宗申动力

宗申动力（精选6篇）

宗申动力 篇1

在巴南区南大门, 秀美的花溪河畔, 有一颗冉冉升起的明珠——巴南区宗申小学。这里是教师、学生快乐生活的花园、快乐成长的乐园、快乐学习的学园。学校位于宗申动力城内, 紧邻轻轨三号线。办学规模12个班, 校园布局优化, 环境优雅, 树木葱郁, 鲜花吐艳, 建有高标准现代化的书法、劳技、科技等12间功能室, 建有标准的环形跑道、篮球场、网球场、羽毛球场及室内体育馆。宗申小学秉承现代先进的教育思想, 探索创造适合儿童发展的教育, 使基础教育回归本真。目前, 学校以“快乐教育点亮人生”为己任, 以学生发展、教师成长为核心, 在“让快乐温暖所有的童年”的核心理念引领下, 践行“雏鹰翱翔宗申梦想”的办学口~

宗申动力 篇2

一、基本情况

宗申小学是由教育局牵头，重庆宗申集团捐资赞助20万元作为启动资金，在原南菜园小学校址的基础上，经过改建扩建而成。于2006年7月成立。是商都县唯一一所公办民助的全封闭寄宿制小学，学校占地面积9600平米，建筑面积5075平米。现有14个教学班，在校学生617名，其中住宿生532名。教职工85人，其中临时工教师12人，后勤临时工22名。

二、存在困难

1、由于办学规模不断扩大，学校各类用房短缺。到现在没有图书室、实验室等。由于大部分学生礼拜天不回家，为了解决学生礼拜天干什么的问题，学校准备开设各类兴趣小组。但由于没有活动室而不能全面开展，希望新建三个活动室。

左宗申　“抬杠”国家政策 篇3

左宗申说自己不失眠了，金融危机带来的显性特征在他身上已经消失。这位带领宗申集团前行了17个年头的董事长回忆起刚刚过去的那段岁月时满是自我揶揄：“前两三个月，我一直都睡不着觉，这场金融危机是这么多年来，我从来没有遇到过的。”

危机始自2008年11月，在完全没有征兆的情况下，宗申的订单骤减60%。“感觉就像是急刹车。”左宗申还清晰记得，以往安排任务满满的员工开始闲置，生产线开工不足，危机在集团内部蔓延。

左宗申因此失眠，在夜里辗转反侧。“我把11月当作最坏的情况。”左宗申把去年11月的数据做成了盈亏平衡点报告，“即使每个月都按照11月这个最糟糕的月份来活，金融危机再继续一年，我们也能活下去。”报告给了左宗申和集团员工信心。

在此之前的多年岁月里，左宗申都是被高速发展的形势推逼向前：他曾经在一年内签发了1万多张设计图；每年要参与评审零部件、产品设计、部署营销；每一款摩托车上市前都必须经过他的试骑；多年来，他将所有的资金都投资用于打造世界一流的生产线。除了摩托车之外，左宗申还打造了全国唯一的国际化摩托车队——宗申车队、曾经一掷千金在云南以及越南开矿，并声称不久的未来投资者会跟他在资本市场“赌矿”……

但在《英才》记者面前，左宗申讲述了一条与之前截然不同的路径——他对宗申集团发展模式思考之后的结果：“全球的企业发展初期都是一个业务起步，进而全面扩张；扩张到一定规模，一定时期时，很多企业实施多元化；最后经历危机，困难曲折后，又进行调整，突出主业，那就是归核。”

左宗申表示，在越南开发矿产、宗申车队等多元化业务，都在此次应对金融危机“归核”，要么暂缓，要么精减预算，目前主攻方向是自己的老本行——摩托车，这样更加“务正业”。

在越刮越烈的金融风暴中，得到一丝喘息思考的左宗申开始在集团大刀阔斧地变革。宗申集团总部已经将大量有能力，有素质的人放到下面的子公司，充实子公司的管理队伍。硕大的集团内部已经调整为4个部门，人数只有50多人。

然而，左宗申的眉头还是会皱起来，这缘起于政策，虽然重庆市政府一直高调宣传、并推进政府行政主导城市支柱产业的决策——左宗申所在的汽车摩托车被定为重庆的支柱产业。

但宗申集团的市场却不仅仅限于重庆。

“炮轰”购置税

左宗申遗憾地说，摩托车下乡后，的确对企业有所帮助，但购置税仍让其效果打了折扣。

作为提出摩托车下乡的第一人，左宗申从2008年就开始的疾呼奔走终于迎来了一个令他自己满意的结果——3月2日，已中标的品牌摩托车名单公布，宗申赫然在列。3月5日国家取消了招标活动，将摩托下乡并入汽车下乡补贴。

左宗申对此很乐观，保守估计也会给宗申集团业绩带来30%-40%的增长。虽然左宗申和员工们已经为此在积极战斗着，然而他却并不满足，原因有二：

其一、中央的农村信贷政策对摩托车下乡支持不足；其二、购置税的阻碍。

“为什么要别人消费还要收税呢？” 眼前严肃的左宗申突然变得激动起来，“小排量轿车购置税已从10%降至5%，而摩托车仍执行10%的购置税。”

左宗申说，宗申集团曾向财政部建言“取消或者减半购置税”，摩托车协会和商会也多次上书，但都没有结果。左宗申遗憾地说，摩托车下乡后，的确对企业有所帮助，但购置税仍让其效果打了折扣。

对于国家在信贷支持方面的政策，左宗申同样期待，“现在开的车子、住的房子都可以分期付款，但其它方面缺少国家层面的支撑和配套政策”。我国有出口导向、投资导向，为什么没有消费导向？这是左宗申的质疑。

当然，并不是没有对策。现在宗申集团营业范围正在转向农业产品方面，其原因是此举会获得国家支持，“会有补贴，还有很多产业政策的优惠”。左宗申对此的思考是，“如果说摩托车现在仅仅解决了乘骑的问题，我们现在要把它升级成一个标准动力源，可以相应的引用到发电机、抽水泵、灌溉、脱粒、粉碎方面，正在往农机方向转变，增加功能。”

质疑提高出口退税

“把现金投到海外，根据当地情况推进本地化进程，并制订良好的退出机制。”这是宗申集团推进国际化的步骤。

“我不赞成政府补贴，提高出口退税率。为什么要把自己的钱拿给国外的人用。”刚“炮轰”完“购置税”的左宗申将特立独行的思维坚持到底。

左宗申称，在金融危机下，国家将摩托车出口退税率提高到14%，但实际上，企业最后只收到2%-3%。“其余的份额，都被大家拿到国外去让利，打价格战去了。”左宗申气愤地说，中国货渐渐成了“垃圾货”，价格战导致东西越来越便宜，而国内的资源会越来越少，环境将越来越糟糕。国外的人却因为中国货享福了。

也许，是中国摩托车在越南的惨痛教训让左宗申说出了这番话，从1999年以来，中国摩托车开始大量进入越南市场，而且以其质量保证、外观漂亮和适合越南消费水平的价格攻城略地，如入无人之境。

然而，高利润的市场引来竞争，火并从低级的“价格战”开始。时间是2000年４月。价格战的后果是，越南的重庆摩托比重庆便宜，一辆重庆产“梦２”摩托车在越南只需3400元（人民币），在重庆却需要4000元。作为占国际市场份额最大的国内摩托车厂商，左宗申对提高出口退税的质疑显然不是无病呻吟。

宗申集团有三分之一的产值在国际市场，去年的跌势让左宗申挠头不已，不过，对于国际市场左宗申一直有自己的想法。

“近几年，宗申一直在搭建全球化的产业平台，与不断增长的出口贸易同步的还有海外投融资平台，将外国的资金、资源和市场一起利用，最后把赚的钱运回重庆，这是宗申今后海外市场的重要发展策略。”除了在越南投资的发动机工厂，以及在加拿大的上市公司，宗申目前正看好巴西、印度的投资前景。

“把现金投到海外，根据当地情况推进本地化进程，并制订良好的退出机制。”这是宗申集团推进国际化的步骤，他因此希望国家的进出口银行授信给“有思想的企业”从事海外战略性扩张。

宗申集团的海外扩张开始于越南，在今年，宗申集团将在泰国新投资1000万美元，设立一个摩托车生产基地，进行摩托车整车生产及销售。该基地建成后产量约30万台，主要辐射泰国及整个东南亚市场。

痛心“限摩令”

左宗申认为自己从事了一个被国家“歧视”的行业，此语出于对“限摩令”的遗憾之情。“168个城市限摩，涉及人口大概5亿，把我们干掉了。”

让左宗申更加痛心疾首的是“限摩令”对其高端战略推进的阻碍，宗申独有的优势在此禁令下差不多消失殆尽。作为全国摩托车厂家中最有可能生产高端产品的摩托车企业，宗申集团2004年与世界顶级摩托车企业美国哈雷-戴维森公司签署了合作谅解备忘录，双方将就大排量骑士车项目展开全面合作。然而，高端产品的消费人群随“限摩令”而大大减少，仅仅剩下左宗申“摩托车不仅要下乡，还要进城”的呼喊。

晓之以情、动之以理，这是左宗申目前对“限摩令”的态度。为此，他一再讲述这样一件身边事：“摩托车是非常理想的节能型交通工具，就拿我的一位成都朋友来说，他每天早上开着汽车上班，也就20分钟左右的车程，100%是他一个人乘坐，1.8升的排量每百公里烧10升汽油；开车当然比挤公共汽车舒服，但是上班路途要挤，到单位停车要挤，下班路途又要挤，回家到小区停车还要挤，他也知道环保好，少烧汽油好；他告诉我，成都要是不禁止摩托车，他就买一辆踏板车，100cc左右，每百公里最多烧3升汽油，既省钱且到哪儿去都方便。”

左宗申还运用多组数据及事例证明，摩托车既不是城市交通事故的主要“制造者”，也不是城市交通秩序的“破坏者”，更不会影响“城市形象”。左宗申告诉《英才》记者，城市“限摩”是中国独特的“怪相”，世界上其他国家和地区，包括美国、日本、德国、英国、法国等发达国家，也包括亚非拉的各个发展中国家，没有一个城市禁止和限制摩托车的使用。

“巴黎、伦敦、东京等世界知名城市，摩托车行驶自如，不仅没有影响其城市形象，反而彰显了城市的张力与活力；在曼谷、胡志明、圣保罗、莫斯科等城市，摩托车与汽车都是有效的交通工具，我们看到的是一派和谐共生的美丽气象。”

宗申产业集团组织结构的演进 篇4

一、宗申成立初期采用的组织结构

20世纪90年代初,中国摩托车处于产业生命周期的起步阶段,市场环境相对稳定。摩托车市场需求旺盛,行业利润高,行业内的竞争者却很少,每个公司都可以从快速增长的市场中获得成长。在这样的背景下,1992年左宗申成立了重庆宗申摩托车科技开发有限公司并任总经理,注册资本50万元,主要生产和制造摩托车发动机。1995年,公司年产摩托车发动机15万台。同年,重庆宗申机车工业制造有限公司成立,1996年正式投产摩托车整车。

在成立初期,宗申集团采用直线制的组织结构。这是一种低复杂性、低正规化和职权高度集中的组织结构。特点是:不设专门的职能部门,结构简单、权力集中,指挥统一,决策迅速。宗申集团成立初期业务比较简单,只生产摩托车发动机和整机,规模较小,直线制正好适应了企业的发展。集团所有的决策都由最高层管理者左宗申来决定。家族成员也很团结,有效地降低了企业管理成本。

1998年,宗申产业集团(以下简称宗申集团)正式挂牌成立,以重庆宗申摩托车科技集团有限公司为母公司。至1999年底,集团下辖核心层、紧密层企业18家,半紧密层企业33家,员工2万人,总资产逾20亿元。2000年,宗申集团进入游艇制造领域。这一时期,宗申集团的业务主要涉及摩托车发动机、摩托车整车以及高速游艇。但是,随着行业内竞争的加剧,集团规模的扩大和产品品种的增加,不确定因素越来越多。简单的直线制组织结构也不断暴露出其缺点。直线制组织结构要求管理者具有多方面的管理知识和技能,但当集团规模较大的时候,组织管理任务变得繁重,管理者就会陷入日常事务的泥潭,无法集中关心集团的重大决策。

为了解决领导危机、适应环境和组织的变化,宗申集团采用直线职能分线管理的组织结构。特点是:管理权力高度集中,专业化强,职责分明,有利于整个组织的稳定性。由左宗申任总裁,负责宗申集团经营管理全面工作,并直管人力资源和督察部;袁德秀、左宗庆、袁德山、袁德荣、李耀和喻立人均担任集团副总裁,分管集团“财务管理线”、“市场运营线”、“开发制造线”、“行政管理线”、“资本运营线”和“科技发展线”工作。由董事会授权,集团经营管理层班子对各执行层领导班子进行聘任和考核。宗申集团直线职能分线管理组织结构如图1所示。

通过组织结构的调整,不仅解决了宗申集团的领导危机,而且使产销量、出口量等有了大幅度提高,如表1所示。

从表1可以看出,宗申集团的摩托车产销量呈持续增长的状态,特别是2001年,出现了飞速增长。2001年宗申集团摩托车产量571765辆,销量577109辆,产销量与去年相比分别增长85.6%和83.9%,产销排位由上年的第10位闯入第6位;出口143722辆,与上年相比增长50.79%,创汇额6382万美元,排行业第3位。[2]

在成立初期,企业的主要目标是使自己的产品或服务在市场上得到认可,为未来成长奠定基础。这种情况下,许多企业的组织结构可能是直线制,也可能是直线职能制。随着企业市场地位的提高,企业的主要目标已经由追求生存转变为扩大规模,实现企业量的迅速成长。企业规模的扩大和业务活动复杂程度的提高使得直线制组织结构中管理粗放的弊端逐渐显露,不再适应企业成长的需要。多数企业会寻求管理的专业化分工,组织结构会调整为直线职能制,企业中的核心部门是技术部门和营销部门。所以,在企业成立初期,企业都会选择集权管理:直线制或直线职能制,以便于企业决策的快速性。

二、2001年打破家族企业模式的初始改革

进入20世纪初,摩托车市场进入低速增长期,品牌的重要性开始迅速上升。行业内的集中度不断提高,产能严重过剩,再加上外国竞争对手的纷纷进入,使得行业平均赢利能力降低。除了来自外部环境的变化之外,宗申产业集团还面临着来自企业内部的压力,主要包括盈利能力的提升、产品及新市场的扩张、管理控制模式和组织效率等。

宗申集团是一个典型的家族企业。2001年9月,左宗申对家族企业进行改革。改革内容有:左宗庆待职去美国学习,但仍在操控发动机;给资本做相关摩托车的产业。这次调整打破传统家族治理模式,较早实现了职业经理人制度。但这次改革只是家族企业的初步调整。

到2002年底,宗申集团一直采用直线职能制的组织结构。宗申集团股权结构为:左宗申持有80%的股权,袁德秀、袁德山、袁德荣和左宗庆分别占10%、4%、、3%和3%。除了拥有股权外,左宗申的这些亲属均在宗申集团担任副总裁,分别掌管财务、生产、开发、行政、营销等大权。这一阶段组织结构与成立初期不同的是,宗申集团聘请职业经理人祁建华担任人力资源副总裁,而左宗申则负责集团整体的发展方向。宗申集团组织结构如图2所示。

2002年,宗申的总产值达到30亿元,出口额7000万美元,总资产40亿元,形成了以热动力机械为核心的多产品系列,主要业务包括热动力源产品和整机产品,如表2所示。

这一阶段,是家族企业的必经阶段,而且只是刚刚开始。家族企业规模的扩大、产品的多元化和市场环境的复杂性,这都要求企业的管理人员具有专业化的知识。而家族企业的管理权大多集中在家族人员中,他们也缺乏相应的管理知识。所以,为了适应企业的发展,就必须把某些家族成员送进董事会,聘请职业经理人负责企业的日常事务管理,但决策权仍掌握在家族企业领导人手中。这种组织结构可以防止家族人员干涉经理人的业务,实现组织的专业化,从而提高组织的效率。在这一阶段的后期,企业会将所有的家族人变成董事会成员,由职业经理人完全负责整个企业的活动。

三、2003年底所有权和经营权分离的变革

左宗申逐渐认识到家族企业经营的缺陷,因此,他决定把经营权与所有权分离,即强化家族制所有,淡化家族管理。2003年2月,重庆宗申集团副总裁左宗庆辞职,并退出了其在宗申产业集团的股份。由此左宗申开始了对家族内部成员股权的清退和撤职。同时,左宗申相继买回两位小舅子的股份,强化了自己和直系亲属在集团内的股权。此时宗申产业集团股权结构为:左宗申、袁德秀和左颖分别占83%、10%和7%。左颖成为宗申集团的新股东。改革后,宗申集团包括宗申动力的重大决策和安排,还是由左宗申亲自决定。但宗申集团的副总裁除了袁德秀以外,都是由职业经理人担任。袁德秀也只是挂职,并不管事。

由于宗申产业集团产品的多样化和业务转型,职能型的组织结构已经不再适用。宗申集团将制造和销售整合,实行纵向一体化,采取集产、供、销一体化的事业部制的组织结构,即分为集团总部和各子公司,集团总部设有各职能部门,子公司包括发动机制造公司、三轮厂、进出口公司和销售公司。而宗申集团的事业部只管生产不管销售,按产品划分为发动机制造公司、三轮厂,销售业务由销售公司来完成。这种结构的特点是主要按产品来划分部门,成立专业化生产经营的事业部,每个事业部都有自己的产品或特定的市场,独立完成某一产品的生产经营全过程,并且实行独立核算;公司的高层管理者可以摆脱日常管理事务,更加关注于公司整体发展战略。(见图3)

由于重庆地区摩托车产业发达,集群效应明显,重庆宗申集团借助于其在摩托车行业的领先优势,实施业务转型,并采取相应的组织结构,从而在较短的时间内迅速提升了业绩。2003年,宗申集团实现主营业务收入9.93亿元,比上年增长610.68%;实现主营业务利润1.09亿元,比上年增长481.33%;实现净利润0.43亿元、较上年度增长452.07%。

这一时期,企业的规模迅速扩大,企业的目标和任务有两个方面:一方面是追求企业资源的增加,从而实现量的成长;另一方面是企业在进一步实现管理的规范化,寻求资源的优化配置和企业能力的提升,从而实现企业质的成长。建立分权的组织结构是企业成长的必然要求。企业组织结构必然面临着由集权的直线职能制向分权的事业部制转变。

四、2005年有关集团总裁权力问题的改革

在多元化经营环境下,事业部制的组织结构具有其独特优势但也具有其不可避免的一些缺点。在事业部制的组织结构下,各事业部自主经营、独立核算,考虑问题往往从本部出发,忽视整个企业的利益,影响事业部间的协作;各个事业部都需要设置一套职能结构,因而失去了职能部门内部的规模经济效应。另外,这种结构下公司的员工只对本事业部经理负责,导致了事业部经理权力偏大,而集团总裁对整个公司的控制能力降低,从而降低了整个组织的绩效。

为了解决事业部制结构存在的问题,尤其是集团总裁权力的问题,宗申集团决定打破事业部结构,实行宗申集团大公司化,进行分线管理,主要包括营销线、制造线、采购线、技术线、质量线、行政后勤线、基础设施线以及财务线,2005年5月正式运行。宗申集团分线管理组织结构如图4所示。

分线管理使得宗申集团2005年宗申产业集团实现产品销售收入555075万元,与2004年相比增长28.86%。2005年生产发动机216万台,远远超出竞争对手,成为国内目前摩托车发动机生产规模最大的企业,在农用三轮车发动机市场占据行业的龙头地位。但是,分线管理使宗申集团流失了大量人才包括职业经理人,造成责任不明确,没有达到预期的结果。

事业部制的分权形式虽然满足了企业产品多元化的需要,但是却削弱了领导者的权利,各产品部门缺少沟通,造成整个企业的混乱。在这种情况下,领导为了实现自身权利,必定会选择体现自身权利的组织结构——集权的职能制组织结构。这种组织结构与成立初期采用的是同一类型的,都是集权的分线管理,但职能部门增加,而且职能部门所涉及的管理内容也增加。

五、总结

宗申集团的发展历程,也是其组织结构变化的过程。从总体上来看,宗申集团的组织结构经历了四次变革。第一次变革,成立初期产品比较单一,主要目标是推广产品,所以采用直线制的组织结构。随着企业规模的扩大、产品品种的增加,内部管理事务复杂,采用直线职能制的组织结构。在这一阶段,选择的两种组织结构都是属于高度集权的;第二次变革,是企业注重内部管理的开始,主要是针对公司高层管理人员。家族人员专业知识的缺乏,使得企业开始聘请职业经理人负责公司的管理。但这一阶段的组织结构只是简单的进行调整,仍采用职能制的组织结构;第三次变革,是企业较大的一次变革,符合所有企业发展的规律,从集权的职能制向分权的事业部制转变。这一组织结构是适应企业较大规模,产品、市场多元化的需要;第四次变革,企业重新从分权制走向集权制,主要是为了实现领导者的权利。概括起来,宗申集团的组织结构经历了从集权——分权——再集权的过程。

每个企业都会经历一个从小到大、从简单产品到复杂产品的发展过程。在这个发展过程中,企业的战略、规模、产品种类、人员素质以及外部环境的复杂程度都会影响到具体的组织结构。所以,企业需要根据自身的情况和外部的环境,设计出新的组织结构。如果企业的战略期望的是整个组织具有更高的一致性,而且企业的规模较小、产品品种较少,那么在组织结构的设计上往往会更多地强调集权,结构特征体现为控制跨度小、众多的层级和职能型的结构;如果战略是要快速适应变化或复杂的环境或是更积极地回应市场,企业规模不断扩大和产品的多元化以及外部环境的复杂程度高,那么组织结构的设计会趋向于分权,以扁平的组织结构和以地理、产品或是市场区域的业务单位式结构来适应战略。当然,企业组织结构还受到企业内部人员素质的影响。当人员素质较高时,组织结构更多地会考虑分权,反之,则更多地强调集权,采取直线职能的可能性越大。

摘要：本文通过宗申产业集团的发展历程,研究宗申在不同成长阶段所采用的组织结构,包括组织结构变化的原因、“新”组织结构的特点以及产生的效果等,从而为企业不同成长阶段组织结构的选择提供借鉴。

关键词：宗申,组织结构,变革

参考文献

[1]刘秀琴,欧晓明.企业成长过程中组织结构演进规律及动因[J].华南农业大学学报(社会科学版),2005(4):48.

宗申小学营养餐自查报告 篇5

为了全面认真贯彻国务院和自治区、市、县各级政府关于在中小学生中开展 “营养改善计划” 的重要指示，我校积极响应，立即行动，召开相关会议，研究部署具体工作。自2012年 “营养改善计划”实施以来，我校“营养改善计划” 工作顺利进行，有条不紊。为保障实施安全，确保学生身体健康，根据相关要求，我校组织人员对“营养改善计划”实施安全工作进行了全面自查，现将自查结果报告如下：

一、试点工作开展情况

我校所有学生全部享受营养膳食补助。

二、供餐管理情况

1、食品采购产品全部有合格证明、供货清单（采购清单），并且全部在保质期内。牛奶实行政府公开招标，米、面、油、蛋等大宗食品及原辅材料实行集中或定点采购，供应商全部具备资质。

2、学校食堂已取得餐饮服务许可，不存在对外承包，从业人员全部持证上岗并定期健康体检。

3、学校食堂设立专门的营养餐库室，用于存放食品及原材料，食品加工及就餐环境干净整洁卫生。

4、学校从不为学生提供冷荤凉菜、四季豆等高风险食品。所供应菜品绝对新鲜。

5、实行学校校长、校委会成员轮流陪餐制度，陪餐人员无补助。

6、坚持每餐次的食品成品都留样48小时。

教育。积极宣传营养改善计划政策、开展情况。

七、存在的主要问题：

1、营养餐食品种类不够丰富。

2、应急演练开展次数少。

3、对社会、家长宣传力度不大

商都县宗申小学

宗申动力 篇6

宗申产业集团有限公司始建于1992年, 旗下拥有两家上市公司“宗申动力”国内A股上市, 股票代码:001696;“宗申派姆”加拿大多伦多主板上市, 股票代码:ZPP。

宗申集团主要业务范围分为3大板块。第一是以宗申动力为龙头的多领域动力系统业务板块, 包括两轮车动力系统、三轮车动力系统、四轮车动力系统、通用动力机械、农用动力机械, 并逐步构建柴油和电驱动动力的能力, 为客户提供动力匹配的一体化解决方案。第二是以宗申派姆 (ZPP) 为龙头的终端动力产品业务板块, 具备年产销两轮及三轮摩托车300万辆、电动摩托车 (包括轻便助力车) 100万台的生产能力。第三是以宗申地产为龙头的房地产业务板块。其他业务包括:生物工程、矿业等。我们认为摩托车市场增长的动力来自农村市场和出口。2010年摩托车产销量在1980万辆左右, 比2009年增长15%左右。2004年摩托车制造业共实现利润总额26.31亿元, 同比增长42.95%。2010年前两个月摩托车制造业实现产品销售收入同比增长13.96%, 实现利润3.76亿元, 同比增长35.34%。我们认为, 摩托车行业已走出低谷, 行业投资价值逐步显现。

该公司具有良好的成长性, 支持其成长的因素有:

1. 外部经济环境。

国家产业政策将净化行业经营秩序, 强化准入管理。排放标准的提高将促进市场结构调整, 加快优胜劣汰步伐。地方政府的支持也是个很好的外部环境。

2. 集团公司的支持。

宗申动力的主要业务通过与重庆宗申发动机制造有限公司进行, 该公司盈利能力较强。2003年公司资产重组时曾与集团签订了商标使用协议, 公司按每台1元向集团支付商标使用费。2008年和2009年商标的使用费分别为122.7万元、230.46万元。从2010年9月起, 集团将允许宗申动力无偿使用其注册商标。预计2010年相关费用将减少180万元, 有助于公司成本的降低。国际合作与拓展海外市场2009年4月, 宗申产业集团与欧洲最大的摩托车制造商──意大利比亚乔公司建了合作关系。集团与国际巨头的合资合作有助于加快提高公司发动机制造技术水平。2007年, 宗申集团与意大利塞尔瓦公司成立合资公司。此外, 与美国、法国等国际知名企业展开了良好的合作。同时, 宗申集团建立起了完整的国际营销网络。集团年出口创汇达2亿美元以上, 产品目前已出口88个国家和地区, 并在124个国家申请注册了“ZONGSHEN及图”商标或“ZIPSTAR及图”商标。在重要销售区域设立工厂有助于降低运输成本, 提高国际知名度。

3. 增发项目有望增强公司发展后劲。

公司股东大会已通过增发方案, 拟投资高档踏板车发动机项目、特种铝合金铸造项目和发动机技术研究中心项目。其中高档踏板摩托车发动机项目有望成为公司后期盈利增长点;特种铝合金铸造项目有助于提高公司关键零部件生产能力;发动机技术研究中心项目有助于吸收国际先进技术, 提高自身技术水平。

二、可以降低“宗申”采购成本的常用措施

1. 恰如其分的运用采购原则:

这里的方法可以采用ABC管理法: (1) 对价值高, 销售额高, 品种少的A类物品 (品种10%, 销售额70%) 重点管理, 包括对其进行严密监控。 (2) 对价值中, 销售额中, 品种中的C类物品 (品种20%, 销售额20%) 则一般管理, 进行一般监控。 (3) 对价值低, 销售额小, 品种多的B类物品 (品种70%, 销售额10%) 可以根据自己的能力情况确定对该类物品的管理程度, 可以重点管理, 也可以一般管理。

2. 可使用两种常用的招标采购方式 (1) 公开招标; (2) 邀请招标。

3. 集中采购与电子采购。

集中采购最大的优点是降低成本, 最大的不足就是效率较低。而电子采购已成为优化采购流程, 降低采购成本的一种有效手段。

4. 其他降低采购成本的方法:

(1) 鼓励供应商之间的竞争; (2) 包装和运输优化; (3) 延长付款时间; (4) 大力实施材料标准化; (5) 推动全球采购。

三、给“宗申”在供应商管理模式上提的建议

1. 采用国际化原则。

现在宗申也逐渐国际化了, 生产的摩托车也越来越多了。因此降低采购成本是刻不容缓的事情, 要降低采购成本就应该降低材料成本, 而要降低材料成本的最佳途径就是把零部件国际化。

2. 培养公平、公正、公开的采购换技能。

零件供应商和生产厂家应保持完全的竞争环境, 由于整体市场环境所造成的变化, 对于每一个生产厂家和零部件供应商都是完全一致、公平的。而供应商是不会做赔本买卖的。供货了多年的供应商必须在新产品报价中考虑进诸多的因素去原材料市场涨价后, 宗申集团没有及时的给厂家进行补偿, 但厂家还是一直的在供货, 表明零件供应商和生产厂家都还有一定的利润可图。如果要避免供应商在报价的时候把隐含因素消除, 就必须要建立起公平的采购平台, 当影响零件价格的因素受到市场的价格波动时按市场的变化对零部件的进行价格的调整。

四、社会在前进, “宗申”也要跟着前进

现在中国的经济的发展比较快, 摩托车的需求也渐渐变大, 特别是乡村和小镇的需求更大, 人们要适应环境, 节约时间, 加快自己的步伐, 那么就要交通工具。需求量加大, 那么成本就要降低, 不仅仅是生产技术的提高可以降低生产成本, 还有的就是采购成本也是大大的影响着总成本的。

产品成本控制与采购的战略是又很大的联系的, 他们相辅相成。使用不同的采购战略对成本有着不同影响。采购战略是以最佳的采购方法来达到采购成本最低的方法。但是一味的降价, 寻求最低价是不行的, 如果把价格压得太低, 供应商就没有利润可图, 就会降低服务质量。宗申产业集团有限公司始建于1992年。这19年来, 宗申也达到了前所未有的高度, 所以采购成本的重要性也随之而来, 那么如何实施合理的采购战略, 为企业赢得更好的竞争机会, 如何跟供应商建立良好的体系, 如何降低库存, 如何把营销部跟采购部连接起来共同降低库存成本也是刻不容缓的事情。

摘要：随着宗申步入我们的生活, 我们应该何去何从?分析“宗申”的现状, 来引出他的不平凡, 通过宗申的全方位了解提出降低采购成本的种种方法。

关键词：宗申,降低,采购成本

参考文献

[1]霍红, 张玉斌, 采购管理实务, 科学出版社, 2010[1]霍红, 张玉斌, 采购管理实务, 科学出版社, 2010

[2]张浩, 采购管理与库存控制, 北京大学出版社, 2010.2[2]张浩, 采购管理与库存控制, 北京大学出版社, 2010.2

[3]刘巧云, 宗申动力股改10送2.5, 证券时报/2005年12月12日[3]刘巧云, 宗申动力股改10送2.5, 证券时报/2005年12月12日