渠道终端的转变（精选8篇）
渠道终端的转变 篇1
伴随着互联网经济的快速发展,产品销售模式和销售渠道发生了巨大的变化,由传统渠道、电子商务渠道和移动商务渠道构成的全渠道模式已成为主流销售模式。产品由生产厂家到达终端客户渠道更加丰富化,对供应链提出了新的需求和挑战。
一全屋全渠道下销售终端的变化
1. 全渠道的概念和特点
全渠道由实体渠道、电子商务渠道和移动商务渠道三个方面构成,如图1所示。在移动智能时代,企业为了满足消费者任何时间、任何地点、任何购买方式的需求,采取实体渠道、电子商务渠道和移动电子商务渠道整合的方式销售商品或服务,给顾客提供无差别的购物体验。
全渠道具有全程、全面、全线的特征。“全程”是指一个消费者从接触一个品牌到最后购买的过程,有五个关键环节:搜寻、比较、下单、体验、分享,企业必须在这些关键节点保持与消费者全程、零距离接触;“全面”是指企业可以跟踪和积累消费者的购物全过程数据,在这个过程中与消费者及时互动,掌握消费者在购买过程中的决策变化,给消费者提供个性化建议,提升购物体验;“全线”是指渠道的发展经历了单一渠道、多渠道的发展阶段,到达了渠道全线覆盖,即线上线下全渠道阶段。全渠道模式的“1+N+n”运营结构,同一个品牌采取多个渠道(N),提供线上线下各种服务(n),并使之能够融合为同一个品牌的消费者服务,从原来简单的零售逐步过渡到渠道融合的过程。
全渠道的核心是渠道扁平化的高效协同,如图2。由传统的批发、零售渠道,转变成制造商与客户的直接沟通,这种直接的联系将改变生产消费模式,使企业供应链变革与重组成为品牌和渠道共同面临的问题。
2. 销售终端的主要功能
销售终端是产品销售渠道的最末端,是产品到达消费者完成交易的最终端口,也是商品与消费者展示和交易的场所。通过这一端口和场所,厂家、商家将产品卖给消费者,完成最终的交易,进入实质性消费;消费者买到自己需要的产品。销售终端控制是竞争最激烈且具有决定性的环节。如何吸引消费者,影响消费者的购买心理,是各种品牌终端工作的关键所在。销售终端的主要功能如图3。
3. 全渠道对销售终端功能的影响
全渠道模式对分销的影响,主要表现在对生产厂商、批发代理和销售终端等方面的影响。
全渠道对生产厂商的影响包括:增加新渠道,提升议价能力;打破原有价格体系;拉近与消费者的距离,需求直接引导生产;重构生产模式,重新定义生产商概念。
全渠道对批发代理的冲击无疑是巨大的,减少中间环节,提高流通效率。
全渠道对销售终端的影响更为深刻,随着渠道多元化发展,零售格局正在重塑。传统零售企业如百货商店、大型超市等,盈利模式受到冲击,促使企业积极进行全渠道变革。
企业如何重构以消费者为核心的经营模式?不管是在实体渠道还是电子渠道,物流能力都会影响到产品供应渠道的选择,厂商应该如何从供应保障角度设立终端模式?终端配送组织又该如何满足订单的需求?电子商务时代的供应链体系和传统零售业很不一样,整个电商的供应链系统是一体化的,是为了销售和订单而存在的,并且都是以客户为导向。电商的供应链效率较传统运作模式高,要做到点对点的配送,对于整个物流体系形成倒逼压力。之前物流客户绝大部分是企业客户,个人客户较少,但现在电商B2C大多做到终端客户。消费者在下单过程的体验、收货的体验,包括快递员的服务态度,都会影响其对交易的整体评价和客户回流的比率。
二全渠道下供应链模式的变化
传统供应链模式下(如图4),厂商生产出产品,通过物流方式送达客户处,完成产品的生产销售,可简单分为四个部分:采购端、生产端、物流端和销售端。
全渠道下,企业供应链面临的挑战,是消费者需求更加多样化。因为消费者的视野更加开阔,有了更多的选择,体现在供应链物流末端,即交付环节选择的多样性。从前端的生产组织开始,企业原有的市场区域边界被打开,供应链网络布局等发生变化,整个分销渠道正在重新构建。由于物流体验会影响消费者的购买决策,因此在全渠道下,物流的重要性更为凸显。从另一个角度来看,之前物流并不是决定性的,但在电商环境下,一旦物流服务不能让客户满意,影响的不仅是该次交易,还有客户对企业品牌的认知。与实体渠道的现货交易相比,全渠道模式更需重视移动电商客户的物流体验和满意度。
在城市型商业模型下,销售终端物流配送能力的重要性更为凸显。城市供应链体系基本由三部分构成,第一层是网络,主要解决订单、商品展示、信息搜索、支付管理、数据挖掘和客户管理,可以和顾客直接连接;第二层是物流,主要是环绕城市圈的物流中心网络,可在城市周边设立配送中心,主要功能是订单组配、配载运输;第三层是终端网点,主要形式是实体门店、物流小站和社区物流等,可以理解为客户“最后一公里”的起点,其中最重要的功能是顾客对商品和服务的体验场所。
三全渠道下销售终端订单需求满足
在全渠道下,无论商品交易模式如何变化,订单满足率依然是销售终端成功的关键因素。
1. 销售需求预测与订单整合策略
产品特性会影响供应渠道的选择,不同品牌有不同的供应链模式选择,同一品牌高价值和低价值的产品、新推产品和常规产品之间也会有较大差别。电商渠道和移动终端渠道的价值在不断提升,订单满足率的需求会更高一些,需要给予更多的关注。
基于客户订单的模式进行供应链的改变,需要建设以订单为导向的供应链体系,在库存管理和物流服务方面进行全渠道需求满足。国内某著名快消品公司的做法是:首先还是从供应开始,强调以生产计划为中心,需求计划、采购计划、调拨计划、库存计划协同推进,如图5。通过对五大计划一个季度的预测、一个月的稳定滚动、两周的基本执行循环来进行预测,不断实现生产计划实施和对订单需求的满足。
传统模式下终端的数据获得是零散的,或者不系统的,而全渠道的电子商务和移动商务终端,对于数据的整合和应用提升明显。通过在数据和信息方面的整合,反馈到生产系统、库存系统,使供应链前端的计划更趋于销售终端的需求协同和快速反应。
2. 城市物流中心设置和库存策略
满足全渠道模式下的终端订单需求,尤其是城市商业需求,是否要布置多个物流中心?虽然多个物流中心设置能有效提高终端物流服务水平,但仓库越多库存越分散,中间的运输补货越复杂,最终能否实现合理分布还需要视实际情况具体分析。需要平衡的是物流服务水平和服务成本之间的关系,过多的物流中心设置将会大幅增加物流成本,管理难度也会成倍增加。
按照传统渠道的物流服务模式,货物通过干线运输,入库区域大仓,再进行区域调拨,城市分仓配送,这种物流服务模式是典型的库存推动模式。随着全渠道的物流需求整合,城市分仓的库存品类将发生变化,畅销品类将按照库存计划存放在末端,这些库存将支持整个渠道的需求;非畅销品将集中在区域物流中心,这部分订单更需要快速的物流服务来支撑。要想实现全渠道库存共享,只有供应链与渠道无缝结合,才能实现大制造数据与大流通数据的共享。
3. 订单履行与城市配送策略
全渠道下物流运作点的核心概念已不仅仅在区域物流中心上,而是进化到城市订单履行中心或订单履行点。只有将终端配送点升级为订单履行点,提高物流的快速服务反应能力,才能满足未来的全渠道竞争和消费需求。城市订单履行中心允许更密集的布局,成本较区域物流运营中心。在末端的订单履行中心,除了正常的终端配送功能以外,还可以做自提点,特别是城市区域配送,如生鲜等对配送要求高的产品。
城市订单履行点的实施案例如百联集团,其在上海有2600个门店网点,95%的社区均在步行10分钟的距离范围内。通过建立城市配送中心的订单履行点,百联集团利用现有网点优势改造线下业务,最后能够在30分钟内将货品送达客户手中。如果把这个平台建好,“最后一公里”由订单履行中心完成,或送到小区和商店的物流柜,或送到门店由顾客自提。每一种送达方式都对应着不同的成本结构,也对应着不同的商品品类属性,还有其对应的顾客体验。如果门店能够把店内库存和品类管理做好,直接用店内的库存交付,有订单直接由门店送货给顾客,这样从顾客下单到拿货,可以在更短时间内完成,成本也能够得到有效控制。
在全渠道下,供应链部门在关注自身流程优化、配送成本降低的同时,更需要专注如何提高终端客户的服务能力和服务效率。供应链通过关注物流仓配一体化和城市订单履行中心的运作效率,从而达到对终端客户的良好物流服务体验,才能更好地支撑企业在全渠道下达成的市场目标、销售目标和利润目标。
渠道终端的转变 篇2
“渠道低价窜货”和“终端拦截”的问题越来越严重影响销售目标的达成，主要表现为：
经销商满意度低，影响有效覆盖率和安全库存，即会造成经营公司的品牌产品不赚钱，从而形成渠道负推荐;也会对公司的品牌抱有越来越无所谓的态度。终端满意度低，影响销售量出现利润低、负推荐，部分终端藏起来不陈列，终端销售公司品牌产品不积极的现象。而且以往使用过很多阶段性招术，如“促销”、“维价”、“拓展经销商”、“拓展分销商”等，都只能达到2-3个月的短期效果，无法从根本上解决渠道和终端问题。
怎么来进行渠道变革恢复市场秩序，解决品牌OTC企业新形势下突破发展瓶颈呢?
重新配置渠道架构，三级扁平化运营
设置的原则是保证覆盖、可控的前提下，尽量减少经销商、签约分销商的数量。
首先要建立经、分销两级渠道销售管理体系，改变大多数品牌OTC企业一开始营销渠道设计管理不当的状况;
其次要精选全国30-50家战略经销商，相当于区域总经销，这些战略经销商要求资金、网络、配送能力强，同时合作意愿也要强，而且前期还要认同公司这种控制营销理念，最好操作代理过变革厂家的产品;行业内比较知名的像湖北九州通、四川科伦医药等等企业一定要在候选之列，
一定要禁止窜货倒票的客户。战略经销商下游可以设置300家左右签约分销商，这些分销商的终端、网络覆盖要很强，当然也要很想给公司合才行，也要认同公司的控制营销理念，最好也操作代理过变革厂家的产品，务必禁止窜货倒票的客户成为分销商。
科学化管理库存数据：
科学化管理库存首先建立一套科学性的“进销存”管理系统，包括系统数据平台：设置系统输入端口，由公司指定人员每次将经销商的进货数输入系统;在每个市场也设置系统输入端口，市场指定人员每周将签约经销商及分销商的实际库存数据输入系统; 每月各市场指定人员定期将签约经销商及分销商的实际流向数据输入系统;同时公司要对进销库管理系统进行科学运用：监测全国每月各品种进货、销量、库存状况，以及销售异动监测，每月向公司递交全国各品种进销存分析报告，包括公司生产计划管理，销售异动监测，全国库存管理等内容。还要监测各品种每月各经销商、签约分销商的进货、销售、库存及异动;公司及市场要随时查看各经、分销商各品种的进销存状况，包括经、分销商销售异动监测，经、分销商的安全库存管理及库存自动报警设置，每次最低进货量管理等等内容。
学管理库存也要设定签约经销商每次最低进货量及回款方式：经销商每次最低进货量既要考虑运输成本，根据经销商每次最低进货量铁运、汽运制定标准;也要根据经销商淡、旺季每月销售量;还要参考各市场货物配送的时间。经销商回款方式要设置几个条件，包括不收*个月承兑;每次回款进货里面比如现金占多少，3个月承兑占多少等等。
体育用品渠道的变迁与终端定位 篇3
在奥运概念的催生和资本的热捂下，体育用品业上演了渠道和终端的大变革。本文将从现状、关系和定位等三个维度来阐述体育用品业的渠道和终端的发展与变化，以及各类组织在冲突、竞争和合作中，应当如何发现和保持竞争优势，以制订应对之策，引领未来。
渠道与终端的沿革与现状
1、经营组织的纵向发展
体育用品业经过近30年的发展，渠道分销模式经过了四个阶段的发展——早期的无序批发、划区销售(专柜／专厅／店中店)、品牌专卖店经营以及专业运动文化城和大型品牌旗舰店的变化发展过程。
体育用品业的渠道链主要表现为“厂家——省级代理商——地区批零商或零售商——消费者”。其中渠道商大多数实力不足，大部分是由早期的个体户发展起来的商贩，有的经过几年的发展赚到钱，拥有了自营零售网络，并摸索了一套行之有效的零售管理体系；有的还停留“坐商”的层面，“没钱、没经验、没网络、没人才”是其总体特征。比照两者，前者还是少数，致使渠道推动力乏弱，造成了品牌发展没办法健康化，难快跑起来。
渠道商在资金、经营人才、渠道拓展力及零售管理等方面能力普遍不足，必然造成终端数量和质量的严重不足，形成覆盖率低和影响力差的市场局面。结果是少数企业发展起来，多数企业还在争抢渠道资源，落得身心疲惫。
而在美国，各类鞋业专卖商店仍然是最重要的销售渠道，共占据了近50％的销售额；百货店排在第2位，占有20％的销售份额；大卖场占有约17％的销售份额。
2003年底，多开店、开大店的“圈地运动”开始进行，战火一直延续到今天。二、三线品牌在这场“血拼”中，由于调换货支持、滞销品折扣支持、信用额度支持、形象道具及装修支持、宣传物料支持、区域广告補贴、形象A店补贴等各种渠道与销售政策搞得血本无归，使企业陷入困境。而一线品牌却抢得“品牌先机”，在有力终端的支撑下获得了长足发展。比如国内的李宁、安踏、特步和361度等。
品牌企业直接或间接投入到这场战争中，开始“拥有”更多的渠道资源或终端，进一步加强市场控制力。部分经销商也开始与厂家联营，部分优质经销商大力开展自营甚至连锁化。多渠道并行，进而使体育用品业的渠道模式形成复合行销系统，并成了中国特色。因为体育用品业的国际大牌，走的却是“轻资产模式”——注重品牌管理和产品开发，并不参与产品的直接经营。
2、经营组织的横向发展
在资本魔力或市场竞争的驱使下，业外资源便快速进入体育用品业，使本来没有关联的公司联合资源共同开发一个营销机会。具体表现有两种：同业和异业的联合或购并。
同业的联合，主要有品牌代理关系和零售商联合两种方式。品牌代理关系的，主要代表有“滔博体育”(TOPSPORT)、“锋线体育”(代理ADIDAS、REEBOK、KAPPA等)、“胜道体育”(YYSPORT)、“名店运动城”(Spon city)：“运动100”(代理PUMA等)和“跨世体育”等。零售商联合的代表主要有“领跑体育”。
异业的联合，代表主要有迪卡侬(DECATHLON)。另外的，如天津的“申格体育”、西安“奥韵国际”等等。
下面简要阐述主要零售商概况，进一步了解横向发展的经营组织的潜在因素。
1)滔博体育，百丽组建的滔博体育公司代理经营五个著名国际品牌——耐克、阿迪达斯、李维斯、香港鞋类名牌JOY&PEACE(真美诗)，并独家代理全球分布最广泛的鞋类品牌BA7A(拔佳)。除了多品牌经营，百丽有1000多家体育用品连锁店，欲借资本之力，图谋零售帝国。
2)胜道体育。它是台湾宝成集团旗下宝元、宝元和宝盛道吉整合的企业，宝成作为全球最大的运动鞋生产商，声称要成为运动体育用品界的7-Eleven。2006年底其连锁店已达1451家，2007年上半年收购云南奥隆世博，为其奠定雄霸天下的地位。
3)锋线体育，它是安踏集团的公司，业务是销售国际运动服饰品牌。由于去年安踏品牌的运动产品收入远超锋线体育，安踏拟将之出售，以专注于自身运动服饰品牌的业务。
4)领跑体育，它是由作为国内区域市场的4家霸主零售商(深圳的龙浩、四川的劲浪、浙江的锐力、沈阳的鹏达)联合而成，四家公司原先的销售业绩均表现不俗，其中劲浪、锐力的年销售额估计均在10亿左右。
5)迪卡侬。其组织是由ST永久与法国迪卡侬联合(35％/65％)组建。迪卡侬是一家集设计、生产、流通、销售和服务于一体的跨国体育用品专营企业。它在欧洲拥有世界第二大产品设计团队。2003年在上海开业以来，目前国内已有14家概念店，上海5家。产品结构除了经营自有9大运动系列品牌外，还有50％是阿迪达斯、耐克等其他运动品牌。
这种同业或异业的经营组织由联合或购并所形成的大型连锁店铺，改写了体育用品市场的竞争格局，同时，又开始新一轮的角逐了。
3、零售终端以连锁化、专业化和集中化为主流趋势
体育用品市场主要的零售业态呈现二种状态：一是单一品牌连锁店，二是多品牌连锁店。单一品牌连锁店包括了直营和特许加盟，细而分之，就是专柜专厅(商超)、店中店(商场)、专卖店、鞋业超市等多种业态，这是体育品牌的主要终端形式，也是目前市场主流分销方式。代表性品牌有国外的耐克、阿迪达斯和国内的李宁、安踏等品牌。
多品牌连锁店，主要代表是运动文化大卖场。根据经营性质，可以分为专业运动超市和运动城(SPORTTOWN)二种。专业运动超市主要销售运动全系列产品，以自有品牌为主，其他代表性品牌也纳入销售范围，代表有迪卡侬和跨世体育等。运动城(SPORT TOWN)可分为两种：一是各个品牌在共同运动卖场里租有一定的区域设立自己的品牌专卖店铺，进行经营；二是根据产品品类整合品牌陈列，划分区域进行最佳组合，实现整体运动卖场的专业化、有序化、统一性，最大化营造运动文化氛围，创造最佳顾客价值。第一类代表有银泰百货的运动城、莱雅的运动专区等；第二类代表性的有胜道体育、滔博体育、领跑体育等三大零售巨头。
在全民运动的热潮下，中国的体育经济必然迅猛发展，渠道创新以及新兴的终端形式不断出现。其中运动城终端模式的出现，对其它业态的影响不可估量。笔者预计将来的终端形式，在成本与顾客需求的作用下必然进化成“M”型结构的消费终端：巨型与袖珍性的终端和谐共存，中间形态很难生存下去。连锁化、专业化、虚拟化、规模化和集中化。必将成为零售终端的主流趋势。
冲突、竞争及合作
1、中间商品牌(渠道商)与制造商品牌竞争加剧
谁拥有越多的终端资源，谁就将主导市场。大型
零售商的崛起，使竞争的核心从品牌竞争转移到零售商的争斗，渠道商掌握大量终端资源，它有能力不接受厂家的品牌进入它的渠道，或者以此来挤压厂家的利润。体育用品业的分销代理制，必然受到严重的冲击。制造商品牌必须重新考虑如何整合渠道资源，完善或提升分销模式，以获得竞争优势。
2、品牌的差距必将快速拉开
品牌发展主要依靠品牌驱动和渠道驱动两大策略。零售巨头的崛起使本已稀缺的终端资源越发缺失，品牌制造商要占有好的终端资源必然投入更大的成本，付出更多的代价。
李宁为了提升品牌形象、店效以及抢占终端资源，去年在中国国际城市开设第四代李宁店，预计在08年奥运会前旗舰店将达70-80家。2008年1月，安踏在上海南京路步行商业街开出第四家旗舰店。安踏管理当局指出：“开设旗舰店，目的是直接宣传品牌形象，展示丰富而多元化的产品，并树立安踏体育在国内运动品牌的领导地位。”可以看出，单一品牌的大型体验式旗舰店必将主流化，它将为品牌制造商夯实竞争基础，也是品牌制造商应对零售巨头大卖场的竞争压力的渠道策略。
而现在不少二线品牌市场日趋萎缩，份额不断被抢走。所以，品牌的差距必将快速拉开，形成强者愈强、弱者愈弱的态势。
3、共享价值链
中间商品牌(渠道商)与制造商品牌合作。体育用品业于2000年进入买方市场，品牌制造商应当改变思维。致力于渠道的沟通，并与之建立伙伴关系，不断获取和整合资源，提升整条价值链的效能，比如安踏代理阿迪达斯，既可充分利用自身渠道资源，又可积累高端品牌运营管理经验。而阿迪达斯和耐克选择竞争对手合作，便通过有如安踏等企业的终端渠道进入自己所不擅长的二、三类市场，结果自然是双赢。
制造商品牌与制造商品牌合作或购并。李宁购并红双喜就是很好的案例，李宁一向集中于运动服装与鞋类，而红双喜除在乒乓球生产方面占据强势地位外，同时也是羽毛球与举重两大运动项目的世界性赛事和世界级运动员的器材提供商，此次收购之后，双方可以在产品线上形成更多互补，在国内外零售专营店、经销商资源及市场方面也可实现共享。
渠道与终端的定位与规划
经济收入增加了，科技进步了，信息沟通充分了，就会使顾客需求升级或者变化。随之而来的消费行为和方式也将发生变化。对于企业而言，就是产品在哪里销售的问题。
体育用品业其终端的形式现在有很多种，但每一种终端形式都对应着每一类別的顾客群体。比如去超市的人肯定是家庭主妇占的比例最高，百货商场谁都可以进，而去专卖店的是对这个品牌至少是重度消费的消费群。运动商城谁最常去?无疑是对体育有一定的喜好而且经常参与运动的这些人。谁是品牌店的重度消费者?一定是对这个品牌有相当了解和认知的人，他才会选择品牌店。
只有顧客的消费终端与产品的销售终端对接时，企业才可能成功进行合理的交易，但企业应当清楚产品或服务要卖给谁、在哪里卖，才有办法设计渠道模式，进行渠道招募。
找好核心终端，是所有工作的开端，这需要根据当地市场的竞争状况、消费群体的细分和渠道目标等三大方面来确定终端目标和方向，制订主流终端和辅助终端的终端群组合策略(单一的终端业态已经不能适应当前的市场发展)，拦截竞争对手的资源抢占，以优势能量攻击或占有终端市场，形成排他性的多店经营的商圈终端群。比如，安踏在厦门市中山路商圈就采取专卖店和百货专厅等两种业态组合，形成多店拦截的终端群。蜘蛛王在江苏省泰兴市古楼北路商业步行街连开了：五家专卖店，2006年年销售额为560万元以上，成为当地市场无法撼动的强势品牌。
决定终端命脉的有三条线：品牌线、产品线和软服务线。产品线源于是否能准确把握顾客需求的物质性转化与变现。品牌线考虑的是能否通过现有的终端形式使品牌能够被消费者认同和感知，很多二线品牌或者新品牌没有品牌的知名度和认可度也强力做专卖店，结果店开得越多亏损越多。实现终端销售的“临门一脚”集中表现在导购与服务上，软服务线主要指是品牌零售应有的服务力。这三条线的强度和配合度，主宰了终端的生命力。
现有专家总结出服饰领域的几种渠道创新模式：产业与虚拟渠道优势嫁接模式、体验营销式模式和从虚拟经营到虚拟渠道模式等。对于体育用品业来说，很多地方值得借鉴与学习。中国体育用品企业大部分走的是实体的运营，在多元化市场的时代，虽然竞争激烈，但只要在渠道与终端上有所创新和突破，就能异军突起。
渠道终端的转变 篇4
一、改善条件, 打造文具营销网络的“生动终端”
当前, 文具行业虽然在零售终端示范店建设方面也采取了一系列的行动和措施, 如:统一文具展示架和展示柜、实行明码标价等。但是, 我们不难发现, 文具终端示范店个体形象良莠不齐, 整体终端示范店缺乏统一、规范的建设标准。那如何把终端示范店建设精致化、标准化呢?我们可以把终端示范店建设分为硬终端示范店建设和软终端示范店建设, 这里我们主要讨论硬终端示范店建设。文具硬终端示范店建设就是文具消费者能看得到的文具陈列设施。“胜负在形象”, 绝大多数文具消费者在零售店中购买文具产品时, 总喜欢在终端示范店形象突出的店中多观光一下。我们就从以下几个方面谈一下硬终端示范店建设:
1、文具终端示范店环境“三要素”:
占位最佳、陈列生动、环境靓丽。
(1) 占位最佳:
什么地方才是好的位置?人流密集的地方, 要在顾客人流量最大的通道上, 尽可以摆在人流方向之前。收银台的附近地段是个黄金宝地, 人气聚拢之地, 更能吸引文具消费者多停步观光、消费。此外, 店堂入口对面的货柜, 多是较理想的位置, 绝对要避开人流稀疏的偏僻角落。
(2) 生动陈列:
生动陈列, 是要产品跳出来, 吸引文具消费者的眼球, 激发文具消费者的购买冲动, 来增加销量。它是文具终端示范店建设的一个重要环节, 也是文具企业一项长期的例行性工作。
陈列怎样才能让文具产品生动抢眼呢?
★规模最大化:利用一切可利用空间, 增加陈列面的规模、数量, 加大文具产品排面, 产生强化视觉冲击力, 营造良好的销售氛围。比如, 可以把文件夹摆在货柜上或者是橱窗里, 同时采取背脊朝外竖直方式摆放, 对路过的或者距离较远的潜在客户起到很好的广告效果。
★陈列活泼化:通过立体化的陈列增加文具产品的受众率, 使人感觉此产品有规模、上档次、够品位。业务经理和文具终端客户平时可以多开动脑筋, 怎么让文具品牌通过艺术陈列吸引消费者的关注。我们可以减少文具陈列的密度, 并采取造型陈列就可以达到活泼化的效果。
★维护日常化:文具陈列生动化, 维护是关键。业务经理要勤于拜访, 勤于陈列, 把文具陈列排面及明码标价的维护工作做好。同时, 要下功夫千方百计理顺好客情关系使得零售客户自觉维护好终端示范店形象, 会取到事半功倍的效果。
(3) 环境靓丽:
靓丽的终端示范店环境, 要做到窗明几净, 物清货明;集中陈列, 专柜专用。它就像无声的“促销员”一样, 能促进文具消费者对产品的购买, 招揽到更多的顾客。
2、文具陈列“三规则”:
同一品牌, 垂直陈列;同一价位, 水平陈列;同一色彩, 间隔陈列。这样, 可以使得物以类聚, “牌”以群分, 色彩清晰, 错落有致。同一品牌, 垂直陈列, 凸出重点品牌, 有利于文具品牌的培育;同一价位, 水平陈列, 方便消费者选择、购买文具产品。
3、品牌布局“三规划”:
高档文具坐上端, 跑量文具站中间, 小品牌摆两旁。在全球金融危机形势下, 不管是工业还是商业企业, 在文具产品销售量不可能无限制增长的条件下, 要想提高效益, 只有从利润水平较高的高档文具去突破。因此, 必须重视高档文具的摆放位置。正常消费者都认为专柜或者展示架的下端都是低档产品。所以, 高档文具坐上端, 不仅符合消费习惯, 也占据销售的“黄金宝座”。销售量大, 库存少的产品要站中间, 这也符合工业企业和商业企业的短期利益和资金回笼。在文具终端示范店销售中, 硬终端示范店建设, 是文具企业的形象窗口, 是文具产品的“说明书”;它对于文具企业实施终端示范店拦截、提升销量和制胜终端示范店的作用是功不可没的。
二、提升层次, 打造文具营销网络的“样板终端”
样板店对区域和品牌的影响:
终端是将产品送达到消费者手中的最后一站, 其经营的产品品项是否齐全、产品陈列如何、经营氛围构建得怎样、客户和消费者服务做得怎样都直接影响着终端的销售。而样板店则是能充分发挥这种销售效果的终端卖场。其应具有独特的企业文化内涵、能树标立杆、形象统一、辅助物料使用规范、氛围浓厚、销售良好、产品曝光度强、以点带面的作用。如何建设样板店, 使其能更好的成为产品的展示平台, 并为消费者提供更便捷的服务, 是我们做市场推广和渠道建设所要达到的目的。
随着市场销售渠道多元化特征的日趋明显, 根据各个区域消费市场的特点走区域化产品品牌发展之路, 应成为我们的主要发展方向。通过对市场竞争的深入分析, 找出该区域的龙头产品, 制订相应策略, 使自身产品成为该市场的核心竞争品牌, 而我们就是要努力争做这个龙头品牌。样板店为区域内的产品建立了一个形象平台, 使区域内产品和服务的品牌价值形象得到提升, 大大增强了区域内产品的比较竞争优势。区域品牌的知名度、美誉度得到了扩散, 区域内我们产品的综合竞争力大大提高。区域市场发展的直接目标是提升产品的市场占有率。产品品牌是否是强势品牌, 是否具有强的市场渗透力, 都将成为影响区域竞争的重要因素, 因此, 我们应利用好当前的有利契机, 加强样板店的推进力度, 夯实基础, 进一步扩大市场覆盖面和消费频率。
2、样板店的现状和发展:
品牌是区域产品发展的强大动力, 也是区域参与市场的核心竞争力。由于产品在区域竞争中需要一个最活跃、最形象的展示平台, 而样板店正是这样一个平台。在品牌的建设中将起到添砖加瓦的作用, 成为区域品牌发展的强大驱动力和推进器。尤其对成长中的品牌更是如此, 它具有非凡的销售能力和扩展能力, 同时它也为消费者提供了一个传递信任、品位与追求的载体。目前, 由于受行业营销和管理水平的限制, 市场创新意识差强人意。从市场竞争格局看, 跟风现象严重。主要表现在操作模式上, 这些企业将别人的操作模式生搬硬套, 并用砸费用抢堆头、抢货架、压货等手段来换取销量、赚取利润, 最终因产品滞销, 成本上升, 举步维艰。更未能建立一套行之有效的运作管理制度, 也没有做好阶段性产品推广规划, 而是随意性操作, 其结果是搬起石头砸自己的脚。
样板店在建设过程中, 必须要有一套针对性的操作管理方法, 其对管理或跟进维护都有一定的要求, 特别是人员跟进、阶段促销计划和客情关系等都必须有其独特性。这也是为什么现在很多模仿跟风型的产品对样板店建设无法坚持延续的原因之一。样板店在整个市场推广和品牌创建过程中起着重要作用, 同时自己也将在其中受益。它将加快品牌成长速度, 优化与完善企业产品品项的推广, 有利于企业产品在该区域的竞争, 以此来适应市场新的发展愿景, 逐步提升产品形象, 大力提高单店效益。在终端规范化做产品陈列的同时, 配合店内POP宣传和产品推广, 对品牌的提升和产品的销售会起到极大的促进作用。
随着市场的不断发展成熟和终端管理水平的提高, 各路竞品对终端的重视程度也在逐步加强, 样板店建设终将会成为热点。因此我们要抢先一步, 有选择性的对终端进行包装、规范化操作、统一形象、抢占先机, 并不断的总结经验, 改进思路, 形成自己固有的模式进行推广。当然, 在有限的终端资源和费用投入的情况下, 如何才能做好样板店建设, 是我们应该不断深入研讨和总结的课题。
3、样板店客户的标准:
(1) 信誉好;
(2) 人气好;
(3) 潜力好。
具备以上三条的、经营面积在800平方米以上的终端卖场均可成为我们的样板店合作目标客户。
4、样板店的管理:
(1) 样板店的计划拜访不能少于一周两次以上;
(2) 利用专项管理表格, 对每次拜访进行记录, 各单品的销售状况和竞品动态以及需协调各方的问题。销售人员应提前做好计划拜访路线, 按顺序去拜访客户, 提高工作效率, 避免浪费时间;
(3) 全面生动化, 生动化是长期的工作而不是短期的行为 (如陈列维护、理货、辅料使用和信息展示等) ;
(4) 客情关系:经常注意客户的需求和问题, 及时处理投诉, 回答他们的疑问, 适度的交流和信息传递, 客户对我们的期望, 答应或准备做的事就要做到, 并告诉事情进展的结果;任何时候都要守信守时;
(5) 每月向客户打印月度实际销售额, 进行统计和对比分析, 寻找增长点和问题所在, 为月度推广计划提供参考数据。
三、挖掘内涵, 打造文具营销网络的“连心终端”
打造文具营销网络的“连心终端”, 就是要不断深入挖掘终端服务的内涵, 以优质诚信的营销工作服务, 赢得零售客户的心, 建立稳定良好的客户关系, 从而达到稳定市场、凝聚客户的目的。
1、订货服务:
以方便、简单为原则, 提供多种订货服务方式, 除电话订货外, 应大力推广网络订货, 积极探索语音订货、预制订货等模式。新品上市还可在推广会上开展订货服务, 要利用现代技术及现代营销理念, 创新多样化的订货模式, 让客户根据自身条件自主选择合适的订货方式。
2、人文关怀:
打好零售终端的“攻心”战也是至关重要的环节, 这就要求我们首当其冲地做好客情关系的维系。
(1) 周期性情感电话拜访:
作为社会属性的人都是有情感需求的, 情感需求包括两个方面, 一是对友情、亲情的需要, 另外一方面则是归属感的需要, 也即是人们都希望自己能够归属于某个组织, 而销售人员在正常工作电话拜访之外的情感电话拜访则可以充分满足终端零售商对于第二类情感的需求, 对于这类电话的效果, 销售人员只要想想自己出差超过一周后接到公司的问候电话的心情就可以理解了。不过情感电话拜访有两个注意事项:一是相对于非常规律性的周期性工作, 电话拜访要相对不规律一些, 以在代理商心目中弱化“工作”氛围, 强化“感情”印象。
(2) 周期性实地拜访:
笔者在实际工作中曾遇到过这样一件事, 当笔者每隔一个月连续拜访了一位终端零售商三次后, 该零售商这样对我说:你能经常来看我真的很高兴, 这说明公司对我这块市场很重视。你看作A产品 (该市场主要竞品) 的某人签订销售合同后, 厂家半年没来过人, 觉得很不是滋味。其实正如同恋爱中的人一样:一百个电话也比不上恋人的一个拥抱。进行这种纯客情维护性实地拜访时要注意如下几个注意事项:一:是可以给零售商带一些价值不高但很实用的小礼品。二:要给零售商带来零售商所认识的公司高层的问候。三:最好能结合一些小规模的培训活动, 如产品资料、导购技巧等等, 要让零售商感觉有所收获。
3、信息终端:
充分利用终端机及GPRS通信、互联网等设备技术实现零售终端与文具企业实时有效的双向沟通, 建立信息化的智能终端。终端与后台营销系统实时对接, 将客户订货、销售、库存等信息传送到公司的数据库, 而公司也可以通过该系统向客户实时下发货源信息和重要通知等, 并能在订货过程中实现业务的交互和确认, 实现全天候、智能化、电子化的订单处理。
4、客户开放日:
即公司建立“文具零售客户开放日”制度, 每月固定日期邀请零售客户亲眼目睹或亲身体验文具产品生产和企业服务, 通过参观文具厂家的生产部、客服部、标杆店等, 让客户真正参与进来, 切身体验文具企业生产、服务流程。开放日让文具企业展示了企业形象、规范管理、至诚服务等, 从而使客户对公司产生信任感, 大大满足了情感需求, 提升了满意度。
5、个性化和差异化的服务:
零售客户由于受所处区域、经营规模、消费群体、消费习惯、社会知名度等各方面的影响, 其文具销售结构和规模有着很大的差别。所以客户经理就要根据各种不同情况, 针对形态各异的客户群体, 制定对路的、可行的服务策略和措施, 积极与客户沟通、交流, 充分挖掘零售客户在销售中的潜力, 提高他们与文具企业的配合度, 努力帮助他们提升文具销售质量和销售数量, 扩大文具销售的利润空间, 使他们的销售积极性不断得到提高。要在科学、系统地分析文具市场的基础上, 把握好掌控和判断市场的销售方向, 对在文具经营上出现波动的客户, 给予及时的提醒和指导性的建议, 为客户经营出谋划策。同时, 要灵活运用服务的多样化, 为形形色色的客户提供规范化、个性化服务, 满足客户的不同需求。
四、维系价值, 打造文具营销网络的“价值终端”
维系终端价值, 就是要建立零售客户的利益、价值保障体系, 即构建公平有序的竞争环境、合理可观的利润空间以及提升赢利能力的培训机制这三层屏障, 实实在在地打造价值终端。
1、客户规划:
首先是要在合理布局规划的前提下, 充分考虑市场资源和客户资源的利用, 进一步做好合理布局的规划, 使客户在各区域的配置更加合理、更趋优化, 防止市场混乱和无序竞争;其次是客户细分, 除了用现行星级、业态、业务级别进行分类外, 还可结合“位置和影响力、规模和陈列面积、资信状况、竞争情况、专销程度、营销配合、店主意识和能力、发展潜力”等各项指标, 对终端进行权衡评估并分类分级, 以便针对不同终端选择合适的服务, 同时完善各种分类的管理机制。
2、诚信建设:
就是以“协会、专卖、销售”三个组织为实施主体, 全面实施诚信管理, 把诚信经营思想、合作双赢理念向社会延伸, 从而创造健康、有序的市场环境。
3、明码标价:
要结合合理定量强化明码标价工作, 发挥长效管理机制, 一是要贴近市场、贴近客户制定明码标价;二是要依靠货源调控、依靠自律协会促进明码标价;三是要坚持引导和督导相结合推动明码标价。
4、客户培训:
要做好“四个一”, 一是制定一个中长期培训规划, 二是编好一本培训教材, 三是开好一个会议 (即零售客户座谈会) , 四是办好一份内刊, 内刊是文具企业与零售终端最好的沟通与交流的平台, 可以使零售终端客户第一时间掌握厂家最新产品动态、服务支持等信息。
5、活动促进:
“成也终端, 败也终端。”单一终端营销孤掌难鸣, 随着竞争对手对终端营销的重视, 单一的终端营销效果大打折扣。因此, 终端营销在广告、促销、公关等其他推广手段的配合下, 才能如虎添翼。合理有效地策划在操作终端推广活动时, 会直接提升销量和品牌知名度。
6、营销创新:
随着各个企业对终端的重视, 终端竞争加剧的同时也出现了同质化趋势。在营销手段同质化的时候, 差异化是解决法宝。创新是跳出终端恶性竞争的唯一出路, 也是降低营销成本的最佳出路。
7、软终端建设:
硬终端厂家主要拼的是钱, 这容易看得见, 厂家一般都重视;软终端拼的主要是管理和营销人员素质, 往往容易被厂家所忽视。未来终端的竞争的重心肯定会由硬终端向软终端转移。经常发现许多品牌硬终端做的非常到位, 但就是不卖货, 主要问题出在软终端。导购小姐缺乏系统培训, 技巧不足, 导购成功率较低。厂家与中间商及零售商之间沟通不足也是软终端经常出现的问题之一。软终端, 可以通过联谊会、小礼品、有奖知识竞赛、旅游参观等形式拉近客情关系, 增强兼职或专职导购对品牌的感情, 从而提高导购效果。此外, 经常搞一些促销活动, 能够提高软终端的效果。
8、另辟蹊径:
围绕目标客户异业联盟。当竞争对手都集中在常规渠道上时, 最好的成功策略是跳出现有竞争圈。所谓异业联盟, 就是以目标客户为中心不同行业之间联合经营的销售模式。比如学生文具的销售, 不一定非得局限于文具店、批发市场和商超等传统渠道。可以在学校做软广告, 可以在学校附近的小吃店、礼品店等处销售, 也可以与校外组织, 如少年宫、少儿职业体验中心等处联合搞促销, 甚至联合服装、食品等品牌联合销售。只要是学生日常所接触到的, 感兴趣的会光顾的地方, 都可以成为学生文具的销售终端。这些终端也因为竞争对手没有做, 或者没有系统操作, 从而降低了终端运做成本, 提高了终端竞争力。
自建渠道，突破日化终端困境？ 篇5
毋庸置疑，渠道的竞争一直是日化行业竞争的晴雨表，日化行业二十年来的风风雨雨，跌宕沉浮，无不与销售渠道息息相关，细想起来，日化行业的诸多战略战术，其实归根到底就一个词最重要―渠道。你的广告策略、产品策略、销售策略、推广策略等等，实际上都源于一个核心的因素――-渠道展开的，所以说，渠道，对于日化行业来说，是一个非常重要，且能改变战局的一个因素。回想最初的流通，以各地批发市场为渠道;到后来的专柜，以百货商场为渠道;再后来的终端，以商超卖场为渠道;到目前最热门的专卖店，以各地百花齐放的大小化妆品专营店和精品店为渠道。市场商业格局的变革如此清晰的表现在销售渠道的创新上，一方面表现出商业格局的变化之快，另一方面也说明渠道在日化行业发展中的重要地位。
每一个渠道辉煌的时代，都是相对应日化品牌辉煌的时代。流通时代的拉芳、好迪、立白;百货时代的小护士、郑明明;终端时代的舒蕾、李医生;专营店时代的自然堂、欧诗漫等等，因为渠道的最先进入或者渠道策略应用的恰到好处，都成为同时代日化行业的标杆企业，到现在依然依然挺立与强势品牌之林，从现实上彰显渠道的重要性。
竞争加剧 渠道困境!
但日化行业的竞争，从来就是刺刀见红般的残酷，渠道的竞争和创新也远没有结束。在经历了流通、百货、商超、大卖场、专卖店的历史演变之后，传统的渠道，在商业格局的变化之中，销售逐渐萎缩。而新兴的现代销售渠道，又由于竞争的激烈导致费用不断攀升，企业进入的壁垒不断加强，利润大部分被渠道剥夺而导致企业利润大幅下降，生存难以为继。一些日化中小企业，已经陷入令人抓狂的困境。
就拿时下新兴的专卖店渠道来说，早几年还是比较新鲜的字眼，很多企业都持观望态度，不敢贸然进入。但“自然堂”“欧诗漫”“柏氏”等品牌认准这个渠道优势，率先进入，成就了现在该渠道的行业领先品牌，就连国际名牌资生堂，都垂涎该渠道的巨大空间，以“泊美”“悠莱”等品牌强势进入，一时间专卖店渠道上的品牌突然间牌满为患，竞争渐趋白热化。直接导致渠道费用的攀升和经营利润的下降，倒是让以前地位低微的专卖店主好好过了一把高高在上的瘾。速度慢一点的后面跟进的品牌才进入就感到了无法承受的渠道压力。正应了那句流行了很多年的行业名句“做终端找死，不做终端等死”，日化行业的众多厂家们，在经历了短暂的幸福生活之后，又陷入深深的痛苦之中。
自建渠道 寻求突破
当渠道维护费用不断攀升和终端的销售利润不断下降的时候，自建渠道，直控终端像一道闪电，划破黑暗的夜空，亮出一道曙光，成为日化企业朝思暮想的渠道模式。
这一模式的让人兴奋着魔的地方在于：
1，可以自己掌控渠道，不用受那些进场费、节庆费等等一干子费用的气;而且发展到一定的规模，也可以收别的厂家的进场费等相关费用;
2，直接把渠道扁平化做到极致，自己生产的产品就可以不用花任何费用就在自己店里卖，销售利润翻倍，经营别的产品的利润也比厂家经营的利润高很多;
3，渠道为王，自己掌控了渠道，等于掌控了未来，
巨大的商业空间使很多日化厂家热血沸腾，夜不能寐。自建渠道可以通过开设直营店或作为样板示范店后再招徕加盟商，目前，直营连锁店以多样化的产品、优惠的价格、优良的服务及其与厂家结成渠道战略联盟和最大程度地接近消费者的开店理念深深吸引着广大企业。那么，直营连锁是不是真的就是未来日化渠道的主导业态?或者至少代表着日化渠道革新的重要未来?到底自建终端能不能突破现在的日化困境?
自建渠道的概念
实际上，这里所指的自建渠道的概念，是指厂家自己构建日用护理品的销售终端，以销售日用化妆品为主，兼营其他个人护理用品的店铺，一般是采用连锁经营的模式，利用规模效应，树立连锁品牌，降低运营成本和采购成本;定位专业化，时尚化，满足一部分有个性需求的消费者的消费需求。
目前市场上的直营连锁渠道分为三种模式：
一种是不是本行业的商业集团，瞄准这块市场构建的强大直营连锁。比如屈臣氏、万宁、莎莎、康是美等等，这些连锁的特点是资金雄厚、目标远大、定位很高，给行业带来很大的压力，同时也让大家看到很大的市场潜力。店的定位都比较准确，覆盖面广。屈臣氏定位为个人护理用品连锁，产品涵盖日用化妆品、食品等个人护理用品领域;康是美定位为药妆个人护理用品连锁，产品涵盖药妆、日用化妆品等个人护理用品领域等等。
另一种是各地代理商或行业精英居于地域优势开拓的地区连锁化妆品店，比如四川金甲虫，青岛喜爱，辽宁美程，珠海美颜坊，深圳千色店等等。这些连锁的特点是运作灵活，经营模式简单，主要定位为专卖化妆品的专营店，成为这个渠道不可小看的一股力量。
还有一种就是日化行业厂家迫于竞争压力，为了突破渠道瓶颈，自己构建的以销售日用化妆品为主，同时销售自有品牌产品的连锁专卖体系。比如娇兰佳人等，我们在这里所谓的自建渠道，实际上就是这种日化厂家自己构建的连锁专卖店。目的是为了最大限度的避开现有的渠道疲软和竞争压力，以求得生存。
自建渠道的市场状况
由于现实的经营困境和巨大的空间诱惑，很多日化企业的老板都在这方面蠢蠢欲动，并且已经动作的也不少，像“娇兰佳人”丁家宜的“悦榕”等等，他们相对进入较早，并且已经形成一定规模;还有一些企业，比如“心妍”“舒雪”“丰婷”等企业也在逐渐进入，据说雅倩也在筹划连锁店项目。
未来属于“全渠道终端” 篇6
2013年10月，成都的秋天温暖而潮湿，春熙路，这条成都最繁华的商业街依然人声鼎沸。但似乎没有多少人注意到，这里的地标性建筑——“太平洋百货”即将结束自己20年的经营，因为租金上涨过快，已是原来的5倍，而营业额却不断下降。选择闭店反而更加明智。
2014年4月底的北京，夏天着急地赶了上来，寸土寸金的望京商圈，正经历一股关店寒潮。先是华堂商场，再是卜蜂莲花，两家口碑不错的外资超市，忠诚的消费者不在少数，却也难敌利润过低的困境。
不仅如此，虽然2013年零售行业业绩差强人意，但到了2014年，总体情况变得更加不容乐观。中华全国商业信息中心的统计数据显示，4月份全国50家重点大型零售企业销售额同比（去年）下降7%。而在某些细分领域，业绩跳水现象十分严重，比如：受宏观经济“气候”影响剧烈的珠宝业，和去年超速过度膨胀的男装行业，零售焦虑症一度蔓延中国商界。
“這是一个‘屋漏偏逢连夜雨’的阶段。”一位行业专家这样总结整个零售终端的尴尬格局：一方面电商围追堵截，一方面自身经营遇到瓶颈，再加上房租高企、成本增加，以及政府彻查预付卡市场，围追堵截各种商业贿赂行为，使得传统零售行业遭受多面夹击。
值得注意的是：关店潮频现之余，这个行业也迎来了真正的“市场拐点”。
“店商”：迎来全渠道拐点
“拐点从2008年就出现了，如今迎来的是拐点之后的结果——整个业态的改变。”
在北京工商大学商业经济研究所所长洪涛教授看来，从1990年代开始，中国零售业发展走上了快车道，如今不仅是体量增加，商业模式也经历了单渠道、多渠道和全渠道三个时代。特别是2008年以来的6年间，随着社交和移动网络的繁荣，新兴的移动电子商务渠道与原来的实体渠道、电子商务渠道三足鼎立，形成了零售业的全渠道时代。
全渠道模式，从2009年的“拐点”开始，到如今，已是所有企业渠道转型的方向。
另一方面，消费者其实也不再满足于单一的传统销售渠道，或者单一的电商渠道，如果企业不能顺应潮流，开始真正的全渠道转型，消费者用脚投票的局面是一种必然。
消费者比商家更聪明的年代
德勤公司2014年6月刚发布的消费调研显示：超过75%的中国客户在通过多种渠道与企业互动时，对消费体验不满意。
德勤中国消费行业主管合伙人龙永雄表示：“在这个高度重视便利性的时代，消费者希望能“自己选择”渠道——实体店、电话、网络或其他任何方式来购买和获得服务。而当前，企业不同渠道之间的体验缺乏一致性，这是主要问题。另外，消费者也在寻求更加个性化的消费服务。”
“这是一个消费者比商家更聪明的年代。”尚道营销董事长张恒表示。在他看来，如今的消费者分类已经比以前复杂得多，消费者去中心化和部落化的情况加剧，那种一个核心购物商圈搞定所有消费者的时代早已一去不复返，因此，传统百货业和商超行业的没落和危机必将发生。要想真正锁定客户，正如德勤的消费报告所提示：商家必须能够满足消费者“自主选择渠道”的需求。
商家比消费者更聪明的时代，一去不复返了。
怎样开辟“全渠道”？
全球领先的客户体验研究结构弗雷斯特有一个著名的客户体验金字塔。
第一层是基本需求满足，第二层是容易性，第三层是愉悦。其中的容易性也就是购买的便利性，这正是电商平台大大优于实体门店之处，只要轻点鼠标就可以在万千物品中挑选，足不出户就能获得心爱之物。
不过对于实体店经营者来说，其实换个思路就会把眼界打开。
正如国内箱包行业知名品牌UTC行家CEO孔卫红所言：“其实所有的渠道都可为我所用，实体店与电商不是竞争关系而是互补关系，我们作为经营者应该站在消费者的角度来提供全渠道服务。”徐国庆，知名箱包品牌KingCamp创始人，十分认同这个观点，他说：“我们在国内80个城市有500家网点，但客户的需求不止于此，线下店面的优势是提供服务，但作为品牌的整体市场战略必须将有形和无形店铺进行整合。”
全球知名服饰品牌优衣库，早在2013年4月份就实现了“门店+官网+天猫旗舰店+手机App”的全渠道布局，从多个渠道来影响和贴近消费者。优衣库的全渠道做法是：用App支持在线购物、二维码扫描、优惠券发放，以及线下店铺查询等功能，其中在线购物功能是通过跳转到手机端的天猫旗舰店来实现的，而App上所展示的优惠券、二维码，都是专门为门店消费提供的，只能在实体店内才能扫描使用，从而实现把消费者从App引流到门店的目标。
同时，优衣库店内商品和优惠券的二维码是专门为自己公司的App设计的，只能用优衣库App才能扫描识别，这样又可以将线下门店里的消费人群吸引到线上，从而实现客户线上与线下的交融，提升客户忠诚度，对于门店本身的业绩增长大有好处。
忘掉“电”“店”差别
对此，中国连锁经营协会副秘书长杨青松解读道：对于消费者来说，渠道本身并没有价值，有价值的是如何更加快速便利地获得自己需要的产品与服务。例如：相比中国大陆，台湾地区的便利店网络十分发达，学校、医院、地铁、写字楼、就连阿里山上都有便利店，都市里几乎不出百米必遇便利店；从一日三餐到现煮咖啡、鲜切水果、电池、手机卡、油盐酱醋等一应俱全，同时便利店还是人们的小型办公室：复印、邮寄、缴费、买火车票，都可以在便利店完成。结果，台湾地区一直没有成为电商发达的地带。
这说明，消费者在意的并不是从什么渠道购物，也不是你的渠道是否采用了新兴技术，他们最在意的还是渠道是否便利。
忘掉“电商”与“店商”差别，只要尽一切技术可能让消费者便利，你就是赢家。
实际上，不管是京东与遍布全国的便利店品牌商实施联动，还是马云牵手银泰百货董事长沈国军，以及被吵得沸沸扬扬的传统品牌O2O化，核心还在于：单一渠道一统天下的时代早已过去，如何充分利用全渠道策略，为消费者提供最佳服务，才是当前的核心问题。
全渠道消费者是“黄金客户”
不过一提到全渠道营销，很多企业会联想到庞大的信息系统改造工程，以及建立全新平台的种种高额费用。但是，下面这份研究报告，也许会给这些管理者成本导向的管理者带来“安慰”。
根据市场研究机构IDCRetail Insights研究结果：全渠道消费者是标准的黄金消费者。在对单渠道、多渠道和全渠道消费者的比较研究中，IDC Retail Insights发现：相对于单渠道消费者，多渠道消费者平均要多消费15%-30%。而相比于多渠道消费者，全渠道消费者又平均多消费20%！
更为重要的是，全渠道消费者的顾客忠诚度要远远高于前两者，还会通过社交媒体和在线活动影响更多的顾客。换句话说，变身采用全渠道策略，不仅会获得更多收益，也能收获更多有价值的忠实消费者。
“未来商店”是智能体验终端
“全渠道是基础，如今实体门店的变革核心也在于对整个购物流程的改革，这体现在一系列小事中。”北京工商大学商业教授洪涛认为。
而在中国连锁经营协会副秘书长杨青松眼中，上品折扣可谓是这种变革的最早尝鲜企业之一。2014年4月25日，位于杭州下沙区的上品折扣微信体验店正式开业。“这是上品在全国开出的第一家微信体验店，会系统性地优化线下零售百货业的玩法和商业模式。”上品折扣执行总裁沈慧峰兴奋地对媒体表示：这个“未来商店”的标准购物流程是，顾客可以以通过微信购买店内的所有商品，并可以利用微信公众账号，实现对店内商品的现场扫购、货品随时分享、离店支付、集中取货等功能，还可以通过微信安排店面提供邮寄配送，并进行实时订单查询。
与传统商店的购物模式不同，在这家商店里，没有收银台，也没有多少服务人员，而且几乎不会遇到商品缺货（可以在店里用微信下单），更可以随时通过微信平台与友人分享讨论，并能享受送貨到家的服务。
同样根据德勤之前的消费调研报告显示：时下的年轻消费者评价地面店吸引力的几大关键因素，按重要程度依次排序是：店员、自助移动收银系统、条形码扫描器、折扣券和店内WiFi.
这个报告揭示的吸引力元素也许并不全面，但对于零售终端而言，绝对意味着可以围绕这些元素打造“未来商店”，把店铺升级为“智能终端”，将是非常有效的扩大销售的方式。
而国内知名内衣品牌都市丽人，也是重塑零售终端流程的典型案例。对拥有6000家门店的都市丽人来说，重塑零售终端流程就意味着管理半径和内涵的全新变革。比如：都市丽人花费巨资完善全球可视化管理系统——以实现对门店经营数据、天气状况、货品陈列等信息的实时监测和反馈，第一时间掌控消费者对每款投放产品的反应，补充热销产品订单，修改滞销产品的设计，让消费者随时都能购买到应季的心仪产品。
对消费者而言的“智能体验终端”的另一面，就是对商家而言的“智能经营终端”。
“云消费”的三个支点
在洪涛看来，前两年，学术界热议的云消费时代已经来临，其中，包括最核心的三个支点：
一，“云内容”。要突破传统店铺的面积限制、陈列限制、存储限制，突破时间与空间的限制，突破商品有形与无形的界限，突破商品与服务的界限；
二，“云终端”。从实体商店、网上商店、智能手机，到电子阅读器、交互电视等，消费者接触的一切平台都可成为消费终端；
三，“云支付”。消费者可以采用一切既便捷又安全的支付手段完成交易。
如果说，传统商业经营以连锁化、标准化、规范化为努力方向，那么，在把自己打造成全渠道“智能消费终端”的云消费时代，独特性才是零售终端生存的根本，大数据以及智能分析技术使得商家可以追踪每一位客户的购买历程和购物习惯，根据其要求给予最好的商品组合和增值服务。
“我们会把客户细分为21个层级，根据其最近一次的消费内容，以及消费频次和金额，构建价值模型，来决定如何向他们进行精准营销。”中粮置地大悦城商管中心推广总经理危建平表示：POS收银、CRM会员、客流统计、WiFi系统、广告发布中心、App管理等10个系统构成了大悦城数据管理中心，以此可以对所有消费者的行动轨迹和购买行为进行随时记录。
而通过这些数据流，大悦城还创造了“购物篮分析”概念：顾客被分级和记录后，会对其所喜欢的品牌进行整合营销，形成“水单营销”，顾客在A店购买了商品后，其小票上也许就会出现B店铺的品牌优惠券，触发连带的二次销售。
未来没有B2C
在张恒看来，这是一个全新的C2C时代（超越了传统的B2C），销售从消费者开始，又终于消费者，是“从市场到市场”的个性化消费过程。而在全新的C2C时代里，实体门店扮演的角色将发生全新的变革。
当然，正如之前网上流传的一篇文章——《为何宜家不惧怕天猫？》一样，对于消费者而言，渠道只是一个通路，消费者的感受才是核心。不论是全渠道营销，还是对整个销售过程的“翻新”，都是为了更好地服务于消费者。也因此，一些品牌未必在技术领域进行了“颠覆性突破”，但依然在零售终端获得了不可替代的“江湖地位”，同样是在践行全新的C2C精神。
在本专题后续的案例文章中，我们将为您进一步展示精彩的零售终端创新和转型案例，供您决策参考。
渠道终端的转变 篇7
目前, 产业各方希望通过某一个业务切入家庭市场, 从而扩展到其他业务。从业务本身形态而言, 其价值有限, 更重要的在于怎么通过该业务延展到其他更多业务, 从而达到全业务形态, 终端在其中就扮演着重要角色。
二八定律仍需借鉴
家庭终端设备及基于终端之上业务的纷繁多样, 可以看出在目前的家庭市场中, 其相关市场的火热。从市场角度出发, 家庭领域所拥有的良好前景, 无论是对于一直占据历史优势的广电, 还是逐步深入的电信而言, 拓宽市场、将蛋糕做大, 无疑是目前的共同愿景。但另一方面Google、Apple等互联网公司也开始涉足家庭娱乐终端, 推出Google TV、Apple TV等互联网电视。尽管由于国内政策约束, 其市场导入受到限制, 但其拥有的品牌号召力、其他领域累积的优势可以帮助他们迅速进入家庭市场, 甚至形成市场垄断。
对于此, 厂商除了提供更优良的服务, 其运营思路也很重要, 邹箭宇认为:“当前我们很大一部分精力是针对数量众多的普通客户, 但这部分客户需要一段时间来适应终端的变革, 在初期并不能产生很多效益。苹果等公司现阶段将主要精力投放在一些核心用户和容易产生附加值的用户之上, 也是考虑到这一点, 其理念值得借鉴。”
“体感”缩短人机距离
市场的发展需要产业链的良好配合, 时下大部分运营商还未有清晰的发展思路, 厂商除了跟随现有业务的开展, 更多地需要从自身出发, 针对用户需求, 打造产品和业务目标。例如在新一代家庭终端产品中, 体感功能的实现将日益走下神坛。邹箭宇表示, 前沿技术的研究发展, 将会为产业带来变革, 如体感形态的输入, 可能成为下一代电视的重要突破点。
“目前电视本身的瓶颈就是因为操作体验的方式, 使得用户和电视间存在距离。现在体感设备自身功能还未达到用户需求, 用户能否像操作手机、Pad一样自如地操作电视, 将是引起电视变革的关键, 同时动态的操作方式将带来不同的用户体验。”邹箭宇说道。
渠道终端的转变 篇8
内部原因方面, 不可否认, 今年以来, TD终端在种类、外观设计、硬件、操作系统友好度、应用丰富度、整机性能等多方面都有所改善, 加之TD网络在覆盖、接通率、呼叫接续时间、掉话率等方面的提升, TD与WCDM A、cd m a 2000终端在用户体验方面的差距正逐步缩小, 目前已得到了社会渠道的普遍认可, 这也有益于TD终端的后续推广与普及。
低价机型为“冲任务”首选
TD终端芯片最大供应商联芯科技总裁孙玉望近日表示, 目前TD芯片供不应求, 持续断货, “在今年上半年, 我们感觉TD芯片的销量还很不好, 但下半年以后, TD芯片的需求量突飞猛进, 目前几个友商都出现了类似的断货情况, TD迎来了真正的春天”。
上述言论一出, 引发了业内人士的广泛关注。与此同时, 来自中国移动的最新数据显示, 今年1～7月, TD终端销量达1500万个, 其中包括1200万部TD手机;截至今年7月底, TD终端总销量已超过3700万。
“趋近年末, 各地移动公司将向年度TD终端销售目标发起最后的冲刺, 据了解, 目前中、西以及北部的部分省公司TD终端完成情况与目标仍有较大缺口, 预计第四季度将展开更大力度的补贴与促销, ”山西移动受访人士表示, “由于销售任一款TD终端都计为完成一个任务, 相较于价格较为昂贵的TD手机, 几百元的行业信息机、无线固话等有望成为各地移动员工‘冲任务’的首选机型。”
上述山西移动受访人士还告诉记者, 相较于中国联通与中国电信, 现金流充足的中国移动在终端补贴的总额上“远远领先于竞争对手”, 这也将有助于TD终端的后续销售。此外, 受访人士也指出, 事实上, TD有望在下半年获得加速发展也得益于全球智能手机风潮的推动, “特别是在中国, 智能手机的渗透速度更加迅速”。
发力Android明星机
除了产业趋势、补贴优势等外部因素外, 来自TD终端自身的综合实力提升也有助于下半年TD终端销量冲高。其中, 用户最直观感受到的就是TD终端种类的不断丰富。
据中国移动终端部总经理吴唯宁透露, 截至今年7月末, TD终端种类已超过600款, 其中在销的TD手机达到317款。
从最初仅有8款终端到拥有三星、M ot o、Nokia、RIM、华为、中兴、联想等数百款机型, 目前TD终端已覆盖高、中、低全线产品线, 今年推出的三星GALAXY SⅡ、黑莓9788等明星机型更一改往日TD无杀手级机型的印象。“虽然TD在机型上仍不及WCDMA、cdma2000丰富, 但至少给予了用户一定的选择空间, 在客户感知上拉近了与对手的差距。”摩托罗拉中国受访人士表示。
同时, 今年以来, TD终端在外观设计、硬件质量、整机性能等方面也都实现了较为显著的提升。“之前TD终端尤其是手机有两方面的突出问题, 其一是TD模块有发热、耗电大、通信不稳定等问题, 今年以来客户关于上述问题的投诉明显减少, 而且多家终端厂商也表示TD模块成熟度不断增强;其二, 以往TD智能手机以OPhone为主流, 其由于升级速度总是落后于Android而被用户及业内人士所诟病, 但今年以来中国移动联合手机厂商发布了多款搭载Android2.3/2.2的机型, Android机型的加入将有力推动TD智能手机的后续发展。”广东移动受访人士表示。
应用数量及质量也较大影响着TD终端的用户体验, 而今年以来中国移动也对此进行了着重发力。“今年中国移动在应用方面重点启动了MM百万青年创业计划, 以解决广大开发者生态环境问题的方式为TD未来应用创新储备庞大的动力来源。”广东移动上述受访人士表示。据MM事业部副总经理张啸雄透露, 目前MM应用数量已超过6万件, 日下载量已超300万次, 预计全年下载量将突破5亿次。
与对手差距仍存
此外, 受访业内人士也表示, TD今年在网络侧的进展也较为明显。目前TD网络基本已在市、县、发达乡镇实现覆盖, 而正在进行的TD五期招标更有望重点加强TD网络在县城及重要乡镇的覆盖与布局。“通过今年开展的网络筑建计划, TD网络在多方面获得了显著提升, 其中语音、数据业务无线接通率达到99%以上, 语音、数据业务掉话率保持在0.5%以下, 优于WCD M A接通率97.54%的接通率以及0.81%的掉话率。”地方移动相关受访人士表示。
事实上, 上述TD终端及网络的进展也获得了渠道方的认可。据联芯科技总裁孙玉望表示, 通过社会渠道销售的TD终端比例正逐步增大, 据了解, 目前社会渠道发展最好的省份已实现20%的终端借由社会渠道销售, 这也从一个侧面印证了TD终端综合体验的提升。“社会渠道有覆盖广、品牌公信力高、地方资源丰富等优势, 是运营商终端渠道的重要组成部分。以往TD手机由于不够成熟, 社会渠道大多不敢大批进货, 但今年以来通过社会渠道销售的TD手机越来越多。”某手机零售商人士告诉记者。