连锁经营法律问题（共12篇）
连锁经营法律问题 篇1
连锁经营是指在核心企业或总公司的统一领导组织下, 经营同类商品或服务的若干个分散的小企业, 以一定的形式组成的联合体, 在整体规划下进行专业化分工, 并在分工基础上实施集中化管理, 把独立的经营活动组合成整体的规模经营, 从而实现规模效益。近20年来, 我国的连锁经营发展很快, 表现出一些显著特征, 也存在一些问题, 需要采取一些对策促进其发展。
1 中国连锁业的发展特点
1.1 经营规模不断扩大, 龙头企业正在形成
据中国连锁经营协会统计, 中国“连锁百强”销售规模, 2005年7076亿元, 2009年13578亿元, 2010年16625亿元, 2011年16507亿元, 2012年1.87万亿元, 以上数据表明中国连锁经营规模正呈现不断扩大态势。2012年百强前10名销售规模总额占到百强销售总额的46.4%, 连锁经营龙头企业正在形成。
1.2 业种多样化, 业态丰富化
连锁企业的业种是指连锁企业的行业定位, 即连锁企业卖什么?我国连锁经营在零售业、餐饮业快速发展的同时, 在服务业也呈现快速发展的态势。近十年来, 旅馆饭店、娱乐业、美容美发、信息咨询、家庭服务部门、休闲旅游业、维修服务业、培训教育业等, 多采用加盟形式开展连锁。连锁企业业态是指连锁企业经营的外化形式, 即以什么样的形式卖?零售业连锁经营的业态形式有18种, 餐饮零售业连锁经营的业态形式有8种, 服务零售连锁经营业态形式有6种。近年来, 多种连锁业态不断涌现, 呈现丰富多彩的局面。其中零售业连锁业态主要形式有大型综合超市、超级市场、便利店和折扣店。
1.3 世界连锁巨头纷纷进入中国, 市场份额不断提高
我国零售业开放以来, 外商零售巨头, 纷纷进入我国。如一些典型的外资零售巨头进入中国的时间是:家乐福 (法国) 1993年、麦德龙 (德国) 1995年、万客隆 (荷兰) 1996年、欧尚 (法国) 1997年、阿霍德 (荷兰) 1997年、宜家 (瑞典) 1998年。2012年连锁百强中, 外资企业20家, 零售额4350亿元, 占百强份额23.68%, 其中大润发、家乐福、百胜、沃尔玛等四家外资零售进入前十名, 如果加上中外合资等有外资背景的企业, 则上榜企业29家, 占“连锁百强”总销售规模的39.5%。
1.4 直营和加盟混合模式快速发展
近几年来, 连锁经营模式由单一的直营或加盟模式逐步向直营和加盟混合模式快速发展。随着连锁企业规模的扩大和实力的增强, 一些以加盟为主的连锁企业加大直营店的开发力度, 甚至有的把重点转为直营店, 一些以直营店为主的企业, 为了迅速扩张和降低投资风险, 逐步导入加盟店的开发。连锁店保持合理的直营和加盟比例是许多成功的连锁企业的共同选择。
2 中国连锁经营存在的问题
2.1 连锁企业区域发展不平衡
我国连锁企业地区发展呈现东高西低的格局。东部地区由于对外开放较早, 经济较发达, 购买力强, 连锁企业分布较集中, 中部经济发展居中, 连锁企业发展居中, 在西部欠发达地区, 商业网点建设不足, 零售业的业态零散度高, 连锁经营发展严重滞后。2012年中国零售连锁企业各地区门店分布比例:华东地区占50%、中南地区占25%、华北地区占10%、西南地区占8%、东北地区占4%、西北地区占3%。我国连锁企业区域发展不平衡还表现为:连锁网点布局主要扎根于大中城市的重点商业地段, 而城市社区少, 农村少, 结构不合理。
2.2 加盟成功率较低, 连锁经营管理尚不完善
美国一项调查显示, 连锁加盟开店的成功率为80%, 而独立开店成功率仅为20%, 但是我国连锁加盟开店的成功率远远低于这一数据。中国连锁经营协会调查显示, 2011年我国连锁加盟开店的成功率不到50%。一些加盟欺骗公司盘据在几个大城市, 打着虚假项目的幌子, 勾结骗人样板店, 吹嘘基本上不存在的工厂, 更谈不上后续服务进行加盟诈骗, 加盟商上当受骗的现象屡见不鲜!连锁经营管理欠规范。从政府层面来看, 加盟广告审查和处罚力度不够, 导致虚假广告呈现泛滥之势。从连锁企业自身来看, 经营管理水平总体不高, 一些加盟总部只收钱不服务。
2.3 连锁配送中心建设滞后, 物流成本高
配送中心是从事货物配备 (集货、加工、分货、拣选、配货) 和组织对用户的用货, 以高水平实现销售或供应的现代流通设施。我国连锁配送中心建设滞后主要体现在以下几个方面:一是配送中心规模小。中国700家连锁公司中有规模、有效率的配送中心寥寥无几。多数连锁企业集中配送仅达到30%, 规模成本优势不能有效发挥。二是配送中心信息化、自动化程度低。国外相当数量的配送中心已高度自动化, 运用商品处理和移动方面的最新装置, 如自动定向车辆、个人电脑存货管理、自动储存和复原系统、计算机存储系统、自动拣选存货装置等, 大大节省了人工费用, 提高了配送效率。而我国大多数配送中心虽然也采取计算机辅助管理, 但仍然主要靠人工配送, 成本高、效率低。三是配送作业管理水平低下。我国连锁企业配送作业管理的计划、实施和评价水平同发达国家差距很大, 不能有效降低物流成本, 提高配送效率。
2.4 连锁经营专业人才严重不足
新开一个大中型连锁店需要几十乃至几百人的高级工商管理人员、财务管理人员、信息技术人员和咨询策划人员。近几年来, 我国连锁经营快速发展急需大量训练有素的连锁专门人才, 而连锁经营专业人才供给严重不足, 供需矛盾十分突出, 外资连锁企业的本土化战略更进一步加据了这一矛盾。据《中国连锁业人力资源发展报告》显示:目前, 连锁经营行业正面临人才荒, 其中尤为稀缺的是管理人才。2013年全国连锁行业的管理性人才缺口至少为60万。
3 促进我国连锁经营发展的对策
针对我国连锁经营存在的问题, 结合国际先进零售连锁企业成功的经验, 我国连锁经营进一步发展可以采取以下对策。
3.1 加强连锁企业的管理, 规范连锁经营行为
从政府层面上来看, 加强管理、规范连锁经营行为应主要从以下三个方面开展工作:第一, 制定和完善连锁经营相关法规, 确立连锁企业的法律地位和经营行为规范, 使连锁经营活动有法可依;第二, 政府工商部门应加大对虚假连锁经营广告的排查力度, 早发现、早预警、早查处, 净化连锁经营环境;第三, 针对连锁经营违法行为, 政府主管部门应发现一起, 严处一起, 绝不姑息, 增加不法分子违法风险和成本, 从而提高连锁经营的诚信度和加盟连锁的成功率。连锁企业应加强连锁方案的策划。连锁企业的规范化管理主要是指统一企业识别系统及商标、统一商品和服务、统一经营管理、统一经营理念“四个统一”。总店要设立相应的职能管理部门, 配置相应的专业人才, 并制定整套成熟的管理制度和调控体系, 确保四个统一规范能在所有分店充分贯彻执行。
3.2 完善和发展连锁配送体系, 提高连锁经营效率
连锁配送体系的建设可以大大提高连锁经营的效率。欧美发达国家连锁企业的配送比例一般为80%~90%, 而我国一般城市仅为30%~60%。我国连锁企业加强配送中心的建设可以采取以下措施:一是根据企业发展实际, 建设不同类型的配送中心。门店多、规模大、实力强大的连锁公司, 可以自建配送中心;多家连锁企业可以在原来的仓储运输设施上加以改进建设配送中心或者连锁企业与物流企业联合建设配送中心;对于刚起步的企业可以采用外包配送的方式, 大力发展第三方物流。二是努力提高配送中心的现代化水平。根据客观和需要, 努力使配送中心向大型化、网络化、机械化、信息化方向发展, 从而提高配送效率、减少连锁企业成本。三是科学谋划配送中心的布局, 完善配送体系。大型连锁企业在一个经济区域内, 根据连锁业务特点、市场规模选点布局大小配送中心。在区域中心城市建设一级物流配送中心, 在区域中心周边城市建设二级物流配送中心, 在经济区域内形成连锁经营配送网络。
3.3 合理布局网点, 积极开拓农产品和农村连锁经营市场
农业产业化经营龙头企业、农民专业合作社应积极以连锁经营的形式开拓销售市场。一是有能力的农产品市场主体要积极进城发展产品销售连锁店;二是合理布点、政府应积极支持对现有的初级农贸市场进行超市化改造, 开办连锁形式的社区型便民店、特色店和生鲜超市;鼓励农超对接, 建立与农副产品配送中心相连接的农业园区和特色产品生产基地, 为连锁配送提供稳定的货源。未来十年, 随着我国农民收入和消费档次大幅度的提高, 农村连锁经营的发展将会迎来一个前所未有的机遇。我国农村连锁经营应向日本学习, 由企业家推进模式改为政府推进模式, 加快农村零售业连锁化进程。政府通过补贴和减免税收等形式鼓励正规连锁企业向农村渗透, 在小城镇设立连锁超市, 在自然村设立连锁商店, 并加强监督, 鼓励竞争, 防止垄断, 规范经营行为, 从而达到“便民、利民、惠民”的目的。
3.4 加大专业人才培养力度, 满足零售业连锁经营发展需要
首先, 加大对在岗连锁经营人员的培训力度。应依靠部门、地方、社会的力量, 通过基础培训与专业培训、上岗培训与轮岗培训, 提升连锁经营人员的理论素养和业务技术水平, 从而提升其连锁经营能力。其次, 加快连锁经营专门人才的培养步伐。在商科类的本科院校开设工商管理专业 (连锁经营方向) 本科专业, 在高职院校开设连锁经营应用型专科专业, 以加快专门人才的培养, 满足社会需要。连锁经营是典型的经验型工作, 因此, 应注重校企合作, 培养专业的零售连锁人才。第三, 加强连锁专门人才使用管理工作。连锁经营企业应形成一种人才使用管理考核机制, 在企业内部形成一种学习型氛围, 从而建成有利于人才使用、成长和提升的企业文化。
3.5 创新“一店三铺”理念, 做大做强连锁企业
“一店三铺”就是建立一个店的同时创造三种店面的推广:实体店, 网络店, 目录店。实体店就是能让消费者看得见、摸得着的连锁店面, 直接向消费者提供实体货物供选择购买。网络店就是人们所熟知的电子商务。目录店就是用人力和印刷资料向消费者提供本品牌的信息, 用于店面的推广。
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连锁经营法律问题 篇2
宣春霞
（健雄职业技术学院，江苏 太仓 215411）
摘 要：连锁经营作为现代商业一种新的经营方式在国际上方兴未艾，在我国也得到了迅速、健康、持续发展，成为我国经济新的增长点。本文通过深入调研，对太仓市连锁经营业态的发展现状、问题进行了分析，在此基础上提出了相应的发展对策，希望此研究成果能对太仓市商业连锁经营的发展起到积极的促进作用。关键词：连锁经营；业态结构；对策
中图分类号：F721.7文献标识码：A
连锁经营是与现代化大生产相适应的商品流通组织形式，通过连锁经营，实现流通产业的规模化、标准化、专业化、统一化，可以极大地提高商品流通的效率，实现更好的经济效益和社会效益。现代连锁经营的产生和发展，从根本上改变了传统商业的营销方式和组织结构，已成为当今世界零售业、饮食服务业重要的经营形式，因而连锁经营被称为“现代流通革命”。发展连锁商业也是我国流通领域带有方向性的重大改革，是建立现代流通的客观需求，是商业集约型发展的重要形式。
二十世纪九十年代初连锁经营传入我国后，经过十多年的发展，已成为我国商业流通领域中的主要业态和最具活力的经营方式，在我国零售业、餐饮业等服务行业中普遍应用。连锁经营主要通过对若干零售企业实行集中采购、分散销售、规范化经营，从而实现规模经济效益的一种现代流通方式，主要有直营连锁、特许连锁、自由连锁等类型。实行统一采购统一配送统一标识统一经营方针、统一服务规范和统一销售价格等是连锁经营的基本特征。
近年来，太仓市连锁经营发展十分迅猛，目前连锁范围已经涵盖商贸、餐饮、医药、烟草、成品油、农资等50余种。在新国家标准《零售业态分类》（GB/T 18106-2004）中规定的17种业态，本市已拥有绝大部分业态种类，包括百货店、大型超市、购物中心、家居建材商店、仓储式会员店、专业店、专卖店等，基本形成了以百货店、大型超市、连锁超市、专业店为主体，专卖店、便利店等共同发展的多层次、多形式业态体系。连锁商业的发展，为我市商业的业态增添了新的色彩，促进了我市商业的国际化、现代化，形成了新的增长点，成为推动我市经济发展的重要力量之一。
一、目前太仓连锁经营业态发展的基本状况
1．连锁商业发展方兴未艾
据不完全统计，太仓市已有连锁商业企业10多家，有各类连锁商业店铺860多个，营业面积逾10多万平方米，年销售达20多亿元。2006年，全市零售总额达55.5亿元。
2．企业规模扩张速度加快
连锁龙头企业通过加盟联合和资产运作迅速扩大规模，目前联华（仓建超市）的门店数已达到36家规模，可的便利18家，家家农资162家，华联超市32家，经营区域也已分布于我市各大乡镇，企业发展已进入良性循环。佩佩文具跟世界五百强史泰博牵手后，目前也呈现出迅速扩张之势，现有门店8家。
3．规范化水平日益提高
太仓的连锁经营经过近几年的发展，在管理的规范水平上有了长足的进步。一方面，本土成长起来的连锁企业管理日益规范；另一方面，外地连锁品牌进
驻太仓后，绝大大多数的连锁经营门店都做到了总部统一采购订货、统一配送商品、统一经营决策、统一财务管理、统一广告促销。总部功能不断完善和加强，与门店的分工逐步明确化、专业化，管理手段逐步制度化、规范化。现代化经营水平不断提高，电子计算机，POS机，通讯设备普遍运用于连锁经营公司的商流、物流、信息流运转中，大大提高了流通效率，降低了流通成本。
4．连锁经营业态门类齐全
在我市主要有五类：
（1）超级市场：超级市场以品种齐全，价格低廉，自助服务为特色，主要经营杂货和食品两大类商品，如肉类、蔬菜、水果、奶制品、糖酒类，经营商品以食品为主，超级市场作为综合食品店，在货量丰富、品种齐全、相对稳定的价格和重视质量等方面，由于把握了顾客的消费心理，获得了极大的成功。目前，太仓较大的连锁超市公司有时代超市、大润发等。此外，随着超级市场的发展，各种类型不断涌现，沃尔玛、南洋广场购特中心等仓储式、会员制、大型综合超级市场即将开展。
（2）便利店（超市）：便利店的出现弥补了其他类型商店存在不便。如：营业时间延长，长于超级市场和其他零售店，为追求新的时间带来的方便；选址比超级市场更接近居民住宅区，弥补了空隙，增加了服务网点；在商品品种上，把重点放到超级市场不重视的商品，或者在同种商品中与超级市场不发生竞争的商品上；为特定对象服务，创建自己的服务特色，弥补了市场空隙。目前太仓这样的便利店主要有“仓建（联华）超市”、“可的便利”等。
（3）餐饮连锁：目前太仓餐饮连锁化的发展初步呈现中西式快餐竞争的新格局。全市比较著名的快餐连锁公司有近10家，中式快餐有“永和”、“大娘水饺”等；西式快餐有肯德鸡等，发展速度较块，生意红火。
（4）专卖店：随着市场经济的发展，太仓市场消费品的产量、花色、品种、规格日益增多，专门经营某一行业商品或某一品种商品的专业连锁店也相应取得迅速发展，行业覆盖面迅速扩大。目前，全市已有食品、服装、针织内衣、衬衫、羊毛衫、家电等各种专卖连锁店200多家，近60个系列等。
（5）其他：目前，太仓的连锁经营正逐步向生活服务业连锁店发展，如洗染、彩扩、修理、家庭服务、搬家、家庭装饰等，进一步促进了连锁业向范围更广、更深的方向发展，提高了居民家务劳动社会化和居民生活服务质量。
二、太仓市连锁经营业态发展中存在的问题
1．体制影响，发展环境尚不宽松。受到的制约主要有三：一是政策环境尚待改善，譬如地方保护主义以及条块分割、城乡分割、行业垄断等现象在一定程度存在，亟需得到政策的调控；二是现行税务体制导致连锁经营成本上升过快，绝大多数连锁企业只能把理应统一管理、统一核算的店铺，在各地注册成一个个独立的企业法人。这种做法不仅使得连锁企业不能在众多的新老店铺、经营效益好与差的店铺之间统算盈亏，实际上增加了企业税负，而且每个店铺都是纳税单位，要增设财务人员，进行年检等例行检查，增加了管理环节和管理成本。三是市场监管问题。目前现行的一些市场监管办法，不适应连锁经营这种新的经营形式。如有些地方几级技术监督、卫生部门都要对商品进行抽检，总部和配送中心检查后，还要检查店铺的商品，这对于统一进货的连锁商店来说显然没有必要。影响了连锁企业扩大经营的积极性。
2．观念落后，规范化水平不高。部分经营者连锁意识比较落后，还属于粗放型经营方式，只顾扩张，不计成本。连锁经营层次不高，多数是加盟店，直营店比例低，只实行标识、配送、管理三统一，而最为关键的核算统一不包括在内。这样，总店只起到批发店的作用。部分连锁店成立的基础不过是若干店铺使用同一名称，而实际运作中连集中供货的条件都不具备，特别是从旧体制中转型而建立连锁经营形式的企业，由于在利益方面的冲突，难以实现真正的连锁。店铺过分强调自己的“自主权”，不愿按照总部的规范行事，总部缺乏对市场深入的调研和分析，提不出符合市场实际的经营决策和营销方案。这样，不但难以做到统一采购，统一配送商品以实现批量大、价格低的连锁优势，更谈不上规范化经营。
3．资金短缺，规模化水平不高。规模问题是制约太仓连锁商业进一步向集约化经营发展的一个重要问题。一是分店数目不多、分店规模不大，最大的仓建（联华）超市门店数也只有36个，连锁经营的规模效益难以充分体现；二是连锁门店的经营面积比较小。太仓超市平均每个门店面积200平方米左右，由于经营面积的不足导致了太仓超市经营品种少且结构不尽合理，许多超市缺乏体现“一次性购足”特征的主力商品。造成这一问题的原因在于投资大而资金有限。根据一般经验，开设一家500平方米的超市一般需投资250万元，装修费、设备费、商品资金的比例分别是20%、32%、48%左右。要达到盈利的规模数开设15家超市，需要资金3750万，而连锁经营的高成本和低盈利的特征，使得我市的连锁商业难以形成规模优势，也就处于竞争劣势。
4．技术落后，现代配送中心发展不快。国外成功连锁企业的配送中心已经形成采购、库存、分货、加工、集配、运输、送货等一系列标准化、集约化和现代化的生产流程。对降低商品进货成本，降低物流费用，有效地控制质量，减少分店库存，提高经营效率，起到良好的作用。从太仓已建立起来的连锁商业的配送中心来看，无论技术还上设施都比较缺乏，使得转建过来的配送中心实质上等于原来的仓库，功能也仅限于原来仓库的储存、保管上，配送中心必备的分拣设备都没有，根本无法实现配送，统一配送率不高，配送规模较小，配送手段落后，时效性低。这已成为制约连锁企业发展的障碍。
5．信息封闭，连锁商业经营人才不多。现代连锁商业科技含量高，管理难度大，人才缺乏的问题成为影响我市连锁商业发展的一个至关重要的问题。相当多的经营管理人员没有经过正规的专业学校教育，有的虽然经过短期的上岗培训，但远远适应不了经营上管理上的需要。另外，连锁经营是一种先进的现代化的经营方式，其经营管理较传统商业具有范围广、难度大、要求严、技术含量高的特征，这就对从业人员的素质提出了更高的要求。我市连锁经营可以说还只是刚刚起步，相应的管理人才比较缺乏，职工素质较低，在一定程度上制约了连锁经营业态的发展。
三、太仓市连锁经营业态发展的对策建议
为了适应日益激烈的市场竞争环境，不断提高我市流通产业的组织化程度和现代化水平，引导消费和规范市场经济秩序，应当采取切实有效措施促进连锁经营的发展。提出以下意见：
1．进一步统一思想，充分认识促进连锁经营发展的重要意义。促进连锁经营发展对我市生产、流通、消费以及全市经济发展具有重要意义：首先，发展连锁经营，通过规模化采购和网络化销售连接大批生产者和千家万户的消费者，可以有效衔接产需，是发展大流通、带动大生产的重要措施；其次，发展连锁经营，有利于优化流通业态结构，提供质优价廉的商品和方便快捷的服务，引导促进消费，培育保护内需，促进全市经济持续快速健康发展；第三，发展连锁经营有利于提高流通的组织化程度，实现经营行为的标准化和规范化，净化市场环境，防止假冒伪劣商品进入流通领域，强化税收征管,是整顿和规范我们市市场经济秩序的重要治本之策；第四，目前我国已取消对外资参与佣金代理、批发、零售在地域、股权、数量等方面的限制，取消对外资参与特许经营的限制。发展本地连锁经营，扩大经营规模，提高企业的市场竞争力，是新形势下我市逐步融入经济全球化,参与国际合作与竞争的重要举措。
2．进一步出台政策，改善促进连锁经营的外部环境。市政府要尽快出台促进我市连锁经营经济发展的政策意见，统筹规划，分类指导，做好组织协调，并结合实际制定促进连锁经营发展的具体实施办法，把有关政策和措施真正落到实处。一要强化规划，推动连锁店合理布局，应根据居民区、消费水平情况规划该居民区的商业网点，使商业网点在布局、规模、配套等方面更加科学合理，以便适应居民日常生活需求和适应居住区生活环境改善的要求。二要简化手续，建立健全市场准入机制。工商、卫生、环保、质检、消防等部门要进一步提高工作效率，简化审批手续，缩短审批时间。连锁经营企业设立全资或控股的配送中心和门店，可持总部出具的文件，直接到所设机构所在地工商行政管理机关申请登记注册，免予办理工商登记核转手续。对连锁经营企业要求设立非企业法人门店和配送中心的，有关部门要予以支持，不得设置障碍。三要统一纳税，促进连锁经营企业跨区域发展。对市(地)、县内跨区域经营的直营连锁企业，经市(地)、县税务部门会同同级财政部门审核同意后，可由总部向其所在地主管税务机关在市(地)、县内统一申报缴纳增值税，使连锁企业门店所在地的财政利益在纳税地点变化后不受影响。四要减少检查，严格收费管理。工商、环保、质检、城管、物价等部门要依法行政，加强协调，推行多部门组织的联合检查，减少对连锁经营企业的多头和重复检查，严禁向连锁经营企业乱摊派、乱收费。
3．进一步加强扶持，积极培育一批本土型的大型连锁集团。按照建立现代企业制度的要求，加快连锁经营企业公司制改革步伐，完善法人治理结构，突出经营主业，增强创新能力，提高核心竞争力。鼓励我市仓建超市、家家农资、史泰博—佩佩等连锁经营企业按照建立现代企业制度的要求，以资本为纽带，建立母子公司体制的直营连锁网络，或通过商品、品牌、商号、配送、管理技术等联结方式发展特许经营网络，尽快实现连锁经营规模化。要鼓励相同业态或经营内容相近的连锁经营企业通过兼并、联合等形式进行重组，实现低成本扩张和跨地区发展。对资产质量好、经营机制规范、成长性强的连锁经营企业，要鼓励其上市，力争用3~5年的时间培育出我市自己的连锁企业集团。
4．进一步加强引导，使连锁经营迅速占领我市农村市场。以推动连锁经营业的发展助推新农村建设，意义重大。近年来随着我市经济的发展，我市农村地区广大农民也有了可喜的变化，农村的消费能力和消费趋势为中小城镇连锁经营的发展提供了巨大的市场潜力，同时相对较低的资金投入和风险也降低了连锁经营的成本。再加上近几年外资连锁企业和国内大中型连锁企业进入三四线城市的不算多，也客观上为我市的乡镇及农村地区连锁经营的发展提供了相对缓和的竞争环境。
5．进一步加强管理,提高连锁经营企业规范化水平。连锁企业要实现规模效益，既要以一定的规模为基础，又要靠规范的管理来保障。因此，连锁经营要强化管理，全面提高连锁企业的规范化水平。要按照连锁经营标准化、专业化的要求，建立连锁经营企业规范的作业标准和管理手册，逐步实现统一采购、统一管理、统一核算和统一配送，提高统一采购的比例，提高商品的适销率和周转速度。要进一步推进和完善连锁经营企业时点销售系统、管理信息系统的建设，推广客户关系管理和供应链管理技术，加快连锁经营企业信息化建设步伐，推广品类管理、电子标牌、防损防盗等现代管理方法和手段。抓紧培养熟悉现代流通规则、方式、管理及技术的高素质人才，积极开展连锁经营从业人员培训。
6．进一步加强培训，加快连锁经营人才培养。市场竞争归根到底是人才的竞争，人才的素质是决定企业生存和发展的关键。连锁经营由于其组织形式上的特殊性，对从业人员的连锁经营专业知识要求很高。因此，加强连锁经营专业知识的培训，提高从业人员素质成为目前亟需解决的重要问题。培训连锁店专业人才的方法，可采取国外和国内相结合的培训方法，以国内培训为主，还可以借助社会力量，搞国际合作，举办各种形式的培训班、研讨会，普及连锁经营知识，培养经营人才。具体可从三方面着手：一是成立连锁经营协会，并在政府的支持下为连锁经营的投资者搭建一个与外界互相交流的平台，不断更新经营者的连锁经营观念；二是有条件的企业内部成立培训机构聘请区外或其他连锁企业有丰富经验的经营管理者对员工进行专业培训或组织连锁企业的中、高层管理人员和业务骨干到外面优秀的连锁大企业实地考察学习，也可引进连锁经营管理人才；三是利用各种传播媒体，普及连锁知识，通过培训一大批懂连锁经营的专业人才，这样才能保证连锁经营发展的成功。
7．进一步统筹规划,加快物流配送体系建设。连锁经营的生命是商品配送，连锁店的成功基于商品配送的合理化。规模大实力较强的连锁企业可以自筹资金，建设企业自己的配送中心。此外，也可以借鉴发达国家配送中心的做法，发展社会化配送，这也是当今世界上最先进国家广泛使用的一种。一方面可减少企业的物流设施投资，使物流设施布局合理化；另一方面可达到有限资源的合理利用；同时实现商品质量管理的制度化，提高商品流通效率，调整价格波动，稳定市场供应。因此，建议政府在支持连锁商业过程当中，应重点支持商品配送中心建设和实现现代化配送所需要的系统化设施的引进，使其成为合理化商品配送的主力军，促使我市连锁商业效益不断增长。
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连锁经营法律问题 篇3
【关键词】 中式快餐 连锁经营 标准化
我国中式快餐连锁企业标准化缺失的原因，最难的是实现工艺的标准化，以麦当劳的工艺标准化为例，麦当劳严格要求牛肉原料必须挑选精瘦肉，83%的牛肩肉和17%的上等牛五花肉配置而成，绞制成的肉饼尺寸为直径98.5毫米、厚度5.65毫米、重量47.32克，脂肪含量必须低于19%，操作规程对产品制作、烤焙操作、炉温、时间等按步骤制定了严格的标准，实现了无论我们在哪里，吃到的食物和质量都是一模一样的。这样严格的要求设计到了每个工作细节，虽然它作为洋快餐的航母，可能会有人认为中式快餐是无法与洋快餐的工艺相提并论的，我以它为例，是想深刻剖析工艺标准化所要达到的程度。
其次是实现管理的标准化，我国大多数中式快餐连锁企业的管理标准化水平并不理想，可以从三个方面总结其原因，第一是企业高层的标准化管理意识淡薄，很多中式快餐连锁企业的高层领导都从实战中拼出来的，他们更喜欢灵活、自主的处理经营中出现的问题，从而忽略标准化要求，这使连锁企业在战略上没有意识到标准化的重要性。第二是经营管理层经验匮乏、管理水平低下，在我国连锁企业的经营管理人才的培养严重短缺，大部分管理人才都是靠工作年限和经历来评判，明显表现出管理人员的方式、方法不足，制约了营业能力的标准化发展。第三是基层执行力不足，这是大部分中式快餐连锁企业明显体现出的问题，虽然有些连锁企业也制定了非常细致的操作手册，但各个店铺在执行中千差万别，严重偏离标准，执行不到位，直接体现了企业的培训机制和监督机制的标准化实现水平。
第三是服务的标准化，近年来，中式快餐连锁企业的服务水平已经有了明显的提高，服务的标准化要达到什么样的水平才算合格呢？下面以肯德基的CHAMPS标准化服务理念来剖析，CHAMPS即肯德基全球推广的完美服务方案，C（Cleanliness）环境整洁优雅，一进肯德基餐厅，我们会立即感受到色调明快的装修、轻松悦耳的音乐、窗明几净的店堂、文明体贴的服务，中国的老百姓有个习惯，评价一个人是否喜爱清洁，要去看他家的卫生间和厨房是否干净，对于肯德基，我们能看到的就是卫生间，工作手册明确规定卫生间的清扫要求，对气味、墙面、地面、卫具、清洁时间间隔等等都有严格的标准去执行，所以我们总是能在肯德基找到最干净的卫生间。H（Hospitality）接待真诚友善，101%的顾客满意度，是肯德基在服务方面提出的战略口号，它要求员工要有敬业精神，真诚友善的接待每一位顾客，并为其提供细致入微的服务，让顾客感受到家庭般的温馨；肯德基的服务就是一个标准化和规范化的流程，从顾客入门开始，到顾客离开，服务要实现七步曲，即热情问候、热情洋溢的微笑、注视顾客并仔细聆听、建议销售但因人而异、复述订单及收款、迅速配餐、感谢顾客，这七步曲要求一分钟内完成，如果不是训练有素是很难实现的。A（Accuracy）供应准确无误，每天肯德基的餐厅要接待很多顾客，难免会出现点餐和收款方面的错误，为了避免错误的发生，肯德基要求员工要重复顾客的食品种类及数量，并在找零时要重复清点，尽可能达到准确无误。M（Maintenance）设备优良统一，完美的餐饮设备，有效的排列组合，不仅有效的控制了成本，更方便员工流畅的工作，突显餐厅的特色及档次，营造自身的经营风格和氛围。P（Product Quality）产品高质稳定，快餐的食物质量是吸引消费者的首要因素，肯德基的目标就是：努力给食者留下难忘的用餐体验，其产品不仅用料考究，风味独特，还制作精细；肯德基严格控制供应环节，采购的鸡只能养到7周，这样的鸡鲜嫩、肉多，并且要达到其国际公司的“双A”标准，鸡的重量、大小、外观要求基本一样，翅中、翅根要求修剪干净、无黄皮、绒毛等，并且要求重量在28-42克之间，左右相差不能超过2克，严格的标准化要求，使得肯德基的食品能一直保证高品质供应。
第四是品牌的标准化，我国的中式快餐连锁企业在二十多年的发展摸索中，也深刻的意识到了这个问题，开始从店面设计、形象设计和标识设计着手，即CIS（Corporate Identity System）企业形象识别系统，实质意义就是给社会公众一个统一的企业形象，形成自己的独特个性，增强企业的整理竞争力。为了提高企業的知名度，我国中式快餐也跟随着洋快餐的脚步，开始从街头巷尾走向商业街区，但在广告宣传方面，中式快餐连锁企业一直落后于洋快餐的宣传力度，广告是信息传播的最有力途径，对品牌的创立至关重要，很多企业都会利用这种手段让自己快速成名；但中式快餐连锁企业的恰恰相反，几乎不做广告，洋快餐总是投入巨资做广告，其广告覆盖面广，播出频率高，内容也不断更新，使得洋快餐更有品牌竞争力，更加深入人心。
归结了以上中式快餐连锁经营的标准化问题，真正实现标准化管理要有哪些环节呢？首先要有一个明确的战略发展目标，这个目标必须是唯一的。在制定总体战略目标后，要确定流程、店铺管理、销售、库存、结算、品类管理和服务的标准化，通过现代的物流、电子商务等信息技术手段加以管理，为企业的整体运营保驾护航。清晰完善的标准化流程是连锁企业的低成本运营的基本原则，是配送中心和采购部门大规模高效运行的前提，标准化流程需具备单一、简单、固定的特征；流程的标准化需要销售与库存管理的标准化为依托，销售标准化是对商品陈列、商品售价、折扣促销等赋予标准化，通过专人、专岗实现集中管理，提高运营效率；库存管理标准化的目的就是简化库存管理程序，提高门店的运营能力，实现进销彻底分离，在门店流程标准化程度达标的时候，逐步推行自动补货和零库存，最大限度的降低库存管理成本。标准化的销售与库存管理要求品类管理标准化，品类管理是商品结构管理的最优化方式，在大多数情况下，企业并不一味追求低进价，而是让顾客感到物有所值，提高综合竞争力；品类管理的标准化通过品类分析、品类评估、商品淘汰和完善流程来实现管理简单化，利益最大化。仅实现以上环节的标准化是不够的，还要实现结算体系标准化，这样把采购和结算分开，避免采购暗箱操作，实现真正意义上的良性循环。最后是服务标准化，实现服务的量化考核，保障服务质量。以上各个环节的标准化，是实现企业整体运营的集中体现，是连锁企业成功的必备条件。
参考文献：
[1] 连锁赢利标准化密码/马瑞光，铁书秀著.广州：南方日报出版社，2009.12；
[2] 肯德基餐饮方法/李书婷，吴昊著.广州：广东经济出版社，2010.10；
连锁经营法律问题 篇4
连锁经营作为一种现代化的商业经营模式和组织形式, 是把现代工业大生产的原理用于商业流通领域, 是商业流通领域的一次大革命, 目前已成为零售业的一种主导业态。连锁经营自90年代初引入国内以来至今也就短短不到20年的发展历程, 但发展却很快, 连锁行业涉及到零售、餐饮、医药、教育培训、美体健身、房地产中介、电信、石化等20多个领域等几十种业态。
江苏经济实力在全国一直处于举足轻重的地位, 2010年江苏地区生产总值40 903亿元, 其中社会消费品零售总额近13 000亿元, 消费品市场发展空间非常可观。据《中国连锁业人力资源发展报告》显示2006~2010年江苏地区连锁企业年平均店铺增长率达27%, 年销售增长率达21%, 2010年江苏地区连锁企业销售规模达到近4千亿元, 连锁门店数超过1万个, 成为江苏经济发展的新增长点。连锁经营在江苏已显示出了良好的发展势头, 但由于连锁企业形式的特殊性, 形成了不同于其他企业的经营特点和模式, 相对于传统管理体制的制约、管理基础薄弱已严重制约了连锁经营的发展, 其中人力资源问题更加凸显出来, 能否建立符合连锁经营发展的人力资源管理机制, 已成为江苏地区连锁经营未来发展的关键。
2 江苏连锁经营人力资源现状
2.1 缺乏人力资源的整体规划
连锁企业重视快速外部扩张, 追求短期效益, 与企业快速发展相比, 人力资源规划工作还无法和企业快速发展相匹配。在这次对江苏地区连锁企业的调查过程中发现江苏绝大多数连锁企业缺乏整体的人力资源规划, 人力资源规划缺乏前瞻性, 导致连锁企业满足未来人力资源需求能力较低。连锁企业要发展, 其整体发展规划中必须把人力资源规划列入企业未来发展目标中。
2.2 员工素质较低, 专业水平不高, 人员流失率高
连锁企业基层员工数量众多, 文化水平低, 连锁经营企业大专以上文化程度的人员比例只占8%, 远低于其他行业。由于传统思想认为零售服务为简单劳动, 企业对人员素质要求不高, 连锁企业虽属于劳动密集型行业, 其实也是高新技术应用较集中行业, 员工的综合素质有待进一步提高才能适应连锁经营的快速发展。目前江苏地区的连锁经营, 尤其是本土连锁企业还处于发展的初始阶段, 连锁行业的基层员工薪资水平总体低, 工作时间长、节假日加班多、管理简单粗暴、缺乏系统完整职业规划, 致使员工流失率较高。同时连锁经营相关方面法律法规不是很完善, 连锁行业的基层员工利益很难得到保障, 员工离职比例较高。据来自《中国连锁业人力资源发展报告》显示江苏连锁行业基层管理人员的流失率为18.65%, 收银员、理货员、防损员、仓储员等基层员工的流失率则更高。
2.3 连锁经营管理人才、专业管理人才匮乏
连锁经营人才严重不足, 江苏作为经济大省连锁经营人才缺乏矛盾更严重。随着连锁企业的快速发展, 虽然江苏连锁企业已形成较完整的营运体系, 在店铺经营、配送运作、采购集成控制、统一销售推行等方面都积累了不少经验, 也培养了不少连锁管理人才, 但对整体管理人才需求而言只是杯水车薪, 人才匮乏化严重阻碍了连锁经营的发展, 严重制约了连锁门店的扩张发展, 无法形成连锁规模化发展。近几年, 江苏连锁业的竞争已经从大规模的圈地运动, 转向以提升企业核心力竞争的人才战, 2005~2010年江苏连锁业每年以30%的速度递增, 连锁经营专业管理人才如企管、采购、财务、物流等各个环节人才匮乏凸显, 尤其是门店店长缺口最为显著, 人才的缺乏严重制约了连锁企业的正常发展, 与蓬勃发展的行业相比, 连锁经营方面的人才培养也远远滞后。目前江苏地区只有江苏经贸职业技术学院、无锡商业技术学院少数学校开设有连锁经营管理专业, 年招生规模不到千人, 由于连锁企业专业毕业学生需要实践锻炼3年左右才能成熟, 无法迅速投入到实际应用中, 刚毕业的大学生相对于快速扩张的连锁企业来说显然远水解不了近渴。
2.4 连锁企业人力资源绩效考核体系不健全
连锁企业从门店到连锁总部, 呈塔型管理, 链条长、层次多, 要求不同层次、技术、技能的人员从事系统维护、业务拓展和门店经营管理。同时连锁企业管理跨度大, 众多的网点和门店处于城市的各个角落, 要让人力资源部门来满足各个门店和网点的需求确实很难, 如何把各网点门店的人员组织起来进行实施绩效考核等工作这是连锁企业人事部门非常头疼难以解决的问题。通过对江苏连锁企业调查发现, 连锁企业在考核员工时只注重业绩贡献度等硬性指标, 而忽略了员工技巧、工作敬业、工作质量等方面;考核只关注结果, 忽略过程管理;考核流于形式, 考核指标难以量化, 无法对员工工作质量和工作绩效实现全过程考核。
3 人力资源管理助推连锁经营发展
3.1 制定完整人力资源规划
人力资源规划是对企业人才需求与供给作出分析、预测和评估, 是确定企业在发展过程中人力的需求, 为公司招聘、薪酬、绩效考核提供信息基础。连锁企业的人力资源规划是经营战略中一项重要战略, 它应根据连锁企业扩张计划、经营总目标制订企业的中长期人力资源计划。连锁企业的人力资源规划主要是考虑企业预期规模和现有人力资源的差距, 考虑正常的人员流动和晋升以及外部人才市场的变化, 确保人力资源规划的贯彻和实现。对江苏地区的连锁企业而言, 制定符合企业发展的人力资源规划应根据企业的人力资源现状, 结合江苏地区人员供需状况, 明确当前的人力资源结构是否合理;同时根据企业的经营目标和发展战略做好人力资源需求与供给预测;根据员工的离职、晋升、轮岗的规模数量, 依照人力资源需求预测结果, 分析供应和需求之间的差距, 制定合理符合企业发展的人力资源对应策略。
3.2 建立科学的员工薪酬评价体系和人员离职约束机制
连锁企业的员工薪酬体系必须要设计公平合理的激励性薪酬体系, 建立行之有效的沟通渠道。公平合理的激励性薪酬体系设计要体现在薪酬体系设计与企业的发展战略相结合上, 连锁企业应该将薪酬体系与绩效考核有机地结合起来, 根据职位价值、任职资格和有效的评价手段确定薪酬体系。
目前, 江苏地区连锁企业员工离职率高, 连锁企业应采取有效措施减少员工流失率, 特别是关键岗位的流失率, 提高薪资福利, 改善工作环境, 签订服务年限契约, 通过工作轮调以减少工作的单调, 建立合理的排班、轮休制度;制定一个科学合理的人员离职约束机制, 在员工聘用之初以合同形式或其他有效形式确定, 提高其离职成本, 限制其离职后的就业选择。同时对连锁企业基层员工, 除制定合理科学的薪酬标准外, 还应制定薪酬以外的福利计划, 如定期专业岗位培训, 包括定期健康检查和娱乐放松、外出旅游等制度, 缓解其工作压力, 以稳定基层员工队伍, 激励基层员工积极工作, 减少流动率。
3.3 完善员工职业生涯规划, 营造良性企业文化
连锁企业在自身的发展中应该有明确的发展方向, 明确员工的发展前景和职业晋升通道, 使员工对自身职业生涯发展有清晰的目标。同时, 企业要为员工创造能够施展才华, 实现自我价值的舞台, 善于引导员工在企业中找到一条发展道路, 使得企业和个人发展双赢。
连锁经营模式在江苏发展了十几年, 代表企业灵魂的企业文化始终是连锁企业最缺失的内容, 如何建立符合连锁企业良性发展的企业文化, 提高连锁企业员工的价值认同感, 一直是困扰江苏连锁企业发展的头疼问题。所以, 连锁企业在企业文化建设中必须结合连锁企业实际, 促进员工的相互了解和沟通, 增强企业文化对员工的引导能力, 强调协作和团队精神, 实现员工的自我价值, 让员工和企业共同发展。
3.4 建立有效招聘、培训系统, 完善企业的人力资源储备库
企业的招聘是人力资源计划实施的重要环节, 通过工作分析, 确定工作条件和任职资格, 通过人才甄选技术, 根据岗位的不同采取合适的招聘渠道和手段。同时根据市场需求、企业战略, 分析现有人力状况, 确保企业在恰当的时间、恰当的地方, 招聘到合适的员工。
针对江苏地区连锁企业管理人员匮乏的现状, 连锁企业应建立符合企业发展的人才培养系统, 完善企业的人力资源储备库。建立科学完整的培训系统, 开展对员工的全面培训, 由连锁企业总部成立专门的培训机构, 设置专门负责培训的人员, 针对不同的岗位进行培训课程的开发, 根据各门店的需求进行有针对性的培训, 员工通过企业培训来胜任承担的工作。人力资源储备通过培训体系引导向企业岗位需求过渡, 使得人与岗位完美匹配。同时连锁企业培训应符合企业未来发展, 针对不同阶段, 确保培训的针对性, 使得人力资源储备紧跟企业发展。
为了保证获得高素质的员工, 注重与学校的合作。鉴于江苏地区从业人员素质现状, 连锁经营企业应多渠道、多形式地培养连锁经营人才, 将人才储备和培养纳入企业发展的整体战略之中, 使之适应现代化连锁经营的需要。利用现有高校资源, 积极开展校企合作, 与大学合办“人才订单式培养”班, 在高校建立人力资源培训基地, 保证连锁门店扩张的人才需要。目前, 江苏地区开设连锁经营专业的高校有23所, 大多属学校已采用了工学结合的人才培养模式, 一些学校还创新性的开展了订单培养的人才模式, 如江苏经贸职业学院与苏果商业公司, 无锡商业职业学院与爱迪尔珠宝公司都签订了订单培养协议, 实现了人才培养目标和连锁企业需求直接挂钩, 大大缩短学生入职的时间, 降低了培训成本。
摘要：随着连锁企业的迅猛发展, 人力资源方面存在的问题已成为企业提高管理水平、不断发展壮大的制约因素。近年来, 江苏地区连锁经营发展迅速, 但在发展过程中也深受人力资源问题的制约。文章通过对江苏地区连锁企业的调查了解, 对江苏地区连锁行业的发展现状、人才匮乏原因、未来发展应采取的措施进行了分析和探讨。
关键词：连锁经营,人力资源,连锁企业
参考文献
企业自有物业租赁经营法律问题 篇5
随着近几年国家对房地产市场调控力度的加大，房地产市场转冷，很多开发商手中积攒了一批自由物业。为了解决这些闲置物业，很多开发企业成立资产运营部门，通过将这些物业租赁来盘活资产。但是在租赁过程中却有许多法律问题需要注意，否则不仅不能获得有效收入，反而给企业带来不必要的纠纷。
一、经营范围及税务问题。如果开发企业在之前的经营范围中没有房屋租赁项目，那么在出租自有物业前一定要先到工商行政管理部门进行营业范围的变更登记，对经营范围进行加项。对于这一点在理论界存在争议，虽然有人认为，任何企业都有可能涉及到现值房产的出租，因此无需办理相应的工商登记。但在实践操作中，存在工商行政机关以超范围经营而进行行政处罚的案例发生。作为企业，从避免纠纷角度考虑，提前进行营业范围变更是更为合适的选择。在变更后，同时也应当到税务机关作相应变更，增加开具发票的项目，以便于税款缴纳和给客户开具相应发票。
二、物业的配套问题。在物业出租尤其是大型整体物业的租赁，一般承租方都会根据自己的使用方式提出特殊的配套设施问题。如特殊的电力、给排水、供暖、网络及通行、停车等需要。这些配套措施在合同谈判时应让承租方尽可能全面的提出，并及早做好和相应部门的沟通，防止双方在合作过程中因为配套设施导致合同无法实际履行，给双方造成不必要的麻烦和损失。
三、装修设施处分问题。在承租人承租使用房产时，都会跟根据自己的使用需求对房产进行装修，有的装修费用非常高昂，在合同到期后经常会发生因装修使房屋增值而产生利益纠纷。在这里我们建议在签订合同时对装修进行明确，可以采取下列方式：
1、约定承租方在合同到期后恢复原状；
2、约定承租方在租赁到期后所有装修无条件或设置一定条件的归出租方所有；
3、区分不方便拆除的大型装修项目和可方便拆除的项目分别进行处置。当然，具体的处置方式应当应双方按照实际装修来确定。还需注意的就是，不仅要约定到期后的处置，而且要约定提前解除合同时装修的处置方式，以便于在产生纠纷后有处理的合同依据。
四、租金的递增问题。现在我市的商业地产出租已经基本全面的开始使用每年或阶段性的租金增长。而增长的数额和时间点不仅需要市场分析来确定，也需要在合同中设置保障。过高的租金增长可能会导致客户流失，而过低的租金增长则会降低公司收益。每年的经济形势尤其是房地产市场经济形势走向都是不确定的。这时设置一个官方的统计数据作为核算增长的比例有时更符合双方的利益需求。
五、转租权问题。按照合同法规定承租人是否有权转租涉及到租赁合同中出租人是否同意，未经出租人同意的转租往往会导致出租人利益受损。因此，在租赁合同中应当对此进行明确，也可以给承租人转租设置一定的条件，如转租的范围、转租的时间等。
六、提前解约的赔偿问题。租赁合同一般是长期的，多达几年或十几年，而在这过程中承租人可能会因为经营方面的需要提前解除租赁合同。而这时必然会对出租人造成一定的损失。在合同中约定该损失如何计算和赔偿有利于出租人权益的保护。而通常使用的计算方式是，出租人再次寻找到下一家租户的合理期限的房租损失。
七、租赁期间的出卖和优先购买权问题。开发企业出租自有物业有时只是特殊形式下的无奈之举，将物业卖出才是开发企业的最终利益诉求。在租赁期间一般并不影响开发企业将租赁物业变卖，但是却有两点需要注意。一个是承租人的优先购买权，合同法要求在合理期限内通知承租人，承租人以同等条件购买的，具有优先购买权。在合同中可以设置通知时间和方式及答复时间和方式，拒绝答复的后果。也可以在签订租赁合同时，让承租人放弃优先购买权。第二个是物业出卖后不应影响到租赁合同的履行，“买卖不破租赁”是租赁合同的基本法律规则，在签订买卖合同时一定要和购房人及承租人沟通协调好。
连锁经营法律问题 篇6
一、中等规模连锁经营美容养生店人力资源管理现状
（1）劳动用工招聘。在人力资源部门成立之前的招聘主要由单店独立完成，成立人事部门之后的招聘由总店+分店的形式进行。一般来说，如果有新店开张，总店会分派分店经理和培训师，有时加上员工单批能分派出几十人。分店可以根据需要再自行招聘，为了保持当地文化以及快速融入当地习惯（方言等），会多招收一些分店所在的本地人。另外，还有因员工口碑而带动的人员应聘（内部推荐）。
（2）员工薪酬福利。服务员的薪酬2000左右，中层经理3000左右，店长级别5000～6000的底薪+奖金（主要跟绩效挂钩），员工享受五险，有些美容养生店以及有些岗位提供公积金。福利每个美容养生店不同，有些拥有自己的自行车车队，有些有固定的员工团队活动日，有些有义工队，经常会组织公司的员工去拜访敬老院或者做一些义工宣传，有些公司提供报销春节期间返程时的全部车票。
（3）员工激励体系。激励体系每家店各不相同，主要参考因素有：工龄、业务、工作表现等。所有的门店都有会员制，如果员工能成功说服会员办卡还能得到额外的激励（物质+例会表扬）
二、中等规模连锁经营美容养生店存在的问题
（1）人力资源部门设置以及人员编制。大多美容企业并没有设置独立的人力资源管理部门，在人员编制上，数量1～2个较多，而且主要担任的是传统人事职责，往往身兼数职，有些甚至还会履行一些行政工作。多数传统美容店的规模都偏小，这限制了人力资源部门的发展，更多时候只是成为了其他部门的附属，企业所有者很难改变对人事部重要程度的认识，认为人事部的任务就只是招聘和薪酬。
（2）绩效考评。传统美容店的绩效考评制度大多以业绩也导向，考核主要还是流于形式，不能建立组织目标和个人目标的有机联系，而且这种考核方式不仅没有起到积极的作用，还在员工之间引起非议，以个人贡献为导向的考评体系还有待完善。
（3）薪酬福利和激励。传统美容店的薪酬设置比较单一，部分美容店的薪酬结构不合理，这会造成员工在比较中会失去公平感，造成心理失衡。激励体制也只是流于形式，对于员工的绩效并无多少正面效果。
三、对中等规模连锁经营美容养生店存在的问题的建议
薪酬的设计应该遵守“公平与公正”的原则，特别是对内公平，不同部门不同人之间，薪酬应该要能反映岗位的责任和个人的能力的区别。企业需增加对不同岗位的认识，针对岗位本身，从其复杂性，责任大小，所需技能等方面来对岗位的价值进行量化评估。
中等规模连锁经营美容养生店中同人堂在激励方面做的比较好，这种做法就让员工非常有参与感，会觉得自己并不是在打工，而且和老板一起塑造自己的未来。
因此，企业还需要增减与员工的沟通，了解员工的想法，让员工有更多的参与感，增加员工的参与度，倾听来自员工的声音，了解的员工的需求，努力做到公司与员工共同进步。可以多组织一些义工活动，一方面可以增加员工之间的凝聚力，另外也可以帮助企业在社会中树立良好形象。
参考文献：
[1]胡友华，刘善仕，张光磊，王翡翡.人力资本视角下高绩效组织的构建—基于海大集团的案例研究[J].科技管理研究.2011（11）
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[4]吴先华，郭际，钟念.对我们美容企业人力资源管理的几点思考[J].企业活力，2006（1）
连锁经营法律问题 篇7
近年来, 我国零售业连锁经营发展迅速, 表现出强大的生命力。
零售是一种将商品提供给最终消费者的交易形式, 它可以在店铺中进行, 也可以以任何方式在任何地点进行交易, 其目的是使消费者获得消费品及满足相关服务。
连锁经营是指经营同类商品或服务的若干店铺, 以一定形式组合成一个联合体, 在整体规划下进行专业化分工, 并在分工的基础上实施集中化管理, 使复杂的商业活动简单化, 以获取规模效益。连锁经营是机械化大生产在流通领域的创新与应用。
本文将对我国零售业连锁经营现状及存在的问题进行分析, 并给出相应对策, 为我国零售业的发展提供有价值理论参考。
2 我国零售业连锁经营现状分析
通过分析, 我国零售业连锁经营主要表现为以下特点:
2.1 零售连锁企业发展迅速
我国零售业的连锁经营起步虽晚, 但连锁经营凭借其规模经济带来的低成本、低价格、低毛利使得其发展十分迅速。目前, 零售连锁业已经步入一个多业态、跨地区、快速发展的历史阶段, 连锁企业的销售额占社会消费品零售总额的比例正在不断上升。此外, 消费者对连锁企业的认可程度大大提高, 连锁经营越来越融入百姓生活, 特别是在食品安全事件频发的形势下, 连锁超市已成为消费者购物最放心场所。
2.2 信息技术的大量运用, 大大提高管理效率
信息技术的运用为零售业发展提供了充分的技术支持。许多国内民营零售企业认识到了信息技术的重要性, 投巨资建立POS、条码技术及后台电脑分析系统。信息处理技术在很大程度上提高了工作和管理效率, 大大节省了人工开销。信息技术的充分运用推动了连锁零售业的发展, 加快了规模化经营, 促进了标准化管理发展。
2.3 竞争日益激烈
随着国际连锁商业纷纷抢占国内市场, 美国的沃尔玛、法国的家乐福、德国的麦德龙等, 都在向我国市场渗透, 形成了国内外企业在连锁超市竞争共存, 竞争呈现国际化趋势。特别是2004年12月11日以后, 我国全面开放零售业, 外资零售业大举进入我国, 竞争日益激烈。同时, 外商积极向二、三线城市渗透, 国内零售业遭遇严峻的挑战, 对我国的连锁零售企业来说更是巨大的考验。
2.4 零售连锁业形式多样
我国连锁零售企业经营业态多样, 各种业态之间相互渗透。连锁超市是连锁经营的主要业态, 专业店、专卖店、便利店、大卖场、品牌直销广场等新型业态在我国不断涌现, 特许连锁、自由连锁等各种经营方式也迅速推开。
3 我国零售业连锁经营中存在问题分析
我国零售业连锁经营虽然取得一些成绩, 但在发展中仍然面临着许多问题, 主要如下:
3.1 政府引导和扶持不够
由于我国零售业连锁经营起步较晚, 企业自身存在难以克服的困难很多, 连锁经营在发展过程中, 政府引导和扶持做得远远不够, 在提供行业政策、创造经营环境、解决企业急需资金等方面措施力度不足, 使得我国零售连锁经营不敢大力放手去重组与整合, 在资金和技术上不能与国外连锁企业相抗衡, 也就无法将我国连锁经营的优势发挥出来。
3.2 内部管理落后
连锁经营是现代化的经营方式, 需要一批懂经营、会管理、并掌握现代技术设备、有较高素质的管理人员, 而我国这方面的人才比较缺乏。这使得管理手段落后, 管理水平低。目前我国大多数连锁店内部管理制度不健全, 没有严格的系统管理制度和规范的操作规程。
3.3 规模化程度低
连锁店要形成一定的规模, 需要总部进行大量前期投入。而目前大多数连锁店由于资金不足, 难以快速布置网点, 不能规模经营。一些企业陷入不发展没有规模收益, 想要发展缺乏资金的两难境地。而且我国许多连锁企业的店铺规模都没有达到国际公认的盈利点。我国的市场经济还处于不断完善过程中, 尽管国内零售企业通过并购、联合、自身膨胀等方式不断扩大经营规模, 使行业集中度有所上升, 但国内连锁零售业“小、多、散”的格局依然存在, 规模化发展程度低。
3.4 配送体系落后
配送体系的完善和快捷是成熟型连锁企业的重要特征。如沃尔玛已经实现商场零库存配送, 为其节约了数百万美元的仓储费, 而且它拥有众多的配送中心和现代化信息系统。我国多数零售连锁企业的经营门店只采用了电子收款机, 商品信息传递慢, 配送速度慢, 店铺经常出现缺货、断档现象, 商品管理水平低下。商品实时系统还未建立, 没有高效配送中心, 自动化水平仍很低。
3.5 与供应商关系紧张
零售业的竞争表面上是价格的竞争, 究其本质来是渠道的竞争, 尤其是在如今市场供过于求的大背景下, “零售商赚的是供应商的钱, 而不是消费者的钱”已成为一个众所周知的事实。一方面, 很多零售商向供应商收取名目繁多的通路费用, 包括进场费、促销费、店庆费等。另一方面, 零售商习惯于拖欠供应商欠款, 利用供应商的资金进行资本运作, 在供大于求的买方市场, 供应商为了打开销路不得不接受。整体上, 零售连锁企业与供应商关系紧张。
4 我国发展零售业连锁经营的对策
为了迎接挑战, 根据我国的国情, 结合国际先进零售连锁企业成功的经验, 笔者认为发展零售业连锁经营有如下对策。
4.1 加强对本土连锁零售业经营的政策扶持
国家对已建立的连锁零售企业, 可以在政策上给予一定的支持与优惠, 鼓励零售业的重组与整合;鼓励企业与高校合作, 在人才培养上给予支持, 设置相关专业, 培养专业管理人才促进连锁零售业的发展。另外, 国家要制定科学有效的政策, 对我国连锁零售企业的经营给予必要的政策倾斜和指导, 对其发展给予支持。
4.2 完善企业内部管理制度, 加强内部管理
针对连锁企业的内部分支机构管理制度的不足, 企业可以从以下几个方面入手:首先, 要运用信息网络技术, 进行现代化管理。其次, 需要运用信息技术能增强企业的协调、管理能力, 提高配送中心的运作效率, 加强同供应商的联系。再次, 加强标准化管理, 对产品、服务及管理实行标准化、规范化。最后, 要加强人才培训, 连锁企业的管理系统需要大量的懂经营、擅长管理和掌握先进技术的高素质人才, 因此引进人员培训制度也是提高管理水平重要方面。
4.3 扩展经营规模和拓展经营范围
小企业因为信息和资源有限, 如果数量过多容易引起无序竞争。因此有资金优势的本国零售企业应积极以资金为纽带, 运用兼并、重组等方式, 多建直营店, 实现规模效益;资金短缺的小零售企业要运用配送便利、经营模式灵活等优势, 尽快形成大规模、实力强的企业。具有较大规模、管理技术较好的企业, 可以建立连锁集团发展跨地区连锁, 提高规模效益。从当前本国零售企业结构来看, 目前比较集中的是百货零售、家用电器等。本国零售企业应根据消费者不断增长和变化的需求, 及时拓展新的经营范围。
4.4 加强配送中心的建设
与发达国家相比, 我国的配送中心有的连基本功能还不完善, 竞争力弱, 尤其是信息处理技术达不到发达国家的水平。我们要正视问题, 并积极加强配送中心的建设。可以采取以下方式建设配送中心:一是联合多家连锁企业加大投入, 自建较大规模和现代化的配送中心。另外, 可以将仓库较大的批发企业改造为配送中心, 增加一些配送设施, 拓宽业务范围, 从单一的储运向全方位多功能的配送中心转变。
4.5 改善与供应商之间的关系
供应商与零售商的关系在相互依存的同时, 也相互制约的。例如现在国内企业的账期都比较长, 供应商意见很大, 如果竞争中外国零售企业采用缩短付款期限或者现款结账, 内资企业不能适应的话, 企业运转肯定会出问题。虽然供应商和零售商不可避免地存在一些利益矛盾和冲突, 但连锁零售企业应从长远的利益考虑, 应当积极改善与供应商的关系, 通过建立共享利益的愿景, 确立共同发展目标, 并通过长期合作取得双赢局面。
摘要：连锁经营已成为我国商品零售业主流发展方向之一。我国零售业连锁经营起步较晚, 经过数年发展, 取得一定成绩, 但仍存在一些问题, 制约其健康发展。文中试图分析我国零售业连锁经营发展现状及存在的主要问题, 并针对这些问题提出了相应对策。
关键词：连锁经营,零售业,经营管理
参考文献
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[3]李永雷.连锁商业的现状和发展方向[J].商业经济与管理, 1999.
连锁经营法律问题 篇8
关键词：连锁企业,连锁经营,特许加盟,经营策略
一个商业集团以同样的方式、同样的价格, 在多处同样命名的店铺里, 出售某一种商品, 或提供某种服务, 这些同时经营的店铺就被称为连锁店, 这种经营模式则被称为连锁经营[1]。1859年创立的“大西洋及太平洋茶叶公司”被认为是最早开展连锁经营活动的企业, 连锁经营作为一种商业经营方式和组织模式, 已有一百多年的发展历史[1]。近半个世纪以来, 商业连锁经营已成为流通产业中重要的经营形式和有史以来最成功的营销方式[2]。
1984年皮尔·卡丹专卖店落户北京, 可以看作是中国连锁经营的开始, 随后连锁作为一种企业组织形式在我国发展迅猛, 以华联超市、联华超市、全聚德、东来顺等为代表的国内零售、餐饮企业通过采用连锁经营的模式, 取得了较大的成功。但是, 由于连锁经营的管理形式多样、所有权和经营权分离、地域范围广以及面向连锁经营信息化管理水平存在不足等方面的问题, 连锁经营在给企业带来巨额利润的同时, 也对企业管理提出了新的要求[3]。
福建省地处沿海, 其有利的地理优势使连锁经营得以迅速发展。“十五”期间, 福建省的连锁业以每年30%左右的速度扩张, 连锁经营领域也已拓展到零售业、餐饮业、服务业三大行业, 包括医药、食品、文具、图书、烟草、液化气、家用电器、体育用品、汽车、珠宝首饰、餐饮、洗染等50多个业种。新华都百货、永辉超市、四海药行、妙香食品、豪客来达辉参茸药房、金鹭首饰、佳韵茗茶等一批本土知名连锁品牌企业逐步成长起来。但是, 与沃尔玛、家乐福、星巴克、麦当劳、肯德基等为代表的外资巨头, 和以国美、苏宁, 屈臣氏等为代表的国内著名连锁企业相比, 本土连锁经营企业还存在连锁经营方式单一、总体规模小、经营辐射力弱、网点布局不平衡、配送机制不健全及信息化程度不高等方面的不足。如何有效的推动福建本土的商业连锁经营的发展, 以应对外资和外省连锁企业的竞争和挑战, 已成为当前福建省深化流通行业体制改革亟待解决的新课题。本文以福建省本土连锁经营企业为视角, 分析其经营其经营的现状和主要问题, 并提出改进策略。
1 福建省连锁企业经营模式存在的主要问题
近年来, 福建省限额以上连锁企业的发展取得较大成效, 但与国内其它连锁经营水平较高的省市相比, 仍然比较滞后, 连锁企业的经营模式中还存在较多问题, 主要表现在以下几点。
1.1 经营模式缺乏创新, 经营形式发展不平衡
福建省大多数本土连锁经营企业的运作模式都属于模仿型, 即通过学习和效仿国外连锁企业的经营理念和运作模式开展连锁经营活动。这种“拷贝式”的学习方式, 难以将本地消费主体的需求、消费习惯、消费行为、消费文化等有机的融入其中, 难以形成具有本地特色的新经营模式。另外, 福建省本土连锁企业大多采用直营式的连锁经营形式, 特许经营发展比较缓慢, 自由连锁则几乎没有发展, 连锁经营形式发展极不平衡。
1.2 连锁企业总体规模小, 经营辐射能力弱
福建省目前连锁企业的市场格局呈现出鲜明的两极特征:一级是中小连锁企业发展过快, 数量众多, 各个连锁企业分散经营、各自为战, 导致低水平的过度竞争;另一极是大型连锁企业发展缓慢、数量不足, 其中规模较大、运作较为规范、规模效应较为明显的只有永辉、新华都等少数几家。与外资和外省优秀的连锁企业相比, 福建本土连锁经营企业总体规模小, 缺乏区域影响力。
1.3 连锁经营网点布局不尽合理
目前, 福建省内的连锁店主要集中在城市中心的繁华地段, 网点呈密集饱和之势, 城区边缘和郊区门店较少。以福州市为例, 全国大型电器公司国美、苏宁、永乐为了抢滩福州市场, 分别在东街口、华林路、福新路、中亭街等地段开设门店;而在新建社区、开发区、大学城周边的商业网点发展相对比较滞后。
1.4 连锁经营物流和配送效率及信息化程度低
2006年, 福建省107家连锁企业共有统一配送中心104个, 其中自有配送中心80个, 占配送中心的比重为76.9%;从配送额比重看, 全省限额以上连锁企业商品购进额的统一配送比例为81.2%, 在统一配送中自有配送中心配送的货源占统一配送中心的比重为85.6%, 基本以自有配送中心配送为主[3]。此外, 福建省本土连锁企业的信息化水平较低, 相当一部分企业甚至在进货管理、门店管理和销售管理等基本业务方面也无法实现管理的信息化。
2 福建省连锁企业的经营策略与思考
外资和省外连锁巨头进驻和渗透, 整体上活跃了福建全省经济, 带动了相关行业的发展, 全面提高了福建省零售企业的竞争力, 但同时, 也极大的挤压了本土连锁企业的生存和发展空间。本土连锁企业如何选择正确的经营模式和发展策略, 以提高企业竞争力, 成为经营决策中的关键问题。
2.1 合理选择连锁经营形式
福建省本土连锁经营企业应该在目标顾客、商业区位、服务特色、产品结构等方面实施有效错位经营, 并根据本土连锁企业不同的经营特点, 选择合适的经营形式。
2.2 同行企业联合发展直营连锁
同行企业间联合可使企业尽快增强实力, 避免恶性竞争与重复建设, 有利于合理配置资源和和实现规模扩张。福建省目前的多数连锁企业缺乏连锁经营的核心能力, 独立向外扩张的能力不足, 可以考虑采用股份制的联合方式, 把不同连锁企业中同质化严重、竞争激烈的业务剥离出来, 进行资产重组, 联合成立大型零售业连锁经营集团, 共同发展连锁直营。
2.3 积极发展特许加盟连锁模式、多品牌策略
特许经营 (Franchising) 是指特许经营权拥有者以合同约定的形式, 允许被特许经营者有偿使用其名称、商标、专有技术、产品及运作管理经验等从事经营活动的商业经营模式。它不受资金、地域、时间和各种硬件设备的限制, 因此, 福建连锁企业应该根据自身特点积极开展特许加盟业务 (表1) 。另外, 连锁企业还可利用现有的网络, 选定新的目标产品, 快速创造更多的品牌。
2.4 跨区域多行业企业结盟发展自由连锁经营
对于福建省内的一些地区性的连锁龙头企业, 可以与其它地区的企业进行结盟, 在采购业务上进行共同的资源整合, 这样, 不仅可以有效的利用结盟企业在不同区域所拥有的特色资源和产品, 而且能够保证企业在不丧失所有权和经营权的前提下, 实现跨区域经营和规模扩张。
2.5 推进连锁企业规模化经营, 实现经营体制创新
首先, 大型连锁零售企业, 应在立足福建本土的基础上, 加快在全国的商业布局, 开辟新的市场。如永辉西进重庆, 新华在整合福州、泉州、漳州、厦门四个分公司的基础上, 成立新华都购物广场有限公司, 并把总部设在厦门, 蓝天量贩进军江西等都是连锁企业扩张并实现规模化经营的表现。
其次, 在连锁经营方式上, 可以通过股份制联合、兼并、合并、收购中小企业等方式, 组建一批跨地区、跨行业、跨所有制的大型连锁企业集团;可以以商权为纽带, 通过采取特许连锁和自由连锁等形式实现低成本扩张。
2.6 构建连锁企业网点布局的新模式
目前福建省连锁企业网点的布局模式, 基本以传统的繁华区或商业街为中心向外辐射, 即同心圆向外扩张的模式。但随着城市经济的发展, 交通条件日益改善, 居民居住愈来愈环形化和边缘化, 连锁企业网点的布局, 必须适应这一变化趋势, 探索新的网点布局模式, 实现由大中城市单一的同心圆式的网点布局向与“卫星”城市交叠的立体式网点布局转变。
2.7 构建先进信息系统及高效物流配送体系
信息系统和物流配送系统是连锁企业实现信息沟通、高效管理、低成本和规模经营的重要手段, 福建本土连锁企业应该借鉴其它连锁企业 (如沃尔玛) 的成功经验, 以流通业的职能分化为契机, 以供应链技术为依托, 突破地区和部门的分割, 建立先进的信息系统和社会化的物流体系。
3 结语
连锁经营已成为我省商业领域最主要的经营模式之一, 连锁经营的种类包括了直营连锁、特许加盟和自由连锁等多种形式, 但目前本土连锁经营企业还存在连锁经营方式单一、连锁总体规模小, 经营辐射力弱、网点布局不平衡、配送机制不健全及信息化程度不高等诸多问题。为了从根本上解决目前福建省连锁经营存在的以上问题, 连锁经营企业需要根据行业特点和自身状况选择合适的连锁经营模式, 探索规模化经营和体制创新的新策略, 在科学合理布局网点的基础上, 建设合理高效的物流配送体系和信息系统。
参考文献
[1]杨树德.连锁经营与管理[M].北京:中国三峡出版社, 1996.
[2]贺昆.从零开始——连锁经营的运作与管理[M].北京:新华出版社, 2003.
[3]唐国华.福建商业连锁企业发展现状与对策思考[J].发展研究, 2008 (7) :65～66.
连锁超市经营管理中的问题 篇9
一、引言
连锁超市是指通过连锁形式经营多家超市, 实行统一进货、配送和管理, 把超市和连锁经营的双重优势有机地结合起来, 具有较强的竞争力, 是超市普遍采取的形式。连锁超市是以自助服务和一次结算为经营方式, 把食品和日常用品作为经营种类, 以廉价销售为经营方针、低费用和高周转为经营特色实现大量销售的经营原则。营业面积大、商品陈列直观, 以此节约人力费用, 减少营业人员、降低流通成本;同时刺激消费欲望并节约消费者的购买时间。
尽管连锁超市最早起源是美国, 但自改革开放以后, 尤其是在20世纪九十年代以后, 物质生活日益丰富, 我国的市场经济体制也逐步开始完善, 发展第三产业也就受到了人们的关注, 我国真正意义上的超市也由此而生。1990年12月, 我国的第一家“美佳超市”在广州虎门镇开业;1991年5月的上海“联华超市”公司成立后, 在1993年首批开设了6家超市, 标志着我国连锁超市的兴起。从九十年代中后期开始, 我国的连锁超市如雨后春笋一般蓬勃发展, 连锁超市已经成为了我国零售业中一种最常见的经营方式, 人们日常生活中必不可少的购物场所。
二、连锁超市现状
经过10多年的发展, 我国连锁超市市场发展已取得了巨大的进步, 经营业态不断增加, 由发展之初单一的经营模式发展到现在的大型综合超市、仓储超市、精品超市、便民超市、便利店、专业店等众多业态共同发展的格局, 商品品类进一步增加, 连锁超市向品牌化发展, 消费者到连锁超市消费的意愿也逐步提升, 超市销售额更是迅速增长。根据中国商务局在2004年发布的数据显示, 2003年我国前100家连锁经营销售总额达到3, 500多亿元, 店铺数量达到2万家, 占同期中国消费品销售总额的7.8%。2001～2005年是我国连锁经营发展最快的几年。百强中平均年店铺增长率达到51%, 年销售额增长达到38%。2006年百强销售规模达到8, 500多亿元, 提高了我国销售总额的13.7%。营业面积达到5, 000多平方米。
三、连锁超市存在的问题
现如今, 连锁超市的经营与管理方面存在着许多问题。
(一) 经营规模小。
根据调查, 连锁超市需要到达14家才能盈利, 然而我国的连锁超市的平均分店数量都不到10家。导致这种状况的原因是, 现如今, 我国的中小零售企业的数目太多, 连锁超市各自分散经营, 导致零售市场的竞争白热化, 从而国内的连锁超市无法战胜国际大型的连锁超市。
(二) 专业人员缺乏, 人员素质低。
现在很多连锁超市由于新开分店, 就盲目招人, 导致超市的服务质量过低, 服务人员的素质低, 工作人员和顾客的争吵经常化, 服务人员并没有了解到“顾客永远是对的”、“顾客就是上帝”的真正内涵。由于多数员工没有大专以上文凭, 只是凭借自己以往的经验做事, 不热爱自己的工作岗位, 所以很可能不会完全遵守公司指定的规定, 不能对工作尽职尽责。势必就影响了连锁超市的信誉和服务质量, 也影响了消费者再次购买的意愿。
(三) 商品管理落后。
商品管理是连锁超市经营与管理的关键, 好的商品管理直接影响到消费者对连锁超市的满意度和忠诚度以及再购买的意愿。由于技术水平有限, 很多连锁超市都是人工管理。这样的管理方式很难实现真正的单品管理, 也就不会了解到在连锁超市中什么商品畅销、什么商品滞销, 商品库存是多少、商品进价跟成本是多少, 等等。尽管现如今的国内许多连锁超市已经采用了信息化管理手段, 利用电脑来管理日常的业务。但是, 这种信息化技术水平却很低, 有些连锁甚至仍旧采用人工订货, 人工处理之后再输入电脑进行保存管理。再者就是厂家推销什么产品, 给了足够的进场费, 就有足够的货架摆放厂家的一般产品, 占用了畅销商品的陈列位置, 造成了卖场紧缺资源的浪费, 影响了消费者购买所需物品的时间。有的连锁超市由于卖场面积有限, 能摆放的货架就有限, 导致很多同类商品的种类不全, 降低了消费者购买的满意度。
(四) 把“做大”放在首位。
连锁超市成功的关键就是选址要合理。在开设分店的时候, 要考虑交通条件、市场发展, 从近十年内的连锁超市扩张的过程中, 看出了一些连锁超市正在进入一个误区, 就是只追求连锁超市数量的扩增, 而忽视了连锁超市内涵的提高, 把“做大”放在了首位。许多连锁超市各自扩大了发展数量, 也因而导致一些连锁超市因扩增速度过快而资金供应不足最终破产倒闭。
(五) 市场定位不明确。
很多连锁超市在营销中的市场定位不明确, 没有经营特色, 无法为目标顾客提供满意的服务。市场定位不明确, 消费者对品牌的忠诚度也就不会太高。我国的连锁超市大多数都不把市场定位当回事, 连锁超市与连锁超市之间除了规模的大小不同, 卖场的表现也是各有不同, 无法让人了解市场定位的差异在何处, 这样一来, 消费者也就可以任意去一家超市购物就行, 没必要会专门去哪家超市, 只会选就近或者方便原则, 最终造成连锁超市的品牌忠诚度越来越低, 消费者也失去了一定再来购买的决心。
(六) 营销水平欠缺。
由于连锁超市采取的是开架自选的销售方式, 也就不需要人员直接服务于顾客, 所以商品的价格、促销活动、商品的陈列及卖场的氛围就成了连锁超市商品销售量的关键所在。尽管大多数连锁超市已经开展了各种促销活动, 但是在促销手段单一无新意的状况下, 难以达到促销真正的目的, 无法吸引消费者的注意力, 不能增加购买。
(七) 物流配送水平低。
完善的物流体系是连锁超市管理的一个重要方面, 也是物流通畅快捷的基础与保证。由于连锁超市物流配送的社会化和专业化程度低, 很多连锁超市各自拥有自己的供应商和配送渠道, 造成了物流活动分散, 采购批量小, 很难降低采购成本, 也就无法降低商品的销售价格。西方零售业提出, 最初起源于美国的连锁超市, 通过“销售价格低廉, 顾客自我服务”来赢得消费者的青睐。因此, 低的销售价格也是提高顾客满意度及再购买意愿的重要原因。并且没有价格优势, 也很难与其他连锁超市相竞争。同时, 由于缺乏应有的通信系统, 总店与分店之间无法进行及时的业务指导、销售管理及商品配送, 与供应商不能即时进行数据交换, 发货方和订货方无法掌握订货状况和货物状况, 出现某些商品库存积压与某些商品断货的现象。
四、相关措施及建议
针对上述总结连锁超市存在的不足之处, 要想改变这些问题, 提高我国连锁超市的经营水平, 使连锁超市在我国零售业市场上领先快速发展, 需要以下解决措施:
(一) 积极发展连锁超市集团。
扩大经营规模是连锁超市经营的首要之选。大超市的兴起有其独特的原因, 就是在一个购物地点满足消费者多方面的购买意愿, 提供了良好的选择余地, 简易方便, 同时可以通过扩大销售来降低成本, 体现了价格优势的显性因素。然而, 由于规模有限, 在有限的地点无法无限地扩张卖场面积, 因此我国目前的超市存在规模小的现象。针对这种现象, 可以采取上海联华超市的战略联盟, 由一个市或者同一地区的超市组建超市联盟。超市联盟并不涉及所有权的转移, 而是加盟了各超市为达到共同的战略目标从而结成伙伴关系, 互帮互助, 共同承担风险。也可以由大规模、强实力的行业领先者对它们进行并购, 实现双赢。发展大型连锁集团是一个重要的战略性问题。
(二) 提高服务水平和标准化管理。
我国连锁超市应该借鉴国外连锁超市的先进经验, 实行全员素质优化的人力资源计划, 对各级员工进行加强管理, 提高从业人员自身的素质和服务水平。连锁超市作为一个零售行业中的特殊服务行业, 企业的人才不仅仅局限于高层的领导者, 而是所有人员都要具备全员优化的特征。拥有高素质人才是一个企业成功与否的关键所在。超市虽然是自助服务的购买场所, 但是几乎完全的自助服务只会让顾客购物疲劳, 因此可以通过电话购物、网络购物、送货上门等服务减少顾客的麻烦。
(三) 增加商品种类, 推行质高价低的策略。
多样化的品种、大规模经营是提高连锁超市经营业绩的重要途径。只有经营的品种齐全、质量高、价格低才能吸引顾客的注意力, 让顾客一次性购买就能满足其全部需要。同时, 还要加强对单品的管理, 针对不同的情况, 可以实施相应的措施。如对畅销的商品摆放在显眼的陈列位置, 并且适当的增加订货, 防止缺货, 方便顾客的购买;对滞销的商品则可以减少订货或者可以与供货商商议共同承担损失。
(四) 明确市场定位。
如果连锁超市市场定位不明确, 尽管其他方面做的再好也是徒劳。因此, 市场定位对于连锁超市经营是至关重要的。进行目标市场定位, 要在分析营销环境的基础上进行市场细分, 勾勒出细分市场的范围, 具体分析每一细分市场, 根据企业资源条件和竞争对手情况, 确定出目标市场。首先连锁超市应该先针对不同的购物人群做出不同的销售策略, 以满足不同消费者的不同需求。例如, 针对年龄大的家庭主妇, 她们一般都追求价格低廉的商品, 对此, 连锁超市可以定期在某些商品上实行低价抢购的策略, 满足此类消费者的购买欲望, 并且会为此经常光顾消费。连锁超市在一个地区可能有很多家, 因此企业也应该对此施行解决方案, 可以开发自有品牌, 强调某类商品的独特性、提供新商品的解析材料和品尝的方式、参加公益活动让更多人了解连锁超市等策略, 体现连锁超市的创新与独特性, 与普通超市相区别, 吸引消费者的眼球。
(五) 加强营销管理能力, 树立良好的形象。
经营连锁超市, 销售是其精髓所在。通过招收有能力的销售人才, 为顾客详细讲解产品的特点及能够满足欲望的程度, 吸引消费者注意力, 增加购买。连锁超市可以根据不同的销售目标, 从满足对应消费者需求入手, 采用价格促销、广告促销、人员促销等不同的销售手段。改变传统单一的营销方式, 把顾客的需要永远放在第一位, 以顾客的满意为目标, 展示连锁超市的独特性, 树立企业的品牌形象。
(六) 加强信息化建设, 构建完善的物流管理体系。
加强信息化建设可以通过采用POS系统实现, 运用POS系统可以减少人工管理时间, 全面掌握超市内商品的销量、库存、进货成本、配送等相关信息, 加快了商品的流转速度。在加强信息化建设的同时, 完善的物流管理体系也是必不可少的。配送中心是连锁超市在经营中降低成本的重要途径。通过统一的大批量进货配送, 可以尽可能地降低进货成本, 同时可以利用高效率的程序统一对商品进行编号登记入库, 降低了检查入库的费用。要重视第三方物流。在发达国家的连锁超市都是依靠一套完善的物流系统, 这个强大的物流系统使得连锁经营能够快速灵活地满足市场需求。而在中国这种强大的第三方物流体系却少之又少。因此, 政府应该指定一个长远的计划, 大力支持第三方物流企业的发展, 以弥补连锁经营超市的物流体系这方面的不足之处。
五、结束语
我国连锁超市的确存在诸多问题, 也因此造成了许多连锁超市无法继续经营下去而倒闭关门。连锁超市在我国起步相对比较晚, 经营和管理方面必然与国外的大型连锁超市存在一定的差距, 只要根据上述解决措施明确自身的不足并加以实施改进, 逐步找到差距, 实现自我完善, 将企业的经营管理理念完全贯彻下去, 我相信, 在这个竞争激烈的零售业市场上, 我国连锁超市一定可以扬长避短, 迈着坚实的步伐, 蓬勃的发展。未来的零售业市场上, 我们也会出现像家乐福、沃尔玛那样的国际性连锁超市, 把中国的连锁超市开到外国去。
参考文献
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连锁经营法律问题 篇10
一、选择合适的加盟者
如果是选择小型零售商店加盟到自己的旗帜下共同发展, 那么选择合适的加盟者就不能马虎了事。不仅只看到其拥有位置极佳的店面, 或一定的资金能力等。应从位置、资金、经营管理能力、服务的整体水平、主要负责人的个人素质等方面全方位加以考察, 否则极容易犯以上的错误。尤其是后面几项是否具备或经过培训后有无得到改善和提高。当然我们面对是整体素质还有待提高的农村经营者, 也不能操之过急, 应有意识帮助和提高他们的经营管理水平和服务能力, 要经常对其业务进行指导, 并及时纠正其经营过程中出现的错误。
二、实行有效的激励和监督约束管理
上游企业不仅要选择合适的加盟者, 而且要经常激励加盟者, 这也是促使其进入渠道的重要因素和条件。比如, 上面提到的培训。定期或不定期地有针对性地组织那些渴望提高自身素质的加盟者去总部或经营较好的地区、有资质的培训机构参观、考察学习等就是一种激励, 是对其能力和业绩的尊重和认可。当然激励必须是有效的, 必须是站在对方的立场上, 设身处地为对方着想, 而不要一厢情愿, 要找准激励点, 要从了解被激励者的心理状态和行为特征入手, 做到要么不出手, 一出手就必有效果, 同时注意避免激励过分与激励不足, 要确定花费何种力量以及花费多少力量鼓励对方。
有了有效的激励就少不了监督与约束。如定期对他们的绩效进行横向、纵向和基于该地销售潜量分析而设立的配额进行比较。如果某些渠道成员的绩效过分低于既定的标准, 则要找出主要原因, 并要求他们在一定期内有所改进, 对那些不合作者要有监督和约束措施, 如威胁撤回某种资源或终止合作关系, 或运用法定力、专家力和声誉力加以控制。
三、强化对加盟者的服务意识
一是产品服务。即根据农村市场的信息反馈能迅速调整产品结构、色彩、图案、功能、款式等。由于我国幅员辽阔, 农村市场表现更加细化, 需求的差异明显, 产品的复杂程度也大, 各地根据当地的消费习俗、习惯以及消费心理等方面不同的需要, 势必会给上游厂商带来比以往更大的工作量, 企业千万不能因此而不耐烦、不情愿, 表现为工作迟缓、配送不及时, 继而错过了商机, 从而引起加盟者对企业的不满。长此以往不要说减少商业利润, 失去合作伙伴, 甚至影响到企业的形象。
二是智力辅助服务。虽然许多农村经营者在农村市场买卖多年, 但就目前来看, 他们大多数为个体经营者, 小打小闹, 行为本身极不规范, 另受其狭隘经济思想的限制, 大的方面他们不可能看到全国, 甚至世界范围内某种品牌商品的变化及发展趋势;小的方面来讲, 由于他们起家于小店面经营, 范围可能是一、两个村民组, 顶多一个行政村。现在让他规范经营, 对他们来讲初期的适应是比较困难的, 无的放矢、不知所措都是可能的。另外, 农村经营者层次参差不齐, 多数仍局限于传统的营销观念, 对现代营销观念和与之相应的营销手段不了解或知之皮毛, 不懂得设计和利用各种营销方案去抓住稍纵即逝的商机从而创造消费需求。这些缺陷需要企业提供智力上的服务去帮助他们克服。譬如, 企业可以帮他们调查分析、评价所得的市场信息策划营销组合方案以及专厅、专店、专柜的设计、商品摆放等技巧性工作, 如有可能定期组织他们开办培训班或营销知识讲座等, 提高他们的经营水平。
三是业务辅助服务。绝大部分经营者是冲着连锁品牌以及这种品牌能给他们带来很大商业利润而来的。但由于市场竞争激烈, 变化莫测, 难免在经营中会遇到这样那样的困难。面对这些困难, 他们不像企业竭尽全力去克服, 他们可以选择加盟其他更理想的连锁品牌, 甚至放弃。所以当这些情况出现时, 要多鼓劲、多打气, 帮他们分析症结, 提出解决方案, 以企业的真诚去打动他们, 赢得合作, 与企业共度难关。关于这一点尤其在中国这个具有五千年华夏文明的国家里“义”字在人们心目中的份量还是很重的, 有时它能做到“钱”所办不到的事情。
四、逐步推行信息化管理
随着现代科学技术的飞速发展, 其成果已广泛运用在经营管理的过程中。比如网络的出现和运用使得发达地区的商品流、资金流、技术流、业务流统统反映在信息流上, 并有信息流加以组织、支配及整合, 显示的活力和潜力是显而易见。当然, 我们也知道, 因农村市场目前所具备的各种软、硬件还很有限, 甚至有些地方连电脑是啥样都未曾见过, 在这种情况下, 要想实现农村市场信息化管理还很困难。但不能等大家都具备了条件才一起上, 那样势必会使相对发达的地区的发展受到制约。作为上游企业应在已经具备条件的地区率先进行信息基础设施建设, 培养各种各样的专业人才, 提高其信息化程度的工作, 而后逐步加以推行。试想如果某个加盟店, 在其经营的第一时间上游企业就知道它的经营状况、当地消费者对商品的需求状况以及可能存在的问题, 并及时给以指导、配送货和处理, 那会是何等的效率。所以, 上游企业要有意识、有步骤地推行信息化工作, 整体提高经营管理的效率。
参考文献
[1].李芬儒.连锁商业瞄准农村市场[J].经济论坛, 2003 (15)
农村土地承包经营中的法律问题 篇11
本文着重探讨农村土地承包经营过程中的几个法律问题。
一、体制：
《宪法》第八条第一款规定：“农村集体经济组织实行家庭承包经营为基础、统分结合的双层经营体制。”《物权法》第一百二十四条第一款对宪法上该规定予以重申。双层经营包含两个经营层次：一是家庭分散经营层次；一是集体统一经营层次。其中家庭承包经营是双层经营体制的基础。
二、承包经营权：
《农村土地承包法》第六条规定：“农村土地承包，妇女与男子享有平等的权利。承包中应当保护妇女的合法权益，任何组织和个人不得剥夺、侵害妇女应当享有的承包经营权。”
第三十条规定：“承包期内，妇女结婚出嫁后，在新居住地未取得承包地的，发包方不得收回承包地，妇女离婚或者丧偶，仍在原居住地生活的或者不在原居住地生活但在新居住地未取得承包地的，发包方不得收回承包地。”
三、承包期内不得收回、调整土地：
根据《土地承包法》第二十六条和二十七条规定：土地承包期内，不得收回不得调整土地。
1承包期内不得收回承包地。承包方全家迁入小城镇落户的，应按照承包方的意愿，保留其承包经营权，或允许其承包经营权流转；承包方全家迁入设区的市，转为非农业户口的，应当将承包的耕地和草地交回，若不交回，发包方可以收回承包地；对承包方为提高土地生产能力而增加的投入，承包方有权获得相应的补偿。
2承包期内不得调整承包地。即原则上不得调整承包地。合同约定不得调整的，绝对不能调整。能够用于调整承包地或者承包给新增人口的土地包括：一是集体经济组织依法预留的机动地；二是通过依法开垦的荒地；三是承包方依法自愿交回的土地。
四、承包经营权的流转：
《物权法》第一百二十八条规定：“土地承包经营权人依照农村土地承包法的规定，有权将士地承包经营权采取转包、互换、转让等方式流转。”
《农村土地承包法》第四十九条规定：“通过招标、拍卖、公开协商等方式承包农村土地，经依法登记取得土地承包经营权证或者林权证等证书的，其土地承包经营权可以依法采取转让、出租、入股、抵押或其他方式流转。”此种流转方式主要针对的是“四荒地”即荒山、荒沟、荒丘、荒滩等农村土地的承包。
承包方之间为发展农业经济，可以自愿联合将土地承包经营权入股、从事农业合作生产。
五、承包地被征收的补偿费归属：
《物权法》第一百三十二条规定：“承包地被征收的，土地承包经营权人有权依照本法第四十二条第二款的规定获得相应补偿。”
《物权法》第四十二条规定：“征收集体所有的土地，应当支付土地补偿费、安置补助费、地上附着物补偿费等费用，并足额安排被征地农民的社会保障费用，维护被征地农民的合法权益，保障被征地农民的生活。”
六、党的十七届三中全会关于农村土地改革问题：
要破除城乡二元结构，以城乡一体化的方式解决农村土地制度问题，实现农村现代化战略，到2020年基本建立城乡经济社会发展一体化体制、机制。
负债经营问题探析 篇12
有效的负债可以为企业带来可观的经济收益, 而负债过重会降低企业的营业利润。同时, 负债率升高, 财务风险加大。因此, 为了避免企业在负债经营中陷入债务危机, 在负债经营中应遵循好以下几个原则:
一、适度负债原则
所谓适度负债就是按需举债, 量力而行。企业应当根据自身的经营状况, 资金的未来盈利能力和企业的偿债能力, 制订合理的举债规模。企业应具有一定的自我约束力, 正确、合理地筹集资金, 使用资金, 不能盲目举债, 不能超越自身的偿债能力举债。
二、效益性原则
企业生产经营活动是以提高经济效益为目的的, 企业在举债时, 应充分认识到, 举债具有正负效应两重性, 只有以提高经济效益为中心, 才能去弊兴利。
三、降低成本原则
不论何种负债方式, 都要付出一定代价, 包括资金占用费和资金筹集费, 这就是筹资成本。实际工作中, 应研究举债方式的最优组合, 以降低综合成本。另外, 还要对筹资的时机进行分析, 力争在资金成本较低时筹集所需资金。
负债规模是指企业负债总额的大小或负债在资金总额中所占比重的高低?负债规模通常由资产负债率来表示, 资产负债率的大小与企业的安全程度直接相关?
首先, 企业的负债规模取决于所有者与债权人的认同程度。负债规模通常是用资产负债率指标来表示的, 其式为:资产负债率=负债总额/资产总额×100%, 资产负债率的大小与企业经营的安全程度直接相关。一般来讲, 在正杠杆率的情况下, 企业举债越多, 利润越大, 资本利润率越高。这种结构对所有者来讲是理想的, 因为企业用别人的钱经营, 而增加了所有者的权益, 但对债权人来讲, 企业的资产负债率越高, 债权人承担的贷款风险就越大, 因此要设法收回自己的贷款, 使贷款风险降低。在这种情况下, 不仅不利于企业争取贷款, 而且有可能使企业资金周转出现困难, 企业经营安全。因此负债规模是受到限制的, 这要取决于所有者与债权人的认同程度。对于一般企业, 普遍认为资产负债率30%为安全, 40%较合适, 突破50%, 资金周转将出现困难, 债权人也将考虑不再增加贷款。
其次, 还必须考虑企业的偿债能力。企业的偿债能力用偿债能力指标表示, 常用的短期偿债能力指标有:流动比率, 即流动资产与流动负债的比率, 该比率越高, 表明企业周转资金越充裕, 支付能力越强。流动比率是测定企业偿债能力的代表性指标, 世界公认的标准为2∶1。速动比率, 即速动资产与流动负债的比率, 一般标准为1∶1。应收账款周转率。一般来讲, 应收账款周转率越高越好, 周转速度越快, 说明资金流动性好, 质量高, 同时账损失发生的可能性小。存货周转率。存货周转率也是以高为好, 表明周转速度加快, 可以提高全部流动资金的质量, 降低呆滞存货的损失。
同时, 预计负债比率的高低还应考虑以下一些情况: (1) 销售收入的情况。销售收入增长幅度较高的企业, 其负债比例可以高些。 (2) 经济周期波动情况。一般而言, 在经济衰退、萧条阶段, 由于整个宏观经济不景气, 多数企业应该尽可能压缩负债甚至采用“零负债”策略;而在经济复苏、繁荣阶段, 企业可以适当增加负债, 迅速发展。 (3) 行业竞争情况。商品流通企业因主要是为了增加存货而筹资, 而存货的周转期较短、变现能力强, 所以其负债水平可以相对高些;而对于那些需要大量科研费用、产品试制周期特别长的企业, 如果过多地利用债务资金显然是不适当的。 (4) 产品的市场寿命周期情况, 如果某种产品处于其市场寿命周期中的成长期, 且预计投资收益好, 应适当提高负债比率, 充分利用财务杠杆效益, 以尽快形成规模经济, 提高企业的经济效益;反之, 如果该产品处于其市场寿命周期中衰退期, 销售量急剧下降, 此时, 无论产品的预计投资收益如何, 都应减少负债, 缩减生产经营规模, 防止经营风险和财务风险的发生。
负债结构是指企业负债中各种负债数量的比例关系。在企业负债总额一定的情况下, 究竟安排多少流动负债、多少长期负债, 需要考虑企业销售状况、资产结构、利率状况、现金流量等因素对负债结构的影响。同时, 还要考虑不同筹资方式的特点, 比如, 长期借款可以固定其利息支出水平。因此, 企业要关注长、短期债务的匹配, 这样才能发挥债务的最大经济效用。
参考文献
[1]林斌:《论不确定性会计》[M].北京:中国财政经济出版社, 2000.[1]林斌:《论不确定性会计》[M].北京:中国财政经济出版社, 2000.
[2]赵扬:《会计职业判断管见》[J].财会通讯, 2004 (.2) .[2]赵扬:《会计职业判断管见》[J].财会通讯, 2004 (.2) .