言语打断的模式

2024-07-14

言语打断的模式（精选5篇）

言语打断的模式篇1

一直以来, 语言学领域中关于言语打断的研究主要集中在理论的描述和分析上, 很少从实践的角度对其分析, 也难以将研究成果应用于实践。而以电视访谈节目为案例对言语打断进行整理和研究一方面可以有效的丰富语言学理论, 推动机构会话领域言语打断现象的进一步发展, 为电视访谈节目的发展铺平道路, 另一方面也能够知道人们的日常言语交际, 帮助人们在会话时通过言语打断来维持言语交际的话语权。笔者以《开讲啦》的言语打断现象为研究语料, 以相关的人际修辞理论为指导, 深入的对该节目中主持人、嘉宾、青年代表之间的言语打断现象进行解析, 指出言语交际中合作原则、礼貌原则和更优秩序原则是如何在电视访谈节目中合理使用的。

一、《开讲啦》中言语打断现象的分类

关于言语打断现象, 传统的分类是以语言本身的结构和功能为基础, 以第一次言语打断是否成功为基础的, 可以分为成功的一次性打断、不成功的一次性打断、成功的多次打断、不成功的多次打断、并行谈话、冒失开始、沉默性打断、犹豫性打断、插入九种类型。而笔者认为这种分类方式更多的是侧重于语言本身的功能, 和实践是有着较大的差别的, 而《开讲啦》作为一个特殊的电视访谈节目, 其节目的互动性是超过其它类型的电视节目的, 如果采用传统的言语打断现象分类方式难以有效的梳理清楚电视节目中众多人物之间复杂的关系, 因此笔者从言语打断的目的出发对《开讲啦》进行重新的分类, 例如主持人言语打断主要目的是保证节目的节奏、进程和宗旨, 嘉宾的言语打断主要目的是更好的陈述问题, 发表自己的看法, 青年代表的言语打断主要目的是提出疑问, 深化主题。具体包括主持人打断嘉宾、主持人打断青年代表、青年代表打断主持人、青年代表打断嘉宾、青年代表打断青年代表、嘉宾打断主持人、嘉宾打断青年代表、嘉宾打断嘉宾、三者循环打断九种类型。

二、《开讲啦》言语打断中合作原则的体现

(一) 言语交际中的合作原则

学术界将语言交际中交际者为了达到特定的目的, 陈述者和倾听者之间默契遵守的原则称之为会话的合作原则。一般来说, 合作原则主要包括量准则、质准则、关系准则和方式准则四个部分。其中所谓的量准则指的就是在会话的过程中既要主要注意所提供的信息是为实现言语交际目的服务的, 又不能过多的提供交际意外的信息;质准则则主要指的是会话过程中所提供的信息必须是真实的, 例如虚假的信息或者缺乏足够证据的信息不能出现在会话中;关系准则指的是会话中所提供的信息要具有一定的关联性, 不能是孤立存在的;而方式准则主要指的是会话中提供信息时一定保证信息能够清楚明白的被对方接收, 晦涩、啰嗦、歧义等信息不能出现在会话中。

(二) 《开讲啦》中合作原则的体现

以《开讲啦》为例, 合作原则的应用具体如下:首先是量准则的体现。在2013年1月4日《俞敏洪:相信奋斗的力量》中, 周继红在说到“就是那个高考考好几次的, 我觉得”的时候被俞敏洪打断“高考考好几次为什么是误导呢?”, 这一对话中我们可以发现周继红在听完俞敏洪的演讲之后认为高考考好几次的经历事实上并不能够有效的传递正能量, 反而会对年轻人产生一定的误导, 这种情况下俞敏洪并没有听周继红完全陈述完而是直接用“高考考好几次为什么是误导呢?”来打断, 俞敏洪的这句话正好是符合交际合作原则中量准则的, 没有多余的话, 简单明了;其次是言语交际合作原则中质准则的体现。在《严歌苓:如果生活没有了文学》中尹聪说到“那李安曾经说过, 严歌苓不是一个好编剧, 实话实说, 听到这句话的时候您是伤心多一点, 高兴多一点?”的时候被主持人撒贝宁打断“你问问题的时候, 一定要注意啊, 经过求证没有李安导演什么时候。”在这段对话中我们不难发现尹聪作为青年代表在询问严歌苓听到李安“严歌苓不是一个好编剧”这句话感受的时候本应当是严歌苓给予回答的, 但是撒贝宁却通过言语打断来询问尹聪这句话的真实有效性, 之所以如此, 根本原因就在于为了确保言语交际中信息的真实性, 是符合质准则的;然后是言语交际合作原则中关系准则的体现。在《滕华涛:停下来, 做点无用的事》中, 郑彬红说到“您觉得在您成为导演的道路上, 您的父亲有给您帮助吗?或者有给您铺过道路吗?”的时候被主持人撒贝宁用“滕导的父亲滕文骥先生, 大家知道《血色浪漫》, 导演是滕导的父亲。我们这一代人小时候看过一部电影叫《霹雳贝贝》, 导演是滕导的母亲。”打断。分析这段对话我们可以发现当青年代表郑彬红提到滕华涛父亲是否给予他帮助这一问题时, 观众的反应一般都是“滕华涛的父亲是谁呢?”, 这个时候撒贝宁恰到好处的打断, 提供一些相关的信息, 从而使得观众了解了与讲话内容相关的信息, 符合了关系准则;最后是言语交际会话原则中方式准则的体现, 在《龚琳娜:寻找真实的路》中, 倪瑞捷在说到“然后我看了那个短信之后, 我就像您唱歌那样手在那抖, 脸也在抖”的时候撒贝宁突然说了一句:“当时看完短信, 你就抽搐了。”这次言语看到看似没有头绪, 但是仔细分析之下我们就可以发现青年代表倪瑞捷在陈述自己的故事的时候稍显凌乱, 这种情况下撒贝宁直接用一句“当时看完短信, 你就抽搐”来将倪瑞捷当时的心情和状态表达清楚了, 没有一丝啰嗦, 恰好是方式准则的具体体现。

三、《开讲啦》言语打断中礼貌原则的体现

(一) 言语交际中的礼貌原则

从作用上来说, 语言学领域提出礼貌原则的根本目的是对合作原则的的一个补充, 是为了有效的解决言语交际中合作原则无法解决的问题的, 国外学者Leech将礼貌原则分为六个部分, 即得体准则、慷慨准则、赞誉准则、谦逊准则、一致准则、同情准则, 每个准则下包括两个内容, 其中得体准则包括尽量让别人少吃亏、尽量让别人多受益;慷慨准则包括尽量让自己少受益、尽量让自己多吃亏;赞誉准则包括尽量少贬低别人、尽量多赞誉别人;谦逊准则包括尽量少赞誉自己、尽量多贬低自己;一致准则包括尽量减少双方的分歧、尽量增加双方的一致;同情准则包括尽量减少双方的反感、尽量增加双方的同情。

(二) 《开讲啦》中礼貌原则的体现

从礼貌原则的分类我们可以看出得体准则和慷慨准则、赞誉准则和谦逊准则、一致准则和同情准则属于一体两面, 其在《开讲啦》中的具体体现如下:首先是得体准则和慷慨准则的体现。在《赖声川:走别人不走的路》中, 当赖声川说到“因为理论上, 你真正要无私地让别人开心的话, 那你自己不开心就无所谓了。”的时候, 青年代表于垠水突然打断“我可以说两句吗?”然后撒贝宁紧跟着“说, 随时可以交流。”分析这段对话我们不难发现于垠水在赖声川和别人交流的时候想发表自己的看法, 但是又不能冒昧的说话, 于是通过“我可以说两句吗?”来打断赖声川和别人的交流, 这句话既没有损害对方的面子, 同时带有请求语气的话也表现了自己的慷慨, 而撒贝宁的话则很好的保证了于垠水的言语打断起到了预期中的效果, 表现了自己的慷慨;其次是言语打断中赞誉准则和谦逊准则的体现。在《范徐丽泰:你真的尽力了吗?》中, 张长青说到“那我呢, 也和您有着一样的经历。其实我在”的时候被撒贝宁用“你是看书看出来的冠军吗?”打断, 当其再次说到“我不是看书看出来的冠军, 我是在2008 年的时候, 其实我体重还有二百五十多斤”时候被范徐丽泰打断“哇, 好厉害, 我要学习你。”在这段对话中一共出现了两次言语打断现象, 恰好体现了赞誉准则和谦逊准则, 其中撒贝宁的“你是看书看出来的冠军吗?”其实是对张长青的肯定, 顺便发出疑问, 保证会话的顺利进行。而范徐丽泰作为前辈却发出了“哇, 好厉害, 我要学习你。”这样的话, 既是谦逊准则的体现, 也是对张长青减肥成功发自内心的赞美;最后是言语打断中一致准则和同情准则的体现。在《刘劲:用一辈子做好一件事》中在青年代表马昊和周继红交流的过程中, 两个人因性格的不同出现了分歧例如马昊认为周继红以貌取人, 周继红认为马昊偏激、活在自己的世界中, 这种情况下两个人的会话明显的违背了一致准则, 而主持人撒贝宁在两人交流的时候通过“年轻人嘛”一句话来打断两人的交流, 有效的稳定的双方的情绪, 确保了会话的顺利进行。而在《王力宏:梦想造就软实力》中, 当青年代表刘沫晗在陈述自己经历, 讲到自己坚持梦想没有得到接受和认可时, 嘉宾王力宏没等他讲完就进行打断“我遇到过这种情况太多次了、太多次了……”因为其本人也是音乐人, 有着相似的经历, 能够体会青年代表当时的心情, 他用自己的经历增加了双方在感情上的认可, 这种言语打断是完全符合同情原则的。

四、结语

通过上述分析我们可以确定, 虽然说电视访谈节目属于特定语境下的言语交际, 但是其所使用的语言也是我们日常言语交际中经常使用的, 因此以语用学理论为基础对其进行深入的分析是可行的, 能够有效的为读者挖掘访谈节目言语背后更深层次的隐含意义提供了参考依据, 帮助我们更好地分析访谈节目。此外, 在日常交际中, 我们也要充分考虑到这些语用原则, 从而使交际能够顺利进行。

参考文献

[1]杨扬.央视《开讲啦》的榜样塑造研究——批判的视角[D].中央民族大学, 2015.

[2]宗会玲.电视访谈节目《开讲啦》中的言语打断现象分析[D].东北师范大学, 2014.

[3]管玮.汉语自然会话中的转述现象研究[D].浙江大学, 2014.

[4]朱晓彧.消费文化语境下电视人文讲坛节目的突围——中央电视台《开讲啦》的创新价值[J].中国电视, 2013 (7) .

[5]杨晖, 唐剑聪.中国电视人文价值的构建——以央视综合频道《开讲啦》节目为例[J].电视研究, 2013 (4) .

[6]李洪才.撒贝宁在《开讲啦》节目中的主持风格[J].视听, 2014 (1) .

被打断的话篇2

A．只好把剩下的话吞下去。

B．等对方讲完，再接下去讲。

C．跟对方抢着讲，看谁声音大。

D．马上要求对方尊重你，不要插话。

结果分析（仅供娱乐，请勿较真）

选A：你是没有自信的人。对自己没有信心，对你的人际关系更没信心。对你来说，有人打断你讲话是非常不尊重你的表现，甚至可以说这个人根本没把你当回事。你觉得受这样的污辱是很见不得人的，所以尽可能地把话吞进去，而且还希望大家不会注意到你，就当作没讲。这是一件很令你难过的事，而你是那种挨打也不吭声的人。要注意啦，总把气憋在心里会伤身哦！

选B：你是那种话不吐完心里不舒服的人。等对方讲完，你再接下去讲，从这点可以看出，你是一个很沉得住气的人。虽然你知道对方不尊重你的发言权，但你又不便于当面翻脸，只好耐心地等对方讲完，再很有君子风度地继续讲完。一来可以避免话没讲完的尴尬，二来可以给对方一个教训，方法很巧妙哦！

选C：你是那种经不起侵犯、一触即发的人。你的脾气很不好，一旦有脾气上来，压也压不住，就会直接爆发出来。所以，如果对方要恶意打断你的话，你会不甘示弱地拉高嗓门，和对方拼上一拼。你的性格是一条肠子通到底的，如果凡事不三思而行，很容易惹祸，还是小心为妙！

“打断”也是一种激励篇3

当那部迷得你“神魂颠倒”的电视剧演到关键时刻戛然而止，有没有把你急得到网上翻阅后续剧情介绍？

当手头的工作汇报写到一大半突然被喊去给别的同事帮忙，帮忙完成后第一件事情是不是把汇报赶紧接着做完？而且可以打赌，在给同事帮忙时，你心里惦记着的一定还是那份工作汇报。

如此种种举不胜举。其实，心理学上有个“蔡加尼克效应”，很多时候，当一件工作被打断后，反而更能引发完成它的愿望。

如果你恰好是一位管理者，不妨深究一下，这一心理其实在管理中可有妙用，也许你已经“被迫”运用过，因为太多时候，紧急任务总是超出想象得多。当然，运用这一方法也是有各种限制条件的，比如和员工本人的性格，以及其手头工作的进展程度等都有关系。

一起来关注吧。

给个机会跳出来

傅志钢金六福集团品牌总监

作为金六福的品牌部门，我们团队可谓任重道远，金六福旗下的所有品牌的战略规划、产品线的管理、新品开发和推广等等都是我们部门的活儿。尽管在管理制度上已经完善又完善，但依旧挡不住紧急事情的发生。

4天，收获意外惊喜

有一年夏天，集团准备上市一种新品，按照惯例，新品上市时间是先确定下来的，然后倒推计算出其他前面需要的配套工作的完成时间，换句话说，没有拖延的可能。我们部门负责的是新品封样的确定。

就在大家忙活得正起劲的时候，集团临时决定在某个省份做一个促销活动，必须马上出活动创意和策划案，急需我们部门立刻拿出方案来。这也是个非常重要的活动，没有推脱或延迟的可能。无奈之下，我们只好暂时搁置了新品封样，投入到新的公关活动上，大概用了4天的时间，终于完成。

让我意想不到的是，正是这4天，造就了一个冷却的机会，之前我们曾在新品封样的一些细节之处反复纠结，比如在防伪铆钉的问题上一直没找到满意的方案，几乎就要做妥协了。但就是这4天里，团队里有人触动了灵感，最终实现效果相当不错，时间上也如期完成。

其实创意的事情，常常有个过程。有时候当把脑子清空，置身事外时，可能突然就能有个让自己惊喜的念头跳出来，其实那被打断的4天，恰恰给了我们这个跳出来的机会，能以另外一种方式来审视之前的问题。

从那儿以后我开始主动运用这种“打断法”。当工作陷入千头万绪状态时，我会有意让大家去尝试新的事情，比如把本来安排在下周或更远的工作提前到现在来做。当然，无论打断与否，不能忘记自己的目标是什么，终究要把事情做好才是关键。

潜能是需要激活的

这种“打断”所产生的激励，我个人也有深刻体会。

就在前段时间，我正埋头于我们集团一个广告片的拍摄工作，突然接到上司电话，长沙有个新品上市发布会，原本是他要去出席的，但因他临时有急事需要我代替。这时距离这个新品发布会只有不到一整天的时间，而我拍广告片的所有行程计划都已经安排好，去广州的机票都订好了。更要命的是，去参加这个发布会，我需要代替上司对客户做介绍，而当时我对要讲的东西一点儿准备都没有。

匆匆改签了机票，我于当天晚上10点赶到长沙，一落脚就立刻为第二天做准备。为了把我们最好的一面传达给客户，我重新整理了自己的思路，一直写到凌晨4点，做了70多页PPT.第二天的发布会上，我的介绍效果非常好。

这个紧急事件让我重新挑战了自己一次。那短短的不到一天的时间里，让我知道了如何更好地和客户沟通，形成了一个具体方案，而且那个方案可能对我们全国其他区域都有很大帮助。

有时候人一定要找到一种方式才能激活自己的某种潜能。那天晚上我只睡了4个小时，但是睡得非常香。而后来，那被打断的电视广告的拍摄，也如期完成了。

适当地调整考核指标，给员工布置任务时预留一些时间，让他们更从容应对突发事件。也让他们知道随时都可能接到新任务，更有紧迫感，从而更有效率地完成手头现有工作。

组织分享和交流，告诉员工紧急处理的工作给组织带来了哪些帮助，分享大家的方法。

打断时间通常不宜过长，也不要让打断成为一种惯性，太过频繁就会丧失激励功能。

学会协调更多资源，当突发事情时帮助员工推进工作，比如在内部增加人手帮忙，在外部寻求帮助，尽量完善员工作业的平台。管理

勒住成就欲

盖龙佳东软集团华北大区人力资源总监

“打断式激励”如果发挥得好，能让被打断的员工期待获得更多的任务。在软件里，这称为多线程工作。我们总是认为工作中一心一意是最好的，但多线程工作并不代表不专心，针对其中的单一任务也是一心一意的。我们团队中，对多线程工作的运用非常多。

但是，给我印象最深刻的，还是打断式激励对于领导力的应用，这来自我的亲身体会。

新管理者的烦恼

时，我被任命为集团的人力资源总监，分管东软一个城市的人力资源平台。那是我第一次成为团队负责人。

在此之前，我的工作作风属于非常激情的那种，冲劲儿很强，愿意迎接挑战。在成为一个团队管理者之后，也保留了这种风格，当时我在一些社会团体中还担任职务，资源也比较广，很多事情都冲在前面，经常觉得这个工作我更擅长做就赶紧去做了。

但是，我渐渐地发现，自己越来越累了，以前只要把自己的那摊活儿想明白就行，现在不一样了，还要想团队的活儿，想各个部门之间的协调等等。而且所有和我们部门有关的工作，无论部门内部还是外部，都只认我一个人。任何事情非要找到我才去办。不过很长一段时间里，我自己也觉得不找我不对，否则就成了所谓“隔着锅台上炕”么。

接下来有一次，我收到团队员工做的调研报告，关于人才结构的。做得非常好，几乎不需要修正。我所需要做的，只是转给公司相关更高层领导。这让我突然找不到自己的价值了，也猛然明白，我的同事们，他们为什么不能再往前走一步呢？正如我自己一直提倡的那样：做HR要睁眼看世界，要和业务单元结合，和整个人才市场的动态结合，

其实他们可以往前走，但我的光芒太强很容易掩盖整个团队的能力。而且我一个人往前走，虽然似乎走得很快，但是不能持久的。

打断自己，才能走得更远

就在那段时间，我也看到一篇文章《勒住你的成就欲》。实际上对管理者来说，勒住自己的成就欲就是一种打断。顿悟之后我开始“撤”，团队的员工越来越往前走，这样让他们更有责任感，更成熟，他们的能量不断释放，有些还兼任了业务单元的人力资源主管，不断受到认可。

而这个过程对我来说也是一种激励。当我的团队更成熟，我的欲望也就更高，因为我发现自己还能迎接更多事情。以往陷在就事看事之中，而一旦从中解脱，可以看到更大的格局，比如整个大区域里人才结构的选择，创新的渠道，云计算下人才的获取和发展等等。我思考的远比以往更多。

年初，我离开了原来的岗位，开始负责东软整个华北区的人力资源事务。之前的经历于我而言收获颇多，打断式激励在领导力里的应用的确效果不错，尤其是对新任的管理者。

打断的那个点很关键，打断前后必须有传承关系，如果是两场电影之间插广告，插100个都没人关心，但电视剧就不同。还有，千万不要在员工还没进入状态时就去打断。

目标群体是否能接受这种方法也非常重要，内驱力比较高，自我成就欲很强的人比较适合，否则坚决不能使用。

量上也要把握，过犹不及，虽然很难量化到底多少是最合适的。有个比较简单的方法，就是跟踪，拿结果说话，看绩效。结果好可能就证明是适合的。管理

为什么人们通常会有不撞南墙不回头、不到长城就“非好汉”的情结？这是有心理学依据的。那么主管该如何充分利用这一心理特点，通过有效的激励实现更高的团队绩效？

一鼓作气才高效吗？

文/晓庄

实验：未完成的工作更难忘

女心理学家布鲁纳-蔡加尼克曾做过这样一系列实验：

她分派给被试者15～22种不同的任务，有些任务是动手性工作，有些任务则是智能运用的工作。这些任务繁简不一：写下一首你喜欢的诗，从55倒数到17，完成拼板，演算数学题，把一些颜色和开头不同的珠子按一定模式用线穿起来，等等。完成每次任务所需要的时间大体相等，一般为几分钟。

在实验过程中，只让被试者完成一半任务，例如：被试者进行一些智力任务时，允许他们坚持完成，直到发现答案为止；而当被试者进行其他任务时，则中途打断，让他/她去干别的事情。这里，允许做完和不允许做完的任务的出现顺序是随机排列的。

然后，在出乎被试者意料的情况下，立刻让他们回忆做了22件什么任务。结果发现，约有50%的任务能被回忆起来。其中未完成的任务平均被回想起68%，已完成的任务只能被想起43%.

被回忆起来的未完成任务的数量明显地高于已完成任务的数量（其比例可达1.6～2.0倍），这就称作蔡加尼克效应。

蔡加尼克认为：这种效应是由于完成任务的需要而引起的紧张状态所造成的。当一项任务没有完成就被阻止时，紧张状态还要持续一段时间，最多持续24小时，有时只持续十几分钟，这时被试者的思想仍然比较容易指向未完成的任务，从而被回忆起来的可能性就大些。

中断之美

在日常生活中，你是不是有过这种经历？尽管人们很厌恶电视剧中的广告，但又不得不硬着头皮看完，生怕因换台而错过了关键部分；再比如听评书，总是在关键时刻，一声惊堂木外加一句“且听下回分解”，足以让你第二天准时准点儿地守候着；如果你对朋友讲一件事，说到一半却卖起关子留半截话不说，那么对方一定会“奋力”催促你赶快接着说。

可见，在一个事件中，人们一旦被打断，便会对结果有更多的想像和渴求。尽管，有时这种结果不一定令人满意，但人们因为未完成而充满的不死心，却是积极的正向情绪。

事实上，无论是在人生还是在职场中，这种适当的中断对于大多数人来说，反而会更加激发斗志，使人更有勇气和动力去完成任务。必要的时候，外界的一些干扰和打击，对成功并非是坏事。

纵观古今中外，众多名人志士无不是经历了挫折甚至不幸，而迈向成功的。还有许多成功者，在被迫中断自己的事业的情况下卧薪尝胆，多年之后重拾最初的梦想，获得了成功。事实上，正是这种中断和挫折，成为了心理上的催化剂，更增强了对结果的美好想像和渴求，而成功也就自然不期而至了。

“打断式”激励的艺术

那么，团队主管该如何利用这种常规心理，对员工进行激励，实现更高的团队绩效呢？

第一，工作并非不可以打断。如果你不知道这个心理实验，那么你可能认为这个主管一定是脑子坏掉了，让员工一鼓作气还来不及，为什么还要打断？

很多时候，一项工作可能需要较长时间和几位员工的共同参与才能完成。但任何团队都会有紧急和重要的事件发生，此时利用时间管理四象限来安排工作无可厚非。而这样必然会打断现有工作的进程。常常有主管因此非常郁闷，抱怨人手不够，为了不影响大家手头的工作，甚至自己去充当救火队员，接手紧急任务。

可想而知，长此以往，员工会认为发生类似事件时，我的手头有工作而不能去做新工作理所当然，并丝毫不会有愧疚感。

但聪明的主管，会善于适时地打断员工，告诉他这些紧急和重要任务非他不可，此时多数员工的心理状态将与实验一致：我还有××工作没做完呢，得赶紧干。也就是说，中途中断任务的强化效应，将促使员工产生更强的力图完成任务的欲望。

而主管在激励时，也要技巧性地只奖励已完成的任务，对于未完成的工作暂时不予以任何奖励，这样更会激发员工完成任务的意愿。如果员工有过完成任务获得奖励的体验，则中断将会更将强化这种美好的回忆，团队绩效又怎能不提高呢？

第二，把工作划分为小目标。尽管未完成的工作更让人耿耿于怀，但如果主管选择的打断时机不对，不仅达不到正向激励的效果，反而会让员工消极沮丧。比如员工的一项工作刚刚开始，主管就去打断他并分配新的工作，那么员工会由于工作刚刚开始而还未形成更强的成就愿望，很可能反而耽误了之前的工作内容。

因此，在日常工作中，为了避免不恰当的打断，主管需要指导员工将工作划分为一个一个小目标，每一个目标都相当于一个成果。这样即使被中途打断，也会因为阶段性成果的即将达成，而产生正面的激励效果。

言语打断的模式篇4

1966年5月16日，一场轰轰烈烈、史无前例的无产阶级“文化大革命”全面展开，长达十年的浩劫从天而降。到1968年3月下旬，“文革”已经进行了“五大回合”的斗争，分别是打倒彭、罗、陆、杨；打倒刘、邓、陶；击退“二月逆流”；打倒了关锋、王力、戚本禹；打倒了杨成武、余立金、傅崇碧。这些所谓的“斗争”都是在所谓的路线斗争指引下完成的，公检法被彻底砸烂（仅保留了部分公安系统），斗和被斗，都没有任何法律依据。除政治路线斗争外，具体执行上则另有依据。

首先是臭名昭著的“公安六条”。全称叫《关于在无产阶级文化大革命中加强公安工作的若干规定》，1967年1月13日以中共中央、国务院的名义颁布。“公安六条”，是陈伯达、江青提议，由谢富治起草，其目的是为了“保卫文化大革命”。这六项条款中，第二条规定了不允许以任何方式攻击毛主席和林彪，否则“都是现行反革命，应当依法惩办”；第四条规定，地富反坏右等各类“坏分子”一律“不准外出串联，不许改换姓名，伪造历史，混入革命群众组织，不准背后操纵煽动，更不准他们自己建立组织”。这两条规定为制造冤假错案大开方便之门，许多人因为说错一句话，读错一个字就被打成“恶毒攻击”，加以逮捕、判刑。

从“造反派”对王光美的部分审讯记录中，我们看出他们的无法无天：（清华大学的红卫兵要王光美穿上出访印尼时的服装出去接受批斗，遭到王光美的拒绝。）问：告诉你，今天是斗你。不老实，小心点！x王：我们好好谈谈好不好？

问：谁跟你谈？告诉你，今天是斗争你。王：反正你们不能侵犯我的人身自由。

问：（哄堂大笑）你是三反分子老婆、反动的资产阶级分子、阶级异己分子，别说大民主，小民主也不给，一点也不给，半点也不给！今天，是对你的专政，没有你的自由。…… 王：你们没有这个权利。

问：我们就有这个权利！……我们是革命群众，你是反革命臭婆娘，你混淆不了阶级阵线！

对法治、权利的蔑视到了无以复加的地步。

“清理阶级队伍”

除前所述的“公安六条”外，1967年6月，中共中央发布《中共中央关于“抓叛徒”问题的通知》、1967年10月的《关于不准地、富、反、坏、右乘机翻案问题的规定》。这几个文件构成“文革”揪斗的基础文件，规定了哪一类人不得参加“文革”的造反、串联等活动，剥夺了这些人的“政治权利”。

导致冤假错案剧增的重要事件是“清理阶级队伍”，简称“清队”。“清理阶级队伍”的提法是江青首先提出的，1967年11月27日，她在北京工人座谈会上说：“在整党建党的过程中，在整个无产阶级文化大革命的过程中，都要逐渐地清理阶级队伍。”1968年由新华社发行的第1220期《文化革命动向》上刊登了一篇《北京新华印刷厂军管会发动群众开展对敌斗争的经验》的通讯，5月13日，姚文元对此批示道：“呈主席参阅。此间总结了清理队伍中的一些政策性问题。”5月19日，毛泽东作出批示：“建议此件批发全国。”

由于破坏了最基本的民主和法制，各种名目的组织都可以任意揪斗、关押、审讯被他们认为是“阶级敌人”的人，同时在审查中，滥用专政手段，大搞逼供信，制造了数以百万计的冤假错案，加上他们的亲属和有各种社会联系的人，全国被株连的群众多达1亿人。大动荡的继续从“文革”爆发到1968年9月5日全国省级革委会全部成立，“夺权”运动全面结束，武斗也渐渐得到控制，特别是1969年4月九大召开，决定了林彪为“接班人”，全国各部门、各系统、各单位形成了在各级革委会领导下运行的相对稳定期。但政治运动非但没有结束，还演变出各种大大小小的运动，其中的“一打三反”又是制造大量冤假错案的一个运动，同时也意味着对“敌人”的打击开始组织化、系统化和国家行为化。

“一打三反”的审查方式正是“清理阶级队伍”的继续，它所造成的严重后果在于：对此前抓捕的囚犯开始大面积判决，而且对许多原本已经判决的案件又进行了重新判决，且多为重判。为了在短期内达到规模、产生震慑效果，把原本应该在最高法院的死刑审核权，下放到省一级，省一级只要把死刑人数报到中央备案即可。但有些省份又将此进一步下放，一直放到县一级都有权力宣布执行死刑，被判处死刑的一律立即执行。这样，死刑就变成了数字任务的完成。