“一对一”培训（共12篇）
“一对一”培训 篇1
血液透析专科护士是指在血液透析领域具有较高水平和专长的专家型临床护理人员, 是以患者为服务对象并为其提供系统治疗、监控、支持和帮助等专业性护理服务的工作者[1]。血液透析室是医院的特殊科室, 具有专业性强、风险大、技术难度高、涉及知识面广的特点, 而且在整个透析治疗过程中, 70%以上是由护理人员来完成, 护士的专业水平直接影响着透析质量[2]。新护士是护理队伍中的重要组成部分, 如何尽快适应工作环境和顺利进入工作角色是所有新护士面临的严峻问题[3]。有研究表明, 进行岗前培训有助于新护士的角色转变, 使新护士更好、更快地适应护士角色, 满足临床护理要求[4]。现代医学的发展, 对护理人员的素质及能力提出了更高的要求, 传统的护士培训跟随各班的老师学习, 缺乏系统性, 带教老师责任心不强, 为了改变这种状况, 探讨更好的培训方式, 本血液净化中心自2011年尝试新护士一对一岗前规范化培训, 获得较好的效果。
1 资料与方法
1.1 一般资料
2011年12月-2013年12月调入笔者所在医院血液净化中心的23名护士都是来自其他临床科室不同年资的转科护士, 最小年龄22岁, 最大年龄34岁, 平均年龄 (27.2±1.3) 岁, 本科学历8名, 专科学历10名, 中专学历5名, 主管护师7名, 护师12名, 护士4名。
1.2 方法
对照组采用传统培训方法, 跟随各护理岗位老师轮转治疗、总务、透析等各组, 强调过程, 未关注结果。观察组采用规范化培训以血透护士应具备的素质要求、工作模式为依据制定培训计划内容、目标, 在护士长的监督、管理下实行一对一的带教, 考核通过后上岗。
1.2.1 营造和谐的氛围, 帮助转科护士尽快完成角色转变
笔者所在医院血液净化中心的护士都是从其他临床科室调入, 虽然在其他科室工作多年, 甚至是骨干, 但对血透专科知识知之甚少, 面对一排排机器、复杂的管路及各种机器报警, 感到无所适从。因此, 首先为新调入的护士营造一个轻松的氛围, 解除其心理压力, 使其以愉快的心情尽快融入到陌生的环境。
1.2.2 带教老师的选择
选择有全面的专业理论知识、丰富的专业临床经验、工作严谨、从事血液净化专业10年以上具有亲和力的主管护师为带教老师。
1.2.3 分期培训计划的制定与实施
在培训前先对调入护士的基本护理技能及职业防护知识进行调查, 对薄弱点进行针对性的培训, 然后进行专业技能的受训。培训过程中随时以提问的形式, 以提高受训人员自主解决问题和自学的能力, 对于专业操作实行先看后动手的培训方法。
1.2.3. 1 第1周熟悉工作环境, 学习各项规章制度、各班职责及工作流程, 培训进本护理技能的薄弱点。
1.2.3. 2 第2周专科理论知识的培训, 课程由浅至深, 循序渐进。内容包括:血液净化的基本原理、作用、适用症;血液透析机的原理、保养、消毒;水处理系统的构成、原理;血管通路的相关知识;透析并发症的原因、处理。
1.2.3. 3 第3~4周职业防护、安全隐患、风险意识、院感知识的培训。加强风险管理对血液净化中心有着非常重要的意义, 护理人员风险意识不强, 临床经验不足导致风险, 在透析过程中因血液净化是体外循环技术, 比较复杂, 护理人员因为专业或者风险意识不强, 不注意细节, 可能会导致严重意外发生, 加上自我保护意识差, 会诱发医疗纠纷[5]。首先确定培训目标, 让新护士认识到职业防护的重要性, 护理过程中存在的职业暴露的危险因素, 掌握标准预防的内容及措施, 熟练掌握职业安全防护的操作技术, 如无菌技术、消毒隔离技术、锐器伤的防护及处理、医疗废物的管理、洗手及手卫生的指征等。血透室护士随时有可能接触患者的血液, 必须严格强调手卫生, 在操作、穿刺、接触不同的患者、处理不同的床单元、处理血标本、处理插管部位、接触患者血液、体液、分泌物、排泄物、伤口敷料时须戴橡胶手套, 脱去手套应立即洗手。避免针刺伤, 使用后的针头直接放入专用防刺盒, 禁止将使用后的针头回套盖帽, 一旦刺伤立即捏住伤口近心端, 阻断静脉回流, 用流动水冲洗, 向伤口部位方向持续推挤, 挤出伤口部位的污血, 注意不要一挤一松, 避免将污血倒吸入血循环, 然后用碘伏、酒精或碘酒消毒伤口。
1.2.3. 4 第5~10周专科操作及急救技能的培训。血液透析、血液灌流、血液透析滤过、血浆置换、连续性血液净化、各型机器报警、动静脉内瘘穿刺、腹膜透析等各项操作的培训;心肺复苏术、除颤仪、心电监护仪、简易呼吸气囊、吸痰器等抢救器材的使用;透析并发症的应急处理。
1.2.3. 5 软能力随时导入的培训。软技能包括护理人员的观察、思考、理解、判断、分析、沟通等能力。软能力的培训通过丰富新护士的专业知识、熟练操作技能、他人的经验传授、模仿演练、案例导入等方法随时穿插于各个环节。由于血透室护理岗位的特殊性, 从上机操作、病情观察、到下机操作的整个过程由护士来完成, 护士的临床经验、观察力、对病情的预见性等软能力直接影响着患者的透析质量, 所以, 软技能的培训是培训过程中的重点。
1.2.3. 6 第11~12周放手不放眼的独立工作能力的考核。带教老师跟随身边考察护士独立完成各班的工作任务, 并由护士长进行理论、操作、急救能力的综合考核, 对掌握差的薄弱环节再次强化培训, 合格后上岗。
1.3 统计学处理
采用SPSS 13.0软件对所得数据进行统计分析, 计量资料用均数±标准差 (±s) 表示, 比较采用t检验;计数资料以率 (%) 表示, 比较采用X2检验。P<0.05为差异有统计学意义。
2 结果
培训前后的成绩与综合评价明显提高, 差异有统计学意义 (P<0.05) , 具体见表1。
分
3 讨论
3.1 传统的跟班带教
由于没有自始至终的带教老师, 其随意性较大, 且各位老师的水平不同, 难以保证学习效果, 跟随老师轮班, 听老师说, 跟老师做, 被动学习理论知识操作技能, 是一种机械学习, 缺乏系统性和主动性, 往往是护理操作技能的重复训练, 这种训练方法能使护士对单个项目操作技能熟练掌握, 但真正接触临床时遇到问题往往不知所措, 缺乏综合分析和解决问题的能力, 思维存在一定的局限性, 不利于新护士综合能力的培养。对照组一对一由丰富临床经验、亲和力强的专人带教, 通过授、学、记、看、仿、练、作、考8步逐步深入的分期培训, 能激发新护士的学习热情和对职业的认同感, 使其在最短的时间内熟练扎实的掌握理论知识及操作技能, 较快的适应专科护士角色的同时, 通过自己不断努力实现专业岗位的自我价值。
3.2 开展一对一系统化培训的条件
3.2.1 行系统化培训, 领导重视是关键
一旦领导重视, 会创造一切条件保重计划的顺利实施, 提高带教老师信心的同时使新护士深感关注。
3.2.2 选择优秀、经验足、工龄长、工作严谨性高的老师带教
年龄大、工龄长、职称高的血液透析专科护士职业认同感较高[6]。良好的职业素质和人格魅力是培训护士学习的榜样, 丰富临床经验的传授, 直接影响着初始岗位护士独立处理问题的能力, 带教老师的专业素质决定培训效果。
3.3 加强新护士培训
血透室是各地医院院感管理的重点科室, 护士职业防护及院感知识的培训是必不可缺少的课程[9]。尤其笔者中心收治乙肝、丙肝的透析患者, 感染防控是笔者所在科室管理的重点。随着我国血源性传染病患者就诊人数的增多, 医护人员由于职业暴露而引发血源感染的潜在危险日趋增大, 护士是血源性病原体职业暴露发生的最高职业群体[7]。在我国, 护士是针刺伤的主要群体[8]。如被利器刺伤, 接触到含病毒浓度的血液、体液时, 只需0.004 ml带乙型肝炎病毒的血液, 就足以使护士感染, 而新护士面临新环境, 大多情绪焦虑, 工作压力大, 各种操作不熟练, 很易发生职业暴露, 因此, 加强新护士的职业防护意识, 规范护理行为, 强化新护士培训后的职业防护及安全教育尤为重要, 并要持续于工作中[10]。
3.4 软能力培训
软能力的培训是提高专科护士综合素质的重要方式。新护士缺乏专科临床护理经验, 应急能力不足, 遇到突发事件时精神紧张, 不知所措, 机械的执行医嘱, 观察力、对病情的预见性不足, 甚至引发护理缺陷和护理纠纷, 因此, 重视新护士软能力的培训, 是培养护士的观察力、对病情的预见性、应对突发事件处变不惊快速反应能力的重要举措, 在强调学习过程的同时注重结果。
3.5 规范化培训
规范化培训可提升护士专业水平和自身素质, 建立护士良好的职业形象和服务意识, 明确自身的职责和目标, 增强了责任感和自信心, 充分调动了护士的工作积极性[11]。本中心对新护士实施一对一岗前规范化培训调动了带教护士责任心的同时, 使受训护士的理论及技能得以系统的培训, 加快了护士新岗位角色的转变, 尽快的独立胜任岗位工作的能力。
“一对一”培训 篇2
计
划
根据矿下发的《六矿四级技能一体化培训素质登高实施方案》的文件，服务一队结合文件要求，进行了认真细致的学习，为了进一步加大安全和技能培训力度，培育全员安全行为养成，提升全员综合素质，全力塑造本质安全人，结合我队的实际情况，先制定“一对一”培训帮扶对子计划：
服务一队在2011年9月份接受了13名新分的职工，服务一队对新分的13名大学生十分关注，为了使他们更快更好地适应工作岗位，在各自岗位上成长成才。服务一队首先对大家进行了一个阶段的摸底了解，随后精心挑选13名业务技能精湛，工作成绩显著的技术骨干分别担任他们的导师，并让他们签订了“导师带徒”协议。此次签订协议的13对师徒，涵盖了食品质量、卫生、业务技术、服务态度等几个方面。通过“导师带徒”“一对一”的帮扶活动，队领导鼓励他们在今后的实践工作中，认真履行师徒责任，共同提高，把导师带徒活动落实在行动上。师傅要毫无保留的传授技能知识和做人做事的道理，有重点地对徒弟进行“传、帮、带”，让徒弟早日成才，独当一面。徒弟要不耻下问，勤于思考，主动学习，争取尽快适应现场。导师带徒活动是服务一队开展培训学习活动的一个重要环节，此次活动的开展在服务一队形成了良好的教学氛围，充分调动了新老员工的学习积极性，大家齐心协力，更好的为一线职工服务。
“一对一”培训帮扶对子
计
划
沟通就要一对一 篇3
作为一个人力资源专业人士，我经常被问到这个问题：大多数创业型公司每天都只是忙着发货或完成交易，每周花几个小时坐下来和员工开会，感觉像是很大的公司才会做的事，根本不能解决眼前的日常问题。
杰克·韦尔奇曾说，“管理就是沟通、沟通再沟通。”作为领导者，最好的沟通方式就是一对一。面对面的互动沟通，使员工能够及时了解管理者的想法，第一时间将自己的想法传达给领导，避免信息在流通过程中变质。同时，这样的沟通也会强有力地激发出员工的工作热情和积极性，增强团队的凝聚力，避免团队中产生隔阂，掉进“窝里斗”的恶性竞争中。
有效沟通是什么样子？
在公司的发展过程中，有几件事情尤其重要：第一，招募最好的人加入公司；第二，让员工有归属感，工作富有成效；第三，做出高明的决策，让员工以之为工作目标。
但在这个过程中，管理者却只有很少几样工具能帮助他们做好这几件事，而一对一沟通就是最强大的一种。
举个例子，有一家小公司，他们接下来几周的会议日程如下。我们看一下一对一沟通是如何在公司运作系统中，起决定性作用的。
如果你的公司很小，所有人都直接向CEO汇报，那么星期一的会议就应该让整个团队参加，一对一沟通也应该是CEO与每一个团队成员进行，不存在部门会议。
如果你有更多的管理层级（副总裁或是部门经理），那么CEO就应该与每一个部门经理进行一对一沟通，而各部门经理则应该与每一个为他/她工作的团队成员进行一对一沟通。
假如你是某个有几个层级的公司的工程副总，你每周的工作节奏会是这样的：
你的每一个经理要与他的直接下属做一对一沟通，也许这一周要花上6～8个小时。与你其他要做的日常工作（例如面试、救火、项目会议）相比，这件事花的时间可能会最多。
但你可以从中得到很多关乎企业发展的重要信息。
什么是好的反馈
我们都知道教练和反馈非常重要，但大部分人都做不好这两件事。好的反馈应该及时、持续并且来源渠道多。
及时：在观察到工作表现之后能够立刻给予反馈，是最好的时机。如果有人在某个会议上表现很好，散会之后你应该马上告诉他。
持续：在一年的工作时间里，你要持续给予员工反馈，而不是等到绩效考核时才这样做。
多渠道：同级、下属甚至客户都可以是反馈的来源，不能只依赖你自己的观察。
在保持固定节奏的一对一沟通后，能够让你持续给予员工反馈，并且保证你的反馈能够吸收其他团队成员的意见。
这样一来，你就可以根据团队会议中发现的问题，进行一对一解决。
当你发现有个项目进度滞后时，赵明给了你如何解决这个问题的建议；而在你与钱多多和孙小毛的一对一沟通中，你又分别给予了他们反馈意见。让我们想想看，这其中发生了什么？
1. 你很快发现了问题，因此项目得以重回轨道。
2. 赵明感到你在征询他的意见，而且他的意见是有价值的。
3. 钱多多和孙小毛得到了有价值的反馈。
4. 你或许已经消除了钱多多和孙小毛之间正在升级的紧张气氛。
5. 你意识到自己也需要改进，更好地鼓励和要求手下各位经理之间的互相合作。
如果没有定期的一对一沟通，也许你要花上好几周的时间才能获得必要的信息来解决问题。与此同时，问题有可能已经严重到无法修补了。
更快更有效地决策
想象一下，在周一的公司级管理例会上，CEO告诉执行团队成员，他很担忧正在放缓的收入增长，想在下周一之前制定出一个计划，减缓成本上升的速度。于是，你打算回去和团队成员一起研究对策。那你一周的工作可能会是这样：
你与团队分享了问题所在，通过一对一沟通与他们一起解决问题，在下周一之前你将准备好一个新计划。这样一来，一方面，你不需要打乱节奏赶时间，因为你们的会议早就定好了；也不会因此给任何人制造麻烦——你不需要临时召开任何紧急会议。另一方面，你给了团队足够的时间去贡献想法，不仅了解到团队成员对这件事的感受，也安抚他们可能出现的情绪。
最后，在下周一的管理例会上，你将提交一个新计划。更重要的是，你可以在会上讨论团队是否能接受这个讯息，也可以做些什么来提振士气。
增强沟通的透明度
对于任何创业期的公司来说，大家都需要迅速、准确并且透明的沟通。每个人都需要了解公司的情况，才知道自己该如何做出贡献。没有人会希望自己是通过流言蜚语才得知公司的重要新闻。
如果你的公司正好在酝酿转型，你也可以利用一对一沟通来管理这个过程。
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通过这样的传达，高层团队可以得到帮助公司渡过转型期的机会，并感受到公司对他的信任，他对公司的前途也会更加有使命感。一方面，在宣布转型时，CEO会了解到自己可能会面对的困惑；另一方面，经理们提前得到了培训，知道在接下来一周里将如何与团队一起消化这个大新闻。
在帮助企业转型期间，也会让你的直接下属得到有价值的训练。如果将来他们自己运营的团队要面对类似的问题，就知道该如何处理了。
公司在定期进行了一对一沟通之后，团队的成员将更加会有归属感。公司的问题也不会恶化，员工的情绪不会被压抑。当你得到员工对问题的反馈之后，可以及时找到改进的方法，有助于公司迅速做出决策，抢占市场。
如何进行一对一沟通
通过上面的案例，作为CEO，你或许已经感受到一对一沟通对于企业发展的重要性。但要想把一对一交流做好，经营者必须转变自己的思路，把员工看成是会面的主导者。因为一对一交流涉及的内容可以是紧急事件，可以是新奇的想法，也可以是隐藏于表面之下的积疾。如果在一对一沟通的时候，你自己占据了主导地位，那可能就没办法获取到重要且真实的信息。
所以，一对一沟通的时间、内容都最好由员工来决定。当然，在确定好的时间，员工如果有事处理的话，也可以选择取消会谈。
虽然把主动权交给了员工，但领导者还是要尽量在交流过程中帮助员工梳理谈话的中心和重点。总结起来，在进行一对一沟通时可以采取这些方法：
1. 每周同一时间做。
设定每周一次的会议以保持节奏。即使没有太多事需要谈，你也可以先定一个小时。
2. 不要主动取消会面。
在面谈时，由员工自己主导，如果不是员工自己取消的话，你最好不要主动取消。如果团队需要再等上一周才能与你讨论他们马上想谈的问题，你取消的话，他们会感到挫败和不被尊重。
3. 尽量远离办公场所。
待在公司的会议室里很难好好谈心，既然选择了一对一沟通，不如休息一下，离开办公室，去散步，去吃饭，或者去公园坐一坐。
4. 一定要记好笔记，做好准备。
在所有的会议上，你都应该记下会后需要完成的事情，然后利用笔记来准备下一次会议。
5. 寻求员工的启迪。
一对一沟通不应该是你没完没了地给员工评价，而是带着学习的意愿走进他们内心，并且留出一些时间谈谈你们双方的忧虑。
6. 随机应变。
如果沟通中出现了某个值得关注且有趣的话题，或者团队成员需要你的抚慰，一定要抛开事先计划的议题，深入下去。
7. 记得给予反馈。
找到几件刚刚发生的事项，给出你的反馈。这些反馈也包括你从与其他人的一对一中收集的信息。询问他们对此的看法，然后讨论。
8. 探寻团队成员对彼此的反馈。
这会帮助你更好地指导和管理他们，消除意外，等到需要做绩效评估时，你掌握的信息就会多很多。
9. 探寻对你本人的反馈。
使用开放式的问题，允许员工说出脑子里的任何想法，同时也准备好一些更具体的问题，例如：“你觉得我在会上说得足够清楚吗？”“你觉得我在团队上花的时间足够多吗？”
10. 放松并且享受。
经过一段时间的一对一沟通，你将与大多数人建立起非常好的关系。尽管你可能要讨论一些棘手的问题，但还是尽量互相信任、打开心灵。这样你才能够享受解决问题、让公司变得更好的过程。
一对一数字化学习 篇4
6月份,英特尔一对一数字化学习现场观摩会暨广东省一对一数字化学习创新实验室揭牌仪式在广州市成功举办。它是国内首个一对一数字化学习创新实验室,它的成立标志着一对一数字化学习在国内进入快速推进阶段。广东省一对一数字化学习创新实验室将催生更多更好的一对一数字化学习资源、创新模式和优秀案例。
中国教育技术协会秘书长刘雍潜、广东教育学院院长肖建彬、英特尔行业合作与解决方案部中国区总监凌琦等出席了现场观摩会和创新实验室揭牌仪式。
广东省英特尔®未来教育项目示范学校广州市第86中学分校,向代表们展示了基于一对一数字化学习环境中的英语和数学课。英语课一堂《健康菜谱》的项目学习课程,教师利用一对一数字化学习环境,创设了一个“班级电台”学习情境。学生们分组并分别扮演电台中的编辑、播音、制作、台长等角色,在提高英语听说读写能力的同时还培养了团队合作精神。在数学课上,老师利用学习本的手写功能,引导学生解决数学问题。老师可以及时了解同学做题的过程及存在问题,同学之间也可以利用学习本进行互动、交流,实现智慧的共享。通过这两节课我们可以看到,一对一数字化学习环Office Facilities&Consumables境将引发教与学的理念和方式的转变。
一对一数字化学习理念由英特尔在2007年底引入中国,从2008年开始在国内学校推进试点工作。两年多来,在教育主管部门的指导下,英特尔已经协助全国近30所学校进行教学模式创新并取得显著成果:从以教师为中心逐渐转变为以学生为中心,从强调知识传授逐渐转变为能力培养,从关注教师如何使用技术逐渐转变为师生共同使用技术,从课堂的单一学习环境逐渐转变为课堂、网络、社会全空间学习环境,从单一课本逐渐转变为学习资源智能化、数字化、网络化和多媒体化。
刘雍潜表示:“一对一数字化学习,改变了学校通过计算机房等传统途径实现计算机教学的方式,通过方便易用的终端设备、科学互动的教学软件和高速网络为数字化教学提供了全新的途径。我们希望有更多有远见的厂商加入到推进这一教育创新的队伍中来。”
英特尔公司与广东教育学院共同建设一对一数字化学习创新实验室,将从师资和内容方面进一步推动21世纪的教学模式创新,推动一对一数字化学习在示范学校的规模应用和在广东全省的推广。
广东教育学院与英特尔公司有良好的项目合作基础。广东教育学院院长肖建彬表示:“广东教育学院很高兴与英特尔一起成立全国首家一对一数字化学习创新实验室,学院将基于过去在英特尔?未来教育项目上的积累,开拓创新,把一对一数字化学习创新实验室办成学以致用、应用实践的平台,办成21世纪先进教学理念和领先教学模式的创新中心。”
一对一数字化学习理念在国内产业界也获得了认可和支持,在过去的两年多时间里,软件提供商(ISV)如高效英语、华夏易思、金华科、极域、乐教乐学、敏特英语、一百易和知好乐,硬件设计商(ODM)和硬件制造商(OEM)如戴尔、方正、汉王、联想、同方(以上厂商按拼音字母顺序排列),以及电信运营商等产业合作伙伴都在积极参与基于一对一数字化学习理念的推广落实工作,为一对一数字化学习模式的推广提供更完整丰富的综合解决方案。
为什么说一对一雅思培训好 篇5
导读：现如今随着经济的发展，国家之间交流的增强，很多中国学生想要出国留学，去国外镀层“金”，这时候很重要的一个方面就是雅思英语考试了，建议选择一对一雅思培训。
有的人在选择雅思培训机构的时候可能会报大班，其实，这种大班学生多，老师没办法顾及到每一个人，这样学生在上课时就只能靠自己，能吸收多少就是多少，但是选择一对一雅思培训机构就不一样了，老师可以更有针对性的为学生补缺补漏，这样学生的进步就会很明显了。
即使是英语成绩很优秀的学生，只要到了说英语的时候，半天也憋不出一句完整的话出来。原因是中国考生一直都处在哑巴英语的状态中，不重视口语部分，平时不加强口语的段炼，怕说英语，不敢开口，怕出错。其实英语口语就是要大声地说出来，不要害怕犯错，不然英语口语永远也练不好。
雅思口语是一个口语从低分到高迈进的过程，为雅思口语考试做一个计划是每个考生都必不可少的一个环节，不但能使复习有条不紊的进行，一个计划的实施更能锻炼一个人的能力与毅力。
雅思口语的准备需要多长时间? 一对一雅思培训老师指出，口语的提高是一个慢慢积累的过程，需要很长的时间。想要真正地学好英语口语难度很大，一个人的英语口语能力取决于他对英语的实际应用能力，个人的逻辑思维能力和论证能力等等。这也是绝大部分考生在口语部分束手无策的原因之一，大家把口语看的太轻了，以为只是背几段对话就能解决掉的问题，然而并非如此。其实英语口语是整个考试过程中最难的部分，也是英语综合能力的测试。所以各位考生需把口语部分重视起来，在这方面要加强练习。美联英语
那么下边就接着出现了一个问题:只练习，没有反馈，岂不是不知道自己的对错吗?太对了，所以报大班，就不如报一个一对一雅思培训，请外教辅导，从语法到发音到词汇，短期内得到提高。上一对一，老师会指出问题，并根据她的情况找到简单的方法去避免，从语法到发音到词汇，这样进步就很快了。
另外，建议大家选择按次付费的课程，时间地点比较灵活，费用也合理。
一对一单挑考核 篇6
在员工考核上，快速成长的中小型企业，应该避免那些复杂的方法，寻求一个小而美的解决方案。作者根据其近十年在管理实践中总结出的一对一互评考核法，并不强调最终结果的100%完美，而是把考核过程和结果完全交由员工决定，用10%的简单，释放90%的效率，取得80%的效果。本文为介绍一对一互评考核法的第一篇。
“Alex， 你刚才错怪Vince了。”Apple很小心但也很认真地说。
“是吗？我看见他上班的时候趴在桌子上睡觉。”
“他昨天加班到十点多，下午终于完成了全部任务，刚刚趴一会，就被你看到了。”
“噢！”
困惑
Alex就是我，是Rena公司在W市分公司的总经理。作为一家快速成长的公司，Rena的员工基本上都是满负荷工作。特别是这个分公司，由于刚成立不久，公司员工还不到十人，可要忙活的事儿经常是排山倒海。
今天下午，从外面办完事回来，就看见Vince正趴在桌子上睡觉，而旁边的同事正忙得四脚朝天。这能不让人发火吗？
如果是其他员工，也许当时就不说什么了。但Vince是我非常看好的一个年轻人，工作能力突出，一直是公司重点培养的对象。
于是，我将Vince叫醒，并当着大家的面批评了他。
现在看，是冲动了，错怪了他。
回到家，已晚上九点多了。匆匆吃完晚了三个多小时的晚餐，在书房里我陷入了沉思。
一直以来，我是一个有些偏执的人。表现在企业管理中，则一直追求一种近乎完全公平、公开、透明的企业文化。“好人不受气、小人不得意”是我经常向员工传导的理念。
但想法是好的，要达到这样一种工作氛围并不容易。
即使是这么小的一个团队，我都无法完全了解他们的日常工作表现，对他们的工作行为也无法做出完美的判断。其实，已有员工私下给我反馈，我有时候对员工的评价并不客观，至少不全面。这对于自诩亲民、公正的我来说，是不小的打击。聊以自慰的是，员工还信任我，还愿意提醒我、和我讲实话。
但如果连我都无法正确评价员工，那么，如何保证员工能得到公正的评价和对待呢？
而且，很快就年终了，就需要对团队进行年终绩效考核。在筹备的这段时间，总体上大家都很努力，如何给出一个公平且让大家信服的评价结果呢？
另外，这段时间，考虑到工作效率，大家都直接向我汇报。但随着团队的扩大，将很快超过合理的管理幅度。所以，挑选基层主管是马上必须要做的，年终考核正是要起到这个作用。
群众的眼睛是雪亮的
心中有事，毫无困意。
打开电视，正在播连续剧《长征》。眼睛盯着屏幕，心中思绪万千，直至最后听到的对话：“要密切联系群众，群众的眼睛是雪亮的……”
醒来的时候，发现自己睡在沙发上，但由于睡姿不正，脖子有点扭。活动脖子的过程中，脑中忽然回响起睡前那句台词。
想起以前公司的老领导，他对毛泽东思想倒是颇有研究。以前在开拓市场的时候，他也经常以此作为战略战术指导我们。
“郑总，您现在方便吗？”到了办公室，我就迫不及待地给老领导打电话。
“还行，有什么事？”
“事情是这样的……”我自然而然地将自己的困惑说了出来。
“……”
谈话的最后，老领导总结性地说：“群众的眼睛是雪亮的，你可以考虑多听员工的意见，发挥他们的主动性。”
复杂问题简单化
思路是有了，可怎么做呢？
搜索“绩效考核”、“员工评价”等关键词，结果倒不少。但大多思路和方法都比较复杂，明显不适用于目前我们这个规模尚小的团队。而且，对于我这种销售出身的管理者来说，复杂就是我的天敌。在销售电信设备的过程中，一直的工作习惯或者说诀窍就是要将复杂的东西简单化，一定要将技术方面的晦涩概念以最简单、通俗的方式告诉客户。那些专业的方案和复杂的评估表，看得我头疼。
众多方法中，360度考核法倒是引起了我的注意。下属、平级、上级和自己360度的评价，理论上倒是个不错的方法。但那么多的评价项和复杂的汇总设计，同样也颇为复杂。这么多选项员工都能正确理解吗？能准确地表达出自己的想法吗？而大家暂时就我一个上级，每一个上级评价都要由我来做，岂不是让我的主观评价和判断比重太大？
有没有一个方法，既准确、公平，又简单？
眼看，一上午的宝贵时间就要过去了。而下午还有一个重要客户需要去拜访，我算是把自己逼到了墙角。
群众的眼睛不是雪亮的吗？他们天天在一起工作，甚至连吃饭和下班后都在一起，难道不清楚谁能力强，谁能力弱；谁有责任心，谁会偶尔偷个懒？干脆就让大家互相评价，互相打分，这不也是360度吗？
把甲乙丙丁放在一起，你觉得谁强谁弱、谁好谁坏，就凭整体的感觉打分，估计也就八九不离十了。
想到就干。
我在A4纸上画出一个二维表，将每个人的名字对应行列：
让大家一对一强制对比打分。在相互比较中，以A～Z字母所在列的员工为评价的主体，如果你认为A列Apple的综合工作表现比第2行的Ann强，则在A2所指的表格中选择“1”；反之，则选择“-1”；两者旗鼓相当则选择“0”。依次选择，完成全部的对比。
目前，有9位员工，就有9张调查表。那还需要汇总一下，汇总表就更简单了：汇总表得到的合计分数，就是每个人在整体团队中的“人气指数”。
为了方便阅读，再根据分数高低做一个员工互评排名表。
三张表格，一气呵成！
简单、清晰、跟着感觉走，连“去掉一个最高分、去掉一个最低分”之类的修正都没有。
而且，大家不用署名，连一个字都不要写，只要打勾勾。如果想判断是谁写的，连笔迹都没得认。这样，员工应该没啥顾虑了。
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生活是不是总是这样：烦恼之后，总会给我们一个简单致极的答案？
且慢，还有几个问题？我自己要不要也放进去互评？
按理说，应该一视同仁。但想想，万一结果不佳，我该如何应对？
为稳妥起见，暂时不放吧。
最后，还得听一下员工们的意见。
Apple、Caroline、Helen……都一一交流。
绝大多数员工都赞同，至少都愿意尝试一下。而且，还有很多很好的补充意见和完善意见：
自己和其他同事的互评也要做，不然就相当是署名了；员工互评表的小计，员工不统计，由汇总人员来计算；汇总人员最好是我或者是不参加互评的新员工；设一个收卷箱，大家填好了，统一投卷，统一开箱拿卷，解决交卷时的保密问题；汇总的结果无论如何，不得修正；结果要集体公布。
第一次考核效果
第二天上午的例会，正式宣布将试行“员工一对一互评考核法”进行绩效评价。
心里其实很是忐忑：这帮80后甚至90后的年轻人，会抛开平时的亲疏远近和私人关系，公正地互评吗？特别是评价自己的时候？
先不管这么多了。
说干就干，10：00开始，10：30统一收卷。
收卷时，这些年轻人，有的表情故作怪样，但他们眼神中的那一丝严肃，让我心里有底了。
最后，我亲自来统计。
先将每张员工互评表进行计算，下表中每一行都是一份员工互评表中的小计，将小计汇总起来合计，分数就出来了，然后，按合计分数高低进行排名。
结果出来的时候，我很开心。
整个的排名基本上和我对团队的认知相符（又在主观臆断了）。但重要的是，这是他们自己评价出来的，而不是我。除了结果之外，更让人欣慰的是对人性的信心。
事实证明，我们每个人都有一颗追求公平正义的心。只要有适当的环境和制度，至少这些80后的年轻人都愿意按照事实来评价自己的同伴和自己。
而且，从技术上说，由于9份试卷的累加效应，一些有可能有点小心计的评价也变得影响甚微了。
在公布前，为慎重起见，我邀请了几位员工沟通了这次互评的最终排名。大家充分认可结果的同时，也对这个新的评价方法充满信心。
只评不奖就不完美。
借中午的空隙，我直接打电话给CEO，申请了一笔1000元的员工奖金。
互评排名公布，奖励方案公布：第一名500元、第二名300元、第三名200元。
我至今还记得，第一次宣布互评结果和奖励方案时员工们的表情。
开心、兴奋、感动……
十维评估，立体成像
这次互评，确实让团队的斗志得以进一步延续。大家比以前更加努力了，我也更加轻松了。因为，我现在基本可以无视工作中绝大部分的员工行为，不用再去揣测或判断其好坏。
开着QQ，是在上QQ闲聊，还是在利用QQ开拓市场？上购物网站，是自己逛商品，还是为公司购买礼品？积极加班，是投入，还是效率低白天工作没有完成？在我面前努力积极，是确实如此，还是刻意表现？
我不用再关注这些细节来评判员工，因为，他的周围有更多双眼睛、更多双耳朵在听其言、观其行。
但这次互评，只有结果，却无法看到排名背后的原因，是个缺憾和不足。
要不要设一个开放式的问卷呢？
可能又将简单的事变复杂了，而且，有笔迹的存在，多少会影响员工说真话的勇气吧。
思考之下，我决定根据一些员工行为评价及一些绩效考核方案的选项，总结十个标准作为评价员工工作行为的十个维度，并通过“值得学习”和“需要改善”分成正反两个方面。
有了标准，问卷就比较容易设计了。在问卷中，员工将根据十维评估项，针对员工的特点进行选择。为了确保指向的有效集中，在“值得学习”和“需要改善”两方面，各只选择2～3项（根据需要设定），不能多选也不能少选，即选择出2～3项该员工“最值得学习”和“最需要改善”的。
与问卷配套，显然又需要一个汇总表。
想起读书时选举班干部用“正”字计数的方法，刚好可以在汇总表中使用：用红笔将“得票”最多的几个选项圈出来，就是团队对这个员工的集中看法，无论认可或不认可的。
最后，这不就是一个员工10D的立体成像了？
雷达图分布显示
“Alex，员工十维评估汇总表很好，但不是很直观。特别是，艺术性不够。”有一天，想象力丰富的Forget对我说。
“你有什么好的想法？”
“Excel里面的图形设计中有雷达图，很直观，也很美观。”
“好啊，你做一个给我看看。”
十几分钟后，根据员工十维评估汇总表，Forget很快制作出了雷达图。
显然，雷达图可以更加清晰直观地反映出一个员工的“10D立体成像”，哪些是他被团队认可的地方，哪些是他不被团队认可的地方，是如何分布的，都一目了然。
根据以上员工互评和十维评估的结果，就可以全面了解每个员工在团队中的位置和特点。然后每个员工的上级以此结果为基础与之进行一对一的交流和指导，就更容易帮助员工扬长避短，更快成长。
由于最终的结果是全员投票产生的，其公正性更能得到员工普遍的认可。而且，其结果从实践来看，正确性还是比较可靠的。这样，员工接受建议，就更容易自知，自知者明，明者自然成长。
一个简单好用的考核法，基本成形了。
[编辑 代永华]
E-mail：dyh@chinacbr.com
“一对一”培训 篇7
1 对象与方法
1.1 研究对象
选择2008年3月—2009年9月在我院住院分娩的全部初产单胎头位无产科合并症的产科病例520例。其中自愿参加“一对一”模式者207例为A组, 其余以传统方式分娩者313例作为对照组为B组。除服务模式外, 其他产科处理常规、助产方法和分娩体位2组相同。
1.2 服务模式
传统式分娩为产妇临产后宫口开大2 cm进入待产室, 由2～3名助产士负责多名 (1～5名) 产妇的产程观察。子宫口近开全时, 进入产房分娩室, 由分娩室内助产士负责接生。“一对一”分娩式为1名助产士专为1名孕妇服务。产妇入病房后由接诊护士介绍责任助产士、住院环境、服务模式。临产后, 进入产房待产。
1.3 方法
产妇宫口开大2 cm后, “一对一”全程陪伴分娩, 由助产士或选择有经验的家属1人陪伴在产妇身边, 直到产后。第一产程:助产士开始陪护, 仔细观察产程进展情况, 并画产程图, 随时监测胎心变化。第二产程:指导产妇正确地屏气用力和休息, 防止产程延长, 减轻产妇的痛苦。第三产程:与接生者共同检查胎盘是否完整。产后立即静脉推注缩宫素, 促使子宫收缩, 减少产后出血。产妇产后在产房观察2 h, 助产士继续陪护于产妇身边, 定时按摩子宫, 督促产妇早排小便, 注意宫缩及产后出血量。
1.4 观察指标
产后出血、胎儿窘迫、新生儿Apgar评分标准见第七版《妇产科学》。
1.5 统计学方法
计数资料采用χ2检验, 计量资料采用t检验, P<0.05为差异有统计学意义。
2 结果
2.1
2组孕妇产程时间 (min) 、产后出血量 (m L) 比较见表1.2组比较, 除第三产程外, “一对一”分娩方式总产程, 第一、第二产程均短于传统分娩, 产后出血量明显低于传统分娩, 差异有显著性 (P<0.01) 。
2.2
2组胎儿窘迫、新生儿Apgar评分比较见表2.“一对一”分娩组胎儿宫内窘迫发生率低于对照组, 而新生儿Apgar评分高于对照组, 差异有显著性 (P<0.05) 。
3 讨论
人性化“一对一”全程陪伴分娩在分娩过程中的作用。分娩是一个复杂的生理过程, 对每个产妇来说都是一个应激事件, 心理应激结果将导致一系列的生理病理反应[1]。我们采用人性化“一对一”全程陪伴分娩模式, 对产妇给予生理上的指导和心理上的关怀, 使产程缩短, 因而也使胎儿窘迫、新生儿窒息率及产后出血量明显降低。
人性化“一对一”全程陪伴分娩在医患关系中的作用。医务人员不仅要关注患者的躯体症状, 还要关心其心理、情绪变化和社会适应状况, 全方位提供服务。防病治病要以人为本[2]。以往的服务模式只注重生物因素, 忽略了心理因素的作用而“一对一”全程陪护分娩的实施, 真正体现了“以孕妇为中心”的人性化服务, 建立了良好的医患关系, 降低了医疗风险和减少了医疗纠纷的发生。
参考文献
[1]柳韦华, 张廷香, 袁恒兰, 等.分娩疼痛和舒适的研究进展[J].国外医学.妇幼保健分册, 2002, 13 (5) :200.
一对一营销及其运作模式构建分析 篇8
1 一对一营销理论简述
1.1 一对一营销的含义
一对一营销是由哲学博士Don Peppers和Martha Rogers首次提出的。一对一营销是根据客户的需要和以往的消费特点, 在对客户进行分类的基础上, 对其提供个性化产品和服务的一种新型营销理念。其目标是通过一对一营销, 树立并提高客户忠诚度, 从而使客户价值最大化。
1.2 一对一营销的特点
(1) 数据库支持和数据挖掘。
建立客户数据库是一对一营销的关键, 通过数据库的建立与数据挖掘, 对客户的习惯、偏好和潜在需求有所把握, 并采取各种方式来建立客户关系、增加客户关系价值。有利于与客户建立长期关系, 培养客户忠诚, 最大限度地提高客户的终身价值。
(2) 互动、个性化定制。
在一对一营销中, 企业根据消费者的个性化需要提供产品或服务, 同时, 企业在销售产品或提供服务的过程中, 又获得了顾客的信息, 了解了他们的偏好和消费习惯, 正是基于这种互动, 使企业可以进行产品和技术上的创新, 从而适应消费者不断变化的市场需求。
1.3 一对一营销与客户关系管理
一对一营销鼓励企业与每个客户进行对话, 通过建立客户关系与每个客户进行交互, 达到建立客户的基础。其实这种“接近客户, 与客户建立良好关系”一直是商界成功的座右铭。企业要与客户对话就要有强大的信息反馈、互动能力, 这就需要对IT信息技术进行投资, 建立企业客户关系管理 (CRM) 系统。
客户关系管理向客户提供主动的客户关怀, 根据销售和服务历史提供个性化的服务, 在数据库的支持下向客户提供更专业化的服务。通过企业与客户建立的统一平台, 自动化程序大大提高, 增加了销售成功的机会, 提高了客户的满意度。成功的导入客户关系管理的企业都是成功地运用了“一对一营销”思想, 围绕着客户为中心, 重新设计业务流程的企业。
2 一对一营销与大众营销的对比分析
2.1 营销活动中心的不同
大众营销以市场为中心, 通过大量生产, 获得规模经济, 降低单位产品成本, 实现利润最大化。传统的大众营销是从产品的角度经营, 满足一种基本的消费需求, 然后再不断挖掘和扩大市场, 尽可能多地找到有这种需求的所有顾客。这时, 衡量企业成功与否的重要尺度是市场占有率, 因此大众营销的企业一次只关注一种产品或服务, 为了这种产品或服务, 会设法为自己找到更多的用户, 为此不惜用庞大的广告进行轰炸, 而基于市场份额的战略很大程度上会导致价格大战。
一对一营销正好相反, 它不是一次关注一种需求, 而是以客户为中心, 一次关注于一位顾客, 并尽可能多地满足这位顾客的所有需求。一对一营销衡量企业成功与否的尺度是客户占有率, 因此企业会尽力为自己的用户提供更多的产品和服务, 满足其不断变化的个性化需求。从长远的投资回报来看, 实行一对一营销的企业就是要长久地留住顾客, 当顾客与企业的关系保留得越长久, 双方获益就越大。因此, 架构企业与客户不可或缺的相互关系, 是实行一对一营销的关键。
2.2 与客户的关系不同
大众营销没有把客户的需求放到与企业的利润同等重要的位置上, 它指导的营销决策是一条单向的链。营销人员总是试图将信息传递给目标客户, 但是却无法了解这些信息究竟对目标客户产生了何种影响, 这种传递信息的方式被称为“单向信息停留”。一对一营销在整个营销过程中要求不断地与客户交互, 每一个营销决策都要从消费者出发。在此情况下, 传统的以4P理论为典型代表的营销管理方法就需要作进一步的扩展。由美国营销专家劳特朋教授在1990年提出的4C理论, 重新设定了市场营销组合的四个基本要素:消费者 (Consumer) 、成本 (Cost) 、便利 (Convenience) 和沟通 (Communication) 。它是以消费者需求为导向, 强调企业首先应该把追求顾客满意放在第一位, 其次是努力降低顾客的购买成本, 然后要充分注意到顾客购买过程中的便利性, 而不是从企业的角度来决定销售渠道策略, 最后还应以消费者为中心实施有效的营销沟通。这一理论奠定了一对一营销理论的核心基础, 体现了从客户需要出发, 企业和客户不断交互的特点, 在满足客户个性化需求的同时创造了企业利润, 达到一种“双赢”。
2.3 营销策略不同
传统市场的营销策略是去增加市场的占有率, 因此营销的重点摆在投资很多的资金与精力到整个市场, 以期提升市场的占有率, 进而增加营业额。这个方法, 好比乱枪打鸟, 往往所付出的成本远大于所获得的利益, 以至于该营销战略无法达到预期的结果。
交叉营销是“一对一营销”最常用的策略。“一对一营销”采用的电子邮件和定向广告, 是基于客户关系管理数据库, 通过数据挖掘获取数据的来源行业与目标受众的关联度, 从而通过交叉营销实现跨行业的销售。
2.4 技术手段及方法运用不同
大众营销运用统计方法来评估其效果, 研究性问卷调查是常用的方法之一, 但由于问卷调查涉及大量的取样和预测, 过程非常复杂, 结果也难以控制。
一对一营销则认为顾客是不同的个体, 不但要找出某个顾客最具吸引力的价值, 而且还会找出每个顾客最具吸引力的特定利益, 并采用不同的营销方式, 定制则是“一对一营销”最常用的方式。信息网络技术和生产系统的柔性, 为一对一营销提供了可能。
3 “一对一营销”的适用范围
对于提供异质产品的企业, 引入“一对一营销”是必要的, 在异质产品市场上, 因文化、社会、个人、心理等因素的影响, 顾客需求及购买行为有很大差异性, 对企业营销策略的反应也是不同的, 因此, 针对每个顾客开展定制营销是必要的, 这样有助于更好地满足顾客需要, 赢得顾客忠诚。但在同质程度较高的市场上, 如可乐、食盐市场等, 由于顾客需要在共性方面占主导地位, 搞“一对一营销”就没有必要了。总体来说, 一对一营销只适用于部分行业, 如银行、保险、房地产、电信、民航、运输、证券、医疗保健等, 与客户交流频繁, 客户支持要求高, 适合应用一对一营销模式;客户个性化要求高的行业, 如汽车、服装、饰品、玩具等, 在实施“一对一营销”方面有较大的空间。特别是对于可以分拆成标准模块的产品, 如服装、电器等实施“一对一营销”的技术壁垒相对较低, 具有较强的可操作性, 是最适合开展“一对一营销”的。但是需要注意的是一对一营销是在与客户的对话和交互过程中, 企业与客户建立忠诚关系, 是一种深入但成本高的营销模式, 这就决定了它的利润基础是企业的重点客户, 而对一般的消费者或所谓的“负值顾客”, 进行一对一营销还是不经济的。
4 “一对一营销”中的关键问题
批批吉服饰上海有限公司 (简称PPG) , 是“一对一营销”模式的典型代表, 由于其运作模式打破了传统的商业模式, 甚至一度被誉为服装界的戴尔。然而, 从2007年11月开始, PPG每况愈下, 最终导致了PPG走向破产。本文以PPG为例, 分析“一对一营销”中急待解决的关键问题。
(1) 目标市场和定位。
PPG自2005年创立就瞄准了国内男士衬衫市场, “用Dell的模式贩卖美式衬衫”商业计划随之出炉。
在产品卖点上, 首先推出了颠覆性的主打产品——皇家牛津纺衬衫。穿牛津纺衬衫, 体现的是一种美式文化, 这种衣着方式就好莱坞大片一样, 触动了市场的神经, 特别是对于穿衣指南和衣着文化普遍缺失的中国消费者来说, 无疑是一针强心剂, 加之中国内地消费人群一窝蜂的消费心态, 牛津纺卖点一经打响, 群起跟风。
在价格定位上, 以99元的破位价打入市场。99元, 打破了消费者对于高品质衬衫价格的预期和消费者对于购买PPG衬衫的心理防线, 无疑在当时降低了消费者购买PPG衬衫的门槛, 大大提升了成交率。
在品牌传播上, “Yes!PPG!”的广告宣言, 意为“是的, 买衬衫就选PPG”, 不仅提振士气, 更能让消费者牢记在心。
对于做一对一营销的企业, 必须确定自己的目标市场。潜在目标市场的精准和容量, 是支持一对一营销持久发展的基础。恰当差异化的定位理念及传播, 是企业唤起目标市场的购买欲望和获得市场销售增长的关键。
(2) 产品质量控制。
PPG的面料生产、成品加工、设计研发、质量监控以及物流都外包出去, 但是在这些关键环节上, PPG尚未形成规范的管理体系, PPG没有产品部, PPG衬衫质量的诟病日益暴露, 如袖口短、下摆短、版型宽。良好的质量控制体系的建设, 是一对一营销发展不可缺少的。
(3) 消费者售后跟进及数据库信息的互动利用。
在售后跟进方面, PPG虽然对已有消费人群建立起了数据库, 但由于并没有有效的信息互动, 只有单向的手册邮寄和短信促销通知, 使得这些消费者极容易流失。不断地强化与顾客的互动是维持顾客关系的有效手段, 可以通过互联网、呼叫中心等让顾客参与到生产、销售和服务的全过程。
(4) 有效应对竞争。
当PPG面临末路时, 市场上却出现了几十家与PPG如出一辄的B2C衬衫销售企业。其中, 尤以VANCL最为惹人注目。成立于2007年10月的VANCL, 如今已获得累计4200万美元的风险投资。一方面其创业团队成员包括前卓越网创始人陈年和雷军, 拥有较强的电子商务运营经验;另一方面, VANCL的网络广告投放密度和强度较曾经的PPG更加猛烈。VANCL的迅速崛起, 直接抢夺了大部分本属于PPG的电子商务市场。对于一对一营销企业, 必须建立自己的独特优势以应对来自竞争者的模仿和进攻。不断的创新和完善的管理体系是应对竞争的有力武器。
(5) 管理供应链。
PPG将某些供应链管理流程, 如产品的设计、原材料的采购、生产制造、产品的交付、退货和客户服务管理等都外包出去, 在产品设计环节、产品工艺、品牌等方面, 均不同程度地存在着经营风险。对供应链的管理及与供应链相关企业建立战略联盟, 是减低供应链风险、提升供应链效率的必要手段。
5 “一对一营销”运作模式的建立
(1) 建立三维市场营销体系。
在过去, 消费者购买某种产品, 只是为了获得该产品的功能, 企业往往是因为为客户提供了优质的产品以及该产品的一些特色功能利益而获得成功的。现如今, 这种功能利益非常容易被效仿。因此, 企业需要寻求新的途径, 使自己的产品与服务与众不同, 具备差异化特征, 才能得到消费者的认可。也就是说, 客户除了需要功能利益之外, 还需要流程利益和关系利益。流程利益是指使得买卖双方的交易更加简单、快捷、省钱、更令人愉快所产生的满足感;关系利益是指对客户在购买行为中与企业互动所产生的价值。为此, 我们需要建立在“功能-流程-关系“三大利益基础之上的三维市场营销理论。以亚马逊为例, 在亚马逊书店, 贝佐斯发明了“购物乐趣”和“一次点击“, 网站提供的个人化空间使消费者感到整个企业都是为其特别服务的, 消费者受到了特殊的对待。这种基于流程利益的体验使消费者感受到传统营销从未有过的全新感觉, 那就是企业把每一位消费者都看作独特的个体, 进而满足他们的个性化需要。当消费者在享用亚马逊“购物乐趣”的流程利益时, 消费者也可以享受到银行提供的关系利益, 比如取消预设的消费额度等利益服务。
对于要实施“一对一营销”的企业来讲, 首先应建立三维的市场营销体系, 即创造一对一的流程利益、关系利益和功能利益, 并通过科技的渠道, 如个性化的个人主页, 向一些客户群体提供三维的价值取向。
(2) 量身定制。
为顾客提供量身定制的产品或服务, 从企业角度看这是最关键的一步。它要求企业能根据顾客的需求来调整产品和服务内容。这也是企业与其竞争对手的产品服务相区分、企业能力相抗衡的核心竞争力。这样企业将能塑造出产品与服务的独特性, 成为维护客户忠诚度的重要关键。量身定制意味着有一个客户就有一个产品, 企业为此要改变产品工艺和生产流程, 由此可能会带来成本的增加。这是企业普遍关心的问题。目前企业可以采用“模块化”方法来实现定制, 即预先生产出几百种产品“模块”, 然后根据每个客户的需要将合适的模块配置起来, 就能生产出数千个、甚至上百万个产品式样。如利维公司仅仅是把227种腰围/臀围尺码与25种裤腿尺码组合, 就为其Ordinal Spin品牌牛仔裤生产出5700种可选的尺码。这就要求企业改变原有运营模式, 构建以客户为核心的业务流程, 这就要求企业必须进行企业流程重组, 全面改革其组织结构和运作流程。当然, 一对一营销最终的目标不仅仅局限于产品或核心服务的定制, 还包括企业改变整体产品或整体服务的许多方面, 包括从下订单到开具发票再到包装等等, 以适应单个顾客的需要。这就要求企业的各个部门, 不仅仅是销售部门, 研发、采购、制造、财务和行政等各个部门之间应该通力合作。
(3) 以流程为核心, 开展一个往复循环的过程。
信息技术的不断发展、互联网的出现和大规模应用改变了传统的商业模式。企业的生产方式、接触客户的方式、销售产品的方式和服务客户的方式都发生了深刻的变化。在这样的背景下, 必须用新的技术方法对原有的客户关系进行新的定义, 全面地改革企业的组织结构与运作流程, 以客户为核心进行流程重组。企业与客户联系的每一个环节都应实现自动化管理, 要将企业前台和后台办公以及企业级共享客户信息联系在一起, 构成企业客户关系管理。
(3) 客户关系管理。
企业成功导入“一对一营销”客户关系管理, 就看企业能否把“客户”作为组织中各种功能与部门的核心。客户关系管理将客户视为运营的中心, 将管理客户生命周期的价值视为运营的法则。实际上, 企业的销售与营销、服务与支持等功能, 以及与业务合作伙伴的关系都应看作是一个长期持续的过程。为了更多地获得客户信息, 企业需要一个客户信息数据库, 而不只是一个客户名单, 集中管理客户信息, 通过企业与客户之间建立双向交流数据库, 开拓新客户接触渠道, 比如免费咨询电话呼叫中心和网站, 为客户提供新的个性化的接触渠道。通过使用数据仓库与数据挖掘工具对客户信息进行细分, 分析客户对企业产品以及服务的反应, 分析客户满意度、忠诚度和利润贡献度, 以便更为有效地赢得客户和保留客户。同时利用客户关系管理, 帮助营销人员摆脱价格刺激手段, 建立和客户一对一的互动学习关系, 与客户进行互动, 为客户提供量身定做的贴心服务。
(4) 有效管控供应链。
PPG在短短两年时间, 创造出了服装业直销业绩的神话。然而, 从2007年11月开始, 消费者开始对其经营模式的关键环节——供应链掌控能力提出质疑。因此, 实行“一对一营销”的企业如何有效地管控整个供应链成为关键。实行一对一营销的企业, 首先要在整个供应链内实施全面过程的质量管理, 保证给消费者提供质优的产品或服务, 同时该产品或服务应具备独特的特性, 为此企业应该选择具有共同理念和经营思维的合作伙伴作为供应商, 并以一对一的营销理念对供应商进行管理, 同时应与第三方物流供应商建立长期的战略伙伴关系, 不但完成第三方物流服务, 还能通过第三方物流反馈的客户体验, 管理客户预期, 增加企业销售, 最终要在整个供应链内建立一个规范的标准和体系, 对供应链上的每个环节上进行规范管理, 使供应链上的每个企业, 无论是供应商、渠道商、物流商还是客户和核心企业, 所有实体都在同一个平台上, 用同一种标准和语言进行沟通, 最大限度地避免和减轻经营中的风险。
摘要：“一对一营销”震撼了全球营销界, 目前正在用多种方式影响全球的各行各业, 以“一对一营销”为基础的客户关系管理也正成为领导全球经济潮流的力量。通过对“一对一营销”基本理论的分析, 将“一对一营销”与传统的大众营销进行对比分析, 并以PPG服饰为例, 探讨了“一对一营销”中的关键问题, 从而提出了“一对一营销”的构建模式。
关键词：一对一营销,客户关系,大众营销,运作模式
参考文献
[1]唐璎璋, 孙黎.一对一营销:客户关系管理的核心战略[M].北京:中国经济出版社, 2002.
[2] (美) 唐·佩珀斯, 马莎·罗杰斯.一对一企业:互动时代的竞争工具[M].北京:华文出版社, 2002.
[3]潘超峰.“一对一营销”的局限性探讨[J].技术经济, 2005, (7) .
[4]互动时代的一对一营销模式[J].商业时代理论版, 2004, (18) .
[5]傅春林, 郑罗平.一对一营销及其与大众营销对比分析[J].商场现代化, 2006, (7) .
校长与教师一对一交流机制的构建 篇9
一、一对一交流机制的概况
在一所学校中, 校长无疑是指导者、管理者、领导者, 是学校各项活动的核心, 也是学校教育教学活动的设计者, 而教师群体, 作为学校内部的具体执行层面, 是学校教育教学工作的具体承担者, 也是学校事务的执行者。一般来看, 在当前我国学校规模日益扩大的情况下, 很多学校动辄一百多名教职工, 校长与教师之间的沟通日益减少, 即使是沟通, 很多校长也仅仅限于权威教师、中层干部之类, 而与一线教师日益疏远。对于一所学校的团结力和整体协调能力方面, 校长与教师之间的沟通都是必要的。教师与校长一对一的沟通模式仅限于校长与教师之间的一对一的私人沟通层面, 不采取集体交流。因为一对一的交流信息更准确, 交流内容更深入, 同时交流时间更充分, 而常见的集体交流往往流于校长的官话、教师的套话, 以及宽泛的例行公事。
一对一的交流模式, 大体包括三方面的要求:第一是定期交流, 即教师与校长的交流具有常规制度上的保障, 也即教师在制度上都有在一年内与校长交流一次的制度保障;第二是全员参与, 学校内部所有的教职工都是交流对象, 无一遗漏, 即上到副校长, 小至门卫之类的职工, 以及所有的教师, 都将有机会与校长进行一对一的深入的、私人式的交流;第三是交流的深入性, 即在交流的过程中, 因为是一对一的私聊形式, 在交流的内容上具有深入
筅西南大学教育学院
冉亚辉
性, 这确保了交流内容的有效性、真实性, 以及双方交流沟通的有效性。在校长与教师之间的一对一的交流过程中, 内容不限, 时间有相对的限制, 但最重要的是这是一种全校性的校长与教师的直接接触, 这种交流本身就是教育管理民主化的极为重要的形式和内容。
二、交流机制的具体实施
校长的时间有限, 特别是面对人员很多的教职工群体, 一对一的交流将占据校长的大量时间, 所以在具体交流过程中, 校长必须事先详细准备, 一时的闲聊无助于工作, 同时也难以达到交流机制构建的目的, 在具体交流上, 校长和教师应该注意以下几个方面。
1. 事先详细了解会谈教师情况
在具体交流中, 校长应该事先大致了解会谈教师的基本情况, 如学历、兴趣、任教科目、班级、是否班主任, 以做到有的放矢, 同时也节约时间。如果事先对教师一无所知, 在交流中就容易失去交流重心, 从而可能浪费较多的时间, 同时也无助于教师对校长的信任。因为教师如果感觉校长对自身一无所知, 这本身就是对教师工作的不尊重, 而教师也应该事先大致了解校长的治校理念和兴趣, 以做到主动谏言献策, 共同提高学校的教育教学水平, 毕竟这也是一个体现教师自身能力水平的绝佳时机。
2. 校长主动预约
这种交流机制, 校长应该主动预约教师交流的时间、地点, 便于教师安排工作。同时, 主动地预约本身也是校长亲和力的体现, 在预约后, 教师也有充分的时间准备谈话内容, 同时, 教师也可以收集到同时期的其他人的相关意见, 以保障定期的一线消息的来源和内容。
3. 适当的结构性问题准备
虽然这种访谈是私聊式的, 是深入和随机的, 但校长在交谈前还是应该具有访谈中心, 事先应该有相应的访谈的结构性的交流主题, 这样不至于在交谈中漫无目的, 同时也能够确保交流的有效性。当然, 教师在面对这种交流时, 也需要私下安排好交流要点, 以确保自己的交流内容不至于遗漏, 毕竟, 教师与校长的直接面对面的机会很少, 在有限的时间内的交流一定要有重点、有内容。
4. 工作与生活相结合
虽然学校是以工作为主的, 但在交流过程中, 不能仅限于工作, 人毕竟是一个社会性的人, 在交流中, 当然是以工作为主, 但同时也应该主动地交流生活方面, 特别是教师的生活, 住宿、交通、家庭以及教职工的业余生活, 这些往往是一所学校的生机的源泉和表现。一所只重视工作, 不重视教师生活的学校必然是一所无生气的也无感情的学校, 学校不只是教职工的工作场所, 更是所有教职工的共同家园, 校长不只是需要关心教职工的工作, 还必须关注教职工的生活, 这是一个领导者必须具备的素质和努力的方向, 同时, 教师在与校长交流时, 也应该关注整个学校的工作与生活, 把相关的建议和意见交流给校长, 以备校长决策。
5. 注意倾听
在这种校长与教师之间的一对一的交流中, 两者的地位一定要平等。校长必须要摆脱高人一等的领导者的心理, 切忌对于教师说教、训斥, 应该有如朋友般的讨论、交流、配合, 深入、平和是成功交流的前提。在这种交流模式中, 校长的角色是一位真诚的倾听者, 倾听一线教职工的真实声音, 包括抱怨, 绝对不能把交流当作显示自己的权威的机会, 而致力于说教和指导。能否形成两者之间的平等心理, 决定了这种交流机制的成功与否。
三、交流机制的目标与目的
1. 确保校长与教师之间常规沟通渠道的畅通
现代的校长很多忙于事务, 或者忙于应酬, 甚至于很多校长几乎从不与教师接触, 以保持自身的神秘感, 这是典型的官僚式作风的校长, 也是教职工极为厌恶的类型。校长不只是学校的管理者和领导者, 同时也是学校的普通一员, 校长出于学校事务的决策需要, 以及对学校内部事务的了解, 必须与一线教师接触。校长需要深入思考, 深入教室, 深入班级, 深入教师队伍。只有这样, 校长才能够真正地科学决策, 学校才能摆脱冷冰冰的工作场所的印象, 而成为全校教职工的共同的温暖家园。
2. 确保校长对学校情况的全方位的把握
一切经过中介的信息都很难保持完整的真实性, 如果一所学校的校长从不与一线教师接触, 而听凭报告、汇报这类的信息, 那么这种学校的内部交流必然有极大的问题。校长需要全方位了解一线的准确信息, 了解教师的工作能力、工作报告, 以及教师对学校管理的意见和建议, 那么, 最好的办法就是校长主动、积极, 放下架子亲自与一线教师沟通, 这样, 才能确保校长对学校整体情况的全方位的了解。
3. 交流机制是学校决策以及实施科学教育理念的必要条件
学校虽然是一个基层单位, 但事实上一切管理事务均具备, 基层的官员实际上是最难当的, 因为一切事务都必须真刀实枪地干, 而不可能以文件落实文件, 以会议落实会议。当一名好校长的难度极大。学校的工作, 不只是决策, 还有实际事务的执行、检查、更正, 所以校长在具体事务工作过程中, 一定要全方位地与一线交流, 既了解全校的基本情况, 同时又汲取教职工的意见和建议, 以群体智慧推进学校的整体工作。
四、交流机制的注意事项
1. 交流切忌形式化
在交流过程中, 校长切忌把交流机制当作教育民主的外在形式, 而必须有内容, 即这种交流绝对不能有政绩的幌子, 而要归于实实在在的学校管理工作中的一项重要工作。校长要真诚深入和平等地与教师交流, 否则, 这种交流的价值就不能体现出来, 同时花费时间极多。
2. 交流要避免校长的个人好恶
在交流中, 校长必须要控制住自身的脾气和自身的好恶倾向, 切忌官僚地打断教师的发言, 甚至直接训斥教师, “我认为怎么样”之类的话随口而出, 这种话在这种交流中益处不大。民主、平等的协商的核心要求校长与教师之间平等而坦诚地交流, 真实说出教师的意见和建议。校长在这种交流机制中切忌以自我为主, 或者将教师当作一名听讲者, 这样有悖于交流机制设立的初衷。
3. 注意交流的正面性
在交流中, 校长切忌将这种交流作为个人权力的一部分, 以探听到教师队伍以及干部队伍中的对自己的不满者, 或者在学校内部划分阵营, 特别是利用这种交流搞小报告, 或者搞斗争, 那么这就完全背离了这种交流机制的目的, 交流一定要正面, 校长的交流内容一定要正派。
4. 注意交流的连续性
在交流的机制中, 校长要注意交流的连续性, 给予教职工交流的全面性以及在时间上的连续性, 不要搞突击, 或者, 在危机时期多接触, 危机一过去就不接触的功利主义, 要注意将交流机制作为学校的一项长期的管理制度。
5. 注意真诚与适当的内容
一对一导乐分娩的护理探讨 篇10
1基本情况与实施方法
1.1 基本情况
本院为三级甲等妇幼保健专科医院, 设有全程陪伴分娩室, 环境优雅, 温馨舒适, 光线柔和。产妇有充分的活动时间, 在宫口开2cm时进入分娩室, 其丈夫可一直陪伴身边, 整个产程由1名助产人员陪伴, 分娩后在分娩室里观察2h, 再送入母婴同室。
1.2 实施方法
1.2.1 心理指导:
调查表明, 产妇分娩过程中>98%有恐惧感, >82%有心理负担并希望改善病房环境, 100%的产妇期望家属在身边陪伴, 以获得鼓励和安慰。据临床观察, 分娩的疼痛与产妇的精神状态密切相关。对产妇实施最佳的心理指导, 以消除其恐惧心理, 教会产妇腹式深呼吸、屏气法及使用导乐球等, 使其身心放松, 增强自信心和对疼痛的忍耐力[2]。
1.2.2 助产士素质要求:
积极鼓励助产士参加大专、本科自学考试, 不断提高业务素质和整体素质, 工作中要耐心、细心、一丝不苟, 遇到难题及时解决, 视患者如亲人, 正确对待工作和家庭, 提高工作的积极性[3]。
1.3 效果
本院将循证护理运用到产妇心理指导工作中, 取得了显著效果。
2分析与体会
分娩是一个复杂过程, 产妇的恐惧心理和紧张情绪可导致产力异常而影响分娩[4]。98%的产妇惧怕产程中的疼痛, 产时过度的疼痛、恐惧及焦虑可使产后抑郁症发生率明显增高。产妇临产时容易产生焦虑、恐惧等不良情绪, 过度的紧张、焦虑可导致体内儿茶酚胺分泌增加[5], 使血管收缩, 胎盘供血减少, 从而发生胎儿窘迫。
产后出血最常见的原因是宫缩乏力, 其他还有全身因素, 如产妇精神过度紧张, 临产后过度使用镇静剂、麻醉剂, 导致产程过长或难产, 产妇体力衰竭等。“一对一”导乐分娩通过一系列陪护措施, 解除了产妇的顾虑和紧张情绪, 使其能够正常进食, 使产妇对分娩充满信心, 保持最佳的心理及精神状态, 使机体处于最佳的应激状态, 使产后子宫收缩良好, 有效降低产后出血的发生率。对产妇产时的心理安慰可使产妇精神放松, 分散对疼痛的注意力, 使母体血中儿茶酚胺类缩血管物质的含量降低, 减少过度换气, 缓解酸碱失衡, 保证子宫的血液供应, 从而降低胎儿窘迫及新生儿窒息的发生率[2]。
展望21世纪的产时服务模式及“一对一”导乐分娩, 无不体现着“以人为本”的服务理念。一对一导乐分娩是提高产时服务质量的一个重要措施, 能够缩短产程, 减少产后出血。为产妇提供自然、舒适、安全、经济的产时服务, 对其尊重、关心、爱护, 提供人性化服务, 应深入到产时服务领域的每一个环节。分娩过程中助产士及家属的陪伴改善了产妇的周围环境。对产妇积极的精神上的鼓励、心理上的安慰及体力上的帮助, 可改善产妇不良情绪, 增强信心和对疼痛的忍耐力, 对降低剖宫产率, 实现顺产, 具有积极的作用。“一对一”导乐分娩改变了传统服务模式, 真正做到以人为本, 以产妇为核心, 产时部分陪伴家属亲眼目睹了医务人员的真诚和辛苦, 在医患之间架起了一道沟通的桥梁, 患者满意和基本满意度达100%。极大地改善了当今医患关系的紧张局面, 也扩大了医院的知名度和影响力。
关键词：分娩, 一对一导乐,护理
参考文献
[1]崔焱, 姜安丽.护理学基础[M].北京:人民卫生版社, 2001:4-5.
[2]左春梅.丈夫陪伴分娩84例临床分析[J].中国妇幼保健, 2000, 15 (1) :37.
[3]乐杰.妇产科学[M].5版.北京:人民卫生出版社, 2000:244-249.
[4]王萍, 刘建华.导乐分娩对剖宫率影响的临床研究[J].中国实用妇科与产科杂志, 2001, 17 (2) :99.
一对一单挑考核（二） 篇11
本文是一对一互评考核法的第二篇。针对互评考核法遇到的问题，通过场景再现的方式与大家分享问题的解决过程。当一对一互评应用半年到一年之后，就可以和季度以及年终绩效考核接轨。对于结构和业务简单的中小企业来说，互评数据的积累可以让绩效考核和面谈变得水到渠成，把管理者从繁杂的平衡和心理的纠结中解放出来。
“这次月度互评，由Crystal来统计结果！”
在向Crystal介绍了互评的原理和统计的方式后，我将收上来的一堆互评表交到了她手里。
Crystal是新加入的员工，大学刚毕业，作为销售顾问招聘进来，同时兼出纳的工作。
新人不做“牺牲品”
由于业务的快速发展，几乎每个月都有新人加入，而互评考核每个月照例进行。
在开始的时候，新人一加入就进入互评体系，往往成为垫底的“牺牲品”。记得敏感的Forget入职后第一次互评垫底，曾很郁闷地对我说：“看来大家都不喜欢我！”
“新人刚来，大家一来不了解，二来惯性思维觉得就应该得分低。这个互评，对新人来说，不公平也没有意义。”Caroline颇喜欢打抱不平。
“是啊，而且由于有人垫底，也无形中缓解了老员工在互评考核中的压力。”实心眼的Jack什么敏感说什么。
曾经吃过苦头的Ann终于找到机会婉转地为自己叫冤了：“第一个月就不让新人参加互评吧。特别是月底入职的，工作也没几天。像我当初，就被毫无意义地牺牲了！”
“我同意Ann的意见，新人第一个月不参加互评，但是，可以让他们负责对互评进行统计和排名”，沉稳缜密的Hugo说话了，“这样，一方面不用每次都占Alex的时间，新人没有利益在里面，还可以保证公正；另一方面，这无形中也是对新人价值观的引导，让他们知道未来在团队中就是以这种方式来评价工作表现的。”
“同意！”大家用掌声表达了支持。
于是，这一次的互评Crystal幸免于难。
而且，后面的事实，证明了Hugo的设想。
在每次互评的统计中，新人身临其境地感受到了公司的价值观导向，也明白自己未来的工作认同，来自于团队中每一个人的认可。所以，只要将工作踏踏实实地做好，就会得到公正的评价。
虽然第一个月新人都不参加互评，但是在试用期的后两个月，他们大多也排名靠后。然而真正垫底的却也不多。因为，他们更加地努力，往往足以在两个月内超越在团队中疏忽大意的次新员工，甚至是老员工。而且，由于团队本来就是一群年轻人组成的，只是先来后到不同，所以，优秀的新人不存在过多的经验壁垒，很容易脱颖而出，甚至两三个月后就进入前三分之一的排名中。而被超越的人，只有通过更加努力往前赶。整个团队的精气神就被带动了。
意见反馈表
今天是农历新年上班的第一天。
办公室里依然弥漫着过年的气息——比如，桌面上堆放着各人从家乡带来的土特产。
泡上一杯清茶，我正一个人在会议室里琢磨着一些新的想法。透过玻璃隔断，看到Hugo、Apple、Caroline一起向我这边奔来。他们三人，放假前刚被分别任命为技术部、销售部和市场部的经理。今天中午，还一起去吃饭了，看来碰撞出不少新想法。
Caroline首先发话： “Alex，员工互评和十维评估确实很清晰地反映出了每个人在团队中的整体形象，很客观，但新的一年，是不是也需要点主观的东西来补充一下？”
“主观的东西？”
Apple马上接上话：“是啊！ 有员工就提出，除了打勾勾外，他们也希望对工作中的问题和公司新年的发展谈谈自己的看法。”
“那好啊！你们有什么建议？”大家主动要谈想法，求之不得啊。
Apple继续说：“要不设计一个意见反馈表，可以让大家谈谈自己的想法，也为新年的工作提点建议。”
“非常棒的主意。要不要匿名呢？”
“应该不需要吧。大家现在已经不太在意这个了。而且，知道谁的想法或建议，刚好也可以找谁谈嘛。”Hugo慢条斯里地在两位女士的后面补充道。
“好吧，你们弄出来看看。”
于是，就有了这个员工意见反馈表。
事后，阅读完收到的意见反馈表，我深感这是对“员工互评”和“十维评价”非常有力的补充。如果前两者是让我更加了解员工的话，意见反馈表则让我知道了更多公司整体的情况：包括公司目前存在的问题、员工的期望以及对公司的建议和看法，同时也成了我自省的明镜，因为，他们坦承了不少对我的期望和建议。
后来，意见反馈表也成为每月员工互评的一部分，只是每次的问题会有所不同。而且，还是让员工直接发给我，经阅读、汇总、私下一对一交流后，再反馈给部门管理者，最后在互评沟通会议上进行统一反馈。
对于员工来说，反馈意见直达第一负责人，更有安全感，有被重视感，更愿意说，而这不同于“越级汇报”，不会影响日常工作的流程。而第一负责人在将相关信息进行再转达时，由于经过汇总、隐去个人信息，更能做到对事不对人。同时，对于第一负责人来说，有了一个能直达一线的信息通道，能及时发现问题，管理工作就更有针对性，也更容易让员工满意。
回顾年终绩效考核
说起来，我越来越被这些直言、进取、开放心态的年轻人打动了。
看着Apple、Caroline和Hugo热情地讨论，我的思维不由回到了年前。
“马上年终了，我们要开始进行年终绩效评估了，想听听大家的意见。”Helen主持会议，倒是开门见山。
“从3月到12月，一共有十次员工互评。将这十次的结果进行汇总、对比，不就解决了年终绩效评估的问题了吗？”Caroline提议道。
“那我们是以分数，还是以名次作为评价的指标呢？”Helen反问道。
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“就将分数相加再平均不就行了？”Melody比较简单直率。
“有一个问题：由于每个月几乎都有新员工加入，每个月的互评人数不一样，相应的分数和排名就不具可比性，不能简单地相加。”技术出身的Hugo，数理逻辑比较强。
Apple：“而且，每个员工入职的时间不同，互评的次数也不一。”
“选择分数或排名都是可以的，只是都需要进行调整并折算成系数，提高准确性。在编程上，有一些算法可以用来解决这个问题。”C++专家Jack三句话不离本行。
“我希望有一个简单但能有90%以上准确率的方法。不要一个复杂但可能100%准确的方法。”我一听复杂的东西，脑仁就开始疼了，生怕Jack要把我们带入复杂的数据结构世界。
“分数和排名，准确度都差不多。但将排名折算成系数最简单。”Hugo继续说：“比如，以排名为分子、以参评人数为分母，就可得到员工当次互评的系数。年终考核可以将参加的几次系数合计，最后除以参加的次数，最后的平均值就具有可比性了。”
听起来是没问题的，但大多数人一下子都没有完全反应过来，试图用大脑将Hugo的语言转换成数学公式。但显然有完全听明白了的人——Jack。
“我有个补充意见，”Jack的逻辑思维一打开就迸发出更多的火花：“Hugo的方法排名越靠后的系数会越高，不符合一般来说越优秀得分越高的习惯。可以转换一下，用‘当次互评总人数+1’减去‘排名’，然后除以‘当次互评总人数’。‘+1’刚好使排名第一的人，得到1的系数，其他人的系数都会小于1。”
说完，Jack站起来，在白板上将计算公式写了出来：
“设排名为L，当次互评总人数为M，则当次互评系数为P=（M+1-L）/M；
当员工为第一名时，L=1，则P=1；当员工为最后一名时，L=M，P=1/M；每次互评的系数P的范围为[1/M，1]。
假设该员工当年参加了n次互评，则全年系数的平均值为Q=（P1+P2+……Pn）/n。”
大家一看白板，就明白了，也都乐了。
“Jack，你中学代数学得挺不错嘛！”Melody忍不住打趣道。
“我来将它转化成统计表吧。”Vince站起来，在白板上将表格列了出来：
“大家觉得怎么样？”Vince画完表，转身问大家。
“你和Hugo、Jack一起，共得100分！”我看到大家都挺满意的表情，趁机来了个公开表扬：“有了这个数学模型，将每个月的排名转化成可比较的系数就很简单了。”
“Helen，你按这个思路将上面两个表做出来吧。” 会后，我对Helen说。
“没问题！数据都是现成的，转换成系数很简单。另外，有了这10个月员工排名的转化系数，用Excel还可以为每个人做出一张全年的成长图。你觉得怎么样？”
“太棒了！”
“我下午做个初步的给你看看。”
下午三点多，我就收到了Helen发过来的邮件，每个员工都有一张“全年成长曲线图”。
在邮件里，Helen说：“为了更好地帮助大家感受到自己的位置，我补充了每次评分的平均值作为平均基数。”
这个图清晰展示出员工入职以后不断进步的过程。Vince在6～9月，一直保持互评排名第一，对于一个新人来说，确实不容易。但10～12月，显然Vince被Ann超过了。是Ann表现得太棒了，还是Vince松懈了呢？或者别的什么原因？这让我颇为警醒！
我决定将“成长曲线图”加到每个员工年终绩效评估中，并要求每个员工和他的直接上级根据曲线的变化情况写上对此的看法。然后，双方必须完成一对一的绩效面谈，最后将交流情况及成果补充上去，相互确认。
用了四天时间，所有员工的绩效和面谈都完成了。
而年终奖的方案也就水到渠成了。
“我们今年业绩完成率是133%，根据集团对整体的考核，团队的奖金池是固定的。而目前我们在职员工人数也是固定的。”我开门见山将情况及原则进行说明。
“有了表3的排名，奖金就容易分配了。”本来为这个事正发愁的Helen，在那天会议讨论出绩效评价方案后，备显轻松：“我问了老板，你的奖金不在奖金池中，由总部直接评估和发放。销售业绩的完成奖金，就按年初的方案发放。从奖金池中扣除这部分后，就按全年系数排名，拟定绩效奖金分配方案。”
“行！具体分配方案，我们几个人下午开个会确定。”
……
团队十维评估和雷达图
“Alex，正和你说话呢？”
Caroline总是冒冒失失的，一下子将我拉回到现实中。
显然，除了意见反馈表外，他们三个人还有其他的想法。
Hugo抢过话头：“十维评价和雷达图一直以来用作对员工的画像。但如果将所有员工十维数据进行汇总，不就是整个团队的十维形象？雷达图不就是我们整个团队的画像？它们体现的不就是我们团队的整体价值观吗？”
“企业的文化，不看墙上贴的什么，而要看团队的行为。团队的雷达图，正可以帮助我们定期审视我们团队行为方式及其价值观的变化。”Caroline说得有点义愤填膺，但也颇让人振奋。
“新的一年，团队还会越来越大。价值观可不能被稀释和走样。”Apple补充道。
“这确实是个好主意！看来你们这顿中餐吃得很有价值，餐费我来报销。我待会让Helen将团队的雷达图做出来。”
那一刻，我忽然觉得非常期待，像第一次组织员工互评一样，很想知道这个经过我一年倾心磨练的团队，会是怎么样一个十维形象？
[编辑 代永华]
E-mail：dyh@chinacbr.com
师生一对一谈心:量体裁衣的德育 篇12
一、师生一对一谈心在教育中的渐行渐远
几十年前的学校,校园不大,师生人数不多,教学设备设施较为简陋,也没有那么多的教改新概念。 在很多学校,校园物质环境虽然不那么美丽,却气氛和谐、文化氛围浓郁,教师认识并熟悉他(她)所教的每一个学生,有浓郁的师生谈心的习惯与文化。在走廊里、在树荫下、在运动场上,随处可见师生一对一谈心的温馨场面,学生向教师敞开心扉诉说成长的烦恼和秘密,教师耐心倾听、遇物而诲、相机而教。
而今的一些学校,校园宽敞美丽,各种硬件设施一应俱全,标准化的校园带给人的是建筑的美感,但缺少了教育和谐的重要因素———师生之间一对一的充满关心的教育谈话。学生有问题或困惑时很少去找教师个别交流,而是去学校的心理咨询室,心理教师拿着打印好的量表,让学生回答量表中既定的问题。部分师生之间的关系变得疏远,谈心的习惯与文化已淡出教育的视野。
当资源配置达到较高程度后,人们就会表现出对物质要素配置的不敏感性,以及对精神要素配置的强烈渴求。对教育的重视与投入绝不是投入资金、 改善环境、增加硬件那么简单。校园大了、美了,师生人数多了,却给人一种空荡荡的感觉,任课教师不认识学生、叫不出学生名字的现象并不鲜见。个别教师来上课就是讲课本知识,下课就走,不重视知识之外的教育,不仅使师生关系疏离,也使教育失去了灵魂。教育的本质是人与人之间的交流,而绝不单纯是教授课本知识、解决知识的重点与难点,真正的教育是教师与学生口耳相传,教师苦口婆心、诲人不倦, 传播现代文明、传播社会主流文化、传播国家意志, 启发引导学生,让其思想与精神强大起来。
二、师生一对一谈心在教育中的重要作用
以班级授课制形式实施的教育,关注的是群体性需求,师生一对一谈心具有较强的针对性,关注的是学生个体的成长需求,其重要作用有以下几点。
1.提高教育服务的个性化水平。
很久以前,学校并没有设立“德育工作室”,没有 “政教处”,也没有“德育工作时间表”,那时的德育是先生在讲解三字经、千字文等经典中完成的,是爷爷坐在老槐树下摇着芭蕉扇完成的,是爸爸扛着犁耙在田埂上歇息时完成的,这种自然而然的口耳相传, 却能对人产生巨大的影响,给人打下坚实的道德基础。在学校教育中,师生一对一谈心是个别化教育的最佳形式,不仅能深深刻入学生的记忆,也能让学生感受到教师的慈爱与期待,容易激发出学生内心的力量,能极大地提高教育服务的个性化水平。
2.体现教育的本质:对话。
教育绝不是班级授课、学习书本知识那么简单, 而是事关下一代世界观、人生观、价值观的培养,承载着为社会道德建设、道德进步提供精神动力和思想支撑的重任。人类活动的实质就是语言活动,教育作为人类活动的一种形式,其实质就是对话,是信息的传递与重构;通过满足人的多层次需求,帮助学生发现自我,实现自我,达到一种“高峰体验”,进而完善人格。一对一谈心、口耳相传的真正意义是对学生心灵的滋养,是双方彼此接纳、相互默契配合的学习过程,是自然的、不加雕琢的引导和成长状态。
3.谈话的习惯与文化能提升校园文明程度。
而今,无论是校友聚会、朋友聚会,还是亲友聚会,都以拍照、吃饭、娱乐为主,以“谈话”为主的聚会越来越少了,缺失的谈话习惯与文化,制约了社会文明程度的提高。对谈话不感兴趣,折射的是不愿思考与思辨的浮躁的社会文化。如果人们愿意与他人谈话、谈论问题,那么思考问题的角度就不会只停留在事物的表层,处理问题时就更容易摆脱个人情绪,而专注于事物的深层逻辑。如果大多数师生都有浓厚的谈话兴趣,将有助于形成长于思考和思辨的社会文化,提高校园的文明程度和文化内涵。
4.一对一谈心让师生关系更加和谐。
所谓教育,即教师通过言传身教向学生施加影响。师生一对一谈心时,教师的一举一动、一颦一笑, 都在营造一个“场”,在这个“场”中,教师的生命是饱满的、生动的,教师的眼神、表情、肢体语言等都在传达着对学生的情感,那是一种自然爱的流淌、一种教育爱的表露,极大地缩短了师生间的心灵距离。谈心是师生之间心灵的碰撞,谈心可以消除师生之间的陌生感,使学生在宽松、和谐、愉悦的氛围中接受教育、领悟道理,让师生之间的情感通道愈发宽敞,有助于构建支持性的师生关系。
三、重视师生一对一谈心,提高教育的针对性
班级授课制背景下实施的道德教育,是一种面向全体学生的教育,抽象理论较多,量体裁衣的可操作性成分较少,而一对一谈心是师生精神上的相遇, 更容易让学生发现自我,让教育优雅起来。
1.一对一谈心是量体裁衣的德育。
课堂上的基于课程标准、以教科书为载体的德育,讲解抽象的理论较多,可操作性强的切合学生实际需求的内容较少,与学生个体现实需求相距较远。 用一对一谈心的方式对学生实施德育,是量体裁衣的教育方式,能够让德育更加细节化、情感化、别样化,给学生以耳目一新的冲击。这样的教育不仅能够刻进学生的记忆,也容易影响他们日后的行为方式。
2.选择好谈心的对象与时机。
一对一谈心可随时进行,但与谁谈、什么时间谈等细节问题,更需重点关注。在最佳时机进行有针对性的谈话,会大大提高谈心的功效。谈心时机的选择一般是:(1)学生获得荣誉时;(2)他人取得成绩时; (3)面临新的学习环境时;(4)情绪低落时;(5)身体不适或生病时;(6)将要参加重大集体活动时;(7)犯错误时;(8) 家庭遭遇变故时;(9) 与他人产生矛盾时;(10) 学习遇到困难时……选择好谈话时机与对象,能让教育更具情境性,教育效果更佳。
3.营造良好的一对一谈心语境。
两个人的沟通效果,70%靠语境,包括关系、情境和场合等,只有30%依靠谈话内容,如果语境不对,沟通就会出现问题。因此,师生一对一谈话,要在师生双方情绪状态稳定时进行,这样才能谈出效果。 既然是一对一谈话,谈话的场合就不要选在教室和办公室这些人多的地方进行,应选择没有其他人的教室或办公室,或坐在树阴下、长廊里,也可在操场上散步。自然的谈话环境,有助于构建平和、有序的谈话语境,能让谈话在自然状态下进行,让学生感受到教师的重视,谈话功效更高。
4.注意谈心的内容与形式。
一对一谈心的形式有很多种,如:(1)“唠家常式”。以拉近师生距离为目的,没有师生界限。(2)“辩论式”。师生针对某一问题“唇枪舌战”,亮出问题、亮出观点、亮出思路、亮出精彩,通过思维碰撞,激发智慧火花。(3)讲故事、讲案例。通过富有情境性的故事和案例,教学生为人之道和为学之方,增加教育的现实性和在场性。(4)“倾听式”。以学生说为主,让学生讲出自己的困惑,释放负面情绪,教师给予适当的点拨。(5)“教导式”。当学生存在认识上的偏差,或者出现极端行为时,师生谈心就要以教导式为主,帮助学生尽快走出认识上的误区。
5.谈心时要注意倾听学生。
倾听是对双方关系的最好投资。谈心时如果不注意倾听学生,师生就不在同一个语言系统里,这样的谈心就会陷入“只有谈心形式,而无谈心功能”的误区。谈心不是教师的一言堂,是师生双方真挚的交流。在谈心时,教师首先要持有学生观点,蹲下身子, 和学生保持同一高度,这样才能看到学生眼中的世界。在表述自己观点的同时,要考虑学生、倾听学生, 这样才能形成一种对等的话语形态,才能让教师的言说走向深入,才能加大谈心的功效。
6.教师要注重谈心的技巧。
要想让师生一对一谈心成为充满关怀的教育性谈话,就必须有一个具有亲和力和说服力的谈话体系作支撑,该谈话体系的构建往往依靠教师的谈话技巧。教师的思想和精神要敏锐与透明,语言要清晰、简明,表达要严谨、富有逻辑性。跟学生一对一谈心不是训斥与说教,不要在谈话中用高大上的道德理论要求学生必须怎么做,而应用更通俗的语言、更优雅的态度,准确、平和地表达自己的思想,让学生尽享心智沟通的喜悦,从教师平实的言语里读到道德约束,从而获得高屋建瓴的帮助。