试先行者的风险特别大, 但也可能由此抢占先机。”

加速向综合物流转型

可以说, 航空货运的长期不景气, 早已为东航货运的转型埋下了伏笔。据了解, 国内所有航空公司的货运业务都在惨淡经营, “十年九亏”, 亏多盈少, 而东航旗下的中国货运航空公司 (以下简称“中货航”) , 作为国内最大的货运航空公司, 成立十年来仅2010年盈利, 其他年份皆为亏损。如何走出亏损困境?东航提出了货运转型, 对标UPS等国际巨头, 重组旗下的货运和物流板块。

2012年12月26日, 东航经过对旗下所有的货运和物流板块进行几次整合, 正式揭牌成立了上海东方航空物流有限公司。目前, 归属东航物流旗下的几家合资或全资子公司包括中货航、东航快递以及一家货代公司和一家运输公司等。在转型的具体做法上, 东航物流将产业链向货物的两端延伸, 横向拓展产业链, 走“天地合一”的道路, 同时提供整体物流解决方案, 从传统的承运商向第三方综合物流商转型, 并由此诞生了进军电商和快递的想法。

正如东航董事长刘绍勇日前在一次公开活动中所言, 以前东航是航空货运部门管理物流业务, 但未来是物流业务部门管理航空货运业务, 航空货运业务将作为整个物流业务中的一个环节, 并通过其他产品丰富东航的物流业务。而他所说的其他产品, 就包括了今年以来东航物流陆续启动的电商项目和快递业务。

在“东航产地直达”网站上, 记者看到, 目前该电商平台的配送范围仅限定在上海区域内 (除崇明三岛) , 且企业采购用户除外, 同时规定158元以上的订单免配送费。“目前所有订单均由东航快递的自有车辆和人员进行派送。”宗伟告诉记者, 由于配送范围只在上海, 网站目前的订单量有限, 在高峰期的日均单量为一两百单, 东航自有快递体系尚能应付所有订单的配送任务。

不过, 宗伟坦陈, 由于自有配送体系的成本比较高, 快递业务目前肯定是赔钱的。“好在目前整体单量在可控范围之内, 并且由于产业链较长, 即使快递环节亏损, 整体上还是盈利的。”他说, 东航电商平台率先在上海试点运营, 也便于先期探索如何降低最后一公里的冷链配送成本。

正因如此, 东航并不急于将“东航产地直达”这一电商平台迅速向全国推广。在宗伟看来, “市场推广是把双刃剑, 如果基础没有夯实就冒然出击, 反而会将品牌做砸甚至做死。”他介绍说, 东航在电商和快递业务方面都是“新兵”, 目前电商平台的运营也处在磨合期和夯实期, 从现在到明年上半年的主要工作都是进一步夯实团队和管理流程, 具体包括采购、网站运维、支付管理、以及快递最后一公里等业务流程。在此基础之上, 再计划明年下半年或更晚时间去做市场复制和推广。

宗伟透露, 东航快递已有区域快递牌照, 8月底又刚刚从国家邮政局获得国际快递牌照, 目前正在加紧布点以申请全国快递牌照, 以便将电商网络向全国复制推广, 并正式进军快递市场。事实上, 正如前文所言, 进军快递领域也是东航物流转型试水的另一条通道。“东航在快递派送上并无优势, 肯定做不过E M S、顺丰和四通一达。”宗伟坦率的告诉记者, 东航快递做电商和快递业务, 都是希望将其作为切入点拉动东航的航空主营业务。

对于业界重点关注的东航在电商和快递业务方面的资金投入, 宗伟仅表示, 东航对此肯定是有投入的, 但接下来在海外网站的建设运营、冷链配送的网络布点等方面的投入, 目前还在论证过程中。另有消息人士透露, 东航快递初期已投入300万元购入10辆运输车辆, 东航年内还计划投入1亿~2亿元进行初期基础设施投资, 并且除了使用东航在浦东机场和虹桥机场已有的两个全国最大的冷库中心之外, 还将在上海区内选点新建冷库。

不过, 从长期来看, 东航电商拟在两年内扩至全国, 如果快递网络也随之在全国布局的话, 这点投资是远远不够的。对此宗伟称, 公司不排除与其他公司或资本合作的可能性, 以便进行全国扩张。事实上, 据坊间消息传闻, 自今年7月起, 东航快递在上海地区招收加盟商, 要求加盟商注册资金在50万元以上, 营业场所统一装修、服装标志统一, 而且不得与其他快递公司合作, 旨在铺设国内快递业务网络。

在电商和快递领域, 东航快递均是新的进入者, 对竞争对手而言似乎不足为惧。但毕竟其所依附的东航物流公司拥有全国最大的全货机机队, 东航客机的腹舱资源则拥有更多的网点, 而东航逾千万的旅客资源则为其进入电商领域储备了大量的潜在客户。目前, 东航快递正在努力开创一条有别于顺丰、四通一达等的特色快递之路, 即在立足于航空资源和货站操作资源的基础之上, 构建生鲜冷链细分市场的速递能力。

对此, 中国快递咨询网首席顾问徐勇分析认为, 除了E M S, 其他国有企业进入快递行业都掀不起波澜, 不足为惧。加上快递铺陈网络需要巨额投资, 东航作为上市公司, 对于业务亏损和巨资投入都会非常慎重。但是, 东航快递如走专业化路径, 在某一领域如冷链做得很专业或许能成功, 但如转向综合型快递公司, 失败概率将超过95%。

乘“自贸区”政策东风

目前, 随着上海自由贸易区建设全面铺开, 东航物流正在积极申请成为上海市政府跨境电子商务的挂牌试点单位。作为中央企业, 东航物流的跨境电子商务解决方案受到了上海市政府相关主管部门的高度重视, 一旦得以施行, 将有望重塑中国的跨境网上交易模式。据香港文汇报消息, 刘绍勇日前在出席复旦大学活动时确认了这一消息, 并指出东航正在加紧布局上海自贸区的重点是物流业务。他同时预计, 跨境电子商务项目很快将获批。

而上海自贸区的建设, 也需要一个强大的航空枢纽港作为支撑。在这一点上, 上海浦东机场也在积极准备。目前, 上海浦东机场的货邮吞吐量已经连续4年居世界第3位, 并有望在未来3年~5年内达到世界第一, 但其货运总量却一直在微降。不过, 航空快递业务量却呈现增长势头。蓬勃发展的快递市场, 已成为航空货运市场最主要的货源, 快递业务的发展势头不可逆转。上海机场方面正在协调有关部门, 在航班时刻衔接、国际和国内货物中转、通关环境和效率方面, 为国际快递公司提供实际的支持。

自贸区可提高航空物流效率, 使得物流成本和时间节约成本达到世界领先水平, 而且自贸区贸易自由和运输自由, 可以解决货运业务单一、通关不畅、政策约束等诸多限制问题, 引导航空货运向多元化的方向发展。业内人士预测, 东航物流的发展会受惠于上海自贸区政策。以其中的一项税收优惠政策为例, 有知情人士称, 东航作为上海市政府跨境电子商务的试点单位, 在进口商品上会有一定的税收优惠, “包括酒类, 最高税率有望不超过10%。”

BESTBUY的物流战略 篇8

一、Best Buy的库存管理

供应链下的库存管理不是简单的需求预测与补给，而是通过库存管理获得用户服务与利润的优化。供应链环境下的库存管理，主要有以下问题：没有供应链的整体观念;零售企业和供应企业缺乏合作和协调;信息传递低效等。Best Buy运用先进的供应链库存管理模式，解决了这些问题，提高了存货周转率和库存管理水平。

1、运用CPFR——协作规划、预测和补货。

为了帮助供应商了解需求与管理库存，Best Buy运用了产业共同商务标准协会(VICS)开发的协同规划、预测和补货技术(CPFR) Best Buy和松下、索尼、惠普和汤普森4个供应商一起实施这个模型，这种透明的供应链能让所有相关人员看到出货、订单以及库存位置等情况，保证供应商了解货物流通情况。Best Buy与其供应商可以从不同的角度收集不同层次的数据，通过反复交换数据和业务情报改善制定需求计划的能力，最后得到基于POS的消费者需求的单一共享预测。这个单一共享需求计划可以作为Best Buy和其供应商的与产品有关的所有内部计划活动的基础。

2、根据消费者的需求，及时调整库存

商品的结构。家电连锁企业的库存管理就是对库存数量、库存商品结构和库存周转时间进行管理。在对库存商品的结构管理中，Best Buy获得了一定的收益。

上世纪90年代，美国电子零售业发展非常成熟，Best Buy大幅度增加电子产品的种类;对于家用电器，公司则保持在较稳定的水平;对于录音机等其它不再受消费者青睐的产品，公司一直削减产品品类，或者直接取消该产品。Best Buy根据消费者需求的变化，及时调整产品的种类，增加畅销品的种类和数量，提高了库存商品的周转率，减少了商品的库存成本，同时畅销品也带来了收入的增长。

3、先进的库存信息系统。

Best Buy善于使用高效的物流信息系统来降低成本，在1990年引入IBM的管理信息系统;1992年自动补货和信息流程实现了在线管理;1993年采用电子数据交换技术;1997年加强了对存货的管理;2000年引入了i2公司的需求和补货计划。采用这个计划后，一旦产品的发运战略准备完毕，Best Buy就能掌握产品的一切有价值的信息，例如产品尺寸、重量等，这大大有助于提高产品包装、堆存和装卸等效率。从商品生产直到运至零售店，运输小组始终与零售与库存管理小组保持联系，库存需求预测补充系统使产品需求适时与广告、季节波动保持同步。

公司还采用了射频识别技术(RFID), 80%的供应商用贴有RFID标签的货箱和货盘发货，保证供应商了解货物流通情况，可以实现实时补货，库存和运输的有效跟踪, 提高效率，减少出错。

二、Best Buy的运输管理

运输管理对供应链的成本、响应速度和一致性影响很大。近几年，家电连锁企业门店数显著增加，各连锁分店分布较散，运输体系跟不上，将直接影响开店的速度。运输成本和服务水平之间的平衡，也是家电连锁企业的一大难题。

Best Buy有一个复杂的运输网络。它的大多数产品从亚洲进口，然后运到位于西雅图和长滩的两个西海岸的综合中心。接着，被Best Buy称作“棕色物品”的商品包括27英寸电视和任何更小的家电，被分配到国内及周边的7个配送中心，大屏幕电视和家用电器被运到14个本土运输中心。Best Buy应用自有车队与承运商运输相结合，以及先进的运输管理解决方案，合理安排调运能力，及时向各分店运送商品，在运输成本和服务水平之间达到了平衡。

1、自有车队运输与承运商运输相结合。

Best Buy采取集中化运输战略，它在谢菲尔德的总部集中处理所有的运输。公司每年与大约75到80个主要承运商合作进站运输，出站运输只用当地的专业运输团队，公司像使用自有资产一样使用这些运输队。同时，运输部门也雇用本地输承运商，帮助一些连锁店的送货员完成当天或次日交货。

2、运用i2技术公司的运输管理解决方案。

2000年Best Buy开始实施达拉斯的i2技术公司所提供的运输管理方案，包括i2的运输模型、运输优化和运输管理，这些解决方案能够使公司计划、执行和管理使用不同的运输方式。Best Buy使用i2的供应链战略工具为它的网络建构模型，并且评估配送和分销中心合适的数量和地点。只要在运输管理系统中输入所有承运人和单程任务，系统就会给出很好的任务优化和利润。i2可以帮助公司脱离用布告板和白纸的原始的操作方式。运输部门装卸优化和联合的能力，以及更准确的路线安排为公司节省了成本。

3、运输部门同其他部门紧密配合。

Best Buy总部与在分销中心工作的地区运输经理保持紧密的联系，提供排程信息，协调每天的运输情况，处理一些紧急送货。运输部门同零售部门、存储部门紧密配合来监督货运，直到货物顺利运到店面，这些部门频繁保持联系来安排日程和每天发生的订单需求。

对于家电零售企业而言，物流已经成为核心竞争力的重要组成部分。而产品的多样化和销售周期性变化，给家电零售企业的物流管理和运作造成很大压力。Best Buy通过实施合理的物流战略，在物流成本和服务水平之间取得平衡，这对于国内家电零售商的物流管理和运作应有借鉴意义。

参考文献

[1]、李娟黄培清:百思买的顶级供应链, 《企业管理》, 2007年第三期

民营物流企业竞争战略研究 篇9

关键词：民营物流企业,竞争战略,五力模型

当前我国物流行业挑战与机遇并存, 随着互联网技术和经济全球化的不断发展, 现代物流在经济发展中的所占有的比重与日俱增。随着改革开放的不断深入, 电子商贸业的急速扩大也为物流行业带来了巨大的发展空间, 但同时我们应当看到, 目前国内的物流行业竞争残酷, 对于民营物流企业如何提升竞争力是急需解决的首要要问题。

一、企业竞争战略理论综述

1.企业竞争战略及其类型

(1) 企业竞争战略的涵义

竞争战略是企业确定开发哪些产品, 进入哪些市场, 如何与竞争者展开有效竞争的战略。

(2) 企业竞争战略类型

迈克尔波特指出了三大竞争战略, 分别是:

(1) 成本领先战略, 是指企业通过扩大规模, 控制经营生产全过程中每一个环节的成本, 将成本降到可能的最低值, 使企业在行业中处于成本领先者。

(2) 差异化战略, 是指企业向市场提供不同的产品或服务, 采用错位竞争的方法用以满足不同客户的需求, 从而形成竞争优势的一种战略。

(3) 集中化战略, 是指企业把经营战略的重点放在一个特定的目标市场, 为特定的地区或特定的消费群体提供特殊的产品或服务

2.五力模型

20 世纪80 年代, 哈弗大学教授迈克尔。波特在其名著《竞争战略》中, 提出了一种结构化的竞争能力分析方法。波特认为一个行业中的竞争, 存在五种基本的竞争力量, 即潜在的进入者、替代品的威胁、客户讨价还价的能力、供应商讨价还价的能力以及现有竞争对手之间的抗衡。该方法也被称为“五力分析”或“五力模型”。

二、民营物流企业的五力模型

1.供应商的议价能力

物流行业存在的供应商主要包括运输企业、管理服务软件及人力资源管理等内容, 其中运输服务效率的高低是物流企业之间竞争的决定性因素, 民营物流企业在满足自身车辆运营服务的同时, 应进一步密切协调与铁路以及航空部门之间的关系。

2.购买者的议价能力

消费者在物流市场的有很多选择, 民营物流企业要面对国企EMS, , 外资联邦快递 (Fed Ex) 、包裹快递 (UPS) 等的竞争。国企服务覆盖面大, 价格高;外资物流服务范围小, 业务范围狭窄。消费者一般选择价格低、服务态度好物流企业, 价格与服务作为物流行业的两大决定性基本因素。价格与服务的竞争, 决定着民营物流企业的发展状态。

3.进入者的威胁

具有外资背景的物流企业在国内不断开拓市场是民营物流企业面临的进入者的威胁。这些具有外资背景的物流企业包括美国联邦快递 (Fed Ex) 、包裹快递 (UPS) 、荷兰邮政 (TNT) 以及英国英运物流 (EXEL) , 它们的进入造成国内物流市场被分割, 在一定程度上进一步加剧了我国物流企业之间的竞争。虽然进入者具备管理优势, 资金雄厚, 但由于物流企业的主体是本土企业, 不论是在市场占有层面、网络覆盖层面还是在价格层面, 和外资物流企业相比, 具有明显的比较优势, 在一定程度上都能够缓解进入者的潜在威胁。但是, 进入者势必会分流一部分用户, 造成民营物流企业的服务对象减少。

4.替代品的威胁

伴随着互联网技术的不断更新物流业得到快速发展, 目前物流业的发展正处于发展的上升阶段, 在替代品威胁层面涉及到的内容较少。

5.同行的竞争

基于同行业竞争者的竞争程度进行分析, 民营物流企业发展中主要面临着邮政Em S以及外资物流企业的威胁。当前EMS在国内具备较强的物流服务网络, 能够到达全国大多数地方, 能够为用户提供全面的服务, 这是民营物流企业在发展中需要改进的地方。但EMS也有其劣势, 则是价格过高, 民营物流企业能够在这一层面挽回劣势。而外资物流企业发展, 虽然在国内市场开拓方面处于劣势地位, 但其潜在的威胁依旧不容忽视。

三、结论

在当前物流行业快速发展的背景下, 民营物流企业得到极大推动, 显然已经成为当前国民经济提升的新的利润增长点。但截止到目前为止, 国外物流企业的进入、国内物流企业的发展, 造成当前物流企业竞争相当激烈, 制定和实施合理的竞争战略就成为民营物流公司在竞争中得以立足和发展的保证。基于对民营物流企业公司竞争战略的研究, 结论如下:

第一, 实现网店的均匀分布, 增加网店的覆盖面, 既可以拓展民营物流企业服务范围, 又可以增强企业的服务强度, 提升企业在物流市场中的竞争能力, 同时规避了外资物流企业进入国内市场的负面影响。

第二, 降低运输结合与完善服务体系, 是民营物流企业开展服务与获取市场之根本职能。民营物流企业发展中, 具体优化运用这两项服务手段, 为市场的开拓提供基础。

在当前的物流市场中, 随着物流市场的逐步对外开放, 民营物流企业更应该积极完善自身, 健全市场机制, 规范物流企业体系, 提高其专业化流程, 在应对市场竞争时, 需要积极采取相应的竞争战略, 保证其能够在成本领先战略、差异化战略以及集中化战略的发展领域提供发展保障。对民营物流企业竞争战略情况进行上述分析论述, 一定程度上能够为当前物流企业的发展提供发展动力, 充分协调物流企业的快速发展, 为民营物流企业优化竞争战略, 形成优势战略体系以及完善的战略目标, 保证民营物流企业在当前物流市场中立足与发展。

参考文献

[1]张毅.我国物流企业品牌竞争战略的实施[J].物流技术, 2015, 4 (04) :71-73.

[2]骆温平.第三方物流[M].北京:高等教育出版社, 2007.

物流目标和战略的选择 篇10

20世纪90年代,物流在国外已经成为一个重要的经济增长点,而在中国才刚刚起步。现代企业激烈竞争的结果使生产企业和商业企业都进入一个微利时代,产品的成本和利润也变得非常透明。各个企业之间的竞争已经体现在生产经营、市场运作的各个方面,不仅是在技术、人才上展开,同时也在物流和供应链方面展开。

二、企业物流目标的内容

企业物流目标包括如下几个方面,分别为快速响应、最低库存、集中运输、最小变异、质量以及生命周期支持等。

1. 快速响应

这是企业物流作业目标中最基本的要求。快速响应关系到一个企业能否及时满足客户的服务需求,使企业将物流传统上强调的根据预测和存货情况作出计划转向了以小批量运输的方式对客户需求作出反应上来。

2. 最低库存

这是企业物流作业目标中最核心的要求。最低库存的目标同资产占用和相关的周转速度有关。最低库存越少,资产占用就越少;周转速度越快,资产占用也越少。

(1)何时订购。商品的储存量随着提取发送而逐渐减少。当存货下降到一定程度时,为避免缺货,就要发出补充订单,这时的存货量称之为订购点。订购点是事先制订的某种商品的存货数量,仓储人员一旦发现存货量达到订购点时,就要提出订购,以补充库存。

订购点取决于订购时间、商品使用率、服务水平以及其他因素。订购时间,是指从订购单发出到接到货物所需要的平均时间。

①订购时间一般包括:办理订购手续、供货单位发运、商品运输、商品验收入库等所需时间。订购时间越长,则订购点越高。

②商品使用率是指在某一段时间内,顾客的平均购买商品的数量。使用率越高,则订购点也高。

③服务水平越高,顾客订单越多,订购点也就越高。由此可见,何时订购,即何时补充库存的问题,其实是寻求一个最低的存货数量水平,即订购点。

(2)订购多少。订购量的多少是指一次订购的商品数量。一般来说,一次订购量越大,计划期内购买商品的次数就越少,存货数量水平相应增高。反之,计划期内购买次数就增多,存货数量则相应降低。

对订购量的商品而言,要面对两种成本:

①订货成本。是由采购部门的管理费、采购人员的工资、差旅费和订货的业务费等构成。

②储存成本。包括货物仓储、搬运、损耗、保险费、货物占用的资金应支付的利息以及库房建筑物和仓库机械设备的折旧等费用。订货成本和储存成本是随着每次订购商品数量的增加而向相反方向变化,即订货成本,随着订购量的增加而下降,储存成本随着订购量的增加而上升。

当市场商品货源充裕、外部因素对采购工作的影响较小时,企业便可以运用经济订购批量从自身费用支出最省的角度来确定订购数量。

经济订购批量是通过寻找适当的订购数量,使订货成本和储存成本之和达到最低。经济订购批量的计算公式如下:

式中:Q——经济订购批量;

T——计划期内进货总量;

P——商品单价;

C——每次订货成本;

I——单位商品计划期储存费用率。

3. 集中运输

集中运输是企业物流作业中实施运输成本控制的重要手段之一。运输成本与运输产品的种类、运输规模和运输距离直接相关。许多具有一流服务特征的物流系统都采用的是高速度、小批量运输,这种运输通常成本较高。为降低成本,可以将运输整合。一般而言,运输量越大、距离越长,单位运输成本就越低。

4. 最小变异

在企业物流领域,变异是指破坏系统作业表现的任何未预期到的事件,它可以产生于物流作业的任何地方。比如空运作业因为天气原因受到影响;铁路运输作业因为地震等灾害受到影响。减少变异的传统解决办法是建立安全存货,或是使用高成本的运输方式。不过,上述两种方式都将增加物流成本,为了有效地控制物流成本,目前多采用信息技术以实现主动的物流控制,这样变异在某种程度上就可以被减少到最低。

5. 质量保证

物流作业本身就是在不断地寻求客户服务质量的改善与提高。物流行业要实行全面质量管理(TQM),如果货物质量出现问题,如运输出现差错不能按时到达或运输途中导致货物损坏等,企业不得不对客户的订货重新操作,这样一来不仅会导致成本的大幅增加,还会影响到客户对企业服务质量不满,使企业声誉受损。因此企业对物流作业的质量要进行严格的控制。

三、物流战略的选择

在选择和设计物流系统时,要对各种系统的总成本包括运输成本、仓储费用和机会成本等加以计算,最后选择成本最小的物流系统。一般来讲,企业有以下几种选择。

1. 单一工厂、单一市场

大多数的制造商是单一工厂的企业,并且仅在一个市场上进行经营。这些单一工厂通常设在所服务的市场中心,可以节省运输费用。如工厂需设在离市场较远的地方,就要通过获得廉价的用地、劳动力、能源和原料成本来抵消较高的运费。将工厂设在靠近市场的地方还是设在易于取得资源的地方,必须根据相对的运输及生产成本来决定。选择工厂地点时不仅既要考虑目前各方面的运作成本,更需考虑到未来各战略的成本。

2. 单一工厂、多个市场

当一个工厂在几个市场进行销售时,企业有几种物流战略可供选择。

(1)直接将产品运送至顾客。必须考虑该产品的特性,如单价、易腐性和季节性等;顾客订货的数量和重量;客户的地理位置和方向。直接运送的不足之处在于比由当地仓库送货慢,顾客的订购量也很小,运送成本高。

(2)大批整车运送到靠近市场的仓库。

(1)该方式与直运相比较,将商品大批运至靠近市场的仓库,再根据订单运送给客户,要比直接将产品送给客户费用少。因为整车运送比零担运送的费用低,可以及时向顾客提供送货服务,提高顾客的购买率。通过计算,如果增加新地区仓储所节约的运费与所增加的顾客惠顾利益大于建立仓库增加的成本,就应在这一地区设立仓库。

(2)自建仓库与租赁仓库比较。自建仓库便于统筹安排,整体考虑,使用方便,调度灵活。但仓库的利用率要比租赁仓库低,既要花费一定的投资,保管费用也较高。租赁仓库的弹性较大,风险较小,在有些情况下使用比较有利和方便。

(3)建立仓库系统。通过计算机模拟技术或运筹学的线性规划及非线性规划技术,解决范围较大的仓库系统问题:1)确定最佳数目的仓储点。2)确定仓储点的最佳位置。3)在不同地点的仓库应保持多少存货。

(3)将零件运到靠近市场的装配分厂。建立装配分厂与直接运送或建立地区性仓储相比,优点是运费低,在同样销量的情况下,能够增加销售额。建立装配分厂的不利之处,是需要增加资金成本和维持费用。

(4)建立区域性制造厂。是企业用来开拓距离较远的市场,并取得较大竞争利益的重要途径。要考察该行业是否具有大规模生产的可能性,发展前景如何。如果单位生产成本能随工厂规模的扩大而降低,分销成本不高,则应设立一个足以供应整个地区销售的工厂。

3. 多个工厂、多个市场

企业还可建立多个工厂、多个仓库组成的分销系统,采用运筹学的线性规划和计算机模拟技术辅助解决两个问题。

(1)短期最佳化。即在既定工厂和仓库位置上,制定一系列由工厂到仓库的运输方案,使运输成本最低。

(2)长期最佳化。要有长远的观点,对新建工厂的数量与地点进行决策,使总分销成本最低。

参考文献

[1]罗平.浅谈企业物流作业的目标是什么[J].电脑商情报,2005,4:26-28.

[2]彭代武.市场营销[M].北京:高等教育出版社,2004.214-216.

电子商务物流战略 篇11

关键词：物流；战略联盟；成长动力

物流战略联盟是以物流为合作基础的企业战略联盟，它是指两个或两个以上独立经营的物流企业组织在某个时期内出于对整体市场的预期和企业自身经营目标、经营风险的考虑，为达到共创市场、共担风险、共享利益等战略目标，通过签订协议、契约等方式结成的优势互补、风险共担、要素水平双向或多向流动的松散型网络组织。现代物流在我国的发展开始于改革开放以后，进入本世纪以来，成为经济发展的一个热点，物流企业如雨后春笋般大量涌现。据官方统计，目前我国国内已经注册的物流企业有70多万家，但绝大多数物流企业普遍存在规模不足与战略资源短缺等弊端，中国加入WTO后，面对外资物流企业的激烈竞争，必须改变原有的孤立经营的传统模式，物流企业之间从对立竞争向协作竞争转换的迫切性越来越明显，组建物流战略联盟已成为物流企业进一步发展的重要策略。

一、发展物流战略联盟的意义

（一）降低生产成本

由于企业之间存在着资源的相互依赖和经济活动的互补性，这些资源和经济活动在联盟中能够得到新的组合和延伸，从而使企业降低交易成本，获取更多的潜在利润。

（二）学习并形成新的知识和技能

在联盟过程中，可以利用与伙伴的合作机会相互学习，一个公司要保持战略领先，必须有不断学习的能力和机会，不断更新知识和技能对于一个企业来说是非常重要的。

从长期来看，企业可持续竞争优势来自于企业比竞争对手更强的学习和吸收能力。这里的学习不仅包括知识的传输，还包括知识的创造。战略联盟创造了学习机会和一个分享知识的环境，使公司容易接受新技术并能在内部进行顺利转换，循序渐进地提高效率。

（三）获取本身缺少的战略资源

优势互补是企业战略联盟的优势性所在，拥有关键的战略性资源的公司可以从中获得持续的竞争利益。随着一些战略资源日趋复杂化，它们不容易被分拆引进、也不能被模仿和再造。在这种情况下，那些需要使用其他公司战略资源的公司最好使用联盟的方式达到目的，因为如果买进另外一个公司的全部或部分以期掌握战略资源，很可能导致更高的成本。战略联盟也可用于获取那些补充性资源，如分销网络，而无需花费巨额成本在内部构建那些资源。

（四）提高运作效率

由于联盟各方都是以各自的核心资源进行联合协作，在当今分工日益深化的社会经济背景下，企业战略联盟的实力是单个企业无法比拟的，它可以综合各方面的资源优势来完成单个企业难以胜任的各项经营任务，具有提升企业竞争力、分担风险、防止过度竞争、扩张市场以及获得规模经济和范围经济效应等高效功能。

（五）应对潜在竞争者的威胁

在我国实行市场经济的情况下，物流企业之间的竞争是不可避免的。随着现代物流需求的增长、现代物流理念的传播，大型传统储运企业纷纷向第三方物流企业转型，一些大型制造企业如海尔、一汽、青啤等企业的物流部门也有向专业物流企业转型的趋势。此外，随着中国物流热的掀起，大大小小的运输、仓储企业甚至小型送货、送报企业都纷纷打起了物流的牌子，进入物流市场，使国内物流市场竞争更加激烈。

这些新进入者的加入会导致物流行业服务能力的扩大，在需求相对未见增长的情况下必然引起与现有物流企业的激烈竞争，使服务价格下跌；新加入者要获得物流服务所需的资源也必然导致对有限资源的竞争，使行业生产成本升高，二者都导致行业的获利能力下降。

所以现有物流企业一方面可以通过与客户企业建立联盟战略来规避这一风险，另一方面也可以与现有物流企业的竞争者结成战略联盟，将威胁化解为更大的机遇。

二、物流战略联盟伙伴的选择

战略联盟面对的是共同的客户以及客户的客户，为使战略联盟获得成功，达到合作双方预期的目标，物流企业在选择联盟伙伴时应从以下几个方面考虑。

（一）互补性

互补性是物流战略联盟伙伴选择的前提，互补性主要体现在三个方面：第一，潜在合作伙伴能否提供本企业所需的资源和能力。物流企业建立战略联盟的一个主要目的就是希望通过联盟来弥补自己所缺乏的资源和能力。第二，本企业能否满足潜在合作伙伴的需求。与本企业一样，合作伙伴也期望通过联盟获得其所需的资源，实现其战略目标。第三，联盟伙伴的市场是否重叠以及重叠程度如何。对联盟企业来说，高的市场重叠度意味着企业之间存在激烈的竞争，而低的市场重叠度则意味着联盟企业之间可能有更大的互补性，其战略联盟也可能更易成功。

（二）兼容性

兼容是一个成功的战略联盟所必须具备的重要条件之一。进行联盟的企业，如果缺乏兼容性，那将很难经受时间的考验，也很难应付变化的市场和环境。物流企业在选择战略联盟的伙伴时，必须从企业战略、组织文化、经营方式等方面综合评估双方的兼容性。

（三）可靠性

联盟伙伴的可靠性直接决定着战略联盟的成败。这主要从企业信誉、联盟合作的投入以及企业本身的经营状况去考察。企业信誉反映企业在以往经济活动中是否遵循诚信的原则、遵守诺言等。虽有实力但缺乏信誉的企业难以成为可靠的联盟伙伴。联盟合作的投入是指备选合作伙伴愿意在联盟中进行的人、财、物等方面的投入。一般来说，联盟伙伴对联盟合作的投入越大，它对联盟的忠诚度越高，可靠性更强。企业运营状况是一个综合性的概念，包括业务运作状况、财务状况、管理状况等。选择一个运营状况良好的联盟伙伴，是联盟能够顺利运行的保证。

三、物流战略联盟的成长动力分析

物流市场实现增长与物流企业的发展，不仅需要依赖传统的资源、合作与集成能力，更需要创新与变革的竞争力。

（一）内部动力——服务创新

物流业的服务创新是指物流企业战略联盟为了提高物流服务质量和创造新的市场价值而发生的物流服务要素变化，对物流服务系统进行有目的、有组织的改变的动态过程，主要包括服务理念创新、服务内容创新和服务方式创新等。

“成长”是企业生存与发展的一种存续状态。实现持续成长是任何一个企业都在极力追求的战略目标。从外延角度来看，成长的方式主要体现为规模经济与范围经济。而从内涵上来看，企业成长的方式则体现为新要素的引入和要素组合的改变。物流服务创新要素的引入是新经济时代物流企业实现内涵式成长的一种重要策略。物流企业在运营环节中引入物流服务创新要素，一方面通过物流服务在企业运营过程中增加软性竞争优势，提升顾客的满意度和忠诚度；另一方面通过物流服务创新活动来优化流程、人员及技术等配置，提升企业自身的经营效率，从而增强物流企业的核心竞争力，促进物流企业不断成长。

（二）外部动力——市场创新

物流业的市场创新是以客户为中心，努力寻找市场机会、挖掘客户物流需求，并为赢得顾客的满意而进行的开创性的活动，它包括物流市场广度的拓展和深度的挖掘。对于战略联盟下的物流企业，通过联盟的力量扩大物流服务网络开拓新的物流市场，提高物流服务能力，满足客户多元化深层次需求，在保持原有客户的基础上挖掘新客户，都是市场创新的表现。通过战略联盟实现市场创新，对物流企业的成长具有非常重要的积极意义。市场是否兴旺发达与企业生死攸关，市场兴则企业兴，市场衰则企业衰，市场亡则企业亡。因此，最大限度地找到企业的潜在客户，尽可能拓展企业的市场生存空间，几乎是所有企业面临的共同任务。在市场经济条件下，任何一种产品

从其研究开发到其导入市场、在市场成长、成熟、衰退乃至消亡，都要经历一个发展过程。市场是物流企业的生命源泉，持续不断的市场创新是物流企业不断成长的外部动力。物流企业只有不断地研究市场需求，适应市场需求，满足市场需求，并创造市场需求，才能使企业充满活力，健康持续成长。

（三）物流战略联盟的成长动力模型

在传统的内部成长机制下，我国物流企业势单力薄，仅凭自身力量被动地去适应市场的需求。由于单个物流企业的能力有限，物流市场竞争日益激烈，物流需求层次不断提高，企业成长主要表现为被动成长，发展空间很小，生存和成长的压力很大。战略联盟是我国物流企业内外成长动力的助推器。由图1物流战略联盟的成长动力模型可以看出，通过战略联盟，我国物流企业可以使其成长变得更具有主动性。

如图1所示，战略联盟下的物流企业成长主要通过服务创新和市场创新来实现。服务创新是物流企业成长的内部动力，市场创新是物流企业的外部动力，两者的合力共同推动联盟下的物流企业成长。战略联盟有力地推动物流企业实现服务创新和市场创新。在战略联盟的条件下，物流企业共享联盟资源，突破自身能力限制，增强物流服务能力，为客户提供一体化物流服务，在服务理念、服务内容、服务方式等方面进行创新以实现服务创新；组建市场联盟，拓展市场广度，挖掘市场深度，开辟新市场促进市场创新。总体来看，战略联盟从根本上推动了物流企业的成长。

参考文献：

1、洪华.优选供应商的几个问题[J].中国物流与采购,2004(6).

2、韩臻聪.论企业物流战略联盟的建立[J].现代管理科学,2003(9).

3、孟卫东,张卫国,龙勇.战略管理[M].科学出版社,2004.

4、迈克尔·波特.竞争优势[M].中国财经出版社,1988.

5、杨杜.企业成长论[M].中国人民大学出版社,1996.

宝洁彻查物流采购战略 篇12

两年前,在宝洁整合吉列的过程中,行政人员发觉公司的物流费用每年高达50亿元,但是在使用方面却问题多多、高度分割化。具体表现在,输出物流的决定权由全球的本土及区域客户服务单元掌握;而由于买方有时会将运费加入援引到材料价格之中,导致输入物流大多掌握在宝洁供应商的手中。

宝洁随后建立了物流采购组织,由全球采购副总裁Rick Hughes带领来自客户服务小组的6 2名成员,重整宝洁的物流采购战略。目前,这一物流采购组织正日益发展壮大,但是Hughes知道,它仍需要战略采购及全球供应管理的强大后台支持。而能够提供这一帮助的就是Jet Antonio。2006年,Rich Hughes得偿所愿,顺利任命Anto—nio接手全球物流采购总监,统领一系列重大决策的制定与执行,重点在于重整宝洁全球物流消费与流程,使之迅速达到宝洁内部其他采购组织制定的标准。

任务虽艰巨,事实证明Antonio能够胜任。他与宝洁的渊源甚至能够追溯到他的父辈。他的父亲还是菲律宾国籍的时候就为宝洁工作。1985年,Antonio也加入了宝洁的采购组织,并且一直以Jet的名号广为业界知晓。5年后,Antonio负责建立宝洁在中国的第一个采购团队。当时他雇佣了1 5名成员,后来发展到了150人。此后,他转战日本,掌管宝洁化学品花费。之后,他又到了泰国,帮助公司巩固亚洲生产蓝图。2001～2004年间,Antonio在新加坡,宝洁的东南亚采购分部,成为发展宝洁采购技巧发展项目的成员之一。这一项目也最终发展成为宝洁的采购大学。

有了国际化的背景,组织初创经历,和对宝洁采购战略的深刻理解,Antonio理所当然地成为了公司物流采购组织领军人物的不二人选。

万事开头难

“过去两年,我的目标是推动我们的组织达到宝洁内部其他采购组织的标准,”Antonio说。Antonio接手任命书时,宝洁仍专注于对吉列的整合,以及重新估量它将给两家公司带来的多方面供应基础的改变,其中就包括物流。“第一个跳进我脑海的物流花费区域是货盘。”宝洁购买了许多货盘,确切的说,是租用了很多。

“宝洁差不多一年要使用4000万货盘,并且我们有一个池系统可供租用货盘。”Antonio说,“而吉列却需要不停地购买木制可拆解货盘,考虑到可以将吉列的货物转移到宝洁的货盘系统中。这样,公司每年就节省了数百万美元。”

先发制人在Antonio参与的组织工作得到了淋漓尽致地发挥。当他管理超过60人物流采购组织时,团队里极少有人拥有战略采购的背景,许多都是从客户服务部门转来的,因此他们需要深度接触宝洁战略采购方法来提高工作表现。为了将团队的表现达到公司内其他采购团队的水平,Antonio将他们都送进了宝洁采购大学培训项目,在那里他们学习了宝洁教授给专业采购人员的核心采购技巧:材料采购战略、竞争性竞价,供应商关系管理。

现在,物流采购组织已经拥有105名成员以及5个副总监,在全球范围内掌管战略供应商关系管理,将其引入七大核心物流花费池。其中运输(主要是地面运输)、仓储、货盘及跨国境移动(海运和空运),是最大的部分。

任重而道远

但是,即使有了物流采购战略改革的源头活水,真正的物流运作在宝洁这样的大公司也是异常复杂的,即使是合同竞标也可能成为挑战。

在技术方面,为了帮助精简流程,自2005年起,宝洁使用了CombineNet优化软件,来出标卡车容量、航运、零担运输、批量及多式联运。“在美国,我们的物品在7000条公路上,由150家物流供应商往返于7 0家物流中心进行配送,”Antonio说。有时,最后一标可能包括170000种物品。“这可能需要耗费买方数年的时间来估量、比较这些标的,但是这项技术确实令投标更具可控性,”他说。全球采购副总裁Richard Hughes也同意这一看法,并同时提出,过去数年中,通过使用CombineNet和更为战略性的市场进入方式,供应商能够降低大约2亿美元的成本。另外,像其它采购小组使用Upside合同管理工具一样,宝洁物流组织也进一步推广物流相关的合同管理工具。

除了使用软件规范投标程序,物流采购组织还致力于整合供应商,精简物流供应商数量和物流中心数量。目前,宝洁已经拥有1400个物流供应商,Antonio认为这太多了。它的团队正在运作SRM项目,与10个物流供应商一起,沿着发展更深层次供应商关系及根据信誉度安排商业合作的思路,更好地安排巨额消费的去向。此外,物流采购组织也在多样化供应方,目前正在投资2.8亿美元,向上游发展妇女及少数人口所有的物流供应商。

但是这是一个长期的过程。“物流供应基地在全球呈现一个分割的态势,”Antonio说。每一个国家都有自己的卡车工业,公司规模各异,从只拥有1、2辆的小商户到拥有25000辆的跨国企业。作为整合供应商这一目标的一部分,宝洁也在一定领域内,更为密切地建立与第三方物流和第四方物流的联系,期待成为某一领域的举足轻重的先行者。

物流中心的巩固步伐正在加快。吉列后,宝洁已经向上游发展了遍布全球的580家物流中心。通过物流再造工程,Antonio的团队已经与产品供应组织合作,将这一数字减少到了380家,同时将巩固后的项目发展成为回顾、优化运输通道与现有物流中心的信息来源。总体来说,到目前为止,这一项目已经减少了宝洁大约1.3亿美元的成本。

从生产角度来说,宝洁也计划扩大自身的足迹,计划从目前的20～25个地点150家,在未来5～10年内进一步发展,以满足发展中国家不断增长的需求。

Antonio还使用设定的程序,重新审视物流消费,用矩阵计算物流花费池的平均年节约量。2006年,在他取得物流采购领导权的时候,物流在全公司的节约量是最低的,只有1.2%。而仅仅两年以后,Antonio领导的组织就产生了平均4.3%的节约量。但这仅仅只是开始,Antonio说。

“最后要强调的是,采购能做的不仅仅是节约成本,”Antonio说,“你还能够看到采购与运作、供应网络设计的完美结合。”

(根据Purchasing杂志Paul E.Teague的研究成果整理)