企业不相容职务（共6篇）
企业不相容职务 篇1
一、企业不相容职务分离的内容
企业的不相容职务一般包括：授权审批与业务经办;业务经办与会计记录;会计记录与财产保管;业务经办与稽核检查;授权批准与监督检查。对企业的不相容职务如果不实行相互的分离措施，就容易发生舞弊等行为，因此，企业的不相容职务分离是设计内部控制系统时首先确定的内容。按照1996年6月17日财政部发布实施的《会计基础工作规范》的规定，企业设置的会计工作岗位一般可分为：会计机构负责人或者会计主管人员，出纳，财产物资核算，工资核算，成本费用核算，财务成果核算，资金核算，往来结算，总账报表，稽核，档案管理等。上述会计工作岗位可以一人一岗、一人多岗或者一岗多人，但应符合不相容职务相互分离的要求，具体包括：(1)企业出纳职务与企业核算收入、支出、费用的核算职务;出纳职务与债权债务的核算、稽核职务;出纳职务与会计档案的保管职务等均属于不相容职务，不能由一人担任，应当予以分离。(2)企业会计核算职务与稽核检查职务属于不相容职务，应当分离。(3)负责总分类账的登记职务与明细分类账的登记职务属于不相容职务，应当分离。(4)开展会计电算化的企业，电算化会计岗位中的软件操作职务、审核记账职务、电算审查职务、档案保管职务等互为不相容职务，均应当予以分离，企业的不相容职务分离是一项动态的管理工作，不是一成不变的，随着市场经济的不断发展，各种经济工具的应用也是不断变化的，应该结合本企业的实际情况不断修订，这样才能适应发展，堵塞漏洞。
(一)不得由一个人办理货币资金业务全过程的职务包括：1、会计职务与出纳职务，出纳人员不得兼任稽核、会计档案保管和收入、支出、费用、债权、债务账目的登记工作。2、会计职务与审计职务。3支票保管职务与印章保管职务。4支票审核职务与支票签发职务，支票签发职务由出纳担任，其他会计不得兼任。5银行印鉴保管职务、企业财务章保管职务、人名章保管职务，不得由一人保管支付款项所需的全部印章。在工资支付业务中，财务支付工资人员应与办理人事工资令、做考勤记录、工资记录等职务应相互分离，一般涉及企业的劳动工资部门、企业的车间班组、企业的会计部门等职能部门。劳动工资管理部门与会计部门的职责分工如下。劳动工资管理部门的主要职责：(1)开具在册职工的名单和固定部分工资标准。(2)根据车间考勤记录作各项津补贴和奖惩金额。会计部门的主要职责：(1)根据劳资部门的工资单发放职工工资;(2)根据工资金额及项目编制记账科目及记账凭证。
(二)不得由一个人或部门办理合同业务全过程的职务包括：1.合同签署(或委托签署)职务与条款订立职务分离。2.条款订立职务与法律顾问职务。3.合同谈判职务与合同定价职务。4.合同履行职务与收付款职务。5.合同审计职务与上述职务。
(三)不得由一个人或部门办理物资及固定资产采购业务全过程的职务包括：1.批准采购职务与采购经办职务。2.询价定价职务与确定供应职务。3.合同谈判职务与合同定价职务。4.合同履行职务与资金收付职务。5.合同审计职务与上述职务。6.批准采购职务与采购经办职务。7.询价职务与确定供应商职务。8.采购职务与验收职务。9.付款审批职务与付款执行职务。10.采购职务、入库登记职务、会计记录职务。
(四)不得由一个人或部门办理投资业务全过程的职务包括：1.投资计划的编制职务与投资的审批职务。2.投资业务的操作职务与会计记录职务。3.有价证券的保管职务与会计记录职务。4.投资股利、利息的经办职务与会计核算职务。
(五)直系亲属回避职务包括：1.企业领导人的直系亲属不得担任本企业的会计机构负责人、会计主管职务。2.会计机构负责人，会计主管人员的直系亲属不得在本企业的会计机构中担任出纳职务。3.纪委委员的直系亲属不得担任本企业或下属企业的主要领导人职务。
二、企业不相容职务分离的必要性
企业内控五要素中重要环节即控制活动，控制活动是指企业根据风险应对策略，采取相应的控制措施，将风险控制在可承受度内，是实施内部控制的具体方式。重要的控制措施首当其冲是不相容职务分离原则。
不相容职务既可以在事前规避舞弊行为发生，也可以在事中纠正财务舞弊。一方面通过设置不相容岗位，严格执行定岗定位定操作。不相容职务分离措施严格执行，能够预防有意的舞弊行为。个别要职想要挪用资金假公济私，“一手操办”也会因不相容职务的分离变得“无从下手”。另一方面公司各部门或同一部门的不相容职务相关人员在岗位上相互制约，在工作过程中相互监督。并保证相关权力的制衡，从而彻底消灭舞弊滋生和繁衍的环境;对于比较容易发现的财务舞弊，不相容职务应及时制止并实现实时控制。而对于没有发现或很难发现的舞弊，则应在阻止舞弊后果扩散的前提下，尽快消除舞弊产生的不良影响。一个人不能同时兼干可以隐匿自己所犯错误和不轨行为的职务。记账职务与经营保管的职务相分隔，可以有效防止那些接近资产的人挪用资产，并采取涂改会计记录的办法隐匿这些行为。不相容的经济业务至少有两个或两个以上的个人和部门参加，只要这些人员和部门不互相勾结，差错和不轨行为就很容易被发现，通过职务分离不但能提高作业效率，而且也使内部会计控制得到实施，有效保证会计信息的真实完整。
三、不相容职务分离的思考
1.领导重视。作为企业的第一管理者，要充分认识到不相容职务分离的重要性，具有防范风险的意识，坚决杜绝任人唯亲、外戚专权的行为，充分认识不相容职务的分离是有利于企业健康发展，是降低企业经营风险的一项管理工作，严格按照不相容职务分离内容设置机构和岗位，不要把不相容职务分离看成是“剥夺权利”，而是维护企业在市场经济中不断发展和生存的手段。
2.加强企业不相容职务分离的制度建设，向企业全体职工公布本企业不相容职务的内容，把不相容职务的分离作为企业的一项日常管理制度，让制度管人，让企业的管理制度发挥作用，形成人人监督的局面，同时还要加大监管力度，及时发现企业内部控制中存在的问题，企业不相容职务分离是一项动态管理工作，任何一项管理都不是一成不变的，要根据工作实际和环境因素的变化，及时完善各项规章制度，预防管理漏洞，降低企业经营风险。
3.加强职工思想道德建设，提高职工队伍整体素质，强化从业人员的自律意识，任何完善的规章制度都要靠人来执行，人是企业经营状况的决定因素，只有全体员工诚实守信企业才能真正防范风险。不相容会计职务分离的核心是内部牵制，内部的制约机制能够促进企业利用科学的管理手段来提高经济效益，当然不相容职务分离还需要企业员工恪守其责，如果担任不相容职务的职工之间相互勾结串通，则不相容职务分离就失去了作用，所以还要加强职工思想道德建设，从源头上杜绝发生错误和舞弊的行为，目前有相当企业员工缺乏职业道德意识，不注重自己的职业道德修养，没有认识到自身职业工作的重要性，缺乏对自己职业的认可，在潜意识中缺乏对自身职业的尊重，轻看职业内容重看地位，没有意识到自己工作中的厉害关系，这与我国职业道德教育比较落后有关系。
4.加强立法。近年来我国职务犯罪呈上升趋势，给国家和企业带来了巨大损失，不相容职务分离是防范职业经济犯罪的最好途径，也是从源头上控制职务犯罪的发生，应该借鉴“醉酒驾驶纳入刑事犯罪处罚”，把经济犯罪的隐患用法律形式来规范。
参考文献
[1]李萍, 李视友.浅谈企业中的不相容职务.经济师.2007年12期
[2]《高级会计实务》编委会.高级会计实务.2010年
企业不相容职务 篇2
关键词：不相容职务,内部控制,串通舞弊
不相容职务, 是指那些如果由一个人或一个部门担任, 既可能弄虚作假, 又能够自己掩盖其舞弊行为的职务。企业的经济活动通常可以划分为五个步骤:授权、签发、核准、执行和记录。一般情况下, 如果上述每一步骤由相对独立的人员 (或部门) 实施, 就能够保证不相容职务的分离。企业各部门、各岗位应明确各自职责、权限, 各司其职、各负其责、相互制约。某国有企业几年间产成品相继被盗, 金额巨大, 给企业造成了重大损失。经查是该企业某车间主任、计量员、保卫人员等串通舞弊所致。盗窃者屡屡得手, 说明该企业在内部控制方面存在重大欠缺。笔者从该企业内部控制方面入手, 对该问题进行深入分析。
一、企业内部控制中存在的问题
该企业为国有企业, 解放前建厂, 拥有职工约一万两千人, 内部控制制度设置基本完善, 但近年来企业却忽视了对内部控制制度的监督检查、分析与控制等工作, 造成了管理上的漏洞。
(一) 对内部控制的内涵认识不清
目前, 企业普遍认为内部控制就是内部控制制度, 是企业用以防止发生错误和舞弊、用以应付有关部门及主管单位检查而制定的各项规章制度。如职责分工、审批授权制度等等。该企业供、产、销各环节都建立了比较完善的内部控制制度, 但却忽视了制度执行, 缺乏对内部控制实际执行效果的考核与评价。
(二) 企业对内、外部风险因素评估不够
内部风险因素一般包括:高级管理人员职业操守、员工专业胜任能力、团队精神等人员素质因素;经营方式、资产管理、财务报告的编制与信息披露等管理因素;财务状况、经营成果、现金流量等基础实力因素;研发、技术投入等技术因素;营运安全、员工健康、环境等安全环保因素。外部因素一般包括:经济形势、资源供给、市场竞争等经济因素;文化传统、社会信用等社会因素。2002年, 该企业受国内、外市场的影响, 产品滞销、价格下滑、资金异常紧张, 造成原料供应不足, 持续经营面临困境。此时, 企业人心涣散、管理松懈、缺乏凝聚力。另外, 在员工的选拔与聘用上, 受社会关系网等因素的影响, 一些非专业技术人员占据重要岗位, 该车间主任就是其中之一, 而一些德才兼备的高级技术人才却得不到应有的重用。据统计, 从2002年企业出现经营困境时起, 陆续有一百多名本科以上的大学生离厂, 另谋出路。针对上述危机, 该企业没有进行科学的评估, 也没有采取切实可行的措施, 使企业面临经济效益与人才流动两大难题。
(三) 对财产保护缺乏控制措施
企业应当采取财产记录、实物保管、定期盘点、账实核对、财产保险等措施, 确保财产的安全完整。该企业虽然每月对存货进行盘点, 但对材料耗用与产品生产量之间的定额关系没有进行细致地分析。材料定额持续升高、成本加大, 并没有引起有关人员的高度重视。被盗产品成本含在已销产品的成本中, 销售价格上升, 在市场上失去了竞争力, 造成产品滞销, 资金周转不灵, 材料供应不足等恶性循环, 企业出现了亏损。
(四) 财务管理重心偏移
目前, 绝大多数企业把资金、融资放在首位, 忽视了对产品成本的控制与分析。该企业以往每月都要召开一次经济活动分析会, 供、产、销各部门主要负责人参加, 对采购成本、产品成本、市场、经营策略等方面进行分析。随着财务管理重心的转移, 经济活动分析会很少召开, 因而, 也就忽视了对定额、成本的分析与控制。而该企业财务总部人员高达100人, 机构重设、重复记账, 甚至对一笔材料款的支付需要由六、七位财务人员审核、签字, 而产品定额、成本的升高, 却无人深究。
(五) 关键岗位的设置不合理
企业应当结合岗位特点和重要程度, 明确财务等关键岗位员工的期限和有关规定, 建立规范的岗位轮换制度。对关键岗位, 应当安排两人以上的员工, 并确保在最长不超过五年的时间内进行岗位轮换。而该企业在产品入库、计量、统计、货物出厂检验等岗位员工固定, 为盗窃提供了有利的条件。
(六) 监督检查的深度不够
监督检查主要包括对建立并执行内部控制的整体情况进行持续性监督检查, 对内部控制的某一方面或者某些方面进行专项监督检查, 以及提交相应的检查报告, 提出有针对性的改进措施, 是实施内部控制的重要保证。该企业虽然设置了企管、内部审计机构, 也对各车间、各部门进行过所谓“一体化”考核, 但对指标考核缺乏针对性, 更谈不上考核的深度。
二、对不相容职务串通舞弊的防范与控制
长期以来, 由于企业内部控制中出现的种种问题, 使内部控制出现了漏洞, 造成了不法员工相互勾结盗窃国有资产的事实。建立健全企业内部控制制度, 保证内控制度的有效执行, 防范和控制各种风险, 成为众人关注的焦点。
(一) 建立规范的法人治理结构, 设置科学的内部组织机构和合理的职责分配体系
科学地界定决策、管理、执行、监督各层面的地位、职责, 形成有效的分工与制衡机制。裁减集团总部管理人员, 特别是机构重叠、管理人员过多的财务部门, 应将管理力量转入车间, 提高管理效能。实行责任成本控制, 将权利与责任层层分解到各部门、各机构、各具体岗位。
(二) 创建企业文化, 增强企业凝聚力
通过开展各种活动, 培养员工积极向上的整体价值观, 倡导爱岗敬业、进取创新、团队协作和遵纪守法的精神。加强对员工职业道德修养和业务学习, 使员工自觉遵守与企业内部控制有关的各种规定, 勤勉尽责。建立和完善员工激励和约束机制。企业应当通过制定合理的目标、建立合理的标准、执行严格的考核和落实配套的奖惩制度, 促进员工责、权、利的有机结合和企业内部控制的有效运行。
(三) 任人唯贤
企业应当将职业道德素质和专业胜任能力作为选拔和聘用职工的标准, 特别是重要的管理岗位。适当关注应聘者的价值取向和行为特征是否与本企业的企业文化和内部控制的有关要求相适应。
(四) 加强成本控制, 突出成本在财务管理中的地位
成本控制是现代管理的核心内容, 是降低成本, 提高经济效益的重要手段。有效的成本控制包括前馈控制与反馈控制;集中控制、分散控制和分级控制;程序控制和目标控制;绝对成本控制和相对成本控制。该企业应定期召开经济活动分析会并保持下去, 对产品采购成本、消耗定额、产成品成本等进行详细地分析, 及时发现问题, 及时解决。每一个成功的和管理比较成熟的企业都应建立完备的成本管理体系, 只有这样才能确保企业在市场中的竞争力, 并使企业保持长远发展的能力。
(五) 健全企业风险评价和监督机制
我国加入WTO后, 企业经营环境发生很多变化。特别是有些国有企业面临兼并收购、破产重组、关联方交易等重大事项。国有企业应当全盘考虑一系列可能带来的内、外部风险因素。及时总结、吸取企业过去的经验教训和同行业的经验教训, 加强对高危性、多发性风险 (如资产风险、内外环境风险等) 的关注。企业出现的各种风险, 往往是由于缺乏有效的监督检查, 而定期监督检查内部控制制度显得尤为迫切, 内部审计机构在定期监督内部控制的执行中应发挥重要作用。
(六) 建立ERP企业管理系统
企业资源计划 (ERP) 系统的核心目标是实现对整个供应链的有效管理, 满足企业合理调配资源, 成为企业在信息生存、发展的有力保障。ERP系统中的计划体系主要包括:生产计划、物流需求计划、采购计划、销售执行计划、利润计划、财务预算和人力资源计划等, 在这个大的管理平台上, 企业各方面管理享有了及时、充分、完整的信息, 可以洞察业务流程中的每一个蛛丝马迹, 使视野更开阔, 控制更有力、更透彻。
参考文献
[1]第三届全国会计知识大赛领导小组办公室.第三届全国会计知识大赛辅导讲座[M].大连:大连出版社, 2007.
[2]张鸣.成本会计——偏重于管理[M].上海:上海人民出版社, 2002.
浅析不相容职务相分离的内部控制 篇3
不相容职务是指在企业的管理过程中, 某些相关联的职务, 如果由一个人担任, 就极有可能发生贪污舞弊行为。不相容职务相分离是财务管理中的一项基本原则。例如, 一名员工既负责日常现金的管理, 又负责银行存款的登记工作, 那么如果该员工想要贪污企业款项, 他就可以支取现金而不登记银行存款, 而企业又没有相应的监督制度, 这样的贪污舞弊行为就不会被轻易发现。
不相容职务相互分离控制, 是企业建立内部控制制度应当遵循的最重要的基本原则之一, 也是企业实施内部控制的一种最基本的方法。不相容职务分离控制要求企业认真细致地管理各个业务流程中所涉及的不相容职务, 实施合理的全面的分离措施, 从而形成相互制约的工作机制。不相容职务分离的核心是“内部牵制”, 是指企业为了保证业务活动的有效进行, 保护资产的安全和完整, 发现、纠正错误与防止舞弊, 保证会计资料的真实、合法、完整而制定和实施的政策与程序。内部控制是管理现代化的必然产物。不相容岗位是指设置的岗位不能交叉, 也不能重叠, 相关联的岗位不能由同一个人担任。例如会计与出纳、采购与付款、投资与筹资、销售与收款、成本与费用等经济业务的职务控制, 按照不相容职务相互分离的要求, 合理设计相关工作岗位, 明确各个岗位的职责与权限, 形成相互制约的机制。
二、不相容职务相分离的基本原则
不相容职务相互分离制度建立的基本原则为:凭证制度原则、职责分工原则、相互牵制原则和监督检查原则。
1. 凭证制度原则。
一是设计合理的凭证格式、内容及联数, 设置合理的传递程序, 以及审核签字顺序;二是对所有凭证按顺序编号, 即使作废的也要全部保留, 以免有人私自拿着作废的凭证办理相关业务;三是对所有凭证必须经过严格的审核才能入账装订, 查看其编号、内容、签字是否完整, 以保证正确的账务处理;四是对相关的各个部门应建立及时有效的沟通制度。
2. 职责分工原则。
每项经济业务的处理都要有明确合理的职责分工, 使每一个人的工作能自动地检查另一个人或者更多人的工作, 预防和发现错误和舞弊行为。即企业内部必须实行部门责任制和岗位责任制, 明确各自的职责范围和处理业务的权限。如出纳工作就不能同时做收入、支出、费用中的任一项工作, 如果由同一个人担任, 这样的分工很容易造成出纳的错误和舞弊行为。
3. 相互牵制原则。
就是在每项业务中都利用不相容职务相分离的原则, 相互牵制, 实现业务的内部控制。例如, 库存现金要用专人进行定期盘点与突击检查相结合的方式进行管理;银行存款应由专人及时对账, 另外要有专人收受银行对账单、编制银行存款余额调节表。这样就做到了不相容职务相分离, 并对每项业务都起到了互相牵制的作用。
4. 检查监督原则。
一是财务及相关部门要及时、全面、正确地进行账务处理, 使每项业务都能尽早入账;二是会计与出纳业务的职责相分离;三是监督人员可以对现金的账实情况进行经常性和突击性检查, 查看库存现金是否和现金日记账相对应, 杜绝私自挪用现金等舞弊行为的发生。
三、不相容职务相分离控制存在的漏洞及改进措施
不相容职务相分离对保障企业的财产安全完整和正常的生产经营活动, 防止或减少违法乱纪行为, 可起到不可低估的作用。但是在执行和实施过程中也有其不完善的方面。
1. 职务设置上有漏洞。
例如一个人在采购中担任询价工作, 并确定供应商。那么这个人就有可能在采购过程中与供应商达成默契收受回扣, 使货品的采购价格高或者质量低劣, 导致企业利益受到很大损失。这就是职务设置本身的漏洞, 需要企业在不相容职务设置过程中考虑得更加全面, 不断改进和完善内控制度, 使不同的岗位能够互相牵制, 达到预期效果。
2. 交叉导致控制失效。
例如, A在采购业务中担任审核职务, 同时又在销售业务中担任授权职务, B在采购业务中担任授权职务, 同时又在销售业务中担任审核职务。这样, A、B就可以相互交换权力, 使本来在单一业务循环中有效的牵制达不到预期的效果, 反而使另外的一个业务循环也失去了应有的效果。因此, 在职务设置中要尽量避免交叉职务才能杜绝这种营私舞弊行为的发生。
3. 因形势变化使控制失效。
不相容职务相分离控制在设置并开始执行的初期是很有效的, 实行一段时间以后, 人们对于该制度就会慢慢适应, 其效果会逐渐衰减直至失去效用。另外, 随着企业员工数量的不断增加、经营范围的扩大、发展战略的调整以及市场环境等方面的变化, 不相容职务相分离制度也会慢慢失去效力。有时候企业出现问题并不是原来的制度不好, 而是因为制度是有时效性的, 在制度因形势变化而失败时没有及时调整和更新。因此, 企业应根据环境的变化和自身的发展, 及时对内部控制制度进行完善, 或进行人事方面的调整。
4. 受成本限制而使控制失效。
一个长期的有效的不相容职务相分离制度, 会在很大程度上受到运行成本的制约。如果岗位相分离, 因为环节增多了, 工作效率就会降低。另外, 岗位的分离需要有更多的职位即更多的人来完成, 对业务经办执行情况的监督、检查力量等也就需要加强。这就要求岗位的分离不仅要考虑成本的控制, 同时更要追求内部控制的严密性。如果岗位分离的成本大于企业内部控制的收益, 即支出大于收益, 那么岗位分离就没有必要了。但如果为了节约成本, 岗位分离过于简单又会没有效果。企业应量力而行, 既要考虑成本效益原则又要兼顾内部控制, 从企业自身的实际情况出发, 随时做出相应的调整。
5. 串通舞弊导致控制失效。
如果一个或多个不相容职务设置合理, 就能够避免一个人员或多个部门工作中的不合规行为, 但是却不能避免多个人员或业务部门共同合谋舞弊行为的发生, 它只能够将出现舞弊行为的几率降低。例如, 出纳与会计、投资与筹资、采购与付款、销售与收款等部门的合伙舞弊等。如果是这样, 再完善、再严密的不相容职务分离制度也不能发挥应有的作用。在实际工作中舞弊行为不可能绝对避免, 可以通过企业文化的凝聚力、薪酬的竞争力或者定期不定期更换人员岗位等方法来尽量避免。
6. 制度不足使职务设置失效。
不相容职务的设置是整个内部控制体系的一部分, 其他的内部控制还有合同管理制度、考勤管理制度、销售管理制度、投资管理制度等等。上述管理制度通常都可以分为授权、签发、核准、执行和记录五个步骤, 每一步都有相对独立的人员或部门分别实施或执行, 就能够保证不相容职务的分离。但是如果其他管理制度没有人员执行实施或执行实施不到位, 那么某一个或几个不相容制度是不可能起到应有作用的。这就需要企业管理层对各种管理制度的执行和实施都要充分重视, 才能使内部控制中的不相容制度安排达到预期的理想效果。
四、结语
企业不相容职务 篇4
关键词：单位内部,会计控制,制度,不相容职务,制约
事业单位作为我国各方面建设发展的一环,涉及教育、医疗、科技、卫生、公共道德建设等各个方面,为我国全面建设小康社会做出了不可忽视的贡献。在事业单位的其他改革都在如火如荼进行的时候,内部会计控制的工作却在一直出现问题,这对我国事业单位的发展产生了一定的阻碍。所以,有必要对事业单位内部会计控制进行必要的分析,从而提高我国事业单位的发展水平。
1 不相容职务出现的背景
不相容职务是单位内部会计控制中一个比较基本的问题,也是一个重要的问题。不相容职务相互分离是单位内部对会计控制的基本方法。具有会计知识的人都应该明白,所谓的“不相容职务”,主要是指在单位中,如果某个职务只由一个人来担任的话,那么很有可能出现一些决策失误的行为以及一些徇私舞弊的情况,但是这样的职务有又极容易掩盖错误行为以及弊端。不相容职务的分离应该保证每一项有关经济的业务都应该有两个或者是两个以上的不同部门或者是不同人员来进行处理,当一方作出决定的时候,必须要征得另一方的签字同意,这样就会使得这一业务能够受到不同部门或者人员的监督和制约,促进业务的顺利进行。简单来讲,不相容职务的每一项业务不能够让一个人来担任和经办,对于钱、物以及账要分开进行管理,而且整个的制度保证一定要健全。
不相容职务流行的背景首先是一些单位内部出现贪污腐败的现象,滥用职权,以权谋私,这给单位资金造成巨大的损失。其次,在有些单位中,有的人权力过于集中,任人唯亲。有些单位的管理者利用自己的权力,让自己的亲戚朋友等通过各种的关系和“走后门”进入到企业中,而且还把他们安排到重要的职位,有的人思想不端正,容易产生串通徇私舞弊的现象。
2 不相容职务相互分离的的弊端
虽然不相容职务在运行的开始,可能会因为其对于不相容职务的控制和牵制作用而表现出自身的功能。但是,随着时间的推移,不相容职务相互分离的弊端就会显现。笔者就可能出现的问题进行简要剖析
2.1 对会计的控制有限
社会在不断地发展变化,对于当前的单位内部会计的控制来讲,最有效的办法为不相容职务的相互分离。但是,这样的制度也是存在一定的局限性的。通过调查分析我们可以发现,不相容职务相互分离主要是依赖于对人的信任,但是,这样的制度存在明显的弊端。人都是有一定的弱点的,对不相容的职务实行相互分离,由两个或者两个以上的人员相互制约。但是,我们无法保证同一职务上的人员不会相互勾结,共同犯罪,所以,这样的制度还是对于解决单位内部的财务问题有一定的局限性。
2.2 进行决策的时间无法保证
因为一个职务是由多个人来共同承担,一项任务或者是业务的实施需要两个人的同意。但是,如果一方不同意另一方的意见,在项目上不签字,那么这一业务就无法顺利的进行下去,这样无形中也就增加了审批的时间,有时可能会浪费宝贵时机。所以,不相容职务的相互分离极容易出现不同的人员相互之间的扯皮推诿,降低工作的效率。这样对于单位的良性发展会产生一定的阻碍。
2.3 增加成本投入
不相容职务的相互分离会使得单位在组织机构以及职位的设置方面额外的增加成本。这样一来,单位就违背了自身应该遵循的节约成本和开支的原则。所以,有的单位为了节约成本,对于不相容职务的相互分离无法做到真正的落实,对于单位的一些徇私舞弊的问题也无法解决。
参考文献
[1]冯丹.农业企业内部会计制度完备性评价体系及应用研究[D].四川农业大学,2013.
企业如何有效实施不相容职责分离 篇5
●原来的岗位设置好好的,为什么要职责分离?
●哪些是职责是不相容职责?
●职责分离的到什么程度才足够好?
针对以上困惑,在本文中笔者将基于的项目实施经验设计一套简单易用的有效进行职责分离的实施框架。
一、不相容职责的概念内涵
所谓不相容职责是指那些如果由一个人担任,既可能发生错误和舞弊行为,又可能掩盖其错误和弊端行为的职责。不相容职责分离的核心是“内部牵制”,它要求每项经济业务都要经过两个或两个以上的部门或人员的处理,使得单个人或部门的工作必须与其他人或部门的工作相一致或相联系,并受其监督和制约。
不相容职责分离是重要内部控制工具,以不相容职责分离为核心内部牵制理论,也是内部控制思想早期的体现。亚当斯密在《国富论》中对分工提高企业生产效率有过精妙的论述。然而,分工对企业生产效率的影响并非是绝对正面的。随着企业规模的不断扩大,分工逐步深化,如何保证信息在各层级和岗位间进行有效传递,如何有效协调各岗位人员的工作,将是一个不可回避的问题。同理,职责分离也是如此。职责分离一方面在降低舞弊及工作失误风险的同时,也可能导致企业经营效率的下降(经营效率可综合体现为业务处理时间及业务质量目标达成情况)。
二、企业中的岗位职责分类:
(一)执行(asset handling)
一般来说,此类职责最主要的特点是责任人拥有接触和使用企业某些资产(这里所说的资产不仅指常规意义上的货币资产、固定资产、原材料等,也包括企业流程中涉及的一些关键表单,如采购订单等)的权力。例如,资金业务中的出纳,采购业务中的采购员等。承担“执行”职责的人员我们往往也习惯称之为经办人员。
(二)记录(booking)
顾名思义,承担此类职责的人员最主要的功能在于对业务执行结果进行记录,或者可以说对资产(a中所指的资产)的使用情况进行记录。例如,会计就是典型的记录职责;固定资产、存货的台账管理也属于记录职责。
(三)批准(approval)
批准意味着授权执行。针对业务执行过程中一些重要事项,需设置批准程序,在专业方面保证业务发生的合理性。例如,采购需求的审批。
(四)核对(comparison)
承担此类职责的人员会对执行、记录、批准的情况进行核对,以确定业务运作的规范性。例如,稽核会计、资产现场盘点就是典型的核对职责。
三、如何构建有效的职责分离工作框架
下面本文将以一个公司A的固定资产采购业务为例,阐述如何做到有效的职责分离。
(一)识别业务流程
有效职责分离的第一步工作是识别业务流程,企业的业务运营是一个有机整体,流程划分有助于我们更好的理解企业运作机制,进而进行有效管理。业务流程划分并不存在统一的标准,《企业内部控制应用指引》划分的18个业务活动,APQC[1]针对不同行业提出的流程划分框架等,都是很好的流程划分参考标准。
界定业务流程至少需要明确以下要素:
●流程起始端与结束端
●参与部门及岗位
●信息传递路径
如何获取以上流程要素信息?
常用的方法包括:阅读企业管理制度,访谈业务流程参与人员,穿行测试等。
对于A公司而言,其固定资产采购业务流程的要素如下:
●起始端:使用部门提出采购需求;
●结束端:采购付款;
●参与部门:使用部门、采购部、财务部、总经理
●信息传递路径:使用部门提出采购需求,该采购需求被总经理批准后由采购部执行,固定资产验收后,由财务部付款。
(二)识别流程重要职责
完成流程界定后,还需对流程中的重要职责进行归纳,这也是我们对业务流程深化理解的必备工作。在识别流程重要职责过程中,我们必须明确每个职责是属于执行、记录、批准、核对四类中的哪一类。记住,这一步非常重要!另外,需要提醒的是,不要把“职责”同诸如“采购员”、“采购经理”等所谓岗位职务混淆。
针对A公司的采购业务而言,有以下一些重要职责(见下页表1,深灰色代表职责所属的类型):
(三)识别“基本不相容职责”
前文我们将职责分为四类,而这四类职责将是我们识别不相容职责的基础,一般来说,这四类职责中存在以下5对不相容职责:
1. 批准进行某项业务和执行该项业务的职责要分离;
2. 执行某些业务和核对该项业务的职责要分离;
3. 执行某项业务和记录该项业务的职责要分离;
4. 记录某项业务和批准修改该项业务记录的职责要分离;
5. 记录某项业务和核对记录真实完整性的职责要分离;
为了便于应用,上述几对不相容职责可以用表2表示:(见表2)
然而基于我们的项目实施经验,仅仅依靠上表对采购业务流程进行职责分离是不够的。我们还需要将采购业务流程分为若干个“业务环节”,而这些“业务环节”则是职责分离的分析基础。这些“业务环节”实际上指的就是上述5对不相容职责中所说的“业务”(见黑体灰字部分)。
分析每个“业务环节”中涉及的职责及其类型,结合上表则可以识别采购业务的“基本不相容职责”。
所谓“基本不相容职责”,意味这些不相容职责是采购业务流程职责分离中不可逾越的底限,是防范舞弊风险和错漏风险的基础防线。
“基本不相容职责”见下页表中的“●”表格。
(四)识别其他重要不相容职责
除了业务环节内部的职责分离分析,采购业务若干业务环节之间的业务分离也应进行关注。我们可以称之为“次级不相容职责”,它发挥控制效果依赖于“基本不相容职责”。这一步骤将更多的结合企业特点,并充分发挥分析人员的专业能力。对于A公司而言,我们识别出了“基本不相容职责”之外的其他一些重要的“次级不相容职责”。(见下表中的“×”表格)
通过使用上表,我们可以对A公司采购业务中的不相容职责进行识别,识别结果见表3:
(五)职责分离风险分级
就A公司的采购业务流程而言,不相容职责分离的“深度”将影响其对舞弊风险和错漏风险的控制效果。但对职责无限制的进行分离也是不现实的,这势必将影响经营效率,同时升高管理成本。因此,有必要对各类职责分离情况所对应的舞弊风险和错漏风险情况(简称为“职责分离风险”)进行分级,以便于企业根据实际情况选择。以A公司采购业务为例,我们简要列举了三类代表性的职责分离方案,对三类职责分离方案的分析见表4下方说明。
需要特别说明的是,“验收”职责相对特殊,企业中验收职责由多人执行基于两点需求:(1)与职责分离目的相同,避免一个人单独执行多个职责而产生舞弊;(2)保证采购质量,由采购提出人及实施人共同确认采购需求是否得到满足。
四、小结
不相容职责分离并非企业经营效率的障碍。本文提供了一个简单易用的职责分离框架,该框架从业务流程梳理入手,通过对主要职责的梳理和分类,识别出业务流程中重要的不相容职责,并对各类不相容职责组合进行风险评级,为企业如何平衡风险管理与经营效率提供了决策基础。这将有助于企业在防范舞弊风险和错漏风险的同时,更好的兼顾企业经营效率和管理成本。
说明:方案1:已针对“基本不相容职责”(见“●”区域)和“次级不相容职责”(见“×”区域)的要求进行了职责分离,但该方案仍存在一定风险。风险来源有两点:(1)请购、询价、验收、付款和对账所涉及的10个职责全部由员工1和2负责,两名员工串通舞弊的风险相对高一些[2];(2)员工1和员工2各执行了5项职责(其中验收为两人共同执行),可能会因为每个人承担了超负荷的工作,而导致工作错漏风险升高。方案2:相对方案1风险低一些。方案2在方案1的基础上,将询价、签订合同、对账涉及的职责分离出来,由员工3和员工4承担。一定程度上降低了串通舞弊风险,并且可以通过专业分工提升每项职责的执行效率。方案3:对于A公司而言,方案3是理想方案。该方案在方案2的基础上,进一步分离了合同审核和应付款管理职责,提升了岗位专业化程度。但同时也没有滑入职责过度分离的误区。
参考文献
[1]美国生产力与质量中心(American Productivity and Quality Center,简称为APQC),是一家具备了丰富的“流程与绩效改善资源”的全球性机构。APQC创立于1977年,致力于各种改善手法的研究开发,订定产业标竿与最佳实务,并及时地发布新知识、训练课程、以及关键成功工具。
企业不相容职务 篇6
在农机经济企业中,人才、机器、原料、方法和环境构成一个开放的系统。只有系统中每个元素都满足条件,并且相互协调,设备才能正常运行并为农机企业创造价值。在设备更新过程中,为了使其过程顺利进行及更新后设备顺利运行并提升农机企业价值,同样需要考虑由资金、人才、设备和环境(包括厂房等硬资源与设备供应商的关系等软资源)构成的系统。只有此系统中各元素都具备更新的条件并相互协调,设备更新才能顺利进行,更新后的设备才能尽快投入生产并创造价值。由于农机企业掌控的资源有限,本文基于可拓策划的方法体系[1],寻求农机企业的可拓资源,以促使设备更新顺利进行,并最大限度地提升农机企业的价值。
1 设备更新不相容问题及其模型化
假定由设备状态诊断知,某农机企业生产线上的一台关键设备—GALILEO-DL三轴数控磨床需要及时更新。在此过程中,农机企业的经营目标是g=“设备更新”,用事元I表示。农机企业现拥有的资源为r=S(t 1,r2,,rm)=S(资金,厂房,人才,供货商)。即为了实现设备更新的目标,除了设备本身外,农机企业的资金、厂房、人才以及与供货商关系等软硬资源(即“设备更新”的环境)必须相应配套,才能顺利地实现更新过程,达到更新的目的。当农机企业现有资源t1,r2,,rm,其中某种资源ir处于资源劣势,即ir不能实现农机企业的经营目标g时,则问题模型P=I*ri为资源不相容问题的可拓模型,记为I↑ir,它表示农机企业现有的资源条件难以实现其工作目标g。
以该农机企业目前的实际情况看,资金较为雄厚,厂房建设和布局很合理,与供货商的关系也很稳定,这3项资源处于资源优势,可以保证设备顺利更新。因此,本文需要对劣势资源(即人才)进行可拓分析。农机企业现拥有的资源(人才)与农机企业该阶段的经营目标“设备更新”之间形成不相容问题P=I*r1,记为I↑1r。其中,K(I)≤0。
2 设备更新中人才不相容问题的可拓分析
如果设备要更新,则必须具备相应的人才储备,包括农机企业的内部人才(可控人才)和农机企业外部人才(可拓人才)。否则,会出现以下问题:一是由于相关人才短缺,不能准确把握设备更新的方向和需要更新的技术指标;二是即使设备成功更新了,但没有人会顺利地操作更新后的设备,造成设备闲置,增加农机企业成本;三是不能根据新设备的特点和功能进行新产品的设计或旧产品的升级,或是生产工艺的改进难以充分发挥设备的功能。
从现实生产经验来看,人才的短缺主要包括以下几方面:第一,人才数量的短缺。假设原来的设备需要配备2个熟练工人,而更新后的设备需要配备4个熟练工人,因此需要增加工人数量;或者是由于原来的工人年龄过大,不适合操作更新后的设备,也需要增加工人数量;又或者是原来的设备是由女工进行操作,而更新后的设备需要男性工人进行操作等。第二,人才质量的短缺。由于更新后的设备更先进或者操作难度更高,导致同一岗位原来的工人已经没法进行操作,因此需要经过一定的变换,引入相应的高技能人才与新设备配套。
设工人数量为A、质量为B,将原来的人才特点分别用物元[2]表示为
2.1 对R1进行可拓变换
如前所述,物元1R表示人才数量的短缺。形成人才短缺的原因包括以下3方面:一是绝对短缺,即设备更新后原来的工人数量不足;二是年龄短缺,即原来某些年龄较大的工人不适合操作新设备;三是性别短缺,即新设备对工人性别的要求与原来设备不同而造成工人数量短缺。
对于第1种情况,实施可拓变换1T,使
其中，变换T1 =“对外招聘或从其它车间转调 适合操作新设备的工人”，此为对R1实行增加变换。 对于第1种情况的共轭情形，还可实施变换，使
其中，购买自动化程度更高，操作更为 方便的设备”。以此来降低工人数量，减少生产成本。
对于第2种情况,实施可拓变换2T使
其中，变换T2=“用较为年轻的工人替换年纪大 的工人”，此为对R1实施置换变换。
对于第2种情况的共轭情形,也可以对1R实施置换变换,使,即新设备比旧设备需要年纪较大和经验更为丰富的工人来操作新设备。
对于第3种情况,也可类似地通过置换变换、增加变换或删减变换来实现。
2.2 对2R实施可拓变换
物元2R表示的是人才质量的短缺,即工人综合能力的欠缺,以至于不能适应设备更新的需要,与目标g=“设备更新”形成不相容问题。造成人才质量短缺的原因主要:一是文化素质的欠缺,某些工人可能实际工作经验很丰富,但文化素质偏低,如果在他们所熟悉的岗位上操作所熟练的设备是很胜任的,但设备更新后,操作新设备所必须的文化水平(尤其是外语水平和控制计算机水平等)是他们的重大障碍;二是专业技能水平的欠缺,某些工人文化水平很高,在高校接受了正规的学校教育,但由于参加工作的时间尚短,工作经验及专业技能水平还很欠缺,因此更新后的高、精、尖设备交由他们来操作,显然是不合适的;三是工作经验的欠缺,很多年轻人学历层次高,专业技能也很强,但由于参加工作时间不长,工作经验比较欠缺,主要表现在对设备运行状态把握不准,出现危机预警时不知如何处理;四是学习能力的欠缺,某些工人文化素质和专业技能水平较高,工作经验也很丰富,但学习能力不强,创新能力更差,当设备更新后需要设计新产品或者对原来工艺进行改进时,他们就显得无所适从了,甚至也要花费很长时间才能正确操作,不但影响生产效率,而且增加了生产成本。
对第1种情况,实施可拓变换3T,使
其中,3T=“提升员工的技术素质”。要使3T提高,可通过组织培训、引导员工自我提升、委托培养和组织招聘等途径来实现。用事元分别表示为
由此可见,I1∨I2∨I3∨I4⇒T3。从所需时间成本与资金成本来看,I4是最优方案,但是新招聘的员工可能缺乏对农机企业的忠诚度,而且新招聘员工后原来员工的去向也是一个问题。因此,农机企业是选取早做准、提升现有员工技术素质,还是临时招聘新员工,可根据农机企业的实际情况进行选择。
对第于2种情况,实施可拓变换4T,使
其中,4T=“提高员工的技能水平”。要使4T提高,可以通过组织培训、外派学习、组织招聘和借调专家等途径来实现。用事元表示为
显然,I5∨I6∨I7∨I8⇒T4。在设备更新过程中,农机企业应根据可控资源和可拓资源的掌握情况来选择不同的拓展通道,以达到提升员工技能水平的目标。对第3和第4两种情况,可以采取类似的处理方法。通过对1R和2R实施可拓变换,从人才资源上保证了农机企业的目标g=“设备更新”的顺利实现。在实际操作过程中,企业应结合自身情况进行动态调整。
3 结束语
农机企业在设备管理决策和设备更新中,不相容问题的存在是绝对的,因此如何化不相容为相容,化矛盾为共存,是本文研究的目的所在。本文以某农机企业设备更新过程中的环境为研究对象,运用可拓学的理论基础,分析了农机企业设备更新中的优势和劣势资源,构建了资源不相容问题的可拓模型,并就人才短缺问题从数量和质量两方面进行了可拓分析,化可拓资源为可控资源,为农机企业设备更新提供了人才保证。这说明,可拓学在分析不相容问题方面具有定性与定量相结合的优势,并通过形式化表达将问题形式化和简单化。
参考文献
[1]杨春燕,张拥军.可拓策划[M].北京:科学出版社,2002:186-214.