内部模式

内部模式（共12篇）

内部模式 篇1

在一浪高过一浪的可持续发展浪潮的冲击下, 人们的企业管理理念正在升华, 企业既是生产的主体, 又是环境保护主体, 绿色管理就是适应经济发展的生态化趋势而产生的一种新型管理理念。它是一个宏观和微观相结合的概念, 从宏观角度来讲就是保护环境, 实现人类社会、自然界协调持续发展;从微观上来讲就是提高组织经济效益, 实现组织可持续发展。企业的绿色管理是联系自然界与人类社会的一座桥梁, 是实现企业与社会的协调发展, 在未来的市场竞争中立于不败之地的一个非常有效的途径。

一、企业制定和实施内部绿色管理模式的必要性

1. 保护人类生存和发展, 实现经济可持续发展。

企业通过建立绿色管理模式, 从绿色管理和经济发展的结合去规范组织的绿色行为, 最大限度地合理配置和节约资源, 减少人类活动对环境的影响。同时可以有效地规范企业组织的活动、产品和服务, 从原材料的选择、设计、加工、销售、运输、使用到最终废弃物的处理进行全过程控制, 从粗放型的经济增长方式转变为集约型的经济增长方式, 提高经济增长的质量和效益, 充分调动和合理利用资源, 减少浪费和对环境的污染, 满足环境保护和经济可持续发展的需要。

2. 有助于企业节能、降耗、减污、增效。

绿色管理模式要求企业对生产全过程进行有效控制, 体现了清洁生产的思想, 实施此管理模式会推动清洁生产技术的应用和对污染进行预防。企业通过设定目标、指标、管理方案以及运行控制, 可以有效地利用原材料和回收利用废旧物质, 减少像排污费、罚款等环境费用, 从而明显地降低成本, 提高经济效益。

3. 提高企业的形象和声誉, 增强市场竞争能力, 不断扩大生产经营活动。

随着人们生活水平的不断提高, 公众注意的重点已逐渐从产品的质量转向了生存环境质量的好坏, 即对企业组织的绿色行为越来越关注。建立绿色管理模式, 可以满足顾客和利益相关方对组织的绿色行为的期望和要求。一个以清洁、绿色为口号的组织, 在公众中形象必然很高。同时, 对自己的环境事务进行管理的组织通常被看作一个有责任感的组织, 并能鼓舞顾客和利益相关方对其的信心, 有利于提高其市场形象, 从而扩大其产品和服务在市场上的占有率, 为组织的进一步扩大再生产打下了坚实的基础, 形成一个良性循环。

4. 有利于企业变被动管理为主动管理。

我国环保工作以往主要由政府推动, 实施绿色管理模式后, 企业环保意识得到提高, 企业会由被动管理变为主动管理, 既规范了企业的绿色行为, 提高了企业的绿色管理水平, 同时也促进了企业整体形象和外在的提高。因此, 面对急剧扩大的绿色市场和绿色需求, 企业只有迅速调整经营方向, 实施绿色管理, 才能赢得市场份额, 求得更大的发展空间。

二、企业内部绿色管理模式的构建

企业内部管理是企业作为管理的主体对企业自身内部实施绿色管理, 它的内容相当丰富, 研究的方法和角度也多种多样, 比如可以从管理过程上来研究, 有绿色设计、绿色技术、绿色制造、绿色包装、绿色市场、绿色消费、绿色营销、绿色会计、绿色审计等。本文从企业生产经营管理的角度出发来研究企业内部绿色管理, 具体包括以下几个方面:

1. 建立企业绿色管理模式。

首先, 建立绿色企业文化。企业文化是企业及其员工在生产经营实践中逐渐形成的, 是价值观模式和各种观念文化形态的综合, 包括价值观、行为规范、道德风尚、制度法规、精神面貌等, 其中处于核心地位的是价值观。企业文化在企业成长过程中起着基础性的关键作用。它可以明确企业成长方向, 是确定成长目标的基础;是制定和实施企业经营战略, 实现企业长远发展的前提;是增强职工凝聚力, 提高企业竞争力的关键。要建立绿色企业文化, 关键取决于员工特别是经营管理者是否具有绿色意识, 同时企业还要开发绿色产品、进行绿色设计、研究开发人员的绿色价值、开发绿色市场、进行绿色营销等等。可以说, 绿色企业文化体现在绿色管理的各个方面。

其次, 制定绿色经营战略。绿色经营战略是企业根据其与自然、社会和谐发展, 在促进社会经济可持续发展中实现企业可持续成长的理念, 结合外部环境的变化和企业的实际情况, 从总体上和长远上考虑成长目标, 明确成长方向, 并制定实现目标的途径和措施。绿色经营战略是企业长期稳定、持续实施绿色管理, 避免一朝一夕短期行为, 使绿色管理变成企业成长有力、持续、不可缺少的推动力量的保证, 是企业谋求通过实施绿色管理赢得竞争优势的前提。

再次, 设立绿色组织机构。绿色管理是要把持续发展观念融入企业生产经营之中, 这不仅需要全体职工有绿色意识, 还需要有有形的具体的职能部门来履行绿色管理的职能, 需要设置相应的计划制定部门、执行部门, 以及监督部门等, 使企业形成一个绿色管理的网络。

2. 建立企业绿色生产模式。

绿色生产是指贯穿于整个产品生产各个环节中, 以节约资源、降低消耗、减少污染为目标, 以先进的科学技术和管理为手段的一系列生产活动。绿色生产强调的是对生产过程中“三废”的控制和处理, 以消除和减少工业生产对生态环境的影响。绿色生产涉及到原材料的采购, 产品的设计制造等一系列活动, 因此其中包括绿色设计、绿色采购、绿色技术、清洁生产等。

绿色设计包括材料选购、生产工艺设计、使用乃至废弃后的回收、重用及处理等内容。在设计过程中考虑到产品及工艺对环境产生的副作用, 并将其控制在最小的范围之内或最终消除。绿色采购是指产品原材料的选择应尽可能地不破坏生态环境, 选用可再生原料和利用废弃的材料, 并且在采购过程中减少对环境的破坏。例如采用合理的运输方式, 减少不必要的包装物等。绿色技术贯穿于绿色生产的始终, 是绿色生产的关键所在, 是最大限度地节约资源和能源, 减少环境污染, 有利于人类生存而使用的各种现代技术工艺方法的总称。清洁生产是绿色设计、绿色技术的综合实施过程, 也是绿色管理的重点。清洁生产是将污染整体预防战略持续地应用于生产全过程, 通过不断改善管理和技术进步, 提高资源综合利用率, 减少污染物的排放以降低对环境和人类的危害。对排放的少量污染物进行高效、无二次污染的处理和处置, 做到变废为宝、化害为利, 向社会提供清洁的产品。产品使用寿命结束时及时报废后能回收或处理后不污染环境。

3. 建立企业绿色经营模式。

企业绿色经营模式是以促进可持续发展为目标, 为实现经济利益、消费者需求和环境利益的统一, 企业根据科学性和规范性的原则进行的绿色营销、绿色市场分析和绿色理财等活动。

(1) 绿色营销。绿色营销是绿色管理的一种综合表现, 它是以维护生态平衡, 重视环境保护为指导, 使企业的整个经营过程与社会的利益相一致。绿色营销是一个系统工程, 在营销过程中应注意搜集绿色信息, 根据市场的绿色信息并结合企业自身的现状生产顾客所需要的绿色产品。有了信息, 企业家可以发现市场或潜在市场, 企业可以生产更好的产品, 更主动地参与市场竞争, 赢得市场, 并提供绿色服务, 鼓励绿色消费。要实现绿色营销需要构造一个绿色的营销组合, 即开发绿色产品、制定绿色价格、建立绿色分销渠道进行绿色促销并提供绿色服务。争取绿色标志, 特别是ISO14000认证, 从而获得进军国际市场的“绿卡”。

(2) 绿色市场分析。分析绿色产品的需求和供给状况, 把握绿色产品市场的信息, 是搞好绿色营销的前提和基础。绿色市场分析的主旨, 在于要获得全面、准确和最新的绿色市场信息。对绿色市场分析研究来说, 其决定性的研究内容包括:有关日益变得复杂的绿色市场消费需求的信息;有关绿色生产供给方面的信息;有关绿色市场竞争趋势的分析;以及有关绿色生产消费的法令规章发展的最新信息等等。企业可以根据这些信息及时调整绿色管理模式, 以适应市场的变化, 例如及时推出绿色产品以适应绿色消费需求的变化, 及时调整绿色供应链以适应政府的有关绿色法令等。

(3) 绿色理财。绿色理财是企业在理财过程中要考虑到各种成本, 收益, 需在原有财会模式基础上加以完善。绿色理财模式包括绿色会计、绿色审计、绿色投资等。绿色会计是适应环境问题的需要和对传统会计修正基础上产生的, 它是通过有效的价值管理, 达到协调经济发展和环境保护的目的。绿色会计的内容除了自然资源消耗成本外, 还包括环境污染成本, 企业的资源利用率及产生的社会环境代价评估, 全面监督反映经济利益、社会利益和环境利益。绿色审计是指企业对现行的运作经营, 从绿色管理角度进行系统完整的评估。包括危险品的存放、生态责任的归属、污染的估计、政府环境政策的影响、绿色运动对企业的冲击、企业绿色形象的优劣等。绿色投资是指企业抓住机遇, 投入绿色环保项目, 发展绿色产业, 进一步提高企业的绿化程度。企业的发展不能仅局限于现有规模, 应适当开发新项目, 扩大企业规模, 增强企业实力。绿色投资不失为企业绿色管理中的一个突破点。

绿色企业文化、绿色设计与制造、绿色营销和绿色理财这四者共同构成了企业内部绿色管理模式的主要内容。其中, 绿色企业文化为企业实施绿色管理制定了目标和实施策略, 准备了实施的基础条件, 绘制了绿色管理的全局蓝图。绿色设计与制造和绿色营销是绿色管理的核心, 两者体现出了企业的环保意识和可持续发展的要求。绿色理财对企业实施绿色管理起到辅助作用, 并监督其实施。因此企业绿色管理模式内容之间是相互联系的。

内部模式 篇2

发包方：（以下简称甲方）承包方：身份证号：（以下简称乙方）

依据《中华人民共和国合同法》《中华人民共和国建筑法》及相关法律、行政法规，遵循平等、自愿、公平和诚信的原则，双方工程施工承包事项协商一致，订立本合同。

一、工程概况

1．工程名称：

2．工程地点：

3．工程承包范围及内容：按业主单位提供的施工设计图包含的工程内容。

二、工程承包方式（BT模式）

包工包料、独立核算、自负盈亏，由乙方自行融资施工，完成工程总造价1%以上的纯利润。

三、利润及税金

1．甲方净收取乙方实际完成工程决算审计总价的1%的纯利润，暂定利润为XX万元，其余利润归乙方所有。签订施工内包合同时，乙方须暂交纳XX万元保证金给甲方，该保证金在结算利润时冲抵利润，根据甲乙双方协商甲方所得的利润，乙方须每月按比例交纳给甲方，工程验收合格按合同约定的利润，乙方须交清给甲方。业主方每次支付工程款时甲方扣除1%和应交税款后其余工程款全部拨付给乙方。

2．政策性税费由甲方代扣代缴。

3.乙方须每月二十五日前向甲方报进度报表一份。

四、工程款的结算管理及支付方式

1．业主单位应当拨付的工程款必须由甲方指派的财务人员向业主方申请拨付。

2．工程款到甲方账上后，甲方除扣税金和应得利润外其余一次性拨付给乙方。

3．乙方因施工需要办理银行票据，由甲方统一管理。

4．未经授权，乙方任何人员不得以任何形式代表甲方办理对外赊欠手续（购货、租赁设备、劳务费）和私刻项目印章。未经授权，乙方不得以任何形式到业主单位拨借工程款。

5．乙方应积极配合甲方催要工程款。

6．由甲方财务部门统一进行项目工程成本核算工作，乙方应按当月完成工程量向甲方财务部提供材料及其它费用报销票据和（工资单）进行核算，乙方报支的各类费用必须执行甲方有关成本核算的规定，如材料费、机械费、人工费、业务费等，不得违规乱支成本。各种有关核算票据的取得必须合法、有效，不得以白条抵充。工程竣工后，乙方提供竣工资料和结算资料，由甲方出具发票到业主单位结算

五、风险抵押保险

工程开工前，乙方必须为项目从事危险作业的职工办理意外伤害保险，并为施工现场内所有人员生命财产和施工设备办理保险，所有保险费用乙方承担。

六、甲、乙双方基本职责权利、义务

1．甲方

（1）协助乙方做好进场前的各项准备和进场工作，工程竣工验收工作。

（2）对乙方进行项目管理检查、考核、监督。

（3）协调好各项职能部门及业主等社会的外界关系，使乙方有宽松的施工环境。

2．乙方

（1）乙方根据甲方与业主签订的建设工程施工合同的内容和要求依法开展和完成各项工作，服从甲方的相关报部门在施工工作中的指挥、协调和管理，接受其监督和业主的处罚决定，并对施工中发生的质量安全等问题及时整改。

（2）甲方与业主签订的建设工程施工合同，乙方必须认真履行合同中的全部条款。

（3）乙方在工程中发生的一切债权债务、民事和法律责任、包括发生人身、设备等事故的费用，均由乙方负责承担，与甲方无任何关系。

（4）禁止乙方将工程进行转包或分包。

（5）乙方承担质量终身负责制的业务和责任，工程保修期内由乙方负责保修并承担保修费用。

（6）乙方自行收集整理工程相关技术资料、对已完成量及时报验、计量和汇总上报。

（7）乙方自行委托有实验资质的实验室对该工程所用原材料进场检验。

（8）乙方不得拖欠农民工的工资和材料供应商的材料款等，如因此而导致农民工等上访，造成的一切后果由乙方负责。

七、合同工期

开工日期：二O一二年四月一日

竣工日期：二O一四年四月一日

合同工期总日历天：720天

八、质量

1．乙方必须牢固树立“百年大计、质量第一”的思想，整个施工过程中严格按施工图及变更要求、按操作规程施工，严格执行交通道路工程和市政工程质量验收标准及验收规范。确保一次性验收合格率100%，未经业主代表和监督部门验收合格不准进行下一道工序，工程竣工验收、质量等级必须达到合格以上。

2．由于质量原因造成业主对甲方的经济处罚，全部由乙方承担。因乙方原因导致质量事故，包括业主、监理对甲方通报批评等，乙方除无条件返工并承担经济损失外，甲方对乙方处以工程总价5‰的罚款，予以警告。

九、安全与文明施工及现场管理

1．乙方必须树立“百年大计、以人为本、安全第一”的思想理念，保证工程施工安全和行人车辆的交通安全，不违章指挥，不违章作业，不野蛮施工，切实做好安全技术交底工作和各项安全防范措施，杜绝安全事故，轻伤负伤频率不超过5‰，若发生施工生产安全事故，交通安全事故（包括整个施工现场内），不论是直接的、间接的，各种经济损失及法律责任均由乙方负责承担。

2．文明施工

乙方要维护甲方的企业形象，工地文明施工应满足业主和工地监理的要

求，如造成甲方名誉损害，除业主罚款由乙方承担外，甲方对乙方处于5万以下罚款。

3．现场管理

（1）乙方如需甲方派驻施工现场管理人员，所有费用由乙方承担。

（2）甲方相关人员参加施工中各项验收会议或工作检查，旅费由乙方承担。

十、违约责任

1．乙方在施工中，若二次以上（含二次）出现质量问题甲方将按次给予处罚工程总造价的5‰，累加。

2．如由于乙方质量、工期控制、安全保证、工程垫资跟不上工程的需要等原因，影响甲方履行业主签订的合同，经多次协调后仍无改观，甲方有权终止合同，乙方按经业主、监理签认合格工程量的50%结算退场（必须首先支付民工工资），并承担因此给甲方造成后果的各种经济损失和法律责任。

3．甲方违约造成乙方损失，同样承担赔偿责任。

十一、特别约定

1、甲方指派一名工地代表在工地负责材料、机械费用、民工工资等的记帐，乙方所进材料是否付款必须在材料进场时如实告知甲方驻工地代表。甲方派驻工地代表的工资元乙方于每月30日前交甲方，由甲方发放工地代表工资。

2、乙方必须每月如实告知甲方驻工地代表当月的全部债务以及材料款、机械费用和民工工资的支付情况。

4、乙方必须每月将施工资料完整地交给甲方保管，工程验收资料在验

收合格后交给甲方由甲方与业主结算工程款。

十二、本合同经甲、乙双方签字后生效。

十三、本合同一式肆份，甲、乙双方各执两份，双方共同遵守执行。

十四、合同签订时间二O一二年月日；合同签订地点：

甲方：

法人代表：

委托代理人：

二○一二 年 五 月

企业内部培训师管理模式探析 篇3

摘 要：科技发展和商业环境的日新月异，在改变企业商业模式的同时也不断对组织学习提出新的挑战，内部培训师队伍建设在企业人力资源开发中发挥着越来越重要的作用。本文在对企业内部培训师制度利弊分析的基础上，阐述了影响企业内部培训师建设成效的三大问题：“工作与培训”、“意愿与能力”、“人课匹配”，并针对这些问题提供了解决办法和实践经验，同时对企业内部培训师的未来发展模式进行了简单探析。

关键词：内部培训师；常见问题；辅训师

在企业竞争日益激烈的今天，培训的作用也变得越来越重要。培训是形成企业共同的价值观，提高员工素质并增强企业核心竞争力的重要手段。如今，越来越多的企业开始意识到，除了依靠外部培训之外，企业更应该组建自己的内部培训师队伍。外部培训师无论经验多么丰富，都无法针对性的解决企业的具体问题。而内部培训师既是公司的员工，又是公司的知识分享者、能力辅导者、文化推动者和组织推动者。内部培训师作为公司的新兴力量，更能从公司的实际出发，进行知识的传授与共享。除了知识和经验的传承，内部培训师队伍的建设还有助于帮助企业节省培训成本，在企业中形成一种良好的学习型文化。

一、建立企业内部培训师的利与弊

内部培训师具有很多外部培训师不具备的优点和长处，对人力资源开发和培训有十分重要的意义。

（一）建立内部培训师队伍可有效节约企业成本

企业员工培训项目的开展需要投入一定的资金，评价一个培训项目的好坏，通常会评估其投资回报率，即培训项目产出与投入的比例，用一个公式表示如下：投资回报率=培训项目收益/培训项目成本×100%。从以上公式可以看出，培训项目成本与投资回报率成反比关系，假设在项目收益不变的情况下，培训成本越高，则投资回报率越低。以目前市场上外部培训师均价来算，收费为每天几千元至万元不等，费用是相当高的。如果能充分利用企业内部的培训资源，所需要的费用就远远低于这个数目，则可以为企业节省下一笔不小的开支。

（二）内部培训师的课程往往具有较强的实用性

外来的和尚念不好自己的经。无论经验多么丰富的外部培训师，都不可能精通企业的制度、流程和业务，因此培训课程往往停留在理论和纸上谈兵的阶段。学员在课堂上听的激情澎湃，可课后真正能应用到实际工作中的却少之又少。在工作中的业务问题，还依赖于企业内部员工的知识积累和经验沉淀。往往企业自己开发的实战性课程更能解决企业的实际问题，具有更强的实用性。

（三）内部培训师的课程往往具有较强的灵活性

由于内部培训师是企业自身的员工，与学员熟识，培训中交流更顺畅，培训更易于控制。同时，在培训时间的设置上、培训方式、内容以及场地的调整上，均具有较强的灵活性，从而避免了对企业生产经营的影响。

另一方面，不可避免的内部培训师也存在着一定的不足。一般来说，内部培训师在授课技巧、讲授经验以及威望上与外部培训师有一定的差距；在看待问题上由于受环境决定，不易上升到新的高度；在培训师的人员选拔上，由于受限制较多，不易开发出高质量的队伍。尽管如此，这些问题还是可以通过对培训师的培养，对管理制度的完善和课程体系的规划而逐步改进的。

二、影响内部培训师建设成效的常见问题

企业内部培训师，是指从企业内部中选拔出来的具有丰富经验的、有良好专业技能的员工，其工作性质一般具有如下特点：是企业内部的正式员工，多数采取兼职的工作方式；受业务部门和培训管理部门双重管理；在激励上，主要以荣誉激励为主，少量物质性的激励为辅；在课题选择上，受培训管理部门的统一规划，自主性有限；基于以上特点，企业内部培训师队伍建设通常会面临以下问题：

（一）培训师本职工作与培训工作冲突问题

由于企业中的内部培训师多数为兼职，除培训师工作之外，还有本职岗位的工作。培训师授课、研发课程、参加技能提升及团队活动等，常会挤占本职工作的时间和精力。部分优秀培训师授课负荷大，甚至影响到培训师本职岗位工作，引发本职部门内部的一些意见或情绪。同时，担任培训师工作对其职业生涯发展没有产生直接关联和影响，培训师参与和付出的动力不足，产生“工作与培训”的问题。

（二）培训师授课意愿与能力匹配问题

内部培训师的来源有自荐、推荐及行政任命等。在内部培训师选拔时，起初并无法识别谁是最有潜质、最具培养价值的，往往注重是员工的参与热情，因此会选拔一些积极性比较高的员工加入培训师队伍。但到了实战阶段，却发现有些员工不能胜任课程开发和讲授的工作，导致相当一部分培训师没有适合的课程而闲置，产生培训师“意愿与能力”的问题。

（三）“培训师”与“课程”匹配问题

在培训师队伍建设中，“人”和“课”是两条永恒的主线，二者相辅相承。培训师以课程为载体产生价值，课程借助培训师为渠道传播，缺一不可。这样的配合需要双方恰到好处的协同，一方面培训师的专业、经验和授课技巧要能胜任所教学的课程；另一方面课程的引入和研发需要结合组织发展需求进行系统性规划，引入和开发的课程也要找到能够驾驭的培训师。但在实际中这二者常常不能很好的匹配，要么是培训师无课可讲，要么是课程与需求脱节、没有合适的培训师来讲授，产生“人课匹配”的问题。

三、解决内部培训师常见问题的相应对策

显然，有问题我们就必须寻找合理的对策来进行解决，笔者将结合自己的工作实践，从以下几个方面来进行分析解决。

（一）适度激励提升培训师教学动力

通过分析“工作与培训”的问题，不难发现问题表象背后的深层原因，是培训师团队的组织者是否提供了足够的支持培训师投入的动力问题。在内部培训师选、育、评、晋、留、激六环节中，激励是非常关键的。激励的手段有物质激励、荣誉激励、晋升激励、培训激励等等。鉴于企业内部培训师的特点，内部培训师应多采用荣誉激励、精神激励和职业生涯发展激励，同时结合少量物质激励，从而充分调动内部培训师的积极性。

以笔者公司为例，公司在08年起就开始进行内部培训师队伍建设。一直以来不断探索内部知识分享和经验传承的新模式，不断进行企业学习品牌的建设和完善。公司在内部培训师管理办法中明确规定的激励内容主要包括：成长激励：培训师可参与省、市公司的各类学习和提升活动；还可根据工作安排，优先参与或选择旁听公司各类课程。 积分激励：培训师参与授课、课程研发，可获得相应的能力贡献积分。评优激励：开展优秀培训师评选等活动，获奖者给予一定的精神和物质激励。其它激励：视公司激励政策，结合培训师贡献情况，给予相应的激励。

除此之外，还通过一系列软性激励活动：如对培训师学习、授课活动进行宣传；将优秀培训师成长事迹在企业内、外部开展播报；邀请培训师各级领导对培训师成长和贡献予以评价和鼓励等。满足培训师对精神性价值的需求，以“快乐分享、幸福成长”的学习氛围，为培训师持续投入至培训各项活动提供持久的动力。

（二）搭建以需求为导向的系统化课程体系

针对“培训师”与“课程”匹配问题，首先从课程的引入与研发上，结合组织发展需求与业务发展需求进行系统性、有针对性的课程规划；在培训师的选拔上，依据课程规划选取专业能力强的员工参与课程的研发和讲授。课程有规划，培训师选拔有针对性，这样就可以解决课程与需求脱节、没有合适的培训师来讲授的“人课匹配”问题。

笔者公司以企业发展和员工成长需求为导向，建立了基于岗位工作任务的成长地图，按照“市场线条”“综合线条”和“网络线条”的亚职位族进行划分，梳理出各岗位的学习内容和学习资源，根据学习内容匹配合适的培训师进行课程开发和讲授。成长地图每年将结合业务发展进行更新，更新后的地图将作为当期内部课程的引入和研发的依据，确保了所引入或研发的课程与员能力发展路径和组织发展需求相匹配。

（三）选拔阶段引入组织行为提升培训师质量

为解决“能力与意愿”的问题，在师资选拔阶段就要严格把关，选拔一些有意愿，同时业务能力和综合素质也强的员工。以往内部培训师选拔往往采用自愿报名的方式，现在将选拔方式改为个人报名与组织推荐相结合的方式，将员工参与培训师队伍从个人行为演化为组织行为。在选拔阶段开展一系列宣传动员工作，邀请企业各级领导和管理层对培训师队伍的意义和价值进行肯定性评价，鼓励员工的参与。领导的关注有效刺激了骨干员工的加入，在调动员工意愿的同时有效提升师资队伍的人员素质。

以笔者公司为例，实施部门推荐后，共收到推荐人员220人，占公司员工总数近11%，内部培训师选拔活动得到了公司上下的高度关注，成功选拔到高素质的人员，师资团队整体业务能力和综合素质明显提高，为胜任各类型课程打下良好的基础。

四、探讨内部培训师发展模式“企业辅训师”

企业内部培训师，是指从企业内部员工中选拔出来专职或兼职从事企业内部知识和技能传授、文化传播和企业课程开发的员工，侧重知识技能传授。企业辅训师则是除了知识、经验的分享外，兼具员工辅导和企业教练的职能。企业辅训师可协助员工清晰他们的发展方向，更有效更快捷地达成目标；可通过对员工的辅导，使员工洞悉自己，激发员工内在的潜力，提升个人的表现、加速企业的发展。

企业内部培训师队伍建设应该逐渐向专家型辅训师队伍转变。一方面，内部培训师队伍需要各专业各岗位的专家型人才的加入，术业有专攻，培训师应不断提升自己的专业能力，才能更好的胜任企业知识分享和经验传承的工作；另一方面，除了知识、技能的传授外，培训师还应进行综合能力的提升，提升辅训和教练技能，当团队遇到问题时，可进行有效的引导和诊断，并带领团队解决实际业务问题，这才是企业未来最缺乏的综合性人才。

以笔者公司为例，2013年是公司转型的一年，终端营销成为渠道新的增长点，因此终端营销人员的能力决定了渠道的核心竞争力。为了迅速抢占市场份额，公司从内部培训师中选拔，打造了一批“会卖、会教、会导”的实战型终端营销人员：终端辅训师。

“会卖”指具备丰富的销售技巧和终端知识，能熟练操作各种系统终端手机；“会教”指能设计相应的课程并将知识传授给其他人员（课程开发+课程讲授）。“会导”指能通过辅训师的方式（讲解+辅导+行动学习）快速培养终端能手并解决实际问题。终端辅训师的培养，提升了个人与团队的营销能力，最终推进终端市场高效率运营。

五、结束语

内部审计组织模式的构建 篇4

独立性是审计的精髓, 内部审计也不例外。内部审计的独立性, 是指内部审计机构应具有充分的组织地位以使其完成审计职责, 强调的是组织上的独立性和内部审计人员执行业务的客观性。内审机构只有独立于其他职能部门, 具备充分的组织地位, 才能使其审计活动不受干扰, 进而确保内部审计意见、结论的客观和公正性, 确保审计建议的权威和有效性, 真正发挥其作为公司最高决策层的参谋和助手的作用。内部审计的组织模式对其独立性与权威性的发挥具有重要作用。

一、内部审计的组织模式

公司治理是企业运作的基础, 它提供企业内部各项管理活动的环境, 内部审计作为企业内部控制活动的一部分自然会受到公司治理的制约, 不同组织管理模式下, 通过对内部审计权利的配置、制衡、激励和约束等安排, 使得内部审计有不同的效益、效率和效果。由于不同的国家具有不同的社会传统、法律体系、政治体制及经济制度, 因而演化出多样化的产权结构、融资模式和要素市场, 进而形成了各异的公司治理模式, 归纳起来主要有英美的市场监控模式、德日的内部监控模式、家族控制模式和内部人控制模式等四种。公司的治理模式决定了内部审计的组织管理模式, 因此, 相应的内部审计组织管理模式主要有以下几种:

(一) 股东主导的内部审计模式。

股东会主导的内部审计前提是以股东为公司治理的核心并充分发挥其功能。为维护股东利益, 公司内部审计人员开展的审计包括两方面, 一是开展监事审计, 即股东委派监事对董事会、经营者开展财务审计、绩效审计、管理审计等, 检查和评价其财务活动及绩效并向股东报告。股东委派的监事必须熟悉会计、审计业务, 能够胜任开展内部审计、完善公司治理的需要。在法律上赋予监事聘请审计专业人士参与开展监事审计的权利, 保证内部治理审计的专业性和有效性。监事对董事会、经营者代理责任审计, 在制度安排上是可行的, 但实际运行效果存在一些问题。目前监事审计主要开展财务审计, 在绩效评价、管理审计方面作用有限。由于委托代理链延长, 对监事的评价、约束是必须考虑的, 监事审计职能定位要准确, 如果职能定位不准, 容易造成责任不清、派出人员不能充分发挥其审计职能。二是股东委派财务总监并领导内部审计, 即由董事会任命或授权财务总监领导内部审计, 以对经营者责任的履行情况进行审计, 防止经营者滥用职权。财务总监委派制度是财产所有权和经营权相分离的产物, 其最终目标是维护公司利益和股东利益。财务总监对派出单位负责, 向出资者提出工作报告。

股东会主导内部审计模式将内部审计直接置于股东大会的领导之下, 内部审计的独立性和权威性最高。该模式通过监事会审计和内部审计部门的审计对董事会和经理层形成有效制约和监督, 保证股东利益不受侵害。但是, 目前股东大会的“空壳化”使其失去了理论上本该拥有的权利, 也使得股东主导的内部审计模式失去了前提条件, 因此, 股东会主导的内部审计模式并不能实现其理论上的功能与作用, 在现实中应用极少。

(二) 董事会主导的内部审计模式。

英美模式的公司管理组织实行的是高度集中的以董事会为最高权力机构的“单层制”模式, 在董事会主导的英美审计模式中, 前提是董事会在公司治理中具有核心作用, 审计委员会作为公司治理的监督机构, 直接对董事会负责, 且内部审计直接由审计委员会领导。内部审计不仅具有监督职能, 还能协助经营者加强内部控制、改善管理、提高经营效率, 即同时具有评价和控制的职能。这种内部审计模式特点是内部审计虽然是公司治理体系的一部分, 但在审计委员会的职能监督下, 可以不受限制地与董事会进行接触交流, 其任命和撤换须经审计委员会批准, 因此, 可以较好地保持与管理当局之间的独立性。其缺点是对董事会本身受托责任的履行情况监督不够。

(三) 监事会主导的内部审计模式。

德日模式在公司管理体制中实行“双层制”模式, 既设董事会, 又设监事会, 由监事会执行内部审计的职能。监事会主导的内部审计模式特点是:由股东大会之下的监事会负责对公司内部经营管理活动进行监督审计, 监事会直接对股东大会负责, 代表股东执行监督功能。缺点是:如果监事会有职无权, 则导致效果差;内审隶属监事会容易使两者职责不清, 单纯向监督机构报告不易使审计成果运用于经营决策中。

尽管都是监事会主导的内部审计模式, 但德国和日本的内部审计模式又略有不同。日本实行的是监事会和专职董事相结合的内部审计模式, 由监事会和董事会对经营者的管理责任进行监督和检查。监事会的职责是审查董事所执行的职务, 评价公司的管理行为和管理决策是否妥当, 关注内部控制, 防止非法行为, 检查信息披露等。专职董事的主要任务是检查公司的财务状况、监控公司重组过程等。专职董事审计属于公司内部审计的一种特殊形式, 其目的是为了维护出资者的利益。德国监事会的权力要大于日本的监事会, 既有监督权, 又有决策权。其职责主要包括:聘用执行董事会董事, 决定其报酬;批准年度报告;向股东大会提出利润分配方案;与执行董事会共同决定外部审计师的聘用。公司治理以监事会为治理中心。监事会是公司的监督机构, 监督执行董事会成员是否按公司章程行使控制权;对资本增减、筹资投资等重要财务事项进行决策;审核账簿、核对资产, 并在必要时召开股东大会。监事对经营者进行审计, 目的是维护股东和职工的利益, 从总体上促进公司的有效经营、保护资产安全完整, 保证会计信息真实等。

由于公司治理模式的不同产生了与之相对应的内部审计模式, 不同的内部审计模式又各有特点、各有利弊, 各经济实体可根据公司治理的特点、自身的股权结构、所处的环境、资金供应渠道等具体情况, 选择适合自身的内部审计模式。但总的来说, 内部审计的目的是一致的, 都是为了健全公司的经营管理体制, 提高公司的信誉, 促进经济效益的增长, 为企业的价值增值服务。而且, 随着经济全球化进程的推进, 公司治理模式的不断趋同化也会导致内部审计模式逐渐走向趋同。

二、我国内部审计组织模式的构建

我国的公司治理模式是具有中国特色的“混合治理”模式, 兼容英美的“单层制”和德日的“双层制”两种模式, 即按照《公司法》的要求设立了监事会的现代企业, 同时设立了审计委员会。笔者对2009年我国主板市场设立内部审计的909家上市公司内部审计的隶属关系进行了统计 (见下表) 。

从上表可以看出, 在设立内部审计部门的909家上市公司中, 内部审计隶属于董事会和审计委员会的占绝大多数, 姑且不论内部审计在实际中发挥的具体作用, 单从其设置的组织层次上看, 这为内部审计充分发挥其独立性和权威性提供了前提条件。在我国, 内部审计采取哪种组织模式才能真正体现它的独立性和权威性, 实现其增值功能呢?根据企业类型的不同, 笔者认为, 内部审计应有不同的定位。

(一) 大型的集团公司可采用“内部审计委派制”。

即集团公司设置不同等级的审计机构, 在总公司设立审计部, 在省级和计划单列市的分公司设总审计师和次级审计部, 在地市县的分公司派驻审计特派员。总公司的审计部除履行对总公司的确认与咨询职能外, 对下属的审计机构进行统一指挥;各分公司的审计部在总部的统一指挥下, 组织所辖机构的审计工作;各地市县的审计特派员具体组织实施各项审计工作, 及时掌握驻地公司的经营管理情况, 监控并及时评估驻地公司内部控制中存在的风险, 及时将审计结果向审计委员会汇报, 并向上级审计机构和总公司审计部直接汇报。这种内部审计模式中, 各层内部审计机构在行政隶属关系上独立于所在单位, 内部审计负责人的薪酬由总部进行支付, 行政隶属关系和利益关系的独立性使得内部审计机构容易保持其独立性和权威性, 便于更客观地评价下属单位经营管理和内部控制中存在的问题。另外, 独立性强还可以缓解内部审计信号传递过程中的信息失真问题, 保证内部审计机构更好地发挥监督评价功能, 甚至对一些可能发生道德风险的董事还能进行有效的遏制。但是, 内部审计职能的特殊性以及该模式下审计负责人行政隶属关系的特殊性, 容易使驻地公司的领导产生排斥情绪, 从而不容易获得真实信息。所以, 集团公司在采取这种组织模式时, 应对内部审计有正确的定位, 增强其沟通协调能力, 尽量减少利益冲突, 充分发挥内部审计确认、咨询、评价的职能。目前, 中国人寿保险公司、中国建设银行、TCL集团等一些大型的集团公司正尝试实行内部审计委派制的组织模式。

(二) 国有公司或国有控股公司可采用董事会和监事会并存的“双层制”模式。

在这种治理模式中, 监事会受股东大会的委托, 履行对企业经营的全面监督职能, 包括事中、事后的全过程监督, 对企业董事和高管队伍的全员监督, 对财务行为的全面监督。在这种情况下, 内部审计可隶属于监事会, 在监事会的领导和指导下, 独立地检查经营活动、财务资料和内部控制情况, 与监事会和董事会保持接触和交流, 将审计结果及时向监事会和最高管理当局汇报。这既可以与现有的公司治理结构相结合, 又能对其他的管理部门保持超然的独立性。在具体业务工作中, 监事会决定内部审计的组织形式、工作程序、审计范围并审核内部审计结果, 且内部审计人员的任命须征得监事会的同意。

(三) 上市公司可以采用内部审计隶属于董事会下设的审计委员会的组织模式。

上市公司本着与国际接轨的原则, 按照《上市公司治理准则》和《企业内部控制基本规范》的要求, 采用内部审计隶属于董事会下设的审计委员会的组织模式。在这种组织模式下, 内部审计在审计委员会的领导和指导下, 独立地开展审计业务, 审计委员会决定内部审计的组织形式、工作程序、审计范围并审核内部审计结果, 且内部审计人员的任命须经审计委员会同意。但内部审计可以同时向董事会和最高管理层报告, 及时向股东提供治理所需的信息, 协助经营管理部门加强内部控制、提高管理水平。

(四) 民营企业可视其规模具体情况具体分析。

内部模式 篇5

摘要：由于社会的不断进步，让企业之间的市场竞争变的越发激烈。而企业若想在竞争激烈的市场环境中占有一席之地，就一定要加强自身的管理能力。而经过研究发现，企业内部控制评价系统对于加强企业的管理以及提高市场竞争力会带来非常大的帮助作用，因此一定要格外的引起重视，那么下面我们就来具体的讨论一下相关的话题。

关键词：管理视角；企业内部控制；评价模式

我国在进入改革开放之后，经济就出于不断上升的阶段，而这期间，各大企业起到了非常关键的作用。同时，由于市场规模的扩大，企业面临的竞争压力也随之加大起来，而企业若想在这样的竞争环境中生存下来，就必须要加强自身的管理。而内部控制评价系统模式作为企业管理的重要方式，能够及时的调节企业的管理政策，从而让企业的管理质量有所提高，那么下面我们就来具体的讨论一下相关的话题。

一、概述

1.基本内容

在运用内部控制评价系统期间，审计部门会起到至关重要的作用，而在实际评价期间，评价的形式主要是根据国家所创建的标准来执行，如此一来，企业就会对内部控制的情况有一个具体的了解，这样就能够保证企业内部控制评价的结论带有一定的合理性。通常情况下，内部控制评价体系具有两个特点，第一，就是具有设计的有效性，第二，就是具有控制的有效性。内部控制评价体系可以给企业财务的实际情况带来最为关键的信息，在运用的时候，评价体系主要的工作任务就是去收集、整理相关的信息，然后帮助企业的管理层分析这些信息的具体情况，以便帮助管理层做出最正确的决定，从而一步步的壮大企业的实力。另外，由于我国经济的不断发展，目前内部控制评价体系的工作范围也不只是用于财务，对企业文化、经营等方面的工作同样能够起到非常重要的作用，因此，这也加速了企业的发展脚步。

2.原则

企业在采取内部控制制度期间，一定要对其采取系统的`分析工作，这样才能够确保此套系统可以发挥出它应该起到的作用。而若想实现这一目标，就必须创建一个内部控制评价体系，如果从管理的角度进行考虑的话，在创建内部控制评价体系期间，必须要遵循一定的原则，具体说的话，则主要有：第一，就是全面性。企业创建内部评价体系一定要将其覆盖到企业管理的每个方面，这样的话，企业就可以及时的掌握企业的实际运营情况，从而做出最好的内部控制。另外，还要实行一定的监管工作，这样的话，就可以在第一时间发现企业在发展中出现的问题，对及时采取解决措施提供了有效的帮助；第二，就是合法性。企业在创建内部控制系统期间，一定要以法律法规为标准，这样的话，所创建的内部控制系统才会具有合法性；第三，就是具有客观性。在创建内部控制评价体系期间，一定要根据企业的实际情况，来制定相应的管理措施，这样的话，才可以保证将企业的真实运营、风险情况有效的反应出来，从而进一步加强企业的管理能力。第四，就是目的性。在创建内部控制评价体系期间，一定要认真的分析出当前企业的财务以及运营状况，并合理的对经营目标做出评价，这样的话，所做出的评价结果才会具有目的性。

二、结构

1.整体框架

从管理角度进行分析的话，就会发现，企业内部控制体系其实和企业的发展有着紧密的关联性，企业之所以进行内部控制，其主要目的还是要加强企业的战略思想，保证企业能够具备一定的市场竞争力。另外，在内部控制评价体系当中，还必须要创建出一套科学的监督机制，这样的话，就能够对内部控制体系起到监督作用。内部控制评价系统，主要是对内部控制体系进行有效的评价，从管理的角度进行分析，对主体、目标、方法的评价是其主要的工作内容。在评价体系中，各个因素都是相互支持的，而且因为评价主体的差异性，导致每个评价主体都具有不一样的内容，所以在评价的目标上也展现出了明显的差异性。比如高底层管理者在进行内部控制工作期间，高层管理者会把大部分的精力放在内部的整体控制上，但低层则会比较看重控制效率的高低。

2.评价主体和客体

我们往往提到的评价主体和客体，其实只的分别是董事会以及内部控制系统。因为内部控制系统主抓的是企业的工作人员，同时，一切的评价工作不仅需要由员工来完成，而且会根据责任的不同，来划分出具体的工作职责。所以，企业可以通过管理层级，来对评价主体和客体进行详细的工作划分。其中，高层管理不但要负责企业的发展，而且还必须要提高内部系统的评价能力，更重要的是，必须要和外部评价体系相结合，这样就可以对有可能出现的风险提早的做出预防。对于中层管理来说，则一定要重视企业发展计划的制定，做好发展报告，创建激励机制等工作。

3.评价目的和指标

对于企业的管理者来说，之所以要加强企业内部控制评价体系，就是为了提高它的工作合理性以及科学性，并协助企业完成工作计划，总结起来的话，其实就是自上而下的管理活动和自下而上的反馈工作。而想要创建出一套合乎标准的内部控制系统，前提是必须要让企业实现自我需求。而对于评价标准来说，这是一个相对复杂的工作，在进行工作的时候，必须要以平衡性、整体性为原则。而在层级方面，评价标准主要分为三个方面，分别是方案层、要素层以及目标层，这三个层级都具有不一样的工作内容，但工作目标却都只有一个，那就是解决“评价多少”的问题，除此之外，还要给企业内部控制的有效性提供一定的解决措施。

三、存在的问题以及解决的策略

1.加强员工的综合素质

工作人员是实现企业内部控制体系良好运转的核心组成部分。在工作期间，工作人员的主要工作任务就是搜集信息，从而增强评价体系的科学性，所以，对于工作人员来讲，在工作期间遵循公平公正的原则，会加强内部控制评价系统的有效性。不过目前，我国很多企业的员工在这方面存在一定的问题，员工综合素质不强，并且个人修养也较差，这样在实际评价当中，就会非常容易发生评价不客观的情况，如此一来，内部评价体系出现风险的概率就会大大增加。所以，企业一定要在平时做好培训员工的工作，最好定期开设学习班，对每一名员工进行系统的培训，然后进行相应的考核，对于考试优秀的员工，给予精神以及物质上的奖励。而对于考试未能达标的员工，则不能允许他们工作，必须要再经过一段时间的培训，并在补考合格的情况下，才能够允许上岗，这样的话，才能够确保企业内部控制评价具有一定的公正性。

2.强化内外部评价

我国法律规定，企业的审计部门在自我内部审核期间，一定要和外部评价结合，不过因为在审核主体上具有明显的差别，所以双方在评价期间很少取得交流，这就造成了在评价结果方面具有很大的差异性，并最终影响了企业所做出的决策。所以早目前的状况下，企业一定要采取内外结合的方式，提升对外部专业性评价的重视，这样的话，才能够为企业做出最为有效的评价。

四、结束语

通过以上内容我们能够了解到，企业在竞争激烈的市场中若想占据一席之地，就必须要强化自身的管理能力，而在此期间，最重要的工作就是要创建一个科学合理的内部控制评价体系，它能够帮助分析企业的实际情况，并找到合理的解决措施，这对于企业的发展会带来非常大的帮助作用。同时作为企业来讲，也要加强员工的综合素质，以及结合外部评价体系，这样才能够让企业的内部评价体系变的更加完善。

参考文献：

[1]焦秀玲.基于管理视角的企业内部控制评价系统模式[J].中国乡镇企业会计,,09:170-171.

[2]姚华.基于管理视角的企业内部控制评价系统模式[J].企业研究,2014,16:63.

[3]刘欣.基于管理视角的企业内部控制评价系统模式[J].企业改革与管理,,06:11.

内部模式 篇6

【关键词】内部流程管控；业财融合模式

一、专业管理的目标描述

1.专业管理的理念或策略

“三集五大”体系建设作为国家电网公司创新和发展的新举措，财务管理实现了重大转型。ERP系统、MDM 工作流的实施，要求实现财务信息和业务信息的实时联动，财务工作不能只停留在简单的财务数据的核算、分析与管理方面，而是要借助强大的业务系统，过依托横向对标体系，实施财务管控流程，明晰业务“交圈地带”模糊地段，同化财务和业务的工作流程和工作标准，狠抓核算、预算、资金、资本、工程等核心模块，提高财务与业务信息的集成度和穿透力，同时根据实际情况探究提升效率的部门对接与个人工作方法，作为衔接业财融合的关键桥梁。

2.专业管理的范围和目标

财务与业务信息化管理涵盖企业牛产经营的各个环节，公司所有经济活动全部纳入财务与业务信息化管理。

二、专业管理的主要做法

1.专业流程架构

（1）建立了以前端业务部门与管理部门为起点，统筹归集财务管控节点，主要是依据横向对标体系，立足财务本职工作，着眼电网财务长远发展，划分重点指标，辐射到财务集约化考评体系。

2.主要流程说明

（1）会计集中核算：重点管控指标为凭证集成率，协同业务处理及时性、准确性。会计记录南前端业务部门发起，经过审核通过后牛成会计凭证及相关财务数据。比如物资采购，应首先由前端业务部门根据实际需求，编制物资采购计划表单，审核通过后提报至物流服务中心，形成采购订单并购买入库，采购计划表、发票、入库单传递至财务部进行发票校验，完成物资采购的业务处理。财务与物资的数据信息化必须统一，确保三单合一。

（2）资金集中管理：重点管控指标为月度现金流量执行偏差率，货币资金存量。确立“谁主管、谁负责；谁编制、谁执行；谁分析、谁考评”的月度现金流量预算编报原则，形成“年度预算一现金预算一资金支付一账务处理”环环紧扣、逐层递进的一体化运作机制，实现月度现金流量预算与SAP、財务管控系统的信息化融合。应首先财务部门严格按照年度预算制定月度费用预算支出，并制定预算责任部门、预算归口管理部门，每月20目前，预算责任部门务必编制下月的资金收支预算表单，财务部门负责审核汇总、上报审批，通过后完成上报。月度现金预算内的项目由责任部门、归口管理部门、财务资产部、公司领导审签后办理发票报账和付款，从现金流上做到对月度预算的执行和控制，财务部门的预算审核，强制要求各部室严格按照下达预算执行，超额的不予支付。

（3）资本集中运作：重点管控指标为输变电资产集成联动率，资产报废业务规范执行率。资产的增加、减少、调拨、转移、报废等所有资产信息的变动均应由实物管理部门发起业务流程，联动更新资产卡片，资产会计和资产主管分别审核通过后，完成资产信息的变动，关键财务管控节点是资产卡片更新以及审核。

（4）预算集约调控：重点管控指标为业务预算执行完成率。首先要推进项目储备管理，统一归口管理部门，并将基建、技改、大修、营销等专项资金计划全部纳入公司综合计划，实现综合计划一业务预算一财务预算的无缝衔接。同时强化预算执行跟踪监控，重点关注采购申请提报完成率和服务合同确认完成率，督促前端业务部门在第一季度完成采购申请的提报，第二、三季度完成物料出库和服务合同中标单位的确认，第四季度财务部门完成价款的结算。务必实现项目储备、综合计划与财务管控、ERP系统的有效对接，项目需求和财务资金投放能力的动态平衡衔接。

（5）工程财务管理，重点管控指标为工程竣工决算报告编制完成率，实施全过程工程财务管理工作，贯穿于工程规划、投资计划.初步设计、招投标、工程实施、竣工验收、竣工结算、竣工决算和后评价8个阶段，财务管理工作通过融人业务、参与管理、规范操作、控制风险，全过程、全方位、多角度的强化工程财务管理工作。实际业务发牛时，物料采购应由业务部门根据项日需求提报财务申请，物流中心采购物料，完成工程物资的出入库，财务部门根据ERP系统传递来的数据信息，完成价款的结算。工程完工后，项目管理部门组织工程结算工作，在规定时间内向财务部门提供经审核确认的工程结算书，并提供“工程竣工验收报告”、“实物资产移交清册”和“未完收尾工程明细表”，资产管理部门及时在ERP系统创建设备卡片，并与项目管理部门提供财务部门的“转增资产清单”核对一致。经中介机构审计确认后，财务部门完成工程竣工决算报告编制工作。财务部确保SAP资产卡片和“转增资产清单”一致，工程结算物料价值要和财务iJ I库数据一致。

3.确保流程正常运行的人力资源保证

内部模式 篇7

一、研究内容与方法

该研究在系统梳理已有研究工作基础上,进一步发现、总结、归纳高校内部院系评估经验,抽象出各类有价值的院系评估的构想或框架,以积累知识、开拓思路,为当前乃至今后一定时期内的高校校内院系管理改革提供有一定价值的选项和反思材料。

该研究采用了文献调查和模型构建等研究方法。模型包括已有大量实践基础的成熟模型,也包括未投入实践而尚处于概念构想的模型,即概念模型。该研究综合采用语言、图形或数学公式探索并尝试建立有关概念模型或结构关系。

二、研究结论与对策

(一)我国不少高校还没有形成相对完善的校内自我评估“体系”,自我评估工作缺乏热情和主动性,缺少工作思路和“良好实践”的参照系,容易流于形式

随着现代高等教育的发展,现代高校内部大多采用了院系级管理层次结构。从高校院系评估发展和研究的过程来看,国内外高校大都在不同程度上对校内院系进行过评估或开展过院系自我研究工作,实践层面上各校积累了一定的经验。但是,在国外高教评估发达国家,院系自我研究已经成为现代大学制度的重要组成部分。所谓院系自我研究,指高校围绕其各方面活动或特定方面的活动,进行有计划的、系统的信息搜集、分析和评估。正如沃森(Watson)和麦迪逊(Maddison)指出的,经过发展演化,院系自我研究已经处于北美地区院校认证过程的中心地位。近年来,美国一些高校组织建立了涵盖各参与学校数据的“数据分享联盟”,为各自高校的自我研究提供支持。

与之相比,我国在高校自我研究和院系评估等研究领域还需做更多工作。课题组通过文献(包括负责评估领导工作的同志所发表的讲话)检索和调研,发现我国不少高校还没有形成相对完善的校内自我评估“体系”,自我评估工作缺乏热情和主动性,缺少工作思路和“良好实践”的参照系,容易流于形式,国内有关高校自我研究和院系评估的理论研究文献也不多见。当前,随着问责、质量保证和绩效思想在高教的影响日益扩大、加深,院系作为高校的基本组织单位面临一系列改革议题,进一步加强这一领域的研究的必要性日益凸现。根据《教育部关于全面提高高等教育质量的若干意见》(教高[2012]4号)等有关文件,我国要建立以高校自我评估为基础的本科教学评估制度。《教育部关于普通高等学校本科教学评估工作的意见》(教高[2011]9号)则明确指出,“高等学校应建立本科教学自我评估制度,根据学校确定的人才培养目标,围绕教学条件、教学过程、教学效果进行评估,包括院系评估、专业评估、课程评估等多项内容。”由于中外高教的历史文化环境、使命和管理体制不同,院系评估面临诸多选择的可能性和限度,不可避免地会表现出“地方性”或特色。

对于中国来说,高校新的历史发展阶段需要与之相适应的考评方式。为落实科学发展观,推进高校管理创新和本科教学工作评估,适应建设世界一流大学和保障高等教育质量的内在需要,研究并合理借鉴国外高校自我研究的经验,探索与院系改革相适应的中国高校内部院系评估模式具有现实意义和紧迫性。因此,课题组建议:在院系评估的总体组织架构方面,可以采用扎根于大学制度和高等教育学术社区珍视学术自由的传统中的自我研究模式,以高校及其院系为评估主体,参照本校特点和外部评估的要求自主构建校内评估体系,担负建设世界一流大学任务的国家重点建设高校或研究型大学应该适当参照国际评估的要求构建评估团队和评估标准。

(二)高校内部教学督导作为教学质量监控体系的组成部分,可成为院系评估的一种备择模式

高校内部教学督导是指高校根据一定的政策法规,在校内成立专门的机构或组织,聘请经验丰富的教师或管理人员,对高校的教学工作进行监督、检查、指导和评价,并为学校教学发展提供咨询建议等,它是我国高校探索、推进并正在完善中国特色的教学质量监控的一种管理制度或管理活动,根据文献检索和调研的情况看,目前我国高校内部教学督导在组织层级上一般呈现两种情况:首先,一级督导,即单一的校级督导,由教学副校长或教务处领导,成立督导机构或督导组,聘请督导人员,对全校的教学情况进行监控;其次,多级督导,主要分为校、院两级督导和校、院、系(院系教研室)三级督导。在我国高校内部多级教学督导体系中,校级督导和院系督导在职能上有明确的分工。总体上来说,校级教学督导的涉及面广,范围大,主要侧重的是宏观督导,侧重于教学管理的监控和评价,而院系督导作为基层督导机构则涉及面比较小,关注院系的日常教学过程,工作较为具体、详细、专业性强。因此,通过开展多级教学督导活动,分层次指导,相互配合,教学督导工作可以更好地保障教学质量的监控效果。

高校内部教学督导作为教学质量监控体系的组成部分,可成为院系评估的一种备择模式,其可行性表现在:第一,目标的一致性。教学督导的基本目标是监控学校或院系的教学工作,保障和提高教学质量;而一些高校实施院系评估的目标之一也正是通过监控院系教学质量,保障和提高学校的教学质量。第二,性质的相似性。教学督导是高校根据教育发展的需要而实施的教学质量监控举措,是一种自主行为;院系评估则是在政府推进教学工作评估的背景下,高校自发开展的自我评估行为,两者都是高校根据发展需要而实施的一种自我管理行为。第三,内容的重叠性。教学督导是督导人员对学校或院系的教学工作进行监督和指导,督导对象主要是教学活动或教学管理。相对于教学督导评估而言,院系评估不局限于教学领域,在一些高校,院系评估是一种包括教学、科研、管理、社会服务等多方面的综合评估,但是院系作为大学实施教学和教学管理的基本单位,其教学工作评估通常都是院系评估中的重要内容。

教学督导作为院系评估的一种备择模式,有很好的应用前景和价值。首先,教学督导弥补了一般教学评估方式的不足。通常的教学评估注重量化评估而轻视定性评估,注重结果评估而忽视对过程的关注。比如全国高校普遍实行学生评教制度,根据一定的标准对教师教学进行评价,但或许会因教师与学生的关系、学生对课程的兴趣程度、学生的态度等各种非教师教学因素的影响而使得学生评教结果有效性受到某种程度的质疑。教学督导组根据学生评教的结果对分数偏高和偏低的教师进行听课调研,能够相对保障教师评价的客观与公正。此外,国内不少大学对院系和教师进行量化考核,造成很多教师疲于挣“工分”,而教学督导侧重过程性督导和评价,可以弥补这种考核评估方式的不足。其次,教学督导丰富了院系评估的评价主体。院系评估的主体可以是多元的,包括领导评价、同行评议、学生评教和教师自我评价等都可以采用,而教学督导可以从专家角度对教学工作进行评估,完善了教学质量监控体系,使得评估的主体更为全面。再次,教学督导灵活、方便且易行,不用动用大批的人力、物力、财力,大大减少了评估的成本。此外,教学督导的工作方式可以使院系常态化评估成为可能。教学督导重视日常考核,通过教学检查、期末巡考等方式对教师教学进行督导评价,通过听课、座谈会等方式加强对学生学习状态的评估,通过检查学院教学计划和教学建设过程对院系教学常规管理进行评估。最后,教学督导有助于院系评估目的的实现。根据我们目前所了解的教学督导实施现状,将教学督导运用于院系评估可以采取以下举措:第一,充分发挥督导专家的权威性。第二,做好基本状态数据的采集。第三,积极发挥教学督导的指导和建设功能。此外,在我国教学督导实践中广泛采用了学生信息员制度,重视召开学生座谈会,应该重视研究这一经验,其不仅可以运用于院系督导评估中,还有利于更好地体现院系评估的民主性。

(三)在院系的科研工作评估方面,传统的同行评议和当下流行的文献计量方法在揭示科研产出的机制和影响因素方面都存在局限性,可以尝试采用基于证据的产出评估模式

在院系的科研工作评估方面,传统的同行评议和当下流行的文献计量方法都有其优势和适用范围,但在揭示科研产出的机制和影响因素方面都存在局限性,因此,可以尝试采用基于证据的产出评估模式。该模式认为,教师科研产出评估的关键是解释其机制和影响因素,即解释教师之间科研产出差异的原因或相关性因素;教师科研产出更多地受科研产出机制的制约,而不是简单地由外部激励等因素所决定的。克莱斯韦尔(Creswell)(1985)在其报告中总结了4种解释:心理——个人的解释、累积优势的解释、强化解释、学科模式的解释。如果据此再进行深入的案例研究,发现性别(X1)、年龄(X2)、职称等级(X3)、地位高低(X4)、已经取得的权威成果数量(X5)、外部资源投入量(X6)、外部奖励强度(X7)、科研时间(X8)、特定学科平均生产率(X9)、院系同事支持氛围(X10)、研究领域的创新性或成熟度高低(X11)等是关键影响因素,就可以建立一个教师科研产出评估模型:Y=a+b1X1+b2X2+b3X3+b4X4+b5X5+b6X6+b7X7+b8X8+b9X9+b10X10+b11X11。

在具体方法方面,基于证据的(教师)科研产出评估,其基本构想包括采集信息、数据处理、结果分析、得出结论和再评估等以下五个方面,但是,在每个阶段,有关要素结构和具体评估要求不同。第一,在采集信息阶段,应该重视运用同行评议和文献计量学等方法和手段,联系不同学科或研究领域的产出模式的特点,测量各种产出要素。第二,在数据处理阶段,应该重视运用多元回归分析技术,了解不同要素对产出的影响。第三,在结果分析阶段,需要联系投入端要素、过程要素、环境要素或有关目标来进行具体分析,理解这些结果是否确实是科研活动带来的,以及科研活动的改进是否带来预期的变化。第四,在得出结论阶段,应该根据预期的评估目标做出判断,尽可能澄清院系学科特点、科研努力状况和预期的科研成效。第五,在再评估阶段,应做到使测量的误差最小化并帮助我们理解或改进评估结论。

(四)在院系层面开展风险评估,及时发现和管控院系工作中出现的偏差和面临的风险,增进院系工作的针对性和实效性

随着高校管理重心下移,院系的实体化运作,院系呈现出与高校类似的体制结构复杂和市场竞争激烈等特点,高校及其院系面临的运作风险在增加。如果院系将主要精力放在细小环节的控制上,缺乏问题意识,很可能会忽视院系面临的潜在风险,导致重大损失。通过风险评估,可以及时发现和管控院系工作中出现的偏差和面临的风险,增进院系工作的针对性和实效性。因此,风险评估活动对于院系的持续发展和教学质量的提升具有重要意义,有必要探讨风险评估在院系教学、科研、行政、财务等方面的运用,在实践的基础上逐步构建并完善院系风险评估的概念模型。根据文献检索,国内有关研究大多从大学生心理健康、运动猝死、自杀;工程项目、基建工程和投资、大型仪器设备投资;债务风险、财务风险、绩效审计、国家助学贷款信用风险;校园网络信息安全、档案信息安全、数字图书馆信息资产风险;法律风险;突发事件(火灾等);实验室安全;科技成果转化项目投资、科技合同风险、涉密科研项目、重大科研项目;与企业合作技术创新风险;人才引进、人力资本投资、导师队伍;高校廉政等方面分别阐述如何进行高校风险评估和管理。风险评估的结果给院系提供了风险问题的类型、问题的严重性等信息,这些信息能够对院系工作提供指向灯,如资源应当如何配置、具体工作轻重缓急的安排和调度等,有利于高校内部管理稳定、高效、灵活地运行。

(五)在院校学生学习评估领域适时引入增值评估

增值评估的概念已在国外一些国家的高等教育领域得到广泛运用,这一概念模式可以适当引入我国院系的学生学习评估领域。增值的英文单词是Value Added,也可翻译为“附加值”,有多种含义。根据国外文献(Scoping Group,2004),增值评估可以采用以下6种模型,:第一,评估学习的相对收获,即通过比较具有同样入学资格(或具有同样的学习前测结果)的各地学生所获得的学历或资历结果,测算学生的相对学习收获,这有助于提升学生的学习抱负。第二,评估高校的相对影响,即归因于高校的学生的相对学习收获,其测量需要控制学生的自然成熟和参与课程之外的活动等影响因素。第三,评估学习历程的收获,即通过比较学生入学资格与结业资格,测算学生学习的相对收获,其测量关注个体学生的发展,但受各种技术条件的限制,目前只能反映学生学习历程的某些方面的收获。第四,评估更广泛的收益,即评估学生在高校的经验带给学生的价值是否超过了学生所获得的正规资质证明,其反映了学生所获得的高等教育经验带来的预期收益和附属收获等。第五,评估社区收益,即评估高校带给当地社区和社会的广泛价值。第六,评估潜在的经济收益,即评估学生参与高等教育而获得的潜在的经济收益,其理想的测量方法是:将高等教育毕业生的收入与那些具有同样入学条件却选择不接受高等教育的人的收入,进行比较。虽然可以得到的数据信息和证据十分有限,理想的实验设计的条件很难得到满足,实际运用面临不少困难,但是增值是一个有应用价值的概念,可以为高等教育利益相关者提供有价值的比较和预测等信息,目前国外在该领域也已进行了有价值的实践探索和可行性研究。

(六)院系承担着教学、科研和服务社会的多种职能,开展院系评估可采用多指标综合评估模式

企业内部的会计管理模式试析 篇8

1 设置单位内部会计模式的具体意义

之所以设置此类模式, 具体的原因是单位自身的财会模式在设计和落实的时候存在一些不利现象, 它是单位内在动力的发展方向。除此之外, 同时还是避免市场运作无序的关键规定, 而且还能够应对国家在调控方面的一些不足之处。

1.1 设计以及落实的时候面对的一些不利现象

我们国家的单位在设置该模式的时候, 没有统一的结合当前的规定以及法规来开展活动, 在具体的设计以及落实的时候面对着非常多的不利现象。第一, 一些单位没有设置相关的会计模式。一些单位直接的按照相关的准则和企业会计模式以及上级下发的各种文件作为企业内部会计模式, 此时就使得单位的核算活动非常的随性, 进而干扰到信息的品质。第二, 内控体系混乱。一些单位的内控太差, 业务非常随意, 没有综合化的制约体系。关键的体现在决定着和经办着未有效的分离, 一些关键的决定以及具体的落实之间未分开, 没有相关的操控规定。在清查财产的时候未设置相应的体系。需要设置的机构部设置, 需要配置的审查工作者不配置, 此时就导致了管控力度变弱了, 进而导致了管控效益变低。第三, 单位的会计模式的具体要素的设计不合理, 相关的程序很混乱。通过分析当前的模式的具体设计状态我们得知, 单位非常的关注相关的收支制度, 关注现金和银行存款收支管理制度的制定, 进而忽略了核算以及监督层次的规定。很多单位都没有设置非常综合化的处理程序, 进而导致核算活动非常的随性。

1.2 建立企业内部会计模式的外在动力

当前的经济体系设置的越好, 会计的意义就越关键, 此时的会计法规等就应该更加的健全, 不过通过分析当前的会计模式情形, 宏观形势的外动力需要企业内部会计模式的深刻变化, 具体来说:一是贯彻执行新会计准则, 加强企业会计监督, 呼唤建立企业内部会计制度。新会计准则不仅明确了企业会计法律责任的主体和具体责任条件与标准, 明确了企业会计核算具体流程和一般要求, 而且以法律形式要求会计主体必须转变会计监督模式, 强化企业内部会计监督。二是贯彻执行税收征管法.降低企业涉税风险, 需要建立企业内部会计制度, 企业要建立和完善企业内部会计制度, 确保企业内部会计制度与国冢已颁布的行业会计制度和公共综合会计制度吻合一致, 并及时报主管税务机关备案。三是维护业主权益并确保资本保值增值, 需要建立企业内部会计制度。要想达到股东增加值 (SVA) 最大, 就必须通过完善的会计制度建设, 从制度上保障股东的应得利益, 所有者在依法授权经营者经营管理企业资本运营的同时, 加强公司治理机制, 有效监督经营者的经营过程。四是.建立现代企业制度, 强化市场经济运营机制.需要建立企业内部会计制度。

2 完善企业内部的会计管理模式的对策

2.1 将工作者的管控模式切实的加以完善

通过分析我们得知, 把工作者的内部管控体系, 从分散模式的变化为竖直模式的, 把下属机构的全部的工作者的人事关系综合到一起, 此时由总机构对其操控。通过具体情况我们得知, 此类模式对于强化管控力度来讲是非常的有益处的。总的来讲, 结合步骤定位以及相关的牵制要素, 把职能机构的业务分成很多个细致的活动职务, 进而结合职位来明确其具体的活动内容, 明确它们的权责, 以此来设置综合化的制约以及检查关系。其关键的要素涵盖如下的几点。第一, 工作者的活动职务的布置。目前的该项职务的布局通常分成会计主管、出纳、工资核算成本费用核算、往来核算、资产核算、会计档案等。上述的职务以一个人一个岗位也行, 或者是一个人进行多个岗位, 或是一个岗位之中有多个人都是可以的, 这具体的要结合单位的具体状态来设置。第二, 设置并且落实职务轮换措施, 而且对于所有的岗位开展综合化的考核活动。第三, 设置严禁的工作者的选调以及培训等体系。工作者的素养是决定会计效率和意义的重要内容, 我们国家的单位要积极的提升工作者的素质, 要关注工作者的来源的多样性, 同时还应关注相关的运作以及内控体系等等。

2.2 建立健全企业内部会计制度分析

企业建立健全内部会计管理制度, 有利于规范会计工作秩序, 完善会计管理制度体系, , 提高企业会计工作管理水平。主要包括:一是加强企业内部牵制制度。实施机构分离、职务分离、账务分离制度;对出纳等岗位的职责和限制性规定;有关领导和部门对限制性岗位定期进行检查的办法等。在内部牵制中, 对关键岗位采取定期轮换制, 这样才能更好地达到牵制的效果。二是加强财务收支审批制度。财务收支审批制度是确定财务收支审批范围、审批人员、审批权限、审批程序及其责任的制度。建立健全财务收支审批制度, 对制定的审批制度要认真贯彻执行, 严格按照制度办事, 费用支出要实行“一支笔”审批, 编制凭证先审核后记账, 开支票实行印鉴分离复核制, 以堵塞各种漏洞。三是建立会计电算化管理制度。建立健全会计电算化岗位责任制、会计电算化操作管理制度、计算机硬件和会计软件及数据管理制度和电算化会计档案管理制度, 保证会计电算化工作的顺利进行。要配备专职人员对会计电算化进行管理。

2.3 强化企业风险意识, 建立健全风险控制系统

对风险的管理是现代企业会计管理的主旋律之一。《内部会计控制规范一基本规范 (试行) 》第24条明确提出:风险控制要求单位树立风险意识, 针对各个风险控制点, 建立有效的风险管理系统, 通过风险识别、预警、评估、分析和报告等措施, 对财务和经营风险进行全面防范和控制。该项管控模式的落实不应该和它依托的环境和单位面临的风险等分离, 当前的单位在对内的时候, 要积极地分析单位的优点和缺陷, 对外的时候要积极地分析存在的机遇以及面对的一些不利现象, 要切实的为自身谋求发展。通过分析我们国家目前的具体状态可知, 如今的单位的风险思想太差, 在运作的时候不关注其具体的状态, 要设置综合化的分析体系。要积极地查看财会要素的具体落实状态, 查看其面对的一些不利现象和具体的缘由。进而指出一些详细的应对方法, 只有这样才能够提升单位的内部管控的力度, 切实的提升经济利润。主要内容包括:财务会计分析的时间、召集形式, 参加的部门和人;财务会计分析的内容和分析方法:财务会计分析报告的编写要求等。

参考文献

[1]马新勇.加强企业内部会计管理制度建设的意义[J].现代审计与会计, 2008 (9) .[1]马新勇.加强企业内部会计管理制度建设的意义[J].现代审计与会计, 2008 (9) .

[2]孟凡利.内部会计控制与全面预算管理[M].北京:经济科学出版社, 2007.[2]孟凡利.内部会计控制与全面预算管理[M].北京:经济科学出版社, 2007.

家族企业内部控制监督模式构建 篇9

一、家族企业内控监督存在的问题及成因

(一)亲情模式占突出地位

我国家族企业多数建立在血缘或者近亲的基础上,目的是建立自己可控的关系网,在经过不断的改制创新后,家族企业经营模式、经营理念都在不断的进步,但是调研发现,我国大部分的家族企业都是由一个或者两个大的股东掌控、或者由亲人共同拥有绝大部分的股份。统计发现,在A股上市的685家族企业中,大股东是夫妻关系的占46.8%,兄弟共同控股的比例达34.3%,其它亲属关系的比例为18.9%,规模以上家族企业中,由一个或者几个家族共同控制的现象较为普遍。这种现象使得企业的决策直接由几个家族简单商议后便能做出,有的甚至在家族生活中便能做出,在股东大会上,由于掌握话语权的往往是家族的股东,因此,容易形成独断决定,过多的亲情模式在监管中无疑存在巨大的漏洞。

(二)缺少职业经理人

当家族企业发展壮大后,以往那种依靠家族人员便能使企业较好运作的经营模式明显不能满足规模化生产的需要,因此,需要面向社会招聘专门的管理人员,即职业经理人对企业进行运筹管理。对家族企业的关系网和社会招聘的职业经理人进行有效协调便成了重要课题,关乎企业长远发展和不断壮大。2013年有机构对我国家族企业经营状况进行全面调研,结果显示将近1700家家族企业有意向雇佣外聘职业经理人,原因大致可以归结为三类:家族企业发展壮大的必然要求(45.9%),家族成员管理水平不足(28.2%),家族式管理不能满足企业发展要求(25.9%)。对2678家家族企业进行问卷调查发现,对那些不想聘用职业经理人的情况大致可以分为四类:找不到理想的职业经理人(56.5%),职业经理人的成本太高(42.8%),无法做到对职业经理人的完全信任(21.9%),聘用职业经理人需要有完善的法律作保障(19.6%)。

(三)职责分离与授权批准不明确

当前的家族企业模式,许多制度亟需完善,如职责划分和授权制度,且相当大比例的家族企业仍处于原始的管理模式。这些家族企业对企业的管理原则是“管住现金、管住仓库、管住人”,因此难以建立现代企业管理所需的基本管理制度,如财务管理制度、授权批准制度、经理人聘用制度、监督管理制度等。由于多种经营方式的发展,家族企业呈现出了强劲的生命力,发展速度较快。但是权责分离仍然进展滞后,企业高层仍由家族成员担任,监督者的活动仍受家族成员、亲戚的约束,可见在家族企业中,监督机构权利的发挥有待进一步提高,需要采取多种措施保证监督体系的完整性,加快推进职责分离改革进程,更加明晰审批制度。

(四)缺位问题较为突出

在家族企业中通过对企业日常经营活动和日常生产流程进行过程监督来保证生产的平稳运行,以对企业整个生产流程进行整体评估,这属于日常监督范畴,与之相对应的是对单个因素的独立考评,这有利于实现各个环节各个要素的评估和考核,考虑到家族企业的特殊特点,监督过程往往流于形式,或者碍于情面、或者碍于亲戚关系,监督功能得不到真正的发挥。当审计机构为家族成员时,外部审计无权参与审计过程,因此对企业监管相对缺少。同样的道理,家族企业中的监事会功能也由家族内部人员承担,由于关系的特殊性,监事会的作用也相对削弱,不能及时发现管理中存在的问题,使得内控体系缺位现象较为突出。

二、家族企业内部控制监督模式构建流程

对新的监督模式的设计原则是风险规避和经济效益最大化,设计重点要围绕风险较大的领域,以从重点环节进行控制,从而可以用最少的资金在内部控制和监督方面发挥最大的效益。本文在综合调研的基础上,设计出了一种能对家族企业起到较好监管效果的监督模式(图1)。

(一)营造家族企业监督环境

监督制度的有效运行首先要求具有良好的经营环境,只有在特定的环境基础上,主要包括企业构建家族企业的文化氛围、完善企业的审计制度、对人才进行合理配置和利用。

(1)家族企业高层基层沟通机制构建。主要指董事会、企业高层对家族企业内部控制体系的认知程度。由于家族企业的特殊性,决定企业发展方向、主掌企业发展大局的往往是家族成员,容易造成“一言堂”的局面。在此情形下,企业管理层对企业内部控制监督重视的程度和范围对整个企业内部监督体系发展和管理水平的提高具有直接的影响和意义,因此构建家族企业高层基层沟通机制显得尤为重要。假如企业可以通过和基层人员积极沟通,开展问卷调查,进行定期对话,开展员工培训,将提高员工对于家族企业内部控制监督体系的认知程度和执行水平。

(2)家族企业文化建设。家族企业的竞争力来自企业的凝聚力,通过文化建设可以将员工凝聚在一起,将企业价值观融入每个员工心中,企业上下较好地贯彻企业的经营理念和管理思想,为了企业的利益兢兢业业,可以较好地促进企业的发展壮大,从这个意义上讲,家族企业的文化氛围和其它企业相比更加重要,对企业发展意义更大。当企业发展到一定规模后,企业中成员不仅仅是家族成员,有了更多的社会招聘人员,这种人员性质的变化使得企业的文化不再局限于传统的家族文化,需要进行文化创新,将家族企业原始文化和当前发展要求融合在一起。在家族企业文化的重塑过程中,企业管理层扮演着关键性角色,对企业文化的形成和发展起着直接性作用。家族成员的作用是不容小觑的,对每个成员都要加以重视和利用。在家族企业文化形成的过程中,家族管理人员可以采取多种方式形成成员对企业文化的凝聚力和认同感,可以充分利用家族聚会的机会和场合对成员进行思想渗透,使企业文化的核心价值理念深入每个人心中,最后成文下发。通过企业文化建设,使监督意识渗透于生产的每个环节,形成自上而下的监督体系,在企业上下形成以文化形式表达出来的企业员工约束力,在整个生产过程中形成企业内部控制监督氛围。

(3)重建家族企业审计部门。企业审计承担着整个企业审核的重任,在某种程度上发挥的作用远大于传统的控制系统,该部门的作用主要在于通过发挥审计功能,指出企业运行中的不足,在改进过程中不断完善现有的管理制度,有利于企业稳步平稳运行。建立健全家族内部的审计体系,加强体系建设都是必须的环节,且要对家族成员合理配置,优选信任度高的成员参与审计部门的筹建,将审计作为独立部门运行,消除内部成员的优越感,使内部成员和外聘人员具有同样的待遇。从上至下企业人员要明确职责、划分责任,主要职责包括:对会计批露信息进行审查和考核,确保信息的准确度和可信性;对企业重大决策反复论证和检查,确保其合法性;本着自愿节约的原则,审查资源的利用情况;审查评价企业的生产经营过程,保证生产过程和预期目标保持一致,不出现较大偏离。

(4)人力资源政策的制定与实施。由于家族企业的特殊性,一般情况下都是优先重视有血缘的亲人,然后才考虑对外聘人员的信任,最后考核的是人员能力。在企业发展壮大以后,这种发展特点表现得不再明显,但是在人力资源政策制定的时候,应该特别重视这个特点。在岗位设置上,应该按照独立性原则,减少血缘关系导致的监督失灵现象,对企业监督进行客观、公正的操作,在制定家族人力资源政策的时候,需要对员工进行岗位培训,除了加强监督岗位相关业务的培训,还应该努力加强家族企业文化的宣讲和学习,可以通过多种方式进行培训学习,其中模拟培训、开交流会等都是效果较好的方式,可以通过该种方式使相关人员对企业内部控制监督体系状况有个直观的了解,较好促进监督控制体系的完善和岗位职责执行。要将培训常态化开展下去,在岗位安排确定后,仍然持续学习,通过持久的学习,不断深化理论素养、提高从业人员水平、提高内部控制监督体系管理层次和运行效率。要加强对从业人员的考核,通过细化评分制度,对相关人员定期进行客观的考评,并将结果及时通报,并给予严格的奖惩。

(二)构建“五位一体”组织结构

在家族企业内部控制监督体系创建过程中,企业的组织机构是其它流程的基础,在机构设置时需要综合考虑各种因素,对全局因素进行综合考虑、全面兼顾,而不能只考虑单个因素导致忽略全盘,才能将监督体系融进整个企业。通过对“五位一体”监督体系的构建,形成了董事会、监事会、管理层、控制点监督者和企业内部审计于一体的内部控制监督模式,基本流程是先通过审计人员和相关人员的监督,得出初步的结果,然后层层审核后上报给企业管理层,形成自上而下的畅通运行机构(见图2)。

在构建家族企业“五位一体”的监督组织结构时,不仅要搭建起完整的结构框架,更要明确各部门的职责,健全部门之间信息沟通的有效渠道,建立由董事会、监事会、管理层共同确定的职能部门,保证信息之间的有效传递。由于家族企业的特殊性,家族之间管理层结构也具有与众不同的特殊性,由于控股权掌握在家族成员手中,家族便容易形成“一言堂”的格局,因此要想使决策公开透明,更需要有效的监管,于是建立非家族企业模式下的监督体系尤为重要。

(三)选择家族企业监督程序

在构建企业监督模式时,首先确立监督基调,然后完善“五位一体”的组织结构,当完成以上操作时,下步便是对体系的监督执行。在监督执行时,监督者需要对以下环节进行监督执行:收集并处理信息、对信息进行评估、根据评估结果得出整改内控体系意见、传递整改意见,具体流程如图3所示。

(l)整理信息来源。监督者对收集到的信息应该具备一定的条件:数据相关性、数据及时可靠性、数据来源简易性。按照信息的相关度来划分可以分为直接信息和间接信息,直接信息主要指通过内部控制监督体系可以直接获得的信息,最大特点便是直观性;间接信息指有企业内部控制监督体系无法直接得到的数据,只能通过对历史数据的分析或者行业信息的对比得到,由于是通过间接渠道得到的消息,所以需要对这些数据进行审查和筛选。在搜集资料时,常以直接信息为主,间接信息为辅,以确保信息的准确性和可靠性。

(2)监督程序的类型。

一是日常持续监督。日常持续监督程序指在企业正常运转时发生的往复性很强的常态化活动。其要点是属于企业常态化监督活动,表现出较强的实时性,但是对企业内部控制监督体系具有较重要的作用,是不可轻视的一项监督活动。要完成该任务其首要工作是对监督程序实行完整的设计和制定可行的操作程序,发现内在不足,提高企业内部管理的效率。日常持续监督要求加强所选监督点的运行情况,对企业内部控制监督体系的执行情况反馈进行探讨,对相关基层工作人员进行沟通交流,要格外重视企业自身审计部门的建议,根据反馈的信息对相关监控点进行有效的评估,在不断的对比分析中找到差异和不足之处,并采取及时有效措施进行完善,保证内部控制监督体系的有效运行。

二是单独评估。该类型具有相对较强的客观性,摒弃了日常监督的一般程序,对企业经营目标进行单独的评价,该类型最大的优势在于不用考虑家族中的人情,将监督者单独分离出来成为一个独立的单元,因此监督审查结果更为客观真实。通过提供客观真实的信息,管理者可以对企业运行情况有更直观准确的了解和认识,成为企业监督的一种有效手段。单独评估的时间不宜太短或者太长,应该设置适当的频率对内部控制监督体系进行评估和划分(见图4)。

单独评估作为日常持续监督的再次审查手段,场常采取的评估方法包括精确定位、调查问卷、实物清算等。由图4可见,家族企业可以通过风险测评器环节确定需要单独评估的时间间隔,如果市场经营环境发生变化,则应该对风险重新识别和划分、依靠风险容量和容限环节判断风险级别,然后根据级别大小确定是否应该再次实施单独评估。

(四)整改家族企业内部控制体系

针对层层上报来的信息,管理者需要对存在的问题进行深入分析,将其中存在的缺陷或者不足按照重要程度进行排序,在确保监督信息真实性的前提下,对排序的问题和不足进行讨论和分析,然后将经过核实的准确报告进行公布,同时将监督实施情况进行同步的公布和曝光,然后由基层单位进行讨论。审查监督报告中给出的改进方案或者措施是否可行,将讨论意见上交给管理层后,若管理层同意改进方案可操作性强,则应该行文下发至各相关单位及时执行,各单位或相关职能部门对制定的改进方案认真执行后,将相关信息建立专门的台账,以避免在以后的操作中再犯类似的错误,也为以后工作的开展提供便利。在台账中要充分体现出监督缺陷的重要性、缺陷时间、缺陷具体原因、详细的整改方案、方案执行情况、方案执行后的效果。总之,要在报告中较为系统、全面地将内部控制缺陷的相关信息直观展示出来,有利于提高内部控制监督和内控体系的有效性。

参考文献

[1]许永斌、惠男男:《家族企业代际传承的情感价值动因分析》,《会计研究》2013年第7期。

煤矿企业内部物流配送模式研究 篇10

1 管理现状

通过对我国煤矿企业物流管理现状进行分析发现, 煤矿企业内部物资供给模式普遍采取的是层层设库、层层储备、层层领料的物资供应模式。此种物流模式在实践中存在诸多多弊端。

(1) 物资重复储备情况严重, 造成大量的库存积压, 影响资金周转。首先是矿井各层级为保障安全生产, 减少生产影响, 均存有一定的安全库存, 带来各层级的重复储备, 例如:矿井一级库储备与区队二级库储备重复。其次是区队与区队之间存在重复储备, 例如:同一套采煤机配件可能在多个采煤区队中均有储备。

(2) 多头多级管理造成人力资源浪费。传统的物资供应管理实施层层设库, 因此配备有大量的管理人员, 以城郊煤矿为例, 矿井配备有8名库管员, 同时, 每个区队中各配有一名材料员, 负责本区队物资的领取、发放、装车等工作, 在此过程中存在着较大的人力浪费。

(3) 物资供给效率低下, 由于物资供给模式采取的是层层领料, 缺乏矿井层面的统一协调, 各区队材料员负责本区队的物资供应工作, 在实践过程中往往存在缺乏信息沟通, 中夜班领料不方便等原因造成物资供给效率低。物资在发放过程中, 频繁出入库也增加了管理工作量, 不利于效率提高。

2 物资配送模式的可行性

2.1 传统物资供给模式特点

传统的物资供给模式, 为一级向一级领料, 在具体的安全生产过程中, 区队大宗物资一般存放于井下现场, 小型物资一般存放于区队地面库房, 现场需要领用时, 由当班人员领取后携带至井下。因此, 煤矿企业内部物资的供应主要包括3部分, 分别是:

(1) 井下常备物资供应, 此类物资特点是物资计划性强, 需求量大, 是区队日常性消耗、在井下长期存备的物资, 例如:掘进区队支护使用的锚杆、网片等。

(2) 临时性携带物资, 此类物资特点是计划性差、需求量小、可随身携带, 是区队日常性消耗, 但在区队地面二级库房中存备的物资, 例如:区队使用的小工具、小材料、小配件等。

(3) 井下应急物资, 此类物资特点是物资计划性差、无法预测, 需求量大、不可随身携带;一般是指因地质条件变化或紧急安全需要的应急物资, 区队日常不消耗也不备用。

2.2 物资配送模式的可行性

结合传统物资供给模式中物资供应的特点, 煤矿企业实施物资配送模式是否可行, 关键在于是否能够解决区队三类物资的及时供给问题。

(1) 针对井下常备物资供给, 根据其特点, 煤矿企业可以通过建立配送中心, 成立装车班实施集中装车, 并由配送中心进行协调运输队运至区队工作面车场, 区队只需提前一天提交材料申请计划即可, 从而解决区队井下常备物资需求问题。

(2) 针对临时携带物资供给, 根据其特点, 煤矿企业可以通过取消区队二级库房, 将小型物资供应管理由矿井一级库直接负责, 并将其纳入物资配送中心统一管理, 安排人员24小时值班, 并对每个区队配备材料配置箱, 提前备齐区队临时所需的所有小型物资, 解决区队临时携带物资的需求问题。

(3) 针对井下应急物资供给, 根据其特点, 煤矿企业可通过行政管理手段, 优先对应急物资进行发放、装车和配送, 确保应急物资能够及时供应到位。同时, 在具体实践中, 对应急物资装车实施差别计价措施, 提高装车班对应急物资装车积极性。

3 建立配送机制

物资配送机制主要是对矿井物资供应活动进行精简、优化、整合, 将物资供应过程中的装车、运输、保管等环节进行集中管理, 使各环节分工协作, 主要内容包括:取消区队二级库, 立足矿井一级库房, 对区队临时携带物资实施配送;成立物资装车班, 对井下区队所需的常备物资进行装车并配送;从而实现各项物资供应活动最佳的协调和配合, 以降低物资供应成本, 提高供应效率。

3.1 配送主体

成立物资配送中心, 统筹协调物资配送工作。一是取消区队二级库房, 将区队小型物资的供应纳入物资配送中心统一管理, 立足于矿井一级库, 每天三班安排人员负责区队所需小型物资的配备, 并存放于区队专用配置箱内, 从而减少矿井和区队的重复储备, 同时, 也减少了区队之间的重复储备。二是建立物资装车班, 负责各区队井下常备物资和应急物资的装车, 以取代传统物资供给模式中区队安排井下人员留守地面进行装车的模式。物资装车结束后由运输队运至井下各区队工作面车场, 并办理交接手续。

3.2 配送客体

全矿所有区队均为配送中心的服务对象, 但在实践中, 为减少人力浪费、提高效率, 地面单位日常所需物资和井下工作面搬家倒面过程中所需的设备、材料等 (因区队井下生产任务较少, 人员暂时空闲) , 不在配送范围, 由各区队自行装卸。此种设置有利于装车班人员工作的平稳, 不至于出现井下安装过程中, 地面装车班工程量突然增加造成的人员紧张带来的装车安全问题。

3.3 配送对象

为矿井安全生产管理中所需的各类物资, 包括:各区队井下生产中所需的所有材料、设备、配件、工具等。井下常备物资、临时携带物资、井下应急物资等均为配送对象。

3.4 配送机制

区队根据生产需要, 通过信息化系统提出材料申请, 特殊材料经业务科室审批后, 申请单传至物资配送中心。对于井下常备物资需求, 矿物资配送中心工作人员, 根据区队需求向矿装车班出具装车票, 装车票注明使用单位、配送地点、物资名称、规格、数量、计划日期等信息, 待装车班装车结束后, 经物资配送中心、运输队验收后交予运输队, 由运输队运至区队工作面车场。对于临时携带小型物资, 配送中心接受申请单后需在一小时内将区队所需的小型物资配置齐全, 并存放于井口专用配置箱内并上锁, 区队班前会结束后由职工直接带至井下, 在职工领取小型物资时, 需在材料单上进行签字确认。

4 注意事项

在物资配送模式的设计上, 改变传统的物资供应由“以物资为中心”, 为现在的“以区队需求为中心”, 将工作重点放在高效供给、降本增效等方面。

(1) 在高效供给上, 必须对配送主体进行严格的时间限制, 对凡是因物资配送不及时造成的生产影响要严格对相关责任主体进行追责, 但同时在激励机制方面进行探索, 确保物资高效供给。例如, 对装车班装车量及装车及时性方面实施内部市场化激励, 严格按照装车价格结算工资;对于区队紧急需求的物资, 如:当天需装车入井的物资, 则按照正常装车价格的两倍进行结算。同时, 根据各区队生产任务核定装车费用, 实施链式结算, 即装车班的收入为各区队装车费用的支出, 即可提高装车班装车积极性, 提高装车效率, 又可避免个别区队因责任心不强, 预见性不高造成的频繁紧急装车情况的出现。

(2) 在降本增效上, 在确保各岗位人员工作量饱和, 避免人浮于事同时, 注重加快物资周转, 降低物资储备。例如:区队在编制计划时, 完成存在计划编制不合理、生产任务变化等原因造成的物资使用剩余, 配送中心应及时对剩余物资进行退库, 将材料费用返还区队, 有助于提高区队节约用料和物资退库的积极性, 从而提高物资周转效率。为方便使用单位准备把握物资信息, 避免物资错发等情况发生, 可提高信息化管理水平, 的区队申请领料菜单中, 增加库存信息、单次领用上限信息等, 并对不常见材料建立相应的图片、档案等信息, 方便区队使用, 单次领用上限是为了避免区队往往在领料时倾向于多领造成的物资闲置和浪费, 给区队设置的单次领取的最高上限。

5 结语

通过物资配送模式, 将煤矿企业内部物资供应工作由物资配送中心统一协调解决, 简化了煤矿内部供应物流的管理层次, 精简了管理机构, 在物料供应上采取一次送料到现场的做法, 取消区队库存, 加速了物料周转和降低了物流成本。实现了区队物资由“自取”为“送达”, 提高了物资供给效率, 降低了重复储备, 减少了人力资源浪费。

摘要：煤矿企业传统的物资供给模式为层层设库、层层储备, 此模式存在诸多弊端, 本文通过对煤矿企业内部物资供给特点进行分析, 探讨了实施物资配送模式的可行性;同时, 从建立物资配送中心, 实施物资配送, 提高物资配送效率等方面对物资配送模式进行阐述, 为煤矿企业内部物资供给提供了新的管理思路。

关键词：煤矿,物流,配送

参考文献

[1]吴洪刚.煤炭企业物流管理存在的问题及对策分析[J].经营管理, 2005, 12:39-40.

[2]王金凤.煤矿生产物流系统研究[D].天津大学, 2005.

[3]王行知.煤炭内部物资配送应解决的问题和措施[J].煤炭技术, 2007, 11.

[4]杨威.供应链环境下物流配送研究[J].沈阳大学学报, 2007, 2:48-49.

[5]段玉玲.基于供应链思想的煤炭企业物流管理研究[D].焦作:河南理工大学, 2005.

内部模式 篇11

【关键词】港口物资；采购管理；运作模式

一、引言

水路运输相比较其他运输方式具有成本低廉、运输量大特点，正是由于此特点近几年来我国港口行业发展迅速。各大港口如宁波港、天津港等相继建成，随着港口发展程度加快，其自身相应成立了物资采购部门，并配有相应管理制度。

二、港口物资采集管理现状

港口物资采集分为以下几个环节；首先由采购部门拟定采购计划，包括全公司范围内各类生产所需物资，及一些机械所需备换物资及日常办公类物品，在计划拟定好后向上申报；接下来是对于采购计划进行编制与审批，包括对于采购物品需要量核实，还要对被采购公司进行审查；加些来是对于采购货品验收，入库登记后，进行结算；结算完毕后仍旧需要票据核查审对。

港口物资采购中还涉及到招标采购，采购方将拟定好的采购物资、条件公开提出，邀请其他企业参加投标此过程也由采购部门进行管理。我国港口在物资采集管理中展现出规范化与专业化两种特点，有总部直接进行采购管理，或是安排采购方式，各下属分公司则依据总公司任务设置，结合自身需要上报所需物资。这种管理办法可以使整个企业目标统一，更利于企业总体发展，而且由总公司直接出面购买，购买量较大，也能相应压低购买成本，避免分公司输出多于资本。

三、港口物资采集管理中存在不足

1.领导权力过于集中

集权式管理，虽然有助于公司统一发展，但是限制了下属各分公司决策权，限制其发展，面对市场变动不能及时做出整改，或是储备物资做好应急准备。在这种集权管理管理模式下，也容易过于敛权，而出现假公济私等情况。在采集过程中为自身利益需要设置隐形权利，这都不利于企业综合发展。

2.储备形式较为单一

港口物资采集过程，主要分为两大环节采集与储存，目前港口企业在采集过程中一般都能按照个下属分公司要求进行物资采买，但是在储仓过程中做的不够好，缺乏统一管理制度，主要依靠人力管理仓库物品，很可能因为人为因素而漏算已购物品，重复采购，或是出现物资用完但没有及时登记现象，影响企业正常运转。这些原因都是因为库管形似单一又落后所导致。

四、针对港口物资采购管理不足提出建议

1.分权集权相结合统一管理

在管理过程中要采取分权集权相结合管理模式，使总公司与分公司互相配合。由分公司进行监督，确保总公司采买过程公开化、透明化，总公司也要对分公司因市场变动提出购买需要进行核实审查，确保采买物资有效性。

首先，总公司在采买计划编制与审批过程中，应该公开化处理，与各级分公司管理人统一商量，申明每一项物资所用目的与购买预算，其中对于分公司提出额外物资，也要请分公司阐明申请理由，其他公司也可以针对采购计划提出建议，保证计划完整性。

其次，在票据审核与货物验收过程中，也应按照采购计划一一入库，并由采购员与审库员签字过后，经过三位领导审批后再办理财务手续，票据单上至少有五处公章，确保责任落实，以后账目发生问题也能及时找出问题来源。

虽然整个采买过程还是由总公司集权处理，但分给分公司监督权与部分决策权，并且在财务问题上细化责任分布，使整个管理过程分集结合，互相监督，提升企业综合发展能力。

2.改革储仓形式

首先建立电子化仓库管理，运用高科技手段实行仓库动态管理。由仓库管理人员统一仓库各类物资储量，与下属分公司储货情况并统一录入电子仓库中。接下来设置管理权限，各级分公司领导有权查看这个企业物资储备情况，在公司物资短缺情况下，可以先申请总公司补给，并进行记录。通过建立电子档案，方便管理员进行物资管理，提高公司购买效率避免漏买、重复购买情况。各公司领导对于物资储备也有大致掌握，在生产运营时适当依据物资情况进行生产避免浪费。

其次，将物资储备与超市相结合，公司可以开设自己旗下超市，储备一些物资及日常生活物品。通过储仓超市相结合管理模式，可以有效降低企业储备资金，并且在需要时提供快速供应，而且企业内部超市对与企业员工有有优待政策，相对减轻了其日常物品购买压力。

五、总结

进入21世纪以来，随着改革开放步程推进，中国工业经济发展进入一个新阶段，港口行业也因此迅猛发展起来。但在港口建设过程中其物资采买管理模式也出现一些问题。通过从采集与管理两方面做出改善，加强对于采购部门权力分散与各级监督，并且改善物资管理方式，提高采买合理性与有效性，提升港口发展速度。

参考文献：

[1]孙东. 物资采购管理内部运作模式初探——以港口物资采购为例[J]. 淮海工学院学报（人文社会科学版），2014，10：88-90.

[2]左寿文. 现代物流与云南省烟草物资采购管理模式研究[D].昆明理工大学，2007.

[3]王艺蒙. 国电东北电力有限公司物资采购管理模式研究[D].吉林大学，2012.

我国家族企业的内部成长模式探讨 篇12

1.我国家族企业兴起的背景

在关于企业组织形式的探讨中, 家族企业通常被视为是保守、低效率、内部纠纷纷呈的作坊式企业, 不少研究者强调, 家族式企业迟早要消失。但是, 中国的家族企业的发展之迅猛无疑是令人印象深刻的。在政府扶持和鼓励大型企业集团的背景下, 家族企业依然保持了快速增长的势头。许多成功上市的家族企业, 财富集聚的速度更为惊人。

在中国经济体制剧烈变革的历史阶段, 民营企业为了赢得市场竞争优势, 不得不经常性地突破已有的政策限制, 或者采取各种变通做法。这种政策博弈现象的普遍存在, 使得企业家必须严格控制内部高级管理人员对于企业的忠诚度, 防止出现内部人告状, 从而引致政府管制的关注的情况, 这样的体制性环境决定了以家族忠诚为纽带的企业家族化经营是一种相对安全的选择。这种选择的安全性主要基于企业融资来源、家族企业运营成本低下、中华文化以家庭为本位的传统等几个方面。创业时期企业的经营风险无疑偏大。而家族资金的介入实际上承担了类似高科技发展中的创业风险投资资金的作用。根据调查, 我国私营企业的开办资金最主要来自于本人原来的劳动或经营积累, 占56.3%, 亲友借款占16.3%。家族的管理模式不仅有利于前期降低生产成本 (如减少工资、引入家族网络的融资) , 而且从最初创业的意义上说, 家族化经营的协调成本也相对较低。因为即使发生矛盾冲突, 也可以通过内部协商, 而避免由于引入第三方监督造成成本过高的情况发生。中华文化以家庭为本位的传统, 无论是在海外华人、中国台湾地区、香港地区还是中国大陆地区都会在相当程度上保持而且继续发挥作用, 这也许可以视为中国企业组织形式选择的一个“潜规则”。中国企业组织形式的演变, 也必然是以中国的传统文化为基础、适当吸收外部企业文化为方向的。

2.企业成长模式

所谓企业成长模式, 是指企业在由无到有、由小到大、由弱到强的成长过程中, 所采用的成长战略和遵循的成长路径。一般说来, 企业的成长并没有一个统一的模式, 由于企业所处外部环境和内部条件的差异, 不同的企业会选择适合自身实际状况的成长路径, 而且企业在其成长历程的不同阶段, 也会选择不同的成长方式。国内外学者们由于对企业成长研究的立场、角度、方法和目标的不同, 形成了不同的企业成长模式流派。

2.1战略选择成长模式

企业成长的过程, 实际上是一系列战略选择的结果。企业战略决定企业经营的未来方向、业务范围及为使企业具有活力和竞争能力对资源所进行的调配。企业战略按目标可分为发展战略和保守战略。发展战略包括集中战略、一体化战略、多样化战略、合资战略和国际化战略。在企业刚建立时采取一业为主的集中战略, 即通过资源在一项业务中的高度集中, 增加其主要业务的销售量, 建立企业的市场地位, 是新企业唯一可采取的战略。合资是企业利用外部资源获得发展的方式之一。国际化战略不仅是企业经营地域扩大到一定程度的必然选择, 同时也是全球经济一体化发展对企业提出的要求。一体化战略是企业在短期内形成垄断或独占地位的有效方式, 可以迅速扩大经营规模。多样化战略是企业利用外部资源迅速进入其它业务领域的有效方式, 其理论基础是投资组合理论, 即协同效应理论。大卫·莱维 (David Levy, 1989) 认为多样化经营的企业比单一化经营的企业有优势, 表现在它们注入的资本, 不易成为沉淀成本 (sunk cost) , 通过将其转为它用或转移地点, 就可以降低经营失误率和被兼并的可能性。

2.2杨杜的折弯曲线模型

杨杜认为企业从小型、中型发展为大型企业的过程中, 其规模大小, 专业化和多样化之间关系密切, 故可以从企业规模和事业结构[在此指企业产品品种的变化, 既包括一般意义上的产品多样化, 亦包括从生产一种产品转向生产另一种产品]两维空间来描绘企业的成长模式。

在企业的初始阶段, 占有资源较少, 规模不大, 但产品是变动多样的 (如图1中A点) 。随着企业的发展, 大规模机械设备的采用逐渐增多, 生产规模不断扩大并趋向于单一产品生产, 即专业化 (如图1中的B点) 。专业化大规模生产极大地促进了生产能力的提高, 使企业规模急速扩大, 其结果使生产和需要越来越接近平衡, 企业开始转向依靠产品多样化和开辟新事业追求发展 (如图1中的C点) 。多样化促使企业持续成长, 但由于市场容量的限制, 在企业没有找到新的成长事业的情况下, 尽管其多样化程度可能不断上升, 但生产规模可能呈停滞或下降趋势 (如图1中的D, E点) 。当然, 生产规模乃至企业规模亦可能持续扩大 (由于市场容量持续增加或技术创新等因素, 如图中F点) 。该模型也进一步说明在一定条件下中小企业与大企业可以相互转变的辩证关系。

3.我国家族企业内部成长模式解析

我国家族企业的创业模式大致相同, 基本上都经历过一个由创业者及其家人或亲友靠自有资金、选择技术含量低、劳动密集型产业白手起家的艰苦奋斗过程。但是, 随着资本原始积累阶段的完成, 当企业开始所谓“二次创业”, 进入成长期时, 不同的家族式企业由于经济特征和文化特征上的差异, 它们所选择的成长模式却大不相同。本文就我国现阶段经济过渡时期家族式企业内部成长的四种模式进行论述。

3.1基于技术创新的成长模式

一般而言, 由于资金、技术和人才等方面的限制, 家族式企业在“一次创业”过程中所选择进入的产业往往都是劳动密集型的简单加工工业或服务业, 产品的技术含量和附加值都比较低, 也缺少自有品牌, 企业自主技术和创新能力都不强。当企业经过若干年的发展, 积累了资金, 形成了一定规模之后, 要想进一步拓展成长空间, 提升市场竞争力, 拥有自主技术能力、形成自主品牌的产品组合就显得非常重要了。这种以改变企业技术特征为前提, 强化企业技术创新以及相应的技术创新体系建设, 并以此为基础带动制度和管理变革的企业成长模式, 可以称之为基于技术创新的成长模式。

3.2基于管理创新的成长模式

我国家族式企业的管理特征集中体现在“家族化”管理, 企业决策权和控制权配置完全建立在家族网络基础上, 这在很大程度上限制了企业管理科学化进程, 使企业的成长举步维艰。因而, 突破“家族化”管理的瓶颈也就自然成为许多家族式企业寻求“二次创业”的新起点。基于管理创新的成长模式首先强调打破“家族化”管理范式, 引进职业经理人。彻底改革内部管理体系, 实现管理理念、管理手段和方式的创新。然后以此为契机推动产权改革, 建立现代企业制度和企业技术创新体系, 最终以管理创新、制度创新和技术创新为企业赢得新的发展空间, 进入新的成长时期。但目前由于我国尚未营造出家族企业管理创新所需的经理人市场、资本市场等市场环境和所需的法律法规, 因此在一定程度上限制了家族企业的管理创新步伐。

3.3基于制度创新的成长模式

企业制度创新的核心内涵是产权制度创新。我国大多数家族式企业的产权特征决定了这些企业要进入新的成长阶段, 必须跨过产权改革这个门槛。当企业选择以产权改革作为“二次创业”的突破口, 并以此带动技术和管理创新, 实现企业可持续成长时, 也就是选择了基于制度创新的成长模式。这种模式特点是首先启动产权改革, 以产权结构的多元化吸引社会资本, 带动企业内部管理变革和自主技术能力体系的构建, 从而进入企业成长的新阶段。但我国由于大多数家族创业者都把企业看作是自己的家业, 从心理上一时很难接受别人来分享自己的家业, 所以从产权社会化上进行制度创新往往是环境所迫, 家族企业家虽然稀释了家族企业产权, 也会利用其它办法达到仍然掌握企业控制权的目的。

3.4混合型成长模式

要想家族企业走可持续发展道路, 就必须全面变革企业的经济特征和文化特征。现阶段, 大多数家族企业不可能一蹴而就地建立纯现代企业制度, 最好的发展模式就是将家族企业与现代企业制度有机地融合起来。

3.4.1领导者个人权威与完善的管理制度的融合

家族式企业的创业者凭借其过硬的业务素质、勤奋的工作作风和“家长”式的温情管理在企业中树立了至高无上的权威, 作为家族企业的领导核心, 拥有无穷的号召力、感染力和凝聚力。尤其是经过儒家文化熏陶的华人企业, 这种权威在一段时期内显得更为重要。而任何一个组织, 仅仅依靠权威与情感管理是不够的, 严明纪律, 约法三章, 彻底执行, 才是激励士气的最佳途径。所谓企业法制, 就是要通过设计、完善企业内部的生产、财务、营销等各环节的制度, 来提高经营效率, 使其与家庭式“温情管理”相辅相成, 协调运作。由于中国的制度往往更富有弹性, 里面渗透着中国特色的人情。因而在制度的设计中也要会把握分寸, 掌握适度, 做到“情、理、法”的平衡与协调。

3.4.2培养家族优秀人才与聘用外来专业人才的结合

家族企业要走出困境, 突破发展瓶颈, 首先要解决人的问题, 要广纳贤士, 诚招贤才, 在传统的世袭性家族企业中, 第二代、第三代由于平顺安逸的环境消蚀了奋斗的士气, 他们缺乏第一代那种在困境中站起的毅力和勇气, 使得一代不如一代。为了克服继承权力的弊端, 克服权力交接的困难, 许多家族开始退出企业, 实行所有权与经营权分离, 聘请“专业经理人”进行管理。尽管聘请专家管理是解决人才危机的好途径, 然而近几年华人企业发展状况表明, 家族企业走上现代化管理不一定要以家族退出对企业的控制为前提, 家族制管理与专业化管理可以有机结合, 加强家族内接班人的培养, 让其接受专业化的管理教育和训练, 这样依赖其本身权威性, 就有利于排除阻力, 推动组织创新。

3.4.3创业者的优良传统制度转化为企业精神

家族企业要想兴旺发达、传之久远, 还应该做到保持并发扬适宜的家族文化和企业精神, 将创业者的优良传统制度化为企业精神, 增强家族成员和员工的责任感和义务感, 这将使企业在不断变化的激烈市场竞争中反应更加灵敏, 从而进一步提高企业的有效性和生存能力。例如荣氏家族的企业在旧中国就一直坚持“开发产业、富强国家”的信念, 以关注民生为己任, 使全体成员具有共同奋斗的目标和信念, 因此无论在何种艰难的条件下, 企业总是能保持坚韧的毅力和旺盛的斗志, 成为民族工业的一面旗帜。

参考文献

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