家纺企业

家纺企业（精选12篇）

家纺企业 篇1

纺织工业是我国国民经济传统支柱产业和重要的民生产业, 也是国际竞争优势明显的产业, 在繁荣市场、扩大出口、吸纳就业、增加农民收入、促进城镇化发展等方面发挥着重要作用。一直以来, 纺织行业包括家纺行业都是我国出口创汇的重要来源。但是, 随着2008年全球金融危机的到来, 连续8年占据出口顺差头号交椅的纺织行业出现了大幅下滑态势。

据国家统计局资料显示, 2008年前8个月全国纺织行业主营收入21338亿元, 同比增长15.5%, 为2002年以来的增速新低, 增速同比回落7.4个百分点;实现利润739.6亿元, 同比增3.2%, 为近十年来增速最低;销售利润增长3.47%, 同比减少0.41个百分点;而主营业务应收账款、产成品同比分别大幅上升, 行业从业人员同比减员4万余人, 同比下降0.36%。从整个形势上看, 中国纺织行业遭遇了其高速发展30年来的最严酷的“寒冬”。而作为纺织行业的一份子, 家用纺织品自然也未能例外。据调查, 全国45%的家纺企业亏损, 很多企业出现开工率不足的现象[1]。

1 我国家纺行业渠道现状分析

我国家纺市场现有品牌主要有下面三类。

(1) 现有国内品牌。国内高档品牌家纺企业有富安娜 (深圳) 、梦洁 (长沙) 、罗莱 (上海) 、堂皇 (丹阳) 、佳丽斯 (福建) 、博洋 (宁波) 、水星 (上海) 等。

国内中档品牌家纺企业有红豆、恐龙、厦门莱美, 惠谊、水星被服、香榭里、馨亭、内野、棉田、仙合、福沁、凯盛、华源塞拉维 (SILLVE) , 目前我国70%的家纺产品是二线品牌。国内低档品牌有全国红富士, 小绵羊, 杰元、松田、民光。

(2) 现有国际品牌。知名国外品牌德国鲍、美国E-SPRIT、法国依夫德侬、法国帝豪、意大利TRUSSADI, 法国PRETTE、澳大利亚喜来登、法国梦特娇、澳大利亚PERI等。

(3) 国内大型知名针织业品牌进入床品市场, 如恒源祥、浩纱、纤丝鸟等, 价格竞争日趋激烈。

2 家纺企业现有营销渠道模式分析

2.1 批发模式市场份额逐步下降

批发市场是纺织产品销售的传统渠道, 传统的家纺批发以大、中商场及个体家纺专营店为终端。整个渠道由批发商主导, 分销的效率决定于批发商的努力程度。批发市场在20世纪80年代的我国纺织产品销售中扮演着不可替代的角色, 而现在则显得风光不复当年。分布在大部分二线城市的家纺批发市场不论从数量上还是规模上都不如以前, 市场份额已经从前几年的30%缩至15%[2]。

2.2 大型终端模式仍是中高端品牌主力渠道

家纺企业在大、中型商场设置专柜, 目前是中高端家纺品牌的主力渠道。据不完全统计, 2010年第一季度商场家纺专柜销售量占整体床品销量40%以上, 商场专柜依然是中高端家纺份额最大的销售渠道, 同时也是品牌影响力最大的主要渠道。

2.3 自有渠道模式

自有渠道也就是直接营销渠道, 指生产商自行设置销售机构, 配备销售人员, 或者采用邮购、网络直销的方式。前一种方式, 需要花费相当的精力和财力发展自营、管理自营, 对企业的资金要求比较高, 只有少数企业有这样的实力在全国范围实行自营。后一种方式则可以最大限度减少中间环节, 降低成本, 但在售后服务上有所欠缺, 目前仅部分家纺企业有所尝试。

2.4 代理商模式需提高管理水平

由于生产商自身实力以及我国历史等原因, 大多数家纺生产商是采用代理模式经营。代理商目前主要有两种形态:一种是传统的批发商, 另一种是代理经营品牌家纺产品的代理商。这两类代理商大多数是从批发市场中成长起来的, 很多曾是个体摊位的经营者。代理经营的门槛很低, 使得代理商的整体经营管理水平不高, 很多代理商还无法从理念上提升到与生产商、与品牌同步发展的地步, 这也在很大程度上延缓了生产商的前进步伐。

2.5 连锁加盟模式发展迅速

生产商和加盟者缔结契约, 生产商将自己商号、商标以及其他足以表明其营业特征的资料和经营管理模式授予加盟方, 使其在同一品牌形象下销售生产商的商品;加盟商在生产商的指导及支持下经营, 使双方产生一种共生共存的关系。连锁加盟模式在近几年发展迅速, 成为对品牌家纺销售影响广泛的创新渠道模式。

3 家纺行业的终端渠道多元化

(1) 百货商场:调查显示, 百货商场 (不仅指商场专柜, 还包括商场店中店形式) 目前仍是大中城市家纺用品的主要销售渠道。因为消费者对家纺用品的销售渠道认知还比较单一, 百货商场作为传统的床品购买场所, 仍是中高档品牌家纺企业的主要销售渠道, 短期内不会改变。

(2) 连锁专卖店:专卖店体现了专业性和品牌性, 定位于中高档消费层, 产品档次、品质、系列化、多样化程度较高, 品牌形象规范, 购物环境舒适, 提供全面服务, 是家用纺织品产品终端销售业态近年来发展最快, 企业倾注的心力也最多的一种终端模式。

(3) 超市 (含综合大卖场) :超市以经济实惠为主要特点, 中低档品牌销量较高, 是面向大众消费的主要渠道。在我国, 从大中城市, 到县城乡镇, 超市的增长速度和销售额处于快速发展阶段。超市的扩展, 为家纺用品的渠道拓展带来新的发展机遇。从国外家纺用品的销售渠道来看, 超市 (大卖场) 已经成为最大的渠道, 未来超市渠道的发展, 会成为中低档家纺用品销售的一个重要渠道。

(4) 批发市场:随着家纺行业的品牌化发展, 对于重点培养品牌的家纺企业来说, 针对低端产品的批发市场已经不适合他们, 批发市场一方面无法展示和提升品牌形象, 另一方面, 其忠诚度较低, 很容易变更合作企业, 也比较容易发生为了自身利益而损害公司品牌形象的事件。但批发市场在低档品牌和中小城市, 仍然占据主导地位。

由于国内家纺市场的竞争加剧, 品牌的市场定位差异化明显, 国内家纺行业的销售渠道将会呈现多种业态并存的现象, 终端渠道的多元化和专业化将密切相关。终端渠道的多元化主要是满足不同类别消费者的需要:传统的百货商场和专卖店适合销售中高档次的商品, 批发市场和超市则是满足消费者对低价商品的需求。可以说, 终端渠道的多元化是家纺行业未来必然趋势。

4 以红豆家纺为例, 品牌家纺企业的渠道选择策略研究

4.1 红豆家纺概况

红豆家纺隶属于红豆集团十大子公司之一——无锡长江实业有限公司, 是红豆集团旗下的一个下属企业。红豆家纺以中高档产品为主, 产品系列几乎囊括所有家纺品种, 目前已建成遍布全国29个省、市、自治区各大、中城市近千家零售网点。公司于1998年通过江苏质量保证中心质量体系审核认证, 成为家纺行业第一家通过质量认证的企业。2004年通过ISO9001、ISO14001、OHSAS18001三体系整合认证, 成为全国第一家同时通过质量、环境、职业安全健康管理体系认证的家纺企业。

红豆家纺2010年销售收入为4.26亿元, 在家纺行业全国排名居前, 其销售业绩及品牌影响力大幅提升主要得益于2007年启动的渠道转型战略。红豆家纺的渠道选择策略是:选择品牌覆盖少、知名度较大、消费水平适宜的三线城市市场来发展自己的专卖店 (商场专厅) 加盟策略。

4.2 红豆家纺的渠道选择策略分析

研究表明, 对于罗莱、富安娜等高档家纺品牌来说, 他们的产品主要集中在中高档商场及专卖店, 目标市场是全国一二线城市市场, 渠道模式是自营与加盟相结合, 在一线城市自营, 在二线城市加盟的模式, 通过十多年的发展, 他们在一二线城市都具备了相当的知名度与销售规模。

而对于像红豆家纺这样的中档品牌来说, 一味地模仿照搬高档家纺品牌的成功经验, 盲目地在全国范围内开发专卖店是不可行的, 要做好自身的连锁经营, 必然要选择更适合自身品牌发展的目标市场来做。

与一二线城市琳琅满目的品牌扎堆现象相比, 我国三线城市市场是个品牌相对缺乏的市场, 因而竞争较小, 部分地区甚至不存在竞争。目前国内家用纺织品消费50%集中在大城市, 县级市占30%, 占全国人口70%的农民消费仅占20%。农村生活水平的提高, 潜在的消费市场也将为家纺行业提供广阔的可持续发展的市场空间。红豆家纺因其品牌知名度高但品牌与价格定位不高的特点, 很好地弥补了一线家纺品牌企业产品价格高的市场不足, 所以应避开竞争激烈的一二线城市市场, 选择品牌覆盖少、知名度较大、消费水平适宜的三级城市市场来发展自己的专卖店 (商场专厅) 加盟策略。

红豆家纺的营销渠道定位就是避开一线品牌在一二线城市的激烈竞争, 以三线城市为主, 向二线城市延伸, 专卖店 (商场专厅) 转型的重点是三线城市市场和落后的二线城市市场。目前, 红豆家纺的渠道工作重心由市场经销商的开发转向专卖店 (商场专厅) 加盟客户经销商的开发, 一方面积极开发新的专卖店 (商场专厅) 加盟商, 尤其加大了在三线城市的专卖店 (商场专厅) 加盟商的开发力度, 另一方面, 说服已有的市场经销商顺应市场需求变化, 跟随红豆家纺转型。

4.3 红豆家纺渠道转型的成效

从2007年开始, 红豆家纺加强了专卖店 (商场专厅) 加盟客户的开发力度。特别是在2007年7月, 红豆家纺秋季订货会期间, 公司更是号召广大市场经销商加强专卖店的转型建设, 提出了一系列的激励措施来促进和支持转型工作的进行。到目前为止, 已成功在全国范围内建设红豆家纺专卖店60余家, 这其中比较成功的客户转型案例是重庆红豆家纺连锁专卖店。

重庆经销商从2001年就与红豆家纺合作, 是红豆家纺的忠诚客户。重庆经销商从2001年到2006年, 走的都是批发零售路线, 销售额较小, 2006年的销售额仅30.8万。2007年在红豆家纺转型专卖店 (商场专厅) 的决策指导下, 重庆经销商抓住时机, 响应公司的转型号召, 尤其在2007年下半年针对重庆市场特点, 大幅宣传渠道转型、红豆家纺专卖入驻的消息, 并且着手红豆家纺专卖店的建设工作, 2007年销售额就增至65.9万。重庆于2008年开出了第一家红豆家纺专卖店。随后, 又根据市场需求, 快速的建设了第二家连锁专卖店。到现在为止, 重庆直辖市内已建成了6家连锁专卖店, 而且这样快速良好的发展趋势还在持续。

重庆经销商2005、2006、2007、2008四年同期销售对比分析见表1:

(单位:元)

数据来源:红豆家纺公司内部统计资料

分析上表:2005、2006年重庆经销商尚未转型, 渠道以批发零售为主, 通过这两年销售额对比, 我们可以看出, 批发市场的销售已经在慢慢萎缩, 由2005年的45.6万减少至2006年的30.8万。2007年销售渠道准备转型, 虽然专卖店还没有开出, 但是前期的宣传与广告均已产生效果, 带动了销售, 2007年销售额有小幅回升。销售额的大幅快速增长出现在2008年的3、4月份, 这个时期是家纺产品的销售旺季, 此时重庆的专卖店也已经开至第5家, 每个专卖店都运作良好, 而且销售上升势头极强。从重庆客户转型成功的案例我们就可以看出, 红豆家纺渠道选择为专卖店是成功可行的。

另外, 红豆家纺全国销售额同期对比分析见表2:

(单位:元)

数据来源:红豆家纺公司内部统计资料

通过分析红豆家纺全国范围同期销售对比表我们可以看出, 在公司未转型, 仍以批发市场为渠道重心的期间, 销售额由2005年的2800万增长至2006年的3100万, 增长缓慢。在推进专卖店转型的2007年, 销售额增长明显, 2007年销售额为4400万, 比2006年增加近30%。而2008年前四个月的销售额, 与前三年同期对比, 增长更是明显, 足以表明红豆家纺渠道转型的成效。无论是对重庆客户转型成功的案例的分析, 还是全国范围销售额的增长分析, 我们都可以看出, 红豆家纺渠道选择由批发模式转型为专卖店 (商场专厅) 是成功可行的。

5 结语

综上所述, 对于像红豆家纺这样的中档家纺品牌企业来说, 选择适合自己企业发展的目标市场, 摈弃旧的批发渠道, 转型专卖店 (商场专厅) 这一渠道策略是现实可行的。

摘要：营销渠道的选择、构建、管理与创新是品牌家纺企业管理者所面临的重要的决策之一。自2008年以来, 受全球金融危机影响, 国内家纺企业出现出口订单下降、开工率不足等现象, 同时由于受原材料价格、劳动力价格上涨等因素影响, 我国家纺行业内销竞争加剧。本文以红豆家纺为例, 说明企业可以通过渠道转型提升销售业绩和品牌影响力, 为同类品牌家纺企业的渠道选择决策提供借鉴。

关键词：家纺,渠道选择,策略

参考文献

[1]董秋彤.中国家纺品牌伺机变革:探索渠道新模式[J].中国品牌与防伪.2009 (6) .

[2]章彰.整合、细分与创新:2010年上半年中国家纺内销市场渠道分析[J].纺织服装周刊.2010 (30) .

家纺企业 篇2

———纺织企业管理论文

目录

一．罗莱公司背景 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„2 二．罗莱文化及发展历程„ „„„„„„„„„„„„„„„3 1.艰苦创业阶段„„„„„„„„„„„„„„„„„„3 2.痛苦转型阶段„„„„„„„„„„„„„„„„„„3 3.快速成长阶段„„„„„„„„„„„„„„„„„„4 4.二次创业阶段„„„„„„„„„„„„„„„„„„4 三．信息化管理„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„5 技术方案„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„5 系统特色„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„5 系统运行效果„„„„„„„„„„„„„„„„„„6 罗莱家纺信息化探索之路„„„„„„„„„„„„„7 四．品牌战略„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„8 五．罗莱的现代管理体系„„„„„„„„„„„„„„„„9 六．罗莱价值观„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„10 七．罗莱愿景„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„11 一．罗莱公司背景

罗莱是一家专业经营家用纺织品的企业，集研发、设计、生产、销售于一体，是国内最早涉足家用纺织品行业，并形成自己独特风格的家纺企业。

公司前身为1992年创办的“南通华源绣品有限公司”，1994年成立“南通罗莱卧室用品有限公司”，1995年成立江苏罗莱集团有限公司。1999年成立上海罗莱家用纺织品有限公司，并将总部迁往上海。

公司生产基地罗莱（国际）工业园位于国家级开发区南通市经济技术开发区，占地面积150亩，集研发、生产、物流、培训、员工休闲娱乐为一体，功能齐全，设备先进，环境优雅，是一座现代化花园式工业园区。

“罗莱”品牌先后荣获“中国著名畅销品牌”、“中国家纺协会床上用品知名品牌”、“中国500最具价值品牌”；罗莱产品先后荣获“中国公认名牌产品”、“中国纺织针织产品博览会金奖”、“上海名牌产品100强”、国家免检产品称号。

公司主要生产各类家用纺织品，有豪华套件系列、单件及拆件系列、儿童系列、盖毯休闲毯系列、靠垫系列、毛浴巾系列、被芯系列、床垫床护垫系列、枕芯系列、家居服饰系列、夏令用品系列、饰品系列等十一大系列几百种产品。

从2004年起，罗莱开始实施多品牌运作，目前已拥有自有品牌“罗莱”品牌，同时代理国际著名家纺品牌“喜来登”、“尚•玛可”、“意•欧恋娜”、“迪士尼”等品牌，不断满足不同消费者的个性化需求。

罗莱视产品质量为企业生命，把质量管理放在企业管理的首要位置。1998年通过江苏质量保证中心质量体系审核认证，成为家纺行业第一家通过质量认证的企业。2003年通过上海质量体系审核中心质量体系认证，2004年通过“质管理量体系、环境管理体系、职业健康安全管理体系”三体系整合认证工作。

罗莱大力引进和培养各类高级人才，借助上海国际大都市的人才、信息、科技优势，使产品设计水平始终保持国内同行领先地位。公司每季都推出百款新品，所有产品都登记并获得版权登记。

1998年，罗莱在家纺行业率先导入特许连锁加盟经营模式，已建成遍布全国29个省、市、自治区各大、中城市近千家专卖店的销售网络。同时，成立了售后服务组,开设免费服务热线,接受消费者咨询投诉。

21世纪是品牌竞争的时代，品牌的背后是文化。谁拥有了适合本企业特点的文化并具有巨大的执行力，谁就会成功，就会立于不败之地。罗莱将在传承自己独特文化基因的同时，追求卓越，不断创新，力争永立时代潮头，成为一家基业长青的公司。

二．罗莱文化及发展历程 南通始建于公元958年，史称通州，位于江苏省南部，东临黄海，南濒长江，与上海隔江相望。南通有着悠久的纺织业历史，至清代中叶，南通已成为当时著名的“棉布之乡”，产品远销日本、朝鲜。清末状元张謇(1853-1926)在故乡南通实施了“实业救国”计划，先后创办了三家大型纺织厂，把南通手工作坊式工业提升为中国早期的重要工业生产基地。

董事长薛伟成、总裁薛伟斌就出生在山清水秀的南通。灵秀的山水给了他们创业的灵感，浓郁的商业文化薰陶了他们的商业头脑。薛伟成、薛伟斌和他们的创业团队正是血脉传承南通人勤劳务实、勇于开拓的独特的商道文化，而开启罗莱家纺文化商旅的。他们以坚韧不拔、追求卓越、不断创新、善于学习的精神，成为新一代南通人的典型代表。

1.艰苦创业阶段（1992年—1998年）：1992年，罗莱一无厂房，二无品牌，三无稳定市场。凭着薛伟成、薛伟斌兄弟俩过人的胆识和对中国经济走势的正确判断，投资100多万元，成立南通华源绣品有限公司。从此，开始了从经商向实业的跨越。当时，公司租赁了一家国有企业闲置的五、六百平米的厂房，招聘了20来个员工。当时的产品非常单一，主要生产缎子绣花床罩。

1994年，成立南通罗莱卧室用品有限公司，一期工程投资200多万元，公司搬至南通钟秀路，占地面积8亩，从此，公司有了自己的生产基地。注册“罗莱”商标，斥资38万元请当时全国著名广告公司进行策划，全面导入CI形象识别系统。这一时期的渠道策略主要是采取店中店、店中柜和商场代销制。

这一时期企业文化的主要特点是：

老板文化。董事长、总经理身体力行，率先垂范，吃苦在前，享受在后。创业文化。创业初期，全凭员工团结拼搏，艰苦创业的创业精神。坚韧不拔。企业家意志坚定，执着追求，忍辱负重，不达目标，誓不罢休。

2.痛苦转型阶段（1998年—2000年）：1998年前，罗莱的营销体制是办事处制，营销渠道主要是在传统百货商店中开店中店、店中柜和商场代销。1998年,以郑州亚细亚为代表的一批传统百货商店纷纷破产倒闭，或经营陷入困境。罗莱生产流动资金受到极大影响，公司陷入危机。经过痛苦反思,董事长、总经理果断决定实行渠道变革，从过去的办事处制向连锁加盟体制转轨，率先将各办事处负责人改为代理商。1999年元旦，罗莱第一家专卖店在南通正式开张营业。经过两年多时间的痛苦变革，罗莱实现了凤凰涅磐。2000年，新的营销体制开始显示出强大生机，罗莱当年发展速度创历史地达到60%。

这一时期企业文化的主要特点是：

自我反思。创业路上，崎岖坎坷，难免挫折。难得的是，企业家能保持一 份平和的心态，敢于正视问题，进行自我反思，挽狂澜于既倒，扶大厦之将倾。善于学习。在罗莱面临危机的时候，董事长、总经理在苦苦思索：罗莱将向何处去？带着问题，他们走市场，找信息，看竞争对手。当时，连锁加盟模式还是刚刚从国外传入中国，是一件新鲜事物。但薛氏兄弟从中看到了曙光，看到了罗莱的未来。

勇于变革。在企业出现危机的时候，往往有两种选择：要么是坐以待毙，要么是勇于变革，杀出一条血路。罗莱选择了后者，终于实现凤凰涅磐，火中再生。

3.快速成长阶段（2000年—2004年）：从2000年开始，罗莱发动机开始发力，2000年至2004年，罗莱平均每年以60%的速度增长。如今，已建立起遍布全国各地的营销网络，在全国发展了300多家连锁加盟商，共有600余家连锁店。2004年，罗莱销售额已居同行业首位。

这一时期企业文化的主要特点是：

市场导向。公司以顾客与市场为关注焦点，不断理解顾客，满足顾客要求。牢固树立市场一线无小事观念，迅速、高效地为前线服务。

简捷。简单、快捷，使复杂的问题简单化，快速反应，立即行动。务实。不搞花架子，不搞形式主义，提倡结果导向，业绩说话。

4.二次创业阶段（2004年—）：从2004年开始，罗莱进入了二次创业阶段。这一阶段，罗莱将从以外部市场的快速扩张为主向强化企业内部管理转变，夯实基础，苦练内功，打造百年罗莱；实施多品牌运作，代理澳大利亚喜来登品牌、法国尚•玛可品牌、意大利意•欧恋娜品牌；实施国际化战略，使罗莱走出国门，走向世界。

这一时期企业文化的主要特点是：

文化再造。在总结、提炼罗莱传统文化的同时，赋予新的企业文化内涵，为实现罗莱愿景打好坚实基础。

文化整合。罗莱要进行二次创业，必须整合多元文化，形成具有罗莱特色的强势的企业文化。这要求罗莱既要有大海一样的宽广胸怀，海纳百川，有容乃大，又要有大海一样的净化功能，净化一切与罗莱文化不相容的文化杂质，使各种文化统一在罗莱文化的旗帜之下。

追求卓越。设定卓越的目标，善于学习，向标杆学习，向竞争对手学习，不断超越自我，超越对手。

忠诚敬业。罗莱要实现未来愿景，必须培养一支高度认同罗莱价值观、忠诚敬业的职业经理人队伍。这是事业成功的关键。

三、信息化管理 ·技术方案

在系统的实施过程中，罗莱家纺公司与神州数码管理系统有限公司认真地对比研究了各种系统架构，罗莱家纺采用了C/S结构，并选用了Sybase SQL Server2000作为数据库管理系统和Delphi以及C#、C++ Bulder作为开发工具，在罗莱家纺公司内部建立了WindowsNT 局域网，而针对外点POS系统采用C/S + B/S 的架构，通过外网进行总部数据和POS终端营销和库存数据的往来。这些技术代表了当今网络和数据库发展的主流方向，具备了研制起点高、结构先进、功能拓展性强、系统稳定可靠等特点。

罗莱家纺管理信息系统共有12大模块：

管理维护子系统，基本信息子系统，传输管理子系统，采购管理子系统，销售管理子系统，存货管理子系统，总部专柜管理子系统，VIP管理子系统，POS收银系统，WEB物流系统，应收管理子系统 ·系统特色：

1.符合行业特点的商品管理

商品多维信息定义 商品的定义完全满足需要，而且还满足某些特殊行业需求，如支持服装、鞋帽、家纺行业产品的款号、颜色、尺寸、规格等多维度的定义贴合实务的操作模式 完全支持单据的条码机读录入和二维手工录入，以及各种二维报表的输出。2.高效的客户管理

严格的信用控制 严格的两段式信用控制，坚决杜绝信用风险，又保持充分的弹性，还提供多级信用控制的功能。能够实现由总公司控制、按照每个客户进行控管、按照客户的结账公司进行控管三种方式信用控制，并能灵活的指定每个控制点控制方式，是警告单据录入者还是直接拒绝，或是不控管。通过信用的控制，避免造成帐龄过长，或者坏帐的发生。

智能的退换货管理 根据设定的退换货比例，严格管理代理商的退换货额度，包括退换货数量和退换货的金额；同时也可以通过报表指定代理商哪些或者哪个时间段的单据计入可退换货的额度，哪些不需要计入可退换货的额度，来查询每个代理商剩余的可退换货的额度，降低风险，避免造成库存的积压。3.贴合实务的进销存管理

准确的采购进货管理 严密的取价控制，确保降低成本；采购变更单忠实的记录了采购过程中发生任何变动，使采购变更更加真实，杜绝管理真空；分批进货控制和质量检验方式的控管，确保采购的及时性和采购产品的质量；直接复制 前置单据的功能，提升采购人员的工作效率。

灵活准确的销售管理 单据的业务流程更贴合实际；商品的在途管理使我们了解到商品现在的状态：到货还是在途；在途的差异处理能够让我们很好的解决发货和到货数量不一致产生差异的后续问题，解决日常管理上的难点和盲点；灵活的商品促销变价管理能够满足我们组合商品促销、满额商品促销变价等一系列的商品促销变价管理，并且完全支持在不同门店或者客户、不同时间段内采用不同的促销变价政策，满足销售环节多变的价格要求。

完全掌握的库存管理 运用先进的WEB化物流管理理念及技术，集中统一管理各地仓库存货的进出状况，并提供商品的在途管理、差异处理、安全存量预警、出货信用控制；提供循环盘点并支持不停业盘点，保证盘点作业轻松自如；针对高层更提供库存ABC分析表和呆滞分析报表等管理报表。

4.实用的POS管理

销售终端连接消费者和分销商，是最容易收集信息、反馈信息的地方。不过，虽然这里的信息量大，但只有目光敏锐的企业才能捕捉到这些信息，并化作竞争的利器。为了能够快捷捕捉到终端消费者和分销商所反映的市场信息，神州数码兼顾系统的稳定性及信息收集的及时性开发了POS系统和相应的信息传输机制。神州数码的POS系统不仅能够实现销售收银、结账、解款一气呵成，而且能够及时了解到门店和经销商的销售状况和库存状况，并能将这些信息及时的传送到公司总部。根据终端所采集到的销售数据和库存数据，了解市场状况，决断公司下一步销售计划及生产计划。只有善于收集、分析市场信息，发现消费者的潜在需求，并立即去满足他们，才能给他们以持续的满意度。

5.人性化的会员(VIP)管理

分销行业的特点就是要做到终端制胜，而在市场的实际操作中要真正做到终端制胜，就需要牢牢地把握住消费者，尤其是那些忠实于我们产品的消费者。把这些消费者的姓名、联系方式、联系地址及历史消费记录等信息通过VIP管理系统记录下来，并给予这些忠实客户一定的优惠折扣，形成我们的会员管理，牢牢地把握住他们的心，实现我们终端制胜的目的。

6.内置即时通讯工具

系统内建了及时通讯工具，可以根据需要传递信息、系统内的单据、文件和档案，并结合用户自由设定的一些周期性的作业，例如：周期性生成的报表、周期性需要处理的作业，自动提醒用户，提高工作效率。·系统运行效果：

流程合理，职能清晰：使用易飞服饰版系统后，解决了先前系统在架构上以 及流程上的不合理，通过神码的流程合理规划以及实际个性化需求的二次开发，实现各部门协力互助，人尽其责。

操作简便，培训简单：科学合理的系统操作界面，人性化的数据录入设计，无论订单录入、配货、出货，乃至门店POS销售数据的采集均一目了然，大大缩短了培训时间和操作速度，同时也大规模地减少了因人为因素造成的各种错误。

资料详尽，管理严谨：从POS系统开始，提供了严格监控各门店的交易数据，资料详尽、准确；而且由于采用了总分店数据传输的机制，尽最大程度的做到数据同步，大大避免了资料中途有Lost的可能，系统整体信息结构完整、紧凑；总部系统涵盖订单、物流、采购、渠道以及财务各部门的功能，满足罗莱日常营运管理的各种资料收集需求。

权限明确，安全可靠：系统中设定了多种权限控管机制，无论是从总部基本资料、单据等建立的控管，还是到前台收银的相关作业，均有多级控管机制，严格区分责权，保证系统的安全使用与数据可靠性。

报表齐备，指导决策：除了提供各种基础报表和对账报表外，系统还提供了包括交易统计、进耗存统计分析、门店财务对帐、商品销售分析与排行榜、销售状况统计分析等多种统计分析的报表，从多角度更为科学地进行统计分析，帮助企业进行决策指导。

·罗莱家纺信息化探索之路

罗莱家纺一直对用IT改造传统产业的工作十分重视，公司很早前就曾尝试使用过相关软件。由于种种原因公司的信息化系统并没有发挥应有作用，但这并没有妨碍罗莱对企业信息化的信心和决心。

在经过多方比较和选择之后，罗莱最终选择了神州数码的易飞ERP。“这是一个强强联手的过程，是一流的家纺企业和一流的软件商共同开发一款适合家纺行业的ERP。”罗莱商务部总监王梁表示，“这里既包含了神州数码的技术，也包含了罗莱的经验。”这个选择的过程其实并非简单地“一见钟情”。因为之前已经有不成功的经验,所以罗莱对于选型非常慎重，接触了国内许多软件公司。罗莱把它们分为了两类。第一类是纯粹设计分销软件的公司，其优点是专注于分销，但却不具备生产制造、财务等功能；第二类是综合性的ERP软件公司，它们的特点是财务、扩展性强，但分销功能相对弱势。

经过广泛的接触，罗莱发现在家纺领域并没有一款成熟的产品。而由于使用任何一个新系统都会有个磨合的过程，罗莱更偏向于和规模大、研发实力强的ERP公司合作。而且从长远角度讲，这样也更利于加盟商们日后的终端使用。四．品牌战略

上世纪80年代末的中国家纺行业，普遍缺乏品牌意识。对有着十年行业经验的罗莱品牌创始人薛伟成而言，这是一个迷惘的时期。带着多年的困惑，薛伟成远赴意大利，希望在这个全球纺织业最发达的地方能有所启迪。

在参观威尼斯的圣马可大教堂时，薛伟成被其奇特的艺术陶醉。音乐、建筑的美丽色彩，隆重的音乐献演仪式，几种艺术的美结合在一起，形成了撼人心魄的艺术效果！

薛伟成在翻译的陪同下和教堂乐长交流内心的感受。薛伟成谈到自己的困惑。乐长告诉薛伟成，虽然他不了解纺织行业，但纺织绝对是一门生活艺术。所有的艺术都是相通的，正如他刚刚献演的牧歌音乐一样。而艺术形式都必须考虑人的感受，因为音乐家胸怀大众，所以无论是演奏人员，还是听众，都沉浸在音乐家营造的艺术境界里。任何事业只要胸怀大众，就一定会成功！

薛伟成久困的心结豁然开朗。那一刻他感悟到自己事业的经营方向，决心要开创一个纯粹从消费者需求和感受出发的、追求生活艺术的家纺品牌。

回国后，为了纪念这段奇妙的思想历程，也为了纪念圣马可大教堂那位开启他灵感之门的教堂乐长，薛伟成以文艺复兴时期著名音乐家、也是历史上最负盛名的圣马可大教堂乐长奇普里亚诺？德？罗莱的姓氏为品牌命名。自此，罗莱品牌诞生，时针指向1992年9月。

但是，其时的“罗莱”，只是一个品牌的符号，只是一个品牌的代名词，也其他对手相比，并没有什么不同之处。

进入2003年，伴随着中国家纺业的高速发展，罗莱走过了辉煌的十年，也开始成为行业的领先者和领导者。

但是，薛伟成却发现中国的家纺行业，包括罗莱，在硬件设备上已经达到甚至超过世界家纺同行。但在研发上却始终缺少国际顶级品牌的那份艺术内涵。

同时，罗莱在销售上的快速扩张，使得罗莱的品牌显示出乏力的迹象，别说罗莱对销售的拉力和牵引力如何，在某种程度上，品牌力已成为影响和制约销售力进一步提升的障碍了。

罗莱品牌的打造，或者是再造，开始成为全体罗莱人的战略考量点。国内求教无门，薛伟成再次远赴意大利，探求意大利成就百年高级家纺品牌的奥秘，薛伟成先生参观马德里普拉多美术馆。欧洲17世纪大画家委拉斯盖玆《纺织女》油画悬挂在美术厅中央，画中的明暗层次及光线表现达到了空前完美的境界。薛伟成伫立良久，他被纺织女神阿拉克涅的故事深深感动。希腊神话中，美丽的吕底亚姑娘阿拉克涅，绣花和织布手艺都很高强（高强新闻），被女神雅 典娜嫉妒，被贬为蜘蛛。但由于她高超的纺织技术和坚韧的性格，最终得到宙斯释放，并成为掌管天下纺织业的女神。阿拉克涅女神坚强勇敢，更具有顽强的韧性。

沉浸在阿拉克涅女神的故事中，薛伟成突然领悟到意大利家纺之所以能延续百年而不衰，正是因为在他们的作品中蕴涵着深厚的艺术精神。中国的家纺正是因为少了这份精神，所以最后的作品也就缺少了那份关键的艺术神韵。

回国后，薛伟成引用阿拉克涅的神话故事为罗莱品牌辅助图形的设计主导，以此传达企业文化，更将女神精湛的艺术修养、纺织技术和坚韧不拔的精神，融入罗莱品牌这中。

2004年6月，罗莱正式起用全新的品牌标识，并以启动品牌标识为契机，开始了罗莱品牌的再造之旅：

对罗莱品牌赋予新的定位：罗莱家纺体现欧洲家纺市场的最新潮流；深刻了解中国消费者；充分满足消费者对家纺系列化产品和服务的需求。

并在此基础上形成罗莱的产品风格：源于欧洲浪漫、典雅的设计风格；演绎现代优雅、精致生活。

为了充分传播罗莱的品牌形象，对销售形成强有力的拉动力，首次采取代言人的品牌传播策略，聘请国际著名影星李嘉欣为罗莱形象代言人，中葡混血的李嘉欣继承了东方美女的娴静和西方女子的明朗，由李嘉欣出演罗莱的品牌故事人物——阿拉克涅女神，把这种品牌故事人物进行了充分演绎。

伴随着品牌提升和再造的战略实施，罗莱已在央视一、二、三、六、八频道黄金时段和上海地铁等媒体同时推出系列形象广告片。

与此同时，传播罗莱品牌与文化的《罗莱时尚》杂志和传播罗莱人精神和文化的《罗莱人》报纸，开始扮演罗莱品牌和文化的使者走进寻常百姓家。五．罗莱的现代管理体系

管理，没有好坏之分，也没有高下之别。重要的在于是否适合企业。罗莱，作为中国经济高速发展进程中，优秀民营企业的代表，在企业管理上，却显示出了超乎常人思维习惯的大格局、大视野。当许多民营企业还在为是否需要引入职业经理人，该为职业经理人如何授权等问题上纠缠不清的时，罗莱却已经早早地导入了“管理委员会”这一集体决策机构，这种类似于董事会的团队决策机制，确保了公司重大的决定，不会因领导者个人的喜好，而偏离公司发展的价值取向。

在对过去几年的实践经验进行总结后，罗莱在行业内第一个率先提出了“向文化要绩效”的口号，并明确了具有自身特色的“罗莱价值观”，以及将之提升 到企业运营决策的高度：当经营管理过程中遇到问题而又没有明确的制度规定时以价值观为行为依据；当制度与价值观矛盾时，以价值观为基本准则。六．罗莱价值观

当经营管理过程中遇到问题而又没有明确的制度规定时以价值观为行为依据；当制度与价值观矛盾时，以价值观为基本准则。卓越

 比优秀还要突出，不断进取，不断超越。1.设定行业第一的个人目标或部门指标

2.注重学习提升，努力成为本专业的高手,管理者以身作则,树立榜样,做一个好老师

3.工作中有创新的办法

4.工作勤奋努力，以保证任务指标的及时完成 5.不满足于现有的业绩和成功，追求更大的成功 6.乐于接受挑战，承担更多、更难的工作 7.有长远的个人发展规划

专注

 认准目标，持续努力，快速推进，专心达成。1.专注于做好本职工作

2.工作中目标明确，并扎实落实各项措施

3.对待工作认真负责、少说多做、快速解决问题，不推诿、不找客观理由 4.遵守承诺，说到做到

5.能承受工作压力，不退缩，不逃避 6.注重业绩指标的完成，敢于克服任何阻力

伙伴

 伙伴是一种平等、双赢、互信、坦诚、志同道合的关系。

1.积极回应支持内外客户的需求，不断寻找各种办法，使协作或交易简便易行 2.帮助同事、下属、客户发展成长，提供发展的空间和培训机会

3.与客户建立平等、互利、双赢的合作关系，将心比心，设身处地做好服务 4.坦诚说出自己的想法和需求 5.背后不说风凉话，不搞小团体

6.舍局部、顾大局，不因短期利益，损失长期利益 7.乐于与同事分享知识和资源 七．罗莱愿景

成为世界级领先的家纺企业

内销市场趋暖 利好家纺企业 篇3

家纺产品的价格和销量呈反比关系：当价格升上去，销量就降下来；而当价格往下走，销量就往上走，这说明消费者追求性价比高的产品。这可以解释家纺电商的迅猛发展之势。

很多刚买了房的居民都会面临房子的装修问题，不管是自住还是出租，好的装修总能够带来更多的回报。作为居室装修的重要组成部分，家纺成为每个新入住家庭的必须购买产品，而大多数家庭由于首付或者还贷压力，都会将大部分的钱花在“物美价廉”的家纺产品上，“追求产品性价比”成为刚需一族家纺消费的主要特征。

上半年，淘宝平台家用纺织品销售额同比增长55.2%。这意味着电商直接冲击了实体店中的中低档产品销售。由于消费者购买家纺的渠道不断从线下终端向线上电子商务迁移，特别是网购人群对生活品质的要求不断提升，对家庭软装饰的重视，更使得家纺电子商务行业年销售轻松突破了百亿元大关，家纺电商市场蕴涵着无限商机。

家纺行业的增长和家纺产品特性、消费特点有很大关系。“这首先是家纺产品的特性决定的。当前大部分中国家庭不会拥有大量家纺产品。这说明家纺消费仍处于理性消费阶段，家纺产品保有量落后于理性消费量，市场还有很大空间。此外，经济形势不好带给家纺产品消费一些新变化，表现在消费的价位下移，消费者更趋向平价产品。”中国家用纺织品行业协会会长杨兆华说。

企业家对电商抱有极大的期望。因为对家纺品牌来说，在网上开店比找加盟商更容易。如京东商城、当当网、淘宝网等渠道越来越多，也日趋成熟，品牌不再需要费心培养渠道，而是直接借力。此外，由于能够直接接触客户，品牌加快了反应与调整的速度。

本届家纺展，许多家纺品牌将展示自己的B2C电子商务业务，还有一些企业将高调推出自己的网络品牌。虽然很多企业设立了独立的电子商务部门进行网络渠道建设，但更多的家纺企业还仅仅是将网络渠道作为商场和专卖店的一种补充。

孚日集团董事长孙日贵说：“目前，电子商务对家纺业的推动作用已初见端倪，但是就当前的市场环境而言，我国家纺类网站仍然处于起步阶段，由于其对电子商务技术与管理能力要求高，加上当前很多企业老板对电子商务认识不清，家纺业怎样利用好电子商务的平台取得突破性进展将是一条任重道远的路。从一定程度上来说，电子商务在家纺行业中的运用对传统家纺企业具有变革性的作用，尤其是在针对解决家纺业瓶颈的问题上，是一次新技术的革命。未来，孚日家纺将继续建立家纺一站式B2C电子商务产品体验平台，为广大消费者提供便捷、诚信的服务及愉悦的购物体验。”

北京中盟创意管理顾问有限公司董事长胡宝钢表示，已开展电子商务的家纺公司的运营模式来看，主要有两种，一是与实体品牌分离，打造一个全新的纯电子商务品牌；二是采取与实体品牌并行，开展网络渠道营销。

“后者所占比例相对前者较大，这是因为相对于前者，采取与实体品牌并行的模式，在推广自家网络品牌方面所耗费的投入相对较少。对于家纺企业来说，开展电子商务是渠道大发展下的必然选择。开展网络销售，不是在传统渠道上做加法，而是做乘法。网络的互动性、即时性、多样性，使其成为与客户联系的成本最低、效率最高的渠道。”胡宝钢说。

楼市回暖利好家纺内销

在内销市场，企业首先需要解决的问题是激发消费者对生活品质的追求，挖掘创造美好生活的需求。随着楼市回暖，家纺或许将获得新一轮的增长动力。

新一轮的楼市回暖表现在销售加快，百城房价连续13个月环比上涨。中国房地产及住宅研究会副会长顾云昌指出，房价持续逾一年的环比上涨与市场需求的变动直接相关。“在销售量节节攀升的今年前三个月，房价上涨速度最快，随后的4～6月份，无论是销售还是房价的增速都逐步趋缓。”

据中国指数研究院发布的数据显示，2013年6月，全国100个城市住宅平均价格为每平方米10258元，环比5月上涨0.77%，涨幅比上月缩小0.04个百分点。100个城市中，71个城市环比上涨，29个城市环比下跌。100个城市住宅均价与2012年6月相比上涨7.40%，涨幅比上月扩大0.50个百分点。值得注意的是，包括 北京、上海、杭州在内的十大热点城市6月住宅均价与上年同期相比上涨9.93%，连续第8个月上涨，涨幅扩大0.25个百分点。

这是自2012年6月以来，中国100个重点监测城市住宅均价环比连续上涨的第13个月。此外，上海易居房地产研究院近期发布的一份报告显示，6月上海、北京、广州、深圳等10大典型城市的土地出让金收入为592亿元，同比大涨111.5%；土地成交均价同比增长51.4%。

实际上，房地产市场的冷暖影响着众多相关行业。从拉动经济方面来看，房地产业可以拉动钢铁、建材、家电等一系列产业的发展，并对家居、家纺行业产生着直接的经济影响。

“布艺企业的内销和楼市的销售情况关系非常紧密。楼市成交量好的时候，内销市场对窗帘、沙发等家纺产品的需求会很大，反之如果楼市不好，没人买房子，那么布艺产品的销售量很快就会下降，这个关系非常明显。”海宁市海潮实业有限公司总经理冯国飞表示。

今年1～6月，家纺行业生产增长平稳，投资情况良好。据国家统计局统计，1793家规上企业主营业务收入同比增长9.7%；15个产业集群工业总产值增长12%；191家跟踪企业工业总产值增长4.2%。规上企业实际完成投资增长17.7%，新开工项目数增长24.1%，其中，床品企业增长43.6%，毛巾企业增长13.5%，一季度增速达41.7%。

此外，在中国家用纺织品行业协会跟踪的企业中，1～5月，16家毛巾企业内销增长6.7%，其中，出口占比低于50%的10家毛巾企业的内销产值增长了11.9%。1～5月，84家布艺企业销增长6.2%，表明楼市的回暖确实利好家纺内销市场。

“多品牌战略”掘金内销

多品牌建设不是多注册几个商标那样简单，也不是企业的所有资源都能成为多品牌运作的基础。

许多家纺品牌为了抢夺内销市场资源，获得不同层次与消费水平的消费者的青睐，纷纷采取“多品牌战略”。多品牌战略是企业产品多元化的品牌运作模式，其主要内涵就是企业根据各目标市场分别使用不同品牌，用多个品牌去满足不同细分市场的差异性需求。实际上，多品牌运作已经是家纺企业未来的发展趋势，同时，加盟商要想在当地区域市场做强做大，多品牌代理则是其必然的选择。

本届家纺展，罗莱家纺将继续示范“自有品牌+代理品牌”这种已获成功的多品牌运作模式。目前，罗莱旗下含代理品牌一共有十几个品牌之多，这些品牌的定位、涵盖的人群以及针对的区域都不一样。例如：罗莱为中高端品牌；Sheridan为高端品牌；迪士尼为中低端品牌；优家为大众类品牌；尚玛可为时尚类品牌；罗莱KIDS为儿童品牌；蒂馨为商超品牌（同时也针对二三线市场）；LOVO为电子商务品牌等。由此可见，罗莱试图通过多品牌战略从认知上、渠道上、价格上构建家纺横纵网，将家纺消费者一网打尽。

凭借对“爱在家庭”经营理念和“最为他人着想”企业价值观的坚持和执着，梦洁家纺以质量精湛和公司氛围与众不同而赢得良好口碑。作为行业龙头，目前梦洁家纺旗下拥有“梦洁”、“寐”、“梦洁宝贝”等多个具有重要市场影响力的品牌，由此带来的优势亦将成为梦洁渠道开拓的有力武器。

梦洁家纺致力于细分专业市场，研究个性需求，实施多品牌战略企业。梦洁家纺产品研发主动拥抱大数据以助推企业成长。2012年，梦洁平均每天两款新产品上市，新产品销售占收入比重超过25%。

广东省时尚产业经济研究院院长李凯洛认为，在决定使用多少品牌数量之前，需要分析品牌特定的市场情况，根据产品、顾客期望或顾客类型，对市场进行细分。“多品牌运作需要规避相应的风险，否则再多的美妙设想只能是一厢情愿。在日益激烈的品牌竞争中，企业应认真考虑的是如何获得消费者的真心认同，因为不管是单品牌还是多品牌，一个铁定的规律是，决定品牌存亡的不是品牌主体本身，而是作为千千万万消费者的品牌受众。”

居梦莱家用纺织品有限公司董事长顾平表示，居梦莱家用纺织品有限公司是一家集研发、设计、生产、内外销于一体的大型家纺企业，并拥有独立的产品研发中心和一批国内外优秀的设计师队伍。产品拥有：专卖店系列、超市系列、酒店系列、团购系列、家居组合系列以及小件窗帘系列等上万个品种。居梦莱将继续致力于新产品的研发和创新，不断扩大生产规模，拓宽营销渠道，争取将国内市场的发展与外贸市场齐头并进，创造更好的成绩。

浅谈家纺企业的差异化战略 篇4

一、家纺企业差异化战略的实现方式

（一）品质差异化

品质差异化是企业实施差异化战略过程中重要的一环。企业必须致力于高品质的产品，全方位地强化产品质量意识和质量服务意识，进行产品宣传和形象宣传。公司严把购进价格关、质量关，实行严格的询价制度，以高于行业标准做产品。并通过雄厚的科研实力为品质夯实基础，实现产品品质差异化。

（二）销售模式差异化

2002年中国家纺行业的产值约3000亿元人民币，2003年上升至3630亿元，2004年的数据则高达4356亿元，2005年产值为5450亿元(中国家纺行业协会)，从以上数据我们可以看到，家纺行业产值年平均增长率在22%以上，可见市场前景巨大，如何有效占据市场获得更大的份额，每个家纺企业除了要在质量、品牌、管理等方面下工夫外，销售模式的重要性亦不言而喻。

为获取更大的市场份额，企业必须采取差异化的销售模式。如梦洁公司，通过借鉴国际品牌市场运作模式，结合自身特点，建立了特许专卖(加盟)和直营相结合的差异化模式。一是特许专卖(加盟)：公司在一个市区(县)只发展唯一一家专卖商，开设梦洁专卖店，授权其经营梦洁产品，保证专卖商的利益。专卖店店址、面积根据城市规模、经济发展水平达到相应的标准。公司按照“统一形象，统一价格，统一营销政策”的“三统一”原则进行管理和控制，并对专卖商进行业务、服务等方面专业知识的培训和指导，公司对专卖商实行“现款现货”的财务政策。二是直营：公司根据市场发展战略的需要，对市场容量大，市场购买力强，市场开拓投入大的大城市(如上海，北京，沈阳，深圳等)，不发展专卖商，由公司直接投入开设专卖店，开拓市场，进行直接的经营管理。

（三）经营理念差异化

面对同质化的产品，容易模仿的销售模式、销售方法和手段，家纺企业必须从经营理念上区别于竞争对手，并通过从上到下的贯彻落实，实现经营理念的差异化。如“爱在家庭”就是梦洁家纺独特的理念，梦洁品牌的核心精髓就在于“对所有家庭的爱心”。梦洁通过“爱”在消费者、“爱”在员工、“爱”在社会三层次传递“爱在梦洁这个大家庭”的理念，使“爱在家庭”的企业理念在家纺行业内甚至是整个市场中成为了一道独一无二的亮丽风景线，从而实现其经营理念的差异化。

二、家纺企业差异化战略实施中面临的问题

（一）激烈的行业竞争带来的挑战

产品特点决定了家纺行业是一个低门槛的劳动密集型的产业，各家纺用品生产厂家依托自身优势进行经营管理使得家纺行业迅速发展的同时，行业本身也呈多样化竞争格局。需求的增加引发了大量家纺厂家的产生，卖方市场转变为买方市场，而很多厂家在技术、产品、销售等方面做的很不错，产品同质化趋向越来越严重，顾客们集中向产品的价格叫板，残酷的价格战也就在行业愈演愈烈，从而导致了剧烈的行业竞争。特别是实施差异化战略的企业，产品价格比较偏高，价格战将给企业带来严峻的考验。行业洗牌也使企业面临着不小的压力，能否在异军突起、风云变幻的家纺行业中站稳并继续保持自己的位置对企业而言还属未知。

（二）差异化因素降低，削弱竞争优势

差异化厂商一般都会面临因消费者忽视和其他厂家模仿而导致差异化因素降低的问题。市场是不断扩容的，消费者的兴趣偏好也会不断的变化，这给差异化战略的实施带来了一定的困难，随着长时间的差异化，消费者产生了审美疲劳，对产品的特征和差别体会不再明显，就可能发生忽略差异的情况;另一方面，大量的模仿缩小了各品牌产品的差异化，家纺行业内大量的家纺厂家不断涌现，激烈的竞争迫使他们模仿其它成功品牌，特别是当产品发展到成熟期时，某些拥有技术实力的厂家很容易通过逼真的模仿，减少产品之间的差异，产品的差异化也就丧失了意义。

（三）差异化产品溢价过高，流失部分客户

许多消费者就因价格因素放弃了选择，尽管她们非常喜欢某个品牌。差异化战略的实施需要依靠技术、管理、生产等各个环节的创新来提高产品、服务等的附加值，这也增加了产品的成本，提高了产品价格，很可能导致消费者不愿意为这额外的价值买单，从而转向其竞争对手;另外一方面，如果采用成本领先战略的竞争对手压低产品价格，使其与实行差异化战略的厂家的产品价格差距拉得很大，在这种情况下，用户为了大量节省费用，放弃取得差异的厂家所拥有的产品特征、服务或形象，转而选择物美价廉的产品。

（四）终端的规范化建设刻不容缓

家纺企业在不断做强做大的同时，对差异化的销售模式可能会缺乏有效的管理，其原来建立起来的市场营销网点随着企业品牌的影响扩大、产能的扩大及市场总需求量的增加也逐渐不能满足市场发展，目前家纺行业普遍存在销售终端出现店面经营理念过时、加盟商多品牌经营、销售终端不足等问题，这些问题都会影响家纺企业的可持续发展能力，终端规范化建设已是刻不容缓。只有改善销售终端的现状，差异化销售模式才能更好的发挥作用，才能使企业在行业竞争中占据有利地位。

（五）经营理念贯彻落实不够

企业的经营理念是企业的价值观、态度、信念和行为准则，是企业在社会活动及经营过程中起何种作用或如何起这种作用的一个抽象反映，它的内容通过企业对内对外的态度来体现，由处理企业经营过程中的各种关系的指导思想、基本观点和行为准则所构成。经营理念同时具有丰富的文化内涵，这种理念需要企业的员工理解、接受从心出发，才能将理念落实为行动，正是这样使得企业经营理念在贯彻落实上是存在一定的难度。家纺企业普遍存在经营理念的店面落实问题，在大中型城市店员的普遍素质是比较高的，而且在对顾客的服务态度上是比较好比较耐心细致的，很多店员能够将理念落实为行动引导顾客。可是在小城市，店员的普遍素质相对比较低，在对顾客的服务上存在很多问题，例如态度不够和善、不够耐心、不够专业等等问题，让顾客完全感受不到企业的理念。

四、梦洁应该采取的对策

（一）深化个性化定位，扩大产品差异性

当今是一个追求个性的时代，如果缺乏个性，就无法在激烈的竞争中得到消费者的关注，因此，家纺企业应考虑在共性化的基础上加深个性化的定位，扩大产品歧异性，而且品牌定位的目标人群容量要足够多，随时可以向全品线或其他细分空间扩展，做到了一点，就抢先占据了最大的细分市场，同时可以考虑向全品类扩张。另外，企业要注重不断的开发设计，增加品牌自主设计及附加人性化、装饰性、舒适性等功能使得产品整体的差异性增强，产品特点突出。另外，要努力寻求产品花款设计、终端陈列风格等层面的突破，满足消费者不同层次各种需求及不断变化的需求偏好，从而抢占有效市场份额，快速战胜竞争对手，也就意味着提高了产品在行业众多品牌竞争中的战斗力与生命力。

（二）突出服务差异化

大量的模仿，使企业的差异化降低，消费者面临着多向选择，巩固消费群是一项艰巨的任务。技术可以模仿、产品可以模仿、广告可以模仿，但是独特切深入人心的的经营理念不能被模仿，由此落实为员工行为的服务就更难模仿。因此，家纺企业应加大对员工的理念培养，加强员工的综合素质、对产品的专业熟练度、公司文化理念的培训学习，以提供独特的且不能被模仿的服务。同时，企业的经营理念要展现在售前、售中、售后各个环节，形成有效的服务体系。

（三）有效控制差异化产品的价格

差异化战略是以高成本为代价的，高成本也就意味着高价格，然而价格因素在很多时候制约者消费者的选择。即便市全产业范围内的顾客都了解公司的独特优点，也不是所有顾客都愿意或有能力支付公司所要求的较高价格。因此，创造价格和差异化的双优势对企业来讲显得尤为重要。企业可以依托强大的科研开发能力，进行技术创新，通过原材料的投入和生产环节的控制来降低产品的成本，同时可以转移在管理、服务等方面投入的成本。成本减少了，价格合理了，消费者群体也就强大了，因为没有哪个消费这者不愿为物美价廉的商品买单。

（四）增强销售终端活力

有实力的家纺企业应依托自身良好的产品质量、品牌优势、经营理念全面激活销售终端的活力，使差异化销售模式持续发力，以在剧烈的价格战和可能到来的行业洗牌中占据有利的竞争地位。通过购买一定数量的商铺，对原有直销市场终端进一步装修以及加盟商的激励等措施来不断建立完善、成熟、稳定的市场终端网络, 实现公司营销网络的全面升级，达到强化销售渠道控制力、强化营销体系对品牌的推动功能。

可以通过店面的全新装修、商品陈列的重新摆设以及经营理念的培训进行老店翻新，改善店面陈旧的现状，让老店以全新的面貌和高品质的服务迎接消费者;其次，要加紧加盟商的规范化管理，建立加盟商的激励制度，给予加盟终端每年销售收入一定比例的奖励，以提高他们的积极性，并杜绝多品牌经营削弱自身实力情况的出现;同时，进一步购置新的商铺用作专卖店，增加销售终端数量以满足这些地区日益增长的需求。

（五）将经营理念落实为员工行动

企业制定科学的发展战略很重要，更重要的是各层级对战略的贯彻落实。对于企业的经营理念来说也是一样，而且要比具体的策略执行起来更加困难。家纺企业独特经营理念如能在公司各层都贯彻彻底，落实为员工行为，定能为企业树立良好的企业形象，特别是直接展现在消费者面前的销售终端。企业应该通过培训等途径为员工灌输企业的理念，增强一线员工的执行力，形成其它企业难以复制的核心能力。

四、结束语

面对家纺行业内的剧烈同质化竞争, 家纺企业可以采用差异化战略, 通过品质、销售模式及服务、经营理念的差异化, 形成公司在行业内的竞争优势。提升顾客价值是差异化的基础, 创新是保持差异化的关键, 正确的服务理念和先进的营销理念是差异化的主要因素, 只有不断创新才能做到与时俱进, 才能有效地解决差异化战略实施过程中出现的问题, 使企业保持持续领先的竞争优势。家纺企业只有在发展的过程中持续的实施动态的差异化战略, 才能在激烈的行业竞争中占据有利地位。

摘要：随着市场竞争程度的加剧, 家纺行业内企业的竞争也日趋激烈, 那些成功依赖自身特色, 即成功地运用差异化战略的企业才有可能脱颖而出。面对巨大的需求市场以及在行业内的同质化竞争, 家纺企业必须坚持实施差异化战略以建立领先于竞争对手的独特优势, 本文剖析了家纺企业差异化战略实施过程中存在和将会面临的问题, 并针对问题提出需要采取的应对策略。

关键词：家纺行业,家纺企业,差异化战略,同质化

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家纺企业危机中变革的三大软肋 篇5

文/孙彩军

金融危机的到来加速了国内家纺企业的变革，无论内销企业还是外销企业都在积极探索生存和发展之道。在这样的经济环境下，大家都明白，企业不变革、不寻求新的发展思路、不催生新的市场、不通过一系列内外整顿动作来适应整体行业的发展，无异于坐以待毙，死也会死得更快、更难看。

危机给我们带来的是切肤之痛，也让我们把自己从头到脚认认真真的审视了一遍，更清楚地认识到我们自身所存在的问题。换个角度思考，我们应该感谢这次危机的到来，否则若干年后，也许会更加痛苦。这大概就是危机带给我们的真正机会吧。如何来把握这次机会以实现变革呢？作为企业，我们无法以一己之力来领导整个家纺行业的变革，我们能做的只能是希望通过我们自身的变革来引导行业的健康发展，如一直热议的家纺“下乡”开拓农村消费市场，这就需要我们根据农村消费市场特点来调节我们的产品等。因此，变革归根结底是要提高企业的软实力，在管理体制、运行机制、企业组织、产品结构、品牌运营等方面增强竞争力，求得长远的生存和发展空间。

在企业实际的变革过程中，是否都一帆风顺呢？笔者认为，大多数企业在内部变革的过程中，并不如预期中的那么顺利，而是或多或少的都遇到了一些阻碍。大致的分析，一般都存在以下三大主要软肋。

一、文化软肋，企业与企业之间的核心竞争力。

未来家纺企业与企业之间的竞争，说白了就是企业文化与文化之间的竞争。这也是多数企业在变革的过程中最头疼的。怎样在危机中认识到自己与他人之间的差距，除了取长补短外，怎样做才能把自己和他人真正的区别开，再以新颖独特的形式把对手远远甩开？就算你已经清楚认识到自己的不足，又打算采取什么样的措施来改变呢？这又涉及到：

（1）、找到合适的人才，把人用到点上，才是成功的关键。很多企业在寻求变革的过程中，总喜欢去请教那些所谓的“专业”咨询公司，这也无可厚非，毕竟某某专家也是服务过某某企业的，而且告诉你的都是成功案例。我们不能说人家说的不对，或提供的意见不专业不实用，只能说对你的企业可能不太适用。很多专家的意见对我们自己也仅仅是参考，只有你自己才最了解你的企业和产品。只有企业里合适的人，才能站在企业合适的角度纵观全局，然后通过分析思考，提出合理的变革建议。

（2）、高度统一的价值观，是未来取得成功的重点。

危机面前，我们一方面要沉着应对变幻莫测的市场，一方面又要巩固企业的正确的价值取向。企业的未来到底应该何去何从，甚至要达到一个什么样的终极目标？特别是那些做外销的企业，一直服务的是国外市场，产品结构、定位，以及企业的价值观念，都有其特殊性。而如今，是坚持做外销，在夹缝中求生存，还是转内销？转内销，企业的价值观该如何定位才能在激烈的内销市场分得一杯羹？

作为危机下的内销企业，我们的价值观是否需要改变？怎样保持高度的一致性？如何在原有的企业文化基础上，根据当前市场来丰富我们的价值观？

（3）、品牌宣传的持续投入，十分有必要。

不少企业在危机的笼罩下，都分别采取了不同手段来保存实力，其中，最普遍的就是降薪或裁员。但也有不少企业在品牌宣传和广告上降低了费用，甚至是终止宣传，或变相通过其它途径做低成本、甚至零成本宣传。这样的做法，笔者虽然能了解，但却不能苟同。降低宣传成本是可以理解的，但不宣传的做法是不明智的，至少对品牌的持续传播是不利的。在经济危机未来临前，企业与企业之间的广告大战，可谓硝烟弥漫，甚至激烈到让人觉得企业不理智。如今，危机一出现，你就退出先前拼死拼活争夺来的一席之地，岂不是为对手提供了乘虚而入的机会？没有你的竞争，对手的宣传就更加游刃有余。任何的品牌，无论多强势的品牌都需要通过持续不断的宣传，来维持和提高品牌的知名度。

二、管理软肋，多数企业内部的运行实况。

这是个老生常谈的话题。内部管理有问题的家纺企业简直就可以用“数不胜数”来形容。事实上，每个企业的内部管理都或多或少存在着点问题，而且这点儿问题，作为企业内部的领导们，也都是心知肚明的。在此，笔者只谈两点关于管理的软肋。

（1）、家族式企业，管理的无奈。

基于国内家纺企业的发展现状，实行家族式管理的企业实在是不少。这就给内部管理带来了不少的麻烦。假如企业的核心领导人具有开明的头脑和相当的行业前瞻眼光，大家的心都能往一处想，力气都能往一处发，家族式管理反而有利于企业的健康发展；相反，家族成员身为领导，不抱团，反而各想各的、各做各的，对企业的发展危害就可想而知。且在变革的过程中，由于各持己见，再好的想法也会因此而搁浅，最终错过最佳的变革时期。

（2）、团队凝聚力的缺乏，是致命的。

部门与部门之间的配合脱节，团队与团队之间的合作意识薄弱，责任意识淡漠等等，都是导致管理失败的重要原因。看一个企业有没有顽强的生命力，首先要看这个企业里的员工团队是什么样的一群人！缺少凝聚力的团队是脆弱不堪的，甚至无法称之为团队。而没有责任感的团队，比没有凝聚力的团队更可怕。在当前形式下，家纺企业寻找变革突围之路，最首要的就是要整顿自己的团队，只有行动高效、配合默契的团队才能推动企业迅速变革。这里不光指公司内部员工团队，更包括经销商团队。只有大家都能达到高度的一致性，才能快速走向成功。

三、产品软肋，缺乏创新就是缺乏竞争力。

家纺产品严重同质化现象，是个不争的事实。导致这种现象的原因，大家也都心中有数。我们不能把这个责任都推说成人才缺乏，国内家纺业的发展也有一段时间了，相信优秀的家纺设计师还是有的。我们应当多从自身去找原因，譬如，我们的产品定位、过分的追求西方家纺产品设计风格，甚至西方纺织文化等。如果你是做内销的企业，产品销量不好，或出现了其他的问题，那么，在这次变革中你就要认真考虑国内消费者到底需要什么样的家纺产品？你真的了解国内消费者的需求吗？有那么多的中国元素、民族元素，以及五千年的文化底蕴，难道国内的消费者都不感兴趣吗？为什么行业内一直没有一家规模像样的企业，大胆标榜自己的产品是源于中国古老的纺织文化呢？

变革需要智慧，但更需要勇气和魄力，更需要大胆的创新精神。

家纺企业 篇6

关键词：家纺；企业；内控制度；有效性

一、引言

家纺行业虽然是劳动密集型行业，但距离鞋服、电子行业还是有一定差距的。无论是从企业规模上，还是在生产管理水平上，都存在着先天不足。家纺企业主要以中小企业为主，企业规章制度体系并不健全，缺乏专业管理人才。对于外贸家纺生产企业来说，要想谋求更大发展空间，就必须加强内部管控制度。

二、 家纺生产企业内控制度存在的问题

对于外贸型家纺生产企业来说，产品主要面向欧美市场。欧美市场对于进口的产品有着严苛的要求，这就需要家纺生产企业对外提升企业品牌对内加强管理提升产品质量。企业提高内控制度，可以保护公司资产的完整性，保持正确的会计记录，做到财务信息的及时可靠提供，为企业管理层和利益关系人提供决策的基础，从而有效规避风险，减少不必要的开支，进而提高企业收益。外贸型家纺生产企业内控制度的局限性在于，管理层权责划分不明确，使内部控制制度流于形式；执行者缺乏职业道德素养，不能切实履行内部控制制度；内控制度管理范围有限，难以控制成本效益制约下异常或未预见到的例外经济业务。

三、改善外贸家纺生产企业内控制度的具体对策

（一）完善内部控制环境，建立企业文化

家纺生产企业的经营者应该牢固树立内控环境的风险意识和防范意识，对企业的内控制度有一个明确的认识，只有这样才能明确内控制度对企业经营作用的影响。完善内部控制环境，就是要为员工建立一个良好的工作环境，实现内部管理完善，行为控制合理有效，激励机制健全，员工晋升空间明朗，做到绝对的令行禁止。企业管理层要在头脑中形成现代管理思想，不断更新内部控制理念，加强理论学习，严格推行内控制度，自觉执行制度并接受监督，塑造良好的企业文化，进而潜移默化的对员工的控制意识和行为方式形成影响，真正使控制观念深入到每个员工的心里去。

（二）明确企业内控主体，提高从业人员整体素质

内控制度并不等同于规章制度，也不是单纯意义上有组织有计划的内部管理，而是一种动态的制约机制。内控制度的主体是“人”，具体说来就是参与业务运营的企业各业务部门或人员，在运作过程中通过内控制度建立相互影响和制约的联系，直接关系着企业内部控制失效和经营风险。虽然部分家纺生产企业存在内部控制制度，但并未形成完整的体系，覆盖面比较狭窄，并没有真正渗透到企业各个业务领域和各个操作环节当中去，致使部门间缺乏内在联系，不能很好进行协作，彼此缺乏牵制，管理上存在严重脱节。企业明确企业内控的主体，不断对内部控制制度进行完善，同时，还应加强对从业人员的业务培训和职业道德教育，提高从业人员的自我约束能力和自我控制能力，增进工作能力和业务能力。

（三）建立健全企业内部控制制度，明确权责

企业的健康发展离不了完善的内部控制制度，建立健全企业内部控制制度主要从三方面下手，一是分离职务，二是控制风险领域，三是建立预算控制制度。家纺生产企业多为中小企业，凡事要从成本效益最大化的立场上出发，在内控管理上做到不相容的职务尽可能的相互分离，明确岗位分工，设置权责范围，避免出现一人单独处理某项完成业务的局面。建立严格的财务制度，严格管理现金和银行存款，做到每日现金收入存入银行，每日结存，每月对账。明确采购权限，并建立验收、保管等配套制度。家纺生产企业要科学合理的对项目作出预算，制定预算管理制度，实施定时定点监控跟踪，设置一定时限，进行实际业绩与预算的对照比较，明确现实与目标的差距，及时调整经营方略，在此基础上做好下一期的财务预算工作。

（四）建立有效监督机制，强化企业内外监督

制定内控制度并不难，难的是落实推行。针对内控制度执行中的薄弱环节，家纺生产企业要在内部建立自我评估系统，加强企业内部控制的监督，对于发现的漏洞和隐患，及时进行修正，不断改进内控制度和工作方法。此外，外部监督的力量也不容小觑。我国现已形成了相对完善的企业外部监督体系，其中包括政府监督和社会监督。只有通过内外齐心发力实行监督，才能使企业内部控制制度落到实处。

四、结语

综上所述，内控制度是建立现代化企业制度的必由之路，特别是对外贸家纺生产企业来说，更是意义非凡。以制度为前提的管理模式，可以减少不同经济体制下管理思想的差异，有效减少管理层的管理理念摩擦，求同存异中不断提升企业产品的影响力和竞争力，满足企业保持自身健康活力、持续稳定发展的客观实际要求。（作者单位：南通三瑞家用纺织品有限公司）

参考文献：

[1]斯淑芳. 对有效建立企业内控制度的研究[J]. 现代经济信息. 2011（19）

[2]杨相鼎. 企业内控制度设计和实施相关问题探讨[J]. 中国商贸. 2011（12）

[3]苏东芳. 浅议如何设计和实施企业内部控制制度[J]. 经济视角（中旬）. 2011（04）

[4]胡建华. 对如何建立和落实企业内控制度的思考[J]. 中国外资. 2011（17）

[5]王鸿雁. 浅谈企业内部控制制度的重要性[J]. 商场现代化. 2010（33）

博洋家纺:电商“独立运动” 篇7

作为曾经的落伍者,却在电商渠道实现了弯道超车,博洋家纺究竟“玩”的是什么战术?

独立,电商之必须

“电商不仅仅是一个销货通路,它还是一个新的市场领域。”吴荣华语气坚决地说。对于一直沉寂线下的家纺行业,电商如今已不是“要不要做”的问题,而是“必须做”。

一切从零开始。吴荣华首先面对的是如何快速“冲”销量。与其他传统企业一样,博洋家纺最初也将电商定位于清理库存,电商也只是公司下属的一个部门。2009年3月,吴荣华带着几个人到淘宝上开店,只卖前一年积压下来的存货,也曾为坐等订单而焦虑过。

而真正的起色,是在当年淘宝“双11”促销活动中,人员寥寥可数的电商部门在苦战24小时后,意外完成了17万元的销售额,这让吴荣华团队开始信心大增——如果电商能够做好,博洋家纺就有希望在新的领域重新崛起。

要知道,博洋家纺早在1990 年代曾经位居行业老大,并且率先提出“家纺”这一流行概念,但后来其市场地位一度下滑,甚至沦为行业二线品牌。当电子商务大潮来袭之时,博洋家纺能否抓住这一轮新的机会?

为了找到这个问题的答案,吴荣华决意为电商下一场赌注。

如果说电商起步之时,卖库存不失为一种权宜之计,那未来的长久之策呢?“电商必须与传统渠道一样,拆分开来独立运作,否则就没有竞争力。”吴荣华大胆地向老板提议。而独立经营的好处,也正如他期待的:“前期可以更好地放开手脚,不会受传统渠道的限制。”

2010 年年初,博洋家纺电子商务公司正式成立。电商业务从产品的研发、生产、销售到资金链等,与线下渠道统统分开。用吴荣华的话说,就是“线上、线下各玩各的”。也就是从那时起,他就为电商的崛起砸下重重一锤,并拿他做传统渠道的市场作风,雷厉风行地搞起了线上“独立运动”。

单点突破,激活线上

网络市场足够大,但网购人群却极为分散。这市场该怎么打?

博洋家纺首先锁定的是淘宝。但那时,淘宝上已有罗莱、富安娜等家纺品牌的先行者,后来者如果没有足够的“料”,凭什么去吸引用户?又怎能将淘宝顺利攻下?

进入淘宝平台之后,正值淘宝扶持传统品牌之际,博洋家纺就顺路成了淘宝的力捧对象。“淘宝觉得我们灵活性大,品牌知名度也不错,就来重点推我们,用户就进我们店了。”吴荣华谈及当初入驻淘宝,语气相当轻松。

虽没有大手笔砸钱投广告,但身为传统品牌,却可以依靠既有的影响力快速获取用户资源。此时,传统企业做电商的优势初步显现出来。但是,家纺行业一直以来倾向于静态销售,摆在商场里不温不火,那么搬到线上肯定就不能这么矜持了。否则,优势很快变成劣势。

“要先让市场动起来。”吴荣华明白一个市场真理:到一个新的市场,先把这块市场激活,快速积累用户最关键。如何才能激活市场?最有效的办法就是搞促销活动。博洋家纺开始集中精力攻淘宝:2010 年8 月30 日,在淘宝举行的“秋冬新品5折抢购”活动中,博洋家纺取得单日销售额427万元的好成绩,更是淘宝商城单日销售冠军。到了11 月11 日淘宝“光棍节”,其销售额激增到近5000万元,蝉联网购全品类第一。

单点突破的优势足已印证吴荣华的策略是行之有效的。但电商要朝着全领域纵深发展,仅盯着淘宝一家显然远远不够。这也是博洋家纺2011年后相继向京东、当当、凡客等多家平台电商发起“攻击”的动因,增长势头也颇为迅猛。

多渠道整合营销,可以使传统品牌的优势放大,即整合资源为我所用,免去了自建平台的成本高之苦。而较之罗莱既借力第三方平台又自建平台,博洋的做法显然更为现实。

由此,2011 年线上的销售业绩,更让博洋家纺在行业内出位:3亿元,500%的年度增长,远超于线下30%的增速。“之所以能达到这种规模,就是因为我们每年都在高速地递增,然后各项配备也是高速地递增。”吴荣华说。

线上线下的差异化策略

不同的市场必然有不同的玩法。既然线上、线下完全独立,就要做到彻底的不一样。否则,就难以躲过线上线下冲突的行业“通病”。

事实上,另一个重要因素也在促使博洋家纺对电商进行有规则的布局,就是由于用户群的差异性,线上产品的特性与线下迥然不同,如果线上和线下共用一个研发和生产等系统,那么生产出来的产品未必适合电商的需求。

“独立”对于博洋家纺,首先聚焦于产品线的打造,与线下兵分两路走。

通过对用户群的仔细研究,博洋家纺发现,线上用户偏年轻化,集中在25 ~ 35 岁,对价格更为敏感;而线下用户则更成熟一些,年龄层主要集中在30 ~ 45 岁,更讲求品质感。于是,吴荣华给电商产品的定位是,以全棉材质为主,更注重时尚感,客单价多不超过1000 元;而原先的线下产品,则多采用真丝等高端材料,客单价在1000元以上。

2009年12月,博洋家纺为电商渠道建立了专门的产品线,所生产的产品为网络专供品。这意味着电商不再是单纯清理库存的平台。而独立之后的电商业务,恰如吴荣华本人的强势,在淘宝上刚一登场就颇为抢眼,全是原创性的当季商品,由于渠道成本降低,价格也低于线下不少。

公司为此还成立了一个原创研发部门,以此保证产品的精细化和专业化。这个行业内独创的做法,更证明博洋家纺对电商的“器重”。该部门拥有业内45 位主推设计师和花版设计师,每年近百款自主创新产品的推出均出自他们之手。目前,在博洋家纺线上销售的产品中,95%以上都是网络专供品,比线下产品品类更多,更新速度也更快。

线上线下以差异化取得平衡,尤其是网络专供品推出之后,博洋家纺的线上业务由此开始迅速“膨胀”,吴荣华对电商潜力的发掘也愈发有底气。如果说让电商独立经营,先期可以与传统渠道齐头并进,那么到后期,电商必然要与传统渠道融合。“未来肯定是要线上、线下联动的。”吴荣华如是说。

当心美丽家纺可能含“毒素” 篇8

目前家纺产品普遍存在4大问题。第一, 成分的含量标注和实际不相符;第二是色牢度差;第三是p H值不合格;第四是某些原料成分不能用于服装和床上用品制造。

纺织品在生产过程中, 要添加一些染料、助剂和整理剂, 这些整理剂或多或少会含有或产生对人体有害的物质。据相关专家介绍, 人体皮肤表面的p H值呈弱酸性, 纺织品的p H值超标, 会影响人体皮肤的酸碱环境, 破坏皮肤表面的细菌平衡, 会引起皮肤过敏等疾病。而某些成分经长期接触, 有可能令人致癌。

正是由于部分生产企业对染色原料的检测把关不严、染整过程中的工艺控制不当, 导致一些纺织品存在p H值、成分和安全指标不合格。而这些不合格的产品如果进入市场, 极有可能侵害消费者的合法权益。本刊提示, 消费者如购买或使用了抽查不合格的产品, 可依法将厂商告上法庭或到相关部门投诉, 以维护自己的合法权益。

真丝家纺产品体验营销探讨 篇9

(一) 体验营销含义

体验营销具体包括:1) 知觉体验, 即通过视觉、听觉、嗅觉等感官刺激, 引发目标顾客对产品的兴趣。2) 行为体验, 引导目标顾客参与实际的试验、操作、使用, 对产品或服务的功能、品质、性能产生深入的认知。3) 情感体验, 使顾客在亲身体验产品或服务的过程中, 产生良好情绪感受, 如温馨、自豪、舒适、轻松、自由、刺激、快捷等。4) 思维体验, 基于对产品的实际感受与认识, 引导顾客考虑产品或服务对于自身的价值, 及其所涉及的相关问题的解决方案。5) 相关体验, 使消费者和一个较广泛的社会系统产生关联, 获得购买的认同及更多的满足, 从而建立对某种品牌的偏好。

(二) 体验营销实施步骤

1.确定体验对象。企业对产品需求市场进行细分, 在此基础之上选择目标市场。在进行市场细分时, 企业要着重考虑目标顾客的个性、生活方式、购买动机等。2.明确体验内容。调查目标顾客的体验需求, 清楚顾客的关注点, 找准顾客寻求的“卖点”。例如产品设计独特、性能卓越、舒适方便、豪华气派、经济实惠等等。3.设计与实施体验方案。企业对目标顾客体验的具体内容, 时间、地点、过程做出周密安排并付诸实施。4.评估体验效果。企业在实行体验式营销后, 要从市场效果、顾客满意度、顾客意见反馈等方面进行分析, 总结经验, 修正运作的方式与流程, 进入下一轮的运作。

二、真丝家纺产品体验营销的作用

(一) 吸引顾客

真丝家纺企业通过设计产品的体验店, 凸显独特品牌个性和形象, 并充分展现产品的质地、风格、款式, 营造出家的温馨舒适、尊贵浪漫氛围, 吸引消费者关注产品, 产生兴趣和购买欲望。

(二) 促进购买

消费者进入真丝家纺体验店 (区) , 通过观看、触摸产品, 感受产品的美感与质地;通过与导购员交流, 了解产品的性能、特色、洗涤与保养方法以及售后服务;通过实际的尝试, 体验产品的洗涤方法及效果, 如进行机洗试验, 检验产品洗涤后色彩保持度、晾晒后平整度、形状的维持度等, 从而消除真丝家纺产品洗涤不便、难以保养的顾虑。消费者通过对真丝家纺产品实际的直接感知和全面深入的认识了解, 可以果断做出购买决策。

(三) 提高顾客满意度和忠诚度

顾客通过企业专设网络全面深入了解产品及相关知识、与已购买使用过该产品的顾客沟通交流获得购买行为的积极支持, 再加之企业周到体贴的售后服务, 将品牌烙印在消费者的头脑中, 提高顾客忠诚度。

三、真丝家纺产品体验营销策略

(一) 打造富有吸引力的体验店

首先, 真丝家纺体验店要营造出天然、华贵、高雅的氛围特质, 以吸引追求生活品质、注重产品自然健康的消费者, 激发购买欲。其次, 真丝家纺体验店整体装修设计要舒适、温馨、有艺术感。体验店内色调明亮而柔和;产品陈列柜架造型灵动, 配合产品特色陈列, 产生艺术美感和冲击力;店内用桑叶、蚕、蚕丝的艺术模型点缀, 画龙点睛。空调、体验设备 (小型洗衣机, 风干机等) 、大屏幕彩电等协调布置, 与整体风格融为一体。此外, 真丝家纺体验店导购人员形象气质要体现品牌内涵特质。导购员仪表端庄、举止文雅, 富有亲和力;统一着装, 装束显高雅、时尚和靓丽。

(二) 积极引导顾客体验产品

导购员热情、亲切地接近顾客, 引导消费者沿设计路线走过各个展区, 向顾客介绍产品的材质、工艺、特色, 解答顾客关心的问题。通过与顾客的沟通, 把握顾客的购买意图、购买心理和选择倾向, 向顾客推荐适宜的产品。现场展示待购商品图案、花色、款式及实际使用效果, 鼓励顾客触摸、感知产品的质地, 体会真丝家纺产品的华贵与舒适。对于店内没有的货品, 可通过录像播放展示其使用效果, 以供消费者选择。

对顾客顾虑的问题, 如是否可机洗、洗涤是否褪色、是否免熨烫等, 可现场用同种面料做洗涤实验, 消除顾客的疑虑。同时可播放企业产品的生产工艺及质量性能鉴定录像, 加深顾客对产品的认识。

(三) 使顾客获得最大购物满足

导购员在轻松愉快的氛围中向顾客介绍真丝家纺产品与其他材质家纺产品相比较的特点以及使用、洗涤、保养的知识和技巧, 更可以从以下方面使顾客得到更多购物满足:

首先, 在与顾客接触过程中建立和顾客的友谊, 始终关注、关爱顾客, 使顾客体会到企业对他们的重视与友情, 得到人际交往的满足。

其次, 真丝家纺体验店可配套出售 (或赠送) 相关产品, 如专用的洗涤液、防蛀药丸、防潮储藏袋等, 以方便顾客使用和保养所购产品。

第三, 对于购买产品作为赠送礼品的顾客, 可寻求顾客意见, 按顾客要求对该产品进行包装和装饰, 并送货上门。

此外, 还可设置一些顾客参与的活动, 如请顾客选出最喜欢的三款产品, 参加每季度“最受喜爱商品”的评选, 如有选中, 即可获得真丝产品或优惠券奖励;也可向顾客发放内容简单精练的真丝产品问卷, 回答问卷即可获得奖品一份等, 使顾客获得购物的意外惊喜。

(四) 延伸顾客对产品的体验感受

企业建立公司客服网站, 设计企业介绍、产品展厅、知识讲堂、咨询顾问、聊天室、意见反馈等栏目。

“企业介绍”展示企业规模、荣誉、生产设备、工艺、原料、市场销售状况、行业地位等, 增强顾客对品牌的信任度。

“产品展厅”展示企业各种花色品种的产品及其家居使用效果, 便于顾客比较和再次选购。

“知识讲堂”讲授丝绸产品知识、真丝家纺产品的特色及选购、使用、洗涤、收藏的操作要领和注意事项等, 使消费者更好地了解和购买使用真丝家纺产品, 获得最大效用满足。

“咨询顾问”及时解答顾客的疑问和选购使用产品中遇到的问题, 为顾客释疑解惑、出谋划策, 成为消费者的参谋和朋友。

“聊天室”是顾客交友、交流的平台, 购买企业产品的顾客, 可以在这里交流对产品的使用体会和评价, 也可以聊生活、趣闻等, 顾客在这里既可得到对产品的肯定, 又可得到交友的满足, 从而提高对企业品牌的忠诚度。

“意见反馈”可收集顾客对产品的意见和建议, 针对特定消费者的消费特性和潜在需要改进产品和服务, 更好地满足顾客需求。

(五) 开展主题体验营销活动

开展主题体验营销活动首先要有意识地发掘、利用或创造某种特定体验主题, 突出核心主题识别元素, 将这一核心元素贯穿整个体验设计。例如富安娜“完整家居消费”体验营销, 通过温馨的仿真居家生活环境布置, 使居家产品有机地融合在一个店铺中, 充分体现家居生活的舒适、轻松和愉快。体验馆中除了展示上千种床上用品、被芯、枕芯、家居布艺产品外, 还展示配套餐具、帷幔、睡衣等家居必备用品, 消费者在体验馆内就可以选到满足居家生活所需的家纺用品和生活用品。

主题体验营销还应配合相应主题宣传, 如通过广告将主题理念、企业形象、品牌形象、品牌价值和产品特色传递到更广阔的目标群体中, 引发顾客对产品更大的关注、刺激顾客参与体验和购买产品的欲望;通过公益活动或公关活动, 在活动宣传中注意突出企业形象和体验主题, 以获得更广泛的关注和认可。

结语

真丝家纺产品体验营销是使顾客通过感官感知、心理感受、思维分析全方位认识和体验产品及服务, 获得产品使用和社会交往双重满足的新型营销方式, 企业要分析目标顾客关注的产品“买点”、购买心理和寻求的附加利益, 设计对消费者富有吸引力的真丝家纺产品体验店;在销售过程中使顾客充分感知、体验产品, 得到最大购物满足;售后持续对顾客的关注和服务, 培养忠实顾客;此外还可开展主题体验营销活动, 提高企业产品的市场影响力。

参考文献

[1]郭国庆.体验营销新论[M].北京:中国工商出版社, 2008

我国家纺行业发展现状评析 篇10

一、当前我国家纺行业的发展特征

作为民生工业的家用纺织品行业在我国已有百年历史, 几经兴衰, 从2000年进入快速发展时期, 2004年呈现“井喷式”发展, “十一五”时期, 家纺行业成功应对全球金融危机、人民币汇率升值、生产成本大幅上涨等诸多不利因素的影响, 在“十五”快速发展基础上, 保持了稳定向上的运行态势。在新时期, 我国家纺行业主要呈现如下发展特征:

1.“大家纺”格局形成, 产品功能日益多样。

近十年来, “大家纺”格局和“软装饰”文化的创新打造, 加速了现代家纺产业的形成和完善, 细分门类日渐齐全, 产品种类大为丰富。与此同时, 家纺自主品牌的产品属性也在发生变化, 从最初强调单一的实用性转向融合功能、时尚和健康等元素的更为丰富、多元的特征。

2. 销售渠道趋于多元化, 网络渠道优势逐渐显现。

近年来, 我国家纺企业积极开拓网络市场, 打破了原来以专卖店、专业市场等为主的销售网络格局。电子商务作为对传统销售渠道的一个重要补充, 越来越多的消费者, 特别是80后、90后的年轻消费群体成为这一新渠道的消费主力。从家纺产品在网络市场的销售状况来看, 电商渠道成为蚕食传统家纺渠道的重要力量。

3. 产业集聚效应明显, 形成特色经济形态。

改革开放以来, 位于浙江、江苏、山东、广东、上海等省市的区域性产业集群迅速成长壮大, 经中国纺织工业协会命名的集群数量在“十五”时期基础上增加了13个。行业形成了一批“特、专、精”的生产集聚地, 基本实现产业链各环节的区域分工布点。追溯我国十大家纺品牌的成长历程, 可以发现大部分品牌来自集群或是与集群建立了产业联系, 说明产业集群对我国家纺企业的成长发挥着重要作用。

4. 市场格局初现, 形成品牌梯队。

据统计, 国内主要城市市场上比较活跃的家纺品牌近1000个, 这其中获得国家工商总局认定的“中国驰名商标”38个, 共有75家家纺品牌被评定为中国名牌产品。中高端和低档品牌之间形成较为明显的品牌梯队, 目前, 第一梯队主要被国际品牌和国内上市家纺企业罗莱, 富安娜, 梦洁占据;第二梯队主要是水星, 博洋等国内家纺品牌;第三梯队为国内为数众多的中小家纺企业。然而, 我国家纺行业市场集中度较低, 尚未形成一批具有全国影响力的终端品牌。

二、我国家纺行业面临的机遇与挑战

得益于经济发展, 城镇化, 居民消费升级, 人口等综合要素, 在未来几年我国家纺行业将面临较大的发展机遇:

其一, 人们生活水平不断提高。美国学者英克尔斯在20世纪70年代提出的现代化研究指出, 人均GDP3000美元是社会进入中等发达阶段的重要标志。中国在2008年GDP首次突破3000美元, 由此我国居民对于家纺的升级性消费需求会随着生活水平的提高而进一步提升;

其二, 城市化率持续攀升。目前, 占中国人口总数70%的农村人口对于家用纺织品的消费只占消费总量的20%, 农村人口转变为城市人口所带来的消费能力的增强和消费习惯的改变将成为家纺消费的重要潜力;

其三, 旅游市场稳健发展。据统计, 目前我国拥有星级酒店16000家, 整个中国各类酒店、宾馆等接待设施的总量为30万家左右。有关专家预测到2015年中国的高星级酒店将新增一倍, 整个酒店行业将新增20万家宾馆等接待设施。步入高速发展阶段的酒店业建设将成为家用纺织品需求增长的又一有力支撑。

其四, 人口要素。我国人口增长已进入稳定期, 每年新增人口约为600万人, 这意味着我国儿童用家纺消费品数量将持续稳定增长。另外, 婚庆类产品将持续热销。目前, 我国每年因1000多万对新人婚庆而发生的直接消费高达6000亿元。

此外, 基于国际对比亦可以推断, 不论是从民用、商用两者的占比, 还是从家纺产品人消费量比较, 与欧美发达国家相比中国家纺行业均具有巨大发展空间。欧美大众服饰品牌本土市场的成熟期出现在七八十年代, 90年代进入大规模海外扩张期;而家纺品牌的成熟期出现在90年代中后期, 大规模海外扩张在21世纪展开, 成熟期两类消费市场容量量级相当。欧美日等发达国家的消费升级对我国有映射效果, 刚步入成长期的家纺消费将享受高于服饰行业的发展增速和广阔的市场空间。

然而, 我国家纺行业也面临着严峻的挑战, 表现在:从行业竞争角度来看, 国际品牌以各种形式进入中国市场;在国内, 不仅纺织、服装企业向外延发展, 进入家纺行业;其他行业内企业也看好家纺行业未来的发展前景, 大举进入。如不加以引导, 家纺行业势必形成过度竞争的市场格局, 不利于行业健康发展。此外, 我国家纺行业还存在管理效率低下, 知识产权保护不足, 缺乏自主创新等问题, 这些都需引起家纺企业和相关监管部门的重视。

三、对我国家纺企业的发展建议

基于我国家纺行业的发展特征, 面临的机遇与挑战的分析, 我们对家纺企业提出如下发展建议:

1. 积极创新, 力争引领行业趋势。

企业若要引领行业发展, 走在市场前端, 创新是必不可少的路径。而当前我国家纺企业面临的关键问题之一便是自主创新力不足, 也正是基于此, 家纺企业更需要自主创新, 加大研发投入力度, 不断推进技术创新, 这样才可能在行业竞争中取胜。

2. 精准定位, 塑造品牌特质。

我国家纺行业可谓“百花齐放, 百家争鸣”, 但是, 总的来说, 国内家纺产品同质化比较严重, 差异化优势不足, 因此品牌定位就成了重中之重。然而, 我国家纺企业在品牌定位方面存在缺乏核心定位、产品表现与品牌定位相背离等问题。因此建议企业不仅在品牌定位方面做到差异化, 还需在品牌传播, 产品设计等各个环节落实其定位。

3. 优化渠道, 开拓网络市场。

在我国家纺行业, 渠道为王已成为不争的事实, 目前来看, 主要家纺品牌均已实现全国布局, 专卖店覆盖国内主要的一线、二线甚至三、四线城市, 然而相对于线下成熟的市场格局, 线上市场则处于渠道建设初期, 这成为我国家纺行业进一步整合和跃迁的关键。家纺企业需把握行业渠道蜕变的关键期, 借助电子商务, 优化渠道布局, 实现跨越式发展。

4. 加强协作, 形成竞争优势。

目前, 我国家纺行业已形成多个著名的产业集聚区, 且呈现联动发展态势, 有力地推动了我国家纺产业的发展。实践证明, 集群内中小企业之间的协作关系, 使得集群企业具有低成本等多种竞争优势, 因此我国家纺企业要充分利用产业集群优势, 加强在产品研发、渠道、推广等各个领域的战略协作。

参考文献

[1]李婕.小荷才露尖尖角品牌家纺谁立上头[J].光大证券, 2011 (6)

[2]张广传.浅论我国家纺行业的发展现状[J].山东纺织经济, 2010 (5)

[3]中国家用纺织品行业协会.中国家用纺织品行业“十二五”发展规划纲要.

[4]盘点2012家纺行业[J].纺织服装周刊, 2013 (2)

家纺企业 篇11

虽然有时我们看到家纺门店略显冷清，但实际上行业的需求很大一部分来自结婚的习俗，所以家纺市场仍有较大潜力。国联证券认为，保守估计家纺行业有2000亿～3000亿元的规模。但这种潜力并未在A股公司中得到体现，目前沪深两市4家家纺上市公司2016年半年报已全部发布，分别为罗莱生活（002293.SZ）、梦洁家纺（002397.SZ）、多喜爱（002761.SZ）、富安娜（002327.SZ）。数据显示，2016年1-6月份，4家公司总计实现营业收入30.61亿元，同比增长3.21%；实现总净利润3.92亿元，同比减少10.72%，表现不佳。

为探讨其中的原因，《投资者报》记者联系这几家公司进行采访，但并未得到合理解释。

纷纷转型“大家居”

据统计，4家家纺上市公司净利均出现下滑。一直以来，家纺行业都有较好的流动比率，负债率也普遍偏低，资产中大部分都是流动资产，而不是像汽车行业一样转为固定资本沉淀下去。虽然家纺行业有较大潜力，而上市的几家家纺上市公司2015年销售总额却只在百亿元左右。即使看上去还有更多市场等待去占领，但这几家公司似乎认为在现有模式下已达到瓶颈。家纺企业认为，再延续原有的单一产品结构，将遭遇行业天花板，所以纷纷试图去“家纺化”。他们还认为从国外模式来看，单独销售家纺的不多，而是与家居融为一体销售，所以家纺企业开始向“大家居”模式转型，开始走多元化道路。

频繁扩张成本增高

要想快速转型，“并购”是必不可少的。这也致使大部分公司负债率大增，销售成本也较往年有所增高。

梦洁家纺销售占比超六成的主品牌“梦洁”上半年收入大幅下降20%，负债率同比增长35%。且从2013年到2015年，公司的营业收入一直在15亿左右，增长并不明显，净利润增长也开始放缓。面对此情况，2015年公司主要开始加强新渠道建设，也就是所谓的线上销售。不过，2015年线上销售虽然增长了30%，但整体收入仍停滞不前，这说明新渠道并不能对公司增加收入，梦洁家纺此前的做法无非是将线下丢失的市场份额在线上重新争夺回来。

2016年，梦洁家纺开始转向多元化拓展。今年6月份，梦洁家纺将其证券简称由原先的“梦洁家纺”变更为“梦洁股份”，意图淡化单一的家纺产品结构。9月26日晚间，梦洁股份发布了一则对外投资公告，表示拟现金出资1.6亿元购买泉州新叶贸易有限公司持有的福建大方睡眠科技股份有限公司（下称“大方睡眠”）51%的股份。交易完成后，大方睡眠将成为梦洁股份的控股子公司。

关于福建大方睡眠，公开资料显示，其营业范围包括了新型床上用品的研发；海绵及海绵制品的研发、生产和销售；软体家具，智能家居的研发、生产和销售；健康管理服务等。截至2016年6月30日，大方睡眠的总资产为2.59亿元，净资产为1.12亿元；此外，其营业收入为1.23亿元，净利润则为2696万元。

梦洁股份为何要花费1.6亿元拿下大方睡眠？在这份最新公布的公告中，其表示，公司正全面实施互联网+CPSD（C为顾客，P为产品，S为服务，D为渠道）战略。“公司对大方睡眠的投资，将加强公司功能性产品的研发与生产，有利于提升产品品质和丰富产品品类，进一步提升公司的市场竞争力，是公司实现战略目标迈出的重要一步。”

而这是两个月内梦洁发布的第三则对外投资公告，这些投资都是为了进行智能家居产业链上的延伸。之前，7月30日，其发布了两则对外投资公告，称公司及其全资子公司湖南寐家居科技有限公司拟分别出资5000万元设立全资子公司大管家和寐管家，打造高端健康的家居服务体系。

投入短期内难见效

罗莱生活一直是家纺上市公司的龙头企业。其在2015年牛市中股价一度涨到84元。从2009年上市以来，公司经历了2010～2012年的销售火爆，但收入增长率也在逐年下降，近年进入瓶颈期。面对这一状况，相比梦洁股份，罗莱生活外延式的行业并购动作更大一些。其今年上半年一直在向“大家纺小家居”方向转型，试图扩充家居品类和提升家居品类，试点全品类生活家居馆（HOME店），成为向消费者提供全品类一站式生活家居的品牌商和渠道商。

以罗莱品牌为例，半年内已经转型升级为大家纺小家居的门店数量占比为15%。虽然其家居品类的收入占比与2015年相比已经有所提高，但实际占比并不算高。中报显示，从全品类生活家居馆（HOME店）拓展看，目前公司累计运营全品类生活家居馆（HOME店）超过100家，其中直营门店占六成，其余为加盟店。为此，罗莱生活还调整公司内部组织架构，将廊湾事业部定位于高端；罗莱儿童品牌与罗莱品牌定位于中高端，两个事业部合并部分职能；乐优家事业部与LOVO事业部合并，定位于中低端，试图打通线上和线下业务。

而对于互联网冲击实体经济，消费下行等压力，罗莱家纺也试水全渠道O2O模式。将用10 亿元募集资金进行全渠道家居生活O2O运营体系建设，其线下计划在3年内逐步在全国一二级的省会城市直辖市以及地级市开设205 家线下家居生活馆，同时也将开展线上运营平台建设，而这其中重要一环便是其旗下LOVO乐优家。据了解，LOVO乐优家是由罗莱生活原电商品牌LOVO与线下品牌乐优家于今年初合并而成。

此外，此前的8月，为进一步推进产业发展和公司转型升级，其宣布拟与北京黑马创展投资管理有限公司合作设立投资基金。据悉，该基金将重点投资智能家居、物联网、人工智能等方向的项目。富安娜也在转型，据悉，其意欲发展定制家居，将传统的床上用品与地毯、瓷砖、墙纸、橱柜配套，一揽子打包方案销售给消费者。据称，这一新业务在未来10年内可为其带来较大的销售。

不过，这些投入还刚刚起步，还未有明显收益，未来具体效果如何目前还无法看清。此外，罗莱生活线下采取的是“直营+加盟”形式，在转型过程中会有更多的不稳定因素。

而相对于罗莱生活外延式的行业并购，富安娜则主要走“内生式”的“小宜家”路线。将重点放在研发设计上，一方面，重视自主原创设计和新型材料、新技术的研发和应用，每年推出新产品上百种。另一方面，欲打造家居软装的“一站式购物”，其首个全屋定制家具旗舰店——富安娜·美家正式营业，“小宜家”模式比较明显。不过相对于外延式的行业并购，相关从业人员认为，内生式的自主创新不如行业并购那样简单粗暴，是否能突破增长瓶颈，效果显现的更慢一些。

而体量最小的多喜爱，在2015年才以“家纺第四股”登陆上交所，但其业绩表现并不够好。

就上半年多喜爱营增利降的问题，其董事长陈军曾称：“上半年营增利降有两方面原因：一是促销力度加大，成本增加，毛利率降低，导致净利润降低。薄利多销，扩大市场占有率。第二，北京公司IP项目（与知名动漫IP合作）不断投入成本，但业绩暂未回利，很大程度上被IP新业务“拖后腿”。”而新拓展的IP项目投入近千万元。

家纺各大上市公司在行业增长瓶颈之时纷纷寻找出路，若想向大家居模式转型，还有很长的一段路要走。

余杭家纺产业标准化现状研究 篇12

1 余杭家纺块状经济示范区发展现状

余杭家纺产业初具规模。依靠古余杭深厚的产业底蕴,发端于改革开放后人们对日用生活品的迫切需求,经过20余年的发展,家纺产业已成为余杭区的主要支柱产业之一。目前,余杭有家纺企业数千家,拥有各类织机2万余台,从业人员超过3.5万人。规模以上企业328家,完成工业产值100多亿元,约占全区规模以上工业企业产值的10%。

余杭区家纺产业链逐步延伸和强化。在巩固传统面料制造优势的基础上,现已基本形成了纱线制作、面料织造、印染、成品设计、成品生产以及家纺机械、家纺软件等门类较全的产业体系。产品方面,在巩固装饰布、窗帘布(窗纱)、沙发布以及床上用品面料制造主体地位基础上,成功开发出围巾、塑胶涂层窗帘布、澡巾等新产品,创新延伸到成品、特色纱线、数码家纺等领域。产品市场已逐步从国内低档次农村市场向部分国内外高档市场发展。

余杭区家纺企业非常重视技术引进和设备改造。目前,区内一批龙头企业引进了“毕加诺”、“博纳斯”、“史陶比尔”等世界最先进的设备,并且普遍实现了先进设备的熟练操作,设备利用率逐步提高。与此同时,企业普遍加大了对先进适用技术的引进力度,部分成果已经实现大规模产业化,部分企业的研发技术能力已经达到国内领先水平,对推进余杭家纺产业整体升级起到了至关重要的作用。

2 余杭家纺块状经济示范区标准化现状

2.1 标准化概况

据统计,截至2010年底,我国家纺产业现行有效的国家标准共计524项,包括家纺基础标准和通用方法标准、各类家纺产品和试验方法标准等,形成了以产品标准为主体、以基础标准相配套的家纺标准体系,从数量和覆盖面上基本满足了家纺产业的生产和贸易需要。

524项家纺产业国家标准的平均标龄4.91年;其中,标龄最长的25年,标龄大于等于10年的标准有123项,占总数的23.5%;标龄小于等于5年的标准有367项,占总数的70.0%。由此可见,我国家纺产业的国家标准更新速度还不是很及时,部分国家标准的标龄明显偏长。因而,急需加快标准的复审和制修订工作。

此外,524项国家标准中有182项采用国际标准,采标率为34.7%。其中,等同采用为38项,修改采用为144项。采标主要来源ISO标准,其次是ASTM标准。

2.2 标准制修订情况

据统计,全国共有138家单位以第一起草单位的身份参加了家纺产业国家标准的制修订工作。

浙江省企业以第一起草单位制修订的标准共计31项,占全部国家标准的5.92%,其中2008年和2009年有26项,占浙江省历年来第一起草单位制定数的83.87%。此外,有74家浙江省企业或单位参与了标准的制修订工作,参与数量达到82项,2008年和2009年制定国家标准64项,占浙江省历年来制定数的78.04%。可见浙江省企业对标准及标准化工作的意识正在不断增强,开始逐渐在自身优势领域抢占标准话语权。

余杭区仅一家企业以第一起草单位参与国家标准制定。可见,余杭家纺产业在争取国家标准制修订话语权方面有待进一步提高。

2.3 标准化技术组织建设情况

标准化技术组织是制定和维护标准的主要力量,其发展和壮大支撑着我国标准化事业的快速发展。对一个省份或者地区而言,其在全国标准化技术组织的影响力直接决定了该地区参与国家标准制修订的能力。标准化技术组织包括专业技术委员会(TC)、分技术委员会(SC)和直属工作组(直属WG)。

截至2010年底,我国与已成立家纺产业直接相关的标准化技术组织有4个TC、7个SC,其中全国纺织品标准化技术委员会(TC 209)下设7个分技术委员会。其他3个TC分别为全国家用纺织品标准化技术委员会、全国丝绸标准化技术委员会、全国地毯标准化技术委员会;已批复筹建有6个SC和7个WG;拟筹建有1个TC、9个SC和13个WG。总体而言,我国家纺产业的标准化技术组织比较完善,各类产品基本上都设立了分技术委员会或工作组,基本上满足行业不断发展的需要。

从已成立家纺产业直接相关的标准化技术组织地区分布来看,除国家级以外,主要集中分布在上海、江苏、浙江、天津和内蒙古等地。从已批复筹建家纺产业直接相关的标准化技术组织地区分布来看,主要集中分布在浙江(4个WG)、江苏(2个SC)和天津(1个SC和1个WG)。从拟筹建家纺产业直接相关的标准化技术组织地区分布来看,除国家级以外,主要集中分布在上海(5个SC)、江苏(5个WG)、浙江(3个WG)、福建(1个SC和3个WG)等地,

浙江省企业在家纺产业领域已筹建、批复筹建和拟筹建的标准化技术组织的数量分别有1个TC、4个SC、3个WG。其中,全国丝绸标准化技术委员会秘书处已落户浙江,承担单位为浙江丝绸科技有限公司,涉及领域为丝、绸缎、蚕丝制品。

目前,余杭区的单位或企业没有参与筹建家纺产业直接相关的标准化技术委员会、分技术委员会或工作组秘书处的工作,也没有承担家纺产业相关的省级标准化技术组织。

3 余杭家纺块状经济示范区标准化建设成效和存在问题

近几年来,随着浙江省实施标准化战略不断深入,余杭家纺块状经济示范区标准化建设也取得了一定的成效,主要表现在以下两个方面:一是块状经济示范区已经建立了较为完备的国家标准体系,形成了以家纺产品标准为主体、以基础标准相配套的家纺产业标准体系;二是标准创新能力有所提升,企业已经积极主动参加一些标准化活动。

余杭家纺块状经济示范区标准化建设虽然取得了一定的成效,但还存在如下一些不容忽视的问题:一是标准创新能力不足。目前,余杭区只有一家企业以第一起草单位参与国家标准制定,这一情况表明,余杭家纺产业在争取国家标准制修订话语权方面有待进一步提高。二是标准化组织建设有待突破。直至目前,余杭区的单位或企业还没有参与筹建家纺产业直接相关的标准化技术委员会、分技术委员会或工作组秘书处的工作,也没有承担家纺产业相关的省级标准化技术组织,整个产业的标准话语权很低。

总体而言,无论是从制定标准的数量以及参与标准化组织情况来看,余杭家纺产业的标准化工作在全国排名比较靠后,不利于产业的长远发展。这种状况如不及时加以改善,前景堪忧。

4. 加快推进余杭家纺块状经济示范区标准化建设的对策建议

为了提升余杭家纺块状经济示范区标准化水平,建议重点做好以下几个方面工作。

(1)明确目标,研究制定标准导向目录。积极组织开展余杭家纺产业标准体系构建研究,根据余杭家纺产业发展的优势、特点和重点,规划好余杭家纺产业标准化工作的发展思路和工作重点,研究制定“十二五”余杭家纺产业标准体系导向目录和年度标准制修订计划。

(2)加强标准化技术组织建设。高度重视标准化技术组织的作用,鼓励龙头骨干企业和相关研究机构积极参与成为全国专业标准化技术委员会或分技术委员会秘书处工作,重点培养一批既懂技术又懂标准化工作的龙头企业核心人员,成为各级标准化组织的委员。可优先考虑成立省级家纺块状经济示范区相关标准化技术委员会,一方面培养和凝聚全省家纺块状经济示范区标准化资源,锻炼标准化人才队伍;另一方面方便众多企业与标准化主管部门、国家级标准化技术组织的协调与沟通,有利于企业参与到国家标准的制定工作中去。

(3)提升标准制修订能力。积极鼓励行业龙头企业参与国家标准制修订。鼓励支持优势企业建立技术标准研究中心,参与制定国际、国家及行业标准。

(4)加快推动企业采标。充分发挥标技委、行业协会和科研院所的作用,加大宣传、培训和监督力度,增强企业主动采标意识;鼓励企业通过技术改造和技术引进加快实现采标;鼓励企业强化国内外合作,推动在新产品开发设计阶段努力提高采标比例;指导帮助块状经济通过实施联盟标准,实现企业集体采标,提升产业整体质量水平和参与国际市场竞争能力。