6σ的管理思想

6σ的管理思想（精选6篇）

6σ的管理思想 篇1

1 概述

为了追求更高的运行效率和组织绩效,学者和经理们都在寻找一种能够提高企业绩效、增加利润收入和增强竞争能力的管理方法。因此,作为质量管理中具有完备理论体系的6σ管理理论,受到了广泛的重视。

本文致力于建立一个理论体系,通过这一理论体系能够评估6σ管理项目在企业创新和绩效上是否有效率。为此本文将先对6σ管理理论的基础条件以及相关假设进行讨论。同时也会对在发生渐进变化和根本性变化的情况下,6σ理论体系将发挥何种作业进行讨论。最后,本文将对能影响6σ管理企业绩效效率的外生变量进行研究。

2 研究目标

本文研究的目标是双重的。首先,将研究6σ项目理论对企业创新的影响。运用流程管理和创新理论,本文试图回答以下两个问题:

(1)6σ项目理论能否促进企业创新;

(2)如果能,它又是如何提高企业创新能力的?

第二,本文将研究6σ理论对企业绩效的影响。

3 6σ、流程管理和创新

研究表明,6σ理论严格的符合流程管理的结构与特征。是一套完整的流程管理方法。任何创新计划在被组织采纳之前都只能被视作一种为组织适应新环境的机制。尽管流程管理过程在范围、方法以及途径上存在差异,但它们有着一个共同的使命即是改善组织流程。流程管理花费了企业过多的时间,以至于使企业忽视了创新,甚至导致企业在长期的绩效表现。为了找出流程管理对企业短期和长期绩效的影响,本文将深入对流程管理对创新的影响进行研究。

3.1 流程管理与创新

流程管理从多个方面影响企业创新。首先,它试图平衡企业各种活动所需资源的来源。其二,它使企业外部和内部活动只能获取最小变化范围的资源。由于减小了流程中的变化性,这将会导致创新集中于某一特定领域。这正是6σ理论为什么会带来设计和开发流程的创新。

为了更好的了解6σ理论对创新的影响,需要对几种不同的创新形式进行熟悉。创新将会影响到企业的技术基础、子系统、日常工作、以及企业服务的市场与客户。技术创新可以分为两大类:

(1)与当今技术发展同步的创新;

(2)与现有市场和客户紧密联系的创新。

对于第一类那些走在科技前沿的企业不仅能适应环境的缓慢变化,同时也能适应所处环境的根本性变化。技术创新已经渗透到了这些企业的系统与流程中了。它影响到了企业的子系统、日常工作、流程等等。同时它也影响到了企业所服务的市场与客户。这些企业能够满足现有市场和客户,以及新兴市场与客户的需求。

自从6σ理论将客户的声音转化为独立的流程改进项目后,6σ理论提高了企业的技术创新能力。总之,6σ理论显著地提高了企业的技术创新能力。6σ程序的关键在于衡量它对以下几个方面的影响:

(1)企业的技术基础;

(2)企业的进程、规程以及日常工作;

(3)新兴市场与客户,以及现有市场与客户。

3.2 6σ对企业创新与绩效的影响

6σ理论通过降低组织流程与日常工作的可变性以改善组织流程。较为通用的6σ框架主要包含定义、测量、分析、改进、治理等内容。这种结构可以让6σ理论发现问题的关键,寻找解决途径,最终改进管理流程。需要注意的是6σ在这个改进过程中主要针对的是提高那些基于现有技术基础公司的效率。所以6σ对提高缓慢创新企业的创新能力是有影响的。由于6σ理论并没有改变企业的完整性与内部关系,只是稍微的对其进行改进,所以6σ也能对企业的模块化创新能力必然有所阻碍。

因为6σ理论更关注客户而不是产品,所以它的首要工作是改善现有客户的服务状况。通过对现有客户反馈回来的信息与数据进行分析,6σ项目管理对现有流程进行改进以满足现有客户的要求。组织总是力图降低客户的投诉,因为他们相信投诉越少客户的满意度就越高。因此,这便会使新产品和服务仅仅是针对现有客户而设计的。所以6σ对提高为现有客户服务的创新能力也是有好处的。

6σ致力于满足现有客户的需求,它将客户的种种需求转化为企业的各种目标。所以客户导向型的企业会更重视客户所提供的信息输入,并将他转化为提高客户满意度的方法。所以,6σ能够提高现有客户的满意度。

同时由于企业将自己的资源与重心放在了现有客户身上,必将忽视对根本性创新的重视。换句话说,也许企业最初是想通过组织结构和日常管理的改变达到根本创新型企业的要求,但随着企业对6σ的运用,他们又不得不将重心移至对现有客户的满足。因此,6σ对根本性创新企业的影响是双向的。尤其是对客户导向型的企业,更放缓了他们根本性创新的步伐。

正如前文所述,6σ项目管理能在企业初期提供他们满足现有客户和新客户要求的组织管理基础。但随着6σ管理进程的深化,组织越来越多的注意力被转移到了现有客户身上。所以,对6σ的重视与投入会使企业缺乏为他们新客户研发新产品的能力。故6σ对新客户所需的企业创新能力影响也是双向的。对现有客户的重视必然会忽视对新客户需求的满足。

4 6σ和企业绩效

6σ能够高效的将那些偏好稳定的特定客户群的需求转化为企业的目标。这正是因为这些稳定的客户群的需求也是稳定的。对稳定的市场与环境也是这样的。在这种环境中,所需创新与改进企业是可以预测的,同时这些创新与改进的要求也是轻易便可达到的。特别是,这些创新与改进重于对组织流程的改进而不是对新产品的开发。正如不管油价如何上涨,加油站为我们提供的总是那几个标号与品种的产品。为了提高在这种环境下的组织效率,必须降低由避免环境变化所带来的组织运行成本。正如在消费电子领域,新产品被组织频繁的调整、重构以及评估已满足创新的需求。在稳定客户群内,6σ必然会影响企业绩效。换句话说,客户群降低了6σ提高企业业绩的能力。

同时,环境变量诸如工业结构、市场竞争等能够影响到企业的流程管理。在相对稳定的市场中,环境对企业的组织结构和竞争能力改变不大。但在不断发展的市场中,就要求企业能不断地研发新产品与服务以保持其竞争力。动态市场对产品和服务的创新有着天生的偏好。而对于稳定的市场,它们对产品和服务的创新要求就相对较低。所以在稳定的市场环境中,企业将更注重于改进流程和提高效率,而不是提升其创新能力以应对市场竞争。所以,在相对稳定的市场环境中,6σ模式也必定会影响企业绩效。它会降低企业的绩效。

成功的公司治理,需要客观独立的监视并报告公司所面临的IT风险。这些监视与报告工作需要由一个独立的信息安全合规管理部门去承担,而不是由IT部门自己完成。所以,信息安全管理这一说法已经显得不再正确。我们必须清晰地认识到信息安全管理的运行部分与合规部分存在明显的差异。他们相互联系,但又相互区别。

5 总结

6 σ被视为一种结构化的方法以改进组织流程。它使企业徘徊于提高效率和争取创新之间。并且阻碍企业谋求根本性的创新,使企业不得不跟随当今的技术潮流。另外,当企业将6σ管理模式深化于企业的各个方面后,他们也将失去对发现与满足未来潜在客户的能力。为了发挥6σ管理模式的最大作用,组织在培植与发展新市场与新客户时必须慎重的满足现有顾客的需求。由于6σ管理模式专注于现有的流程、产品以及客户,所以它不能保障企业能够具有长期竞争力。这是因为在日常管理与流程中,6σ管理模式不会对企业进行根本性的改变。

6 σ能够为组织带来利益。但是,如果6σ管理模式不能在应对产品创新、客户群变化、环境变化等问题上形成一种机制,它最终不能给组织带来长期可持续的利益。

摘要：文中理论上探讨了6σ管理对企业创新和绩效的影响。指出6σ项目能够提高企业的技术创新能力,但这仅仅局限于静态环境。在技术进步频繁的动态环境中,6σ项目缺乏提高技术创新能力的积极主动性。总之,6σ管理很难跟上高速变化的创新环境的节奏,所以我们很难得预期的结果。为了支持我们的理论结果,文中将根据流程管理和质量管理从几个方面对6σ管理对企业创新和绩效影响进行阐述。

关键词：6σ,项目管理,技术创新,流程管理

参考文献

[1]Andersson et al.,2006 R.Andersson,H.Eriksson and H.Torstensson,Similarities and differences between TQM,sixsigma and lean,The TQM Magazine 18,(3),(2006),pp.282-296.

灵活运用QC、8D及6σ 篇2

摘要：文章重点分析了QC小组、8D及6σ三种解决问题及质量改进方法的异同点，提出了三种方法在企业质量体系中的最佳适用场合，使得客户、检验以及现场中的质量问题均能够得到透彻分析及整改。

关键词：QC小组；8D；6σ；质量管理体系

中图分类号：F406 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2013）26-0137-02

1 QC、8D、6σ的来源及应用现状

QC小组活动产生于20世纪60年代的日本，是由在生产或工作岗位上从事各种劳动的职工围绕企业的经营方针目标和现场存在的问题自发组织起来，运用质量管理的理论和方法开展的群众性质量改进活动。我国从1978年起开始推行QC小组活动，各类型QC小组为企业提高质量、降低消耗、增加效益做出了贡献。

1987年，福特汽车公司首次用书面形式记录下8D方法，又名“团队导向的问题解决法”，对一些经年累月的、反复出现的生产问题的解决具有很好效果。我国从20世纪90年代中期开始引进并使用8D解决方法，对各企业已出现问题的彻底解决有很大帮助。

6σ管理作为一种新兴的现代质量管理方法，在20世纪80年代诞生于摩托罗拉公司，但直到20世纪90年代末它在通用电气公司获得巨大成功后才被人们所重视。我国绝大多数企业也是从这个时候开始接触6σ管理的。尽管6σ管理的魅力让众多企业趋之若鹜，但近几年来国内引入6σ管理后取得成功的企业却寥寥无几。

2 QC、8D、6σ解决问题的主要策略

QC小组在质量改进中主要遵循PDCA循环程序，以事实为依据，用数据说话。小组活动具有自主性、群众性、民主性及科学性等特点。旨在提高职工素质，激发职工的积极性和创造性；改进质量、降低消耗，提高经济效益。

8D的意思是8个解决问题的固定步骤，8D方法即使用解决问题的8条准则来发现真正肇因的有效方法，并能够采取针对性措施消除真正肇因，执行永久性纠正措施。8D能够帮助探索允许问题逃逸的控制系统；有助于提高控制系统在问题再次出现时的监测能力；有助于帮助系统将问题控制在初级阶段。

6σ是以顾客为导向，以数据为基础，通过DMAIC过程，减少缺陷，提高合格率，从而提高顾客满意度，增加企业收益。6σ管理所蕴涵的追求顾客满意的导向、持续改进的理念、数据说话的方法，将质量和生产力改进原则有机地贯穿于提高企业核心竞争力的管理体系之中，可以极大地推动企业的创新和质量水平的提高。

3 QC、8D、6σ的主要异同点

3.1 关于小组成立及活动目的

QC小组是一种群众性质量管理活动，是职工参与质量管理特别是质量改进、质量创新的一种非常重要的活动。小组主要是围绕组织的经营战略、方针目标和现场存在的问题，以组织的整体利益为出发点，关注提高员工素质，激发员工的积极性和创造性，创建文明的、舒适的生产和服务。QC小组活动多为改进某一具体问题而组建的小团队，类型可分为：管理型、服务型、现场型、攻关型。

8D小组是基于一个未知原因的问题，小组成员应具备有关工艺、产品知识以及解决问题和采取措施的技能。8D小组成立之前必须能够清楚陈述“什么东西出了什么问题”，小组的主要目的是找出异常发生之根本原因，采取有效对策，经效果确认后将经验传承，从而减少将来发生类似问题的可能性。小组应指定1人为小组长以组织协调小组工作，并对小组的工作进度及成效负责。

6σ也是依靠小组解决问题的方法。项目小组以顾客为中心，以质量经济性为原则，以数据为基础，更多地是关注用户潜在的需求和期望，体现了以客户为焦点以及互利的质量原则。小组主要由组织的倡导者、大黑带、黑带、绿带和项目团队等构成。

3.2 关于小组活动选题

QC小组选题范围较广，注重全员参与，更倾向于基层，强调“小、实、活、新”，注重身边问题的解决。问题确定时可以关注上级方针目标在本部门的关键实施点、现场本身存在的问题、顾客投诉或者下一工序职工的抱

怨等。

8D小组成立之前必须对问题采取紧急征兆反应措施，即判断某问题的出现是否需要使用8D来解决。对棘手的、重复发生的、影响范畴广的、客户抱怨的问题，可以立即成立8D小组。

6σ小组成立应从关注用户的潜在需求和期望开始，确定用户认为的质量关键点，并将用户的要求转化为可测量的指标。由企业组织选题，强调减少劣质成本。在确定6σ活动项目时，应该考虑是否是反复出现的事件？范围是否狭窄？是否存在测量尺度？是否能在合理时间内确定测量系统？是否能对过程进行控制？项目是否提高了顾客满意度？

3.3 关于小组的活动特点

QC小组注重开发智力资源，发挥人的潜能，提高人的素质，具有明显的自主性、广泛的群众性、高度的民主性、严密的科学性；QC小组活动强调全员参与，改善关系，增强协作，使职工岗位成才。

8D小组注重通过团队协作对已发生的问题进行质量改进，是发现问题真正原因的有效方法，并且在问题解决后能够提供有效的预防措施。8D小组也强调全员参与，但问题的针对性较强，可以说，8D是单纯地为了质量而追求

质量。

6σ小组以比以往更广泛的业绩为改善视角，强调从客户的关键要求以及企业经营战略要点出发，寻求业绩突破的机会，为顾客和企业创造更大的价值；6σ小组不单纯地为了质量而追求质量，强调对业绩和过程的度量，提出挑战性的目标和水平对比的平台。其实质是持续改进，绩效是用财务指标或财务收益表达。

3.4 关于小组的活动流程

QC、8D、6σ总体上都遵循PDCA规律，步骤大体相同，只是8D及6σ活动流程比QC更明确、更细化。

8D小组在永久措施实施后的D7阶段为预防问题再发生阶段，并且在小组活动问题关闭前需要对潜在的类似问题采取预防措施。而QC小组活动末期制定对策并实施后，只有巩固措施及下一部打算，未能对问题的在发生以及相似问题的出现采取有效的预防控制措施。

8D在问题说明后，下一步就是确定和实施临时措施。而6σ在确定问题后，是进行测量，用数据进行分析。首先要对顾客抱怨的输出进行测量，以确定目前的输出处于什么水平，从而建立一个“基点”。还要对产生输出的过程以及输入进行测量。在这一步骤中，虽然8D确定了要寻找并确定根本原因的一个原则，但可操作性不强。而6σ却提供了一整套完整的测量和分析方法，并提供了专用的分析软件工具，使我们能够寻找和论证影响输出的根本原因。因此，6σ不仅可以用于质量改进，而且可以用于组织各个方面的改进，而8D主要侧重于质量改进。

3.5 关于小组的灵活运用

QC小组是职工参与企业管理的一种组织形式，深入开展QC攻关活动，能够调动全体员工参与质量管理、质量改进的积极性和创造性，能够为企业提高质量、降低成本、创造效益，并且有助于提高员工的整体素质。因此，QC小组更适合于基层的质量改进活动。

8D小组以团队运作为导向，以“事实”为基础，使问题的解决能更具条理性和合理性。问题的解决，应由公司各部门人员共同投入，求得创造性及永久性的解决方案。因此，8D团队活动可适用于公司级内部和外部发生的不合格项，且能促成相关部门间有效的沟通。

6σ管理是一个由顾客策动的，以过程控制为根本，挖掘最佳潜能，降低最大成本，并用数据证实的领导策略。6σ管理非常关注活动结果，而且一定要对结果进行量化评估，是企业追求持续进步的一种管理哲学。鉴于6σ管理对成员能力、活动时间以及统计工具等要求较高，因此6σ管理适用于企业组织追求零缺陷质量、实现完美品质或者实现阶段性战略目标最为重要的战略举措。

参考文献

[1]林绍义，林可春，邓辉明，徐晓琴.开展培养发动机检修团队精神教学探讨——结合福特8D方法和德国六步法[J].机电技术，2009，（3）.

[2]王学民，曹顺民，刘娟.六西格玛项目与QC小组活动的一致性[J].石油工业技术监督，2005，（2）.

[3]刘宏，宋金鹏.QC小组活动的创新与六西格玛管理整合[J].科技咨询导报，2007，（5）.

中外合作办学导入6σ管理之探讨 篇3

一、中外合作办学的基本情况和核心问题

高等教育国际化是经济全球化的必然, 加上中国加入WTO后对教育部分开放的承诺, 中外合作办学的发展也是一种历史必然。纵观合作办学的发展现状, 它在快速发展的同时, 还存在着许多这样那样的问题和矛盾。譬如, 引入的优质资源较少, 中外合作办学的低水平运作问题。再譬如, 对于很多中外合作办学项目而言, 它的质量一直受到质疑, 无论是生源质量, 师资水平, 还是它的监管问题, 公众对合作办学的印象不佳, 它的社会声誉不容乐观。事实上中外合作办学在发展过程中出现的诸多问题都可归结为管理问题。中外合作办学的宏观方面和微观方面都存在着一个最为核心的问题, 就是合作办学管理的混乱、缺位和滞后。

二、六西格玛管理的相关理论

1. 六西格玛简介。

源于统计学, 西格玛是概率论和数理统计学中标准差的符号。六西格玛代表一种很高的质量水平, 如果达到六西格玛的水平, 那么在生产或服务程序中每100万次的操作中出现的差错将少于3.4次。六西格玛是当今世界最先进的质量管理方法。我们现在所说的六西格玛, 它的含义已经远远的超过了它的统计含义, 简单地说, 六西格玛是以顾客满意为导向的持续改进管理模式和方法体系。六西格玛是1986年摩托罗拉的一位高级工程师麦克·哈里发明设计, 它使1986年濒临倒闭的摩托罗拉发展成现在知名的质量和利润都领先的公司。从1995年开始, 世界著名公司推行六西格玛管理的数量开始呈指数增长。它的运用范围已经逐步扩大到政府机构、服务部门、教育、金融和保险等行业。

2. 六西格玛管理的重点和DMAIC改进模式。

是把企业或高校所有的工作看做一个流程, 用六西格玛方法消除过程中的缺陷和无价值作业, 以实现持续不断的业务改进。或者找到流程中影响关键质量特性的关键因素, 加以改进。六西格玛管理方法的流程改进模式是DMAIC改进模式, D:define;M:measure;A:analize;I:improve;C:control。

D=>Define Opportunity—What is important?

M=>Measure baseline Performance—How are we doing?

A=>Analyze Opportunity—What is wrong?

I=>Improve Performance—What needs to be done?

C=>Control Performance—How do we guarantee

三、中外合作办学管理应用六西格玛管理的方法探讨

中外合作办学管理的六西格玛DMAIC流程改进。将中外合作办学管理的所有管理活动看做一个流程, 找到流程中影响中外合作办学质量的关键因素, 按六西格玛DMAIC改进模式, 以关键顾客需求为导向加以改进。

1. 中外合作办学管理流程的定义 (D) 。

以中外合作办学现有资源为依据, 定义中外合作办学管理的现有核心流程和关键顾客需求。找出影响中外合作办学质量的关键质量特性 (CTQ) 。六西格玛管理方法的关键是辨别核心流程和关键顾客。通过这一步了解中外合作办学管理的大致结构, 获得对整个合作办学管理的清晰认识, 对中外合作办学的整体会有一个更加清晰的概念。中外合作办学的关键顾客是国家、社会 (用人单位) 、学生和办学机构, 中外合作办学的产品是学生和中外合作办学所提供的教育服务。了解顾客的需求是什么, 针对这些需求来制定政策, 实施管理, 评估绩效。在六西格玛绩效评估中, 对顾客的特殊需求没有清晰的认识, 就很难设定有意义的评估标准。定义顾客需求, 应首先大量收集顾客信息和产品质量信息, 包括顾客对合作办学管理的评价如何?顾客对产品的要求是什么?顾客的期望是什么?如果你不知道顾客到底需要什么, 不能真正了解顾客的需求, 顾客对中外合作办学管理的评价, 就很难给予他们所想要的东西。应从产品和服务两个方面满足顾客, 将中外合作办学的战略与顾客联系起来。实时收集顾客反馈, 按照顾客意见确立的关键质量特性标准来评估当前绩效。

2. 中外合作办学管理流程的测量 (M) 。

确认当前中外合作办学管理的水平。测量的目的是识别并记录哪些对顾客关键的过程业绩及对产品 (即输出变量) 有影响的关键因素, 量化顾客需求、测量当前的过程能力和质量水平, 确认顾客对改进后的预期效益进行评估, 对需要改进的质量特性进行测定。可以进行抽样调查, 确定抽样是代表性抽样, 以使抽样准确反映整体特征, 进行顾客满意度调查, 计算中外合作办学管理的西格玛数值和过程能力指数。量化中外合作办学管理的当前质量水平。

3. 中外合作办学管理流程的分析 (A) 。

分析中外合作办学质量产生缺陷的原因。在分析阶段, 管理部门要运用各种有效的统计工具分析当前的业绩数据及明确将来应该取得的业绩方向, 明确差距所在, 寻找影响质量特性值的主要原因和关键因素, 确定应该用那些方法来消除当前业绩与目标业绩之间的差距。

4. 中外合作办学管理流程的改进 (I) 。

确定并改进中外合作办学管理中存在的主要缺陷。改进基于分析基础之上, 针对影响中外合作办学质量的关键因素确立最佳改进方案。对关键问题进行调整、改进。此阶段需要注重改进主要缺陷。防止主次不分, 以免影响整体改进效果。

5. 中外合作办学管理流程的控制 (C) 。

保持改进的成果。控制是长期改进质量的关键。在此阶段应确认实施改进的效果, 监控已改进的管理体系的绩效。制定过程控制计划, 建立中外合作办学质量评估测量体系, 使用统计控制工具监控中外合作办学管理工作流程并监督实施。主要对影响中外合作办学质量的关键因素进行长期控制并采取措施以维持改进成果。定期监测可能影响关键质量数据的变量和因素, 并研究分析进一步改进的方面。做到“事前”预防和控制, 及时采取措施, 消除异因, 从而达到提高和控制中外合作办学质量的目的。

参考文献

[1]彼得潘德, 莱瑞柯普.六西格玛是什么[M].王金德, 译.北京:中国财政经济出版社, 2004.

[2]孝东, 桑玉军.全面质量管理与高校人才培养[J].中国高等教育, 2003, (2) :54-55.

[3]张民选.新时代新政策———骑墙者眼中的跨境教育与中外合作办学[G]//中国教育政策评论.北京:教育科学出版社, 2006:22.

[4]覃关琼.中外合作办学现状分析与对策建议[J].高等教育研究, 2006, (5) :34-39.

[5]林炜, 陶林.论当前中外合作办学的问题、原则与对策[J].南京医科大学学报:社会科学版, 2006, (3) :251-253.

[6]罗纳德.D.斯尼, 罗格.W.何瑞尔.领导者读六西格玛[M].祝可嘉, 译.北京:中国人民大学出版社, 2003:11.

[7]宋祥彦.质疑六西格玛管理[M].青岛:青岛出版社, 2005:1.

[8]潘德, 纽曼, 卡瓦纳.六西格玛团队实战手册[K].王金德, 译.北京:中国财政经济出版社, 2003:11.

[9]乔治.埃克斯.六西格玛革命[M].游婷婷, 译.北京:中国人民大学出版社, 2003:12.

[10]乔治.埃克斯.持久的六西格玛[M].侯纪伟, 孙庆文, 译.北京:中国人民大学出版社, 2004:2.

6σ的管理思想 篇4

(一) 校园快递超市发展背景

网络购物异军突起, 在给快递行业带来发展机遇的同时, 也对其服务能力提出了挑战。据CNNIC于2008年1月发布的《第二十一次中国互联网发展状况统计报告》显示, 学历越高, 网上购物比例越高。我国网络购物者从学历来看, 大学本科的占36.7%。高校网购风潮导致校园快递业务激增。目前校园快递服务水平不能满足增长的业务量。

快递超市, 指的是寻找快递服务商就像逛超市一样。快递超市这一概念的提出创新性的解决高校校园快递终端服务问题。在快递超市, 多家快递服务商共存。众多快递服务商价格和服务水平各不相同, 能够满足师生的个性化和多元化需求。整合快递资源, 将快递收发集中在快递超市, 对校园快递的收发进行综合的管理, 具有创新性意义。

(二) 六西格玛改进的概念

西格玛是统计学中的含义, 指的是正态分布中的标准差, 是用来表示任何一组数据或结果的离散程度的指标。六西格玛即六倍标准差, 指在正态分布中有99.99966%的数据都落在标准范围内。六西格玛改进, 包括五个步骤:界定 (Define) 一测量 (Measure) —分析 (Analyze) —改进 (Improve) —控制管理 (Control) , 即DMAIC流程。文主要以DMAIC为理论依据, 加入一个准备阶段, 从消费者取件时间满意度方面对江南大学快递超市的运作基本情况进行六西格玛评价并且进一步进行流程优化。

二、派件流程优化

(一) 界定阶段

经过问卷调查以及实地考察等信息收集过程, 得到如图1所示取件流程, 发现快递超市存在以下问题: (1) 取件时间长引起的拥堵:在取快件的高峰时期, 大量人流会涌进快递超市, 造成极其拥堵的现象。 (2) 员工动作不规范。贴标签:工作人员给某些不规则形状的包裹贴标签时, 由于不规范操作增加了寻找目的快件的时间。输号码:输入收件人的电话号码以及发送取件信息均为人工操作, 在输入号码数字时, 可能出现人工失误 (3) 资源利用率较低:数据表明, 货架利用率仅为39%。 (见图1)

(二) 测量阶段

通过对取件所花费时间的过程能力指数Cp的计算, 评价江南大学校园快递派件流程是否达到六西格玛水准。假设取件时间服从正态分布, 用U和L分别表示取件人取件花费时间的上下界。测定人站在快递超市门口, 测量的是取件人从第一只脚踏入门中到最后一只脚走出门外的时间, 高峰期最慢35min最快9min, 非高峰期最慢6min最快3min。U=20人/h, L=1.71人/h。由此可知现有流程的Cp= (U-L) /6δ= (20-1.71) /6δ=0.897。当Cp<1时, 称过程具有低能力;当1<Cp<1.6时, 称过程具有中等能力;当Cp>1.6时, 称过程具有高能力。江南大学快递超市的过程能力评价指数Cp<1, 具有的低能力, 因此其派件流程需要优化改善。

(三) 分析阶段

通过调查问卷法得到影响快递超市服务满意度的因素。这里将运用因果矩阵法确定各个影响取件效率的因素的优先级, 这种优先次序有助于选定需要监控的内容, 以确定是否存在因果关系以及是否有必要对关键流程输入变量加以控制。将上述关键流程输入变量 (KPIV) 按照次序编号为1、2、3、4, 关键流程输出变量 (KPOV) 分别有所花费时间 (A) 、现场拥堵度 (B) 、人声嘈杂度 (C) 、多次报号 (D) 、满意度下降 (E) 。由表4-1可知, 关键流程输入变量重要性优先次序为取件速度慢 (1) 、取件时刻 (3) 、工作人员失误 (4) 和标签位置不同 (2) 。 (见表1)

(四) 改进阶段

快递超市主要问题体现在流程不合理上, 因此首先对于该流程可以进一步细化。细化之后, 对于江南大学快递超市派件流程用ASME法进行评价。该方法采用表格的方式把活动分成了几个类型进行评估。本文选取其中的不增值、检查、输送、耽搁、仓储五个类别, 对细分出的流程活动进行价值评估。最后得出流程如图2所示。新的流程省去了员工报号过程, 从而根除界定出的问题。

(五) 控制阶段

控制阶段的主要目的是维持这种优化的模式, 保证高效。要对员工的工作方式形成长期的影响并持续不断的进行下去。这一阶段主要是将派件流程形成一个具体的说明并且制定规章制度, 使员工能够遵循这个制度工作。要使员工能按照制度工作, 还需要定期的培训。由测量阶段得到结论可知, 在控制阶段, 管理者需要对工作人员贴标签以及摆放快件的动作规范程度进行监督。同时在运行过程中, 可能会出现其他问题, 所以应该定期对评价指标进行测量并对比, 重复实施六西格玛的测量-分析-改进阶段, 不断发现新问题和改正问题, 使流程的效率不断提升。

摘要：校园快递超市是近几年发展出来的一个物流新理念。本文以江南大学校园快递超市为例, 主要从精益六西格玛管理的角度出发, 通过DMAIC (定义、测量、分析、改善、控制) 方法对高校快递超市派件流程进行优化。希望为我国校园快递超市的发展提供借鉴。

关键词：六西格玛管理,快递超市,流程优化

参考文献

[1]中国互联网络信息中心《第2 9次中国互联网络发展状况统计报告》[E B].h t t p://3 y.u u 4 5 6.c o m/b p-43b1se6d011ca300a6c3908d-1.html

[2]涂森《校园快递超市运营优化分析一以中国地质大学江城学院快递超市为例》[J].物流技术2014 (1) :62-66.

6σ与BPR的对照与结合 篇5

一、BPR、6σ简介与对照

1993年, Michael Hammer和James Champy在“Reengineering The Corporation”一书中正式对BPR做了如下定义:企业流程再造工程是对企业的业务流程作根本性的思考和彻底重建, 其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著的改善, 使得企业能最大限度地适应以“三C”即顾客 (Customer) 、竞争 (Competition) 、变化 (Change) 为特征的现代企业经营环境。业务流程再造关注的是企业的业务流程, 一切工作都是围绕业务流程展开的。它强调流程中每一项活动尽可能实现最大化增值, 尽可能减少无效的或不增值的活动。致力于优化业务流程, 企业就能够生产更好的产品, 提供更好的服务, 同时又能降低成本, 提高客户忠诚度。

关于6σ管理, 目前还没有统一的定义。管理专家Ronald Snee先生将6σ管理定义为:“寻求同时增加顾客满意和企业经济增长的经营战略途径。”一般认为, 6σ管理法是以质量作为主线, 以客户需求为中心, 利用对事实和数据的分析, 改进提升一个组织的业务流程能力, 是一套灵活的, 综合性的管理方法体系。6σ要求企业完全从外部客户角度, 而不是从自己的角度, 来看待企业内部的各种流程;利用客户的要求来建立标准, 设立产品与服务的标准与规格, 并以此来评估企业流程的有效性与合理性;它通过提高企业流程的绩效来提高产品服务的质量和提升企业的整体竞争力, 并通过贯彻实施来整合塑造一流的企业文化。

总的来看, 6σ与BPR实施的最终目标基本相同, 即低资源成本、低缺陷率和高顾客满意度、高企业美誉度, 使企业在激烈的市场竞争中寻求生存效益的最大化, 使企业得以持续快速的发展。尤其是6σ管理强调关注顾客、有效和高效的满足顾客的要求, 这与BPR的直接面对顾客、打破原有流程、全面提高效率的再造思想是完全相同的。6σ管理方法创造了部门之间无界限的合作, 它打破了企业的官僚制度, 从而加速了业务流程的进展。这与BPR所倡导的“彻底性”是完全一致的。6σ管理法不仅要求持续改善, 更要求在短期内得到显著的进展, 这与BPR提出者汉默给的定义中强调的“戏剧性”如是一说。

仔细分析, BPR实施具体有四大步骤:确立目标、研究现状、革新以及应用。也就是说, BPR方法并不局限于原有的条条框框之内, 而是在一片空白的基础上, 进行革新, 设计出一个新的流程, 并开始投入应用。但是, 在实施中, BPR存在一些明显的局限性, 具体体现为以下几个方面: (1) 改变来自于外部的咨询师。但是来自于外部咨询师的建议, 很难被企业组织心甘情愿地全面接受。 (2) 员工的参与少。这不利于企业内部员工的成长, 也可能导致员工们的工作积极性下降。 (3) 缺乏衡量标准。BPR方法无法对流程的效果进行衡量, 过度依赖于最佳经验。 (4) 缺乏持续改进的力量。因为改进由咨询师从外部发起, 企业对究竟为什么要这么做却毫不了解。 (5) 容易忘记最终改进的目标。企业流程再造的目的是提高业务和效率, 但是有很多公司不知不觉中将再造当成了目标。

6σ管理法的核心理念是适应客户动态需求, 进行流程改进、流程设计/再设计。它具有重视分析、完全量化、持续改进流程、改进由企业内部人员来推动完成、全员参与等特点。具体体现在以下几点: (1) 它要求完全从客户的角度来定义产品或服务, 驱动内部业务流程再造。用客户的要求来评价流程的合理性和有效性, 建立评价标准, 最终形成产品的规格或服务的标准。 (2) 6σ的重点是将所有的工作作为一种流程, 采用量化的方法分析流程中影响质量的因素, 找出最关键的因素加以改进, 从而达到更高的客户满意度。 (3) 当今的企业领导和管理者所面临的最具挑战性的问题不是“如何成功”, 而是“如何持续成功”。6σ不但告诉我们如何成功, 而且帮助我们保持持续发展。 (4) 6σ强调对产品和服务各个环节进行改进。6σ管理法要求企业员工之间无边界的合作, 它扩展了合作的机会, 使所有员工意识到工作流程各部分的相互依赖性。

二、6σ对BPR的支持作用

自BPR提出以来, BPR作为一种管理思想, 立即风靡世界, 成为一股新的管理革新的浪潮。但令人遗憾的是, “再造”的成功率只有30%, 绝大多数企业最终以“再造”失败告终。思考BPR如此之高的失败率, 我们不难发现, 每个企业都有自己的业务流程, 业务流程又包含许多小的子业务流程, 每个企业在实施BPR时的深度广度也各不相同。社会上的咨询公司混乱, 使得企业在实施BPR时, 找不到一个固定的模式, 企业在实施中如同八仙过海、各显神通。没人给出BPR的具体实施步骤和一

28企业改革与管理2011年第8期

般化的方法, 这在现在企业要求高效率、高满意率的背景下注定它会以高失败率收场。那么我们怎么才能打破实施BPR70%的失败率呢?6σ是人类经过努力所能达到的完美的质量水平, 是一个追求世界级的管理理念和方法。用6σ管理思想指导企业进行BPR, 是一种新的想法和思路;或者说, 用6σ来推进BPR的实施, 是一种新的做法和途径。

1.6σ可为BPR提供规范化原则和标准化框架。业务流程是整个企业的命脉。流程定义的清晰、简化、有效, 那么企业的效益就会得到很大的改善。非常遗憾的是, 由于没有一个明确的原则和标准, 不同的企业在进行BPR时, 同一流程的再造也都存在着千差万别, 所以再造的效果也各不相同。“不成规矩无以成方圆”。由于6σ适用于提供各种类型产品和服务的组织, BPR的设计和实施以6σ为原则和标准, 将为现在BPR的规范化、标准化实施奠定坚实的基础。基于与BPR相同的目标, 6σ给出了企业运用“过程方法”对产品实现的所有过程及其相关资源实施有效控制, 达到组织的总体业绩改进等方面的标准。换句话说, 6σ指明了各个流程的奋斗目标以及过程的控制标准, 这正是现在各企业进行BPR时所期望的。

2.6σ能为BPR提供更为有效的步骤和工具。现在很多企业在进行BPR时如同无头苍蝇, 糊里糊涂, 关键就在于缺乏一套标准化的实施步骤和工具。而6σ恰恰能够提供一整套严谨科学的步骤和工具。6σ具体的实施步骤就是我们常说的DMAIC环, 即:定义 (define) 、测量 (measure) 、分析 (analysis) 、改进 (improve) 、控制 (control) 。它是一种系统的、科学的、基于事实的过程, 是一个持续改进的过程。DMAIC环的每一个阶段, 一步步引导BPR摆脱盲目性、随意性。另外, 在BPR中引入6σ的MINITAB等工具, 将为业务流程的分析、改进提供强有力的支持。我们知道, BPR可以确认哪些是企业绩效低下的流程, 并运用组织和信息技术两个使能器来创新流程。但是流程绩效低下往往不仅仅是流程本身以及流程执行的问题, 而是涉及更多的因素。比如, 生产计划不能按时完成, 不一定是生产计划制定流程以及生产计划执行流程不合理或生产流程不合理, 可能是原材料不能按时到达、原材料质量不合格或生产设备不能正常运行而造成的。BPR缺乏从人、机、环、法、物等影响流程绩效各个方面来寻找问题的方法和技术, 而6σ管理法则有丰富的寻找问题真正原因的技术和方法, 比如树图、因果图、帕累托图、系统图等等。六西格玛管理法还可为BPR提供分析顾客需求、将顾客需求转化为流程关键点的因果矩阵、质量功能展开等技术和方法。

3.6σ还可为BPR提供有效的思想和组织保证。BPR要求打破员工与员工、部门与部门、企业与企业之间的沟通障碍, 创造上下通畅的信息沟通和流程运行环境。6σ管理法提倡的“无边界合作”思想能使所有员工充分认识到工作流程各部分的相互依赖性, 从而扩展合作机会, 打破企业“金字塔”式的官僚制度, 使流程运作通畅。“无边界合作”思想为业务流程重组提供了思想支持, 确保企业内外交融在一起, 将沟通障碍消于无形。同时6σ管理法要求的由企业员工组成的推进团队和组织架构能有力地弥补业务流程重组由企业外部咨询专家来推进的不足。

三、6σ与BPR的有机结合

在BPR无规律的实施中, 用6σ的高标准、严要求、规范化的管理方法来指引BPR是符合客观事实的。将6σ与BPR融合, 形成在一定范围和层次上互相渗透的有机整体, 将有可能打破BPR高失败率的现实。

我们认为, 具体在推进两者结合与集成的过程中, 应从以下几点着手考虑:

首先, 将6σ的严谨理念融入BPR中。实施BPR, 需要高层领导的决心, 然而因为BPR的实施没有一定的标准和模式, 让领导在黑暗中下那么大的决心谈何容易。因此, 应该先用6σ这一套严谨科学的思想去打破领导和员工固有的思维, 只有当领导和员工接受了6σ的思想, 才能在BPR实施的过程中融入6σ的理念, 为BPR的规范化、标准化实施奠定基础。

其次, 从宏观流程出发不断细化。企业日常的业务处理是千头万绪的, 可能不时还会出现各类意外状况。因此, 为了避免项目陷入无限期的泥潭中, 可先确定总体核心业务流程, 然后再对各环节进行细化得出各微观业务流程。同时, 在这个环节上值得关注的一个问题是:必须在团队环境下生成流程处理方案并反馈给团队成员进行讨论改进。因为与业务人员进行团队合作, 将对认识流程现状和本质更有利。

再次, 在流程分析的过程中确定6σ管理方法需要处理的问题边界。这个过程中首先要明确的是成本-收益分析问题。因为我们不可能一次解决所有的现存问题, 即使针对某几个重要的问题也应该赋予其得到解决的优先级别, 这样, 既能降低6σ的项目成本, 提高成功率, 还能通过先行项目所带来的经济效益为日后其他项目的顺利开展奠定基础。关于如何确定需处理问题的边界, 通常我们可以采用头脑风暴法。这是一种集思广益的方法, 通过不记名的思维发散过程提出流程中存在的各类问题, 然后由项目小组成员加以归纳统计, 按重要性排序得出待处理的问题。

第四, 6σ与BPR融合, 具体的说, 就是以6σ方法为指导, 对BPR的设计/再设计和实施规范化, 以提高企业的运作效率, 增强竞争力。如果BPR的设计和实施完全独立于6σ的相关原则, 那么BPR的进行还是丈二和尚摸不着头脑, 无规律模式可寻, 最终还是BPR战场一片混乱。而且, 我们需要一个可以规范BPR、量化BPR, 为BPR提供一个标准的方法, 6σ管理法很好的解决了这个问题。注意, 6σ除了可用统计技术的支撑, 还需要系统地考虑从供方、输入、过程、输出到顾客形成的流程图。

四、结束语

6σ的管理思想 篇6

在当今异常激烈的市场竞争环境中, 企业的产品水平将直接关系到企业在市场上的生存能力与竞争力。因此, 产品的创新已成为企业技术创新活动的重要组成部分。在产品创新的过程中, 如何科学运用合适的创新方法, 针对需要解决的问题进行分析, 形成新设想、产生新方案、系统性地解决产品问题, 提高企业的产品创新水平, 已成为诸多企业亟待解决的问题。

产品创新源于市场需求, 而科学的创新方法是提升产品研发能力的基础和重要保证。目前, 有关产品创新的研究在国内外已经成为企业技术与产品创新理论研究的热门课题, 而在诸多的产品创新方法中, 最具影响的当属创新性问题解决理论 (Theory of inventive problem solving, 俄文简写为TRIZ) [1]。但是, 大量的工程实例表明, TRIZ虽然能够针对具体的问题进行计算, 但其出发点是借助于经验发现设计中的冲突, 冲突发现的过程也是通过对问题的定性描述来实现, 具有较高的主观性, 仅仅可以解决“怎样做”的问题, 至于“什么时候做”和“做什么”这两个关键性的问题却掺杂了很强的主观因素。6σ的两种主要管理模式DMAIC和DMADV能够很好地发现产品各个阶段中究竟是哪个阶段出现了问题并准确描述, 可以解决“什么时候做”的问题[2], 而QFD (质量工程展开) 通过量化分析顾客需求与技术措施间的关系度, 经数据分析处理后找出对顾客需求贡献最大的技术参数, 即关键措施, 从而解决需要“做什么”的问题[3]。基于以上理由, 本文将6σ、QFD、TRIZ三种技术方法进行集成研究, 探索“什么时候创新”“做什么”“怎样做”三个问题。

本文第2节回顾6σ与TRIZ以及QFD方法与TRIZ的集成研究作为三种方法可以进行集成的理论来源, 第3节通过比较三种方法在产品创新过程中各自的优势与不足, 分析三种方法应该如何进行集成, 第4节给出基于三种方法集成的产品创新流程以及主要模式, 第5节通过一个具体案例进行论证说明其合理性。

1 6σ/QFD/TRIZ概述

1.1 6σ

6σ管理最早由摩托罗拉公司在20世纪80年代提出, 在发展的过程中形成了6σ改进 (DMAIC) 和6σ设计 (DFSS) 两大重要方法。6σ管理的核心在于优化产品质量和生产流程, 找出流程中需要改进项目或机会。其中, DMAIC包括了Define (确定) 、Measure (测量) 、Analyses (分析) 、Improve (改进) 、Control (控制) 五个阶段的过程改进方法, 一般用于对现有流程的改进, 这是一个不断循环的过程 (如图1) 。随着过程的改进不断接近6σ的水平, 再进行流程的改进会越来越困难, 此时就进入DFSS阶段。DFSS就是按照合理的流程, 运用科学的方法, 准确理解和把握顾客需求, 对原流程进行重新设计, 使新流程在低成本下实现6σ质量水平。

1.2 QFD

QFD (质量功能展开) 是一种在设计阶段应用的系统方法, 它采用一定的方法保证将来自顾客或市场的需求精确无误地转移到产品寿命循环每个阶段的有关技术和措施中去。在正确应用的前提下, QFD技术可以保证在整个产品寿命循环中, 顾客的要求不会被曲解, 也可以避免出现不必要的冗余功能, 还可以使产品的工程修改减至最少, 也可以减少使用过程中的维修和运行消耗, 追求零件的均衡寿命和再生回收。正是由于这些特点, 质量功能展开真正成为一种可以使制造者以最短的时间、最低的成本生产出功能上满足顾客要求的高质量产品。

“质量屋”是质量功能配置 (QFD) 的核心。质量屋是一种确定顾客需求和相应产品或服务性能之间联系的图示方法。

质量屋是一种直观的矩阵框架表达形式, 是QFD方法的工具。建立质量屋的基本框架, 给以输入信息, 通过分析评价得到输出信息, 从而实现一种需求转换。通常的质量屋如图1所示, 其由以下几个广义矩阵部分组成:WHATS矩阵, 表示需求什么;HOWS矩阵, 表示针对需求怎样去做;相关关系矩阵, 表示WHATS项的相关关系;HOWS的相互关系矩阵, 表示HOWS阵内各项目的关联关系;评价矩阵, 表示HOWS项的组织度或技术成本评价情况;竞争性或可竞争力或可行性分析比较。质量屋建立完成后, 通过定性和定量分析得到输出项——HOWS项, 即完成了“需求什么”到“应该做什么”的转换。

1.3 TRIZ

TRIZ理论是俄文中发明问题解决理论的词头, 其核心是如何更快、更准确地确定设计中的冲突, 及如何用标准化的方法解决冲突[4]。20世纪90年代, 随着大陆对外开放程度的不断扩大, 国际学术交流更加频繁, 大陆部分从事机械设计的学者开始接触和了解TRIZ, 并开始在教学与研究活动中讲解和应用TRIZ[5]。运用TRIZ理论首先要分析顾客需求和产品实际功能之间的矛盾 (冲突) , 提出本次研究需要解决的创新问题;然后运用TRIZ理论的不同解决工具, 得到多个创新和改进的概念设计方案, 其理论体系机构如图3所示[6]。

2 6σ、QFD分别与TRIZ创新方法的集成研究

随着市场竞争的不断加剧, 产品的种类、式样、质量等方面日新月异的变化着, 技术创新方法在企业中的日趋广泛的同时, 也面临着新的挑战。因此, 将多种创新方法进行集成成为一种新的创新方法, 具有重要的理论价值和现实意义。

2.1 6σ与TRIZ的集成

TRIZ与6σ集成可以作为一个非常强大的工具来大大削减企业运行的成本, 更有效的加快创新和提高产品/工艺改进或 (重新) 设计的效率[7]。目前, 国内外学者都在不断探索将6σ与TRIZ进行集成的方法, 他们的研究主要集中在两个方面。

①TRIZ与整个6σ管理体系进行集成。

Michael S.Slocum和Amir H.M.Kermani (2007) 认为成功地融合TRIZ与6σ能够克服缺乏问题解决方案的缺陷, 实现企业技术创新[8];不同的TRIZ工具可以与DMAIC的不同阶段进行集成。针对6σ实施中各个环节出现的问题, 都可以运用TRIZ 相关工具进行解决[9]。

②TRIZ与6σ管理理论中的某一个具体方面进行集成。

罗振璧, 朱耀祥 (2004) 给出了用TRIZ改进DMAIC各个阶段的机遇[10];Haiyan Ru, Haibo Ru, Huang Chao (2005) 给出了将TRIZ与DMADV集成来解决问题的框架[11];顾青峰 (2005) 研究了TRIZ在6σ设计 (DFSS) 当中的应用[12]。

2.2 QFD与TRIZ的集成

对于QFD与TRIZ理论的集成研究, 研究的方向主要集中在两个方面:

①QFD过程中TRIZ工具的应用[13,14]。QFD的最大的功能是确定产品设计中最主要的问题和参数, 明确各设计要素的优先权, 以及其中各设计参数与产品最终目标值的关系, 并将其转换为设计和制造信息。但是由于信息的复杂性、问题的模糊性等诸多因素的干扰, 很难明确问题的本质, 不能很快找到切实可行的解决问题的方法。因此, 需要结合TRIZ理论方法的思想和工具, 来寻求解决设计过程中出现的技术的和物理的冲突。

②将QFD与TRIZ集成应用于产品创新[15,16,17,18]。研究发现, 在产品创新过程中, TRIZ可以用来帮助确定QFD的产品规划信息、用户需求信息、概念选择信息、零部件选择信息和生产规划信息等;而QFD又恰好可以为TRIZ的具体应用指明方向。

通过以上的研究回顾可以证明, TRIZ与6σ或者QFD进行的集成可以弥补其在对问题获取和描述方面的瓶颈, 这样的集成是可行的。但是从文献中也可以看出, 将TRIZ与6σ集成偏重的是在生产流程中发现问题进行创新, 而将TRIZ与QFD的集成偏重的是满足用户和市场需求问题描述与产品创新设计。但是, 产品从设计到生产是一个整体的循环的过程, 在进行创新时不仅要判断是哪一个环节出了问题, 是需要改进还是需要进行再设计, 同时还要考虑新产品是否能够满足用户和市场不断变化的需求, 而这两种集成的方法却只能解决其中一方面的问题。因此, 本文将6σ、QFD同时与TRIZ三种方法进行集成, 用6σ的管理方法判断“何时需要创新”;用QFD的方法分析用户和市场需求, 找出需要“做什么”;最后用TRIZ的原理和方法解决“怎样做”的问题。

3 6σ、QFD与TRIZ优劣势分析

下面在对三种方法在产品创新过程中的优势与不足进行比较的基础上, 说明为何可以将这三种方法进行集成, 并且提出集成后的产品创新流程管理方法以及每个阶段的主要任务。

在实际运用中, 三种创新方法各有优势也各有缺陷。

由表1可以看出, 6σ管理能够对生产流程进行很好的管理, 及时发现是哪一个阶段出现的问题并且判断是应该对流程进行改进式创新还是再设计创新;而QFD从客户和市场的需求出发, 可以对问题进行分析, 找出关键措施和技术矛盾;之后运用TRIZ理论进行问题的解决。因此, 将三种创新方法进行集成作为一种新的创新方法, 不仅可以弥补三种创新方法在创新过程中出现的不足之处, 而且通过优势互补, 可以在进行创新时思路更加清晰, 目标更加明确。

4 6σ、QFD与TRIZ集成的产品创新设计方法框架及流程

根据本文分析的三种方法各自的优劣, 基于取长补短的思想, 将三者进行集成的产品创新设计方法的总体框架如图4所示。

根据该框架, 一个创新问题的解决可以描述为三个过程:

①基于6σ的创新流程控制过程。该过程主要首先采用6σ改进 (DMIC) 模式, 在这一阶段对问题进行定义、测量、分析直到进入改进阶段, 如果在改进阶段问题得以解决, 则转到控制阶段, 如果通过改进还是无法满足要求, 则进行6σ设计 (DFSS) 。

②基于QFD的参数分析过程。在6σ设计时, 首先分析各个阶段是否满足客户的需求, 如果无法满足, 则可以利用QFD的质量屋或者ASI模式对客户需求进行功能分解, 找出关键变量或技术矛盾并对其进行描述。如果需要突破性的方案, 则进入TRIZ。

③基于TRIZ的问题解决过程。将用QFD描述的问题转换成TRIZ问题, 使用TRIZ的40个发明原理;39个工程参数和矛盾矩阵;物理矛盾的分离原理;物场模型分析;发明问题的标准解法;发明问题标准算法 (ARIZ) ;物理效应和现象知识库等方法和工具找到问题的解并实现后, 进行验证, 如果解决结果能够满足客户需求且各个参数之间形成帕累托最优, 整个问题的解决过程就此完成, 否则重新进行6σ设计检验各个阶段的问题。

5 实例分析

为了更好地说明将6σ、QFD与TRIZ集成的产品创新过程, 本节以翻盖手机生产中的Flip组件产品创新设计为例进行说明。

Flip是指手机的翻盖部分, 是翻盖手机的核心组成部件, 它集成了摄像头、液晶屏、音效系统等手机关键部件。对于翻盖手机而言, Flip是集功能与外观要求于一身的重中之重的关键组件。由于客户非常在意摄像头以及液晶屏的外观质量, 所以对其要求很高, 不仅要在功能上, 在外观上也要让客户感到满足。

5.1 基于6σ的创新流程控制过程

首先对Flip的创新流程采用6σ的DMIAC过程进行控制:

第一阶段——定义:客户关心的Flip篇组件的关键部件包括显示屏、摄像头、lens、前盖、后盖、PCB及保护膜等。通过对顾客的需求进行分析, 可以得知需要的改进的特性为Flip组件的外观和功能。客户希望外观尽量轻薄小巧, 同时希望满足所有功能并且显示屏尽可能大些。

第二阶段——测量:对现有生产流程生产出来的翻盖手机Flip组件前盖的大小、厚度以及PCB板厚度、显示屏的大小进行测量。

第三阶段——分析:对影响显示屏大小的参数进行分析得出, 翻盖手机前盖的大小是影响显示屏大小的一个关键因素之一。同样, 对影响翻盖手机功能的参数进行分析得出, PCB板的厚度是其中的关键因素。

第四阶段——改进:如果增加显示屏的大小, 就需要增加手机前盖的大小, 与此同时必须增加手机后盖的大小, 整个手机就会显得更大;如果要降低手机的厚度, 就需要降低PCB板的厚度, 但是, 如果降低了PCB板的厚度, 相应的手机功能就不能很好地实现, 这是我们不希望看到的。我们无法在现有流程的基础上得出一个很好的改进方案, 所以需要进行一个6σ设计 (DFSS) 过程, 进行新流程或新产品的设计。

5.2 基于QFD的参数分析过程

由于生产厂商与客户之间缺乏充分地沟通和交流, 无法充分和深人地理解客户在质量需求方面的细微变化, 没有将顾客的需求反应在手机翻盖的生产制造过程, 则无法保证产品能满足顾客需求[19]。因此, 可以用QFD中的质量屋归类整理和挖掘客户需求并识别出一些潜在的需求, 作为客户需求质量屋中的输入左墙, 见图5。

从图5可以看出, 对于一款翻盖手机而言, 其功能主要决定于PCB板, 如果需要减少机身的厚度, 就需要减少PCB板的厚度;而显示屏的大小决定了手机外形的尺寸大小。利用质量屋可以很清楚地看出, 正是这些因素决定了用户所关心的诸如机身大小、厚度、功能等特性。因此, 我们应该把主要精力放在这些部件的设计上。由此转向TRIZ问题解决过程。

5.2 基于TRIZ的问题解决过程

由于本问题需要满足客户的需求, 即:在不影响手机集成功能的前提下, 尽可能增大手机显示屏的大小, 且不增加手机本身的大小。根据TRIZ创新流程, 可以将该问题做如下分析:

第一阶段:描述问题。将该问题抽象为一个TRIZ问题, 即我们要发明一个新的产品, 该产品既能够包括手机摄像头、显示屏、音响喇叭等关键部件, 且在整体体积减小的情况下增加显示屏的面积。

第二阶段:分析问题。整体体积和局部件的面积是需要进行改善的参数, 即在减小整体 (机身) 体积的同时, 需要增加局部件 (显示屏) 的面积。但是, 由于整体体积中的厚度不能减小 (PCB板厚度不能减小) , 故而只能靠改变前后盖的面积, 此时就会造成局部面积参数的恶化——即显示屏面积减小。

第三阶段:应用TRIZ工具。通过分析阶段的分析可知, 这是一个TRIZ理论中的典型的技术冲突问题, 因此可以参照阿奇舒勒矛盾矩阵查找相应的方格中TRIZ推荐的发明原理, 从中可以选择序号为17 (多维化原理) 、35 (多用性原理) 、04 (不对称) 这3个发明原理进行尝试。

第四阶段:方案开发。针对17 (多维化原理) 可以开发出以下解决方案1:将翻盖从纵向翻转改为横向翻转, 并且将摄像头置于手机后盖上, 这样可以增大手机的显示屏, 同时不影响手机的基本功能。

针对35 (多用性原理) 可以开发出以下解决方案2:将显示屏做成触摸形式, 去掉数字按键键盘, 可以大大减少机身厚度。

针对04 (不对称) 可以开发出以下解决方案3:将手机的前后盖做成不同的大小, 前盖由于有显示屏所以相对增大, 后盖只要能够满足数字键盘大小即可。

第五阶段:方案检验。将第四阶段得到的问解解决方案进行可行性分析, 经验证用方案1和方案2不论是在生产上, 还是解决问题的程度上完全可行的。

6 结束语

本文提出了一种基于6σ、QFD与TRIZ创新方法的产品创新设计方法。首先运用六西格改进流程对产品问题进行定义、测量和分析, 如果发现矛盾无法进行改进, 则进入设计阶段。在设计阶段, 运用QFD对顾客需求进行分析, 找出问题中的关键参数并进行描述。然后运用TRIZ的多个解决问题工具, 得到不同的创新方案并进行检验, 如果经过检验的方案能够解决问题并且满足顾客要求, 就可进行6σ控制。本文所提出的产品创新设计方法不仅可以应用与工程制造中的产品开发阶段, 同样可以解决职能部门中管理流程所存在的问题, 以期形成一套系统科学的创新方法加以推广应用。

摘要：TRIZ作为一种创新方法拥有一系列的问题解决工具。但是, 在生产过程中何时应该对产品采取创新设计, 以及如何满足客户需求方面, TRIZ的工具有其局限。而6σ管理流程和QFD技术正好可以弥补TRIZ在这些方面的不足之处。本文首先分析了6σ/QFD/TRIZ集成的理论依据;接着对三种方法在产品创新过程中各自的优劣势进行比较分析;从系统的视角出发, 构建了基于6σ、QFD与TRIZ集成的产品创新设计方法总体框架及流程, 主要包括基于6σ的创新流程控制过程、基于QFD的参数分析过程以及基于TRIZ的问题解决过程。并以手机Flip部件的产品创新设计为例, 从这三个过程分别进行了验证性的释义。