内部系统模式

内部系统模式（共12篇）

内部系统模式 篇1

伴随着我国经济的高速发展, 全球实现一体化的经济体系。中国企业的竞争不再是商品市场的竞争, 而是企业内部管理体制的竞争。手机通讯巨头苹果公司在刚刚进入市场的时候, 诺基亚品牌公司占领手机行业的第一把交椅, 市场份额达到40%, 然而, 如今苹果公司已将诺基亚赶出了世界电子市场。苹果公司不仅仅赢在先进的电子设计理念, 更离不开顺应时代的经营管理理念。本文基于管理视角下分析企业内部控制评价系统的问题, 进一步完善企业管理体制评价系统模式, 现做出以下论述。

一、基于管理视角的企业内部控制评价系统的概述

1.企业内部管理视角下的控制评价系统的基本内容

企业内部控制的含义包括:一是企业内部审计部分的控制, 即经济资源的控制。二是企业内部经营管理控制, 即行政管理控制。企业内部管理控制涉及多方面、多层次的管理内容, 包括企业的经营决策、会计报表的审核等相关内容。企业经营管理者根据企业内部控制评价对企业的经济状况、经营理念、管理秩序等情况, 进行合理科学的分析和整合。为企业的经营者提供更为有力的决策依据, 所以, 企业内部的控制评价是决定企业管理层的决策正确与否的关键, 是促进企业经济发展的必要手段[1]。

2.企业内部管理视角下的控制评价系统的基本原则

依据企业内部控制评价的相关内容, 企业管理层进行合理的决策安排。企业内部控制评价系统在整个企业运行过程中起到至关重要的作用, 企业内部的管理, 在管理视角下, 控制评价系统要具有以下几大原则:一是全面性, 即是企业内部的控制评价系统要站在全局的角度, 多方位的视角, 进行企业管理经营信息的搜索、分类、整合;二是客观性, 企业内部控制评价系统中审计部分的管理是最强调客观性, 客观性也是会计在进行入账时所遵循的原则。同时说明, 企业内部控制评价系统是将客观存在的事实进行合理的评价, 有助于发挥企业自身的的净化能力;三是合法性, 企业内部的控制评价系统要在法律的允许范围内进行, 才能更好的促进企业的发展。

3.企业内部管理视角下的控制评价系统的评价标准

企业内部控制评价系统的评价标准主要有两方面:一是企业内部控制评价的量性;另一个是企业内部控制评价的定性。企业内部的控制评价的量性主要是依据审计管理的特点定义的。审计的范围即是企业资金的流动, 所以量性就是控制企业资金的运营能力。企业内部控制评价的定性方向, 是以企业内部控制评价系统的行政管理控制特点为依据定义的, 所以定性就是指控制、监督行政管理。企业内部的控制评价系统的双重标准就是更好服务于企业管理层经营管理[2]。

二、基于管理视角的企业内部控制评价系统存在的问题

1.企业内部控制评价系统的相关人员的综合素质较低

企业内部控制评价系统不是电子设备, 而是由相关人员进行企业的相关信息的搜集、分类、整合的过程, 在进行控制评价的过程中, 企业内部的控制评价系统的相关人员是否完全能做到客观、全面、合法, 这是决定控制评价的相关内容是真实有效的关键。控制评价人员是否真的具有较高的专业素质和较好的人文修养, 都是很重要的。春秋战国时期, 孙膑和庞涓不能同朝为官, 正说明了人的妒忌心是很严重的。企业内部控制评价的信息, 都是由人员裁定的, 是否会有人没有客观描述问题, 导致了企业内部的控制评价系统存在着不定性风险。

2.企业内部控制评价系统与外部评价缺乏联系

我国会计法的相关规定, 企业自身的审计机构对企业的经济情况进行审核的同时, 外部的评价机构即是会计师事务所对企业内部的经济运营情况的审核。由于审核的主体所站的角度不同, 双方通常在做出评价报告时都没有进行沟通。所以, 在双方多提供的企业内部的评价报告的内容会有所不同。不同又没有太多联系的报告会严重影响了企业的领导层进行决策的方向[3]。

三、基于管理视角的企业内部控制评价系统解决的策略

1.制定合理的内部控制评价系统

不合理的内部控制评价系统会影响企业的整体运营的发展。所以, 为更好的执行企业内部控制评价系统, 必须要建立完善的内部控制评价系统。制定合理的用人考核制度, 同时设置员工的合理升职渠道, 激发员工的积极性。在进行企业内部评价的过程中, 评价系统内的相关人员要严谨遵守企业内部控制评价的全面性、客观性、合法性原则。

2.外部评价系统与企业内部评价系统相结合

外部评价系统即会计师事务所, 会计师事务所提供的报告, 多是注册会计师凭借自己的专业的能力, 给出专业性更强的经济报告, 而企业内部的经济报告涉及的范围广, 专业性不强。所以企业应重视外部评价系统给予的经济报告。

四、结论

在高速发展的全球经济的前提下, 基于管理视角的企业内部控制评价系统的实施是提高企业竞争力的关键。纵观国内外的企业的运行机制, 我国企业的内部运行体制仍然存在诸多问题, 希望本文论述的企业内部控制评价系统能够为企业经营者拓展经营思路, 完善经营体制。

摘要：近几年, 国家高速发展的经济水平, 全球化的经济态势, 为国内各企业的发展壮大提供了机遇的同时, 也带来了管理上的严峻挑战。管理者如何让在新形势下顺应时代趋势, 让企业能更好更健康的长久发展, 离不开高效的企业管理, 内部控制评价系统是提高企业管理能力的关键。本文通过对内部控制评价系统的内容和问题的论述, 阐述了企业内部管理相关问题的解决策略。

关键词：企业,企业管理,内部控制

参考文献

[1]张瑶, 郭雪萌.风险管理视角下对企业内部控制评价研究[J].理论与改革, 2015, 18 (1) :86-90.

[2]钟琪.对于管理视角的企业内部控制评价系统的构建[J].时代金融, 2014, 20 (35) :125-126.

[3]李梅.基于管理视角的企业内部控制评价[J].中国合作经济, 2014, 5 (3) :58-60.

内部系统模式 篇2

华为和Google都在企业发展的过程中使用了内部创业的方式来帮助企业不断进步。华为在内部创业的过程中，采取的是将企业的非核心业务内部创业为企业的代理商或外包业务商的模式；而Google采用的是“20%时间关注新创项目+现金奖励”这样一种内部创业模式。

华为的“前车” 在中国大陆最早尝试内部创业的是华为。透彻认识华为内部创业的历程对当今中国企业如何内部创业具有非常重要的借鉴意义。

2000年左右的中国处于经济转型期，市场经济尚未成熟，改革使得中国在经营环境的各方面都表现出高度的动态性和不确定性。当时，华为也面临着组织转型期的新老接替问题，公司的管理制度、流程上都存在诸多问题亟待解决。同时华为高层也已经意识到，部分老员工手中持有的大批股票已成为制约华为发展后劲的一大障碍——他们可以少干活，却可以拿到数目不菲的股票分红。

华为如何克服已经出现的“休克鱼现象”，保持其竞争优势成为公司高层必须解决的重要成长议题。在美国IBM公司的帮助下，华为开始引入业务流程变革，从职能型组织向市场导向的流程型组织转变。这种转变的结果，一方面是管理层级的减少和中层管理编制的压缩，另一方面则催生了华为的内部创业政策。

2000年8月15日，华为出台了《关于内部创业的管理规定》，凡是在公司工作满2年的员工，都可以申请离职创业，成为华为的代理商。公司为创业员工提供优惠的扶持政策，除了给予相当于员工所持股票价值70%的华为设备之外，还有半年的保护扶持期，员工在半年之内创业失败，可以回公司重新安排工作。随后，华为内部不少技术骨干和高层管理人员纷纷出去创业，其中包括李一男、聂国良两位公司董事会常务副总裁。从这些内部创业的企业类型来看，主要包括以下几类：与华为公司连成一体的代理商、通讯产品制造商、软件企业以及管理咨询公司等，这里列举当时华为内部创业的几个代表性的企业。

在众多内部创业的公司中，最具代表性的是李一男所创立的港湾网络有限公司。鉴于李一男的背景和个人能力，他的离开对华为产生了强大的冲击力。在与华为最初的约定声明中，港湾网络只做华为产品的分销商，建立华为数据通信产品的培训基地，同时集成一些与华为产品没有冲突的其他产品，不得发展自己的品牌。凭借着华为庞大的产品销量，港湾在初期创业的时候就获得了骄人的业绩，华为和港湾网络获得了双赢。但是志向远大的李一男似乎并不甘心只做华为的产品代理商，港湾获得了很多知名风投公司的资金支持，也吸引了很多来自华为的技术骨干。李一男洞察到数据通信领域是华为的一个薄弱点，同时也是一个潜在的机会。很快，李一男选择了DSLAM作为港湾的突破产品，但此时的华为仍未推出相应的产品。2004年之前，同样一种产品，港湾网络要比华为在市场上领先至少半年，华为遭遇了公司历史上最为严重的竞争力低下危机。

面对港湾强有力的竞争势头，华为开始采取反击。2003年，华为开始把港湾列为竞争对手，这也说明华为失去了对港湾的控制。华为从技术研发和市场份额，乃至公关策略上都开始对港湾施压。同年11月，华为与美国3Com公司合资成立了华为3Com公司，主要从事数据通信产品的研发、生产、销售及服务，开始了和港湾的正面竞争。此外，由于港湾的审计问题，华为成功阻止了港湾网络在美国纳斯达克的上市并迫使西门子退出。一系列的打击使得港湾的前景和命运飘摇不定，终于在2006年6月6日，华为完成了对港湾网络的收购。

Google的创意——20%

在Google公司内部，有一个随时变动的Top100项目列表。Google鼓励员工把自己想到的富有创新性的想法写出来，让其他员工进行投票，使得大家觉得最好、最可能成功的项目凸显出来。然后Google会给员工提供技术和资金支持，员工可以运用20% 的自由工作时间将自己的想法付诸实践。Google的这一鼓励内部创新创业的模式跟3M公司的“15%定律”不谋而合，充分体现了这些世界级的大公司自由开放、且极具创新力的企业文化。

2015年8月，谷歌重组改名为Alphabet，业界认为这是Google两位联合创始人放权脱身以激励内部创业所作出的举措。重组之后，原先的Google瘦身成为全资子公司，它的一些与核心业务关系不大的业务纷纷分拆成新的子公司，而Alphabet将成为一个新的大的控股集团。很多子公司将由自己的CEO负责，两位创始人只需从战略层面管理好这一大集团便可，这样既能将两位创始人从繁琐的事务中拉出来，去考虑大的方针问题，又能培养新的、年轻的CEO。用Google联合创始人兼CEO拉里·佩奇的话说，重组可以让Alphabet（或者谷歌）重新获得“创业公司般的活力”，革命颠覆性的创新不断推送着下一个巨大的增长领域，以继续保持与行业挂钩。

在保证核心互联网业务占据主导地位的前提下，通过独特的20%内部创新创业模式，Google发展了很多在外人看来“稀奇古怪”的项目，例如无人驾驶汽车、气球网络项目、可以监测血糖的隐形眼镜等。Google通过激发内部活力完成了自身的再创业，保证了Google以更灵活的管理方式去适应市场的新变化。在新的Alphabet的架构下，这些项目纷纷脱离，成为了Alphabet旗下的独立子公司。笔者梳理了一些Google内部创业成果。可以看出，Google的内部创业公司涉及的很多领域都是比较前沿的，这也是为什么Google能够保持行业领先、全球领先地位的重要原因。

华为和Google的不同

华为和Google都在企业发展的过程中使用了内部创业的方式来帮助企业不断进步。华为在内部创业的过程中，采取的是将企业的非核心业务内部创业为企业的代理商或外包业务商的模式；而Google采用的是“20%时间关注新创项目+现金奖励”这样一种内部创业模式。笔者将从以下几个方面就华为和Google的内部创业模式进行比较分析。1.出发点不同

华为的内部创业与其说是为了促使企业内部创新，不如说是企业在特定时期不得不做出的特定选择。华为在2000年时面临着非常严重的内部问题，老员工由于拥有股权，无需干很多的活便可通过分红获得可观的收益。公司总裁任正非意识到了这种现象，决定“杯酒释兵权”，通过鼓励企业员工内部创业的形式来帮助华为度过“冬天”。所以说，华为真正的出发点是为了解决老员工的出路问题，是为了改变企业内部的人员结构。对此时的华为来说，内部创业不是目的，而是解决企业发展问题的工具。

相较于华为的复杂背景和考虑，Google内部创业的出发点显得比较“单纯”。Google一直以来使用20% 的内部创业模式，就是为了保证企业的创新活力。Google的高管们似乎更有远见，他们在企业尚未到达瓶颈期时就使用了这样一种模式来保证企业的“鲜活度”，保证了企业的持续发展，产生了良性循环。2.内部控制问题

从华为的内部创业过程来看，华为后期对港湾网络逐渐失去了控制能力，这主要还是因为企业管理经验不足，前期对企业内部创业这件事情的准备不充分。从某方面来说，这是企业内部管理的问题，导致企业战略的偏离，风筝放出去了但是收不回来。虽然华为后期通过各种手段成功收购了港湾网络，但它同样付出了很大代价。

相反，Google由于内部体制比较健全，同时企业给予了员工极大的时间自由和空间自由，对员工的管理比较到位，使得Google的内部创业成果不断，获得了很多收益。3.创业成果迥异

华为在2000年鼓励内部创业之后，其员工辞职创业的数量非常多。据统计，当时华为企业网事业部登记的内部创业代理商就达400家之多。虽然数目众多，但是除了港湾网络之外，其他的内部创业公司并没有在市场上产生太大的影响，而这些公司也由于受到限制，所经营的基本都是华为自己的产品，企业的发展非常局限。

比较而言，Google的内部创业却取得了丰硕的成果，产生了非常大的市场影响。除了表2中列举的谷歌内部创业项目之外，非常有名的Gmail也是Google“20%项目”中诞生的产品。内部创业是一种文化

1.内部创业不仅是一种企业行为，更是一种企业文化、企业精神对于中国企业来说，内部创业不应仅仅是企业遭遇瓶颈时的一种公司对策，更应该将内部创业凝练到企业的文化内涵中去，成为一种企业精神。从华为和Google的内部创业过程中可以看出，Google之所以能够不断通过内部创业取得成功，就是因为它将“20%”内部创业模式凝聚成了公司文化。当企业具有这样一种不断创新、创业的文化时，其员工将会最大化地发挥自身潜力，既给公司带来收益，又能实现个人价值，获得共赢。2.内部创业需要把握好“度”

这个“度”包括两个方面，一是企业应该正确看待内部创业，需要结合公司的情况找到适合自身的内部创业模式，切记盲目跟风。二是企业在内部创业的过程中，企业高层需要把控好内部创业的子公司的发展情况，保证它始终处在一个正确的战略方向上，同时要防止管得太严、束缚太多，要让子公司有一定的自由空间。就华为对于港湾网络的控制来说，算是一个失败的案例，但这有一定的背景原因。当时公司缺乏内部创业经验。对于当今的企业来说，应当认真吸取这些典型性企业的经验，在内部创业时把握好自己的“度”，才能取得成功。

3.内部创业要有前瞻性，防患于未然

华为的内部创业，是公司遭遇瓶颈期时的一种应对策略，是为了帮助公司克服“休克鱼现象”。对于大多数企业而言，只有当公司遭遇发展困境时才会去考虑内部创新、创业的问题，但是优秀的企业却会在遭遇瓶颈前就开始行动。Google的创新速度永远走在世界前列，就是因为它考虑问题具有前瞻性，领先一步开展“裂变式创业”，避免企业的发展陷入停滞状态，也保证了优秀人才不会外流。中国企业要想变大变强，就应当对市场保持敏锐的洞察力，考虑问题要有前瞻性，才能保证企业长足发展。

论公司内部战略沟通模式 篇3

关键词：战略沟通；战略执行；平衡计分卡

中图分类号：F271文献标识码：A文章编号：16723198（2007）11013202

1合理的战略沟通模式

事实上，战略管理者一直在强调战略沟通，问题是他们常常错误地把战略信息的传递等同于沟通。而传递只是战略沟通的一部分，在企业中只有传递而没有沟通的情况屡见不鲜，信息只有为接收者所理解了，沟通才能算是完整的。那么该如何有效的实施企业内战略沟通呢?整个战略体系的构建要从行为主体的精神层面(如企业文化)切入，在良好的沟通环境中(主要是物理渠道的支持)，通过完备的沟通模式的设计，最终回落到行为主体的具体操作上，从而形成一个“闭合回路”。

在这个模式中，信息的发出者通常是上级、部门、员工等，而信息的接收者通常是下级、横向部门、员工，通过合适的途径和渠道来传递信息，而传递的内容是公司的战略和具体的指标等。在这个过程中必须有信息接收者的反馈和再学习后，整个沟通才算完成，这个过程是循环和反复的，因为战略沟通不是一步完成，而是逐步地向企业的员工传递战略信息，需要不断的沟通、回馈、再沟通。杰克•韦尔奇曾经说过：“每当我有一个希望贯彻到公司里去的注意或消息，我都是怎么说也说不够。我不断的重复、重复、再重复……”。在沟通方向上，应强调双向沟通，即：既有从上到下的传达，也有从下到上的反馈，当然，横向的跨部门甚至是事业部门之间的沟通也是必不可少的。

2战略沟通的原则

战略沟通需要将企业的战略意图清晰地传达给员工，让企业各部门了解共同努力的方向和目标，从全局出发，让企业在实施战略中更加有效和顺畅。为了让战略沟通得以发挥效用，战略沟通本身也需要遵循一定的原则。

（1）战略沟通是一种正式沟通和非正式沟通的结合。

战略沟通的实施，事先需要有完整的规划，在战略沟通的过程中，也需要有计划地进行。而非正式沟通也是必不可少的，非正式沟通是正式沟通的补充。

（2）战略沟通是企业各个层次全面的沟通。

要在整个企业中形成对企业战略方向和目标的了解，而不是只局限在管理层，或者仅局限在与战略制定相关的某些部门中实施沟通。而是公司各个层次各个部门都要进行沟通。

（3）战略沟通应该是持续性、长期性的。

企业战略具有长期的指引作用，引导整个企业的各个部门朝着共同的目标和方向努力。在此前提下，沟通也需要持续性、长期性。

（4）战略沟通应与企业绩效管理评测工具结合在一起。

战略沟通需要与企业战略相关的企业绩效管理评测工具，例如：平衡记分卡的主要内容结合在一起，教育企业员工如何运用和理解这些相关的测评工具来衡量和估计战略执行的效果，以提高企业员工对绩效评测过程和工具的认知度的操作性认识，使之与企业绩效结合在一起。

（5）战略沟通要提供持续的信息。

在沟通过程中，需要定期提供在达成战略目标过程中的组织业绩和进度信息，以帮助员工了解企业在战略过程中的业绩和不足，而持续改善计划是战略和战略执行不偏离市场变化的重要保障。

3战略沟通的内容

（1）战略是什么。

根据研究表明，随着组织层级的降低，企业战略和目标被了解得越来越少。根据Renaissance与CFO杂志的合作调查，在大多数企业中只有不到10%的员工了解企业的战略，以及战略与本身工作的关系。特别是处于低层次的员工和管理者，尽管他们对于客户和业务机会等与经营决策相关的信息有较深入的了解，但他们很难与整个企业的战略构想、运营模式和赢利能力等总体目标联系在一起。员工必须对公司的愿景和战略有清晰的认识，只有让员工知道我们的战略是什么，他们才不会迷失方向，自己的行为才能和公司的战略目标结合在一起。

（2）战略制定的依据是什么。

战略的制定和选择是一个非常复杂的决策过程，其背后必须有强大的逻辑依据做支撑。但成型的战略常常只做一些定性的描述，员工只知道是什么(what)，但却不知道为什么(why)要这么做。显然这样不利于培养员工的忠诚和调动他们的积极性，不利于整个战略的协凋。企业应向员工说明我们公司的自身情况、宏观环境和行业环境、技术实力、市场状况、竞争状况、消费群体等这些制定战略的依据，员工知道了战略的由来，会提高员工的参与热情，发挥自身的潜力，以积极的心态参与到企业的发展中来。这里边还牵涉到一个信息泄露的问题，公司应该根据不同的沟通信息和对象制定不同的防范措施。

（3）怎么样实现我们的战略。

为了实现这个战略我们每一个部门和员工要达到什么样的目标，要达到这个目标我们应该怎么办。利用平衡计分卡进行目标细化，把模糊的战略目标和每个员工的日常工作生活联系起来。这一步是十分关键的一个环节，这一步的目的是目标的具体化和明确化。

4战略沟通渠道设计

（1）管理会议。

会议是公司组织最主要的传达途径之一，它是从上至下的一种形式，具有相当的严肃性、权威性，是传达思想，明确、分配任务及交流意见的最好场所，所以以会议的形式进行具体战略和目标的宣传，可以使全公司组织上下迅速的进入角色，更快的创新，适应新的变化。

（2）宣传手册。

公司员工人手一册的内部宣传手册，使员工以简单易懂的方式更加明确公司的战略及自己在战略执行中的定位，这不同于企业平时向外发布的宣传画册，其内容是描述企业的战略目标及其量变指标，可以更为深入的是，它还可以向每个员工说明他们的行为可以最终影响战略的执行。

（3）员工的教育和培训。

教育和培训有很强的针对性，可以针对实际战略沟通和实施过程中的问题进行培训，促使员工把战略目标转化为实际的行动。

（4）公司内部刊物。

这不仅是员工学习的工具，也是员工展示自己的平台，员工可以在上面表达自己的看法和建议，定期的分析和互动可以使得战略执行更有计划，更加有条不紊。

（5）企业内部网络。

随着信息技术的高速发展，信息化系统(如ERP、OA)成了现代企业产生核心竞争力的基础，因此需要将平衡计分卡融入企业局域网中，让企业网络为战略实施服务。

（6）核心职员小型讨论会。

这是企业战略产生和完善的核心机构，首先在这些核心职员内部思想和行动要保持统一，才能形成一种感召效应。

参考文献

［1］宝利嘉顾问.战略执行——平衡计分卡的设计和实践［M］.北京：中国社会科学出版社，2003.

［2］黄惠琴.基于平衡计分卡的战略沟通［J］.特区经济，2005，（1）：245246．

［3］迈克尔•古尔德，安德鲁•坎贝尔．公司战略——不惜一切代价追求协同［M］．北京：中国人民大学出版社，2004：8284．

内部系统模式 篇4

随着金融危机向实体经济蔓延,部分基础薄弱、内部控制低效的金融机构、产业实体相继倒下,经济舞弊、财务诈骗丑闻频频曝光。此类案例诠释了内部控制失效极大危害,同时引发了企业和监管部门对内部控制制度和风险管理的反思。在此背景下,《萨班斯法案》和COSO的《企业风险管理-整合框架》相继出台。诚然,风险管理整合框架拓展内部控制内涵,但效能的发挥关键还在于内部控制的有效落实。从动态角度看,内部控制是一个设计、执行、评价和整改的循环过程,而此过程中,评价起到了枢纽的作用。内部控制的设计和运行,需要经由评价判断合理性和有效性,找出存在的缺陷;然后根据评价结果,进入持续整改环节。内部控制正是在这样的循环机制下实现其持续改进的功效。因此,内部控制体系要得到有效实施,就必须构建一个合理、科学的内部控制评价系统。

然而,我国至今仍然欠缺一套相对完善且具有高认同感的内部控制评价系统。目前,研究学者主要基于两种思路构建内部评价指标:其一是基于规则导向构建内部控制指标。此类指标是围绕COSO的《企业风险管理-整合框架》与中国的《企业内部控制评价指引》中规定的内部控制要素而展开,即根据内部控制各要素及其子要素是否存在以及运行质量如何设计指标进行考量。显然,此类指标详细评价了内部控制系统状况,但缺乏针对性,且评价费用成本过大。二是规则导向性内部控制内部控制指标。此类目标最具代表性的是基于COSO的五大目标假说设计指标进行衡量,此种构建方法也称为审计监督式的内部控制评价模式构建,显然此种模式是基于外部视角,以纠错防弊确保信息真实和资产安全为目的,以财务报告为主线,而不是基于内部管理视角,以满足管理需要为目的。基于此,本文以运营流程中的风险管控为基本依托,提出链接业务流程、内部控制、价值链流动等的风险导向内部控制,并构建模型对其评价。

1 基于风险导向的内部控制及其价值取向

1.1 基于风险导向的内部控制的内涵

风险导向型内部控制指以“风险管控”为逻辑起点,把将风险管理思想镶嵌到业务流程和内部控制理念中形成的以风险为主线、价值增值目的内部监督系统框架。即以“战略规划—事项识别—风险排序—控制监督—目标价值”为基本思路,在内部控制设计时,识别重点风险区域和把握关键控制环节,最终提升内部控制系统的针对性。

1.2 基于风险导向的内部控制的价值取向

如图1所示,内部控制与企业的业务流程呈镶合状态,从内部控制的目标维度看,风险导向型内部控制在风险识别、风险目标制定、事项识别、风险排序、信息与沟通、执行监督等环节与企业的愿景使命、战略拟定、财务预算、业务循环、流程监控、绩效考评相互衔接形成一个逻辑价值链整合体,并最终落实到企业价值增值和战略目标的实现上来。

同时,相对与普通的内部控制而言,风险导向的内部控制强调控制与监督活动的设置,即建立独立的部门保证有效进行风险反应。其中控制活动涵盖组织内部的各个层级和每项活动,而监督则指公司整个风险内控过程均应被监督,并且对发现的偏离进行选择性的修正,双管齐下来监督诸要素的有效性。

2 基于风险导向的内部控制评价指标构建

2.1 基于内部控制效率指标构建原则

评价指标解决的是“评价什么”的问题,鉴于内部控制的系统性与复杂性,企业在设计内部控制评价指标体系时,应该遵循以下五个基本原则:(1)相关性原则。相关性强调内部控制评价应应具有目标一致性,即提升内部控制风险管控效率以服务于战略目标、经营目标、信息目标、资产目标和合法目标等诸目标的保证相关。企业管理者应当以风险评估为基础,根据风险发生的可能性和对企业单个或整体控制目标造成的影响程度来确定需要评价的重点业务单元、重要流程环节或高风险业务领域,并据此设计能够反映内部控制有效性的评价指标,包括结果有效性、制度设计有效性和制度执行有效性等方面。(2)权变性原则。权变性原则强调评价应具有较强的动态性,应遵循和坚持动态性、可持续性原则。不同企业或者同一企业的不同时期在资产规模、业务范围、经营模式、风险状况等方面存在差异,因而在评价指标及指标权重设计方面也要根据其所处的特定环境进行动态调整,并体现内部控制风险演变序列和发展趋势的变化。(3)平衡性原则。内部控制有效性评价包括内部控制有效设计和内部控制高效执行两个方面,且功能价值有所差异,前者侧重于衡量内部控制程序的完善性,体现管理者对关乎内部控制风险目标的关键控制点把握及其控制措施。后者更关注程序的效率结果,即通过内部财务控制绩效的动态变化来反映控制的效果。因此,在设计指标时理应综合考虑这两种指标,并通过合理的权重考评最终的内控水平。同时,考虑到风险评价成本和评价的目标一致性,内部控制评价也须做到经济性和效益性的均衡。(4)敏感性原则。指标变化能明显反应该指标指示要素是变好还是变坏,要有较好的效度和信度。鉴于此,指标构建必须达到两个要求:其一是好的敏感度对应的是严格的概念区分,即指标和评价内涵要明确具体;其二是评价指标之间完全独立,不存在信息重叠,在不影响评价结果的情况下,指标数量越少越好,代表性越强越好,便于操作。(5)行为引导原则。内部控制的目的和宗旨,并非要束缚员工的手脚来实现一定的控制和经营效果,而是引导形成内部自觉遵守、自我控制的纪律机制,以促成企业的可持续发展。引导理应重于考核,因此,在指标选择时要在不违背“重点突出原则”的前提下,对于风险管控普遍做得好的方面可以适当减少指标,而将重点放在一些问题较为突出的领域,以期引导、激励员工行为,改善相应的业务和管理工作。

2.2 以供电企业为例的内部控制评价指标构建

结合《基本规范》对内部控制总体目标的要求和供电企业五个基本运营流程,笔者分别对应的设计整体层面、战略规划、财务预算、生产运营、电力营销、项目管理等四类内部控制指标,不同业务流程风险管控指标进一步细分若干子指标。其一是整体层面的风险管控。按《内部控制基本规范》规定的目标,内部控制整体层面面临如下目标实现风险,即企业的战略目标实现风险、财务报告及相关信息真实完整性目标风险、企业经营的合法合规写目标风险等三大方面。其二是战略规划环节的管控,此环节主要强调战略的有效性、适宜性、合法性。其三是预算环节。此环节采用综合价值形式对企业的经营活动进行预测、决策和控制的管理方式,它能够控制各部门业务的价值创造和资源运用,从而提高企业的效率和效益,保证管理政策和目标的实现,从内部控制的角度讲,预算的真实性、可考核性以及执行风险构成预算环节的关键风险点。其四,电力销售的内部控制是设置一套完整的控制制度和流程,包括不兼容岗位的设置、审批授权程序、凭证报告等信息传递和保存以及对工作的检查和监督等内容以控制营销部门的“抄核收”过程,使其电价计算正确、电量考核无误、电费回收完整等等。最后,作为基础项目的电力工程项目是获利保障的基础,内部控制应从项目可行性分析、项目高效执行和合理结算等环节控制风险。

3 基于风险导向的内部控制评价衡量标准

3.1 风险导向单项指标值的衡量

评价标准及核算方法的合理与否将直接影响到评价效率的高低,由于不同行业、内部控制和经营方式的风险控制存在差异。对应的风险导向内部控制评价也有所不同。因此不宜采用绝对统一的内部控制评价标准,而应当分行业、分单位地进行相对评价,保证评价的有效弹性。

在衡量指标时,对于定量指标,笔者认为可以采用功效系数法来计算单个指标项目的功效系数,此方法的最大优点在于无须考虑指标的量纲问题,可以直接根据区间位置转化指标值。根据指标衡量方式的差异,又可以将指标分为以下三类:正指标(即衡量指数值期望越大)、负指标(即衡量指数值期望越小)和适度型指标(衡量指数值最好是均衡值)。不同类型的风险管控指标分别采用如下差异化的功效函数进行衡量:

对于正指标:

对于负指标:

而对于适度型指标:

在以上公式中,Ki为各指标的得分,Xi为指标的实际值,Xmax为行业最大值,Xmin为行业最小值,d为适度值。式中采用常数的目的是为了将功效系数转换为百分制,理论上可以取和为100的任意两个数,这里取50和50(基准分)。而对于定性指标,笔者建议使用惯用的专家打分法五级评分法,同时为了避免评分专家的个体主观差异,在指标值的最终确定时,采取去掉最大最小值再算术平均的方式,用均值表示定性指标值,按如表2的评价标准进行衡量。

3.2 风险导向内控指标权重的设计

权重设计是评价指标到评价指数的重要一环,合理的权重赋值是科学评价的前提。基于指标衡量方式和指标值性质的差异,对于定量指标和定性指标,笔者建议分别采用利用主成分分析法和行业风险德尔菲法进行权重赋值。其中主成因子法是根据具体指标的方差贡献率计算每一具体指标的权重,以此得到客观赋权的标准;而德尔菲法则更关注专家对不同行业、相应控制措施的重要程度以及差异化的公司环境的考量。同时,再考量定性指标和定量指标的重要程度差异时仍然采用德尔菲法,根据具体状况有效评价内部控制。

参考文献

[1]杨洁.基于PDCA循环的内部控制有效性综合评价[J].会计研究,2011,(4).

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[3]张兆国,张旺峰,杨清香.目标导向下的内部控制评价体系构建及实证检验[J].南开管理评论,2011,(1).

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[5]池国华.基于发展逻辑的管理业绩评价系统设计框架[J].南开管理评论,2006,(2).

[6]茹家团.股份公司内部会计监管模式之国际比较及启示[J].会计研究,2009,5.

[7]胡燕,晓芳.论企业内部控制自我评价体系的构建[J].北京工商大学学报,2009,2.

[8]张宜霞.企业内部控制的范围、性质与概念体系[J].会计研究,2007,7.

内部审计的主流模式探讨课后测试 篇5

单选题

1.银监会颁布的《商业银行资本管理办法（试行）》中，要求内审部门至少每年（）评估资本规划的执行情况。× A B C D 一次

两次

三次

四次

正确答案： A 多选题

2.银行风控的重要性体现在（）× A B C D 替别人风控

替社会风控

替自己风控

替政府风控

正确答案： A B C 3.从国际层面来看，监管层对内部审计的要求主要体现在（）× A B C D 资本

资金

沟通

合作

正确答案： A C 4.由内审部门承担沟通的责任，主要是因为内审部门具有（）√

A B C 独立性

权威性

客观性 D 主观性

正确答案： A C 5.当前主流的内审模式包括（）√

A B C D 以风险为导向的内部审计

以控制为主体的内部审计

以增值为目标的内部审计

以股东利益至上的内部审计

正确答案： A B C 6.要建立风险导向型的内部审计，需重点关注以下哪些要素（）√

A B C D E 战略和价值定位

组织架构

工作流程

人力资源

技术手段

正确答案： A B C D E 7.内审要以内部控制为主体的原因是（）× A B C D 内审是内控体系的重要组成部分

内控审计是内审的应尽本份

内部审计要内部控制帮忙

内审要为自己减负

正确答案： A B C D 判断题

8.金融决策的成本和效益在时间上是同步的。√

正确

错误

正确答案： 错误 9.金融决策的核心是如何处理融资活动、资产交易过程中的不确定性。√

正确

错误

正确答案： 正确

10.所有银行都必须采用资本计量高级方法进行内审。√

正确

错误

内部系统模式 篇6

【关键词】税务管理；风险导向；审计模式

2015年以来，面对全球经济深度调整和国内经济下行的压力，伴随着现代企业制度的完善和企业管理改革创新的逐步深入，企业竞争转向比拼管理内功层次，全力进行内控体系的建立和完善，传统的查账式的内部审计应向风险导向审计转型，才能真正发挥内部审计的作用。部建立风险导向内部审计模式，最大限度的减少或规避风险，满足企业经营管理的需要，为企业又快又稳发展保驾护航。

一、风险导向审计模式的特点

风险导向审计模式是战略管理理论和系统理论在审计实践中的运用，以降低审计风险为根本途径，以评估重大错报风险为主线，并将识别和评估的风险与实施的审计程序有机结合，旨在提高审计效率和审计效果的一种审计技术。

风险导向审计是指审计人员在对被审单位的内部控制充分了解和评价的基础上，分析、判断被审单位的风险所在及其风险程度，把审计资源集中于高风险的审计领域，针对不同风险因素状况、程度采取相应的审计策略，加强对高风险点的实质性测试，将内部审计的剩余风险降低到最低水平。

二、风险导向审计基本程序、方法

首先进行风险评估：了解被审计单位及其环境，在整体层面了解内控，评估经营风险；在业务层面了解内控，评估认定风险；以此推断出企业可以接受的重大错报和检查风险（即剩余风险）；其次根据风险评估结果，制定具体审计计划，如果初步评价控制风险水平较低，则实施控制测试，依据控制测试的结果，确定是否扩大交易的实质性测试。如果初步评价控制风险水平较高，则应直接转入交易的实质性测试，评价财务报表的可能性。最后实施分析性程序和账户余额的实质性测试。在该种模式下，除采用账项导向审计和系统导向审计模式下的审计方法外，还大量采用分析性程序的方法，如：趋势分析法、比例分析法等。

三、风险导向审计模式在该公司的应用初探

1.首先在公司内部建立风险评估预警中心

在公司内部建立风险评估预警中心，该中心由董事长领导，从审计部及绩效推进部抽调具有一定理论经验和实践经验的专业人员组成，该中心主要职责是建立健全风险管理组织体系、定期进行风险评估及出具风险评估报告及应对策略等。

2.了解企业内部与外部环境风险

企业的外部环境是企业生存的基础，外部环境变化对企业蕴涵着越来越多的风险。风险导向内部审计要求审计人员不仅要了解本企业的经营情况，还要了解以下内容：（1）同行业竞争对手以及潜在的竞争对手的经营情况；（2）企业产品、原材料以及服务等的市场波动风险；（3）国家政策环境变动的风险；（4）科技进步风险；（5）自然灾害带来的风险等外部环境的风险。

3.以下以该公司税务管理活动为例，详细介绍风险导向审计模式的整个流程

（1）理清税务管理活动对应的风险清单，对税务风险有初步了解。

2.建立公司税务管理活动内部控制矩阵，通过对重大事项、关键控制点实施控制测试程序，确定公司可接受的风险大小。

3.对税务管理活动进行实质性测试

根据对控制测试结果的分析，实施实质性测试。定期评估主要分为季度或者半年进行税务活动检查，通过对内控各关键控制点的审查，发现内控的薄弱之处，找出问题发生的根源，然后针对这些环节扩大检查范围。在实施实质性测试时，从记账凭证、账簿、会计报表等，追查到所依据的相关会计原始凭证，验算其记账金额，核算账证、账账、账表之间的勾稽关系。

不定期检查评估主要是针对特殊事项，例专项税务稽查前针对稽查重点提前做好风险评估、风险防范、及修改完善等应对方案；税法政策变更前后的税务风险评估及税收策划，尤其是近期化肥产品免税政策取消及房地产行业预计营改增税收政策的变化等，则风险评估预警及税收策划的作用显得尤其明显。

4.出具风险评估报告及风险应对报告

税务管理活动的最终结果是出具风险评估报告及风险应对报告，以规避风险，保障公司稳定发展。

四、小结

在竞争环境愈来愈复杂的环境下，企业内部风险导向审计模式的建立越来越有必要，也在逐渐成为企业管理中的趋势。企业风险导向审计模式坚持对企业的管理进行行之有效的风险管理，并且对企业实施评价和管理。促进了企业的良性发展，实现企业的目标性管理同时增加企业的价值，该模式无疑是企业内部管理中的一种优良的资源。在实践当中该模式的应用应该将风险的评估结合在对审计的过程中，在执行过程中不断探索风险导向审计的方法，将风险降到最低、企业可接受的最低水平。

参考文献：

[1]王丽琳.风险导向审计在民营企业的应用初探[J].行政事业资产与财务：下，2011：49-49.

[2]周婷.风险导向的行政单位内部审计模式初探[J].行政事业资产与财务，2011.45-46

[3]《内部稽核》编辑部.风险导向之稽核与监控——以上海储蓄商业银行为例[J].中国内部审计，2012，（6）：26-27.

[4]王志华，顾琴华.一家农村银行的风险管控之道——江苏丹阳农合行运用风险导向审计模式纪实[J].中国农村金融，2011：52-53.

内部审计组织模式的构建 篇7

独立性是审计的精髓, 内部审计也不例外。内部审计的独立性, 是指内部审计机构应具有充分的组织地位以使其完成审计职责, 强调的是组织上的独立性和内部审计人员执行业务的客观性。内审机构只有独立于其他职能部门, 具备充分的组织地位, 才能使其审计活动不受干扰, 进而确保内部审计意见、结论的客观和公正性, 确保审计建议的权威和有效性, 真正发挥其作为公司最高决策层的参谋和助手的作用。内部审计的组织模式对其独立性与权威性的发挥具有重要作用。

一、内部审计的组织模式

公司治理是企业运作的基础, 它提供企业内部各项管理活动的环境, 内部审计作为企业内部控制活动的一部分自然会受到公司治理的制约, 不同组织管理模式下, 通过对内部审计权利的配置、制衡、激励和约束等安排, 使得内部审计有不同的效益、效率和效果。由于不同的国家具有不同的社会传统、法律体系、政治体制及经济制度, 因而演化出多样化的产权结构、融资模式和要素市场, 进而形成了各异的公司治理模式, 归纳起来主要有英美的市场监控模式、德日的内部监控模式、家族控制模式和内部人控制模式等四种。公司的治理模式决定了内部审计的组织管理模式, 因此, 相应的内部审计组织管理模式主要有以下几种:

(一) 股东主导的内部审计模式。

股东会主导的内部审计前提是以股东为公司治理的核心并充分发挥其功能。为维护股东利益, 公司内部审计人员开展的审计包括两方面, 一是开展监事审计, 即股东委派监事对董事会、经营者开展财务审计、绩效审计、管理审计等, 检查和评价其财务活动及绩效并向股东报告。股东委派的监事必须熟悉会计、审计业务, 能够胜任开展内部审计、完善公司治理的需要。在法律上赋予监事聘请审计专业人士参与开展监事审计的权利, 保证内部治理审计的专业性和有效性。监事对董事会、经营者代理责任审计, 在制度安排上是可行的, 但实际运行效果存在一些问题。目前监事审计主要开展财务审计, 在绩效评价、管理审计方面作用有限。由于委托代理链延长, 对监事的评价、约束是必须考虑的, 监事审计职能定位要准确, 如果职能定位不准, 容易造成责任不清、派出人员不能充分发挥其审计职能。二是股东委派财务总监并领导内部审计, 即由董事会任命或授权财务总监领导内部审计, 以对经营者责任的履行情况进行审计, 防止经营者滥用职权。财务总监委派制度是财产所有权和经营权相分离的产物, 其最终目标是维护公司利益和股东利益。财务总监对派出单位负责, 向出资者提出工作报告。

股东会主导内部审计模式将内部审计直接置于股东大会的领导之下, 内部审计的独立性和权威性最高。该模式通过监事会审计和内部审计部门的审计对董事会和经理层形成有效制约和监督, 保证股东利益不受侵害。但是, 目前股东大会的“空壳化”使其失去了理论上本该拥有的权利, 也使得股东主导的内部审计模式失去了前提条件, 因此, 股东会主导的内部审计模式并不能实现其理论上的功能与作用, 在现实中应用极少。

(二) 董事会主导的内部审计模式。

英美模式的公司管理组织实行的是高度集中的以董事会为最高权力机构的“单层制”模式, 在董事会主导的英美审计模式中, 前提是董事会在公司治理中具有核心作用, 审计委员会作为公司治理的监督机构, 直接对董事会负责, 且内部审计直接由审计委员会领导。内部审计不仅具有监督职能, 还能协助经营者加强内部控制、改善管理、提高经营效率, 即同时具有评价和控制的职能。这种内部审计模式特点是内部审计虽然是公司治理体系的一部分, 但在审计委员会的职能监督下, 可以不受限制地与董事会进行接触交流, 其任命和撤换须经审计委员会批准, 因此, 可以较好地保持与管理当局之间的独立性。其缺点是对董事会本身受托责任的履行情况监督不够。

(三) 监事会主导的内部审计模式。

德日模式在公司管理体制中实行“双层制”模式, 既设董事会, 又设监事会, 由监事会执行内部审计的职能。监事会主导的内部审计模式特点是:由股东大会之下的监事会负责对公司内部经营管理活动进行监督审计, 监事会直接对股东大会负责, 代表股东执行监督功能。缺点是:如果监事会有职无权, 则导致效果差;内审隶属监事会容易使两者职责不清, 单纯向监督机构报告不易使审计成果运用于经营决策中。

尽管都是监事会主导的内部审计模式, 但德国和日本的内部审计模式又略有不同。日本实行的是监事会和专职董事相结合的内部审计模式, 由监事会和董事会对经营者的管理责任进行监督和检查。监事会的职责是审查董事所执行的职务, 评价公司的管理行为和管理决策是否妥当, 关注内部控制, 防止非法行为, 检查信息披露等。专职董事的主要任务是检查公司的财务状况、监控公司重组过程等。专职董事审计属于公司内部审计的一种特殊形式, 其目的是为了维护出资者的利益。德国监事会的权力要大于日本的监事会, 既有监督权, 又有决策权。其职责主要包括:聘用执行董事会董事, 决定其报酬;批准年度报告;向股东大会提出利润分配方案;与执行董事会共同决定外部审计师的聘用。公司治理以监事会为治理中心。监事会是公司的监督机构, 监督执行董事会成员是否按公司章程行使控制权;对资本增减、筹资投资等重要财务事项进行决策;审核账簿、核对资产, 并在必要时召开股东大会。监事对经营者进行审计, 目的是维护股东和职工的利益, 从总体上促进公司的有效经营、保护资产安全完整, 保证会计信息真实等。

由于公司治理模式的不同产生了与之相对应的内部审计模式, 不同的内部审计模式又各有特点、各有利弊, 各经济实体可根据公司治理的特点、自身的股权结构、所处的环境、资金供应渠道等具体情况, 选择适合自身的内部审计模式。但总的来说, 内部审计的目的是一致的, 都是为了健全公司的经营管理体制, 提高公司的信誉, 促进经济效益的增长, 为企业的价值增值服务。而且, 随着经济全球化进程的推进, 公司治理模式的不断趋同化也会导致内部审计模式逐渐走向趋同。

二、我国内部审计组织模式的构建

我国的公司治理模式是具有中国特色的“混合治理”模式, 兼容英美的“单层制”和德日的“双层制”两种模式, 即按照《公司法》的要求设立了监事会的现代企业, 同时设立了审计委员会。笔者对2009年我国主板市场设立内部审计的909家上市公司内部审计的隶属关系进行了统计 (见下表) 。

从上表可以看出, 在设立内部审计部门的909家上市公司中, 内部审计隶属于董事会和审计委员会的占绝大多数, 姑且不论内部审计在实际中发挥的具体作用, 单从其设置的组织层次上看, 这为内部审计充分发挥其独立性和权威性提供了前提条件。在我国, 内部审计采取哪种组织模式才能真正体现它的独立性和权威性, 实现其增值功能呢?根据企业类型的不同, 笔者认为, 内部审计应有不同的定位。

(一) 大型的集团公司可采用“内部审计委派制”。

即集团公司设置不同等级的审计机构, 在总公司设立审计部, 在省级和计划单列市的分公司设总审计师和次级审计部, 在地市县的分公司派驻审计特派员。总公司的审计部除履行对总公司的确认与咨询职能外, 对下属的审计机构进行统一指挥;各分公司的审计部在总部的统一指挥下, 组织所辖机构的审计工作;各地市县的审计特派员具体组织实施各项审计工作, 及时掌握驻地公司的经营管理情况, 监控并及时评估驻地公司内部控制中存在的风险, 及时将审计结果向审计委员会汇报, 并向上级审计机构和总公司审计部直接汇报。这种内部审计模式中, 各层内部审计机构在行政隶属关系上独立于所在单位, 内部审计负责人的薪酬由总部进行支付, 行政隶属关系和利益关系的独立性使得内部审计机构容易保持其独立性和权威性, 便于更客观地评价下属单位经营管理和内部控制中存在的问题。另外, 独立性强还可以缓解内部审计信号传递过程中的信息失真问题, 保证内部审计机构更好地发挥监督评价功能, 甚至对一些可能发生道德风险的董事还能进行有效的遏制。但是, 内部审计职能的特殊性以及该模式下审计负责人行政隶属关系的特殊性, 容易使驻地公司的领导产生排斥情绪, 从而不容易获得真实信息。所以, 集团公司在采取这种组织模式时, 应对内部审计有正确的定位, 增强其沟通协调能力, 尽量减少利益冲突, 充分发挥内部审计确认、咨询、评价的职能。目前, 中国人寿保险公司、中国建设银行、TCL集团等一些大型的集团公司正尝试实行内部审计委派制的组织模式。

(二) 国有公司或国有控股公司可采用董事会和监事会并存的“双层制”模式。

在这种治理模式中, 监事会受股东大会的委托, 履行对企业经营的全面监督职能, 包括事中、事后的全过程监督, 对企业董事和高管队伍的全员监督, 对财务行为的全面监督。在这种情况下, 内部审计可隶属于监事会, 在监事会的领导和指导下, 独立地检查经营活动、财务资料和内部控制情况, 与监事会和董事会保持接触和交流, 将审计结果及时向监事会和最高管理当局汇报。这既可以与现有的公司治理结构相结合, 又能对其他的管理部门保持超然的独立性。在具体业务工作中, 监事会决定内部审计的组织形式、工作程序、审计范围并审核内部审计结果, 且内部审计人员的任命须征得监事会的同意。

(三) 上市公司可以采用内部审计隶属于董事会下设的审计委员会的组织模式。

上市公司本着与国际接轨的原则, 按照《上市公司治理准则》和《企业内部控制基本规范》的要求, 采用内部审计隶属于董事会下设的审计委员会的组织模式。在这种组织模式下, 内部审计在审计委员会的领导和指导下, 独立地开展审计业务, 审计委员会决定内部审计的组织形式、工作程序、审计范围并审核内部审计结果, 且内部审计人员的任命须经审计委员会同意。但内部审计可以同时向董事会和最高管理层报告, 及时向股东提供治理所需的信息, 协助经营管理部门加强内部控制、提高管理水平。

(四) 民营企业可视其规模具体情况具体分析。

内部审计外包模式的选择 篇8

一、内部审计外包的形式及其优劣

1. 内部审计外包及其形式。

内部审计外包是指企业管理层将本企业的内部审计职能部分或全部地委托给会计师事务所或其他专业人员履行, 其实质是内部审计主体的外部化。

从西方内部审计外包的实践来看, 内部审计外包主要采用以下四种形式: (1) 将特定部分的内部审计职能赋予有专业胜任能力的第三方。 (2) 审计管理咨询。审计管理咨询是会计师事务所现有咨询或审计业务的延伸, 主要是帮助企业设置内部审计机构。 (3) 内部审计业务部分外包。在这种外包形式下, 企业将内部审计业务中的一部分或审计项目的某些程序外包给会计师事务所等外部中介机构。 (4) 内部审计业务全部外包。在这种外包形式下, 企业一般不设内部审计部门, 但是为了进行合理的经营和管理审计, 就将内部审计职能全部外包给会计师事务所等外部中介机构。

国内学者对内部审计外包也进行了研究, 指出主要有内部审计外包和合作内部审计两种形式:一是内部审计外包。即将战略性管理在内的全部内部审计职能都托付给外部中介机构处理, 企业内部不设立内部审计机构。二是合作内部审计。即企业内部保留最少的内部审计人员, 设置内部审计机构, 对于一些经常性的或者涉及企业的商业机密、核心战略控制等内容的, 由企业内部审计部门完成;对于一些重要的、涉及面较广的、需要较高职业判断能力和合理知识结构的内部审计工作则由外部中介机构与内部审计人员共同开展。

2. 不同外包形式的优劣。

(1) 部分外包形式的优劣。内部审计部门与会计师事务所合作, 可以实现成本与效益的最佳均衡, 充分利用各自的优势。 (1) 企业保留最少的内部审计人员, 节约了人工成本, 在开展内部审计工作时, 内部审计人员通过与外部审计人员的合作获得许多内部审计工作所需要的职业判断和知识技能, 从而为企业节约培训费用, 使企业以一定的成本获得最佳的内部审计结果; (2) 由于聘请的是行业中水平较高的专业人士, 可以提高内部审计服务水平; (3) 外部审计人员参与企业的内部审计, 给内部审计部门带来了竞争机制, 向内部审计人员传递了一个信号:在竞争日益激烈的环境中, 只有提供符合成本效益原则的高质量的内部审计服务, 才能生存下来, 从而督促其提高业务水平。

但这种形式也有缺点: (1) 存在不同的忠诚度, 内部审计人员忠诚于企业, 而外部审计人员忠诚于承接外包的会计师事务所, 外部审计人员不用承担最终结果, 但内部审计人员必须承担最终结果, 这种责任的不对称导致了外部审计人员不会积极主动围绕企业目标开展审计工作; (2) 内部审计人员与外部审计人员的协调有一定困难, 内部审计部门为了保持其地位, 可能不愿意与外部审计人员合作, 两者之间权利的斗争导致内部审计职能不能很好地发挥; (3) 两者的分工也存在困难, 容易造成分工的交叉, 导致企业资源的浪费; (4) 由于信息不对称, 内部审计人员和外部审计人员各自做出的结论会出现差异, 这样会导致企业增加审计成本。

(2) 全部外包形式的优劣。全部外包可以使企业获得高水平的服务, 并且由于外部审计人员与公司内部没有内在的利益冲突和联系, 故他们能够提供更具独立性和客观性的评价结果。然而这种形式也有缺点, 尤其是对于大型股份公司而言, 大型股份公司规模较大, 经济活动比较复杂, 外部审计人员不如内部审计人员熟悉企业的实际情况和了解管理当局所需, 不能积极主动地围绕企业目标开展审计工作, 很难有针对性地为企业提供符合管理当局长期战略的高质量的服务, 从而影响了审计的效果。另外, 随着时间的推移, 企业不得不越来越依靠外部审计, 外部审计为其提供内部审计服务索要的佣金也会越来越高。审计结果无法保密, 企业将包括其战略性管理在内的全部内部审计职能外包, 存在泄漏商业秘密的风险。全部外包后企业不设内部审计部门, 无法为后备管理人员提供学习实践的平台。

由此可见, 不同的内部审计外包形式各具特色, 对于不同类型的企业, 是否实行内部审计外包及其外包形式可能都有所不同。

二、成本分析法对不同类型企业内部审计外包程度的分析

1. 外包相关成本定义。

正如科斯等著名经济学家所言, 企业的成立是可以节约交易成本的。张五常在《企业的契约性质》 (1983) 中也指出, 企业成立的目的是为了节约以下四类交易成本: (1) 消费者产品部件寻价成本; (2) 消费者识别产品部件的信息成本; (3) 对要素供应商的考核成本; (4) 要素供应商的贡献测度成本。事实上, 企业的产生在降低市场交易成本的同时又增加了企业内部的交易成本———企业内部管理成本或内部治理成本。此消彼长, 内外两种交易成本的博弈决定了企业节约交易成本的边界。

所以, 企业将内部审计外包给会计师事务所就会增加企业的外部交易成本, 具体包括: (1) 搜索初次合作会计师事务所的成本; (2) 向会计师事务所支付的审计费; (3) 企业内部管理机构同会计师事务所和注册会计师的协调成本, 比如各部门的配合, 对注册会计师管理建议进行沟通、领悟等带来的管理工作量的增加; (4) 内部审计服务带来的企业内部控制的改进和企业管理效益的提高等审计效益, 这里同样可以理解为一种负成本; (5) 注册会计师对企业业务流程的熟悉过程所带来的费用, 以及注册会计师的机会主义行为所带来的费用; (6) 内部审计外部化所带来的信号传递作用, 比如可能降低外部审计的谈判、沟通和签约费用; (7) 对审计质量的监督、评价费用。

但同时, 内部审计外包降低了企业的内部交易成本, 具体包括: (1) 内部审计机构的设置成本; (2) 内部审计人员的招募、培训费用, 内部审计机构的日常运营费用; (3) 对内部审计工作的管理和评价等而扩大企业高层管理范围所带来的费用 (内部管理工作量增大) ; (4) 内部审计实施带来的企业内部控制的改进和企业管理效益的提高等审计效益, 这里可以把它看成一种负成本; (5) 企业和内部审计部门之间的契约的不完备性带来的内部审计人员的机会主义行为所产生的成本, 比如内部审计人员的道德风险和逆向选择; (6) 在审计业务中对特定业务的熟悉、了解所带来的费用; (7) 内部审计人员重新学习的费用; (8) 对审计质量的监督、评价费用。

2. 外包成本决策分析图。

将成本按成本性态分类分为固定成本和变动成本, 对“内置”、“部分外包”与“全部外包”三种方案可能发生的各种成本采用一定的方法进行比较分析, 在分析时要注意将所有的相关成本, 不论是直接或间接、近期或预期的变动, 均要包括在有关成本中。为了简化分析, 本文将相关成本主要分成设备投资成本、外包风险成本和日常服务运行成本三部分。

(1) 大型企业内部审计业务外包程度的分析。

图1中, X轴表示外包的程度, 最左边表示内部审计机构内置, 最右边表示全部外包, 中间部分表示部分外包, Y轴表示成本。C1表示设备投资成本, 它是一条向下的曲线, 即随着外包程度的增加, 设备投资成本会降低。C2表示外包风险成本, 它是一条向上倾斜的曲线。外包风险主要是信息丢失风险, 这可以通过备份等各种措施避免, 随着外包程度的增加, 其风险成本将会增加, 特别是将内部审计中核心部分外包时, 其保密成本及建议合理性成本等会大幅度上升。C3表示日常服务运行成本, 一般来说, 内部审计外包时支付给会计师事务所的日常服务费会比内部审计不外包时的各种日常费用 (维护费、管理费等) 要稍高一些。C表示以上三种成本的总和, 企业应该选用当总成本曲线C达到最低点时的外包程度来进行内部审计外包。由上分析, 大型企业基本上应该选择部分外包 (因为总成本线一般会在部分外包时达到最低) 。

(2) 小型企业内部审计业务外包程度的分析。小型企业相对于大型企业而言, 其业务范围小, 经济活动比较简单, 因此其内部审计外包风险成本会比较低, 这样决定了小型企业在进行内部审计外包决策时可以选择完全外包的形式, 其成本分析图如下:

三、结论

综上所述, 不同企业规模下内部审计外包的程度是不同的, 内部审计外包与否是管理层根据本单位的具体情况和需要决定的, 更是由内部审计部门和外部审计组织之间的竞争来实现的, 是内部审计资源和外部审计资源优化配置达到最佳使用效率的过程。在内部审计部门和外部审计组织之间如何选择是一个复杂的过程, 可以进行成本分析, 但并不是仅仅根据成本分析就能确定的。因此, 企业管理层应合理分析企业的特点及其对内部审计的需求, 并听取来自内部和外部专家的意见, 这支专家队伍至少要覆盖法律、财务等领域。在综合各方面的意见后, 要写一份详细的书面材料, 其中包括服务等级、需要内部审计解决的问题以及详尽的需求等, 从而有助于企业做出正确的内部审计外包决策。

摘要：随着内部审计外包业务的发展, 有关内部审计外包的研究文献也越来越多, 但现有文献大部分集中于内部审计外包的利弊分析, 对内部审计外包决策方面的研究不多。本文主要对内部审计外包的形式及其优劣进行分析, 并运用成本分析法对不同类型企业的内部审计外包程度进行了探讨。

关键词：内部审计,外包,成本分析法

参考文献

企业内部的会计管理模式试析 篇9

1 设置单位内部会计模式的具体意义

之所以设置此类模式, 具体的原因是单位自身的财会模式在设计和落实的时候存在一些不利现象, 它是单位内在动力的发展方向。除此之外, 同时还是避免市场运作无序的关键规定, 而且还能够应对国家在调控方面的一些不足之处。

1.1 设计以及落实的时候面对的一些不利现象

我们国家的单位在设置该模式的时候, 没有统一的结合当前的规定以及法规来开展活动, 在具体的设计以及落实的时候面对着非常多的不利现象。第一, 一些单位没有设置相关的会计模式。一些单位直接的按照相关的准则和企业会计模式以及上级下发的各种文件作为企业内部会计模式, 此时就使得单位的核算活动非常的随性, 进而干扰到信息的品质。第二, 内控体系混乱。一些单位的内控太差, 业务非常随意, 没有综合化的制约体系。关键的体现在决定着和经办着未有效的分离, 一些关键的决定以及具体的落实之间未分开, 没有相关的操控规定。在清查财产的时候未设置相应的体系。需要设置的机构部设置, 需要配置的审查工作者不配置, 此时就导致了管控力度变弱了, 进而导致了管控效益变低。第三, 单位的会计模式的具体要素的设计不合理, 相关的程序很混乱。通过分析当前的模式的具体设计状态我们得知, 单位非常的关注相关的收支制度, 关注现金和银行存款收支管理制度的制定, 进而忽略了核算以及监督层次的规定。很多单位都没有设置非常综合化的处理程序, 进而导致核算活动非常的随性。

1.2 建立企业内部会计模式的外在动力

当前的经济体系设置的越好, 会计的意义就越关键, 此时的会计法规等就应该更加的健全, 不过通过分析当前的会计模式情形, 宏观形势的外动力需要企业内部会计模式的深刻变化, 具体来说:一是贯彻执行新会计准则, 加强企业会计监督, 呼唤建立企业内部会计制度。新会计准则不仅明确了企业会计法律责任的主体和具体责任条件与标准, 明确了企业会计核算具体流程和一般要求, 而且以法律形式要求会计主体必须转变会计监督模式, 强化企业内部会计监督。二是贯彻执行税收征管法.降低企业涉税风险, 需要建立企业内部会计制度, 企业要建立和完善企业内部会计制度, 确保企业内部会计制度与国冢已颁布的行业会计制度和公共综合会计制度吻合一致, 并及时报主管税务机关备案。三是维护业主权益并确保资本保值增值, 需要建立企业内部会计制度。要想达到股东增加值 (SVA) 最大, 就必须通过完善的会计制度建设, 从制度上保障股东的应得利益, 所有者在依法授权经营者经营管理企业资本运营的同时, 加强公司治理机制, 有效监督经营者的经营过程。四是.建立现代企业制度, 强化市场经济运营机制.需要建立企业内部会计制度。

2 完善企业内部的会计管理模式的对策

2.1 将工作者的管控模式切实的加以完善

通过分析我们得知, 把工作者的内部管控体系, 从分散模式的变化为竖直模式的, 把下属机构的全部的工作者的人事关系综合到一起, 此时由总机构对其操控。通过具体情况我们得知, 此类模式对于强化管控力度来讲是非常的有益处的。总的来讲, 结合步骤定位以及相关的牵制要素, 把职能机构的业务分成很多个细致的活动职务, 进而结合职位来明确其具体的活动内容, 明确它们的权责, 以此来设置综合化的制约以及检查关系。其关键的要素涵盖如下的几点。第一, 工作者的活动职务的布置。目前的该项职务的布局通常分成会计主管、出纳、工资核算成本费用核算、往来核算、资产核算、会计档案等。上述的职务以一个人一个岗位也行, 或者是一个人进行多个岗位, 或是一个岗位之中有多个人都是可以的, 这具体的要结合单位的具体状态来设置。第二, 设置并且落实职务轮换措施, 而且对于所有的岗位开展综合化的考核活动。第三, 设置严禁的工作者的选调以及培训等体系。工作者的素养是决定会计效率和意义的重要内容, 我们国家的单位要积极的提升工作者的素质, 要关注工作者的来源的多样性, 同时还应关注相关的运作以及内控体系等等。

2.2 建立健全企业内部会计制度分析

企业建立健全内部会计管理制度, 有利于规范会计工作秩序, 完善会计管理制度体系, , 提高企业会计工作管理水平。主要包括:一是加强企业内部牵制制度。实施机构分离、职务分离、账务分离制度;对出纳等岗位的职责和限制性规定;有关领导和部门对限制性岗位定期进行检查的办法等。在内部牵制中, 对关键岗位采取定期轮换制, 这样才能更好地达到牵制的效果。二是加强财务收支审批制度。财务收支审批制度是确定财务收支审批范围、审批人员、审批权限、审批程序及其责任的制度。建立健全财务收支审批制度, 对制定的审批制度要认真贯彻执行, 严格按照制度办事, 费用支出要实行“一支笔”审批, 编制凭证先审核后记账, 开支票实行印鉴分离复核制, 以堵塞各种漏洞。三是建立会计电算化管理制度。建立健全会计电算化岗位责任制、会计电算化操作管理制度、计算机硬件和会计软件及数据管理制度和电算化会计档案管理制度, 保证会计电算化工作的顺利进行。要配备专职人员对会计电算化进行管理。

2.3 强化企业风险意识, 建立健全风险控制系统

对风险的管理是现代企业会计管理的主旋律之一。《内部会计控制规范一基本规范 (试行) 》第24条明确提出:风险控制要求单位树立风险意识, 针对各个风险控制点, 建立有效的风险管理系统, 通过风险识别、预警、评估、分析和报告等措施, 对财务和经营风险进行全面防范和控制。该项管控模式的落实不应该和它依托的环境和单位面临的风险等分离, 当前的单位在对内的时候, 要积极地分析单位的优点和缺陷, 对外的时候要积极地分析存在的机遇以及面对的一些不利现象, 要切实的为自身谋求发展。通过分析我们国家目前的具体状态可知, 如今的单位的风险思想太差, 在运作的时候不关注其具体的状态, 要设置综合化的分析体系。要积极地查看财会要素的具体落实状态, 查看其面对的一些不利现象和具体的缘由。进而指出一些详细的应对方法, 只有这样才能够提升单位的内部管控的力度, 切实的提升经济利润。主要内容包括:财务会计分析的时间、召集形式, 参加的部门和人;财务会计分析的内容和分析方法:财务会计分析报告的编写要求等。

参考文献

[1]马新勇.加强企业内部会计管理制度建设的意义[J].现代审计与会计, 2008 (9) .[1]马新勇.加强企业内部会计管理制度建设的意义[J].现代审计与会计, 2008 (9) .

[2]孟凡利.内部会计控制与全面预算管理[M].北京:经济科学出版社, 2007.[2]孟凡利.内部会计控制与全面预算管理[M].北京:经济科学出版社, 2007.

中小企业内部审计外包模式 篇10

中小企业内部审计现状

1.企业管理者重视程度不足

当前的中小企业对内部审计没有充分认识到其重要性, 因此忽略了内部审计可以为企业产生的经济效益, 不够重视内部审计制度建设, 甚至没有相应的审计部门。

2.内部审计员工整体素质低下

对我国中小企业内部审计员工进行研究, 不难看出在审计队伍中存在着审计人员学历低、经验不足的缺点, 有很多审计人员都是从其他部门抽调过来的, 缺乏足够的审计工作经验。导致在审计过程中遇到风险也无法及时发现并进行解决。

3.审计机构独立性不足

在很多中小型企业中, 没有独立的审计部门, 审计业务一般是由财务部门代为执行, 这就会严重影响到企业的正常审计工作, 使审计结果缺乏权威性。

4.审计结果应用程度不高

由于我国中小型企业中审计部门缺乏独立性, 审计层次低, 因此也就严重影响到审计结果的权威性, 审计结果应用性低下。更不要说为企业带来实质性的利益收入了。

中小企业内部审计外包的可行性

1. 我国法律并未对内部审计外包进行限制

1994 年出台的 《中华民共和国审计法》指出, 中央国务院及各地政府都要协作企业进行内部审计制度完善, 在此后所出台的法律中也都规定要发展内部审计制度, 但是都没有对于中小企业内部审计制度外包作出过硬性限制说明。所以我国中小企业进行内部审计外包活动就法律层面而言是合理的, 在法律上有着可行性。

2. 中小型企业并未有商业机密泄露的危险

通常来看, 企业如果要向外部机构进行咨询或者是需要外部人员提供财务服务时, 必然会涉及到企业内部财务信息泄露, 从而影响到企业在同行业中的竞争力。迈克尔·波特在其企业竞争理论中指出, 中小型企业在发展初期几乎都是通过低成本获取优势的, 就企业核心竞争力来看并没有太多的差异。由于中小型企业在起步阶段, 各种核心技术都尚未真正形成, 缺乏关键性的科学技术信息, 因此也无需担心技术泄露问题, 企业自身都还在模仿先进企业的技术手段, 商业机密泄露就更无从谈起了。而正是由于中小型企业具有这一发展特点, 因此, 也无需担心在内部审计外包过程中会发生商业机密泄露问题。

3. 中小企业内部审计外包环境已形成

中小企业实施内部审计外包措施有着良好的环境氛围, 主要有两个方面:一是企业自身需要得到发展, 而内部审计资源又不足, 这就促使企业寻求外部审计资源;二是外部审计机构, 特别是会计事务所, 都在不断拓展业务规模与范围, 以期获得更大的发展。现在, 我国的中小型企业数量占到了整个企业数量的90%左右, 对于整个国民经济发展起着支柱性作用, 因此会计事务所必然会抓住这一非常有潜力的群体, 为其提供咨询审计服务。会计事务所与中小型企业进行合作也有利于实现资源共享, 形成共赢的局面。

中小企业内部审计外包模式

内部审计外包主要分为两种模式:部分外包、全部外包。部分外包主要是企业自身也会设置内部审计部门, 对于日常的业务往来与管理活动进行审计, 同时会请外包专家就内部部分重要项目进行审计;而全部外包则是企业自身不会设置内部审计部门, 把内部审计工作全部交给外部会计机构进行审计。如果进一步细分的话, 又可以将部分外包分为合作内审、咨询管理以及协力委外三个不同模式。

如果企业能够充分利用内部审计外包项目, 那么将会给企业创造很多经济效益, 但是在企业内部审计外包项目中, 运用何种外包模式则是非常重要的。中小企业外包模式可分为四个阶段。

1.全部外包

企业在发展过程中会经历不同的发展阶段, 而中小企业在刚建立时处于上升期, 在这一阶段需要根据企业自身的成本效益情况合理配置各种资源, 此时将内部审计工作全部进行外包, 不但可以节约内部审计资源, 同时还能够得到内部审计所带来的增值效益, 有助于企业将更多的精力放在主要业务上, 为企业的稳定长远发展、业务增值打下扎实的基础。

2.合作内审

中小型企业在发展过程中, 各项业务逐渐趋于成熟, 也开始建立起核心业务, 这时需要对于内部组织结构以及审计方式进行适当调整。外部审计机构毕竟不如企业内部审计部门, 审计效率、审计质量都是会有很大差距的, 因此企业也不能一味地进行全部外包, 这样不但无助于培养优秀的审计人才, 同时也会丧失企业审计工作的独立性。企业需要和外部审计部门进行沟通交流, 学习同行业企业的先进审计经验, 逐渐建立起合作内审外包模式, 同时也要慢慢培养企业内部自身的审计员工, 与外部审计人员进行分工合作。

3.审计管理咨询

如果中小企业过分依赖外部审计机构的话, 那么内部审计外包项目也就会出现更多的缺陷, 反而不利于中小企业的长远发展, 此时企业要想实现增值就非常困难了。当企业与外部审计机构建立起合作关系之后, 外部审计人员就不太可能像全部外包阶段那么尽心尽责地为企业服务, 同时由于外部审计部门对于企业管理有着更为深入的了解, 与企业内部审计人员之间的利益冲突也变得更为明显, 审计工作的客观真实性也难以继续得以保证, 所以此时企业就需要将审计外包模式进一步加以转变, 向审计管理咨询模式过渡, 使得企业管理层可以控制审计过程。而在这个阶段, 由于企业内部审计员工也已经有了一定的审计经验, 审计技能与知识体系都在趋于成熟, 所以企业就可以独立进行审计工作, 而无需在依赖外部审计部门, 受其限制。

4.协力委外

在这一阶段企业的内部审计制度也不断趋于成熟, 此时如果企业想要继续发展, 则不能再一味注重节约成本了。但是如果盲目放弃内部审计外包项目也是不可取的, 这对于企业长远发展、实现增值都是非常不利的。这时企业更加应该注重的是如何获取丰富的管理理念与运营经验, 运用协力委外式的外包形式不但可以使得企业在审计中的独立性得以保障, 同时又能够运用外部审计资源来获取企业收益, 这对于中小型企业的长远发展是非常有帮助的。

中小企业内部审计外包的风险

尽管中小企业进行内部审计外包时有着很强的可行性, 内部审计外包活动也可为企业带来诸多好处, 但是企业内部审计外包同时也存在着一些风险, 主要有内部财务信息泄露、职能缺失、审计质量难以保障等。尽管中小企业发展时间较短, 没有太多商业机密, 但是如果在这方面不加以控制, 任由内部财务信息外泄, 则定然会影响到企业的核心竞争力提高, 不利于企业长远发展。企业在进行内部审计外包时, 虽然会提高企业的审计效率, 综合利用外部资源, 但是不可否认的是长此以往下去会严重降低企业的独立性, 丧失内部审计职能。此外企业将内部审计工作外包时, 尽管外部审计机构审计经验丰富, 专业技能强, 然而对于企业自身业务往来则不够了解, 同时也难以真正结合企业的具体情况有针对性地进行审计工作, 这对企业的审计效率必然会大打折扣。

中小型企业既要充分认识到内部审计外包对财务管理的重要性, 还要认识到内部审计外包可能给企业带来的威胁。只有真正认识到利益和问题, 才可做到有的放矢, 结合企业自身需求有针对性地选择审计机构, 解决内部审计制约企业发展难题, 把更多的资源和精力放在产品生产和销售工作中去, 提高企业的市场竞争力。

参考文献

[1]王红, 李桂兰.内部审计外包——我国中小企业发展的助推力[J].中国乡镇企业, 2007 (6) :51-53.

[2]江雪琳.浅谈中小企业内部审计[J].会计师, 2013 (4) :50-51.

[3]杨柳旭.内部审计外包问题研究[D].大连:东北财经大学 (硕士学位论文) , 2007.

浅谈企业集团内部财务管理模式 篇11

关键词：财务管理；内部管理

企业集团是适应市场经济运行体制和社会化大生产的一种现代企业组织形式。它的主要特征是通过资本经营这个纽带，可以把不同领域、不同行业、不同层次的经营单位联系起来组成一个经营联合体。通过组建企业集团可以优化企业的资源配置，加快产品结构调整步伐，形成规模经济，从而提高市场竞争能力，创造更好的经济效益。

1.建立企业集团内部财务管理模式的原则

1.1 体现公司制管理的原则

企业集团内部各成员企业无论是作为核心企业的集团公司（母公司），还是作为紧密层的全资子公司、控股子公司，还是作为半紧密层的参股公司均是实行独立核算、自主经营、自负盈亏，独立承担民事责任的法人企业。母公司不是子公司的行政管理机构，与子公司不是上下级隶属关系。因此，在考虑企业集团内部财务管理模式设计时，应严格按国家有关公司的法律规定进行，尊重各成员企业的法人资格及其法人权力，充分调动其活力，保障其健康发展。

1.2 体现统分结合的原则

虽然企业集团内部各成员企业具有独立的法人地位，但是企业集团是以资本为纽带的联合体，集团公司（母公司）可以根据其投入资本所占份额享有所有者权益，根据股权结构比例关系来决定“统”、“分”结合的深度和幅度。所谓“统”是指涉及到企业集团全局利益的投资、融资和分配环节的权力，应由集团公司（母公司）进行统一调控。所谓“分”是指关系到企业集团各成员企业局部利益的财务活动，应该由各成员单位的财务部门分头处理。因此在进行企业集团内部财务管理模式设计时，应根据具体情况，符合统分结合的原则，以便真正做到管而不死，活而不乱的局面。

1.3 树立长期观念的原则

建立和设计企业集团内部财务管理模式时，还应充分考虑企业集团的整体利益和长远利益，在实事求是的情况下，以整个企业集团的发展目标为出发点，树立企业集团整体利益的观念，树立企业集团可持续发展的观念。

1.4 体现实用性原则

建立和设计企业集团内部财务管理模式是为了能够有效地对各成员企业进行调控。由于各个企业集团所面临的问题和所处环境都不尽相同，应在遵循国家有关规定的基础上，从本企业集团的经营特点、经营范围和管理要求出发，以便确保企业集团财务管理模式的可操作性和实用性。

2.企业集团内部财务管理模式的内容

笔者认为，目前企业集团的内部财务管理模式的主要内容应包括集团内部有关财务管理体制和集团内部有关财务管理制度两部分。

2.1 关于企业集团内部财务管理体制的问题

2.1.1 企业集团内其各成员企业都应单独设立负责财务管理及会计核算的部门，同时配备专职财务人员。

2.1.2 集团公司（母公司）财务部门的有关职责。其具体职责是：负责集团公司（母公司）的财务管理及会计核算；负责集团的名称、商标、商誉等无形资产的统一管理；根据国家有关规定制定企业集团内部统一的财务规章制度，规范企业集团有关会计核算和财务管理的方法及程序；负责有关集团公司（母公司）或骨干企业（全资子公司、控股子公司）资金的筹措和调度；负责参与审查、审定有关集团内部各成员企业的经营方案，并参与贯彻和检查有关经营方案的完成情况；会同有关部门对企业集团内各项重大投资项目提出可行性报告，并负责办理重大贷款和拨款业务；负责企业集团整体财务收支预算和决算方面工作；编制企业集团的合并会计统计报表。

2.1.3 受企业集团控制的成员企业（全资子公司、控股子公司）的财务部门的有关职责。其应该在集团公司（母公司）的统一指导下，具体承担本单位的会计核算和财务管理工作，即要为本企业单位经营管理进行服务，也要对集团公司（母公司）负责。其主要职责是：承担本单位的会计核算工作，负责本企业正常生产经营活动所需资金的筹措及调度工作；积极参与制定有关本单位的生产经营方案并上报给集团集团公司（母公司）有关部门；负责参与检查有关经营方案的完成情况等等。

2.1.4 企业集团内其他成员企业，应按股权关系和受影响程度与企业集团发生联系。其财务部门具有很大程度的独立性，应在企业集团统一政策的基础上，独立地开展本单位的会计核算和财务管理工作。

2.2 关于企业集团内部财务管理制度的问题

企业集团内部财务管理制度应该在遵守国家有关规章制度的基础上，根据企业集团的特点，结合集团的具体情况，来进行规范、制定的。一般来讲，企业集团内部财务管理制度包括下列内容：①资本金管理制度；②资产管理制度；③投资管理制度；④资金管理制度；⑤成本管理制度；⑥产品（商品）销售管理制度；⑦利润分配管理制度；⑧财务报表上报制度；⑨财务分析和考核制度；⑩财务监督制度。

3.企业集团内部财务管理模式的设计

目前在我国对企业集团内部财务管理模式的设计，应着重于企业集团内部财务管理体制的设计方面，至于企业集团内部财务管理制度的问题可根据具体情况来制定。笔者对企业集团内部财务管理体制的设计是：

3.1 集团公司（母公司）和集团内部各成员企业都单独设立财务核算和管理的部门，并配备齐相应的财务核算及管理的专职人员。企业集团可根据控股关系以及企业集团的实际生产经营管理需要，对有控制权的集团成员企业的财务主管人员或其他财务主要岗位人员采取委派制，对于具有重大影响的集团成员企业可以采取委派财务总监或者委派财务监督人员。

3.2 建立企业集团金融中心。建立金融中心可以促进企业集团内部资金的有效运用，以取得最大的经济效益。

3.3 建立企业集团的资产管理和投资决策中心。由企业集团的领导层（董事会）、集团公司（母公司）的财务部门、计划管理部门及其他有关部门组成企业集团的资产管理和投资决策中心，依照资产的所有权和经营权相分离的原则，具体负责有关集团内部各种资产的占用、使用、处理、收益和内部流动转让的事宜，负责集团内部重大投资项目的全方位管理和调控工作，以发挥资产或投资项目的最佳效果。

3.4 建立企业集团的财务监督中心。为了保证企业集团的所有者权益，保证集团内部各成员单位在整个集团目标下利益的一致，保障整个企业集团能够长期稳定的可持续发展，由企业集团的领导层、集团集团公司（母公司）的财务部门、审计部门或监事会及其他有关部门共同组成企业集团的财务监督中心。其具体负责对企业集团内部各成员企业进行必要的审计，财务考核，财务监督等工作，日常的财务考核和财务监督工作可由集团公司（母公司）的财务部门具体负责。（作者单位：山西省晋中路桥建设集团公司）

参考文献：

[1]观海.论我国中小企业的发展之道.网易博客.2010，（02）：7～8

[2]黄丽萍.我国中小企业财务管理中存在的问题与对策.特区经济.2009，（03）：10～12

[3]张瑞杰.对我国中小企业财务管理若干问题的探讨.科技与经济.2009，（19）：3～4

[4]徐冰.中小企业财务管理存在的问题及对策研究.商场现代化.2010.（09）：7～8

煤矿企业内部物流配送模式研究 篇12

1 管理现状

通过对我国煤矿企业物流管理现状进行分析发现, 煤矿企业内部物资供给模式普遍采取的是层层设库、层层储备、层层领料的物资供应模式。此种物流模式在实践中存在诸多多弊端。

(1) 物资重复储备情况严重, 造成大量的库存积压, 影响资金周转。首先是矿井各层级为保障安全生产, 减少生产影响, 均存有一定的安全库存, 带来各层级的重复储备, 例如:矿井一级库储备与区队二级库储备重复。其次是区队与区队之间存在重复储备, 例如:同一套采煤机配件可能在多个采煤区队中均有储备。

(2) 多头多级管理造成人力资源浪费。传统的物资供应管理实施层层设库, 因此配备有大量的管理人员, 以城郊煤矿为例, 矿井配备有8名库管员, 同时, 每个区队中各配有一名材料员, 负责本区队物资的领取、发放、装车等工作, 在此过程中存在着较大的人力浪费。

(3) 物资供给效率低下, 由于物资供给模式采取的是层层领料, 缺乏矿井层面的统一协调, 各区队材料员负责本区队的物资供应工作, 在实践过程中往往存在缺乏信息沟通, 中夜班领料不方便等原因造成物资供给效率低。物资在发放过程中, 频繁出入库也增加了管理工作量, 不利于效率提高。

2 物资配送模式的可行性

2.1 传统物资供给模式特点

传统的物资供给模式, 为一级向一级领料, 在具体的安全生产过程中, 区队大宗物资一般存放于井下现场, 小型物资一般存放于区队地面库房, 现场需要领用时, 由当班人员领取后携带至井下。因此, 煤矿企业内部物资的供应主要包括3部分, 分别是:

(1) 井下常备物资供应, 此类物资特点是物资计划性强, 需求量大, 是区队日常性消耗、在井下长期存备的物资, 例如:掘进区队支护使用的锚杆、网片等。

(2) 临时性携带物资, 此类物资特点是计划性差、需求量小、可随身携带, 是区队日常性消耗, 但在区队地面二级库房中存备的物资, 例如:区队使用的小工具、小材料、小配件等。

(3) 井下应急物资, 此类物资特点是物资计划性差、无法预测, 需求量大、不可随身携带;一般是指因地质条件变化或紧急安全需要的应急物资, 区队日常不消耗也不备用。

2.2 物资配送模式的可行性

结合传统物资供给模式中物资供应的特点, 煤矿企业实施物资配送模式是否可行, 关键在于是否能够解决区队三类物资的及时供给问题。

(1) 针对井下常备物资供给, 根据其特点, 煤矿企业可以通过建立配送中心, 成立装车班实施集中装车, 并由配送中心进行协调运输队运至区队工作面车场, 区队只需提前一天提交材料申请计划即可, 从而解决区队井下常备物资需求问题。

(2) 针对临时携带物资供给, 根据其特点, 煤矿企业可以通过取消区队二级库房, 将小型物资供应管理由矿井一级库直接负责, 并将其纳入物资配送中心统一管理, 安排人员24小时值班, 并对每个区队配备材料配置箱, 提前备齐区队临时所需的所有小型物资, 解决区队临时携带物资的需求问题。

(3) 针对井下应急物资供给, 根据其特点, 煤矿企业可通过行政管理手段, 优先对应急物资进行发放、装车和配送, 确保应急物资能够及时供应到位。同时, 在具体实践中, 对应急物资装车实施差别计价措施, 提高装车班对应急物资装车积极性。

3 建立配送机制

物资配送机制主要是对矿井物资供应活动进行精简、优化、整合, 将物资供应过程中的装车、运输、保管等环节进行集中管理, 使各环节分工协作, 主要内容包括:取消区队二级库, 立足矿井一级库房, 对区队临时携带物资实施配送;成立物资装车班, 对井下区队所需的常备物资进行装车并配送;从而实现各项物资供应活动最佳的协调和配合, 以降低物资供应成本, 提高供应效率。

3.1 配送主体

成立物资配送中心, 统筹协调物资配送工作。一是取消区队二级库房, 将区队小型物资的供应纳入物资配送中心统一管理, 立足于矿井一级库, 每天三班安排人员负责区队所需小型物资的配备, 并存放于区队专用配置箱内, 从而减少矿井和区队的重复储备, 同时, 也减少了区队之间的重复储备。二是建立物资装车班, 负责各区队井下常备物资和应急物资的装车, 以取代传统物资供给模式中区队安排井下人员留守地面进行装车的模式。物资装车结束后由运输队运至井下各区队工作面车场, 并办理交接手续。

3.2 配送客体

全矿所有区队均为配送中心的服务对象, 但在实践中, 为减少人力浪费、提高效率, 地面单位日常所需物资和井下工作面搬家倒面过程中所需的设备、材料等 (因区队井下生产任务较少, 人员暂时空闲) , 不在配送范围, 由各区队自行装卸。此种设置有利于装车班人员工作的平稳, 不至于出现井下安装过程中, 地面装车班工程量突然增加造成的人员紧张带来的装车安全问题。

3.3 配送对象

为矿井安全生产管理中所需的各类物资, 包括:各区队井下生产中所需的所有材料、设备、配件、工具等。井下常备物资、临时携带物资、井下应急物资等均为配送对象。

3.4 配送机制

区队根据生产需要, 通过信息化系统提出材料申请, 特殊材料经业务科室审批后, 申请单传至物资配送中心。对于井下常备物资需求, 矿物资配送中心工作人员, 根据区队需求向矿装车班出具装车票, 装车票注明使用单位、配送地点、物资名称、规格、数量、计划日期等信息, 待装车班装车结束后, 经物资配送中心、运输队验收后交予运输队, 由运输队运至区队工作面车场。对于临时携带小型物资, 配送中心接受申请单后需在一小时内将区队所需的小型物资配置齐全, 并存放于井口专用配置箱内并上锁, 区队班前会结束后由职工直接带至井下, 在职工领取小型物资时, 需在材料单上进行签字确认。

4 注意事项

在物资配送模式的设计上, 改变传统的物资供应由“以物资为中心”, 为现在的“以区队需求为中心”, 将工作重点放在高效供给、降本增效等方面。

(1) 在高效供给上, 必须对配送主体进行严格的时间限制, 对凡是因物资配送不及时造成的生产影响要严格对相关责任主体进行追责, 但同时在激励机制方面进行探索, 确保物资高效供给。例如, 对装车班装车量及装车及时性方面实施内部市场化激励, 严格按照装车价格结算工资;对于区队紧急需求的物资, 如:当天需装车入井的物资, 则按照正常装车价格的两倍进行结算。同时, 根据各区队生产任务核定装车费用, 实施链式结算, 即装车班的收入为各区队装车费用的支出, 即可提高装车班装车积极性, 提高装车效率, 又可避免个别区队因责任心不强, 预见性不高造成的频繁紧急装车情况的出现。

(2) 在降本增效上, 在确保各岗位人员工作量饱和, 避免人浮于事同时, 注重加快物资周转, 降低物资储备。例如:区队在编制计划时, 完成存在计划编制不合理、生产任务变化等原因造成的物资使用剩余, 配送中心应及时对剩余物资进行退库, 将材料费用返还区队, 有助于提高区队节约用料和物资退库的积极性, 从而提高物资周转效率。为方便使用单位准备把握物资信息, 避免物资错发等情况发生, 可提高信息化管理水平, 的区队申请领料菜单中, 增加库存信息、单次领用上限信息等, 并对不常见材料建立相应的图片、档案等信息, 方便区队使用, 单次领用上限是为了避免区队往往在领料时倾向于多领造成的物资闲置和浪费, 给区队设置的单次领取的最高上限。

5 结语

通过物资配送模式, 将煤矿企业内部物资供应工作由物资配送中心统一协调解决, 简化了煤矿内部供应物流的管理层次, 精简了管理机构, 在物料供应上采取一次送料到现场的做法, 取消区队库存, 加速了物料周转和降低了物流成本。实现了区队物资由“自取”为“送达”, 提高了物资供给效率, 降低了重复储备, 减少了人力资源浪费。

摘要：煤矿企业传统的物资供给模式为层层设库、层层储备, 此模式存在诸多弊端, 本文通过对煤矿企业内部物资供给特点进行分析, 探讨了实施物资配送模式的可行性;同时, 从建立物资配送中心, 实施物资配送, 提高物资配送效率等方面对物资配送模式进行阐述, 为煤矿企业内部物资供给提供了新的管理思路。

关键词：煤矿,物流,配送

参考文献

[1]吴洪刚.煤炭企业物流管理存在的问题及对策分析[J].经营管理, 2005, 12:39-40.

[2]王金凤.煤矿生产物流系统研究[D].天津大学, 2005.

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[4]杨威.供应链环境下物流配送研究[J].沈阳大学学报, 2007, 2:48-49.

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