汽车销售企业（精选12篇）
汽车销售企业 篇1
摘要：随着我国汽车产业的快速迅猛发展, 汽车销售企业也伴随这股浪潮茁壮成长。本文将从汽车销售企业的财务管理内容入手, 探讨当前汽车销售企业财务管理的现状及存在问题, 并给出相应的对策建议。
关键词：汽车销售企业,财务管理,内容,现状,对策
一、汽车销售企业财务管理的主要内容及意义
(一) 汽车销售企业财务管理的主要内容
1、销售财务管理。汽车销售企业的财务管理内容主要包含资金管理、销售统计、库存管理和账务核对等, 其中最重要和最关键的是资金管理。因此, 企业应该密切关注营运资金的周转率和流动时间。经销商在进行汽车采购时, 应慎重考虑企业自身的融资能力。同时, 在签订三方协议贷款时, 企业应注意车质合格证流转的规范管理, 做好相关车质合格证的相关登记管理, 并与银行定期核对。同时, 汽车销售公司在采购过程中还应严格规范资产登记工作, 注意货品和发票的收发管理, 建立健全销售台账和存货台账管理制度。另外, 汽车销售企业应做好销售收入和支出的核算, 包括整车销售收入、返利收入、保险收入、营销费用支出等。
2、售后财务管理。汽车售后服务是当前汽车销售企业的主要利润来源之一, 其财务管理内容主要是依据维修结算单对配件款和人工费进行核算。维修结算清单是与客户结算以及开发票的依据, 企业可以通过维修结算清单进行成本和毛利计算。而占售后服务收入费用比例较大的业务提成费用, 则需以销售费用计入核算成本, 或是计入每项业务的会计成本, 如汽车售后维修、配件销售和保险业务配置等均有业务提成。配件销售中产生的保险业务, 保险公司会以返利的形式或通过支付代收手续费给予提成。这部分收入来源是售后收入来源的重要组成, 而且与整车销售和维修政策密切相关, 在返利核算时应单独进行列账再转入利润。
(二) 财务管理对汽车销售企业的重要性
1、财务管理能有效提升汽车销售企业的经济效益。财务管理是指企业依据一定的整体目标和规划, 对企业的融资、投资和利益分配等活动进行规划、协调和控制以确保企业财务目标实现的一种管理活动。汽车可以通过加强资金管理活动, 加强对企业资金收支的计划和管控, 确保企业生产运营所需资金。财务管理活动能够通过预算控制、成本费用管理、存货管理等财务管理活动改善企业内部管理状况, 加强企业成本控制, 缩减不合理的支出和浪费, 提高企业利润水平, 从而实现汽车销售企业整体经济效益的提升。销售企业实行财务管理,
2、财务管理能显著增强汽车销售企业的核心竞争力。当前, 随着我国经济的不断发展和国家政策的给力支持, 汽车产业呈现出欣欣向荣的发展趋势。据测算, 我国2012年私家汽车总体保有量已经突破1亿台, 然而人均汽车保有量却仍低于发达国家水平, 可想而知, 汽车销售市场在未来仍有较大上扬空间。然而, 这块巨大的市场蛋糕却引来了越来越多的企业觊觎, 4S店和经贸公司遍地开花, 而且随着消费者自我意识的崛起和消费需求的多样化, 汽车销售企业面临越来越大的生存竞争压力。这种情况下, 加强对企业自身的财务管理, 能够确保汽车销售企业在激烈的市场竞争环境中保持独占性优势, 增强自身核心竞争力。
二、当前汽车销售企业的财务管理现状
(一) 企业融资活动存在一定风险
由于汽车销售行业的特殊性, 目前汽车销售企业多是通过采取三方协议贷款的方式进行汽车采购, 即汽车经销商、供应商和银行三方签订协议, 汽车经销商提供30%资金, 即可从供应商处提车, 剩余款项则由银行垫付, 但经销商必须将所购车辆的车质合格证质押在银行处, 由银行进行管理。等经销商实现车辆销售后然后及时归还银行借款和利息, 而银行则交付车质合格证。这种融资方式通过利用资金的杠杆效应放大了经销商的整车采购能力, 但相应的也放大了企业的财务风险。由于所购汽车销售的不确定性导致企业存在一定的还款风险, 容易因销售低迷而导致无法及时还款, 影响企业信用记录甚至导致企业资金链断裂。另外, 一些企业缺乏预算管理, 导致对生产运营所需资金需求预测不准, 无法发挥资金效应的最大化。
(二) 营运资金管理水平有待提高
汽车销售企业营运资金管理的关键点在于存货管理, 企业应该优化存货结构和存货周转率, 以提高企业营运资金周转效率。汽车经销商为了应对客户需求和实际销售需要, 必须准备一定的整车和零配件存货。科学合理的存货计划能够在满足企业销售维修需求的同时, 最大限度减少对企业运营资金的挤占, 提高资金利用率, 同时相应的减少了企业的存货管理费用, 节省了运营成本。然而, 不少汽车销售企业在存货管理上存在一定的管理漏洞, 主要表现为:没有制定科学合理的存货计划, 在整车和零配件库存管理上存在漏洞, 没有定期进行盘点和核对或盘对周期过长等, 导致企业或是进货不足无法满足销售需求, 或是进货过多挤占了企业自资金, 有的企业还存在零配件等因管理不善而无法使用或丢失现象, 增加了企业的成本耗费。还有些企业因存货盘对时间过长, 导致进货周期延长, 影响了企业资金周转。
(三) 利润管理方式亟需转变
当前, 汽车经销商利润增长重点仍放在差价收入、销售返点、保险收入和配件销售收入上, 并将企业大部分的资源和运营中心集中在这几方面。诚然, 整车销售和配件维修销售所来带的利润收入仍然是当前汽车经销商经营利润的主要来源。然而, 随着市场竞争的激烈化, 汽车经销商依靠“一招鲜, 吃遍天”的利润增长模式已经后继乏力, 汽车经销商亟需寻找新的利润增长点, 和对现有利润增长的深耕细挖, 改变传统的依靠单一的利润增长模式发展的局面。而且, 由于汽车行业的特殊性, 经销商在汽车产业链上并没有太大的话语权, 难以撼动厂商的强势地位, 现有利润增长模式容易受制于人。另外, 经销商对成本费用控制上也存在改进空间, 一些经销商不注重对员工薪资奖励制度的设计和制定, 导致员工积极性不高。还有的经销商缺乏成本费用分析, 导致企业成本费用控制模糊不清。
三、加强汽车销售企业财务管理的对策建议
(一) 提高融资管理水平, 降低企业财务风险
由于汽车销售企业经营的特殊性, 其融资管理活动主要就是三方协议贷款的融资管理活动, 因此, 企业在进行三方协议贷款进行融资时, 应提高融资管理水平, 降低企业财务风险:首先, 企业应对自己的销售业绩作出合理预测, 以制定科学合理的采购计划, 避免资金的挤占浪费。其次, 经销商要规范三方协议贷款流程, 规避合同风险。企业应严格管理质押给银行的车质合格证, 合格证的流转环节均应明确等级在案, 并定期与银行进行核对。同时, 在有客户需要提车时, 应准确计算出应归还银行的本息, 并按照相应流程换取合格证, 并建立相应销售台账, 销售台账应与存货台账相对应。
(二) 强化企业营运资金管理, 提高存货管理效率
首先, 经销商应深入研究分析其经营销售活动, 在结合对往期汽车和配件销售历史数据的基础上, 进行科学合理的预测判断, 并制定严谨周密的存货计划, 确保经销商在整车和配件采购上既能满足销售需求, 又能最大限度减少对企业资金的挤占。其次, 经销商应加强对存货的管理和控制。企业应建立健全的存货管理制度, 存货管理人员应定期开展存货盘点核对, 检查整车和零配件是否出现缺漏、坏损等, 加强对存货的维护保养。最后, 汽车销售企业应加强存货分析。存货管理人员应加强对企业存货的分析研究, 及时监控企业存货流出种类和速度等动向。同时, 应加强同销售部门、采购部门的沟通联系, 建立报告制度, 及时反馈情况。
(三) 实行利润精细化管理, 提高企业经济效益
首先, 企业应加强成本费用管理, 合理控制成本支出。经销商企业应在综合研究分析企业内部各类成本费用的基础上, 结合销售预测, 制定科学有效的年度预算标准, 如营销费用预算、运营费用预算、采购预算等, 通过加强预算执行和监督, 严格控制企业成本费用支出。其次, 企业应加强对员工薪酬福利的设计和管理, 汽车销售企业属于服务型企业, 因此, 人员的服务意识和服务水平对企业来说尤为重要。汽车销售企业应设计合理有效的薪酬福利制度, 最大限度激励员工的生产积极性, 提高企业的销售服务水平。最后, 经销商应积极开发新的利润增长点。靠赚取销售差价、返点和保费收入等, 已经难以在日益激烈的竞争中赢得生存席位了, 汽车经销商必须积极转变思维, 开发新的利润增长点, 以分散企业经营风险, 增加利润收入来源。企业应密切关注市场动态, 分析研究客户需求, 创新新的服务手段和工具, 如可以考虑尝试汽车置换和租赁等, 拓宽收入来源。
四、结论
财务管理作为现代企业管理体系的重要组成部分, 其重要性和作用不言而喻。而汽车销售企业作为一种服务型企业, 在竞争环境日益激烈的今天, 尤其需要通过财务管理以加强融资管理, 合理控制成本费用支出, 提高利润管控的精细化, 以期在未来竞争中占有一席之地。
参考文献
[1]刘保河, 李慧.浅谈汽车4S店中汽车销售顾问综合素质的重要性[J].无锡南洋职业技术学院论丛.2010 (Z1)
[2]刘建生.汽车4S店财务管理体系分析及探讨[J].知识经济.2011 (17)
汽车销售企业 篇2
1、时不我待，努力举绩，一鼓作气，挑战佳绩。
2、梦想聚团队，团队铸梦想，激情快乐人。
3、吃得苦中苦，受得气中气，方为人上人。4.招后买马，有风来仪。人员倍增，士气倍增。5.主动出击，心里不急，习惯拜访，习惯活动。6.追求品质，只争朝夕，全力以赴，矢志不移。7.追求卓越，挑战自我全力以赴，目标达成。8.失败与挫折只是暂时的，成功已不会太遥远!9.成功决不容易，还要加倍努力!10.经营客户，加大回访，用心专业，客户至上!11.今天付出，明天收获，全力以赴，事业辉煌!12.红五月里拜访忙，业绩过半心不慌 13.新单续保并肩上，全力冲刺创辉煌 14.六一销售少儿险，天赐良机正当前 15.用心专业勤拜访，你追我赶要争先 16.中秋佳节齐增灵，月圆人圆齐团圆 17.组织发展大飞跃，人气高涨直冲天 18.全员举绩迎国庆，祖国生日献厚礼 19.众志成城齐努力．今秋十月创佳绩 20.全力拜访迎圣诞，你追我赶快签单 21.新老携手多举绩，平安夜里大狂欢 22.公司周年我成长，挑战世纪要敢想
23.目标明确，坚定不移，天道酬勤，永续经营 24.服务回访辞旧岁，全力举绩贺新春 25.恭喜发财多拜访，全员破零开好张 26.服务回访辞旧岁，全力举绩贺新春 27.双脚踏出亿万金，推销要拼才会赢 28.心中有梦不认命，全员实动一条心 29.人人心中有目标，失败成功我都要 30.心中有梦要讨动，全力以赴向前冲
31.春光乍现，拜访争先，客户服务，情义无限 32.用心专业，身先神显，季度达标，奋再向前 33.招后买马，有风来仪，人员倍增，士气倍增 34.从业有缘，借福感恩，坚定信念；行销一生
35.旅游是奖励，大家来争取，你能我也能，万元抢先机 36.红五月里拜访忙，业绩过半心不慌 37.新单续保并肩上，业绩倍增创辉煌
38.全员实动，本周破零加大拜访，业绩攀新 39.追求卓越，挑战自我全力以赴，目标达成 40.全员实动，八周破零加大拜访，业绩攀新 41.稳定市场，重在回访精心打理，休养生息 42.长期经营，积累客户充分准备，伺机而行
43.稳定市场，重在回访精心打理，休养生息
44.长期经营，积累客户充分准备，伺机而行销售部座右铭做事先做人 45.永不言退，我们是最好的团队
46.把握真人性、洞悉真人心、成就真人生。47.做事先做人，销售先销己，挣钱先夺心。48.心态要祥和，销售传福音，服务献爱心。
49.吃得苦中苦，受得气中气，方为人上人。50.争气不生气，行动先心动，助人实助己。51.成功靠朋友，成长靠对手，成就靠团队。52.创意是金钱，策划显业绩，思考才致富。53.知道是知识，做到才智慧，多做少多说。54.积极激励我，多劳多收获，汗水育成果。
55.梦想聚团队，团队铸梦想，激情快乐人。56.市场是企业的方向，质量是企业的生命 57.市场是海，企业是船，质量是帆，人是舵手 58.顾客是我们的上帝，品质是上帝的需求 59.我们的策略是:以质量取胜
60.市场竞争不同情弱者，不创新突破只有出局 61.争取一个客户不容易，失去一个客户很简单 62.提高售后服务质量，提升客户满意程度 63.抱怨事件速处理，客户满意又欢喜 64.不绷紧质量的弦，弹不了市场的调 65.制造须靠低成本，竞争依赖高品质
66.客户想到的我们要做到，客户没有想到的我们也要做到 67.行销起步，天天拜访，事业发展，用心学习。68.付出一定会有回报。
69.红五月里拜访忙，业绩过半心不慌。
70.春光乍现，拜访争先，客户服务，情义无限。71.从业有缘，借福感恩，坚定信念；行销一生。72.服务客户，播种金钱，增加信任，稳定续收。73.公司周年我成长，挑战世纪要敢想。
74.坚持出勤，专业提升，分享交流，为您分忧。75.今天付出，明天收获，全力以赴，事业辉煌。76.客户满意，人脉延伸，良性循环，回报一生。
77.旅游是奖励，大家来争取，你能我也能，万元抢先机。78.拼命冲到底，再努一把力，努力再努力，人人创佳绩。79.全员实动，本周破零加大拜访，业绩攀新。
80.先做才轻松，抢攻第一周，爱拼才会赢；赢在第二周。81.素质提升，交流分享，精耕深耕，永续辉煌。82.团结紧张，严肃活泼，规范行销，业绩保证。83.心中有梦要讨动，全力以赴向前冲。84.心中有梦有方向，全力举绩王中王。85.新单续保并肩上，业绩倍增创辉煌。
86.用心专业，身先神显，季度达标，奋再向前。87.忠诚合作、积极乐观、努力开拓、勇往直前。88.不吃饭不睡觉，打起精神赚钞票!89.因为有缘我们相聚，成功靠大家努力!90.相信自己，相信伙伴!91.目标明确，坚定不移，天道酬勤，永续经营!92.因为自信，所以成功!93.攻守并重，全员实动，活动目标，服务导向。94.业务规划，重在管理，坚持不懈，永葆佳绩。95.一鼓作气，挑战佳绩!96.多见一个客户就多一个机会!97.赚钱靠大家，幸福你我他。98.失败铺垫出来成功之路!99.团结一心，其利断金!100.团结一致，再创佳绩!达成交易的10个条件
1.客户必须想要你销售的东西。2.客户信任你和你公司。
3.客户对你的产品或服务有需求。
4.客户一定能够使用这个产品或服务。5.客户一定是买得起的。
6.客户必须完全明白这个产品或服务的全部性质和全部内容。7.销售人员必须渴望做成这桩销售。
8.销售人员必须有很好的达成交易的技巧。
9.销售人员必须准备好听到客户说不，还继续销售。
10.销售人员必须准备好在问了达成交易的问题后，保持沉默
达成交易的7个技巧
第一个：邀请式的达成交易法。第二个：直接达成交易法。第三个：选择性达成交易法。第四个：以小博大达成交易法。第五个：授权达成交易法。第六个：订单达成交易法。第七个：“我考一下”达成交易法。
达成交易时要避免的5种错误 第一种：避免争论。
第二种：避免表达个人的观点。第三种：避免打击竞争对手。第四种：避免过度销售。
第五种：避免承诺你无权兑现的条件。
销售技巧习惯类
汽车销售企业 篇3
（一）对董事会和主要经营者进行组织控制
跨国汽车公司对合资企业的组织控制，通常是通过设置合资企业的组织体制，在合资企业关键职位上安排代理人和规定常规例会的方式来实现的。合资企业一般没有股东大会和监事会，股东只有跨国公司和中方企业，投资各方的母公司实际上在合资企业的治理中居主导地位，双方实力的强弱和国际经验的多少是派出董事能否实现对合资企业有效控制的基础。合资公司一般由中方出任董事长，外方出任总经理和财务副总经理。董事会具有对总经理的任命权，但由于总经理人选一般由外方事先推荐或确定，实际上董事会的中方代表对总经理并无实际选择权，只有认可权；董事长在公司内不担任任何行政职务，总经理负责公司的全面工作，并具有任命其他副总经理和部门经理的权力。由于合资企业高级经营管理人员与母公司保持着一定的利益关系，委托代理关系模糊，容易导致高级管理人员行为扭曲。合资企业的实际控制权事实上掌握在出任总经理的外方。此外，合资企业董事会的决策功能也往往通过章程做出有利于外方的规定。常见的方式之一是，利用中方急于合资的心态，在合同中约定，在一些涉及实际控制权相对重大事项的表决中，规定了董事会决议得以通过的百分比，甚至要求必须全体董事一致通过。由此，为外方掌控实际控制权或至少获得同等控制权创造了条件。
合资企业对跨国汽车公司相关资源具有很强的依赖关系，由于外方的关键技术资源稀缺且便于垄断，难以替代，使跨国汽车公司更容易利用技术垄断优势谋取对合资企业的实际控制权。
（二）对合资企业进行技术控制
技术资源及其派生的品牌、管理等无形资产构成了跨国汽车公司的核心竞争力，跨国汽车公司控制关键技术的方式主要有以下几种：一是合资公司只能向跨国汽车公司购买关键技术。跨国汽车公司直接向合资公司出售成熟的产品和技术，使中方人员难以了解技术开发的实质，更不可能积累技术开发的数据。二是合资企业的技术部门由跨国公司按照自己的体系进行分工，对中方实施严格的技术封锁政策。一个车型的开发需要花费数亿美元乃至十几亿美元的资金，从1990年开始，全球汽车平台大幅削减，从某种意义上讲，开发比生产更需要规模经济，从而注定跨国汽车公司不会轻易扩大研发规模。根据调查表明，我国汽车合资企业在技术开发上的投入远远低于行业平均水平，且一般不设立研发中心，即使设立，也只是从事适应性的改进和设计工作。跨国汽车公司将涉及核心的基础研发等牢牢控制在自己手中，对世界市场的运作严格按照自己的战略意图来进行。三是采用各种手段最大限度控制技术外溢。包括技术转移黑箱化，使合资企业只能作为转移技术的使用者，而无法了解技术开发的过程和细节，难以进行二次开发；知识产权保护措施的运用，即通过相关法律对知识产权进行保护，严控技术外泻；加快知识更新和转移的速度，使中方难以跟踪模仿，提高模仿成本。四是复制供应链结构，对零部件的采用与推行由外方严格控制。合资企业的零部件配套采用原始供应原则，大多数引进车型保持了原有配套关系的延续性，形成自己的产业势力范围，外商独资生产零部件的现象越来越普遍。2005年，签约投资的国际零部件供应商多达90家，协议投资额约40亿美元，仅独资企业份额就占68%以上。外资企业产品已经成为配套的首选，使我国零部件企业难以找到主流配套的产品空间，市场空间受到限制。由于国别多、公司多、车型多，给中国汽车零部件配套商在零部件标准化、通用化、专业化、规模化等带来极大的困难。跨国汽车公司因此避免了或最大限度降低了中方合作伙伴通过“干中学”成为竞争对手的可能。
汽车技术具有高度的系统性、渐进性和延续性，一旦合资，合资企业的技术来源途径只能是跨国汽车公司。中外双方在核心技术方面信息不对称使合资企业，或者更准确的说是中方成为了被动的“价格接收者”。跨国汽车公司从技术供应和配套采购等多方面对合资企业进行挤压，有效地防止技术等无形资产的迅速扩散，在合资合作过程中攫取了高额利润，使合资公司出现空壳化倾向。
（三）对中方合作伙伴实施相互制约
我国产业政策规定同一家外商只可以在国内建立两家（含两家）以下生产同类整车产品的合资企业。产品系列全面的跨国汽车公司分别以不同类整车产品在国内建立多家合资公司，或以技术转让方式与多个中方企业合作，以实现对合作伙伴和企业的控制。如戴姆勒克莱斯勒分别成立了扬州亚星奔驰客车、北京奔驰轿车、福建东南奔驰商用车合资公司，同时其集团内三菱汽车分别以技术合作的方式除与北京吉普推出帕杰罗——速跑和奥兰德以外，还与湖南长风集团的猎豹（帕杰罗V31/33）、东南汽车（菱帅、得力卡、富力卡）、哈飞（赛马）、东风柳汽（风行）、华菱重卡（Fuso）进行技术合作。此外，三菱汽车还在国内建立了沈阳航天三菱和哈尔滨东安两家发动机制造企业。企业数量的增加意味着每一个合资合作企业的市场范围缩小了，从而削弱了单个企业的谈判能力，有利于跨国汽车公司对合资合作企业的控制。这一战略还可以使跨国汽车公司可以根据自身发展需要，以产品转移或重新组合的方式顺利地从一个合资公司向另一个合资公司实现战略转移。另一方面，由于技术合作比合资受产业政策约束小，对于短期套利的跨国汽车公司而言，其灵活性更大，部分跨国汽车公司把同一平台的不同车型转让给两家以上的企业，在全国范围内选择出价最高的公司与合作伙伴，让中方伙伴同业竞争，而自己却双倍高额收取技术转让费、工艺设计费和服务费等。在零部件合资上，跨国公司也以同样的方式进行，或以公司不同产品分别与多个中国伙伴合资；或以同样产品划分不同销售区域合资；或将自身系列产品拆分；或将配套市场拆分，只输出产品，不输出技术，牢牢将主动权掌握在自己手中。
（四）通过多种手段实现利润转移
跨国汽车公司在合资合作中除了享受合资公司正常的收益权以外，还通过利润转移的方式攫取高额利润：
一是双重收取高额技术转让费。收取技术转让费，是跨国汽车公司向合资企业提供车型生产权的前提。如某合资企业花费巨额技术转让费由跨国汽车公司提供一款车型，在合资企业还未消化掉这笔巨大的转让成本时，跨国汽车公司又推出了这款车的改进型。通常其改进型的开发成本远远低于一个全新车型的开发，中方不得不在谈判中再次妥协，再次投入巨额的技术转让费以及生产准备过程中工艺工程的规划设计费。在合资企业，外方控制着零部件配套权，在国产化过程中，外方要求申请配套的中方零部件企业必须把产品送到外方母公司零部件厂检验。为了获得检验合格证，中国零部件企业不得不向外方支付技术转让费获取生产权。据初步调查结果，通常一般零部件的技术转让费要占到最后销售收入的10%左右。一个车型有数万个零部件，外方收取的技术转让费难以估量。跨国汽车公司既要收取高额的车型技术转让费，又要收取高额的零部件技术转让费，构成实质上的双重收费。
二是指定合资公司购买国外原材料和零部件。跨国汽车公司凭借技术控制权，掌握了合资公司原材料和零部件的采购权。在建厂初期，进口散件进行CKD或SKD组装，并以原始供应原则为由，大量采购国外原材料和零部件；或带入相关企业在中国独资建厂，高价采购。而对国内企业或以产品标准不符合要求，或以旷日持久的产品认证为由迟迟不纳入采购范围，为转移合资企业利润创造条件。
三是指定合资企业购买国外设备或转让生产线。我国汽车合资企业相当一部分生产线是由跨国汽车公司转让的二手设备或指定采购的设备组成。
四是收取高额技术服务费。跨国汽车公司在合资合作过程中，除了协议或合约约定的项目以外，其他外国专家服务费等技术服务内容均要收取高额费用。同时对于进入合资企业配套的中方零部件企业产品，小到一个螺丝钉，大到系统组件的国产化，都必须通过跨国汽车公司的认证，收取试验费、认证费等相关服务费用。
（五）从产业链与价值链上对中国汽车产业的全面控制
由于中国汽车产业仅在整车制造方面对跨国汽车公司有限制，因而在其它相关产业链上，外方从原材料、零部件到整车，进一步通过原始供应原则，将其供应链结构全面带入中国，或控股合资，或独资。从价值链上，从研发、生产、销售、售后服务、汽车金融等全面进入，如成立中国投资公司，全面掌控中国各个合资公司资源的调配；成立金融公司为产业链延伸做好准备，谋求从产业链到价值链的全方位控制。
由于中方对建立合资企业缺乏战略和长远考虑，仅注重于引进外资、产品和管理，忽视引进后的消化吸收和自主创新等配套措施与政策的研究。加上一些企业决策者为追求任内“政绩”，具有明显的短期行为倾向，忽略了中方母体作为一个独立存在的经济法人主体在合资合作中的利益主旨与长远战略，在合资项目谈判与合资企业经营运作中也往往忽略或放弃了对合资企业的有效控制。导致在合资中舍本逐末，对当期生产经营利润的重视远远重于对自身实力的培养。使双方的谈判能力差距在合资合作过程中不断拉大，中方所拥有的优势比起外方内在优势来说，重要性日益弱化下降，中方对合资公司的贡献作用持续降低，话语权越来越弱，最终外方必将在产业政策中的松动中寻找突破口，从而走上合资－控股－独资的道路。
二、结论与启示
由此我们可以得出以下结论：
一是在汽车合资企业中资产产权与实际控制权并不一致。获得合资公司的实际控制权是跨国汽车公司实现全球战略的重要手段。合资企业对合资双方相关资源依赖性的强弱决定了合资双方的实际控制权，合资双方所具有的优势重要性在合资过程中发生的变化会进一步改变合资双方在合资公司中的地位。跨国汽车公司的技术资源优势由于其内在性和不可替代性，在谋求合资企业控制权的过程中起着决定性的作用。
二是跨国汽车公司对合资企业的控制沿着技术控制——组织控制——产业链（价值链）控制的路径依次展开：在市场开发阶段，并不强求股权比例，而是通过技术控制和组织控制来实现对合资企业的控制，并在相关合约中设计条款为日后进一步获取实际控制权创造条件；在市场成熟阶段，通过建立多个合资公司、技术转移黑箱化等手段，削弱中方合作伙伴的谈判能力，使中方合作伙伴从互补合作型转变为依附型；随着中国加入WTO，产业发展环境的变化，跨国汽车公司又迅速带入原有配套体系，复制供应链，通过群体进入标准化自己的经营环境，以实现对中国汽车产业产业链到价值链的全方位控制。
三是由于我国汽车产业政策的限制，跨国汽车公司还无法谋求控股和独资，还无法从法律意义上实现资本控制，独占收益权。因此，跨国汽车公司利用多种手段对合资公司进行利润转移，侵占中方利益，使合资公司空壳化，并为最终实现对合资公司控股，乃至独资创造条件。
四是随着我国投资环境的进一步改善、市场竞争的激烈和跨国汽车公司对我国市场的熟悉，中外双方对合资企业实际控制权的争夺也将会进一步深化。目前，跨国汽车公司在华战略布局已经基本形成，整车和零部件合资企业的增长数量将与日趋缓，而原有零部件合资企业解体的数量会有所增加，零部件独资或控股合资将成为日后我国汽车产业利用外资的主要形式。一旦汽车产业政策放开，跨国汽车公司独资或合资整车企业解体将会迅速上升。
通过以上分析与结论，获得以下启示：
一是在我国汽车产业利用外资的过程中，是以市场准入资源来换取跨国公司的独占性合约资源和非合约性资源，这也是我国制定“以技术换市场”战略的初衷。但具体到企业层面，由于我国企业提供的资源多为权益资金和当地知识，具有更易被合作伙伴通过学习机制加以吸收的特点，其重要性和控制力度相对较弱。而作为母公司之一的跨国汽车公司依靠其对技术、品牌、文化等内生的合约和非合约资源的垄断，有效地控制着合资企业。
从历史发展的经验来看，积累了能够成为核心竞争力的技术要素和秘诀的厂家就会取得建立互补和合作关系的主动权。不具备有特色的技术和研究成果的厂家，尽管可以靠保护得以生存，但其结果只能沦为单纯的委托装配厂或部件组装厂。单纯依靠股权比例来对合资公司进行控制是不现实的。
由于技术优势在合资双方行使权力过程中具有决定性的作用，为了不使合作伙伴由潜在竞争者变为实际的竞争者，中国汽车产业越靠近世界先进技术，从跨国汽车公司得到的现成技术就越少。拥有先进技术的跨国汽车公司担心丧失技术优势或竞争能力，采取多种手段控制技术外溢，这将使我国汽车产业“以市场换技术”战略落空。
二是从战略上考虑，跨国汽车公司并不愿意转让先进技术。但从其他行业的先例来看，凡是国内有与之竞争的企业，跨国公司转让的先进技术和价格，都较之只有单一跨国公司时更为有利。因此，应通过各种措施和途径，在国内形成一批可与跨国汽车公司竞争的大型企业集团。
三是在组建合资企业时，中方企业既不应将所有同类产品以及整个产业价值链毫无保留放入合资公司，也不应放弃已有的技术、品牌等无形资产，更不应该放弃继续从事自有知识产权独立开发的权力和努力。跨国汽车公司只是将部分成熟产品的生产和相关技术进入合资公司，将合资公司定位于生产，而中国企业往往将同类产品（尤其是轿车）全部用于合资；将同类产品研发、生产、销售整个价值链都进入合资公司，将产业发展的希望全部放在自己控制力有限的合资企业，势必带来极大的双重风险。研发和生产是价值链上两种性质完全不同的活动，研发需要集成多种技术设计出新产品的能力（以研发活动为主），生产需要在给定产品设计条件下的制造能力（以生产活动为主）。生产并不能导致产品开发能力的自动形成，而获得产品开发能力只能通过产品开发的实践。中国汽车企业将产品的开发、生产等整个价值链都放入生产跨国汽车公司成熟产品的合资公司，实际上是放弃了产品的开发。
四是中方不应放弃股权的控制。股权比例虽然并不等于实际控制权的分配，但一定程度上，还是对中国汽车产业发展自主的汽车工业起到了保护作用。世界各国产业的发展证明，在产业还不具备足够竞争力的成长初期，实施有效地保护是必要的、也是必须的。目前股权控制的意义与其说是为了保护现有的合资企业中中方的权益，不如说是为正在起步的中方自主开发、自主发展的企业赢取培育发展的空间和时间。虽然这种保护是暂时的，但对于刚刚起步自主创新的国内汽车企业弥足珍贵。
参考文献：
[1] 陈静仪去年40亿美元砸向零部件中国汽车报 2006.2.13.C5
[2] 陈清泰、刘世锦、冯飞迎接中国汽车社会北京：中国发展出版社 2004
[3] 课题组发展我国自主知识产权汽车工业的政策选择中国软科学 2004.4
[4] 杨忠跨国公司控制合资企业的股权控制方式研究南京大学学报 2001(5)
[5] 成志明中外合资企业控制模型解析江海学报 2000(6)
汽车销售企业 篇4
随着汽车销量井喷式的发展, 汽车消费投诉量也在“突飞猛进”中。消费者被汽车质量问题弄得筋疲力尽, 严重影响了正常的家庭生活与工作。虽然我国已经制定了相关的法律法规, 规定了厂家和经销商需要出售的质量合格的产品, 但实际上已有的相关法律法规实施起来难度较大, 政府也不容易监管, 因此, 国家制定了实践性更强的法律来解决关于汽车质量方面的纠纷。2013年1月15日, 汽车“三包”政策《家用汽车产品修理、更换、退货责任规定》 (以下简称三包) 已于2012年6月27日国家质量监督检验检疫总局局务会议审议通过, 并将于2013年10月1日起正式施行。
2 汽车“三包”新规解析
汽车“三包”是指:汽车产品生产者、销售者和修理者在质量保证期内, 因汽车产品质量问题, 对汽车产品修理、更换、退货的行为。其中质量保证期包括包修期、三包有效期和易损耗零部件的质量保证期。汽车三包新政的具体情况表现包含了下列三个方面。
第一, 消费者在连续累积了两次修理, 汽车的安全性能仍然有严重的故障未能排除, 或是又发现新的安全隐患、故障, 这种情况下, 消费者有权选择退款或者更换新货。
第二, 汽车的发动机变速器已经连续更换两次, 或者是汽车的某一个核心零部件连续更换两次后, 汽车仍无法正常使用, 那么消费者也可以选择退款或者更换新货。
第三, 悬架系统、转向系统、前后条、制动系统或是车身其中的同一个核心的零部件, 连续更换两次后, 汽车仍无法正常使用, 那么消费者也可以选择退款或者更换新货。
除了上面三条规定之外, 汽车“三包”新政还规定了在汽车“三包”的有效日期范围里, 如果是因为其汽车产品的质量问题而导致修理的时间累积高于35个工作日, 或者是因为同一个维修问题而产生的维修次数高于5次以上, 那么购买者只要凭借其有效的购买三包证书以及购买汽车的发票, 就可以到销售点进行更换新产品。但是, 汽车“三包”新规在相关的规定中, 却对可以免费更换的哪些容易损坏的零部件保持了看法, 没有明确地写明这些相对应的条款, 和发动机、变速器等重要零部件的规定相比较简单明了, 甚至是没有明确说明。
3 汽车“三包”新规的出台对汽车销售服务企业的影响
3.1 汽车销售服务面临的挑战
第一, 新规中列出了多种情况可以进行退换货, 汽车销售服务企业应在新车验收、汽车展示、库存、新车交车等多个环节中消除隐患, 避免客户退换车现象。
第二, 对汽车销售服务企业的管理水平提出了更高的要求。如出现滞留上报新车销售信息, 一旦与客户发生纠纷, 生产厂家处理完客户问题后便会追究经销商的责任, 避免新车出现问题后涉及退换车的相关费用问题。
3.2 汽车维修服务面临的挑战
3.2.1 新规中, 包修期延长, 里程数大大增加
家用汽车产品包修期限不低于3年或者行驶里程60000公里;家用汽车产品三包有效期限不低于2年或者行驶里程50000公里。家用汽车产品自销售者开具购车发票之日起60日内或者行驶里程3000公里之内, 出现转向系统或制动系统失效、车身开裂或燃油泄漏, 消费者更换或退货的, 销售者应当免费更换或退货。汽车维修部门必须依照新规对售后汽车进行维修, 这使得售后维修部门对售后的每一辆车所承担的包修责任加大。
3.2.2 规定了修理次数, 维修质量要求更高
新“三包”规定, 因严重安全性能故障进行了2次修理, 却仍未排除或者又出现新的严重安全性能故障的;发动机、变速器累计更换2次后, 或者发动机、变速器的同一主要零件因质量问题更换2次后, 仍不能正常使用的, 发动机、变速器与其主要零件更换次数不重复计算;转向系统、制动系统、悬架系统、前/后桥等同一主要零件因质量问题, 累计更换2次后仍不能正常使用的;消费者可以选择更换或退货的。同时, 在产品三包期内, 因质量问题修理时间超过35日的, 或因同一产品质量问题修理累计超过5次的, 销售者负责更换。维修次数的规定使得汽车维修部门对每一次维修后的汽车都要有质量保证, 一旦维修质量低, 在包修期内再次出现质量问题, 次数超过规定次数, 汽车消费者就有权利依照法律要求退货或者换货, 这对汽车销售服务企业来说也是很大的考验。
4 汽车销售服务企业的管理对策
4.1 汽车销售服务管理对策
第一, 加强新车验收和新车交付过程的管控。建立独立的新车PDI验收小组和PDI检查返修记录, 同时新车交付时, 要求和客户一起进行新车交付前的检查, 建立起一整套的内部管理监控系统。
第二, 经销商要改变经营观念, 及时传递新车销售信息, 避免因管理信息上报滞后造成与生产厂家以及消费者的纠纷。
第三, 应进一步明确退换流程和相关管理制度
4.2 汽车维修服务管理对策
第一, 建立健全的客户档案, 包括CRM管理系统和纸质档案。在CRM管理系统中要对客户的修理问题, 修理次数、修理时间累计等数据设计数据上限, 以便汽车销售服务企业及时掌握客户的维修信息。同时纸质档案一定要保存完整, 内容一定要清晰, 准确, 以便出现争议时及时提供有效资料。
第二, 备件管理水平进一步提高, 避免因备件不足而耽误维修进程导致修理时间超过35日。
第三, 加强维修技术人员的培训, 切实提高维修技术水平, 改善维修工艺, 持续提升一次性诊断和一次性修复率。
汽车“三包”政策的实施是汽车销售服务业的一个新的挑战。针对“三包”政策的实施, 有利于保护消费者权益也有利于汽车销售服务企业管理水平和汽车维修的服务水平的提高, 在保障消费者利益的同时也为汽车销售服务企业争取更大的发展空间。
摘要：本文对政府新出台的汽车“三包”新规进行解析, 并针对该政策提出的新标准从汽车销售服务行业的角度探讨汽车销售服务企业面临的挑战, 并且从汽车销售服务和汽车维修服务两个方面提出相应的管理对策, 以提高汽车销售服务企业的管理水平。
关键词：汽车三包,维修企业,管理,对策
参考文献
[1]徐莹, 左付山, 蔡明.汽车三包对汽车维修业的影响分析[J].价值工程, 2013 (18) :166-167.
[2]李昊.解读汽车三包法, 浅淡如何应对汽车三包法[J].管理学家, 2013 (4) :362.
企业销售会计职责 篇5
2、负责公司应收账款的登记、核销工作，并依据收款单据编制收款凭证，及时与销售部门对接人民币美元收款确认事宜，对逾期账款的催收跟踪工作;
3、月度应收账款的管理工作，定期与客户进行函证，并统计回函情况; 并出具月度应收账款分析数据及往来科目账龄分析数据等报表统计工作;
4、管理发票领购相关资料和维护税控系统日常;
5、打印、整理、装订会计凭证及账簿，保证会计资料附件完整;
6、协助完成固定资产明细账的登记及账务处理、盘点工作，参与定期对所经营的财产、财物进行核对，做到账实相符;
汽车企业:我们在行动 篇6
东风：在未来5年，公司将陆续投入30亿元专项资金。用于节能与新能源汽车的产品技术开发和产业化建设，预计到2015年电动汽车销量将达到10万辆。
吴新潮东风汽车公司副总产品设计师、研究员级高工
目前东风公司完全自主开发的新能源车是两人座纯电动微型轿车——EJ02，这款车的最高时速80km／h，最大续航里程为110－180公里，动力来源于磷酸铁锂电池，电池循环寿命1500次。按照一年行驶360天，每天平均开50公里计算，其电池可连续使用8年。这款车的百公里能耗为10kWh，按照生活用电0.57元／kWh计算，行驶100公里的费用为6元，连1公升汽油都买不了。
上海通用：改进传统动力与新能源兼顾。
尹建民上海泛亚汽车技术中心发动机工程总监
上海通用投资了11亿美元实施绿动未来战略，实现了不同车型8％～13％不同油耗的降低。未来，通用汽车将会提供最广泛的电动车型种类，帮助打造电动车基础设施。
吉利：吉利对电池、电机和控制器的布置等关键性技术问题均已基本解决。
由毅吉利汽车研究院副院长
吉利在新能源方面一直比较低调。因为我们的目标非常明确，一定要追求新能源技术适宜规模的产业化。在时机成熟之前，我们宁可少说多做。
长城：自主研发的增程式电动汽车技术，解决了纯电动汽车行驶里程短的问题。
悦华长城汽车动力研究院副院长
当前长城汽车发动机的主要研究方向是开发1.3L和2.0L两款汽油直喷增压发动机，以后还要开发1.5L汽油直喷增压发动机。在量产时间上，2.0L的直喷发动机将首先上市，1.3L直喷增压发动机将在2015年上市。
一汽：今年工作重点放在上海车展上公布的“蓝圈战略”上。
侯福建中国第一汽车集团公司技术中心发动机部副部长
提倡传统车的节能低碳，今年会把汽油直喷和增压技术导入产品线。“蓝图战略”第一阶段的目标是，“十二五”期间，在平均燃料消耗量满足国家第三阶段油耗法规限值基础上，推出燃料消耗量再降8％的乘用车。第二阶段，到“十二五”未期，将按照商品化模式，建立起适应新能源汽车生产、销售及售后服务的运营体系，形成采用纯电动、插电式混合动力、深度混合动力等技术，覆盖从A00级到C级的新能源汽车商品体系。
一汽海马：在积极做新能源动力的规划和推进。
杨培德一汽海马动力有限公司总经理
一汽海马现在建设了有自己从1.0到2.0区间的所有动力的完整生产线，同时我们在两年之内会向市场推出带有涡轮增压和缸内直喷技术的动力，其中包括小排量的动力。至于变速器应该说海马汽车也在积极的推进。海马汽车纯电动车型，在2014年左右实现完成产业化，现在正在积极的配合国家相关的产业政策规划，在国内的几个试点新能源示范城市，如杭州、郑州、海口都在推出海马汽车纯电动车型上路，取得了很好的运营效果。
奇瑞：重点推广增程式电动车，增程式电动汽车优势在于可以减少对动力电池容量的需求，降低电池成本。在能源利用效率、价格、使用方便性等方面均翼有优势。
杨俊伟奇瑞汽车有限公司发动机工程研究院院长助理
我们从2003年就开始做新能源车的研发，发动机研发一般是需要3～5年，我们动手比较早，目前插入式混合动力车在2013年会小批量运行，小排量的直喷增压发动机也正在研发。
长安：长安汽车拥有多敬混合动力和纯电动车，如奔奔love纯电动、奔奔mlni纯电动、金牛星纯电动及Clover概念车。目前在等政簟出台后就开始量产。
胡铁刚长安汽车股份有限公司汽车工程研究院发动机专家
长安汽车的发动机为做好节能减排工作，针对传统发动机正在进行低摩擦和轻量化方面的改进，可以达到7％～10％的节油潜力。从长远发展来看，发展混合动力车是第一位的，电动车是第二位的。
比亚迪：201 2年比亚迪将有计划地把部分电动车产品引入欧美市场。
宋旭东比亚迪汽车动力总成研究部主任工程师
比亚迪F3DM双模电动车已经在深圳面向个人销售，投放深圳l市场的纯电动出租车E6累计运营里程数已超200万公里，接受了真实路况的全面考验。此外，比亚迪已经有1 000台的纯电动大巴订单在手，每台大巴售价约200万元，预计201 1年将给政府交货700台。
斯柯达：斯柯达品牌现阶段在环保车型的引进上更强调务实。
王晓翔上海大众斯柯达品牌营销事业部协理
我们在汽油发动机的技术上继续优化，通过动力系统升级和车身结构优化等方式来不断提升现有车型的燃油经济性，让消费者能以更容易负担的价位购买，得到节能性更好的车。在几年前就进行TSI发动机＋DSG变速器的组合研发工作，力争在传统发动机的节能减排方面，做到快速、有效，从目前来看，油耗可降低20％以上。
里卡多：新能源车的基础工作需要进一步的加强，特别是在工程师的培养、数据库的建立、开发流程和项目的管理等方面。
杨士敏里卡多工程咨询(上海)有限公司副总裁
新能源车的发展是个长期、渐进的过程，目前处于打基础阶段。我们正在做一些研发工作，比如设计混合动力系统、控制软件和一些零部件。我认为，新能源车的发展可以先从特定的细分市场入手，例如邮政车、垃圾车、科技园区的交通车、上下班的代步车等这些短距离路程的车开始，之后再逐渐往更长的里程发展。
江淮：将着力突破驱动电机和电子控制领域的关键核心技术，推进擂电式混合动力汽车、纯电动汽车推广应用和产业化。
郭威江淮汽车股份有限公司技术中心动力研究院院长助理
今年，585辆纯电动车批量进入私家车市场。它采用锂电池，一次性可以跑150km，在220V电压下充电8小时即可充满。预计，年内还会有数千台纯电动轿车陆续投放市场，到2012年将会有过万台车投入运营。在传统发动机节能减排上，目前，我们与意大利AVL公司合作，正在开发一款1.5L汽油直喷增压发动机，升功率将达到80kW／L，采用双VVT技术。增压系统将采用霍尼韦尔的增压器，它将配备在江淮第二代车型上。
华晨：将更多精力放在研发混合动力等现阶段可以商业化的节能技术。
黄昌瑞华晨汽车工程研究院动力总成部部长
华晨自主研发小排量发动机已经进展7--段时间，明年小排量车会上市销售。我认为应该先做好传统车的节能减排，再开展新能源车的开发。新能源五年抓混合动力，十年抓纯电动。五年的混合动力要分阶段，第一个阶段是弱混、第二阶段是中混、第三阶段是插电式。纯电动在市场化上确实不到时候，我认为应该对传统燃油发动机进行涡轮增压改造，或者在此基础上再利用混合动力，这是比电动车更“靠谱”的节能环保技术。
沃尔沃汽车中国区：动力更强、排量更小是目前发动机的发展趋势。
黄玮沃尔沃汽车中国区动力总成执行总监
汽车销售企业 篇7
一、我国汽车销售企业预算管理存在的问题
预算管理是与企业战略发展相配合的战略保障体系, 近年随着我国企业改革的深入, 预算管理也受到了汽车销售企业的重视, 同时对于企业发展也有了很大的助力作用, 然而汽车销售企业也存在着预算编制不完善, 预算分析不全面, 预算考核方法落后, 预算信息化使用不普遍等问题。这一系列问题会阻碍汽车销售企业的预算管理实施和企业长期发展。
(一) 预算编制方面存在的问题
1. 观念落后与认识误区
企业管理人员及员工对全面预算管理认识不够, 把预算管理完全等同于财务行为。汽车销售企业, 虽有全面预算的意识, 因种种原因, 还没有将全面预算财务管理知识应用于经营实践。
从表1.1可以看出, 预算管理在各个行业的应用极为普遍, 销售业、制造业等行业基本上达到了100%的运用, 可能是这些行业极为重视成本预算、利润预算以及费用预算。同时在汽车销售业内部是否实行了全面预算管理? (表2.2来自对神木汽车城汽车销售企业的实地调查)
由表1.2可以看出只有47.22%的汽车销售企业在实行全面预算管理, 对预算管理的重视程度不够高。
2. 预算编制方法不到位, 预算编制程序不合理
(1) 在预算编制方法方面, 我国多数企业均采用增量或减量预算编制方法来编制预算, 简单地将历史数据为基础进行加减;预算周期过长会导致预算经济活动的情况和实际有较大的差异, 因为不确定的因素较多, 尤其对那些生产型企业和市场环境变动有较大影响的的企业来说, 其结果可能是因与实际情况相差太远而无法准确进行业绩考核的作用。
(2) 在预算编制程序方面, 汽车销售企业同大多数企业相同还是采取自上而下的方式, 因缺乏民主参与, 易引起会计信息失真, 直接导致预算失误。其次, 预算编制程序中应当重视下级的意见, 这样的话不容易产生与实际脱节的状况, 基层的意见在企业看来是最原始的, 也是对预算来说最为准确的。
(二) 预算分析方面存在的问题
1. 未对重点项目进行专项分析
汽车销售企业对重点项目进行专项分析对于整个预算管理来说起到不可或缺的作用, 我国存在一些汽车销售企业未对汽车加工预算、汽车销售预算等重点项目进行专项分析, 因为专项费用投入比例相对较大, 属于企业重点监控的费用, 出于对营销资金的管理限制, 实际经常出现超预算的现象, 应做到具体分析并及时修正预算执行偏差。
2. 预算考核体系不完善, 信息化实施不到位
预算考核作为预算管理中的一个重要环节, 它是对企业内部各级责任中心预算执行结果 (实际经营业绩) 进行考核和评。很多企业职工奖金与公司预算执行情况无明显联系, 由此可见企业预算考评制度不明确或者没有涉及员工利益化, 预算执行情况对企业的影响也并不明显。部分汽车销售企业没有完善的预算管理信息实施平台, 缺乏完善的预警系统, 导致预算出现危机不能及时发现, 给企业带俩不必要的损失。
二、汽车销售企业预算管理中存在问题的解决对策
(一) 预算编制方面
1. 将全面预算管理形成企业文化, 强调全员参与
以如今的国际和国内形势来看, 全面预算管理势必成为一种趋势, 将预算管理发展成为一种企业文化也是多数企业正在发展的方向, 企业应该加强公司内部培训, 让员工深入了解预算管理也是企业文化的一部分, 企业员工作为企业的直接贡献者, 预算工作并非只有财务部门工作人员参与, 应动员全体员工积极配合预算执行, 力求预算管理更好地发展。另一方面, 企业员工对预算管理的参与度提高可以减少决策者与其他员工信息不对称的问题, 从而能对企业管理作出相对优越的决定。
2. 建立良好的企业预算管理机制
建立良好的企业预算管理机制包括优化汽车企业预算编制方法和整合汽车企业预算管理程序。企业应该针对预算管理中存在的问题, 明确各责任中心的职责, 确定总体预算目标, 进行预算编制和汇总、执行和控制管理、业绩考评和差异分析等一系列预算管理制度。另外, 在实际执行的过程中, 要求不断进行修改和完善, 逐渐形成一套企业本身的成本、费用标准。以上海大众汽车销售有限公司为例:大众的“问题解决法”在企业内部管理中发挥了极其重要的作用。上海大众的预算管理机构是以经管会为直接领导、下设以部为执行单位的预算管理组织, 其具体组织形式如下: (图2.1上海大众预算管理组织机构图)
(二) 预算分析方面
1. 认真分析预算执行情况, 建立全面预算分析制度
针对预算执行的情况进行认真分析, 例如:上海大众汽车销售企业设立了预算委员会, 委员会的设立提高了全员的预算意识、对预算管理这一职能起到了积极的作用。预算委员会的会议内容包括对月度、季度预算执行情况的分析总结、各部预算执行结果的反馈。建立全面的预算分析制度有利于让公司决策层全面掌握全面预算的执行情况, 研究全面预算执行中存在问题的政策措施, 及时纠正全面预算的执行偏差, 并能落实到有效决策中去。决策层可以根据反映的预算信息进行实时动态检查, 从而决定如何对经营决策进行调整。
2. 建立信息化的预算考核体系
考核体系是预算工作生命线, 没有考核, 预算工作的实施效果就难以评价。汽车销售企业发展ERP系统起绝对的助力作用, 在信息化的平台上整合企业已获得的资源, 将有效的资料整理出来供管理层参考决策, 所以ERP作为一种工具服务于预算管理。也就是说ERP这一信息系统和汽车销售企业预算管理是相辅相成的, 将两者结合不仅能及时获得动态数据, 更能通过预警减少错误决策中造成的不必要的损失。
结论
总之, 汽车销售企业只要树立正确的预算管理理念, 遵循预算管理工作最基本的原则和理念, 结合企业自身长远发展战略选择合理的全面预算编制程序, 对预算进行有效的监督和控制, 建立信息化的预算考核体系, 将互联网这一新兴操作工具使用到企业预算管理中来, 就能够提高企业的预算管理水平、实现企业经营的管理目标从而产生最大的经济效益和社会效益。
参考文献
[1]冯梦佳, 杨守杰.企业预算管理存在的问题及对策[J].商场现代化, 2014, 04:112-113.
[2]时媛媛.外资企业预算管理存在的问题及解决策略[J].财经界 (学术版) , 2014, 14:52-54.
汽车销售企业 篇8
(一) 售后服务理念淡薄, 没有树立正确的服务观念
在我国, 汽车销售企业自身的售后服务意识是相对落后的, 考虑的是眼前利润, 缺乏全心全意为用户服务的思想, 国外汽车销售企业售后服务的立足点是提高保质期, 推行“保姆式”售后服务, 而我国汽车企业做不到, 例如维修这一项, 客户车出现故障了, 许多服务人员在利益的驱动下, 不是想方设法解决疑难问题, 为客户修车, 而是诱导顾客更换不必要换的零配件, 从而增加消费者的使用成本。这必将引起客户的不满。
(二) 从业人员良莠不齐, 一部分员工综合素质不高
汽车是技术密集型产品, 它对为其服务的从业人员有着相当高的要求, 特别是技术方面。而在我国从事汽车售后服务的人员特别是维修人员, 很多都是以师傅带徒弟的方式传授技艺的, 没有经过专门的培训。尽管在近几年来, 一些职业院校开设了汽车维修类专业, 但是目前社会上汽车服务业的从业人员技术水平还普遍偏低。并且很大一部分从业人员没有意识到是为客户服务的, 服务态度差, 个别售后服务人员接待态度生硬, 对顾客提出的问题回答不诚实, 敷衍了事。
(三) 我国整个汽车售后服务行业的标准不明确, 法律法规不健全
目前, 我国的汽车售后服务行业从业人员众多, 行业秩序出现了比较混乱的局面, 缺乏统一的行业服务标准。近些年国家出台了一系列的法律法规, 但是大多是针对汽车制造业的, 而汽车售后服务行业的法律法规严重缺失。目前政府主管部门还没有行之有效的方法来监督、控制和打击汽修黑幕。所以, 汽车售后服务业出现了诸多问题, 行业发展受到了制约。
二、我国汽车销售企业售后服务的改进措施
(一) 汽车销售企业应树立正确的售后服务观念
结合国内外汽车市场竞争发展的态势, 我国汽车销售企业要树立“顾客至上”、“以人为本”、“用户第一”等先进服务观念, 以顾客满意作为售后服务的导向, 将顾客的满意度作为评价服务工作好坏的依据。进一步意识到真正的销售始于售后, 销售汽车时只是抓住了客户的手, 而售后可以留住客户的心。在具体的服务工作中, 无论是管理人员, 还是服务人员, 在工作的每一个环节都要体现为客户服务的理念。企业应该意识到从当前汽车售后服务市场形势来看, 汽车销售企业不应将售后服务视为法律和市场竞争压力下的被动行为, 而应将其视为克敌制胜、争取市场竞争有利地位的主动行为。
(二) 汽车销售企业应提高售后服务人员整体素质
汽车销售企业的管理人员从上到下都应意识到服务人员形象代表着本企业的形象, 可能会因为一个人的行为影响了这个企业的声誉, 甚至影响整个行业。管理者应从多方面来提高服务人员的整体素质。
首先是选人。招聘环节要严把关, 作为汽车销售企业的管理人员要合理选人, 招聘的时候在看技能的同时, 还要看综合素质, 对那些不符合要求的应聘者能大胆地说“不”, 把那些素质不高的人拒之门外。
其次是要育人。汽车销售企业应重视售后服务人员的后期培训和教育。随着汽车行业的发展和成熟, 新的维修、检查、保养等工具产品纷纷引进了汽车售后服务行业, 这必然要求对服务人员不断地进行新的培训, 以适应技术革新的需要。除此以外, 客户的需求也会不断地变化, 这也同样需要汽车销售企业通过对售后服务人员进行后期再培训来改进或提升其服务水平, 最终达到客户满意。汽车销售企业可通过聘请行业专家, 定期对员工进行维修技术和提升顾客满意度的培训和考核, 每一位工作人员经过严格的考核后, 方能上岗, 从而提高服务的专业化水准。
最后是留人。有好多企业不注重留人, 技术高的员工总是离他而去, 最后的结果是企业一直在招人, 一直在育人。正确的做法是提高现有职工的忠诚度, 让员工有一种归属感, 把单位当成自己的家, 这样员工才能从企业利益的角度出发, 干好自己的工作。所以, 汽车销售企业要想办法留住优秀的员工, 关注员工的薪酬与其实际贡献度的匹配, 减少“人浮于事”的状况, 并强化淘汰机制。优化激励政策进一步向高绩效人员倾斜, 更加重视加强与员工多层次、多内容的沟通, 留住精英。
(三) 国家和行业应出台规范汽车销售企业的售后服务标准
目前, 汽车市场上的汽车品牌和汽车型号种类繁多, 销售渠道也不尽相同, 加之售后服务本身也有很多种类, 造成了各家汽车销售企业的售后服务方式方法千差万别, 服务质量也参差不齐。欧美等国家通常是依靠制定国家强制性汽车售后服务标准, 或者由该国行业协会出台汽车售后服务行业的行业规则, 以规范汽车售后服务行业的活动。我国借鉴欧美等国家, 制定国家强制性汽车售后服务标准, 或者由国家或各地区汽车相关售后服务行业协会出台汽车售后服务业的行业规则, 规范汽车售后服务行业的活动。
参考文献
[1]安然.中国汽车行业最缺少服务营销, 中国汽车咨询中心网, http://www.viewauto.net/.
汽车销售企业 篇9
关键词：销售团队管理,人员在岗评价,培训机制,激励政策,销售向管理者的转变
销售团队管理是企业营销管理中不可或缺的重要部分, 任何成功的企业都离不开一个优秀的充满战斗力的销售团队。我们公司有着这样一群渴望成功、努力奋斗的年轻人, 他们努力学习产品专业知识, 讨论客户开拓、维护方案, 然而他们一直坚持的方法是否正确, 他们的努力是否能够换来最终的成功, 我们无从知道, 因此作为管理者, 需要对他们的行为、成绩做出及时有效的判断, 从而给他们指出正确的方向, 做出正确的引导, 让他们自身获得成功, 同时让公司的销售业绩获得更大的突破。
最近看了北京大学出版的《金牌销售经理》一书, 该书结合了MBA课程的相关理论, 通过理论结合实际, 让我感触颇深, 对我这样年轻的管理者来说, 无疑是找到了优化团队管理的一剂良方。
一、《金牌销售经理》一书简述
(一) 销售人员的在岗评价
这一章节主要从销售人员的个性、动力、能力三个方面进行客观的分类评价, 重点是公正, 不带有主观偏见的评价。从个性方面看, 适合销售的个性特点是自信的、具有平等意识的、敢于面对挫折的、好争胜负的, 而不适合的特点是易伤感的、过度敏感的、不负责任的和没落贵族般的心理落差这几种, 重点是如果培养不适合销售个性的人, 需要付出的代价较高, 建议调整岗位。从动力方面看, 分为积极、随机、懒散、抵触四个等级。从能力方面看, 主要看知识、技能、习惯这几方面。
(二) 如何针对性的培训
这一章节要求企业培训要系统化, 具有针对性, 不能随机应付。针对性培训分为四个阶段:入职强化训练, 销售专项培训, 随岗培训, 集训轮训。其中也讲述了每项培训的具体内容, 因为每个公司的业务方向不同, 故而培训的内容和模式不同, 就不一一赘述。
(三) 如何进行有效的激励
这一章节将员工进入企业之后分成了4 个时期:兴奋期, 黑暗期, 成长期, 徘徊期。比较客观地描述了整个过程, 每个时期需要的激励政策不同, 需要管理者对症下药, 才能有效解决员工的不良情绪, 这里该章节列举了8 项影响销售人员工作状态的不良情绪, 分别在4 个不同的时期产生的不良情绪, 以及处理方法, 对比详细的进行了剖析。
该章节结合了MBA课程中提到的赫兹伯格双因素理论, 让我更透彻的对这项理论进行理解。赫兹伯格双因素理论区别于传统理论, 他认为在管理中, 满意的对立面是没有满意, 不满意的对立面是没有不满意, 因此影响员工积极性的因素分为保健因素和激励因素。保健因素是能够改善造成员工不满的因素, 因为它们带有预防性, 起到维持工作现状的作用, 而激励因素是那些改善员工满意的因素, 给他们较高的激励, 调动积极性。只有同时满足了这两个需求, 才能保证工作中的激情, 创造良好的业绩。
(四) 优秀销售向销售管理的转变
这一章节提到了一个优秀的销售转变成为销售管理者, 存在的几大误区, 避免这些误区才能成为一个合格的销售管理者, 这一点在我来说, 感受最为深刻。
二、公司的销售团队现状概述及分析
(一) 团队目标
团队最终的目标是控制财务风险, 完成销售任务, 提升团队能力。
(二) 人员简介
从个性、动力、能力三方面简单介绍具有代表性的4 个成员。小Z是公司资历比较深的员工, 她个性好强, 自信, 会暗地里较劲, 善于周旋, 明面上谁也不会得罪, 实际却比较计较个人的得失, 不会让公司或者其他人侵犯自己的利益、隐私, 工作上对待自己的客户很细心, 很耐心, 工作积极, 所有的业务都想尽一切办法完成, 大小客户都不得罪, 深受客户喜爱, 个人文化水平一般, 安于现状, 一般不会否定自己, 在个人能力这方面改变提升较慢。小Z能力方面符合销售人员的特性, 在个性上面与同事相处缺少真诚, 这样的情况可能在客户身上也会有所体现, 在工作动力方面略显不足, 成长性欠缺。
小H刚毕业一年, 社会工作经验一般, 个性直爽, 踏实肯干, 喜欢热闹, 喜欢和朋友待在一起, 工作积极性高, 但把握客户经验不足, 好在愿意踏踏实实去维护, 所以大部分客户都挺喜欢她, 个人文化素质一般, 说话大大咧咧, 有时候让人不入耳, 但没有恶意, 意识到之后会调整, 愿意去学习成长。小H个性和动力方面没有问题, 只是业务能力、专业知识水平上面略有欠缺, 只要她能踏踏实实的学习, 想必是能够弥补这一欠缺的。
小L和小Y都是刚开始工作人员, 小L机灵聪明, 无论别人说什么都能与其聊上几句, 个性随和, 但不够踏实, 总觉得自己做的不错, 小失误经常会有, 却没有立志改变的决心, 工作动力不足, 尤其是在业务方面, 不善于跟客户周旋, 跟单经验少, 所以很少成单, 科班毕业, 智商水平高, 但缺少服务精神, 缺少奋斗动力。小L在三方面都有所不足, 个性方面需要多一点务实, 工作缺少动力, 这一方面需要给她一些挫折教育, 让她认识到自己的不足, 成单少是因为自己的不足引起的, 必须要克服自己的不足, 即脚踏实地的多练, 多总结, 多运用, 而只有这样她才能提升自己的能力。如果长时间不能改变, 考虑换岗。
小Y为人踏实, 个性温和, 却不够聪明, 吸收新知识能力弱, 业务方面做的比较踏实, 虽然经验有点欠缺, 但自己慢慢在推进, 状态还不错, 目前只能做一般配合度较高的客户, 跟客户没有深度接触, 科班毕业, 愿意学习提高, 但还是想的太少, 再加上经验较少, 成长较慢。小Y最大的问题是能力有所欠缺, 这块需要自己多加注意, 付出比别人更多的努力是不行的, 我们所要做的就是观察她的心态变化, 注意疏通情绪, 让她没有阻碍地去努力突破。
(三) 培训机制
目前公司的培训分为入职培训、销售专项训练、随岗培训、定期集训。
入职培训为期2~3 天, 有一套完整的员工操作手册, 前期进行系统培训并进行检验。待业务流程熟悉之后, 定期进行销售专项培训, 每周两天, 进行销售话术模拟和客户问题讨论解决, 在这一点上, 由于业务时有繁忙, 无法保证定期开展, 对新人而言会有些影响。随岗培训, 是在拜访客户、接待客户之时, 老员工带新员工进行, 回公司后进行讨论总结。定期集训是由公司上层领导组织实施, 定期对员工进行集训, 内容涉及专业知识、财务风险、职场礼仪等方面。
(四) 激励政策
目前只是在销售业绩上有一套政策, 除非出现大的人事调动, 一般随着员工业绩变化以及工作状态, 半年考虑调整一次。想要提升团队战斗力, 必须要让员工齐心协力, 根据个人的特性进行针对性的激励, 让他们及时调整状态, 如果再三激励无果, 可以考虑调岗。
三、如何优化管理销售团队
(一) 销售团队存在的优势和不足
在人员状态方面, 总的来说, 公司提供了一个团结合作向上的氛围, 对于团队的成长是一个重要的优势, 但是员工有各自存在的不足, 这点没有针对性的进行解决, 如果她们长期得不到成长, 想必她们自己也会丧失信心和动力。
在培训机制方面, 目前公司的培训机制对于我们小团队来讲还算健全, 但不足的是在执行、检验方面, 是否能够有效执行到位, 员工是否都能吸收进去, 管理人员需要密切进行观察。
在激励政策方面, 业绩考核公司做得比较完善, 但是没有针对性的对员工本身存在的不足进行激励, 这一点需要加强, 不要随意放弃任何一个有潜力的员工, 认真分析他们身上的优势和不足, 针对性的进行调整激励, 这样不仅对其本身成长是一种帮助, 同时也是对团队成长的一种帮助。
另外我们团队女孩偏多, 业务缺乏狼性, 业务信息来的时候大部分人都缺少一种扑上去的狠劲, 对一个相对比较成熟的销售团队来讲, 如果缺乏这一点, 是需要引起企业高度重视的。
(二) 如何改进团队管理中存在的不足
1.针对上文总结的优势和不足, 参照本书进行分析。
在人员状态方面, 对于小Z, 首先不要因为蝇头小利引起她的不适, 平衡她的业务成就感, 将小H尽快培养起来, 能够跟她保持平衡, 激励她要不断地学习成长。对于小H, 要帮助她业务知识进行巩固提升, 定期组织专项培训, 满足她的成长。对于小L和小Y, 进行定期专项培训、随岗培训为主, 她们经验都太少, 小L要多鼓励, 能力不错, 但是要充分利用, 只有踏实的克服存在的不足, 比如跟单不及时, 话术不能灵活运用, 这些不足必须要及时发现有效克服。小Y则需要保证心理疏通, 生活上有一些不顺心的事情, 工作上努力过后总是效果甚微, 要及时发现她的不正常情绪并进行疏通。
在培训方面, 要落实到实处, 培训中要加入实操演练, 在后期的工作中注意观察效果, 进行检验。
在激励政策方面, 除了制定出的一套业务考核方法, 还要人性化的进行个人激励, 另外奖罚必须分明。
2.关于狼性团队培养的思考
阿里巴巴公司是这样培训员工的, 要求员工遵守狼性黑白分明的六大原则:一是非对错建立一个明显的界限和标准, 提倡的和摒弃的要清楚明白, 朋友和敌人要清楚明白;二是完成任务不找借口;三是任务百分百执行;四是敬畏客户, 感动客户而不是搞定客户;五是行动就是硬道理;六是团队至上, 必要时候牺牲自己, 保全团队, 团队利益最重要。
打造一个狼性团队在现在来看已经不是什么新鲜的想法, 尤其对于一个比较成熟的销售团队而言, 并且我们身上或多或少的也有这样的拼搏精神, 但如果说团队每个人都有这样的思想觉悟, 那是很难的, 企业管理者需要多沟通, 多调整方式方法, 必要时以身作则, 在有形和无形之间, 对团队成员产生影响, 才能提高团队狼性。
3.成为一名优秀的团队管理者
一名优秀的团队管理者, 首先要给自己定位好, 可能他不是最优秀的销售人员, 但是他需要熟知销售流程, 能很好的组织协调团队成员去完成销售任务, 那么重点的组织协调工作需要不断积累经验, 这是一门艺术。如何提高组织协调能力?我个人总结的就是这样几点:一是提升自我能力, 在某些关键事情上让他们信服;二是公正评判, 奖罚分明, 皆有出处, 不能带有个人憎恶;三是花比别人更多的精力在团队建设中, 优化管理需做到术业有专攻。
四、总结
综上所述, 在看完《金牌销售经理》这本书后, 结合我们销售团队的实际情况, 做了一些分析研究, 团队管理目前对我来说是一项复杂艰巨的工作, 通过这次的深入剖析, 我感觉到对团队目前的状况有了更深入的了解, 对我本身的状态也有了进一步的认识, 将这些结合到实际工作中, 相信一定会对公司的团队管理工作起到非常关键的作用。
参考文献
[1]秦毅.金牌销售经理[M].北京:北京大学出版社, 2011, 7.
[2]谢永能.在阿里巴巴的培训——打造狼性团队[D].百度文库, 2012-1-13.
企业销售队伍管理研究 篇10
培训销售人员, 会提高工作效率和顾客的满意程度, 一位在顾客面前侃侃而谈的销售人员, 顾客会觉得很专业, 容易让人信服, 会提高销售。对销售人员进行管理而不是无组织的去销售。每个企业要制定自己的规章制度去适时的约束销售人员, 以免造成不必要的纠纷。
一、销售管理在未来企业发展中的作用
1、“微笑曲线之产品作业链与利润率”
自己生产的产品自己销售, 可以获得更高的利润并且可以长期保持与消费者之间的关系, “微笑曲线”告诉我们为什么要自己去销售产品。
“微笑曲线”是以产品的作业链为横坐标, 利润为纵坐标, 横坐标中依次为研发、采购、制造、销售、品牌。连成曲线好似微笑, 中间低两端高。这就很好地说明销售环节在企业发展中的作用。如果说研发与创新是企业的基因, 那么自己组建销售队伍创立自己的品牌, 就是企业持续发展, 立于不败之地的基础。国外的企业都是自己组建销售队伍, 而我们呢, 习惯通过招商销售产品。
2、“微笑曲线之产业链与管理”
在销售管理领域也存在“微笑曲线”, 将管理当作纵坐标, 产业链为横坐标, 两端高的是研发管理和营销管理, 中间则是生产管理。在企业中, 生产人员和行政人员容易管理, 而研发、营销人员比较难管理。研发人员的创意在他的大脑, 不是说让他研发就能研发出来的。而销售人员每天都在和客户沟通, 销售技巧也是在大脑。所以说, 管理难度很大。我国企业在这方面缺乏有效的管理, 大部分企业选择将销售外包出去, 这样就很难掌控消费者的购买需求以及整个市场的需求, 如果我们用先进的管理理论来武装自己, 将销售队伍管理水平提高, 就能为建立强大的品牌奠定基础。
二、管理销售队伍的七大难题
1、棘轮效应
“棘轮”, 就是只能向前不能向后, 而在每年的销售指标中, 总是会比去年提高很多, 这就是销售指标中的棘轮效应。在这种情况下, 很多销售员会隐瞒销售能力, 销售业绩往往是刚好达到销售指标或者略超过一点, 甚至有些销售员害怕明年会提高很多销售任务把当年的销售推迟到第二年, 虽然在100%完成销售任务的情况下会得到奖励, 但是他们知道今年的努力工作会降低明年同等努力的报酬。这样往往表现为市场开发速度的迟缓、产品销量提升缓慢、优秀销售员流失严重, 从而很多市场机会都会被丧失掉。棘轮效应给管理人员带来了很多困惑:管理的销售代表越多, 销售指标完成的越高, 那么第二年的指标就会更高。基于这种原因, 要不就是销售员和主管隐瞒销售能力, 要么就是离开去更好的公司, 因为第二年同等的努力却带来下降的收益。
2、TOPK现象
美国的心理学家、行为学家和销售管理学家将人类按照社交风格分为四类:随和性、外向型、分析型和掌控型。研究发现可以用考拉、孔雀、猫头鹰和老虎这四种动物来分别代表这四类人, 而这四种动物的英文单词的头一个字母就构成了TOPK。研究发现如果销售总监是孔雀型, 那么他所带领的团队的整体风格也会是孔雀型, 销售方法既单一又张扬, 没有创新, 而销售关系搞的最好也是孔雀型, 这样就有四分之三的客户流失了。如果在一个销售团队里有四种风格的销售人员, 他们能够相互欣赏, 相互沟通, 这样销售队伍会富有生机和活力, 他们的创新就会源源不断, 销售也会更上一层楼。
3、边际递减效应
增加销售人员一般可以提高销售业绩, 但是也有一个限度, 如果一直增加销售人员, 但销售额基本没有提高, 甚至下降了, 出现销售人员拥挤的现象, 这就是销售队伍的边际递减效应。超过了销售员增加的最佳限度, 销售量可能要小于增加销售员企业要付出的销售成本, 这样就得不偿失了。
4、俄罗斯套娃现象
在企业的管理中常会出现管理者在招聘时, 为保住自己的位置招聘一些能力比自己差且性格相似的下属, 这样就会造成整个管理机构的臃肿、管理效率下降, 从而不利于企业的发展。这种现象就类似于俄罗斯套娃, 这是一种儿童玩具, 大娃里面套着小娃, 小娃里面还有更小的娃, 模式是一样的。销售行业流动性是最大的, 我们必须防止进入俄罗斯套娃现象。
5、曲棍球棒效应
在销售过程中, 销量的曲线图总是呈曲棍球棒状, 比如说在一个季度或是一年中, 前期的销量往往会很低, 而到了后期就可能会突飞猛进, 这种现象在连续的周期里会周而复始, 就形成了曲棍球效应。为什么会出现这种现象呢?就以年底冲销售来说, 销售人员为了可以拿到更多的年终奖, 想方设法的抢占经销商库存, 给经销商压货。表面来看可能是销量提高, 其实只是库存的转移而已。领导看了非常高兴, 第二年的任务会更高, 这也是年底年初销售人员流动性大的原因, 这就形成了恶性循环, 根本上来说是销售激励与销售报酬设计的不科学。
6、知觉归因失调现象
“你没有完成任务, 这是你的能力问题。”很多销售管理人员会这样评价他的销售员, 那么销售员认为自己的努力没有被认可, 要么离开, 要么消极怠工。还有的管理人员会说:“没有完成目标是因为定的任务过高, 你已经很努力了。”销售人员听完会非常感激, 一方面认可了我的能力, 另一方面可以激励员工的斗志, 领导这么理解下属, 下次一定完成任务。所以销售管理人员一定要懂得分析销售队伍的存在的问题, 否则会因评估错误而使销售队伍士气大跌!
7、卡尼曼损失厌恶效应和棘轮效应
卡尼曼, 2002年获得诺贝尔经济学奖, 他在1992年通过心理学研究发现, 在大部分情况下, 人们往往对损失的东西的价值要高于得到相同价值东西的两倍。同时他断言, 当得到的比预期值多时, 人们会很高兴, 而当失去比预期值多时, 就会非常愤怒悲伤。在很多企业薪酬设计中存在惩罚条款, 销售员被扣罚后, 往往会消极怠工销售效率下降, 有些销售员会从公费里填补损失。发生这样的事情, 销售主管会认为销售员素质低下, 而销售员会觉得管理者能力欠缺, 不人性化, 最后使销售队伍不积极进取, 偏离战略目标。销售薪酬的棘轮效应就是调高容易, 调低难。对于薪酬收入来讲, 棘轮效应和损失厌恶效应同时发挥作用。
三、销售队伍的管理
1、销售队伍的安排
对于很多顾客来说, 销售人员是公司的代言人, 公司的象征, 是联系公司和顾客的纽带。所以, 必须要考虑销售队伍的安排问题:销售队伍的目标和战略、结构、报酬。
1.1销售队伍的战略和目标。以前的销售战略就是销售, 再销售, 优秀的销售人员就是能超额完成任务。但是现在为了提高效率, 销售人员还应该收集市场情况、测算市场潜力、抓住市场重点, 分析销售数据以及开发行销战略和计划。根据销售目标, 培养关键顾客, 积极销售。
1.2销售队伍的结构和规模。销售人员的增减意味着销售成本的增减和销量的减增, 公司确定了销售队伍的战略, 就要着手规划销售队伍的规模。可根据顾客数目来确定销售队伍的规模。
1.3销售队伍的报酬。公司如果具有优越的报酬计划, 那么势必会吸引高素质的销售人员。报酬的组成部分为, 底薪、提成、费用补助、福利补助。底薪可以保证销售人员每个月有稳定的收入, 提成讲究多卖多得, 目的是奖励和激励销售人员所付出的努力, 费用补助可以保证销售人员从事必要的推销工作, 福利用于提供安全感和满足感。而根据销售性质的不同, 产生了三种基本报酬方法:纯底薪制;纯提成制;底薪加提成制。不论企业选择那种的薪资制度, 关键取决于能否激励销售员的销售热情。
2、销售队伍的管理
2.1销售人员必须经过培训才能正式上岗。现在的顾客已有更多的选择, 他们不能容忍不专业的销售人员。销售人员必须要了解本公司各方面的情况, 熟悉掌握本公司的产品特点, 深入了解产品的顾客群和竞争对手的特点, 要知道如何进行推销展示。
2.2为了提高工作效率, 制定客户访问标准很重要。首先, 公司一般会对新客户的推销时间做出相关规定, 如果访问三次不见成效的话就要放弃, 把太多的时间放在现有客户身上, 就不利于市场开拓。其次, 有效的分配时间, 公司要合对内部销售人员和外部销售人员妥善安排工作内容和工作时间, 内部销售人员要为外部人员节省时间, 让他们把更多精力放在主要客户身上。
2.3激励销售人员。大部分销售人员都是需要鼓励才能努力工作, 通常来讲, 最有价值的鼓励是工资, 其次就是提成职位、价值最低的是表扬。当然了, 激励价值的大小也是根据销售人员的特征而有所不同, 一般来说, 有家庭的销售人员对于物质奖励较重视, 年轻人通常把表扬看成是更有价值的。所以, 管理人员也要根据销售人员的不同满足感来激励。
2.4评价销售人员。销售经理要根据销售人员的业绩, 工作表现来对销售人员做客观的评价, 对于销售人员的优势和劣势, 给出相应的指导意见。
综上所述, 企业如果想做大做强, 必须管理好销售队伍, 虽然目前管理工作存在着有这样那样的问题, 但是我相信企业管理者一定会总结经验, 完善自己, 带出最优秀的团队。
摘要：本文主要论述了企业在走向成功路上的一大难题, 那就是销售队伍的管理, 每个企业都想要获得最大的利润以及令人满意的销售额, 那么企业有没有研究过对于销售人员的资金投入和销售人员创造的价值两者之间的比例?怎样合理地对销售人员进行管理, 怎样合理的对销售人员进行资金投入, 怎样创造最大的经济价值, 这是企业销售管理人员必须去认真考虑的问题。本文就现代企业在销售管理上遇到的很多难题以及如何进行迅速提高管理效率方面进行了阐述。
关键词：企业,销售队伍,管理
参考文献
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[2]、张良.销售队伍的管理[J].产业与科技论坛.2007年第2期.
[3]、黄德华.企业销售管理队伍管理的七大难题[J].饲料管理.2009年03期.
[4]、黄德华.未来的企业将赢在销售队伍管理[J].饲料管理.2009年10期.
[5]、吴辉.如何管理好销售队伍[J].企业家天地下半月刊 (理论版) .2009年06期.
汽车限购与企业对策 篇11
限购政策的初衷是缓解交通压力，缓和汽车和交通的矛盾
2009～2010年中国车市爆发式增长，两年复合增长率高达42.6%，而同期城市道路面积仅增长7.3%，城市建成区面积微增5.1%。其他配套设施如停车场等建设也远远落后。汽车高速增长与城市资源供给不足的矛盾日益突出，集中体现为交通拥堵。居民出行效率大大降低，交通成本居高不下，已经在一定程度上拖累了经济社会发展。
相关调查显示，北京的交通拥堵状况最严重，2010年道路畅通时北京市居民平均每天上下班在路上的时间为40.1分钟，道路拥堵时长为62.3分钟，每月北京居民由于道路拥堵产生的经济成本高达335.6元。因此，北京、贵州开始限购之时，矛盾的焦点在汽车和交通。
2012年广州宣布限购后，问题进一步引向汽车和环境之间的矛盾
广州小客车限购政策通告明确提出，限购不仅是“保证城市交通有效运行”的需要，也是“改善和保护大气质量”的需要。近几年空气污染问题日益恶化，2012年国家开始对京津冀、长三角、珠三角等重点区域进行PM2.5监测，城市环保考核压力上升。机动车是PM2.5的重要排放源，平均贡献率约为20%，北京约为22%，广州约为38%。
国内外治堵环保措施
限购政策极具中国特色，国外很难见类似对市场直接行政干预的政策。2010年北京经历了刻骨铭心的“9.17”大拥堵，当年北京千人汽车保有量为229辆，8个月的高峰路网处于拥堵状态。尽管不少国外大都市的汽车保有量更高，其交通状况远不及北京恶劣，因此有必要了解国外的治堵环保措施。
从城市交通管理的方向来看，国外多是疏导为主，运用多元交通方式替代汽车出行。
人口密度较大城市宜大力发展公共交通，日本东京尤其成功，其公交出行比例高达60%，远高于汽车的13%。另外，绿色交通也在各大城市出现“回归浪潮”。纽约、首尔等城市通过拆除城市快速路、机动车道，还道路空间于行人，方便“人”的出行。丹麦哥本哈根曾是一个以小汽车为主的城市，自上世纪60、70年代起开始建立自行车道网，后成为远近闻名的“自行车城市”，超过40%的市民选择骑自行车上班。
中国许多大城市在交通管理中也肯定了“疏、堵”并重的思路，各地正紧锣密鼓地建设轨道交通，但中国多数城市公共交通发展滞后，多样化出行方式的推广和普及需要长期推进。例如：北京也尝试鼓励自行车出行，设置自行车自助服务网点，但规划的自行车道不多，被挤占现象普遍，导致自行车出行不安全也不方便。
从政策性质来看，国外的治堵环保措施主要以经济手段为主
经济手段包括：提高中心城区停车费，征收拥堵费等。在日本，停车费非常高，一般人不会开车上班，所以日本汽车保有量很高，但使用率不高。伦敦从2003年开始对进入市中心的小车征收道路拥堵费，使每天进入市中心的小汽车减少20%～30%，公交车得以提速25%。还有一些城市经济与行政手段并行，例如新加坡通过拥车证拍卖制度、区域通行证制度、征收拥堵费制度多项政策限制汽车购买和使用。
国内也推出了一些经济手段以限制机动车使用。2011年北京开始提高中心城区停车费，但执行效果较差。截至目前，包括北京在内的多个城市也表示要研究制定重点拥堵路段或区域交通拥堵收费方案，择机实施。未来经济手段会成为中国治堵环保普遍采用的方式。
当然，城市的交通状况还与软硬件条件有关，硬件包括道路布局、城市规划等，软件包括交通管理水平、红绿灯设计等。我国许多城市在软硬件建设方面都比较落后，短期内很难得到快速提升。
国外治堵措施通常比较温和，标本兼治。其汽车市场发展早，保有量增加平稳，政府和企业有时间来思考和应对。国内前两年经历了爆发式增长，交通压力陡增。
限购形式和效果
目前中国实施限购的城市有4个，分别是上海、北京、贵阳、广州。这四个城市都实行限购，但政策问存在一定差异，实施效果也有所不同。
城区拍卖&郊县不限
上海早在1994年就开始采取牌照拍卖来控制汽车总量。目前上海每月发放牌照数基本稳定在9000张，即一年10.8万辆左右。据上海市交管部门介绍，截至2010年底，上海市汽车保有量仅为172万辆，若没有限制上牌政策，预计达到338万辆。不过上海只针对城区牌照进行拍卖，县郊沪C牌照不受限制（沪C牌照不能在外环线以内的中心城区行驶）。差异化的牌照政策，在一定程度上照顾到了县郊市场。
但由于新车牌照始终供不应求，拍卖价格节节攀升。不断飙涨的牌照价格，让许多中低收入的民众望而却步，该制度的公平性屡遭质疑。截至2013年3月，单张牌照的成交价已超过9万元。
北京的限购政策形式较为简单，即不管市区还是郊县，都必须统一参加摇号。年度指标额度24万个。北京的摇号方案更多体现了对公平的关注，不论社会地位、家庭收入，每个人获取车牌的机会是均等的。但这种对公平的追求以效率损失为代价，截至2013年3月，北京市摇号中签率已跌至1：80。一方面，北京摇号两年来，中签率不断下降，很多急需用车的家庭因摇不到号牌而被挡在购车门外，另一方面，本来没有购车需求的人，担心一号难求也加入摇号大军，造成资源的无效配置。
拍卖&摇号
广州借鉴了上海和北京进行小客车总量控制的经验，采取“拍卖+摇号+环保”的模式进行，即普通车型一部分采用拍卖方式，另一部分采取摇号方式，新能源车采取单独摇号。一年内指标总额度为12万个，按照4：5：1的比例进行分配。
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广州实施限购以来，新能源车摇号和普通车竞价双双遇冷。由于可选车型太少以及私人接受程度不高，新能源车摇号参与度不高，多数指标在下个月又流回普通车摇号池。而普通车竞价参与度虽不断提高，但始终未达到计划指标配额数量，主要原因是目前摇号中签率还比较高。未来随着普通车摇号中签率越来越低，选择竞拍的人也会越来越多。
广州限购实施时间还较短，受中签释放节奏、二手车、限行等配套政策缺失等影响，市场仍未完全消化适应，该政策的影响还需持续关注。
中心区摇号&郊区不限
贵阳属于西南部较不发达城市，之所以也如此积极地控制小客车总量，由其特殊地理环境决定，山区面积较大导致道路拥挤，车均道路面积仅高于北京。限购核心内容是老城核心区实施专段号牌，控制车流量。专段号牌数量根据需求状况、道路交通、环境承载能力，由市相关部门协商合理确定。普通号牌核发数量不受限制，但禁止驶入老城核心区（一环路以内）。总体上，政策的制定兼顾了公平和效率。
贵阳由于老城区较小，购车需求受影响不大。再加上政策执行不严，月度指标额度从开始的1800增加至2100辆。该政策实施以来，贵阳车市并未出现明显下滑。
限购市场特征
市场压抑性增长
上海实施限购政策多年，是典型“压抑型”市场。上海拥有2300多万人口，是中国人均收入最高的城市，因受牌照额度限制，2012年的年度乘用车销量只有30万辆，不及成都，也远低于限购后北京水平。北京限购后年销量也只能在50万辆水平上缓慢增长，大幅低于2010年77万辆的水平。
更新消费比重明显提升
限购后，增量需求受额度限制基本稳定。更新需求成为影响市场规模的关键，更新消费的比重明显提升。据国家信息中心测算，北京限购后新车需求中更新需求比重从限购前40%上升至60%。上海的更新需求比重也在30%以上。
二手车外迁成为影响新车销售的重要因素
更新需求的实现与二手车市场的活跃程度密切相关，二手车交易催生置换更新需求。二手车市场的规模，与汽车市场发展阶段有关，也与保有量和保有车龄结构有关。
而在限购市场，更新需求的实现还受二手车外迁影响。只有当二手车从该地转出，才能腾出牌照买新车。北京在2011～2012年间得益于政策鼓励以及二手车外迁渠道理顺，二手车的外迁率大幅提升，从限购前的平均10%升至目前的60%。上海的外迁率近几年也维持在30%的水平。2012年北京的二手车交易量超过37万辆，上海也达到30万辆。
消费升级明显
由于获取牌照的成本较高，消费者需求升级明显。限购后，北京进口车市场占有率从2010年9%提升至2012年14%。上海的进口车占有率在全国也一直位列前茅，2012年达到15%，远高于同期全国8%的水平。排量升级明显，北京市1.6L及以下小排量车的份额限购后下滑了10个百分点，自主品牌份额也因此明显下滑。2012年北京自主品牌市场份额已降至15%，而同期上海该比例也只有10%，远低于全国的40%。
汽车租赁需求迅速增长
限购政策会刺激当地租车需求。无论北京摇号还是上海拍牌，都增加消费者购车成本，一定程度上拉动租车需求。近两年节假日租车火爆、一车难求的现象已不足为奇。国家信息中心调查显示，北京私人租车用户中，限购政策已成为不买车的重要原因。2010年以前，汽车租赁行业发展缓慢，2000～2010年十年间北京市净增租赁车辆5000辆左右，但限购后仅2011年一年就增长了11000辆。据专家估计，目前北京租赁汽车3.2万辆左右，上海也在2～3万辆。
限购趋势展望
限购是短期内缓解汽车与城市资源矛盾的无奈之举。基础设施建设需要时间，若保有量继续高增长，交通拥堵势必愈演愈烈，带来更多社会利益损失。限购与汽车行业发展政策相违背，甚至是否合法也值得商榷。
2013年1月份的31天中，北京仅5天没有雾霾。2012年12月5日，环境保护部印发《重点区域大气污染防治“十二五”规划》，强化机动车污染防治被列为重要措施之一，提出要开展城市机动车保有量调控政策研究，探索调控特大型或大型城市机动车保有总量。这将为限购提供政策支持。
未来几年，不排除有新城市会加入限购行列。限购会导致当地消费下降，税收减少，甚至会使企业投资受到影响，限购城市需要具备一定的经济实力。那些拥堵严重且财政实力相对雄厚的大中城市最有可能实行限购。
从限购城市的经验来看，北京的无偿摇号方式注重公平，但效率低；上海牌照拍卖虽有效率，但随着牌照价格的飙涨，公平性越来越差。广州部分摇号部分拍卖的方式更好地平衡了效率和公平的关系。贵阳中心城区摇号而郊区不限的方式，对面积较大尤其是郊区面积较大、人口较多的城市有参考价值。北京市有关部门也承认，北京限购政策出台较为仓促，全市采取一刀切限购的方式不够科学。北京拥有1.6万平方公里土地，面积是上海的3倍。北京70%以上机动车集中在六环内，六环外和郊区汽车保有量低，仍有较大发展空间。
车企如何布局限购城市
调整产品结构 利润转向售后
需求高端化是限购市场的一个典型特征，要求车企合理配置产品结构，积极适应消费需求变化。限购市场增量小、增长慢是不争的事实，依靠走量赚钱难度大，要求企业实现利润从销售向后端转移。限购城市往往是经济发展最快的地方，也是市场发展最成熟的地方，对于汽车增值类服务有较高需求潜力。
调整渠道布局 适当解除跨区限制
限购城市经销商压力大，车企应适当解除区域销售限制，北京、上海已经有一些品牌在这样运作。但这只是过渡期的权宜之计，长远看，限购类大城市的网络布局已经饱和甚至过剩，应按照限购后市场容量和结构调整渠道布局。若只市区限购，郊区县仍可能有较高增长潜力，应成为渠道建设或转移的重点。
重视置换需求
二手车流转跨区合作
置换需求将变得尤其重要，以旧换新服务将成为竞争点。车企应充分协调渠道间跨区域合作，促进二手车有效流转。北京限购以来，在有关部门及政策的推动下，形成了以二手车网络拍卖平台为重要引导的二手车外迁渠道，并建立起以京津冀为核心的全国二手车集散流通联盟。京城不少经销店都能为客户提供方便的二手车转出服务，有效促进了置换需求的实现。另外，现在经销商集团化特征非常明显，不少集团在全国各地都有网点，利用集团内资源信息共享的优势，也能更好地推进渠道问的跨区域合作。
利用车企优势
开拓租赁新市场
租赁将成为限购城市一种重要出行方式。限购政策将加速消费者“以租代购”观念的形成。车企可通过合资或销售终端介入汽车租赁业务，为未来进入融资租赁市场做铺垫。汽车融资租赁具有融资融物双重属性，可以为车企和经销商带来多重益处：促进整车销售，在私人需求增量有限时，吸收多余产能以保证利润；通过提供金融服务间接获得利息收入；使汽车销售链后延，租期满后，通过二手车业务获得相应的利润。目前开展融资租赁业务的汽车租赁公司较少，部分汽车金融公司和汽车经销商集团已经关注并开始进入此市场。
汽车销售企业 篇12
一、TX公司简介
2010 年8 月正式注册的TX公司,注册资本额是1.8 亿元人民币,根据业内的世界通行最高标准T4 建造,是我国目前唯一一间获得T4 认证的信息服务商。TX公司的经营业务非常多样化,具体包括销售电脑硬件以及软件、提供专业的网络技术服务、提供系统集成与对接服务等。TX公司的结构设置非常简单,具体有:营销部、资源部、客户部以及财务部,各个部门的主要职能分别为:销售公司的产品以及服务、管理系统集成以及软件对接服务、处理客户的咨询与投诉等客户服务、真实记录会计信息与数据。
TX公司具体的销售业务整个过程为:营销部负责与客户接洽,并和客户磋商合同细节,最终敲定产品的销售价格,然后签订销售合同,并将客户的资料单独建立档案,上传到管理系统之中;客户部按照营销部上传的销售合同向资源部发送订单,并要求其根据订单要求配置相应的产品;资源部按照订单信息完成相应的资源配置;与此同时,财务部按照具体的合同信息开具发票并催缴销售款。经过笔者的实地调研,发现TX公司当前对销售业务的内控管理完全满足内控机制的要求,只不过对于应收账款以及销售合同的管理方面还存在一定的疏漏。下面,就以销售合同的管理疏漏为出发点,探究应该如何做好内控关键点的管理,进而提升内控机制的有效性。
二、TX公司销售合同管理现状
合同是交易双方关于产品交易所有约定的法律表现形式,是规范企业交易行为的重要保证,而且一旦交易双方发生了纠纷,那么合同就是解决纠纷的最佳法律依据。若企业没能管理好销售合同,那么不但会造成企业内部管理的低效盲目,经营活动风险的提高;还会令企业的应有权益得不到相应的保证。当前,TX公司在销售部业务人员和客户经过平等协商之后,会仔细列明合同的交易条款,并签订正式的销售合同,公司有统一的合同格式,一式六份,双方各执三份;其中,财务部保存一份、销售部保存一份、客户部保存一份。合同正式生效之后,交易双方会根据具体的条款开展合同管理工作。下面是笔者对TX公司销售合同管理情况进行的随机调查结果:
(一)销售合同管理现状
有一个这样的真实案例:TX公司将一处空置的机房出租给Y公司,双方经过磋商之后签订了租赁合同,合同约定:Y公司第1年承租TX公司空置机房的40%;第2年承租TX公司空置机房的80%;第3年承租TX公司空置机房的100%。合同约定的执行日期是2011年6月1日。可是,实际上Y公司比合同约定的时间早了两个月进驻,2011年4月1日就已经将服务器挪到了TX公司的空置机房中。于是,TX公司要求Y公司进行合同条款修改,把合同时间改为2011年4月1日开始,之后两年的顺延时点都是4月1日。之后的合同修改工作,TX公司觉得既然Y公司已经承认了提早入驻的事实,那么在修改的合同上盖章是迟早的事,就没有继续跟踪之后两年的顺延时点变化的修订。于是,在结算租赁费用的时候,交易双方就2012年以及2013年的顺延时点存在分歧。但是因为TX公司并没有Y公司盖章的修改条款补充件,所以无法追讨应有的权益,只能按照初始的合同,损失了两个月的租金收入。
通过上面的案例不难看出,因为没有管理好销售合同,为企业造成了意外的经济损失。笔者对TX公司当前的合同管理情况进行了如下表的调查,并对调查结果进行了评估:
在笔者的调查过程中,发现抽查到的合同都进行了规范的审批程序,而且相关部门也进行了备份存档,但是,还是有下列问题:有1 份合同没有客户的盖章;还有时长超出1 年的销售合同;另外,TX公司并没有建立起合同执行控制机制。
(二)导致销售合同管理问题的原因分析
笔者在梳理TX公司整个销售合同管理流程之后,发现导致管理问题的原因主要有:
(1)TX公司刚刚成立不久,因此还处在起步初期,为了扩大业务规模与占领市场份额,公司关注的是市场与销售行为,公司上上下下都无形中秉承着“所有工作都是为了实现更好的销售目标”这一经营理念,相比起静态的合同管理,公司更加重视的是销售额的增长速度与幅度。
(2)公司将重要资源都集中投放到了营销部,令其在公司中属于很“大”的部门,全权负责销售合同的全过程,因为需要注意与管理的环节太多,而且整个合同的签订过程有时需要很长时间,所以管理中难免存在疏漏。另外,营销部具体进行销售合同的管理时,不但是合同的签订人,还是合同的审核人,因此监督机制完全处于空白状态,导致了管理中的盲区。
(3)TX公司暂时还没有完善的信息管理系统。当前,TX资源部是基于O SS系统配置各项产品与服务资源的;财务部则基于用友财务管理系统做账;营销部则基于CIM系统进行客户以及合同的管理。很明显,各个部门的系统之间缺乏有效的衔接机制,导致数据在部门之间的传输非常低效,从而缺乏相应的监督管理辅助。
三、TX公司销售合同管理改善建议
(一)理顺销售合同管理流程
通过笔者的调查分析,认为销售合同并不是静态的管理对象,应该将合同管理贯穿于产品销售的全过程,具体流程如下:
(1)准备环节。具体可以拆解为:初步洽谈交易事项→达成销售意向→针对具体的交易价格、交货方式、回款方式等磋商→按照公司的统一合同模板,填充合同的详细内容→合同进入审核阶段。
(2)签订环节。按照上环节的磋商结果,交易双方签订正式的销售合同。
(3)履行环节。双方盖章合同即生效,生效以后交易双方就需要按照合同的约定履行自己的义务。另外,公司还应该做好合同执行的管理工作,并对合同执行情况进行科学的评估。
(二)明确销售合同管理过程中的风险
具体有:
(1)文本风险。如果公司设定的合同模板中有重要约定事项的疏漏或者措词方面存在歧义,就很容易导致TX公司的正当权益受到损害;另外,如果TX公司未与交易对象签订销售合同,同样也有可能造成公司资产的损失;如果合同约定的事项违背了国家的法律,那么不但会导致TX公司受到主管部门的严厉处罚,造成经济损失,还会严重影响企业的声誉,进而打击企业的竞争力。
(2)审批风险。如果TX公司审批合同的过程不规范,存在越权审批的情况;或者公司未严格管理好合同印章,导致那些不符合公司管理要求的合同也同样盖上了印章;或者合同签订之后,随意改动其中的条款;或者合同保管不善,导致信息外泄或者合同遗失等。
(3)执行风险。合同的执行过程中,同样也有可能产生各种风险。不论是合同的履行还是合同的变更以及终止,都有可能导致公司蒙受一定的经济损失,因此,一旦发生上述的情况,公司必须积极采取应对措施,力争将自身的损失降至最低。
(三)设计合理的销售合同内控机制
具体如下:
(1)TX公司应该在管理理念中加入“诚”“信”二字,具体怎样做到,当前最需要做的就是设定合理的管理目标。企业的治理结构中,最高级别的就是董事会,董事会掌控着企业整体的发展方向与战略,因此,关注的是长期发展,自然设定的管理目标也应该系统化、合理化、务实化,不能只看重眼前利益,聚焦于短期的经营数据。 公司的管理层受到董事会的直接领导,并向董事会汇报管理工作,管理层具体的工作职责就是将董事会制定的公司发展目标分解为更加细致、更加具有针对性的分目标,让这些目标不但能够推动公司经营业务的发展,还能把信用风险稳定在可控水平之内。另外,管理层需要谨慎做出承诺,一旦做出了承诺就必须尽量遵守,从而让客户对公司产生信任感;在公司内部也要积极培养诚信为本的人文氛围,借助常规的管理工作,向员工灌输诚信经营的企业经营理念,并将风险防范意识牢牢植根于员工的脑海中。
(2)基于TX公司当前内控体系,可以在管理销售合同的过程中,重点关注以下方面:首先,TX公司提供的产品和服务与普通企业有很大区别,而且客户群都是企业个体,销售过程中必须明确约定服务的起始时点与时长,以及所需提供的相应资源,销售合同必须双方盖章。合同签订好了之后,TX公司会按照合同的约定向客户提供相应的服务,而且已经提供的服务客户必须签字确认收到,并盖上合同章,以表示TX公司已经完成了合同约定的部分事项。其次,完善合同印章的管理。TX公司应该安排专门的部门负责管理印章,并将已经得到审批盖章的合同,归档分类管理;如果是金额巨大或者对公司发展影响深远的合同,必须请交易对方的授权人到场当面签订盖章,若是需要TX公司先盖好章之后寄给交易的另一方,那么除了在合同指定的盖章位置盖章之外,还必须在合同的每页之间盖上骑缝章,以免出现对方私自修改条款的情况;如果双方在谈判之后,书面合同未能及时准备好,无法立刻签订的,必须在合同准备好的第一时间进行补签;合同签订以后,公司应该安排客户部管理好交易对方的资质以及合同副本;财务部留存一份进行收款备案,合同的正本则交由营销部存档;TX公司需要对合同高度保密,严禁公司人员泄露任何合同中的信息,违者将追究其责任,必要时还应采取法律手段。再次,必须保证销售合同文本的严谨性。TX公司应该安排专业人员进行合同文本的审阅,确认其中的价格、数量等信息不存在歧义,而且意思表述清楚。当前,TX公司暂时还没有专门的法律人员,因此,需要聘请专业的律师到公司进行合同中约定的权利以及义务的确认;财务部则负责审阅付款相关的合同约定事项;客户部则审阅售后服务条款。第四,明确不同级别管理人员的审批权限。因为TX公司的销售行为都是发生在签订合同以后,所以其会按照客户具体的订单信息进行资源与服务的配置,因此在明确不同级别管理人员的审批权限时很难按照金额给定权限。这时候,笔者建议其可以把审批权限划分为两部分:即授信金额以及销售实价。具体说明的话,如果合同约定的销售实价低于公司报价的60% ,或者授信金额高于50 万元人民币,那么就需要营销总监亲自进行审批;如果合同约定的销售实价高于公司报价的60% ,但低于公司报价的80% ,或者授信金额在10 万元至50 万元人民币之间,那么营销经理有权进行审批;如果合同约定的销售实价高于公司报价的80% ,或者授信金额低于10 万元人民币,那么营销人员有权进行审批。不过,这里需要注意的是,上面探讨的审批权限完全是针对营销部内部来说的,合同必须还要经过其它部门以及公司总经理的最终审批。如果公司因为经营的需要,要改变合同模板,那么一定要聘请专业法律人士进行审阅,确定没有法律漏洞的情况下才可以正式使用。合同的审批过程涉及的部门很多,而且每个部门的审批都需要一段时间,因此,若是每个部门都拖拉一点的话,那么合同的履行肯定会受到严重的影响。笔者建议TX公司设定合同的审批责任时间,针对当前的业务特点,合同在每个部门的审批时间不可以超过3 天,一旦超出了时间上限,营销部可以进行提示,如果该部门仍然继续拖延,那么就需要直接进入下面的审批环节,当然,未会签部门在合同中的责任不会获得豁免,公司默认其审批通过了合同的各项条款,若是将来合同的履行过程中出现了问题,那么未会签部门同样需要承担相应的责任。第五,分离销售合同管理中不同权限人员的岗位。为了提升销售合同的管理效率,TX公司应该将审批、执行、监督的岗位分离开来,绝对不可以一人兼多职,这样可以有效避免权力交叉而产生的渎职以及舞弊行为,降低公司销售合同管理过程中的风险。第六,完善合同违约处理机制。合同在履行的过程中,由于受到很多因素的综合影响,因此,未必都能顺利执行到最后,出现变更或者违约的情况,有时也是正常现象。针对这种情况,笔者认为,TX公司需要做好与当事人的协商工作,尽量争取达成一致,从而将损失降至最低。至于具体的合同纠纷处理,则需要根据纠纷情况,进行相应的处理;如果双方在履行合同的过程中有纠纷,那么可以按照合同的约定进行调节处理,若双方能够达成一致意见,则需要签署纠纷调节备忘录;若双方没能达成一致意见,则需要提交仲裁机构仲裁或者提出诉讼。