外籍员工

外籍员工（共8篇）

外籍员工 篇1

一、住所为标准对居民纳税人和非居民纳税人身份的判定

我国税法对居民纳税人和非居民纳税人身份的判断标准有两个：住所和居住时间。凡在中国境内有住所的个人或在一个纳税年度内在中国境内住满365天的个人均为居民纳税人，其来源于境内、境外的所得均应向我国缴纳个人所得税。凡在中国境内无住所的个人或在一个纳税年度内在中国境内住不满365天的个人均为非居民纳税人，只就其来源于境内的所得向我国缴纳个人所得税。但要判定在中国境内无住所的外籍个人是居民纳税人还是非居民纳税人，还需要再考虑下列情况： (1) 如果要判定某外籍个人为居民纳税人，当年的1月1日该个人一定要在中国境内居住，如果其1月1日不在中国境内，即使1月2日～12月31日都在中国，也视为非居民纳税人，因为其在中国居住不满一个纳税年度。 (2) 但如果其1月1日在中国，而在12月31日之前离华，就要再看其是否以后还回到中国：如果以后还会回到中国，视为临时离境，如果一次离境未超过30天或多次离境未超过90天，则视为居民纳税人，如果一次离境超过30天或多次离境超过90天，则视为非居民纳税人;如果以后不会回到中国，因为其在中国居住不满一个纳税年度，则视为非居民纳税人。

二、境内所得和境外所得的含义和区别

境内所得就是在境内工作期间的收入(无论这种收入是境外企业支付还是境内企业支付)，其中境内工作期间由境内企业支付的工资称为境内所得境内支付，境内工作期间由境外企业支付的工资称为境内所得境外支付。

境外所得就是在境外工作期间的收入(无论这种收入是境外企业支付还是境内企业支付)，其中境外工作期间由境内企业支付的工资称为境外所得境内支付，境外工作期间由境外企业支付的工资称为境外所得境外支付。

三、境内居住天数和境内工作天数的计算和区别

税法规定，对在中国境内无住所的个人，需要计算确定其在中国境内居住天数，以便依照税法或税收协定安排的规定判定其在华负有何种纳税义务，以便确定其征税范围。在计算在中国境内居住天数时，均应以该个人实际在华逗留天数计算，上述个人入境、离境、往返或多次往返境内外的当日，均按一天计算其在华实际逗留天数。但在具体确定应纳税额的时候，对在中国境内、境外机构同时担任职务或仅在境外机构任职的境内无住所个人，需要根据其境内工作天数对其应纳税额进行调整。在计算其境内工作天数时，对其入境、离境、往返或多次往返境内外的当日，均按半天计算其在华实际工作天数。

四、在中国境内无住所的外籍个人工资薪金所得征税公式解析

1. 居住时间在0～90天以内：应纳税额=(当月境内外工资薪金应纳税所得额×适用税率-速算扣除数)×[当月境内支付的工资÷(当月境内所得+当日境外所得)]×(当月境内工作天数÷当月天数)。对上述公式可以理解为：居住时间不同的外籍个人，纳税义务也不同，这是通过公式中的“当月境内支付工资/当月境内外支付工资总额”、“当月境内工作天数/当月天数”等比例来体现的。“当月境内工作天数/当月天数”说明就境内工作期间取得的所得纳税，“当月境外工作天数/当月天数”说明就境外工作期间的所得纳税。我国税法规定，外籍个人居住时间不足90天的，境内所得境外支付是免税的，境外所得是不纳税的。“当月境内支付工资/当月境内外支付工资”说明只就境内支付的部分纳税，境外支付的部分不纳税，“当月境内工作天数/当月天数”说明只就境内工作期间的收入纳税，境外工作期间的收入不纳税，两个比例合起来就是只就境内所得境内支付部分纳税。

如A国公民在中国境内无住所，于2010年3月1日～5月28日在华工作(3月1日入境，5月28日离境)，每月取得中国境内企业支付的工资2.4万元;每月取得中国境外企业支付的工资4万元，如何计算纳税?

3月1日入境按0.5天算，本月在中国的工作天数=31-0.5=30.5(天)。3月纳税=[(24 000+40 000-4 800)×30%-3 375]×(24 000/64 000)×(30.5/31)=5 307.4(元)。4月纳税=[(24 000+40 000-4 800)×30%-3 375]×(24 000/64 000)=5 394.38(元)。

5月28日离境按0.5天算，本月在中国的工作天数=28-0.5=27.5(天)。5月纳税=[(24 000+40 000-4 800)×30%-3 375]×(24 000/64 000)×(27.5/31)=4 785.33(元)。

如果改为A国公民在中国境内无住所，于2010年3月1日～5月28日在华工作，每月取得中国境内企业支付的工资2.4万元，每月取得中国境外企业支付的工资4万元;其中5月5日回A国加班，5月14日回到中国，回国期间取得中国境外企业支付的加班工资1万元。

5月1日～5月4日为4天，5月5日离开中国按0.5天算，5月14日回到中国也按0.5天算，5月15日～5月27日为13天，5月28日离开中国按0.5天算。因此5月的工作天数=4+0.5×2+13+0.5=18.5(天)。

5月纳税=[(24 000+40 000+10 000-4 800)×35%-6 375]×(24 000/74 000)×(18.5/31)=13 393.55(元)。

2. 居住时间在90天～1年之间：应纳税额=(当月境内外工资、薪金应纳税所得额×适用税率-速算扣除数)×当月境内工作天数÷当月天数。对上述公式可以理解为：居住时间在90天～1年之间的外籍个人，境内所得纳税，境外所得免税。公式中的“当月境内工作天数/当月天数”表明只就境内工作期间的收入纳税，境外工作期间的收入不纳税。

如某A国公民在中国境内无住所，于2010年3月1日～2010年7月28日在华工作(3月1日入境，7月28日离境)，每月取得中国境内企业支付的工资2.4万元;每月取得中国境外企业支付的工资4万元，如何计算纳税?

3月1日入境按0.5天算，本月在中国的工作天数=31-0.5=30.5(天)。3月纳税=[(24 000+40 000-4 800)×30%-3 375]×(30.5/31)=14 152.98(元)。

4月纳税=(24 000+40 000-4 800)×30%-3 375=14 385(元)。5月、6月纳税额计算与此相同。

7月28日离境按0.5天算，本月在中国的工作天数=28-0.5=27.5(天)。7月纳税=[(24 000+40 000-4 800)×30%-3 375]×(27.5/31)=12 760.89(元)。

3. 居住时间在1～5年之间：应纳税额=(当月境内外工资、薪金应纳税所得额×适用税率-速算扣除数)×(1-当月境外支付工资÷当月境内外支付工资总额×当月境外工作天数÷当月天数)。对上述公式可以理解为：外籍个人境内居住1～5年，仅对境外所得境外支付的收入免税，其他收入都要纳税。对免税部分，是通过两部分来体现的：“当月境外支付工资÷当月境内外支付工资总额”是指针对境外支付的部分纳税;“当月境外工作天数÷当月天数”是指针对境外工作期间的收入纳税。两部分合起来，就是指针对境外收入境外支付的部分纳税，用1减去，就是指对境外收入境外支付的部分不纳税。

如A国公民在中国境内无住所，于2008年1月1日～2009年3月28日在华工作(2008年1月1日入境，2009年3月28日离境)，每月取得中国境内企业支付的工资2.4万元;每月取得中国境外企业支付的工资4万元，如何计算纳税?

2008年1月～2009年3月每月应纳税额=(24 000+40 000-4 800)×30%-3 375=14 385(元)。

外籍员工 篇2

李老师，您好！我是三茅的忠实读友，同时也是您的粉丝。一直以来都在关注您的文章及培训课程，您的专业、专注、勤奋、境界、胸怀、乐于分享、乐于助人等特质让我印象深刻，十分敬佩。我是一家知名企业集团的人事经理，我的上司是来自美国的职业经理人。去年他从美国找来一名人事发展经理，年薪是我的4倍多一点，除去国籍不同，我从资历、经验、能力等不同角度做了一个很客观的评价，发现他真没有什么地方比我要强，我想请教下您：公司为什么要花费这么大的成本，找一个能力一般的经理，而用工资的四分之一或更少，完全可以找到一个能力及各方面更优秀的人才。这是源于哪方面的考量。希望能得到您的指导，祝您桃李满天下！谢谢！

HR哥答疑：

你好！首先谢谢你的祝福，一直在努力中。关于你的问题，个人回复如下，供你参考。

在跨国企业集团，外籍员工的工资比中国员工高是一件很正常的事情。一般来讲，企业在设计外籍人员薪酬时，会考虑国籍差异、职务差异、外派期限、外派方式等诸多因素。据我的了解，大多数跨国集团的工资设计是按照欧美籍员工、日本、香港、新

加坡、台湾、中国聘用的外国人、海归、中国籍员工从高到低来确定薪酬水平。从综合工资来看，中国籍员工往往是欧美籍员工工资的30%左右甚至更少。美国籍人事经理年薪是你的4倍多，其实是在正常范围之内。

外国国籍的员工工资高过你，相信你可以理解，不可以理解的是：为什么企业要花费如此大的成本来雇佣一个本可以以更少的成本就可以雇佣的职位。这还得回到劳动力市场来看，劳动力市场的规律也是价值决定价格，外籍员工的价格高还是因为对方创造的价值更大。否则企业不可能糊涂到连基本的成本账都不会计算。

作为职场人士来说，价值=能力×职业化，也就是说，你在职场中的价值大小由你的能力与职业化程度高低来决定。能力这个很好理解，我也相信你的能力和他的差距不大，甚至有可能高过他。中国的职场人士，能力大多是超强的，但职业化程度如何呢？这个就很难说了。中国的职场人士职业化程度普遍不高，为什么很多跨国企业宁愿花高价钱从国外请人来，其实很大部分原因是因为国人的职业化程度实在太低了。甚至包括一些职业经理人职业化程度低到令人难以想像。

什么是职业化呢？简单的来讲分为三个方面。一是职业化道德；二是职业化专业水平；三是职业化行为标准。

职业化道德是职业化的核心，我们经常讲的职业素养就是指这个。主要是指职业道德与操守，责任感与荣誉感。中国企业中，绝大多数老板是不信任员工的，除了老板本身就多疑的原因外，更多的还是可以信任的员工不多。本来一起好好打拼，一旦有更好的机会，就开始单干，甚至带着公司的人跑到竞争对手那里。这样的人，老板如何放心用你？一旦有更高的职务及权力就想着如何捞更多的油水，这样的人，老板如何信任你？企业交给你，企业最后跨了，你却富了，没有任何责任感，这样的人，老板如何投资给你？很多老板和我说：我其实也想用现在的人，但我不放心啊，宁愿花高价钱请一个让我放心的人来做。日本有些公司倒了，总经理会自杀以谢罪，觉得对不起员工，对不起股东，对不起社会。美国有些公司效益不好，总经理象征性的领一美元工资。你想想，拿命来管公司的人，会不努力尽心吗？自己不拿工资的人，会不努力扭转效益吗?再看看我们的大多数人，企业倒了，他富了，员工没工资发，他跑了，不久就发现，他在另一个地方做老板。公司效益再差，自己的利益先要保证，想一想，你是股东，你会找哪里的人？你愿不愿意花高价钱请一个让你放心的人来管理公司？

职业化专业水平。主要是指你具备从事相关工作的专业技能资质、资格及解决问题的实际能力。资质与资格是行业的通行证，代表你接受过相对较为专业，较为系统的学习与训练。印象让我深刻的一件事是，有一次我们准备安排一批业务人员去英国封闭

训练三个月，对方要求学员有英语专业八级证书才接收，我们四十多个业务人员，个个英语流利，很多是与外国人打了多年交道的老业务，竟然只有两个人有英语专业八级证书。这些人当时招进来的全是英文相关专业。最后，这项活动不得不取消。我们大多数人考证是为了证书，为了考试，学不到与实际相关的有用知识，所以大家不太在意证书。但是国外来讲，要取得一个证书一定代表你具备从事与证书相关的工作技能。我有一个学员，人力资源管理师一级考试通过，却连胜任人事主管的知识与技能都不具备。解决实际问题的能力是职业化专业水平的核心，有证书及资格，没有解决实际问题能力也没有任何作用。要让自己专业就要深入钻研学习，沉下心去摸索，我们很多人将自己的简历写成这也精通那也精通，其实无一样精通。我们公司从新加坡招了一位生产计划经理，他三十年专注于生产计划这项工作，想一想，你是老板，你在生产计划方面需要提升，你是想要一个这也精通那也精通其实什么都不精的万金油还是专注一个领域具备实实在在解决问题能力的专业人士？当下很多HR都说自己精通人力资源管理，试问，你选人选得准确吗？如果人都选错了，你后面给予再多的培训、再好的激励、再高的薪酬又有什么作用？职业化行为标准。也就是说你的想法、语言与行为是否符合你所从事工作行业的行为规范。看看我们的销售员，你一进来满脸堆笑，一听说你只是随便看看，马上脸就沉下来了。进来的时候欢迎光临，你空手出去，不但没有人说欢迎再次光临，甚至要

受脸色。导游因你不购物痛口大骂，去饭店吃饭因你只是一个人可能没人理你。大多数人是看人做事，如果这个人特殊一点，服务就会好很多，如果这个人只是一个普通的员工，却又是另外一番对待。入职的时候工作特别有干劲，离职的时候故意怠工甚至与上司作对。制度是选择性的来遵守，标准也是选择性的来执行。明明每个餐盘要洗三次，他却只洗两次，明明电话在响，却装着没听到。如果你是老板，你会选择什么样的人。你愿不愿意为具备职业化标准的人付高薪？

外籍员工 篇3

关键词：海外国企 外籍员工 管理 培训 奖惩机制

0 引言

随着世界经济联系的日益紧密和经济全球化趋势的进一步加强，越来越多的国有企业走出国门，在海外设立分公司。为了使海外国企更加有效的经营，拓展市场，提高市场竞争力，创造更大的经济社会效益，加强对外籍员工的管理与培训显得十分必要。加强对外籍员工的管理与培训能够充分发挥外籍员工的聪明才智，提高他们工作的积极性和主动性，有利于海外国企管理水平的提升，也有利于海外国企的的发展和竞争力的提高。因此，结合海外国企的实际情况探讨分析外籍员工的管理与培训策略具有重要的现实意义。

1 海外国企外籍员工的管理与培训策略

外籍员工对海外国企的运行与发展有着重要的作用，而加强对他们的管理与培训能够使他们为海外国企做出更大的贡献。根据海外国企的实际情况，结合外籍员工的管理与培训工作，笔者认为可以采取以下策略来加强对海外国企外籍员工的管理与培训。

1.1 加强海外国企管理与培训队伍建设，为加强管理与培训做好准备。加强管理与培训队伍建设是做好外籍员工管理与培训工作的重要前提。只有建立一支高素质的管理与培训队伍，才能使管理与培训好外籍员工成为可能。而要加强管理与培训队伍建设不是一件容易的事情，成功、高效率企业的一个重要特征就是企业拥有良好的管理与培训队伍，并且管理者与员工之间有着良好的关系。因此，建立高素質的管理队伍有着积极的意义。总的来说，加强海外国企管理与培训队伍的建设要做好以下几个方面的工作：第一，借鉴与学习该国有企业培训与管理国内员工的方法，并根据外籍员工的实际情况加以变通，使管理与培训工作适合外籍员工的需求。第二，重视管理与培训队伍素质建设，加强对管理与培训队伍的指导，不断提高管理与培训队伍的业务素质，使他们能够出色的完成对外籍员工的管理与培训工作，将管理与培训的各项工作落到实处。第三，海外国有企业需要重视引进与吸收高素质的管理与培训人才，不断充实管理与培训队伍，建立一支高素质、高水平的管理与培训队伍。第四，要采取各种措施加强海外国企管理与培训队伍之间工作的协调，加强他们之间的合作，加强团队协作，使他们的管理与培训形成合力，以收到更大的效益。只有拥有了高素质的管理与培训队伍，做好对外籍员工的管理与培训才有可能实现。

1.2 加强中外交流与沟通，让外籍员工参与管理。加强中外交流与沟通是外籍员工管理与培训工作的重要组成部分，加强交流与沟通，让外籍员工参与管理与培训，不断加强对员工的管理与培训，完善员工的知识结构与管理培训技能，积极创造条件加强中外员工、管理者、培训者之间的联系，并为交流与沟通提供平台，增进彼此的了解与学习，促进管理与培训经验的交流，为进一步加强对外籍员工的管理与培训，提高员工的职业素质和业务技能做好准备。此外，海外国企外籍员工的管理者与培训者需要掌握企业所在地的语言，能够运用当地语言与外籍员工实现无障碍的交流与沟通，以提高管理与培训的效率。海外国企的管理层需要认真听取外籍员工，尤其是外籍企业管理者、技术专家等的意见与建议，要虚心的向他们请教，调动他们建言献策的积极性和主动性，并根据外籍管理者与技术专家的意见与建议来改进自己的工作，以提高海外国企的管理与培训水平。为了进一步加强与外籍员工的交流与沟通，海外国企还可以通过互联网，为员工之间加强交流与沟通提供平台，并结合员工的参与度以及员工提供的意见与建议的实用性，建立相应的奖励机制，调动员工交流与沟通的积极性，让外籍员工通过多种方式参与到海外国企的管理与培训中来，增强其主人翁地位和责任感，进一步提高海外国有企业的管理和培训水平。

1.3 建立动态用人机制，提高外籍员工竞争力。动态用人机制对海外国企外籍员工有激励作用，可以促进外籍员工潜能的最大发挥，也有利于提高外籍员工的竞争力。海外国有企业可以根据企业工作的实际情况，对组织机构和岗位人员进行适当的调整，建立严格的竞聘上岗制度，打破海外国企员工国籍和身份的限制，在企业内部实行竞聘上岗制度，坚持公开、公正、公平的原则选拨人才，通过这样的方式选拔人才，吸收优秀的管理与培训人才，并为优秀人才的涌现创造积极的条件，使优秀的管理与培训人才走上自己的岗位，甚至进入海外国企的管理层，为企业的发展做出更大的贡献。此外，对于在海外国有企业担任领导职务的外籍人员，可以根据实际情况赋予他们岗位职权，以进一步发挥他们工作的专长，进一步调动他们工作的积极性和创造性，发挥他们的创新意识，为海外国企创造更大的效益。此外，建立与完善监督检查机制，确保外籍员工的各项工作在企业相关规定的范围内进行。还可以进行中外员工岗位职务的交叉任职，促进中外员工的交流与合作，增进相互的了解，相互取长补短，提高管理水平，增强培训效果，提高外籍员工的竞争力，最大限度的发挥外籍员工的潜能。

1.4 建立与完善外籍员工职业生涯规划机制，吸引外籍高级人才。一般来说，海外国有企业聘用的大部分外籍员工都是短期的，一般在1-2年，多的达到3-5年。大部分外籍员工也没有长久的打算，一般是在海外国企工作一段时间就离开，这样不利于海外国企员工的稳定和企业的长远发展。因此，要想促进海外国企的进一步发展，留住外籍员工中的优秀人才显得十分必要，不仅要充分发挥他们的才能，还要让他们有明确的奋斗目标。这就需要帮助外籍员工进行职业生涯规划。较为全面的了解和掌握外籍员工的能力、需求、愿望、长远打算等，采取恰当方式帮他们分析现状，设定未来的发展目标，对优秀的外籍员工实行长期聘用，使外籍员工能够为海外国有企业的长远发展做出更大的贡献，也让他们在为海外国企做贡献的过程中实现自己的人生价值，让事业和个人长远的发展来留住优秀的外籍员工。

1.5 制定外籍员工培训计划，加强外籍员工的学习。对于海外国有企业招聘的外籍员工，需要制定培训计划，加强他们的学习。第一，做好外籍员工岗前培训工作，使他们熟悉海外国企的工作流程，熟悉各项规章制度，为他们做好以后的工作做好准备。第二，重视对外籍员工业务技能和职业道德的培训。加强对外籍员工业务技能的培训，使他们熟练的掌握业务流程和工作技能，更快的投入到工作中。加强对外籍员工职业道德的培训，培养他们爱岗敬业、勤劳奉献的工作作风与态度，使他们全身心的投入到工作中去，为海外国企做出应有的贡献。第三，重视对外籍员工工作过程的培训，加强他们的学习，不断提高自己的业务技能和职业道德水平，对于外籍员工工作中出现的问题进行及时的指出与修正，不断提升他们各方面的技能与素质。

1.6 建立健全的管理制度与完善的奖惩机制，提高管理与培训的效率。第一，将外籍员工管理纳入海外国企人力资源统一管理的范围之内，实行一体化管理。根据相关的法律法规，制定健全与完善的管理制度，明确岗位职责，签订聘用协议，实行制度化、规范化管理。第二，根据不同员工的实际工作情况，制定员工薪酬方案，建立与员工绩效挂钩、固定与浮动相结合的薪酬分配体系，充分调动外籍员工工作的积极性与主动性。第三，加强对外籍员工的管理与考核，做好试用期、季度、半年、年度的考核工作，并将考核结果作为薪资和续聘的依据。第四，加强对国际化经营、管理、培训方法与技能的学习，充分发挥外籍员工的优势，加强管理与培训，提高管理与培训的效率。

2 结束语

总而言之，外籍员工是海外国企员工不可缺少的重要組成部分，加强对他们的管理与培训，充分发挥他们的才智，调动他们工作的积极性和主动性，有利于海外国企的发展与经济社会效益的提高，也有利于国有企业的整体发展。因此，在以后的工作中，海外国企需要重视外籍员工的招聘，综合采取多种策略，加强对他们的管理与培训，使他们在海外国企中发挥更大的作用，为海外国企竞争力的提高和效益的提升做出更大的贡献。

参考文献：

[1]袁安府.和谐员工多元化探讨[J].郑州航空工业管理学院学报，2007(3).

[2]常旺国，孙喜平，安长虹.坚持以人为本提高跨国员工管理能力[J].中国商贸，2010(22).

[3]孔韬.激励理论在企业外籍员工管理中的应用[J].经济研究导刊，2009(22).

[4]詹利荣，吴颖.浅议全球人力资源管理[J].大众商务，2009(10).

[5]汤海漪.合资外语培训机构外籍员工管理研究[D].复旦大学硕士学位论文，2007.

沙特中资企业外籍员工招聘与管理 篇4

一、人力资源的招聘渠道主要有以下几种:

1.通过第三方国家人力代理公司招聘第三方国家较低薪酬水平的人力资源。

2.通过在沙人力公司招聘部分关键岗位人员或者机械操作人员, 必须有TUV、阿美认证或者3-5年的工作经验。

3.通过自我推荐或外籍员工推荐的志愿加入公司的人力资源。

4.通过到当地大学招聘或通过沙特人力代理公司招聘部分沙特籍员工满足沙化比例要求。

二、各部门职责:

1.各管理部室及专业化公司根据施工计划及自身人员动员情况确定缺员岗位、数量、岗位描述以及需求时间, 提前1-2月填写人员需求申请, 经部门负责人、分管经理和项目经理签字同意后报人力资源部汇总。

2.人力资源部根据各部门人员需求计划, 选择合适的招聘渠道实施招聘, 并负责招聘方案、面试及考核、录用、合同谈判及签订、聘后日常考核评价、合同终止及退出管理等工作。

3.各用人单位配合人力资源部进行招聘面试及考核, 并对外籍员工任职期间进行日常管理。

三、招聘程序

1.人力资源部根据需求选择招聘渠道, 并将其提供的候选人简历提交用人单位进行初步筛选, 根据简历或推荐人给出的相关信息筛选参加面试人员。

2.用人单位指派专人担任面试官与人力资源部共同对候选人进行面试, 并根据面试表现择优录取人员。

3.确定录取人员后根据市场价格及录取人员的整体水平商定薪酬及其他福利, 与代理公司或其本人签订劳动合同。

四、培训取证

1.所有新招聘人员必须认真学习并严格遵守项目部各项规章制度。

2.所有新招聘人员需经安保部进行安全培训方可上岗。

3.需要TUV认证或阿美认证的关键岗位人员或特种 (设备) 作业人员需根据合同规定在相应时间内取得认证并上岗。

五、员工待遇与考核

1.根据同岗位人员薪酬水平制定所招聘人员薪酬。

2.所招聘人员享受根据合同约定的休假期限, 项目部根据沙特法律及合同规定支付休假薪水并报销往返机票费用。

3.新招聘的需TUV或阿美认证, 或其他特种 (设备) 人员, 试用期后如未通过业主面试, 根据合同规定支付相应薪酬、进行岗位调整或解除合同。

4.新招聘的需TUV或阿美认证, 或其他特种 (设备) 人员, 在取得相应认证后, 根据合同规定支付相应薪酬。

六、日常考勤管理

1.各单位根据员工出勤实事求是记录每天的考勤。

2.在每月的3号之前, 将经过员工本人、考勤员、单位负责人签字确认后的考勤交人力资源部。

3.通过当地人力公司招聘的外籍员工如有缺员, 用人单位及时与人力资源部沟通, 通知人力公司及时更换相同岗位要求的候选人。

4.各单位加强对外籍员工的亲情化管理, 使其尽快融入公司的企业文化, 并全身心投入本职工作。

5.外籍员工在生活或工作中出现问题和矛盾时, 各用人单位负责人有责任帮助其解决问题和化解矛盾, 并坚决避免拉帮结派、聚众闹事、罢工要挟等事件的发生。

6.人力资源部将每季度组织外籍员工代表及所属单位负责人召开座谈会, 及时了解他们的生活和工作状态, 解决困难, 鼓舞士气。

七、休假管理

1.外籍员工休年假需提前一个月提出休假申请, 填写《项目部 (外籍) 员工请假单》, 经单位负责人、分管经理签字后交人力资源部备案。

2.外籍员工休事假原则上不超过5天, 需提前3天向所在单位负责人申请, 并填写《项目部 (外籍) 员工请假单》, 按审批权限审批后交人力资源部备案。

3.外籍员工休病假, 需持有当地医院或职工医院开具的病休证明, 并填写《项目部 (外籍) 员工请假单》, 经单位负责人、分管经理签字后交人力资源部备案。三个月内病休时间累计超过一个月的做出解除合同处理。

八、退出管理

1.根据合同规定发生合同终止条件的解除合同。

2.项目执行结束劳动合同自动解除。

3.用人单位提出解聘某外籍员工时, 应提出书面申请, 经单位负责人、分管经理和项目经理审批后交人力资源部备案。人力资源部调查了解情况后, 按合同约定办理。

附件:

1.人员需求计划

外籍员工保证书 篇5

兹证明我司xxx股份有限公司聘请xxx员工xxx（ABC）护照号（XXXX）为营业总监,合同期为2014年X月XX日至2017年X月XX日。其本人护照原件被广州市公安局出入境管理处收取用作办理外国人居留许可用,可见附件《外国人签证证件受理回执》。

因该员工有一私人快件被机场海关扣留，急需办理《进出境自用物品申请表》否则将被没收，故申请使用护照复印件进行办理领回手续。我司保证该复印件与原件相符，待20XX年X月XX日领回护照原件后于X月XX日再进行补交手续。

本公司保证所提供的申请资料真实有效，愿意承担相应的法律责任，希望贵部门能给予相应的协助。

特此致谢。

XXX股份有限公司

外籍员工 篇6

关键词：海外国企,外籍员工,管理,培训,奖惩机制

0 引言

随着世界经济联系的日益紧密和经济全球化趋势的进一步加强, 越来越多的国有企业走出国门, 在海外设立分公司。为了使海外国企更加有效的经营, 拓展市场, 提高市场竞争力, 创造更大的经济社会效益, 加强对外籍员工的管理与培训显得十分必要。加强对外籍员工的管理与培训能够充分发挥外籍员工的聪明才智, 提高他们工作的积极性和主动性, 有利于海外国企管理水平的提升, 也有利于海外国企的的发展和竞争力的提高。因此, 结合海外国企的实际情况探讨分析外籍员工的管理与培训策略具有重要的现实意义。

1 海外国企外籍员工的管理与培训策略

外籍员工对海外国企的运行与发展有着重要的作用, 而加强对他们的管理与培训能够使他们为海外国企做出更大的贡献。根据海外国企的实际情况, 结合外籍员工的管理与培训工作, 笔者认为可以采取以下策略来加强对海外国企外籍员工的管理与培训。

1.1 加强海外国企管理与培训队伍建设, 为加强管理与培训做好准备。

加强管理与培训队伍建设是做好外籍员工管理与培训工作的重要前提。只有建立一支高素质的管理与培训队伍, 才能使管理与培训好外籍员工成为可能。而要加强管理与培训队伍建设不是一件容易的事情, 成功、高效率企业的一个重要特征就是企业拥有良好的管理与培训队伍, 并且管理者与员工之间有着良好的关系。因此, 建立高素质的管理队伍有着积极的意义。总的来说, 加强海外国企管理与培训队伍的建设要做好以下几个方面的工作:第一, 借鉴与学习该国有企业培训与管理国内员工的方法, 并根据外籍员工的实际情况加以变通, 使管理与培训工作适合外籍员工的需求。第二, 重视管理与培训队伍素质建设, 加强对管理与培训队伍的指导, 不断提高管理与培训队伍的业务素质, 使他们能够出色的完成对外籍员工的管理与培训工作, 将管理与培训的各项工作落到实处。第三, 海外国有企业需要重视引进与吸收高素质的管理与培训人才, 不断充实管理与培训队伍, 建立一支高素质、高水平的管理与培训队伍。第四, 要采取各种措施加强海外国企管理与培训队伍之间工作的协调, 加强他们之间的合作, 加强团队协作, 使他们的管理与培训形成合力, 以收到更大的效益。只有拥有了高素质的管理与培训队伍, 做好对外籍员工的管理与培训才有可能实现。

1.2 加强中外交流与沟通, 让外籍员工参与管理。

加强中外交流与沟通是外籍员工管理与培训工作的重要组成部分, 加强交流与沟通, 让外籍员工参与管理与培训, 不断加强对员工的管理与培训, 完善员工的知识结构与管理培训技能, 积极创造条件加强中外员工、管理者、培训者之间的联系, 并为交流与沟通提供平台, 增进彼此的了解与学习, 促进管理与培训经验的交流, 为进一步加强对外籍员工的管理与培训, 提高员工的职业素质和业务技能做好准备。此外, 海外国企外籍员工的管理者与培训者需要掌握企业所在地的语言, 能够运用当地语言与外籍员工实现无障碍的交流与沟通, 以提高管理与培训的效率。海外国企的管理层需要认真听取外籍员工, 尤其是外籍企业管理者、技术专家等的意见与建议, 要虚心的向他们请教, 调动他们建言献策的积极性和主动性, 并根据外籍管理者与技术专家的意见与建议来改进自己的工作, 以提高海外国企的管理与培训水平。为了进一步加强与外籍员工的交流与沟通, 海外国企还可以通过互联网, 为员工之间加强交流与沟通提供平台, 并结合员工的参与度以及员工提供的意见与建议的实用性, 建立相应的奖励机制, 调动员工交流与沟通的积极性, 让外籍员工通过多种方式参与到海外国企的管理与培训中来, 增强其主人翁地位和责任感, 进一步提高海外国有企业的管理和培训水平。

1.3 建立动态用人机制, 提高外籍员工竞争力。

动态用人机制对海外国企外籍员工有激励作用, 可以促进外籍员工潜能的最大发挥, 也有利于提高外籍员工的竞争力。海外国有企业可以根据企业工作的实际情况, 对组织机构和岗位人员进行适当的调整, 建立严格的竞聘上岗制度, 打破海外国企员工国籍和身份的限制, 在企业内部实行竞聘上岗制度, 坚持公开、公正、公平的原则选拨人才, 通过这样的方式选拔人才, 吸收优秀的管理与培训人才, 并为优秀人才的涌现创造积极的条件, 使优秀的管理与培训人才走上自己的岗位, 甚至进入海外国企的管理层, 为企业的发展做出更大的贡献。此外, 对于在海外国有企业担任领导职务的外籍人员, 可以根据实际情况赋予他们岗位职权, 以进一步发挥他们工作的专长, 进一步调动他们工作的积极性和创造性, 发挥他们的创新意识, 为海外国企创造更大的效益。此外, 建立与完善监督检查机制, 确保外籍员工的各项工作在企业相关规定的范围内进行。还可以进行中外员工岗位职务的交叉任职, 促进中外员工的交流与合作, 增进相互的了解, 相互取长补短, 提高管理水平, 增强培训效果, 提高外籍员工的竞争力, 最大限度的发挥外籍员工的潜能。

1.4 建立与完善外籍员工职业生涯规划机制, 吸引外籍高级人才。

一般来说, 海外国有企业聘用的大部分外籍员工都是短期的, 一般在1-2年, 多的达到3-5年。大部分外籍员工也没有长久的打算, 一般是在海外国企工作一段时间就离开, 这样不利于海外国企员工的稳定和企业的长远发展。因此, 要想促进海外国企的进一步发展, 留住外籍员工中的优秀人才显得十分必要, 不仅要充分发挥他们的才能, 还要让他们有明确的奋斗目标。这就需要帮助外籍员工进行职业生涯规划。较为全面的了解和掌握外籍员工的能力、需求、愿望、长远打算等, 采取恰当方式帮他们分析现状, 设定未来的发展目标, 对优秀的外籍员工实行长期聘用, 使外籍员工能够为海外国有企业的长远发展做出更大的贡献, 也让他们在为海外国企做贡献的过程中实现自己的人生价值, 让事业和个人长远的发展来留住优秀的外籍员工。

1.5 制定外籍员工培训计划, 加强外籍员工的学习。

对于海外国有企业招聘的外籍员工, 需要制定培训计划, 加强他们的学习。第一, 做好外籍员工岗前培训工作, 使他们熟悉海外国企的工作流程, 熟悉各项规章制度, 为他们做好以后的工作做好准备。第二, 重视对外籍员工业务技能和职业道德的培训。加强对外籍员工业务技能的培训, 使他们熟练的掌握业务流程和工作技能, 更快的投入到工作中。加强对外籍员工职业道德的培训, 培养他们爱岗敬业、勤劳奉献的工作作风与态度, 使他们全身心的投入到工作中去, 为海外国企做出应有的贡献。第三, 重视对外籍员工工作过程的培训, 加强他们的学习, 不断提高自己的业务技能和职业道德水平, 对于外籍员工工作中出现的问题进行及时的指出与修正, 不断提升他们各方面的技能与素质。

1.6 建立健全的管理制度与完善的奖惩机制, 提高管理与培训的效率。

第一, 将外籍员工管理纳入海外国企人力资源统一管理的范围之内, 实行一体化管理。根据相关的法律法规, 制定健全与完善的管理制度, 明确岗位职责, 签订聘用协议, 实行制度化、规范化管理。第二, 根据不同员工的实际工作情况, 制定员工薪酬方案, 建立与员工绩效挂钩、固定与浮动相结合的薪酬分配体系, 充分调动外籍员工工作的积极性与主动性。第三, 加强对外籍员工的管理与考核, 做好试用期、季度、半年、年度的考核工作, 并将考核结果作为薪资和续聘的依据。第四, 加强对国际化经营、管理、培训方法与技能的学习, 充分发挥外籍员工的优势, 加强管理与培训, 提高管理与培训的效率。

2 结束语

总而言之, 外籍员工是海外国企员工不可缺少的重要组成部分, 加强对他们的管理与培训, 充分发挥他们的才智, 调动他们工作的积极性和主动性, 有利于海外国企的发展与经济社会效益的提高, 也有利于国有企业的整体发展。因此, 在以后的工作中, 海外国企需要重视外籍员工的招聘, 综合采取多种策略, 加强对他们的管理与培训, 使他们在海外国企中发挥更大的作用, 为海外国企竞争力的提高和效益的提升做出更大的贡献。

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外籍员工 篇7

关键词：激励理论,企业管理,外籍员工

随着企业国际化程度的加快, 外籍员工的地位已显得越来越突出。如何通过激励机制进行培训和开发, 以最大限度地激发和调动外籍员工, 并将其主观能动性转化为现实的工作能力, 是企业管理人员在外籍员工管理中面临的关键问题。为此, 我们有必要在此探讨企业的外籍员工的激励机制。

一、激励理论的概述

激励即激发、鼓励, 是指在管理过程中将有意义的外部刺激转化为被管理者的自觉行动, 从而最大限度调动被管理者的积极性, 实现管理目标的过程。哈佛大学教授威廉·詹姆士的研究发现, 按时计酬的员工一般仅需发挥潜力的20%~30%就能保住饭碗, 但在良好的激励环境中, 同样的人能发挥出潜能的80%~90%。这里, 其中的差距就是激励的作用所致。所以, 人的工作成绩与个人能力和激励三者之间存在着以下关系:工作成绩=能力×激励。

探析激励理论在管理企业外籍员工中的应用, 目的在于在不同形态的文化背景中, 形成有效可行的激励机制和激励体系, 在奖励过程中达到突破文化差异的激励目标, 以激励具有不同文化背景的外籍员工, 从而最大限度地鼓励和激发外籍员工对企业的向心力和积极性。企业的外籍员工管理人员只有在激励中进行了成功的外籍员工管理, 才能使企业的国际化顺利推行, 提高企业的凝聚力。

二、目前企业外籍员工激励机制存在的主要问题

对于企业而言, 一般对待外籍员工的激励方式主要是薪酬, 即工资和相应的奖金和津贴, 没有其他长效激励方式, 缺乏长效激励。在这种只靠薪酬激励的体系下, 外籍员工的薪酬所体现的是他们当时对企业所作的贡献。评定标准以当期的工作量和外籍员工个人学历、工作经验为主。因此, 企业发展的前景与外籍员工的当前激励机制几乎不存在相关性。同时, 由于中西价值观差异等因素的影响, 使外籍员工与其所在企业产生的雇佣对立思想较强, 集体主义意识较差, 外籍员工对工作任务以外的集体活动参与少, 凝聚力不大等问题。企业在对待外籍员工激励机制上存在的问题主要有:

1. 激励形式单一, 漠视对外籍员工深层次的激励。

在企业的管理机制中, 对待外籍员工的方式主要是物资激励———即以外籍员工工资和津贴为主, 辅之以各项规则制度的执行, 但这种激励机制的执行力度与外籍员工的付出、个人需求有所差距。而且, 不少外籍员工管理人员也忽视了精神激励对外籍员工的激励作用, 在一定程度上压抑了外籍员工的工作积极性, 产生了激励与需要的偏差。有的外籍员工管理人员以空洞的精神激励调动外籍员工的积极性, 这更难以产生真正的持续激励。

2. 激励措施针对性不强。

各企业外籍员工管理人员对其聘用的外籍员工的了解并不深, 普遍在制定激励机制时没有进行调查研究, 没有以实质的激励政策和外籍员工自身的需要分析为基础, 没有结合企业自身的特点来制定激励制度和实行办法。因此, 有些激励政策缺乏针对性和有效性。对于岗位不同甚至工作量相差悬殊, 但劳动报酬却相同或相差不多, 激励空洞现象和激励措施不当的错位现象, 造成了对外籍员工激励不足, 人力、物力资源浪费的现象。

3. 对激励机制理解不正确、不配套、不平衡。

以前, 人们曾简单地理解激励就是奖励。从目前员工管理工作的情况看, 外籍员工对物质激励兴趣大, 有一种向“钱”看的趋势。这不能说与企业外籍员工管理人员片面理解、执行激励机制没有关系, 与各种激励机制的不配套和不平衡没有关系。一些企业以物质奖励代替一切, 忽视了对外籍员工精神和情感的交流和沟通。即使在精神激励方式的运用中, 不少企业也存在针对的对象不明确, 没有充分考虑外籍员工的个体差异和不同层次外籍员工的物质和精神的需求。

三、解决企业外籍员工激励机制管理问题的对策

1. 建立完善的薪酬管理机制。

以薪酬为主的物质激励是传统的、最容易实施的激励手段之一。任何一名外籍员工管理人员都应该清楚, 金钱是大多数外籍员工从事工作的主要原因。因此, 以绩效为基础的加薪、奖励及其他物质刺激在决定外籍员工的工作积极性上起着重要的作用。这就要求各企业制定相应的规章制度, 使各部门和岗位分清职责和权限, 在制定外籍员工薪酬时各种制度有章可循, 奖惩分明, 使薪酬的管理纳入制度化、科学化、规范化管理的轨道。

2. 在薪酬构成上增强激励性因素。

从对外籍员工的激励角度上讲, 可以将广义的薪酬分为两类:一类是保健性因素, 如工资、固定津贴、社会强制性福利、企业内部统一的福利项目等;另一类是激励性因素, 如奖金、物质奖励等。另外, 尽管高额工资和多种福利项目能够吸引外籍员工加入并较长时期内为其企业服务, 但这些常常被外籍员工视为应得的待遇, 难以调动外籍员工的积极性。真正调动外籍员工热情的, 是激励性因素。所以, 各企业可建立完善的福利制度, 奖励制度和合适的奖励计划, 来调动外籍员工的积极性。另外, 在薪酬支付上还需注意技巧, 对不同的外籍员工要用不同的激励措施, 将现金性薪酬和非现金性薪酬结合起来运用, 能取得更好的效果。

3. 建立和实施适应时代的激励制度。

企业在建立和完善激励制度时应坚持物质激励和精神激励相结合, 二者既缺一不可, 又不能互相代替。不能只谈物质需要而空谈解决外籍员工的思想问题;但单靠物质奖励来调动员工的积极性是不牢固的。外籍员工管理人员在合理运用物质激励的同时, 要从满足外籍员工精神需要, 特别是个人发展和个人实际的需要出发, 尊重、理解和关心外籍员工, 创造良好的工作环境, 使外籍员工始终保持良好工作热情。在强化对外籍员工的考核、解聘、续聘制度、提高外籍员工对企业责任心的基础上, 轮换一下工作部门以增加外籍员工的新奇感, 从而赋予工作以更大的挑战性, 培养外籍员工对工作的热情和积极性, 使其人力资本更好地与其对企业的贡献相结合。此外, 升迁的机会、有趣的工作、企业领导的赏识、开放的管理、更大的权力、正面的回馈和必要的培训等等, 都可以成为激发外籍员工动机的有力手段, 关键在于如何将这些手段融会贯通, 综合运用。一句话, 激励外籍员工的方法就是给予外籍员工想要的东西。

4. 建立企业内部公平的激励机制。

公平不等于平均, 平均等于无激励。有些企业在物质激励中为了避免矛盾, 实行不偏不倚的原则, 这种平均主义的分配方法非常不利于培养外籍员工的创新精神, 甚至还会严重挫伤外籍员工的工作热情。我们所说的公平, 是指让外籍员工感到自己的付出与所得是对等的。具体而言, 外籍员工的能力、经验、努力等付出应当在其收入、职责和其他方面体现出来。这些差别应当以明确的激励制度加以注明, 引入合理的内部竞争, 在企业内部营造良性的竞争气氛, 树立凭借良好的工作表现获得奖励的范例, 调动外籍员工积极性, 发掘外籍员工的工作潜能, 让其在不断超越中产生成就感、归属感、满足感。

5. 充分考虑外籍员工的个体差异实行差别激励。

外籍员工存在着个体差异, 特别是来自不同文化背景的外籍员工, 其差异性更大。而普遍的、一致的激励手段对某些员工有效, 但可能对其他员工并不适合。企业管理人员应当根据外籍员工的个体差异对他们进行个别化的奖励。例如:有的外籍员工生活较困难, 奖金对他们来说就是最有效的激励措施;而奖金对收入很高的外籍员工则起不到太大的激励作用;工作态度不佳的外籍员工工作上有了转变, 希望大家对他有新的评价, 他就特别希望获得荣誉奖励;有的外籍员工是某专业的专家, 他所重视的也许就是一个能充分施展自己才华的平台, 管理人员如果能够提供, 他就会有很大的满足感。因此, 企业在制定激励机制时一定要考虑到自身的特点和外籍员工的个体差异, 这样才能收到最大的激励效力。

参考文献

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外籍员工 篇8

全球化的不断加速使跨国公司不仅参与国际市场,而且能够保持其竞争优势。这导致跨国公司需要制定更好的战略来保持成功。跨国公司的战略之一是加强外籍工作调整和工作绩效。了解干扰外派人员的因素可以帮助管理层改善并调整外派人员以提高工作绩效(Black,et.al.,1991)。

然而,21世纪经济全球化的迅猛发展,促使企业在国际项目中依靠新的更好的管理技术以维持其在全球市场中的竞争力(Harrison,et.al.,2004;Huang,et.al.,2005)。过去长期的研究中,外派人员的失职率很高,有关外籍工作调整和工作表现的许多重要的问题尚未解决。在全球范围内存在非常高的外派失败率,尤其在中国(Huang,et.al.,2005)。外派人员在像中国这样的国家工作是具有挑战性的,由于中国有其独特的文化和民俗,外派人员需要面临更多的工作适应因素。在一个文化民俗独特的国家,为防止和减少外派失败率,必须找到方法来稳定和支持外派人员定居的目标。

本研究的主要目标是探讨在项目实施过程中外派人员有效地工作调整与五阶段模型之间的关系。五阶段模型的内容分别是:辅助支持,跨文化动机,外籍培训,工作调整和配偶调整。本文旨在介绍外派人员工作适应的综合模型,为跨国公司项目实施成功提供指导。这篇论文除理论意义外,也具有一定的实践意义,即旨在减少跨国公司的外派失败率。

跨国公司的成功很大程度上依赖于外派人员(Takeuchi,2010)。适应的更好的外派人员更容易有效执行工作,因为他们更适应工作的各个方面,因此不必太疲劳,同时他们能投入更多可用的个人资源来完成工作任务(Hofstede,2001;Bhaskar,et.al.,2005)。工作调整是外派人员整体工作绩效表现最接近的预测因素之一。

外派人员激励偏离主要体现在压力和幸福感(Harrison,et.al.,2004)。之前对外派人员的研究有检验作为工作自我能效的激励结构研究,也有对在跨文化接触中激励过程的作用进行研究(Bhaskar,et.al.,2005)。大多数的研究者在研究外派人员激励时,都会关注适应态度的效果(Harrison,et.al.,2004)。因此,为建立一个更全面的影响外派人员工作调整的理解因素,会利用有效的外派人员管理模型。

1.1 外籍管理模式

制定了行之有效的外籍模型,并提出了四个上下文属性:公司的支持,跨文化激励,外籍培训、工作调整和配偶调整的关系,并带来更好的工作绩效。外派人员管理模型与工作调整有着直接关系,这已经被理论所支持,现在也已经对外籍人员集中研究(Bhaskar,et.al.,2005),外派培训也已建立管理研究(Harrison,et.al.,2004)。文献表明,公司很少提供外派培训,很少提供家庭和配偶的调整。因此,决定在研究中,包括外派培训和配偶调整,会在准备的过程中检查一些重要的方面。

虽然以前的研究集中在外国人效率的多个指标上,但笔者发现,最关键的两个指标是外派工作调整和工作绩效(Harrison,et.al.,2004;Shaffer,et.at.,2006)。这两个指标代表了不同方面的外籍员工的有效性。具体而言,工作调整是在外籍人士主观上感到舒适的处理分配职责,如促进工作会议,与供应商和许多其他谈判。相比之下,外籍员工的工作表现在一定程度上捕捉到了外籍人员实际执行他们的工作任务和职责的有效方式。可以说,从外籍和组织的角度,整体的工作表现是最重要和最直接的措施,外籍人员的有效性。然而,正如在下面解释,工作调整也可以作为外派效力的中间指数,这有可能促进外籍工作的表现。

2 命题

2.1 外派人员跨文化激励

国际项目是相当具有挑战性的,一部分原因是境外业务的文化背景差异,需要外派人员投入大量的精力去适应和有效执行。动机包括:决定行动方向,强度和持久性的心理过程,它涉及掌握个人资源选择和完成工作相关目标的过程。在以前的文献中,动机被认为是一些激励过程的近端认知预测因素,如自我效能和内在动机(Deci,et al.,1989)。具体地,更有效且对其任务感兴趣的员工更可能积极地参与与工作相关的任务,并且更多地投入更多的精力和时间来完成任务。

除了初步的证据表明,跨文化的动机与积极的工作调整,(Ang,et al.,2007)还发现,跨文化的动机影响工作绩效的积极影响。然而,以前的研究还没有实证研究的中介机制,通过该机制,外籍跨文化动机可能会促进外籍工作绩效的国际项目。因此,预测:

命题1外籍跨文化动机与工作适应和工作绩效正相关。

只有更好的调整外籍人士的有效的执行力,使他们在工作中减少疲劳,更加舒适,才会开发自己更多的个人资源,以致力于完成工作任务(Harrison,et.al.,2005;Shaffer,et.al.,2001)。工作的调整是一个整体外籍人员工作绩效最新的预测(Bhaskar et al.,2005)。Wang和Takeuchi(2007),在本文的预测中,外籍人员在中国的研究间接支持了预期的调整跨文化动机与工作适应和工作绩效之间的更积极的工作调整。据此,预测:

命题2工作调整对外籍工作绩效有正面影响。

2.2 公司支持

鉴于国际项目固有的复杂性,一些外国的理论和研究已经解决了组织支持在海外效力的作用,这并不奇怪(Bhaskar,et.al.,2005;Black,et al.,1991)。据Kraimer和Wayne(2004),组织支持三个维度是外派成功最相关和最合适的:(1)调整的支持(即,帮助外籍人士和他们的家庭适应国际项目);(2)职业支持(即提供指导他们的职业相关);(3)金融支持(即提供货币激励和帮助)。Kraimer和Wayne(2004)发现个体认知的调整、金融、和职业支持直接和外籍调整和承诺在项目实施过程中的正相关。因此,对公司的支持,作为一个多维结构组成的调整,金融,和职业支持维度。也就是说,三个维度更充分地包括整体的附属的支持,而不是单独的每一个维度。

虽然不知道以前的实证研究,审查了支持上下文的调节影响,上述理论依据得出总结:

命题3公司支持缓和了外派工作调整和有效工作绩效之间的积极关系。

2.3 外籍培训

在对外派人员的研究中,一个非常重要的焦点是培训预备经理,高管和其他专业人员。根据文献,有三种类型的国际培训:外籍人员的预备培训;外籍人士到港训练;东道国国民(HCN)和第三国国民(TCN)的培训。这三种类型的培训对于外派人员非常重要。在预备培训中,重要的步骤是候选人选择,然后应为外籍人员提供技术培训。在到达后培训中,应为外籍人员提供语言培训和管理培训,以有效应对文化误解,除了一些文化距离问题。Black(1991)认为,如果外籍人士来自与东道国类似的文化,那么外派人员的培训(如语言培训)可能较为适当。除此之外,文化培训帮助个人更快地适应新文化,更有效地在项目实施的工作绩效。因此,预测:

命题4能够提供培训可以更加积极地促进外籍员工的工作调整和工作绩效。

2.4 配偶与子女调整

对跨国公司来说,对外籍家庭的重要关注和支持对于实现更好的工作绩效至关重要。良好调整的配偶和子女将以积极的方式影响外籍人士,促进文化适应和调整程序(Mc Caughey和Bruning,2004)。外籍人士可能担心他们的孩子的教育是否具有必要的连续性以及家庭如何适应另一种文化的习俗。管理人员表示,配偶无法调整是外籍人失败的首要原因。外籍人的决定的主要关注是他们的家庭。通常,配偶通常承担家庭责任和儿童关心的问题,使得其中的每一个要素都可能需要通过新的和不同的规则,不同的环境和生活方式来操作。配偶可能需要作出最大程度的调整,而得到组织的少量支持(Mc Caughey和Bruning,2004年)。

配偶调整程度是为外籍人士提供与工作无关的舒适的心理工具。在本文的研究中,将单独调整外籍人与家庭或配偶调整,并仔细地观察每个人并检查其结论。关于配偶调整的提议如下:

命题5外籍配偶和子女调整将积极地调节跨文化调整与工作绩效之间的关系。

3 方法

3.1 样品

本研究是基于使用第一手数据与定性数据收集程序的比较案例研究设计的方法。这项研究的研究设置将是电信行业的两家公司:诺基亚-芬兰公司和中兴通讯中国公司。在这个案例研究中,试图确定这些跨国公司在国外的外籍人士的管理风格。对两家公司的六十二名员工进行了访谈。在采访中,进行了谈话记录,之后在NVivo软件中进行分析。

使用描述性研究系统地确定影响跨国公司外籍人员绩效的管理特征。尝试用于确定外派管理作为辅助支持,跨文化动机和培训的因素如何影响外派人员在新环境中的调整和绩效。

3.2 测量

数据分析过程包括:组织数据,转录访谈,获得一般数据意识和产生想法,分析NVivo 9中的数据(存储,组织,编码,识别主题),解释数据和表示结果。通过使用NVivo 9字频查询,确定参与者频繁地重复几个词。这个查询帮助确定研究中最重要的主题和新主题。

在本研究中有六个主要主题:辅助支持,跨文化动机,外籍人员培训,工作调整,配偶调整和工作绩效。这些主题来自于从节点聚集产生的最高响应,并且代表了最常见的主题,说明了对外派有效绩效的主要因素。

因此,来自诺基亚公司的参与者在面试过程中主要讨论了表1中的主题。

对研究目的具有较少影响和较少重要性的主题进行丢弃。如果回顾诺基亚的频率词,可看到三个主题作为文化,培训和支持被认为是外派工作调整的重要因素。字频率也被应用于比较两个公司中受访者特定主题的外派意见,如表2所示。

这些频繁的词语中的一些与被视为主要主题的研究模型的维度相匹配,并且其中一些匹配作为研究主题的子主题。

人格特质的有效性:本研究中出现的新主题被认为是人格特质作为影响海外项目实施中外籍人有效表现的另一个重要因素。NVivo软件的分析,特别是在节点编码方面,有助于确定这个主题的新的子主题是热情和激情,从参与者的反应中出现的灵活性。因此,33%的参与者认为人格特质是海外任务成功的重要因素。

4 结果

结果表明,以上提出的命题与工作绩效有显著的关系。NVivo软件分析结果表明受访者经常重复的话:文化、培训、支持、调整和动机、跨文化动机、外籍人员培训和辅助支持显示与工作调整和工作绩效密切相关,其次是配偶和家庭调整。因此,提出的命题与模型有显著的关系。

(1)跨文化动机与外派员工积极相关,影响外派员工的工作调整和工作表现,有效实施项目,这支持了我们的第一个主张。

(2)研究结果表明,外籍工作调整了外籍跨文化动机和外籍工作绩效之间的正相关关系。

(3)数据分析证实,辅助支持调节外派工作调整与有效工作绩效之间的正相关关系。

(4)分析显示,培训更有利于外派工作调整和工作表现。

(5)外籍配偶和子女调整将积极影响跨文化调整与工作表现之间的关系。

总体而言,与跨文化动机,公司支持和培训相关的研究建议得到了两家公司的不同立场和观点的参与者的大力支持。分析结果发现,作为配偶调整是非常重要的。强烈支持新发现的可变个性特征积极地关联工作调整和有效的工作绩效。没有一个研究命题被发现无用或被否认,所有提出的命题对于外派工作调整过程和有效的工作表现都是重要的。

5 结论

这项研究旨在找出如何管理跨国公司的外籍人士,以有效地实施海外项目。试图利用新模型和分析与外派工作调整和工作绩效相关的命题为文学作出贡献。

采取定性方法收集目前在这些公司工作的外籍人士的第一手资料。两家公司共有六十二名外籍人士被选为研究参与者。因此,通过使用NVivo软件以适当的方式分析数据。该软件用于管理,塑造和理解非结构化信息。NVivo将数据与强大的索引和搜索过程相结合。该软件提供了一个完整的工具包,用于快速编码,彻底探索,以及严格的数据管理和分析。基于软件分析,研究者为多层次模型开发了一个名为“人格特质的有效性”的新主题,这被认为是海外派遣中外籍员工有效表现的重要因素。通过选择电信行业中的两家公司—诺基亚和中兴通讯,使用了比较案例研究设计。这些命题得到了强烈和显著的支持。根据访谈结果,外派人员在海外派遣工作面临的频繁挑战是缺乏支持,培训,文化差异和配偶调整。因此,为了以一种方式管理跨国公司的外籍人士,使他们能够轻松调整,应对挑战和有效地履行职责,公司首先需要激励,支持和提供跨文化培训,使外派人员在分配的初始阶段对价值观,规范和文化信仰逐步适应。

结果支持,为了成功实施海外项目,公司需要选择具有个性特征、热情和灵活性的员工作为候选人。

研究结果发现人格特征作为本研究的创新点,最终得出这样的结论:在跨国企业,管理人员在选择外籍员工时首先要选择对待工作和企业有热情和激情的,能够灵活应对未来挑战,并且家庭能够提供一定的支持,会给他们未来职业很好的发展机会的员工。

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