选聘人才

2024-10-14

选聘人才（精选4篇）

选聘人才篇1

企业高级人才概括分为三大类：专业技术人才、经营管理人才和领导人才，它们的选聘标准，引领着整个选聘工作，是企业选聘出真正需要的高级人才的前提条件。其正确与否，对企业壮大人才队伍、取得最大经济和社会效益具有重要的影响。

“才先德备”应成为国内企业选聘高级人才的标准

“才先德备”和“德才兼备”从字面上看差别不大，但所包含的意义不同。“才先德备”是从“德才兼备”延伸出来的具体化人才评价标准，包含两层意思：既强调“德”和“才”的统一，更强调在具备“德”的前提下把“才”放在优先的地位。一个高级人才选聘的正确与否，往往关系到一个企业的生死存亡。

“才先德备”的原因主要有以下几点：一是在知识经济时代，现代企业的竞争首先是人才的竞争，人才是企业最宝贵的智力资本。大到一个国家、一个民族，小到一个单位、一个部门，它们的兴衰成败归根结底是人才问题。谁拥有了人才，谁就会在激烈的市场竞争中立于不败之地。二是外资企业大肆抢滩中国人才市场，他们重能力而不唯学历、文凭, 把选用高素质的人才当作企业生死存亡的大问题来看待，成为我国年轻人和国有企业人才就业和跳槽的首选。三是从我国企业的实际状况看，企业的发展在某种程度上还处在“个人英雄主义”的时代。哪个企业有了“重量级”人才，哪个企业就生机勃勃。“因为有了张瑞敏，才会有‘海尔’;因为有了周厚健，才会有‘海信’”，这种说法并不为过。四是从人才的本质特征———创造性看，不同人才类型之间的区别主要在才，才往往是首选，因为企业面对的是强劲的对手和激烈的市场竞争，重才比重德要求要高。企业对“才”的要求更加突出，而光靠空谈、热情，即使有再好的品德也无法实现宏伟目标的。无“才”，“德”的作用难以发挥，“德”也就失去了实际意义。

当然，企业选聘的高级人才仅“才先”是不够的，还必须“德备”。有才无德之人，往往缺乏坚定正确的政治方向和敬业精神，处处为自己打算，事事为个人谋利，任用这样的人，只会危害企业的利益，加速企业的消亡。

以“才先德备”作为企业高级人才的选聘标准是政府、企业和市场的三方选择

1.全国人才会议已明确把能力和业绩作为衡量人才的主要标准

2003年底召开的全国人才工作会议通过了《中共中央、国务院关于进一步加强人才工作的决定》。《决定》坚持以人为本和科学的人才观，提出，要“建立以能力和业绩为导向，科学的社会化的人才评价机制”，这是我国人才评价机制的重大突破。《决定》在“四个尊重”重大方针的指引下，第一次提出在坚持德才兼备的原则下，把能力和业绩作为衡量人才的主要标准，这是对原有人才概念的重大突破。特别是《决定》提出了不拘一格用人才的“四个不唯”标准：不唯学历，不唯职称，不唯资历，不唯身份，鼓励人人都做贡献，人人都能成才，充分体现了人才的发展性、多样性、层次性和相对性的“大人才观”。

2.企业的本质属性决定了企业高级人才的选聘必须以“才先德备”为标准

企业是追求经济效益的，经济效益是企业的生命，而经济效益是由人才特别是高级人才来创造的。人才已成为企业创造财富的最稀缺、最珍贵的资源，也是诸多因素中第一位的因素。人才通过主观愿望和思想来支配其他要素，并通过人的劳动过程来创造财富。因此，人才资源特别是高级人才对企业发展至关重要。世界著名管理学家勒伯夫说：“选对了人，就成功了80%。”可见选人是多么重要。然而，人才标准对人才选聘起着先导、界定的作用，意义非常大。

3.“才先德备”是企业的市场选择

2004年《中国企业人力资源管理调查报告———企业高层人员管理现状》对“高层管理人员首要考核内容”进行了调查。从总的结果来看，更注重利润和资产保值增值率等财务指标的考核。选择“业绩目标”的企业1313家，占总样本的76.1%;另外，选择“个人品质”作为高管考核内容的企业比例(6.3%)低于选择“能力”的企业比例(14%)。

从企业性质看，各种类型企业都选择“业绩目标”为首要考核内容比例高、选择“个人品质”比例低。

从上市情况看，企业无论是否上市都选择“业绩目标”作为高层管理人员的首要考核内容。

从地区分布看，约四分之三以上企业以“业绩目标”为对高层管理人员的考核主要内容。

以上调查数据很明显地说明：人们对企业高层管理人员更注重业绩能力，其次才是个人品质。

“才先德备”已成为国外企业选聘人才的标准

1.发达国家在人才标准上主要强调“能力”和“业绩”

美国在20世纪60年代提出“绩效管理”，强调业绩是人才评判的重要标准。进入21世纪又提出要创造一个以人力资本为基础的经济，设计了新的绩效与能力素质标准;给世人以保守印象的英国近年来在人才政策上也进行了调整，对人才的定义不再局限于获得硕士学位以上的人;一贯重学历、重资历的日本，在人事改革中明确提出“能力主义”，并取消了学历统计。

由于发达国家高等教育早已进入“普及化”、“大众化”阶段，它们对人才标准的界定已走出了"唯学历"的误区，主要强调“两个导向”：一是能力导向。虽然要考虑人才的学历和职称，但更突出其综合能力和专业水平，从而真正做到唯才是用。一个人的综合素质，很难完全用学历体现出来。如果一位名牌大学毕业生5年做不出成绩，就很难讲他是人才。当然也不能完全不讲学历。二是业绩导向。在竞争环境中，业绩至关重要，只有业绩才能把一个人同其他竞争者区别开来。在进行人才评价时，不能仅看文凭及其毕业学校，而要看他给社会做了哪些贡献、有何业绩。

2.国外知名企业在人才选择标准上倡导“能本”理念

进入21世纪后，跨国公司在实施全球化战略中，已将人才上升为企业“第一要务”，提出“能本”理念，主张提升人的能力与知识，更快地开掘人力资源和人才价值。

被称为用人典范的壳牌公司规定这样的人才能进壳牌：有能力完成工作任务、观念能与公司和时代合拍、看重激情与创造力、绩效最重要、注重员工的发展潜力、成就欲强、善于举一反三、勤于学习、能创造和谐的人际环境;IBM需要“高绩效”的人才;惠普既重视人才的潜力，更注重人才的能力;摩托罗拉强调5个E:Envision(远见卓识)、Energy(活力)、Execution(行动力)、Edge(果断)、Ethics(道德);宝洁公司对人才素质的要求归结为八个方面：领导能力、诚实正直、能力发展、承担风险、积极创新、解决问题、团结合作、专业技能;百事可乐特别注重3大方面———专业能力、管理能力 (潜能) 和个人品质。

国际知名企业在实施全球化战略中，已将人才上升为企业“第一要务”，不断创新人才理念与战略。在对人才资源的认识和使用上，皆以能力为先导。

事实上，“才先德备”已成为国外企业人才选聘的标准，这对我国企业选聘人才是一个很好的借鉴，也是对“才先德备”人才选聘标准的最好诠释和证明。

选聘人才篇2

摘要：企业在选聘人才过程中存在着寻找人才的源头难、吸引人才难、识别人才难等诸多困难，给选聘工作带来了相应的风险。本文首先从四个方面探讨了高新技术企业人才选聘风险的来源,之后找出企业选聘风险的主要表现,最后提出解决对策。

关键词：高新技术企业选聘风险人才识别对策

良好的选聘活动能为企业招揽到可塑性强、成长潜力高的人才，为企业发展注入新鲜的血液，也为提高企业核心竞争力注入强有力的动力，从而进一步增加企业利益的最大化。反之，失误的人才选聘，将会给后续的人力资源管理带来一系列阻力，不利于企业的中长期发展。因此，人才选聘是一项系统的工程和科学决策，在高新技术企业人力资源管理中起到极其重要的作用。当然，企业在选聘人才过程也会面临着许多风险，如何正确认识并运用好选聘工作，在企业的中长期发展中显得日益重要。

一、高新技术企业人才选聘风险的来源

1.高新技术人才的特点导致选聘的高风险。对于高新技术企业来说，选聘人才必须考虑他们以下四个重要特点。一是高新技术人才自身拥有较强的知识资本，他们在企业活动中要求享有独立性和自主性。在他们要求授予与职位相应的实际授权时，必然在一定范围、一定权限内，出现诸如商业泄密、集体跳槽等风险，一旦失控，将会给企业造成致命的损失，因此在人才选聘时就面临着管理的风险。二是高新技术企业内部出现了跨团队、跨职能合作，甚至虚拟团队现象，在西方相应地提出的角色说明书，代替传统职位说明书的影响下，企业也由原来对工作人员的点定位转变到现在的区域定位（即角色定位），这种定位差异将给人才能岗匹配带来风险。三是高新技术企业人才具有较强的流动意愿。由于高新技术人才在观念上注重追求终身就业能力，他们为了实现自身的价值的增值，在流动中很容易出现集体跳槽，无疑给企业带来了深重的人力资源危机。企业在面对如何避免集体跳槽、集体应聘及企业文化冲突与融合等诸多问题时，人才的选聘工作注定受到高度关注。四是高新技术企业面

对传统的人力资源管理无法很好地面对人才的内部组合与分流、工作过程的有效监控、报酬与绩效的处理。这就要求企业在人才选聘的时候要高度重视人才的个性特点，尽量规避日后管理上出现的不必要风险。

2.信息不对称导致企业人才选聘的高风险。对于高新技术企业来说，这种不对称性更为明显。我们可以从两个方面进行分析：一是从选聘对象的信息来说，求职者对自身的信息掌握的比选聘企业多得多。求职者为了获取应聘岗位，很可能会以完美的包装及语言呈现出自己最美好的一面,采取诸如学历造假、制造虚假业绩和成果、掩藏不良动机、伪造职业资格证、工作经历等手段，向选聘企业传递一些虚假信息。企业在这方面识别真伪的能力注定是有限的，这就使得造假者有机可乘，再加上选聘人员对现代的测评工具、选聘方法运用上不够，企业在选聘人才上资质风险、法律风险、成本风险、胜任力风险增加。二是从企业的信息来说，选聘的成功与否在于工作分析与岗位评价的制定。一般而言，工作分析和岗位评价做得越充分、越全面，选聘时的标准就越明确，对于人才的把握就更准确。但从相关的人力资源咨询实践中了解很多高新技术企业没有做过规范的工作分析与高位评价，这就导致在选聘工作中随意性扩大，选聘效果无法保障。三是从选聘者的品质与动机来说。如果选聘者不以企业的利益出发，而以个人利益或他方利益出发，将会让低能力者进入企业，致使外部优秀人才不再来求职，无疑给企业人力资源管理带来较大的风险。

3.企业内部管理缺位导致企业人才选聘的高风险。一是选聘工作与企业战略、人力资源规划紧密度不够。自全球性金融危机以来，我国部分高新技术企业出现人力资源供不应求的情况。由于受到这一环境影响，一些企业在选聘人才看似容易的情况下没能在招聘前制定与企业战略、人力资源规划相匹配的招聘计划，导致选聘效率低下，表现为选聘的目的性不强，影响了适合本企业的选聘方式和选聘渠道选择；人才到岗后工作绩效不理想；选聘后频发离职、跳槽。二是选聘工作的标准化、流程化的选聘体系尚未建立。标准化、流程化的选聘体系的建立是现代企业人力资源配置的一大趋势。目前，在科学化、系统化的理论还未普及的情况下，我国大多数高新技术企业在选聘人才的各个环节中，多以主观经验为主，导致选聘工作陷入长周期、高淘汰、效果不理想的瓶颈中。一般而言，选聘的标准流程为：①根据企

业战略、人力资源规划明确选聘的要求；②确定选聘方式；③选择选聘渠道；④选聘广告发布；⑤履历审读与筛选；⑥考核与面试；⑦资历审核；⑧体检与录用。高新技术企业可以根据自身情况和选聘的岗位有所简略和侧重，以便选聘到适合本企业中长期发展的有用之才。但是在现实中，很多企业没有真正吃透各个步骤的实质，再加上考核随意性很强，缺乏公司特色的考核方式和题库系统，往往不是招不到人，就是招到的人稳定性差。

二、高新科技企业人才选聘的风险

1.招聘渠道存在的风险。当下，企业通过普通的选聘方式（如刊登广告、参加大型人才交流会等）很难选聘到真正适合企业发展的优秀人才。这是因为真正的优秀人才不会特别关注普通的选聘方式，而是通过业界的朋友引荐、猎头公司推荐或者被竞争对手直接挖掘。由此看来，企业只通过普通的选聘方式招揽人才非但选聘不到优秀的、合适的人才，反而会给企业带来一系列的用人风险。

2.选聘成本存在的风险。企业为获得有价值的人才必然会投入大量的人力、物力、财力及时间，如果能遴选出优秀的人才，企业便能从优秀的人才的工作中获得较大的回报，随着人才工作年限的增加，回报也随之增加。与此相反，便会增加企业在选聘过程中的直接成本、机会成本、风险成本及选聘的重置成本。

3.选聘时间存在的风险。企业人才选聘，时间是关键。对于高新技术企业来说时间更是关键，因为选聘速度是衡量企业的人力资源工作的一个重要标准，对于投送简历的求职者反应速度的快慢，直接影响到是否能获得优秀的人才。因此，这便给企业增加选聘的时间风险。

4.人才判别存在的风险。虽然某些人力测评机构研制了一些人才测评工具，但是在现实管理中，企业对人才的判断是一个综合而又复杂的过程，需要将多种测评方式进行有效的整合，但是很少有高新技术企业真正运用好人才测评方法，反而传统的、主观的面试大行其道，选聘效果令人堪忧。

三、高新技术企业选聘风险的防范之策

1.树立现代化的选聘人才理念。高新技术企业应该树立现代化的选聘人才观念，坚持双向选择理念，把创造竞争优势与选聘选拔人才相结合，坚持选聘工作与企业战略、人力资源

规划紧密结合理念，建立标准化、流程化的选聘体系。在双向选择理念与选聘工作与企业战略、人力资源规划紧密结合理念的指导下，积极分析公司内外部环境变化，科学制定标准化、流程化的选聘体系。目前，大不多企业内部呈现出中低端人才趋于饱和状，而高端的研发型人才相对匮乏。笔者认为，高新技术企业应坚持公平、公开的竞争原则，根据企业的自身特点、需要及应聘者的偏好等来不断完善标准化、流程化的选聘制度，实现个性化选聘模式。

2.拓宽选聘渠道，组织有效的面试。目前，企业的选聘渠道包括内部选聘、猎头公司、报纸电视、网络招聘、大型人才交流会等多种，对于高新技术企业来说不存在优劣之分。企业要根据自身特点、环境、选聘计划等实际因素来综合考虑，以选择适合公司中长期发展的选聘道路，从而尽量在选聘预算范围内快速、高效地选聘到合适的人才。首先，针对高新技术人才的特点尽量营造一个独立、安静、舒适确保面试不被工作、外来人员等打扰的环境，以保证面试效果最大化。其次，作为招聘者要客观、科学、公正地选聘人才，以职务说明书及企业需求为依据进行面试。第三，在评价选聘者时，根据岗位的不同采取不同的方式和组合（心理测验法、结构化面试法、行为面试法等），改变单纯依靠面试的陈旧做法，并根据测评结果对应聘者进行进一步的甄别和筛选，从而保证对应聘人员的个性、能力、素质等综合信息有一个全面真实的了解。

3.加强选聘人才队伍建设。企业在实施选聘过程中，选聘工作人员最先与应聘者接触，在对企业管理情况了解甚少的情况下，应聘人员会根据选聘工作人员的第一印象来判断和评价企业的整体情况，所以企业在选聘工作人员时一定要慎重。应根据企业选聘人才的职务说明书及企业中长期发展对选聘工作人员进行短期培训，让其对选聘常识、甄选评价技术及应聘岗位的具体职责有一个清晰的认识。

4.采用流程管理。流程管理是避免人才选聘时间风险的有效工具。公司将选聘工作中每一项任务的执行、监督与审核分给不同的角色来完成，而每一位角色对自己分担的任务负责，对于交付给下一个负责人的工作结果负责，人力资源部负责人对整个选聘工作负总责，使整个选聘工作形成一个科学、高效、合理的闭环。同时，对选聘工作人员进行专门培训，让每位参加选聘的工作人员明白各自职责及负责的程序的执行标准，通过培训让他们知道职责范

围，以促进选聘工作的顺利开展。

5.建立人才识别机制。企业在人力资源选聘过程中，应该考虑通过高新策略来吸引人才流入以化解选聘难，逐步实现“良币驱逐劣币”的良性循环。如若一味采取低薪策略来降低人力成本，只会加剧高实力水平人才流失。笔者认为，在人才选聘时应建立反映人才实力与企业所提供的岗位要求相匹配的人才识别评价机制。该机制应按照人岗匹配、个人特质、团队协作力、学习能力、敬业精神、特殊成就、健康体能等方面设置差异化问题，对选聘人才进行全方位的评测，确保流入的人才是最合适的。

总之，企业人才选聘是一个综合性很强的工作，选聘到合适的人才对于任何企业来说都是非常重要的。在一个机遇和挑战并存的时代里，高新技术企业要想在激烈的竞争中生存、发展、壮大，必须重视人才的选聘。

参考文献：http:///

[1]吴志明.招聘与选拔实务手册.北京:机械出版社,2006,3:3-4

[2]赵曙明.人力资源管理研究[M].北京:中国人民大学出版社,2001

[3]马燕.浅析企业人才招聘中的风险与防范[J].中小企业管理与科技(上旬刊),2010,9

浅谈国有企业如何市场化选聘人才篇3

1 市场化选聘人才的重要意义

企业的竞争归根到底是人才的竞争。国有企业作为我国经济健康、协调发展的主要力量, 在社会主义建设中发挥着主导作用。实行市场化选聘人才, 打造一支符合企业要求的人才队伍, 为国有企业的可持续发展提供人才保证已成为企业必须面对的重要问题。

1.1 国有企业改革发展的必然要求

十八大提出了国有企业的改革方向——完善法人治理结构, 发展混合所有制经济。因此, 企业选聘人才能否市场化, 将成为改革能否走向成熟和完善的标志。

1.2 调整国有企业人员构成比例的现实要求

由于历史等多方面的原因, 国有企业人员的构成比例极为不合理, 已经难以满足企业生产经营、改革发展的需要, 所以, 必须要通过市场化来选聘人才, 改善人员结构, 使其整体结构符合企业的发展要求。

1.3 国有企业人力资源开发的重要工作

市场化选聘人才会推动企业人力资源管理不断完善和发展, 通过各种形式、各种途径、各种办法来选聘人才、培养人才、激励人才, 使人才在企业中发挥更大的作用, 充分发挥人力资源在国有企业改革发展中的保障作用。

1.4 国有企业参与国际竞争的必然选择

由于资源配置全球化, 国际竞争不断加剧, 国有企业参与全球市场竞争已成为了必然趋势, 而全球竞争的核心就是人才的竞争, 因此, 国有企业必须通过市场化选聘懂得国际规则的高端人才, 才能赢得未来。

1.5 激发企业竞争力的内在要求

企业的活力来源于改革, 来源于企业员工。要想使企业充满活力, 增强竞争力, 必须多元化选聘人才, 充分发挥人才在企业的能动作用, 增强企业的活力和竞争力, 参与市场竞争。

2 市场化选聘人才中存在的主要问题

选聘人才制度的僵化性。人才选聘制度缺乏系统性, 管理比较粗放, 选聘标准不清晰, 基本上还处在传统人事推荐上, 晋升时, 缺乏机制保障, 不能公平、公开进行, 不能真正做到知人善任, 这不利于人才间的竞争。

选聘人才思想的延迟性。大部分国有企业在选聘人才上论资排辈的观念盛行, 行政干预行为较多等, 导致有能力、有才干的人处于边缘状态, 最终人才外流。

选聘人才随意性较强。缺乏科学、合理的选聘机制, 仅凭个别人的意愿和推荐进行选聘, 没有一整套科学、完整的运行机制, 导致个别“溜须拍马”的人钻了空子, 而真正敢担当、有能力的人失去发展和提升的机会, 严重影响了优秀人才的工作积极性。

人力资源配置的战略规划和顶层策划比较薄弱。

激励模式较为单一, 价值导向尚未充分发挥作用, 物质激励与精神激励没有有效结合。

3 市场化选聘人才的基本原则

3.1 坚持公开、公平、公正、透明的原则

科学培养人才, 广泛聚集人才, 用好、用活人才, 最根本的是要坚持公开、公平、公正、透明的原则。做到扩大民主, 强化竞争, 公道正派, 阳光操作, 避免歪风邪气, 将需要的人选到需要的岗位上。

3.2 坚持党对选聘人才工作的领导原则

选聘人才工作千头万绪, 必须要坚持党对选聘人才工作的领导原则, 形成人才选聘格局才不会出偏差, 不会走歪道, 从而形成推动工作的强大合力。

3.3 坚持竞争择优的原则

通过充分竞争, 使品德、知识、能力和业绩突出的优秀人才脱颖而出。

3.4 坚持依法选聘人才的原则

要按照法律、法规的有关要求进行人才选聘工作, 做到程序规范、过程透明, 坚决杜绝不正之风的存在。

4 市场化选聘人才的建议

4.1 建立健全相关制度

国有企业在选聘人才工作中, (1) 要建立选聘工作制度, 要形成一套完整的操作流程, 做到有法可依、有规可循, 规范运行, 不偏不倚; (2) 要建立日常考核、职务晋升、奖励惩出等方面的规章制度, 严格考核, 充分竞争; (3) 要结合工作实际, 形成一套合理的个人绩效考核评价体系, 对人才所发挥的作用予以量化, 明确考核结果, 对人才的实际工作成效予以评判, 使人才从思想上和行动上感到自己受到企业的重视和尊重。这些都为市场化选聘人才工作创造了良好环境和氛围。

4.2 树立依法选聘意识, 规范选聘制度

要树立依法选聘意识, 规范和完善选聘工作程序, 认真、严谨地开展选聘工作。选聘方案要征求法律部门的意见, 保证选聘工作依法合规。要科学谋划、精心组织、规范实施, 注重工作质量, 确保选聘效果。要实行回避制度, 在招聘过程中, 凡与国有企业负责人员有夫妻关系、直系血亲关系、三代以内旁系血亲或近姻亲关系的应聘人员, 不得应聘该国有企业负责人员的秘书或人事、财务、监督检查等岗位, 以及有直接上、下级领导关系的岗位。在工作过程中, 凡与国有企业具体负责组织招聘工作的人员有上述亲属关系或其他可能影响招聘公正的, 也应当回避。

4.3 广开选聘途径, 多渠道选聘人才

具体有以下几种途径: (1) 通过企业内部培养, 选配关键岗位人才。 (2) 通过选聘校园应届毕业生, 储备专家基础人才。可有针对性地开展“订单式培养”和“牵手高校毕业生”等活动, 为企业长远发展和专家队伍建设积蓄基础人才。 (3) 通过面向社会招聘, 补充稀缺专业人才。 (4) 通过猎头公司协聘, 选拔高级经营管理人才。应加强同猎头公司的合作, 挖掘企业需要的高端人才。

4.4 创新人才激励机制

引入新的薪酬分配制度, 将研究知识产权、技术等作为资本参股的激励考核制度, 结合市场在人才资源配置中起决定性作用的要求, 更好地发挥市场机制在人才项目评价、激励扶持等方面的作用, 逐步构建人才资源配置新机制。

4.5 加强组织领导协调工作

要高度重视市场化选聘人才工作, 成立专门的工作机构, 负责人才选聘的市场化进程。

4.6 建立健全企业人才的教育培训制度

国有企业要结合企业在不同发展阶段的要求, 建立、完善教育培训制度, 对不同员工开展分类培训, 提高员工的职业素养。

4.7 创造良好的发展环境

着力营造有利于各类人才成长的发展环境, 不断完善人才评价机制, 激励各类人才干实事、创实绩, 使不同专业特长、不同成长经历的人才能在各自的平台上发挥最大的优势。

5 结束语