内部物流制造业

内部物流制造业（精选7篇）

内部物流制造业 篇1

1研究背景

在工业化初期,制造行业规模较小,制造业本着“大而全、小而全”的理念,自身承担了诸如原材料采购、产品制造、商品销售以及物流等所有活动。但随着企业规模的扩大、竞争的加剧和专业化分工程度的提高,企业因为资源约束不得不将物流等业务外包,由此产生了制造、物流等活动的相对独立。

一般来说,制造企业的物流系统由外部物流和内部物流两部分组成。当前制造业物流的研究,大都集中于运输、外部配送等外部物流的研究,而对于企业生产过程中的内部物流诸如仓储物料的运输与配送、生产线上物料流动的研究则相对较少。实际上,企业内部物流的合理化运作对生产过程中资源的高效配置、供应链的高效运作以及工艺流程的合理化都有促进作用,可以大幅提高制造业企业的竞争力。企业内部物流是企业物流系统的重要组成部分,企业内部物流优化是降低成本,提高效率的有效手段。本文针对企业内部物流的困境进行分析,并根据企业内部物流存在的问题,提出相应对策,为企业内部物流工作的开展提供借鉴。

2目前制造业内部物流所处的困境

制造业自身发展和现代物流的发展共同决定了制造业中物流系统的发展,随着我国市场经济体制改革的深化和产业结构的逐步升级,制造业与现代物流的联系越来越紧密,制造企业物流水平也在逐步提高,但是物流行业发展仍存在很多问题。

2.1物流管理方式落后

我国制造业技术水平已位于世界前列,但是我国的物流业现代化水平低,创新少,缺乏现代物流理念,多沿用传统粗放、分散的管理方式。相关物流活动被分散在各个部门,没有形成完整的物流信息系统。例如我国机械制造业中,产品从原材料的运输、仓储到再加工等各个物流环节分属不同的职能部门,各个部门会为了业绩而对自身所承担的物流环节进行优化,但是这种局部优化难以保证整个物流系统运行的最优化,难以实现系统化的物流管理。另外我国制造企业物流管理基础工作普遍薄弱,物流管理及专业功能不完善,不善于归纳整理和积累采购信息、供货质量信息、供货人信息和库存中各种物资的流动等物流的基础数据和信息,导致企业物流与社会物流的物理衔接与信息衔接脱节。

2.2物流外包比例小

我国物流业的成本要高出国外两三倍,我国物流外包比例只有16%,而世界500强企业中有90% 左右的外资企业选择了物流外包。有一个形象的比喻说:“沃尔玛的货物永远在路上,国内企业的货物总是在仓库里。”通过制造业物流外包调研发现,制造企业的管理部门虽然了解物流外包的好处,但制造企业中自营物流仍是主流。这是因为对于一些传统老牌企业而言,它们在发展历程中已经建立了具有一定规模并且相对完善的物流体系,不可能因为外包而关停已颇具规模的物流部门,其次,物流外包政策会使大批员工失业,也会受到企业内部相关领导的抵制,物流外包还会使企业的管理机构发生大的变动。

3制造业内部物流的优化策略

针对内部物流存在的问题,从以下两方面提出制造业内部物流的优化措施。

3.1基于“精益物流”的优化

物流活动中常见的浪费现象有:无需求造成的货物积压、多余的库存、重复的物料移动、实际不需要的流通加工程序、提供顾客不需要的服务等,为了消除这些不必要的浪费,日本丰田汽车公司最早提出了精益物流的概念。精益物流的核心理念就是追求消灭包括库存在内的一切浪费。在提供顾客满意的物流服务的同时,将浪费和延迟降低至最低程度,提高增值效益。因此,应对企业内部物流产品设计、生产、销售等环节进行分析,找出不能产生增值的环节,及时消除,并按照物流过程不出现间断、迁回、重复、等待的原则制订物流方案。

3.2物流外包

传统制造企业采取自营物流的方式,他们的物流系统在多年的发展历程中已经形成了一定规模,也给企业带来了一定利益,但是对于大部分企业而言,自营物流会增加生产成本,企业可以选择将某些内部物流外包,对联系紧密的内部物流进行自我管理,这样既能降低企业成本,又方便整合自身物流系统,达到多方共赢,达成长期有效合作,促进企业自身持续健康发展。

内部物流制造业 篇2

制造业对物流业的挑战主要来自于制造业订单需求的品种多变性和时间紧迫性。例如,2002年,美国的个人电脑订单80%以上的需求都小于100台/订单,50%以上小于20台/订单;要求5天内出货的订单占60%。由于在全球制造中分工的不同,中国大陆及台湾的制造业物流具有与日本不同的特点及挑战。

本文以电子制造为例,探讨了中国制造业物流的问题及对策,探讨的角度包括:产品设计与物流,生产与物流,PSI(Purchasing,Sale,Inventory/采购,销售,库存)与物流,以及制造业与物流业的关系。

产品设计与物流

产品设计在很大程度上决定了物流的效率。通过产品种类的系列化、功能的模块化、零部件的标准化和材料的环保化,可以在应对多变化订单的同时,在多个方面提高供应链的运作效率。例如,减少产品预测的项目,提高不同材料的需求预测精度,提高采购中零部件的同时到达比率,降低生产中的安全库存,减小供应商的信息共享难度,减轻对环境的影响等。全球供应链中有多家厂商和环节,并且全部信息要求经常更新。因此,产品种类及功能选择项目减少一倍,可以将供应链效率提高数倍。设计阶段确定的产品及零部件的种类和数量很大程度上已经决定了物流的装载效率。提高装载效率在日本企业提高物流效率最常用的方法中排在第二位。可以说,物流效率在一定程度上是设计出来的。

在很多中国制造企业中,设计的要求即产品策划,往往由外国厂商提出。他们更多地关注给顾客提供尽可能多的选择,而较少关心后续设计中的各种要求。在具体设计上,台湾以及大陆需要考虑以最小的成本对应多变的订单,而且往往需要同时应对多家外国厂商的需求。中国大陆的工厂以及台湾的设计部门如何实现和支持上述设计原则,以及如何与不同厂商有效集成是一个难点。除了在自身的设计中贯彻上述设计原则之外,如何鼓励和参与外国厂商在产品策划上也采用序列化、模块化、标准化和环保化原则是一个重要途径。虽然外国厂商控制着订单,不一定考虑中国对于产品策划的要求,但是实践证明,与中国工厂集成越好的厂商,由于供应链的高度灵捷性,其在国际市场上更加具有竞争力。

生产与物流

生产对于物流最直接的影响在于是否能够准时出货以及生产周期的长短。

首先,影响准时出货的因素很多,在工厂内部主要是生产能力和产品质量。

在生产能力方面,由于接收到的订单比较大,中国工厂在生产上多采用面向库存的大批量制造。除了特殊时间,例如春节,中国工厂的生产能力基本上都能够满足需要。与此相应的日本,生产线则多是针对多品种小批量的订单。例如在个人电脑生产线上,日本和中国的生产线的长度和员工数量都能达到1:4。作为世界工厂,大批量生产是必须的,但是为了应对未来发展,中国工厂需要具备和发展多品种小批量订单生产的能力。其对策包括:采用各种先进的制造模式,例如单元制造,可重构制造系统等。

在产品质量方面,在ODM和OEM(Original Equipment Manufacturer)制造模式中,中国方面负责质量管理,外国厂商多负责审查,特别是新产品审批。由于产品寿命周期的缩短以及普遍采用并行工程,新产品审批往往是新产品能够出货的关键因素。其对策包括有效实现设计进度和制造进度的可视化以及有效集成。

其次,在生产周期的要求上,如何在最短的时间内出货越来越受到关注。中国工厂多采用面向库存的生产,应对有紧急出货需求的订单通常比较困难。在日本,例如个人电脑制造,可以做到24小时,甚至12小时内出货。要达到这个目标需要多方面的努力。例如在生产计划和排程上,通过多次(如一天6次)更新生产计划和排程,及时调整生产能力,来应对紧急订单;在工厂内部物流上,通过导入虚拟制造全程监控并实时模拟生产流程,以帮助现场管理人员决策和防范;应用工业工程技术等来提高生产效率等等。

PSI与物流

PSI是日本比较常用的一个名词,它涵盖了与物流直接相关的三个业务:产品采购、销售和库存。销售的预测是物流管理的起点,虽然有很多理论模型来支持预测,但是由于顾客需求的快速变化,预测的准确性往往不是太高。实践上多依据中长期的预测结果,结合短期的信息来调整预测。在某些行业由于产品的更新换代速度很快,基于中长期计划的推动式生产,即面向库存的生产,占有很大比重。如果预测或者需求计划比较准确,采购就比较容易,通过利用JIT(准时制)、VMI(供应商管理库存)、安全库存等多种方法,降低采购成本,提高材料同时到达比率。与预测精度不高的问题类似,采购的问题在于运输网络的复杂性导致的材料到达计划的可信度不高。在全球市场中采购面临的风险还来自于全球市场中的突发因素,如地震、大规模零部件质量缺陷等。如何规避风险保证原材料的准时供应是一个难题。库存的精度依赖于预测和采购。由于预测的不精确以及采购的风险,实际操作上采用比较多的对策是基于大量的面向库存生产来消化小部分面向订单生产的不确定性,以及通过保持安全库存来应对采购的风险。

对于物流而言,PSI的三个方面都必需,并且三个方面的动态关联才是决定整个物流效率的关键所在。现行供应链管理软件的主要功能之一就是实现PSI三个业务的集成。为了让这些投资昂贵的软件真正发挥作用,需要多方面的努力。对中国大陆的工厂而言,精确把握工厂的库存、进料和出货等信息并且实时更新是一个必要条件。对于负责采购的台湾而言,精确把握物料的采购计划和到达计划,以及与国外厂商的材料信息连接是必要条件。此外,通过限制为顾客提供选择以减少供应链的多变性并提高供应链的敏捷性和效率逐渐成为一种新的对策。

制造业与物流业

在行业发展上,制造业物流有别于专业物流。目前中国正在鼓励制造业外包物流业务以扩大专业物流的规模,降低物流成本并推动物流产业的发展。在这个发展方向上,中国与日本有着类似特点。依据日本物流系统协会的调查,日本企业的物流费用中,用于支付外包的比例由1996年的54%上升到2010年的68%;相应的销售额中物流成本从1996年的6.58%降低到2010年的4.79%。依据南开大学的中国现代物流发展报告,中国企业外包物流量在企业全部物流量的比率由2006年的58%上升到2008年的62%。对比中日的数据可以发现,中国制造业物流外包上还有发展余地。

内部物流制造业 篇3

1. 1 现代制造业内部审计的价值定位

“两个利益至上”共同价值观是关于烟草行业价值和如何实现价值的总的看法和根本观点,是行业一切工作的根本出发点和立足点。烟草行业内部审计工作同样必须致力于维护消费者权益、保证国家财政收入,在此前提下,积极促进企业各项目标实现。通过内部审计活动,改进企业经营管理,保障国有资产保值增值; 促进完善企业制度和机制,提高企业管理水平。内部审计可以从有形和无形两个途径为企业创造价值,有形的价值表现为通过对项目审计创造的价值,增收节支,开源节流; 无形的价值表现为,通过审计活动,帮助企业发现存在的风险并提出规避风险或改进风险管理的建议,完善内控制度,改善企业治理,提升管理效率,提高经济效益。

1.2 现代制造业内部审计的职能定位

( 1) 制造业规范管理要求内部审计充分发挥监督职能。为巩固健康体制,不断加强对行业监管,全面提升制造业的规范管理形象,内部审计作为监督环节不可缺少的组成部分,始终受到企业高度重视。对于审计监督,行业形象地将其视为“体检”,通过定期的“体检”,让行业更好地了解自身状况,发现细微变化,及时纠正出现的问题,防止“细菌”入侵,防止小毛病变成大问题,局部问题变成普遍问题,从而使肌体保持健康。新形势下,依法治企和严格规范的标准更高、要求更严,行业监管任务更加艰巨,内部审计的监督职能只能加强,不能有丝毫削弱。

( 2) 制造业改革发展要求内部审计充分履行服务职能。党的十八届三中全会以后,中央加快推进全面深化改革的步伐,深化改革已成为时代发展的主旋律。与此同时,随着国家经济增速放缓,使得行业自身健康发展成为重要的一环。外部环境的变化迫使企业必须深化改革,调整战略,从规模扩张型转向结构效益型,更加强调创新驱动、转型发展。当前行业积极谋划“三大课题”,紧扣关键问题,提出了八项改革措施。内部审计作为企业管理的组成部分,必须勇于投身到行业改革发展中,从大局着眼,微观入手,以“促管理、增效益”为目标,服务于企业发展和高层决策,充分发挥建设作用和参谋作用。通过对企业经营管理活动的检查和评价,针对管理和控制中存在的问题,提出富有成效的意见和建议,促进企业改善经营管理,提高经济效益。通过及时、准确地提供客观、公正的资料和信息,为企业领导决策提供支持。

2 公司内部审计工作现状及不足

2. 1 工作现状

公司内部审计历经八年发展,目前已步入了科学发展的轨道,概括起来有以下几个特点: 一是内部审计格局基本形成。二是各项内部审计工作有序开展。三是审计信息化建设成效初现。四是审计人员素质不断提升。五是内部审计工作地位逐步提高。

2.2 存在不足

一是独立性不强。内审委员会、内部审计委派制尚处于初步探索阶段,对审计人员人事关系、业务关系等还没有完全理顺。审计人员有时参与具体的管理工作,无法以“旁观者”的身份发表独立客观的意见或建议。二是机制、制度不健全。内部审计管理机制仍需进一步完善,部分审计领域缺少配套的管理办法、操作指南,还没有形成科学、规范、系统的内部审计制度体系。三是工作深度和广度不够。实务中审计人员不能从管理的角度深层次、多角度地分析问题,不能从公司整体长远发展的高度提出前瞻性的建议。内控审计、风险管理审计等领域基本未涉及。四是手段或方法创新欠缺。内部审计信息化建设需要进一步发展和延伸,远程联网审计等管理经验未得到全面推广。不能根据不同审计类型的特点,灵活使用不同审计方法。五是沟通协调不畅。在开展审计项目时,由于审计人员沟通不主动、不及时、不充分,导致被审计对象不理解、不支持、不配合。特别是在开展同级审计时,由于部门地位平等导致沟通协调存在一定困难。六是审计成果利用价值不高。存在重提出问题建议轻跟踪落实整改、重就事论事轻以点带面的现象。审计结果没有与人事考核、纪检廉政、绩效考核等相挂钩。七是审计人员知识结构参差不齐。各直属单位在人员配置上普遍存在不平衡,严重缺乏工程造价、法律、经营管理等方面的专业性人才。在整体业务素质上,与培养复合型人才的要求还有差距。

3 公司内部审计发展构想及打算

3. 1 完善机制,实现内部审计制度标准化

全面梳理现有内部审计规章制度,根据审计工作条块内容,结合实际,进一步建立健全各项制度,制定审计质量控制管理办法、财务收支审计办法、专项审计管理办法、经济责任审计作业指导书等,形成一整套内部审计规章制度,使得每一项内审工作均有章可循,真正做到内审工作“流程统一、模板统一、标准统一”。完善机制,探索建立整改报告机制、整改跟踪督查和联动机制、整改问责机制、审计责任追究制、重大审计事项报告制、建立审计报告泄密责任追究制等,不断提升内部审计科学管理水平。

3.2 统一平台,实现内部审计手段信息化

建立内部审计综合管理信息门户,实现信息资源共享,为内审人员提供充分交流平台,提高审计工作质量和效率; 将合同管理、工程审计、采购审计、经济责任审计等统一纳入到审计业务管理工作平台,并实现审计业务管理系统与其他相关业务系统 ( 如工程项目管理系统、采购管理信息系统) 的高效衔接; 建设“人、财、物、产、供、销”为一体的审计综合查证分析和智能预警系统,实现事后审计向事前、事中审计的转变。

3.3 多措并举,实现内部审计方式多样化

积极推行“四个并重”: 真实、合规性审计与管理效益审计并重、常规审计与专项审计调查并重、审计监督与其他监督并重、审计内部力量与外部力量并重; 跳出传统的审计思路,创立“纵向到底的源头审计法”、“横向到边的终点审计法”、“采购与应付款的内环审计法”、“跨越部门及专业的外环审计法” 等; 不断创新审计手段,加大非现场审计力度,定期、连续地采集企业的经营数据和资料,建立内部审计数据库,为非现场审计进行资料上的准备。通过方法手段的创新,不断提高审计工作效率,大幅节俭审计成本,从而实现内部审计的增值目标。

3.4 与时俱进,实现内部审计内容广深化

紧扣“五点方针”开展工作,即企业发展中的重点、生产经营中的难点、管理体制上的弱点、人员意识上的盲点、干部职工关注的热点,从中找准审计着力点和突破口; 巩固老阵地,充分挖掘现有工作的深度,在经济责任审计方面,探索被审计对象由法人实体转向非法人实体时如何开展审计评价,合同审计方面探索如何由程序性审计转向价格等实质性审计; 勇于开辟新阵地,拓展审计工作的广度,在有效开展现有审计工作的基础上,重点向内部控制审计、管理效益审计、风险管理审计、战略管理审计、公司治理审计、绩效审计、信息系统审计等发展,最大限度地发挥审计的作用,更好地服务于企业的经营目标。

3.5 注重细节,实现内部审计项目精品化

打造审计精品项目,最大限度地为组织提供有效的价值服务。通过提高审计精品项目在审计项目中所占比重,从而实现企业内部审计质的突破。从“九个环节”入手,全力打造审计精品项目。一是抓好选题立项,选题的好坏直接决定今后审计工作质量。二是做好审前调查,进行充分了解,降低审计风险。三是细化工作方案,增强方案的科学性和可操作性。四是开展审前培训,提高审计人员水平。五是组织好现场审计,做到依据充分,评价客观。六是做好问题汇总,全面掌握,确定重点。七是撰写审计报告,增强审计报告的规范性,提升审计报告质量。八是进行审后总结,注重项目审计成果的及时提炼。九是开展后续审计,跟踪问题的整改落实,实现审计项目闭环管理。同时将及时有效沟通贯穿审计全过程。

3.6 以点带面,实现内部审计成果扩大化

坚持问题导向,建立问题库,定期将问题进行归集、分类、汇总; 通过微观审计解剖麻雀,举一反三,注重审计揭露问题的广度和深度,关注对全系统有重大影响的问题,并将审计发现的问题放到公司整体的高度进行分析;持续强化审计整改,每年组成联合督察组,对上年审计整改情况开展联合督查,通过创新推行“审计整改全覆盖”工作法,确保审计查出问题整改率保持在90% 以上; 将审计结果与绩效考核、人事考核相挂钩,深化审计结果运用。

3. 7 以人为本,实现内部审计队伍专业化

内部物流制造业 篇4

国家发改委2009年3月10日发布了《物流业调整和振兴规划》,其第四部分“重点工程”中明确了国家将加强指导和促进“制造业与物流业联动发展工程”,国家将“制定鼓励制造业与物流业联动发展的相关政策,组织实施一批制造业与物流业联动发展的示范工程和重点项目,促进现代制造业与物流业有机融合、联动发展。”

我国制造业物流的传统运作模式主要有自营物流模式、双赢物流模式、物流业务外包模式,这些模式照搬发达国家的较多,自己创新的较少,而且并不完全适合我国制造业物流的发展。因此,需要制造业和物流业联动发展、携手共创新型物流运作模式,以促进整个行业的进一步发展。目前,制造业与物流业融合渗透、联动发展的新型合作模式主要有以下几种:物流战略联盟模式、物流托管模式、合资模式、物流集成外包模式、物流交易所模式,本文就物流战略联盟模式展开探析。

2SCM环境下制造业与物流业联动发展物流战略联盟模式

物流战略联盟是指两个或两个以上的经济组织为了实现特定的物流目标而采取的长期联合与合作。制造业与物流业因物流供需而建立的一种有计划的持久合作关系,就是一种物流战略联盟。物流战略联盟既包括非股权参与型的松散合作,也包括股权参与型的紧密合作,但并不形成独立的法人实体,联盟内各个企业是独立的经营者。制造业与物流业建立物流战略联盟,可以使双方紧密地结合成一体,形成相互信任、共担风险、共享收益的关系。物流战略联盟可以大大降低交易成本,提高物流交易的效率;同时联盟成员的独立性又可以使每个成员都能够专注于自身的核心业务。另外,物流战略联盟的结果可以使物流业与制造业在物流设施、运输能力、物流管理技术等方面实现优势互补,从而达到整个联盟效益最大化的目的。因此,物流战略联盟是制造业与物流业联动发展、合作共赢的理想模式。

3SCM环境下制造业与物流业联动发展物流战略联盟的具体合作形式

物流战略联盟的具体合作形式多种多样,可以根据实际情况和制造业的需求,从以下几种方式中进行选择:签订长期合作伙伴协议、股权参与,物流系统接管,共同投资建立专用性的资产。

3.1 签订长期合作伙伴协议、股权参与

有些企业更愿意保留物流设施的部分产权,并在物流作业中保持参与。对他们而言,与物流合同商的合资提供了注入资本和专业知识的途径。Tibbett & Britten曾与IBM签署一项为期五年的物流协议,合同金额达数百万英镑,根据此项协议,Tibbett & Britten将为IBM提供在英国的物流供应及配送服务。该协议包括对零部件及成品的出口、配送、发送及附加值服务,所涉及产品种类多样,小到零部件,大到电脑主机。该协议可看作是IBM公司物流战略中的关键一步:将物流配送业务交付给物流领域的专业化合作伙伴运作;对于Tibbett & Britten来说这一步也极为重要:它因此而成为高科技产业的物流供应商。IBM还决定将其与Tibbett & Britten所建的合资公司——Hi-tech Logistic中的40%的股权出售给Tibbett & Britten,即将该部分的高科技物流服务业务移交给Tibbett & Britten。

3.2 物流系统接管

物流系统接管也叫物流社会化,企业将物流系统全部卖给或承包给第三方物流供应商,由第三方物流供应商接管企业的物流系统,并雇佣原企业的员工。接管后,系统可以仍单为此企业服务或与其他公司共享以改进利用率并分享管理成本。

3.3 共同投资建立专用性的资产

共同投资建立专用性的资产是一种消除博弈现象,建立长期稳定合作关系的有效方法。制造企业与物流企业共同投资建立双方专用的资产和设施,由专用设施为供需双方提供生产或物流等相关方面的服务,进而开展深入合作,利益共享,风险分担,使供需双方真正成为一个利益共同体。这种专用性资产可以是专用的配送中心、专用的加工企业、专用的运输公司等。

4SCM环境下制造业与物流业联动发展物流战略联盟的实施要点

4.1 物流业主动深度介入制造业

物流业如何更好地与制造业联动发展,关键在于物流业能否主动深入介入制造业并与制造业开展紧密合作。制造企业发展的核心在于集中精力搞好主业,提高产品的核心竞争力。由于制造企业物流管理比较松散和粗放,物流资源分散,物流流程不合理,因此应由物流企业来承担这些原来属于制造企业自己处理的物流活动,深度介入制造企业,同时通过信息系统与制造企业保持密切联系,以达到对制造企业物流全程的管理和控制。实践证明,通过物流企业去整合与改造制造企业物流现状是行之有效的途径,也是迫在眉捷的一项工作。通过物流企业按时、按质、按量地配送,制造企业可以逐步实现降低库存,加快资金周转,降低物流成本,提高产品市场占有率的目的。与此同时,在与制造企业合作过程中,物流企业自身也获得进一步发展。

4.2 物流业为制造业提供一体化的物流服务

一体化物流(Integrated Logistics)是20世纪末最有影响的物流趋势之一,其基本含义是指不同职能部门之间或不同企业之间通过与物流供应商的合作,达到提高物流效率,降低物流成本的效果。

4.2.1 垂直一体化物流

供应链管理是集成化管理,它关注的是产品的流动而不是传统观念的功能分割或局部效率。垂直一体化物流要求企业将提供产品或运输服务等的供应商和用户纳入管理范围,并作为物流管理的一项中心内容。垂直一体化物流要求企业从原材料到用户的每个过程实现对物流的管理;要求企业利用其自身条件建立和发展与供应商和用户的合作关系,形成联合力量,赢得竞争优势。垂直一体化物流的设想为解决复杂的物流问题提供了方便,较适宜于大中型制造业与物流业的合作。

4.2.2 水平一体化物流

水平一体化物流是通过同一行业中多个企业在物流方面的合作而获得规模经济效益和物流效率。例如,不同的企业可以用同样的装运方式进行不同类型商品的共同运输。当物流范围相近,而某个时间内物流量较少时,几个企业同时分别进行物流操作显然不经济。于是就出现了一个企业在装运本企业商品的同时,也装运其他企业的商品。从企业经济效益上看,它降低了企业物流成本;从社会效益来看,它减少了社会物流过程的重复劳动。较适宜于小型制造企业,因为小型制造企业没有能力成为供应链的核心成员来进行供应链集成,而物流企业恰恰可以做到把若干物流需求相近或相同的小企业物流资源整合起来。

4.3 物流业为制造业提供一体化的供应链服务

一体化供应链管理要求企业对整个供应链流程进行整合,而物流企业是该领域的专家,相对于制造业企业来说,他们可以做得更好。如UPS全球物流公司和Fender——吉他制造业巨人的合作。UPS帮助Fender完成其配送过程的流线化和集中化,以使Fender公司在近几年内实现欧洲境内销售量翻番的计划;并由UPS管理来自世界各地制造厂的海陆进货,由第三方物流公司管理其EDCs的库存。由EDCs的雇员检查产品质量,检视库存,满足配送商和零售商的订货,管理多方承运人的交付。通过使用UPS的配送中心,Fender公司能够缩短交付时间,更好地监控质量和交付订货,更为重要的是,UPS在将吉他运往零售商之前,完成每把吉他的调音,以保证零售商从箱子中取出吉他时即可弹奏。

近年来,宝供物流也已经成功实现了从现代第三方物流企业向供应链一体化服务商的战略转型,从而有力地提升了宝供物流及其客户的市场竞争力。为了加强供应链上各个节点的协同与整合,宝供物流从2002年开始,在全国各个大中城市及区域中心城市投资建设了现代化的基于支持全球供应链一体化的综合性物流基地。每个基地占地面积20~60万平米,现已形成一个以现代化物流基地为节点的运作网络。为生产制造及流通产品、进出口产品提供集商流、物流、资金流、信息流为一体的全球化供应链服务。

4.4 物流业参与制造业的供应、生产和销售的全过程

从传统的观点看,物流对制造企业的生产是一种支持作用,被视为辅助的功能部分。但是,现代企业生产方式的转变,即从大批量生产转向精细的准时化生产,这时的物流,包括供应、生产和销售,都需要跟着转变运作方式,实行准时供应、即时生产和及时响应。所有的这一切,都要求物流系统具有和制造系统协调运作的能力,以提高供应链的敏捷性和适应性,因此,物流管理不再是传统的保证生产过程连续性的问题,而是要在供应链管理中发挥重要作用。物流系统应做到准时交货、提高交货的可靠性、提高响应性、降低库存费用等。因此,只有物流业参与制造业的供应、生产和销售的全过程才能达到提高企业竞争力的要求。

5 结论

SCM环境下制造业与物流业联动发展的研究正日益得到重视。本文尝试性地对SCM环境下两业联动发展的模式之一——物流战略联盟进行了探析。指出了物流战略联盟是SCM环境下制造业与物流业联动发展、合作共赢的理想模式;介绍了SCM环境下两业联动发展物流战略联盟的具体合作形式,包括签订长期合作伙伴协议、股权参与,物流系统接管和共同投资建立专用性的资产;最后给出了SCM环境下两业联动发展物流战略联盟的实施要点,包括物流业主动深入介入制造业,物流业为制造业提供一体化的物流服务,物流业为制造业提供一体化的供应链服务以及物流业应参与制造业的供应、生产和销售的全过程。

摘要：针对《物流业调整和振兴规划》中的“制造业与物流业联动发展工程”,文中在SCM环境下对两业联动发展模式进行探析,首先指出物流战略联盟是SCM环境下制造业与物流业联动发展、合作共赢的理想模式,然后介绍SCM环境下两业联动发展物流战略联盟的具体合作形式,最后给出SCM环境下两业联动发展物流战略联盟的实施要点。

内部物流制造业 篇5

随着工业4.0的影响,《中国制造2025》的出台,推动制造业的升级发展成为政府和行业的共识,制造企业对物流的关注度上升到新的阶段,物流优化升级需求不断增加。在此背景下,《物流技术与应用》杂志于3月17-18日在沈阳召开“2016中国制造业供应链与物流技术研讨会”。制造业企业、供应链物流企业以及物流技术装备企业代表汇聚一堂,共话智能制造与智慧物流,探讨在新的时代背景下制造企业的供应链与物流升级优化之道。大会从观点碰撞到实践应用,带给与会者思考和启发,得到了高度赞赏和肯定。

继“中国服装行业供应链与物流技术研讨会”、“中国快速消费品供应链与物流高峰会”、“中国物流装备产业发展大会”之后,“中国制造业供应链与物流技术研讨会”将成为《物流技术与应用》杂志倾力打造的又一精品会议,并将持续举办。

中国作为制造业大国,制造企业的经营管理和技术水平较之以往显著提高,但其物流发展却相对滞后。可喜的是,随着工业4.0的影响,《中国制造2025》的出台,推动制造业的升级发展已经成为政府和行业的共识,而物流作为贯穿产品整个生命周期的重要活动,其优化升级需求不断增加,制造企业对物流的关注度上升到新的阶段。

正是在此背景下,《物流技术与应用》杂志以“智能制造与智慧物流”为主题,于3月17-18日在沈阳召开了“2016中国制造业供应链与物流技术研讨会”。本届大会由沈阳新松机器人自动化股份有限公司协办,得到了业界的积极响应。来自华为、卡西欧、上汽、益佰制药、SEW、方太等制造业代表企业,安吉、中世国际等供应链物流企业,以及昆船、今天国际、普天等物流技术装备企业的百余位代表汇聚一堂,探讨在新的时代背景下制造企业的物流升级优化之道。

共话智能制造与智慧物流

本届大会精心设置“解密智能工厂”与“聚焦智慧物流”两大版块,通过主题演讲及互动讨论,探讨智能工厂的建设与智慧物流的实施。

本届大会主持人、《物流技术与应用》杂志执行主编江宏在致辞中表示,《中国制造2025》明确将.“智能制造”作为中国制造业的发展方向,实现智能制造是一项长期任务,现阶段要做好制造业数字化普及和智能化试点示范工作。而智能制造离不开智慧物流的支撑。在当前经济增速放缓的情况下,制造企业面临越来越大的成本上升压力,特别是身处“互联网+”时代,中国制造业亟待从技术、管理、商业模式等多个方面进行调整,其中包括供应链优化和物流自动化、信息化、智能化改造提升。

沈阳新松机器人股份有限公司物流与仓储自动化事业部总经理王家宝先生紧随其后致辞。新松公司作为国内机器人第一股,长期致力于包括各类型机器人、以及自动化物流系统和AGV系统在内的数字化智能高端装备的研发制造,目前正在向数字化智能工厂整体解决方案提供商迈进。

沈阳市浑南高新技术产业开发区寿波处长以《提升智能装备产业水平,带动地区经济快速发展》为题的演讲,介绍了当地鼓励高端制造业发展的产业政策,体现出政府部门对制造业转型升级给予的支持,给企业带来更多的信心。

随后,新松机器人高端装备与3D打印技术事业部总经理助理张军宝、中国仓储协会副会长王继祥、法布劳格物流咨询(北京)有限公司总经理张芸、新松智能移动机器人事业部副总经理王玉鹏、山东现代物流供应链管理研究发展中心主任段沛佑、全面库存管理咨询独立顾问程晓华、北京机械工业自动化研究所物流中心副主任吴双,分别以《数字化车间,制造业的未来》、《CPS时代智慧制造与智慧物流变革》、《转型升级中的制造业物流优化》、《移动机器人在智能制造与智能物流中的应用》、《“互联网+”工业物流发展模式探讨》、《制造业库存控制技术与策略》、《现代物流在传统制造业的创新发展与应用》为题进行了全面的讲解,就如何打造数字化工厂,智能制造与智慧物流的发展方向,物流管理在生产制造过程中的重要性,以及如何优化物流促进制造业的转型升级并实现提高效率、降低成本等多方面内容进行了深入的分析。

除了主题演讲,大会还围绕智能工厂和智慧物流设置了两大主题互动论坛,吸引了台上台下嘉宾的热烈互动,将大会气氛一次次推向高潮。

为了推广先进技术、促进创新应用、引导行业发展,大会举办了“2016中国制造业供应链与物流技术研讨会荣誉评选颁奖仪式”。此外,大会还组织参观了世界首个以机器人生产机器人的数字化生产车间——新松“智慧工厂”,近距离了解中国式“智能工厂”的建设。

智能制造离我们有多远?

《中国制造2015》指明了“智能制造”发展方向,国家明确要求整合财政专项资金重点支持关键领域发展,大量的资金和资源正在向智能制造领域加速汇集。那么,中国式智能工厂究竟什么样,智能制造离我们有多远?这一话题成为本届大会关注的焦点之一。

据王继祥副会长介绍,智能制造是一种在CPS(信息物理系统)基础上由智能机器和人类专家共同组成的人机一体化智能系统,在制造过程中能进行分析、推理、判断、构思和决策等智能活动。智能制造把制造自动化的概念扩展到柔性化、智能化和高度集成化。《中国制造2025》的技术主线就是在“两化”融合的基础上,推动云计算、大数据、物联网等新一代信息技术在制造业中的应用,推进制造过程智能化。智能制造是从资源驱动变为信息驱动,随着新一代信息技术的发展,工厂车间内越来越多功能强大的智能设备将以无线方式实现与互联网或设备之间的互联,由此衍生出物联网、服务互联网,实现信息驱动下的产品制造,体现出智能制造的价值——科学地编排生产工序,提高生产效率,实现个性化定制生产,节省能源消耗等。

张芸指出,从本质上讲,工业4.0包括将虚拟网络一实体物理系统技术一体化应用于制造业和物流行业,以及在工业生产过程中使用物联网和服务技术。这将对制造业的价值创造、商业模式、下游服务和工作组织产生影响。信息物理系统(CPS)强调物理过程与信息间的反馈,以信息物理生产系统CPPS为模型构建智慧工厂或者数字化工厂。

有观点认为,尽管智能制造的概念非常火爆,但是目前包括提出工业4.0的德国在内,全球并未真正建成具有工业4.0特征的智能工厂。张军宝认为,我们离智能工厂还有一定的距离,目前大多数工厂最多只是实现了生产线的智能化,进入数字化车间的发展阶段。数字化车间,从广义上来讲,指以制造产品和提供服务的企业为核心,由核心企业以及一切相关联的成员(包括核心制造企业、供应商、软件系统服务商、合作伙伴、协作厂家、客户、分销商等)构成的、使一切信息数字化的动态组织方式;狭义的数字化车间是指,以制造资源(Resource)、生产操作(Operation)和产品(Product)为核心,将数字化的产品设计数据,在现有实际制造系统的虚拟现实环境中,对生产过程进行计算机仿真优化的虚拟制造方式。据此张军宝认为,现阶段中国更多落地的是数字化工厂及数字化车间。

上海汽车进出口有限公司物流规划经理赵子龙也基本认同这一观点,他指出,智能化有别于信息化、电子化,它不仅仅是自动化,还应该具备自主分析、判断、执行等能力。从目前中国制造业的发展情况以及政策支持力度来看,我们有希望迎头赶上国外的发展脚步,但是需要相当长的一段时间。而具有丰富物流咨询经验的张芸给了这段时间一个具体的数值——十年。她甚至认为,十年后智能工厂将过剩。

智慧物流碰撞火花

毫无疑问,实现智能制造肯定离不开智慧物流,围绕这一话题,与会嘉宾从多个角度进行了探讨。

王继祥副会长指出,随着物联网、云计算、大数据技术的应用,随着互联网的广泛覆盖,现代物流将进入物流互联网时代(物流4.0时代),也就是智慧物流时代。智慧物流更重视将物联网、互联网、智能制造、电子商务整合起来,通过以精细、动态、科学的管理,实现物流的自动化、可视化、可控化、智能化、网络化。智慧物流利用集成智能化技术,使物流系统能模仿人的智能,具有思维、感知、学习、推理判断和自行解决物流中某些问题的能力。智慧物流正推动着四大物流模式创新,即协同物流、实时物流、单元化物流和程控化物流。

移动机器人(AGV)作为智能工厂内物料运输及产品装配等环节的重要设备,其技术发展和应用趋势颇受关注。王玉鹏在会上不仅详细介绍了AGV的技术发展及典型案例,同时还详细分析了AGV在最新领域的应用前景,特别指出电商、码头及智能停车场将是AGV未来的重点应用领域。

张芸分析称,工厂内的自动识别、全程定位等技术,即智慧物流,实际上是供应链互动的概念,如果供应链不能有效联动,那么智能物流就非常难以实现。

对于如何进一步让智慧物流落地,来自制造业及物流设备商代表均发表了自己的看法。吴双建议,制造业企业在对现有物流系统进行升级改造时,不要好高骛远,而应做好总体规划、逐步分阶段推进,在满足当前市场需求的同时有一点前瞻性。此外,重视物流技术,包括如何获取、传递、处理、应用信息,并进行循环,实现物流的智能化。

贵州益佰制药股份有限公司物流总监吴巍也进一步表达了数据对于智慧物流的重要性。他认为,数据是智慧化供应链的核心,采集有用数据后要进行分析,此外还要有管控信息的人才以及使得每一个环节都能有效协调、控制的合理流程,只有这样,数据才能真正发挥作用并真正实现物流智慧化。

解析供应链与物流优化之道

物流对制造企业的重要性毋庸置疑。仅从产品生产时间来分析,只有30%～40%的时间用在生产上,60%～70%的时间花费在原材料运输、拆包装、质检、存储、分拣、上线运输、成品包装、暂存、分拨、成品配送、安装、测试、配件供应、回流、信息交换等非生产的物流活动中。制造业在转型过程中,物流能力的提升,不仅可以改善企业快速反应能力,增强产品的交付能力,而且可以有效降低物流成本,因此,近年来制造企业越来越重视优化物流与供应链管理。多位与会嘉宾从物流系统规划建设、全面库存管理及物流模式变革等方面进行了经验分享。

张芸建议,制造企业实施物流优化时应该遵循四个步骤:数据分析-概念方案规划-技术细节设计-项目实施。她认为,物流体系建设和优化需要分步实施并且长期坚持,即“长期坚持+点面结合”,并以量体裁衣的物流方案先行作为基础,以定制化的信息系统作为支撑,以持续改善提升标准化固化为方向,使企业逐级实现整体统筹物流规划到信息、的实时交互,并最终实现逐点改善、标准化以及物流体系的持续优化。

吴双分析认为,由于制造业企业存在物流活动分散、物流规划设计格局不清晰以及物流扩建及流程优化难等问题,导致企业物流成本增加,物流运作效率低下并影响企业运营和进一步发展。为此,制造业应该优化管理库存,发展集智能化、一体化、层次化、柔性化及社会化为一体的智能物流。

物流优化可以给制造企业带来哪些效益?吴双通过分享多个案例道出了这一问题的答案。例如,美克美家通过实施智能物流项目,将传统仓储物流的边界突破并延伸至生产物流,物流信息也随之延伸至生产车间、加工单元以及上下游供应商,从而贯穿整个供应链,不仅有效地对整个生产仓储过程进行精准管理,提高企业的执行效率和生产率,还可以实时掌握库存,合理保持和控制企业库存,降低成本,最终改善公司的综合效益水平。

20多年专注于库存管理的程晓华,则从库存角度解读了制造业供应链管理问题,指出全面库存管理的重要性。他认为,企业计划购买的原材料、生产出的产品以及已交付的产品都是库存,库存水平直接反应了企业供应链的能力和流程状况。特别是在智能化时代,个性化制造及需求会越来越多,预测也会越来越难做,因此库存管理对于企业发展的意义不言而喻。他建议,企业应该从流程设计、组织架构搭建以及组织能力提升等方面着力,最终实现整个供应链管理绩效的提升。

段沛佑则对驱动制造业创新发展的“互联网+”工业物流模式进行了全面解读,包括:基于行业协同集中采购、面向客户订单敏捷供应链、面向成本控制的精益物流管理、“互联网+”面向大规模定制化、面向供应链一体化、面向产品生命周期、面向物联网的智能集成,以及基于金融资本的供应链融资八个物流管理模式,并对海尔、红领集团等先进的物流模式进行了分析。

制造业物流升级任重道远

与会嘉宾普遍认为,中国要从制造业大国转型升级为制造业强国还有许多事要做,但其中最难的是物流。值得欣慰的是,物流在制造业企业中的地位正不断提高,企业领导人对物流也越来越重视。一方面,是基于物流本身的重要性。另一方面,则是基于企业自身业务模式的变化及成本压力反映在整个供应链与物流上的问题日益突出。吴巍分析到,去年医药行业出现库存积压现象,药品无法入库,生产通道堵塞,种种问题开始暴露。来自成本的压力则促使整个供应链结构发生巨大变化,鼓励制药企业直接走向终端,向药店配送。这些都对物流提出了更高的要求。

正是这些趋势和变化,制造业企业对物流升级优化的需求愈发迫切。与此同时,物流技术及设备提供商也更加关注制造企业的物流系统项目,不断延伸服务,如在工厂规划阶段便参与进去,以更合理地规划建设生产物流系统,为高效顺畅的生产提供更好的支撑。张军宝表示,其实目前很多制造企业在设计产品、设计包装、考虑生产布局时,并没有让物流咨询企业与系统集成商参与进去,因而物流规划往往不够合理,影响了生产今后企业应尽量避免类似问题。

民营农药制造业内部控制研究 篇6

尽管目前民营农药制造企业在开展全面预算管理及资金集中管理方面取得了一定的成果, 但总得来看, 在内部控制中也出现了不少的问题, 可以归纳为:

1、目前民营农药制造企业在内部控制的定位上与内部控制的先进理论和要求还有相当大的距离。很多目标定位上, 还在于一些堵塞漏洞, 杜绝隐患的时候防范上, 而对事前防范还未能上升到战略高度, 以动员企业的全部力量来建设一个内部控制的体系。

2、内部控制操作还是比较松散, 匮乏全面性和系统性。总体来看, 民营农药制造企业在生产建设过程中也普遍建立了一些规章制度, 但这些制度往往是各部门自行其事, 并没有一个成系统的完整制度。一些关键点的的分析和设置并不到位, 执行走过场, 甚至还有规章制度长期存在互相矛盾, 条块分裂的问题而得不到整治。

3、企业的内部控制还比较注重于内部会计控制, 而未能上升到企业管理层面, 作为企业管理的重要规则进行推动和执行。这使企业与一些国外成熟的企业管理之间还存在较大的距离。

4、企业在经营体制上还尚未能适应新的环境体系, 而内部控制需要新体制下建立的一整套规则、组织及执行办法。如果脱离了公司的治理环境, 内部控制很容易导致环境变迁。

二、COSO框架对民营农药制造企业内部控制的指引

依据COSO委员会所制定的《内部控制一整合框架》, 其将内部控制定义为:“由一个实体的董事会、管理层与其他人员所实施的一个流程, 用于提供实现以下几方面目标的合理保证, 即财务报告的可靠性, 操作的有效性与效率, 符合相关法律法规”。由此可见, 在COSO框架下, 实际上是一个三维的整合框架。

首先是目标, COSO框架首先是确保经营的效果和效率, 其后才是财务报告的可靠性以及符合相关法律法规。这就从战略层面明确了内部控制的目标定位须以企业经营为导向, 而不是仅考虑会计控制的问题。

其次是一个层次划分和结合的问题, COSO框架明确为部门单位层与行动层, 需要按两个层次进行分别评估。

最后是明确内部控制的五大要素, 既包括控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通和监控。通过各要要素间的相互联系、相互制约、相辅相成, 由此构成一个完整的反应系统。其中, 控制环境为内部控制整个工作的开展奠定基础, 全程保障;风险评估是为建立内部控制的关键和重点环境进行分析和考量;信息传递是将内部控制执行和流转情况上传下达, 由此将内部控制凝聚为一个整体;监督则是对内部控制本身的执行情况进行再控制, 是把握内部控制的重要环节。

COSO框架可以说为提高企业的管理水平, 促进企业科学管理, 建立现代化的企业制度提供了重要的指引和导向, 笔者认为, 由其来对民营农药制造企业内部控制工作开展进行指引, 有着很大的推动作用。

三、民营农药制造企业内部控制体系的构建

1、控制环境的构建。从当前民营农药制造企业的构建环境来看, 普遍存在着一线工人素质较低, 组织结构不明确, 资源分配和人才选拨问题上存在着一些不公正现象, 这些都极大影响了企业员工推进管理的积极性。一些企业在开展内部控制上大张旗鼓, 轰轰烈烈, 几乎每天都在出台新的制度, 同时又不断加强宣传推广, 实际效果却不尽人意, 不仅应者寥寥, 甚至还出现不少消极抵制的现象, 这些问题的产生, 与企业在控制环境上的缺失不无关联。因此, 民营农化制造企业在推动内部控制工作上, 首先要构建一个合理的控制环境。可以做的工作主要有:

(1) 规范员工的职业道德。不仅要将职业道德纳入企业文化的重要范畴, 还需要通过培训和考核强化道德建设。不仅平时就要求员工自觉按照职业道德的标准行事, 还需要建立长期的绩效考核机制, 尤其注意的是, 绩效考核应避免功利化和短视化, 将观念的树立作为重要的目标。

(2) 不断补充完善员工岗位职责描述, 健全员工职业培训和技能考核机制, 提高员工对于岗位的胜任能力。针对不同层次的员工, 分别制定总裁班子年度业绩考核办法、高级管理人员业绩考核办法、中层以下管理人员业绩考核指导意见操作服务人员绩效考核指导意见等制度, 形成较为系统规范的业绩考核评价体系。

(3) 优化企业的组织结构, 明确各部门权责, 并细化落实至各个岗位, 规范组织机构编制管理工作。通过与管理人员签订业绩合同的方式, 将应完成的主要任务量化为关键业绩指标。业绩指标的确立需要与公司总体发展战略、生产经营目标一致, 并结合实际, 具体明确, 重点突出, 进行实用考核。

(4) 建立并不断补充完善公司授权管理制度体系, 建立完善的授权管理, 以保证权力的正常使用和限制不当权力的应用。

(5) 完善公司任用选拔、管理考核和激励政策, 推行“能者上, 平者让, 庸者下”的基本准则。

(6) 建立反舞弊机制, 主要形式上可用举报投诉电话、信件专递等方式, 完善舞弊风险评估和控制体系。

总得来说, 控制环境的构建工作, 就是将框架要素进行分解, 细化为具体的制度, 深入贯彻道日常工作的各个方面。通过影响全体职工的控制意识, 在全体员工中养成一种自觉的控制习惯, 形成公司特有的一种控制文化, 从而为内部控制工作的开展创造良好的条件。

2、信息系统的构建。信息系统担负着上下沟通的重要责任, 从当前化工制造企业的现状看, 不少也建立了内部的信息系统, 甚至ERP管理系统, 但对于如何应用这些系统完成对企业内部控制的掌控, 似乎未能取得良好的成效, 笔者认为, 可以从以下几个方面着手:

(1) 完善信息系统总体控制。一般来说, 民营农药制造企业每个业务流程都应该实现了信息化和自动化, 所缺乏的主要问题是彼此之间的沟通和协调, 就是没有一个完善的总控制系统, 这是导致内部控制各行其政, 甚至出现制度上相互矛盾的主要原因。因此, 通过ERP系统, 对企业产、供、销各环节完全集成, 数据一旦录入, 就能在各个环节上形成共享信息, 保证各种风险的可控状态。通过信息系统, 将企业的整体目标分解为具体的控制项目和明确的控制标准, 将整个生产的价值链过程作为成本控制及绩效考核的基础。

(2) 归集相关的制度与执行信息。信息总是这些, 但如何进行处理和归集, 却仰赖于具体的部门和人员。内部控制的得当, 在于在对各类信息的细节化处理上, 使各种信息分类合理, 处理得当, 运用有效。可以通过信息流汇总表的形式予以明确并要求相关的部门和人员落实。

(3) 对照COSO框架沟通关注的要点, 对企业已有的与沟通有关的规章制度进行全面整合和规范, 在公司各个部门和层面严格执行这些规章制度。

3、监督体系构建

(1) 建立一个由公司内部控制领导小组统一领导, 办公室负责组织实施的内部控制监督机构和制度。并实行“总部检查评价”及“单位自查评价“两级检查评价体制。纵向上由总公司检查及各职能部门及分 (子) 公司自查组成监督网络。横向上由派驻的内控检查、各职能部门、分 (子公司提交的报告、内控领导小组年度综合评价报告形成的报告制度。

(2) 分别从内部控制环境评价、单位自查情况评价、业务流程综合检查评价、内部控制日常工作评价、风险评价等方面, 绘制了完整、规范的评价流程, 使内部控制评价体系始终遵循统一的方法步骤, 确保了监督、考评的公正性。

(3) 为了保证内部控制监督工作的顺利展开, 企业需要顶替选拨各部门骨干人员, 定期进行培训, 组建“内控专业人员”, 对各单位进行现场检查和评价, 各类检查评价结果必须由“内控专业人员”签字确认, 确保综合检查评价的独立性和公正性。

总之, 对于民营农药制造企业的内部控制建设应该从各个方面依照COSO框架进行推进, 但要注意推进的具体措施和关键环节, 以点带面, 全面提升企业的经营管理水准。

摘要：民营农药制造企业多数现代管理理念缺失、基础管理薄弱, 而且在管理上不少还在沿用老办法, 即便采用了一些内部控制制度, 也不免流于形式。文章就此, 从分析存在的问题开始, 以COSO框架为指引, 针对民营农药制造企业内部控制的一些具体问题加以剖析, 目的是希望能对理论研究和实务工作者提供了一个好的参考。

关键词：农药,制造,内部控制

参考文献

[1]、财政部.内部会计控制规范一基本规范 (S) .2001。

[2]、牛成哲.COSO框架下的内部控制 (M) .北京:经济科学出版社, 2005。

[3]、石爱中.从内部控制的历程看内部控制的发展—内部控制的信息化改造 (J) .审计研究, 2006 (6) 。

[4]、刘阳.在新COSO框架下完善内部控制 (J) .技术与市场, 2007 (2) 。

制造业入厂物流模式研究 篇7

关键词：制造业,入厂物流,模式

通过大量的阅读文献发现,对于制造业入厂物流模式的研究主要集中于汽车制造业,并已形成了一定的成熟理论。20世纪50年代,丰田的生产体系(Toyota Production System,TPS)诞生以来,一直受到了全世界的关注,尤其是作为丰田生产方式两大支柱之一的准时化生产(JIT),其核心思想就是减少浪费,建立灵活性高、效率高的生产系统。

现将国内外制造业(以汽车制造业为主)常用的几种入厂物流模式介绍如下:

1自营模式

自营模式的特点是集供、产、销于一体,是一种“大而全”的物流模式。在该种模式中,制造企业既是生产制造流程的组织者、实施操作者,又是相关物流工作的组织者与实施者。制造企业建设自有仓库,并配备了相应的运输队伍,独立完成入厂物流的全部流程。

以汽车制造企业为例,其零部件供应商繁多,且地理位置分布较广。在早期的入厂物流管理中,由于信息技术不够发达,当供需双方对生产计划进行调整时,相应的信息不能得到及时沟通。因此,汽车生产企业采用自营模式进行入厂物流管理,以确保生产企业在供应链中拥有完全的主导权,便于其对整个物流过程进行协调和控制。但随着汽车生产制造量的加大,物流工作量的不断升高,使这种模式的缺点变得越来越明显,空车运行现象严重,致使运输费用、员工工资、运营管理等费用居高不下;物流配送的效率低、专业化程度低,不能满足企业的生产需要。

2直送模式

在制造企业为了降低物流、仓储等管理费用、提高企业的核心竞争力的背景下,产生了供应商直送模式。制造企业将物流管理工作从生产运营中剥离出来,从而有更多的资金集中投入到生产制造中,并由零部件供应商按照企业的生产计划和需求进行供货。这种模式是指由零部件供应商依据汽车生产企业的生产需求,将零件直接送至汽车生产企业缓存区或生产线旁缓冲区的物流模式[1]。

在该种模式下,不但能减少由装卸搬运产生的费用,还能降低汽车生产企业的库存量和车间物流活动面积,最大程度避免零件在运输途中的损耗,但是达到这种效果的前提是确保零件以较高的满载率进行配送。此外,这种模式能否顺利运作,对汽车生产企业和零部件供应商都有很高的要求,否则任何环节出现问题都会造成生产停线或物料堆积。因此采用该模式配送的供应商必须能确保产品质量合格、按时按量交货[2]。其缺点包括:

①当单家供应商的零件需求量较少时,运输车辆不能满载运行,造成运输成本过高;

②由于汽车生产线采用的是柔性生产,零件需求种类众多,在大多数情况下需要进行小批量、多频次运输,直送模式的应用范围缩小;

③由于汽车生产企业的供应商数目较多,如沟通协调不善,易造成多家供应商同时到达汽车生产企业入口等待卸货,致使生产线因缺货而停产。

3分散VMI模式

在汽车供产销链条中,汽车制造企业通常处于强势的主导地位,为了满足汽车制造企业的生产需求、配合其进行JIT生产,与汽车制造企业距离较远的零部件供应商会选择在其工厂附近自建或者租用仓库,并在仓库内预先储存一定数量的零件,以便及时向汽车制造企业进行供货,这就构成了以汽车制造企业为中心的分散 VMI 模式[4]。

分散VMI模式是一种较先进的库存控制方法,在汽车供应链中得到了广泛的应用。采用该种模式的弊端有:

①分散VMI模式只是从表面上减少了汽车制造企业的入厂物流成本,但实际并未降低整条供应链的物流成本,这种方式只是简单的将汽车生产企业的库存成本和运输成本转嫁给零部件供应商。

②在这种模式下,通常采用的是一对一的配送方法,这就会出现一部分供应商的运输车辆满载率低,一部分供应商的运输能力不足的现象,造成供应链上的运输能力得不到充分利用,致使运输成本过高,同理,各供应商的仓库也不能得到充分利用,造成供应链上的库存成本过高。

4 Milk-run(循环取货)模式

Milk-run模式可分为零部件供应商循环取货、制造企业循环送货两种方式。由于在汽车供应链中通常为供应商以汽车生产企业为中心建厂、自建或租赁仓库,各供应商之间的距离相对也较近,因此目前应用较广泛的是零部件供应商循环取货的方式[3]。

实施循环取货的方式虽然优化了入厂物流供给环节,但也存在以下问题:

①供应商的配合程度对运作效率的影响较大。

循环取货模式使得中心制造企业能够达到提高效率、降低库存成本,但其前提是需要供应商提高自身的库存管理水平以保证循环取货配送模式的顺利进行。同时,循环取货模式在实施过程中,改变了传统由供应商完成配送过程的模式,改为由制造商委托第三方物流商或者制造商自己来执行,因此对于中小型的供应商来讲,如何处理原有的运力是个棘手的问题。

②信息及时共享的要求高。

制造商要将采购计划、需求以及在生产运行过程中产生的变化等情况及时通知供应商,只有各个环节协调配合才能保证供应链的良好的运行。而目前,在利用循环取货的企业中,普遍存在着信息化水平参差不齐、信息流断层等问题。

③货物的质量检验难度较大。

在循环取货模式下,由于取货与送货时间要严格限制,所以对于制造商进行质量检验过程产生了影响,由于循环取货车辆配载的要求导致制造商无法对供应商的货物进行有效的检验,因此当零配件在生产过程中如果出现质量问题,经常会出现纠纷,对于问题出现的环节无法界定,各方推卸责任,同时零配件本身出现的问题对生产过程造成的影响也是恶劣的,处理不当甚至会导致低劣产品的产生,会对供应链过程造成严重的影响。

④交通状况不佳带来的后果严重。

循环取货对配送过程的时效性要求严格,只有保证取货到货的时间才能使得JIT生产的顺利进行。但由于国内的一些城市的交通状况难以保证运输过程的时间。所以,在这种情况下经常会造成配送的早到或晚到,都会对生产和库存造成不利的影响。

5 Supply-hub(集配中心)模式

在分散VMI模式下,当供应商的生产车间距离生产企业车间较远,且供应商的数目较多时,协调众多供应商按照生产企业的物料需求进行JIT供货就变得难以控制。为了解决这一矛盾,Supply-hub的模式应运而生,该模式是分散VMI 模式的延伸和拓展,是协调分散VMI模式和JIT供货方式的纽带。

在Supply-hub模式中,供应商拥有在Supply-hub中存储物料的所有权;供应商要根据汽车生产企业的生产计划需求以及Supply-hub中的库存量,设定补货时间点和补货量;而 Supply-hub 的库存管理、汽车生产企业的采购订单处理以及物料的JIT配送等工作由 Supply-hub 管理者负责。当物料送至汽车生产企业指定入口并经过条码扫描后,供应商才完成物料的所有权转让,这时汽车生产企业才会通知财务部门支付货款。在通常情况下,汽车生产企业会将Supply-hub的运营管理工作交由专业的第三方物流服务公司负责,以确保物料配送工作的完成质量,保证生产顺利进行[5]。

在该种入厂物流模式中,供应商无需在汽车生产企业附近自建或租赁仓库,而是由汽车生产企业指定专门的仓库作为 Supply-hub,由 Supply-hub 对供应商的物料进行集中的仓储、管理和配送,使得运输和仓储工作具有一定规模化,这样不但减少了整个供应链上的库存支出和配送费用,同时专业化的物流配送工作也确保了汽车生产企业生产的顺利进行。但该种模式也存在一定的不足:成功实施Supply-hub模式对汽车生产企业和供应商的要求、约束较多,如制造企业在供应链中要处于绝对的主导地位,供应商的产品供应量需要达到一定经济规模,供应商地理位置分布较分散且距离制造企业较远,有较先进的信息技术作支持等。

6越库(Cross-docking)模式

越库(Cross-docking)是起源于美国的配送策略,其应用较广泛,但至今仍没有统一定义,目前在国内较多的被翻译为越库,同时也存在着交叉收货、接驳式转运、直接换装等翻译。越库的根本目的是为了降低库存与运输成本,提高运输效率[6]。不同供应商的零部件运输到越库中心后,进行简单的分拣与组配或不做处理,直接送至货车装载区,省去上架入储位、存储等物流程序,即货物从收货过程经过最少的搬运和存储作业,直接“流动”到出货过程,并立刻把货物转运至下游的需求点。这种零部件入厂物流模式的主要优势在于提高了物流反应速度和物流处理能力[41],提高配送效率,减少了收货到发货的时间,降低库存量和仓库存储空间的占用,同时也降低了货物的保管成本。

越库主要包括三个典型的运作环节:入库、越库中心作业和出库。在入库环节:载有供应商货物的车辆经入库缓冲区检查合格后,将将货物放至越库中心。入库缓冲区的操作主要有:收货、目视、扫描、检查和上架。在越库中心的作业主要有:拣货、移库和监督管理。出库环节:将出库货物放置到出库缓冲区,等待装车运走。出库缓冲区的操作和入库环节类似,主要有:发货、目视、检查和装车[7]。

越库模式与前面的Milk-run模式的不同之处在于,采用这种方式,供应商不需要围绕制造商建仓库;与Supply-hub模式也有所不同,不是围绕制造商建立中转中心,而是在供应商与制造商之间、靠近供应商的合适位置建立越库中心[8]。这种方式也达到减少了供货商长距离、少量产品运输造成的高成本的目的,并且有利于供货商形成联盟,促进制造业发展。

以上各种模式特点不同,各有利弊,各制造企业应根据企业自身和供应商的特点、产品种类与规格,以及生产的实际情况,选取合适的入厂物流模式,达到提高效率、降低供应链物流成本的目的。

参考文献

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[6]陈峰,宋凯雷.越库物流调度问题及其近似与精确算法研究[J].工业工程与管理,2006,6,53-58.

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