人才不相容（通用7篇）
人才不相容 篇1
0 引言
在农机经济企业中,人才、机器、原料、方法和环境构成一个开放的系统。只有系统中每个元素都满足条件,并且相互协调,设备才能正常运行并为农机企业创造价值。在设备更新过程中,为了使其过程顺利进行及更新后设备顺利运行并提升农机企业价值,同样需要考虑由资金、人才、设备和环境(包括厂房等硬资源与设备供应商的关系等软资源)构成的系统。只有此系统中各元素都具备更新的条件并相互协调,设备更新才能顺利进行,更新后的设备才能尽快投入生产并创造价值。由于农机企业掌控的资源有限,本文基于可拓策划的方法体系[1],寻求农机企业的可拓资源,以促使设备更新顺利进行,并最大限度地提升农机企业的价值。
1 设备更新不相容问题及其模型化
假定由设备状态诊断知,某农机企业生产线上的一台关键设备—GALILEO-DL三轴数控磨床需要及时更新。在此过程中,农机企业的经营目标是g=“设备更新”,用事元I表示。农机企业现拥有的资源为r=S(t 1,r2,,rm)=S(资金,厂房,人才,供货商)。即为了实现设备更新的目标,除了设备本身外,农机企业的资金、厂房、人才以及与供货商关系等软硬资源(即“设备更新”的环境)必须相应配套,才能顺利地实现更新过程,达到更新的目的。当农机企业现有资源t1,r2,,rm,其中某种资源ir处于资源劣势,即ir不能实现农机企业的经营目标g时,则问题模型P=I*ri为资源不相容问题的可拓模型,记为I↑ir,它表示农机企业现有的资源条件难以实现其工作目标g。
以该农机企业目前的实际情况看,资金较为雄厚,厂房建设和布局很合理,与供货商的关系也很稳定,这3项资源处于资源优势,可以保证设备顺利更新。因此,本文需要对劣势资源(即人才)进行可拓分析。农机企业现拥有的资源(人才)与农机企业该阶段的经营目标“设备更新”之间形成不相容问题P=I*r1,记为I↑1r。其中,K(I)≤0。
2 设备更新中人才不相容问题的可拓分析
如果设备要更新,则必须具备相应的人才储备,包括农机企业的内部人才(可控人才)和农机企业外部人才(可拓人才)。否则,会出现以下问题:一是由于相关人才短缺,不能准确把握设备更新的方向和需要更新的技术指标;二是即使设备成功更新了,但没有人会顺利地操作更新后的设备,造成设备闲置,增加农机企业成本;三是不能根据新设备的特点和功能进行新产品的设计或旧产品的升级,或是生产工艺的改进难以充分发挥设备的功能。
从现实生产经验来看,人才的短缺主要包括以下几方面:第一,人才数量的短缺。假设原来的设备需要配备2个熟练工人,而更新后的设备需要配备4个熟练工人,因此需要增加工人数量;或者是由于原来的工人年龄过大,不适合操作更新后的设备,也需要增加工人数量;又或者是原来的设备是由女工进行操作,而更新后的设备需要男性工人进行操作等。第二,人才质量的短缺。由于更新后的设备更先进或者操作难度更高,导致同一岗位原来的工人已经没法进行操作,因此需要经过一定的变换,引入相应的高技能人才与新设备配套。
设工人数量为A、质量为B,将原来的人才特点分别用物元[2]表示为
2.1 对R1进行可拓变换
如前所述,物元1R表示人才数量的短缺。形成人才短缺的原因包括以下3方面:一是绝对短缺,即设备更新后原来的工人数量不足;二是年龄短缺,即原来某些年龄较大的工人不适合操作新设备;三是性别短缺,即新设备对工人性别的要求与原来设备不同而造成工人数量短缺。
对于第1种情况,实施可拓变换1T,使
其中，变换T1 =“对外招聘或从其它车间转调 适合操作新设备的工人”，此为对R1实行增加变换。 对于第1种情况的共轭情形，还可实施变换，使
其中，购买自动化程度更高，操作更为 方便的设备”。以此来降低工人数量，减少生产成本。
对于第2种情况,实施可拓变换2T使
其中，变换T2=“用较为年轻的工人替换年纪大 的工人”，此为对R1实施置换变换。
对于第2种情况的共轭情形,也可以对1R实施置换变换,使,即新设备比旧设备需要年纪较大和经验更为丰富的工人来操作新设备。
对于第3种情况,也可类似地通过置换变换、增加变换或删减变换来实现。
2.2 对2R实施可拓变换
物元2R表示的是人才质量的短缺,即工人综合能力的欠缺,以至于不能适应设备更新的需要,与目标g=“设备更新”形成不相容问题。造成人才质量短缺的原因主要:一是文化素质的欠缺,某些工人可能实际工作经验很丰富,但文化素质偏低,如果在他们所熟悉的岗位上操作所熟练的设备是很胜任的,但设备更新后,操作新设备所必须的文化水平(尤其是外语水平和控制计算机水平等)是他们的重大障碍;二是专业技能水平的欠缺,某些工人文化水平很高,在高校接受了正规的学校教育,但由于参加工作的时间尚短,工作经验及专业技能水平还很欠缺,因此更新后的高、精、尖设备交由他们来操作,显然是不合适的;三是工作经验的欠缺,很多年轻人学历层次高,专业技能也很强,但由于参加工作时间不长,工作经验比较欠缺,主要表现在对设备运行状态把握不准,出现危机预警时不知如何处理;四是学习能力的欠缺,某些工人文化素质和专业技能水平较高,工作经验也很丰富,但学习能力不强,创新能力更差,当设备更新后需要设计新产品或者对原来工艺进行改进时,他们就显得无所适从了,甚至也要花费很长时间才能正确操作,不但影响生产效率,而且增加了生产成本。
对第1种情况,实施可拓变换3T,使
其中,3T=“提升员工的技术素质”。要使3T提高,可通过组织培训、引导员工自我提升、委托培养和组织招聘等途径来实现。用事元分别表示为
由此可见,I1∨I2∨I3∨I4⇒T3。从所需时间成本与资金成本来看,I4是最优方案,但是新招聘的员工可能缺乏对农机企业的忠诚度,而且新招聘员工后原来员工的去向也是一个问题。因此,农机企业是选取早做准、提升现有员工技术素质,还是临时招聘新员工,可根据农机企业的实际情况进行选择。
对第于2种情况,实施可拓变换4T,使
其中,4T=“提高员工的技能水平”。要使4T提高,可以通过组织培训、外派学习、组织招聘和借调专家等途径来实现。用事元表示为
显然,I5∨I6∨I7∨I8⇒T4。在设备更新过程中,农机企业应根据可控资源和可拓资源的掌握情况来选择不同的拓展通道,以达到提升员工技能水平的目标。对第3和第4两种情况,可以采取类似的处理方法。通过对1R和2R实施可拓变换,从人才资源上保证了农机企业的目标g=“设备更新”的顺利实现。在实际操作过程中,企业应结合自身情况进行动态调整。
3 结束语
农机企业在设备管理决策和设备更新中,不相容问题的存在是绝对的,因此如何化不相容为相容,化矛盾为共存,是本文研究的目的所在。本文以某农机企业设备更新过程中的环境为研究对象,运用可拓学的理论基础,分析了农机企业设备更新中的优势和劣势资源,构建了资源不相容问题的可拓模型,并就人才短缺问题从数量和质量两方面进行了可拓分析,化可拓资源为可控资源,为农机企业设备更新提供了人才保证。这说明,可拓学在分析不相容问题方面具有定性与定量相结合的优势,并通过形式化表达将问题形式化和简单化。
参考文献
[1]杨春燕,张拥军.可拓策划[M].北京:科学出版社,2002:186-214.
[2]蔡文.物元分析[M].北京:科学技术文献出版社,1994:184-219.
企业如何有效实施不相容职责分离 篇2
●原来的岗位设置好好的,为什么要职责分离?
●哪些是职责是不相容职责?
●职责分离的到什么程度才足够好?
针对以上困惑,在本文中笔者将基于的项目实施经验设计一套简单易用的有效进行职责分离的实施框架。
一、不相容职责的概念内涵
所谓不相容职责是指那些如果由一个人担任,既可能发生错误和舞弊行为,又可能掩盖其错误和弊端行为的职责。不相容职责分离的核心是“内部牵制”,它要求每项经济业务都要经过两个或两个以上的部门或人员的处理,使得单个人或部门的工作必须与其他人或部门的工作相一致或相联系,并受其监督和制约。
不相容职责分离是重要内部控制工具,以不相容职责分离为核心内部牵制理论,也是内部控制思想早期的体现。亚当斯密在《国富论》中对分工提高企业生产效率有过精妙的论述。然而,分工对企业生产效率的影响并非是绝对正面的。随着企业规模的不断扩大,分工逐步深化,如何保证信息在各层级和岗位间进行有效传递,如何有效协调各岗位人员的工作,将是一个不可回避的问题。同理,职责分离也是如此。职责分离一方面在降低舞弊及工作失误风险的同时,也可能导致企业经营效率的下降(经营效率可综合体现为业务处理时间及业务质量目标达成情况)。
二、企业中的岗位职责分类:
(一)执行(asset handling)
一般来说,此类职责最主要的特点是责任人拥有接触和使用企业某些资产(这里所说的资产不仅指常规意义上的货币资产、固定资产、原材料等,也包括企业流程中涉及的一些关键表单,如采购订单等)的权力。例如,资金业务中的出纳,采购业务中的采购员等。承担“执行”职责的人员我们往往也习惯称之为经办人员。
(二)记录(booking)
顾名思义,承担此类职责的人员最主要的功能在于对业务执行结果进行记录,或者可以说对资产(a中所指的资产)的使用情况进行记录。例如,会计就是典型的记录职责;固定资产、存货的台账管理也属于记录职责。
(三)批准(approval)
批准意味着授权执行。针对业务执行过程中一些重要事项,需设置批准程序,在专业方面保证业务发生的合理性。例如,采购需求的审批。
(四)核对(comparison)
承担此类职责的人员会对执行、记录、批准的情况进行核对,以确定业务运作的规范性。例如,稽核会计、资产现场盘点就是典型的核对职责。
三、如何构建有效的职责分离工作框架
下面本文将以一个公司A的固定资产采购业务为例,阐述如何做到有效的职责分离。
(一)识别业务流程
有效职责分离的第一步工作是识别业务流程,企业的业务运营是一个有机整体,流程划分有助于我们更好的理解企业运作机制,进而进行有效管理。业务流程划分并不存在统一的标准,《企业内部控制应用指引》划分的18个业务活动,APQC[1]针对不同行业提出的流程划分框架等,都是很好的流程划分参考标准。
界定业务流程至少需要明确以下要素:
●流程起始端与结束端
●参与部门及岗位
●信息传递路径
如何获取以上流程要素信息?
常用的方法包括:阅读企业管理制度,访谈业务流程参与人员,穿行测试等。
对于A公司而言,其固定资产采购业务流程的要素如下:
●起始端:使用部门提出采购需求;
●结束端:采购付款;
●参与部门:使用部门、采购部、财务部、总经理
●信息传递路径:使用部门提出采购需求,该采购需求被总经理批准后由采购部执行,固定资产验收后,由财务部付款。
(二)识别流程重要职责
完成流程界定后,还需对流程中的重要职责进行归纳,这也是我们对业务流程深化理解的必备工作。在识别流程重要职责过程中,我们必须明确每个职责是属于执行、记录、批准、核对四类中的哪一类。记住,这一步非常重要!另外,需要提醒的是,不要把“职责”同诸如“采购员”、“采购经理”等所谓岗位职务混淆。
针对A公司的采购业务而言,有以下一些重要职责(见下页表1,深灰色代表职责所属的类型):
(三)识别“基本不相容职责”
前文我们将职责分为四类,而这四类职责将是我们识别不相容职责的基础,一般来说,这四类职责中存在以下5对不相容职责:
1. 批准进行某项业务和执行该项业务的职责要分离;
2. 执行某些业务和核对该项业务的职责要分离;
3. 执行某项业务和记录该项业务的职责要分离;
4. 记录某项业务和批准修改该项业务记录的职责要分离;
5. 记录某项业务和核对记录真实完整性的职责要分离;
为了便于应用,上述几对不相容职责可以用表2表示:(见表2)
然而基于我们的项目实施经验,仅仅依靠上表对采购业务流程进行职责分离是不够的。我们还需要将采购业务流程分为若干个“业务环节”,而这些“业务环节”则是职责分离的分析基础。这些“业务环节”实际上指的就是上述5对不相容职责中所说的“业务”(见黑体灰字部分)。
分析每个“业务环节”中涉及的职责及其类型,结合上表则可以识别采购业务的“基本不相容职责”。
所谓“基本不相容职责”,意味这些不相容职责是采购业务流程职责分离中不可逾越的底限,是防范舞弊风险和错漏风险的基础防线。
“基本不相容职责”见下页表中的“●”表格。
(四)识别其他重要不相容职责
除了业务环节内部的职责分离分析,采购业务若干业务环节之间的业务分离也应进行关注。我们可以称之为“次级不相容职责”,它发挥控制效果依赖于“基本不相容职责”。这一步骤将更多的结合企业特点,并充分发挥分析人员的专业能力。对于A公司而言,我们识别出了“基本不相容职责”之外的其他一些重要的“次级不相容职责”。(见下表中的“×”表格)
通过使用上表,我们可以对A公司采购业务中的不相容职责进行识别,识别结果见表3:
(五)职责分离风险分级
就A公司的采购业务流程而言,不相容职责分离的“深度”将影响其对舞弊风险和错漏风险的控制效果。但对职责无限制的进行分离也是不现实的,这势必将影响经营效率,同时升高管理成本。因此,有必要对各类职责分离情况所对应的舞弊风险和错漏风险情况(简称为“职责分离风险”)进行分级,以便于企业根据实际情况选择。以A公司采购业务为例,我们简要列举了三类代表性的职责分离方案,对三类职责分离方案的分析见表4下方说明。
需要特别说明的是,“验收”职责相对特殊,企业中验收职责由多人执行基于两点需求:(1)与职责分离目的相同,避免一个人单独执行多个职责而产生舞弊;(2)保证采购质量,由采购提出人及实施人共同确认采购需求是否得到满足。
四、小结
不相容职责分离并非企业经营效率的障碍。本文提供了一个简单易用的职责分离框架,该框架从业务流程梳理入手,通过对主要职责的梳理和分类,识别出业务流程中重要的不相容职责,并对各类不相容职责组合进行风险评级,为企业如何平衡风险管理与经营效率提供了决策基础。这将有助于企业在防范舞弊风险和错漏风险的同时,更好的兼顾企业经营效率和管理成本。
说明:方案1:已针对“基本不相容职责”(见“●”区域)和“次级不相容职责”(见“×”区域)的要求进行了职责分离,但该方案仍存在一定风险。风险来源有两点:(1)请购、询价、验收、付款和对账所涉及的10个职责全部由员工1和2负责,两名员工串通舞弊的风险相对高一些[2];(2)员工1和员工2各执行了5项职责(其中验收为两人共同执行),可能会因为每个人承担了超负荷的工作,而导致工作错漏风险升高。方案2:相对方案1风险低一些。方案2在方案1的基础上,将询价、签订合同、对账涉及的职责分离出来,由员工3和员工4承担。一定程度上降低了串通舞弊风险,并且可以通过专业分工提升每项职责的执行效率。方案3:对于A公司而言,方案3是理想方案。该方案在方案2的基础上,进一步分离了合同审核和应付款管理职责,提升了岗位专业化程度。但同时也没有滑入职责过度分离的误区。
参考文献
[1]美国生产力与质量中心(American Productivity and Quality Center,简称为APQC),是一家具备了丰富的“流程与绩效改善资源”的全球性机构。APQC创立于1977年,致力于各种改善手法的研究开发,订定产业标竿与最佳实务,并及时地发布新知识、训练课程、以及关键成功工具。
浅析不相容职务相分离的内部控制 篇3
不相容职务是指在企业的管理过程中, 某些相关联的职务, 如果由一个人担任, 就极有可能发生贪污舞弊行为。不相容职务相分离是财务管理中的一项基本原则。例如, 一名员工既负责日常现金的管理, 又负责银行存款的登记工作, 那么如果该员工想要贪污企业款项, 他就可以支取现金而不登记银行存款, 而企业又没有相应的监督制度, 这样的贪污舞弊行为就不会被轻易发现。
不相容职务相互分离控制, 是企业建立内部控制制度应当遵循的最重要的基本原则之一, 也是企业实施内部控制的一种最基本的方法。不相容职务分离控制要求企业认真细致地管理各个业务流程中所涉及的不相容职务, 实施合理的全面的分离措施, 从而形成相互制约的工作机制。不相容职务分离的核心是“内部牵制”, 是指企业为了保证业务活动的有效进行, 保护资产的安全和完整, 发现、纠正错误与防止舞弊, 保证会计资料的真实、合法、完整而制定和实施的政策与程序。内部控制是管理现代化的必然产物。不相容岗位是指设置的岗位不能交叉, 也不能重叠, 相关联的岗位不能由同一个人担任。例如会计与出纳、采购与付款、投资与筹资、销售与收款、成本与费用等经济业务的职务控制, 按照不相容职务相互分离的要求, 合理设计相关工作岗位, 明确各个岗位的职责与权限, 形成相互制约的机制。
二、不相容职务相分离的基本原则
不相容职务相互分离制度建立的基本原则为:凭证制度原则、职责分工原则、相互牵制原则和监督检查原则。
1. 凭证制度原则。
一是设计合理的凭证格式、内容及联数, 设置合理的传递程序, 以及审核签字顺序;二是对所有凭证按顺序编号, 即使作废的也要全部保留, 以免有人私自拿着作废的凭证办理相关业务;三是对所有凭证必须经过严格的审核才能入账装订, 查看其编号、内容、签字是否完整, 以保证正确的账务处理;四是对相关的各个部门应建立及时有效的沟通制度。
2. 职责分工原则。
每项经济业务的处理都要有明确合理的职责分工, 使每一个人的工作能自动地检查另一个人或者更多人的工作, 预防和发现错误和舞弊行为。即企业内部必须实行部门责任制和岗位责任制, 明确各自的职责范围和处理业务的权限。如出纳工作就不能同时做收入、支出、费用中的任一项工作, 如果由同一个人担任, 这样的分工很容易造成出纳的错误和舞弊行为。
3. 相互牵制原则。
就是在每项业务中都利用不相容职务相分离的原则, 相互牵制, 实现业务的内部控制。例如, 库存现金要用专人进行定期盘点与突击检查相结合的方式进行管理;银行存款应由专人及时对账, 另外要有专人收受银行对账单、编制银行存款余额调节表。这样就做到了不相容职务相分离, 并对每项业务都起到了互相牵制的作用。
4. 检查监督原则。
一是财务及相关部门要及时、全面、正确地进行账务处理, 使每项业务都能尽早入账;二是会计与出纳业务的职责相分离;三是监督人员可以对现金的账实情况进行经常性和突击性检查, 查看库存现金是否和现金日记账相对应, 杜绝私自挪用现金等舞弊行为的发生。
三、不相容职务相分离控制存在的漏洞及改进措施
不相容职务相分离对保障企业的财产安全完整和正常的生产经营活动, 防止或减少违法乱纪行为, 可起到不可低估的作用。但是在执行和实施过程中也有其不完善的方面。
1. 职务设置上有漏洞。
例如一个人在采购中担任询价工作, 并确定供应商。那么这个人就有可能在采购过程中与供应商达成默契收受回扣, 使货品的采购价格高或者质量低劣, 导致企业利益受到很大损失。这就是职务设置本身的漏洞, 需要企业在不相容职务设置过程中考虑得更加全面, 不断改进和完善内控制度, 使不同的岗位能够互相牵制, 达到预期效果。
2. 交叉导致控制失效。
例如, A在采购业务中担任审核职务, 同时又在销售业务中担任授权职务, B在采购业务中担任授权职务, 同时又在销售业务中担任审核职务。这样, A、B就可以相互交换权力, 使本来在单一业务循环中有效的牵制达不到预期的效果, 反而使另外的一个业务循环也失去了应有的效果。因此, 在职务设置中要尽量避免交叉职务才能杜绝这种营私舞弊行为的发生。
3. 因形势变化使控制失效。
不相容职务相分离控制在设置并开始执行的初期是很有效的, 实行一段时间以后, 人们对于该制度就会慢慢适应, 其效果会逐渐衰减直至失去效用。另外, 随着企业员工数量的不断增加、经营范围的扩大、发展战略的调整以及市场环境等方面的变化, 不相容职务相分离制度也会慢慢失去效力。有时候企业出现问题并不是原来的制度不好, 而是因为制度是有时效性的, 在制度因形势变化而失败时没有及时调整和更新。因此, 企业应根据环境的变化和自身的发展, 及时对内部控制制度进行完善, 或进行人事方面的调整。
4. 受成本限制而使控制失效。
一个长期的有效的不相容职务相分离制度, 会在很大程度上受到运行成本的制约。如果岗位相分离, 因为环节增多了, 工作效率就会降低。另外, 岗位的分离需要有更多的职位即更多的人来完成, 对业务经办执行情况的监督、检查力量等也就需要加强。这就要求岗位的分离不仅要考虑成本的控制, 同时更要追求内部控制的严密性。如果岗位分离的成本大于企业内部控制的收益, 即支出大于收益, 那么岗位分离就没有必要了。但如果为了节约成本, 岗位分离过于简单又会没有效果。企业应量力而行, 既要考虑成本效益原则又要兼顾内部控制, 从企业自身的实际情况出发, 随时做出相应的调整。
5. 串通舞弊导致控制失效。
如果一个或多个不相容职务设置合理, 就能够避免一个人员或多个部门工作中的不合规行为, 但是却不能避免多个人员或业务部门共同合谋舞弊行为的发生, 它只能够将出现舞弊行为的几率降低。例如, 出纳与会计、投资与筹资、采购与付款、销售与收款等部门的合伙舞弊等。如果是这样, 再完善、再严密的不相容职务分离制度也不能发挥应有的作用。在实际工作中舞弊行为不可能绝对避免, 可以通过企业文化的凝聚力、薪酬的竞争力或者定期不定期更换人员岗位等方法来尽量避免。
6. 制度不足使职务设置失效。
不相容职务的设置是整个内部控制体系的一部分, 其他的内部控制还有合同管理制度、考勤管理制度、销售管理制度、投资管理制度等等。上述管理制度通常都可以分为授权、签发、核准、执行和记录五个步骤, 每一步都有相对独立的人员或部门分别实施或执行, 就能够保证不相容职务的分离。但是如果其他管理制度没有人员执行实施或执行实施不到位, 那么某一个或几个不相容制度是不可能起到应有作用的。这就需要企业管理层对各种管理制度的执行和实施都要充分重视, 才能使内部控制中的不相容制度安排达到预期的理想效果。
四、结语
人才不相容 篇4
关键词：单位内部,会计控制,制度,不相容职务,制约
事业单位作为我国各方面建设发展的一环,涉及教育、医疗、科技、卫生、公共道德建设等各个方面,为我国全面建设小康社会做出了不可忽视的贡献。在事业单位的其他改革都在如火如荼进行的时候,内部会计控制的工作却在一直出现问题,这对我国事业单位的发展产生了一定的阻碍。所以,有必要对事业单位内部会计控制进行必要的分析,从而提高我国事业单位的发展水平。
1 不相容职务出现的背景
不相容职务是单位内部会计控制中一个比较基本的问题,也是一个重要的问题。不相容职务相互分离是单位内部对会计控制的基本方法。具有会计知识的人都应该明白,所谓的“不相容职务”,主要是指在单位中,如果某个职务只由一个人来担任的话,那么很有可能出现一些决策失误的行为以及一些徇私舞弊的情况,但是这样的职务有又极容易掩盖错误行为以及弊端。不相容职务的分离应该保证每一项有关经济的业务都应该有两个或者是两个以上的不同部门或者是不同人员来进行处理,当一方作出决定的时候,必须要征得另一方的签字同意,这样就会使得这一业务能够受到不同部门或者人员的监督和制约,促进业务的顺利进行。简单来讲,不相容职务的每一项业务不能够让一个人来担任和经办,对于钱、物以及账要分开进行管理,而且整个的制度保证一定要健全。
不相容职务流行的背景首先是一些单位内部出现贪污腐败的现象,滥用职权,以权谋私,这给单位资金造成巨大的损失。其次,在有些单位中,有的人权力过于集中,任人唯亲。有些单位的管理者利用自己的权力,让自己的亲戚朋友等通过各种的关系和“走后门”进入到企业中,而且还把他们安排到重要的职位,有的人思想不端正,容易产生串通徇私舞弊的现象。
2 不相容职务相互分离的的弊端
虽然不相容职务在运行的开始,可能会因为其对于不相容职务的控制和牵制作用而表现出自身的功能。但是,随着时间的推移,不相容职务相互分离的弊端就会显现。笔者就可能出现的问题进行简要剖析
2.1 对会计的控制有限
社会在不断地发展变化,对于当前的单位内部会计的控制来讲,最有效的办法为不相容职务的相互分离。但是,这样的制度也是存在一定的局限性的。通过调查分析我们可以发现,不相容职务相互分离主要是依赖于对人的信任,但是,这样的制度存在明显的弊端。人都是有一定的弱点的,对不相容的职务实行相互分离,由两个或者两个以上的人员相互制约。但是,我们无法保证同一职务上的人员不会相互勾结,共同犯罪,所以,这样的制度还是对于解决单位内部的财务问题有一定的局限性。
2.2 进行决策的时间无法保证
因为一个职务是由多个人来共同承担,一项任务或者是业务的实施需要两个人的同意。但是,如果一方不同意另一方的意见,在项目上不签字,那么这一业务就无法顺利的进行下去,这样无形中也就增加了审批的时间,有时可能会浪费宝贵时机。所以,不相容职务的相互分离极容易出现不同的人员相互之间的扯皮推诿,降低工作的效率。这样对于单位的良性发展会产生一定的阻碍。
2.3 增加成本投入
不相容职务的相互分离会使得单位在组织机构以及职位的设置方面额外的增加成本。这样一来,单位就违背了自身应该遵循的节约成本和开支的原则。所以,有的单位为了节约成本,对于不相容职务的相互分离无法做到真正的落实,对于单位的一些徇私舞弊的问题也无法解决。
参考文献
[1]冯丹.农业企业内部会计制度完备性评价体系及应用研究[D].四川农业大学,2013.
人才不相容 篇5
关键词：不相容职务,内部控制,串通舞弊
不相容职务, 是指那些如果由一个人或一个部门担任, 既可能弄虚作假, 又能够自己掩盖其舞弊行为的职务。企业的经济活动通常可以划分为五个步骤:授权、签发、核准、执行和记录。一般情况下, 如果上述每一步骤由相对独立的人员 (或部门) 实施, 就能够保证不相容职务的分离。企业各部门、各岗位应明确各自职责、权限, 各司其职、各负其责、相互制约。某国有企业几年间产成品相继被盗, 金额巨大, 给企业造成了重大损失。经查是该企业某车间主任、计量员、保卫人员等串通舞弊所致。盗窃者屡屡得手, 说明该企业在内部控制方面存在重大欠缺。笔者从该企业内部控制方面入手, 对该问题进行深入分析。
一、企业内部控制中存在的问题
该企业为国有企业, 解放前建厂, 拥有职工约一万两千人, 内部控制制度设置基本完善, 但近年来企业却忽视了对内部控制制度的监督检查、分析与控制等工作, 造成了管理上的漏洞。
(一) 对内部控制的内涵认识不清
目前, 企业普遍认为内部控制就是内部控制制度, 是企业用以防止发生错误和舞弊、用以应付有关部门及主管单位检查而制定的各项规章制度。如职责分工、审批授权制度等等。该企业供、产、销各环节都建立了比较完善的内部控制制度, 但却忽视了制度执行, 缺乏对内部控制实际执行效果的考核与评价。
(二) 企业对内、外部风险因素评估不够
内部风险因素一般包括:高级管理人员职业操守、员工专业胜任能力、团队精神等人员素质因素;经营方式、资产管理、财务报告的编制与信息披露等管理因素;财务状况、经营成果、现金流量等基础实力因素;研发、技术投入等技术因素;营运安全、员工健康、环境等安全环保因素。外部因素一般包括:经济形势、资源供给、市场竞争等经济因素;文化传统、社会信用等社会因素。2002年, 该企业受国内、外市场的影响, 产品滞销、价格下滑、资金异常紧张, 造成原料供应不足, 持续经营面临困境。此时, 企业人心涣散、管理松懈、缺乏凝聚力。另外, 在员工的选拔与聘用上, 受社会关系网等因素的影响, 一些非专业技术人员占据重要岗位, 该车间主任就是其中之一, 而一些德才兼备的高级技术人才却得不到应有的重用。据统计, 从2002年企业出现经营困境时起, 陆续有一百多名本科以上的大学生离厂, 另谋出路。针对上述危机, 该企业没有进行科学的评估, 也没有采取切实可行的措施, 使企业面临经济效益与人才流动两大难题。
(三) 对财产保护缺乏控制措施
企业应当采取财产记录、实物保管、定期盘点、账实核对、财产保险等措施, 确保财产的安全完整。该企业虽然每月对存货进行盘点, 但对材料耗用与产品生产量之间的定额关系没有进行细致地分析。材料定额持续升高、成本加大, 并没有引起有关人员的高度重视。被盗产品成本含在已销产品的成本中, 销售价格上升, 在市场上失去了竞争力, 造成产品滞销, 资金周转不灵, 材料供应不足等恶性循环, 企业出现了亏损。
(四) 财务管理重心偏移
目前, 绝大多数企业把资金、融资放在首位, 忽视了对产品成本的控制与分析。该企业以往每月都要召开一次经济活动分析会, 供、产、销各部门主要负责人参加, 对采购成本、产品成本、市场、经营策略等方面进行分析。随着财务管理重心的转移, 经济活动分析会很少召开, 因而, 也就忽视了对定额、成本的分析与控制。而该企业财务总部人员高达100人, 机构重设、重复记账, 甚至对一笔材料款的支付需要由六、七位财务人员审核、签字, 而产品定额、成本的升高, 却无人深究。
(五) 关键岗位的设置不合理
企业应当结合岗位特点和重要程度, 明确财务等关键岗位员工的期限和有关规定, 建立规范的岗位轮换制度。对关键岗位, 应当安排两人以上的员工, 并确保在最长不超过五年的时间内进行岗位轮换。而该企业在产品入库、计量、统计、货物出厂检验等岗位员工固定, 为盗窃提供了有利的条件。
(六) 监督检查的深度不够
监督检查主要包括对建立并执行内部控制的整体情况进行持续性监督检查, 对内部控制的某一方面或者某些方面进行专项监督检查, 以及提交相应的检查报告, 提出有针对性的改进措施, 是实施内部控制的重要保证。该企业虽然设置了企管、内部审计机构, 也对各车间、各部门进行过所谓“一体化”考核, 但对指标考核缺乏针对性, 更谈不上考核的深度。
二、对不相容职务串通舞弊的防范与控制
长期以来, 由于企业内部控制中出现的种种问题, 使内部控制出现了漏洞, 造成了不法员工相互勾结盗窃国有资产的事实。建立健全企业内部控制制度, 保证内控制度的有效执行, 防范和控制各种风险, 成为众人关注的焦点。
(一) 建立规范的法人治理结构, 设置科学的内部组织机构和合理的职责分配体系
科学地界定决策、管理、执行、监督各层面的地位、职责, 形成有效的分工与制衡机制。裁减集团总部管理人员, 特别是机构重叠、管理人员过多的财务部门, 应将管理力量转入车间, 提高管理效能。实行责任成本控制, 将权利与责任层层分解到各部门、各机构、各具体岗位。
(二) 创建企业文化, 增强企业凝聚力
通过开展各种活动, 培养员工积极向上的整体价值观, 倡导爱岗敬业、进取创新、团队协作和遵纪守法的精神。加强对员工职业道德修养和业务学习, 使员工自觉遵守与企业内部控制有关的各种规定, 勤勉尽责。建立和完善员工激励和约束机制。企业应当通过制定合理的目标、建立合理的标准、执行严格的考核和落实配套的奖惩制度, 促进员工责、权、利的有机结合和企业内部控制的有效运行。
(三) 任人唯贤
企业应当将职业道德素质和专业胜任能力作为选拔和聘用职工的标准, 特别是重要的管理岗位。适当关注应聘者的价值取向和行为特征是否与本企业的企业文化和内部控制的有关要求相适应。
(四) 加强成本控制, 突出成本在财务管理中的地位
成本控制是现代管理的核心内容, 是降低成本, 提高经济效益的重要手段。有效的成本控制包括前馈控制与反馈控制;集中控制、分散控制和分级控制;程序控制和目标控制;绝对成本控制和相对成本控制。该企业应定期召开经济活动分析会并保持下去, 对产品采购成本、消耗定额、产成品成本等进行详细地分析, 及时发现问题, 及时解决。每一个成功的和管理比较成熟的企业都应建立完备的成本管理体系, 只有这样才能确保企业在市场中的竞争力, 并使企业保持长远发展的能力。
(五) 健全企业风险评价和监督机制
我国加入WTO后, 企业经营环境发生很多变化。特别是有些国有企业面临兼并收购、破产重组、关联方交易等重大事项。国有企业应当全盘考虑一系列可能带来的内、外部风险因素。及时总结、吸取企业过去的经验教训和同行业的经验教训, 加强对高危性、多发性风险 (如资产风险、内外环境风险等) 的关注。企业出现的各种风险, 往往是由于缺乏有效的监督检查, 而定期监督检查内部控制制度显得尤为迫切, 内部审计机构在定期监督内部控制的执行中应发挥重要作用。
(六) 建立ERP企业管理系统
企业资源计划 (ERP) 系统的核心目标是实现对整个供应链的有效管理, 满足企业合理调配资源, 成为企业在信息生存、发展的有力保障。ERP系统中的计划体系主要包括:生产计划、物流需求计划、采购计划、销售执行计划、利润计划、财务预算和人力资源计划等, 在这个大的管理平台上, 企业各方面管理享有了及时、充分、完整的信息, 可以洞察业务流程中的每一个蛛丝马迹, 使视野更开阔, 控制更有力、更透彻。
参考文献
[1]第三届全国会计知识大赛领导小组办公室.第三届全国会计知识大赛辅导讲座[M].大连:大连出版社, 2007.
[2]张鸣.成本会计——偏重于管理[M].上海:上海人民出版社, 2002.
人才不相容 篇6
一、不相容职务分离在企业内部控制的应用
所谓制衡性原则就是内部控制应当在治理结构, 机构设置及权责分配、业务流程等方面形成相互制约相互监督的机制, 同时兼顾运营效率。制衡性原则要求企业完成某项工作必须经过互不隶属的两个或两个以上的岗位和环节, 同时还要求履行内部控制监督职责的机构或人员具有良好的独立性。不相容职务分离控制正好满足了这一要求, 所以说不相容职务分离是制衡性原则在企业内部控制中的具体应用。
不相容职务是指那些如果由一人担任, 既可能发生错误和舞弊行为, 又可能掩盖其错误和弊端行为的职务。它要求每项经济业务都要经过两个或两个以上的部门或人员的处理, 使得单个人或部门的工作必须与其他人或部门的工作相一致或相联系, 并受其监督和制约。企业可以采取在两个或两个以上的人员之间相互制约的工作机制实现这一监控目标。也就是说不相容职务可以实行分离控制, 通过互相牵制达到防范错误和舞弊行为的目的。作为制衡性原则在企业内部控制中的具体应用, 其存在于企业经营活动中的各个业务环节, 对企业防范错误和舞弊行为起着很重要的作用。
不相容职务分离的核心是“内部牵制”, 它要求每项经济业务都要经过两个或两个以上的部门或人员的处理, 使得单个人或部门的工作必须与其他人或部门的工作相一致或相联系, 受其监督和制约。单位内部应加以分离的主要不相容职务有:一是授权进行某项经济业务和执行该项业务的职务要分离, 如有权决定或审批材料采购的人员不能同时兼任采购员职务。二是执行某些经济业务和审核这些经济业务的职务要分离, 如填写销货发票的人员不能兼任审核人员。三是执行某项经济业务和记录该项业务的职务要分离, 如销货人员不能同时兼任会计记账工作。四是保管某些财产物资和对其进行记录的职务要分离, 如会计部门的出纳员与记账员要分离, 不能兼任。五是保管某些财产物资和核对实存数与账存数的职务要分离。六是记录明细账和记录总账的职务要分离。七是登记日记账和登记总账的职务要分离。
二、企业各个业务环节中不相容职务分离的具体内容
(一) 会计岗位设置中的不相容职务
按照1996年6月17日财政部发布实施的《会计基础工作规范》的规定, 企业设置的会计工作岗位一般可分为:会计机构负责人或者会计主管人员, 出纳, 财产物资核算, 工资核算, 成本费用核算, 财务成果核算, 资金核算, 往来结算, 总账报表, 稽核, 档案管理等。会计工作岗位可以一人一岗、一人多岗或者一岗多人, 但应符合不相容职务相互分离的要求, 具体包括:其一, 出纳职务与收入、支出、费用的核算职务, 与债权债务的核算职务, 与稽核职务, 与会计档案的保管职务等均属于不相容职务, 应当予以分离。其二, 会计核算职务与相应的稽核检查职务属于不相容职务, 应予分离。其三, 总分类账的登记职务与相关明细分类账的登记职务属于不相容职务, 应当分离。其四, 开展会计电算化的企业, 电算化会计岗位中的软件操作职务、审核记账职务、电算审查职务、档案保管职务等互为不相容职务, 均应当予以分离。
(二) 货币资金业务中的不相容职务
一是钱账分管, 即出纳专职负责货币资金的收支业务, 除现金和银行存款日记账外, 不兼记总账和债权债务等明细账, 不负责汇总记账凭证, 不抄寄各种往来结算账户对账单。另一方面, 除了出纳外, 其他任何人, 包括会计人员、单位领导、各种业务人员等, 均不得办理货币资金收支业务, 包括收付现金和接收、开出银行支票。二是出纳与核对职务应分离, 即库存现金要由专人进行定期或不定期地进行盘点;银行存款应指定专人及时对账, 每月收受银行对账单、编制银行存款余额调节表, 应当由出纳、管现金账和银行存款账以外的人员负责。三是支票的签发除有专用公章外, 还要有会计机构负责人或企业负责人的私章同时盖印才有效。上述支票所签印章不能由出纳一人保管。四是一切付款均须得到恰当批准, 即付款经办人与审批人应当分离。
(三) 购货与付款业务中的不相容职务
购货与付款业务通常要经过提出申请——订货采购——验收入库——结算付款这样四个业务环节, 涉及使用部门、供应部门、仓储部门和会计部门四个职能部门。因此, 在购货与付款业务中, 商品存货的请购、订货、验收和结算职务互为不相容职务, 必须由不同的人员担任。按照财政部《内部会计控制规范——采购与付款 (试行) 》的规定, 单位应当建立采购与付款业务的岗位责任制, 明确相关部门和岗位的职责、权限, 确保办理采购与付款业务的不相容岗位相互分离、制约和监督。采购与付款业务不相容职责至少包括:请购与审批、询价与确定供应商、采购合同的订立与审批、采购与验收、采购、验收与相关会计记录、付款审批与付款执行。这些都是对单位提出的有关采购与付款业务相关职责适当分离的基本要求, 以确保办理采购与付款业务的不相容岗位相互分离、制约与监督。
(四) 存货与仓储业务中的不相容职务
一是商品存货的保管、收发必须由专人负责, 并建立账卡进行数量核算, 不得兼任采购或销售, 也不能担任会计部门有关存货总账、明细账的登记职务;同时, 非实物保管人员应限制接近资产, 不得办理物资收发。二是商品存货的请领、审批、发放与记账须相互独立, 不能由一人包办。三是财产物资的保管与清查职务应分离, 即应由会计部门组织, 定期或不定期的查对账证、抽点实物, 以保证账证相符、账账相符、账实相符。
(五) 工资业务中的不相容职务
在工资业务中, 起薪止薪决定、考勤记录、工薪发放、工资记录等职务应相互分离, 一般涉及企业的劳动工资部门或人事部门、车间或班组、会计部门等职能部门。劳动工资管理部门的主要职责是:根据在册职工和工资标准开列工资单, 根据考勤记录和扣款记录计算工资额。会计部门的主要职责是:根据工资结算单编制工资费用分配表, 根据工资费用分配表编制记账凭证入账。
(六) 销售与收款业务中的不相容职务
销售与收款业务主要有订立合同、编制销售单、发运货物和开票收款等几个业务环节, 所涉及的不相容职务主要包括:一是销售部门和销售人员必须专职独立, 不得兼记会计部门销售收入账和应收账款账, 不得直接收取货款, 不得兼任货物保管和发货, 不得兼货物采购。同时, 其他部门及人员也不得兼办销售, 即销售与记账、收款、保管、发货、采购均属不相容职务。二是销售业务的各个环节, 包括销售合同的签订、销售单的编制、发票的开出、售价的确定、销售方式和结算方式、销售折扣折让与退货等, 都要经过恰当的批准, 即批准与经办应予以分离。三是开票与发货、开票与收款、销售收入账的记录、应收账款账的记录和收款应予分离, 即负责销售收入账和应收账款账的会计不得经手货币资金, 并且销售收入账和应收账款账最好由不同的会计人员负责。四是记账、收款和抄寄对账单属于不相容职务, 应予以分离, 即企业应由不负责现金出纳和销售及应收账款记账的人员, 按月向客户寄发账单。按照财政部《内部会计控制规范—销售与收款 (试行) 》中规定, 单位应当将办理销售、发货、收款三项业务的部门 (或岗位) 分别设立;单位在销售合同订立前, 应当指定专门人员就销售价格、信用政策、发货及收款方式等具体事项与客户进行谈判。谈判人员至少应有两人以上, 并与订立合同的人员相分离, 编制销售发票通知单的人员与开具销售发票的人员相互分离, 销售人员应当避免接触销售现款, 单位应收票据的取得和贴现必须经由保管票据以外的主管人员的书面批准。这些都是对企业提出的、有关销售与收款业务相关职责适当分离的基本要求, 以确保办理销售与收款业务的不相容岗位相互分离、制约和监督。
(七) 筹资与投资业务中的不相容职务
一是筹资与投资业务中的业务经办、授权批准和会计记录互为不相容职务, 应予以分离。二是筹资与投资业务明细账与总账的登记职务应予分离。三是筹资与投资业务中的记账、保管、核对职务均为不相容职务, 应相互分离。具体内容又可以分为筹资业务和投资业务两个方面。筹资业务中的不相容职务通常包括:第一是筹资计划编制人与审批人应适当分离, 以利于审批人从独立的立场来评判计划的优劣。第二是经办人员不能接触会计记录, 通常由独立的机构代理发行债券和股票。第三是会计记录人员同负责收、付款的人员相分离, 有条件的应聘请独立的机构负责支付业务。第四是证券保管人员同会计人员分离。投资业务中的不相容职务一般包括:对外投资预算的编制与审批, 对外投资项目的分析论证与评估, 对外投资的决策与执行, 对外投资处置的审批与执行, 对外投资业务的执行与相关会计记录等。实际工作时, 这些职务都应当分离。
三、不相容职务分离的灵活运用
不相容职务分离作为制衡性原则在企业内部控制中的具体应用, 对企业防范错误和舞弊行为起着很重要的作用。但基于成本效益原则的考虑, 在加强风险控制的同时还应权衡投入成本和产出效益之间的关系。因为无论采取何种控制措施, 目的就是减少风险的同时提高收益, 如果我们为了降低风险而付出的成本大于所获得的收益那可真叫得不偿失, 违背了我们实行内部控制的初衷, 这就引出了内部控制的另外一个原则, 即成本效益原则。
所谓成本效益原则就是内部控制应当权衡实施成本与预期收益, 以适当的成本实现有效控制。成本效益原则要求企业内部控制建设必须统筹考虑投资成本和产出效益之比。对成本效益原则的判断需要从企业整体利益出发, 尽管某些控制会影响工作效率, 但可能会避免整个企业面临更大损失, 此时仍应实施相应控制。相反如果某些控制的实施尽管可能会使企业避免一定的损失, 但其控制成本远远大于这些损失, 此时就应放弃实施相应的控制。
例如某小型企业员工数量较少, 仅有一名会计人员负责记账和编制报表。出于成本效益原则的考虑, 企业指定该会计人员兼任出纳工作。根据制衡性原则, 会计和出纳属于不相容岗位, 应当相互分离。但考虑到企业规模较小的实际情况, 从节约运营成本和促进企业经营效率最大化的角度出发, 企业可以指定会计人员出任出纳工作, 但企业管理层必须定期或不定期对上述人员的工作进行独立的监督检查, 以避免出现舞弊和欺诈行为。这样的安排, 既满足了成本效益原则, 同时也遵循了制衡性原则的要求。需要指出的是, 对于具备一定规模的企业, 应当严格遵循不相容岗位相分离的内部控制要求。
概括来说, 不相容职务分离作为制衡性原则在企业内部控制中的具体应用, 存在于企业经营活动中的各个业务环节, 对企业防范错误和舞弊行为起着很重要的作用, 工作中应严格按规定执行。但遇到一些特殊情况, 我们出于控制成本的考虑就要灵活运用, 不相容职务也可以不分离, 但必须进行更加严格的监督检查, 避免出现舞弊和欺诈行为, 以达到既减少风险又提高效益的目的。
摘要：不相容职务分离作为制衡性原则在企业内部控制中的具体应用, 存在于企业经营活动中的各个业务环节, 对企业防范错误和舞弊行为起着很重要的作用。但并非在任何情况下不相容职务都必须分离, 在某些特殊情况下, 不相容职务也可以不分离, 但必须进行更加严格的监督检查, 以避免出现舞弊和欺诈行为。
关键词：内部控制,不相容职务,分离控制
参考文献
[1]2014年注册会计师全国统计一考试辅导教材 (综合阶段) .人民出版社.
人才不相容 篇7
关键词：中小企业,内部控制,不相容岗位设置
一、内部控制理论的框架
内部控制是一个全员参与、合理保证实现控制目标、系统化的过程。1992年COSO的《内部控制——整合框架》指出, 内部控制目标为实现经营的效果和效率、财务报告的可靠性及遵守相关的法律法规提供合理保证;企业建立与实施内部控制五个基本要素包含:控制环境, 风险评估, 控制活动, 信息与沟通, 内部监督。2004年COSO在《企业风险管理——整合框架》又指出, 企业风险管理框架力求实现四种类型的目标:战略目标——与使命相关联并支撑其使命, 经营目标——有效和高效率地利用其资源, 报告目标——报告的可靠性, 合规目标——符合适用的法律和法规;企业风险管理的八个相互关联构成要素包括——内部环境, 目标设定, 事项识别, 风险评估, 风险应对, 控制活动, 信息与沟通, 监控。
2008年, 我国财政部会同证监会、审计署、银监会、保监会制定颁布的《企业内部控制基本规范》中第四条规定, “企业建立与实施内部控制, 应当遵循下列原则:全面性原则、重要性原则、制衡性原则、适应性原则、成本效益原则。”
二、中小企业内部控制管理的现状
2008年5月12日, 中国证监会发布了 (财会[2008]7号) “关于印发《企业内部控制基本规范》的通知”, 要求“自2009年7月1日起在上市公司范围内施行, 鼓励非上市的大中型企业执行。执行本规范的上市公司, 应当对本公司内部控制的有效性进行自我评价, 披露年度自我评价报告, 并可聘请具有证券、期货业务资格的会计师事务所对内部控制的有效性进行审计。”目前, 我国很多大型企业, 尤其是上市公司, 在国家颁布的《企业内部控制基本规范》和《企业内部控制配套指引》 (2010年) 的制度指导下, 已逐步建立并完善了企业的内部控制管理。
但是, 我国大多中小企业内部控制管理, 目前仍处于在较低水平, 其在内部控制的五个基本要素上主要表现为:
1. 控制环境薄弱
公司治理结构不合理或缺失;公司治理层或管理层对内部控制重视程度不足;公司内控管理制度不健全;未能培养和形成全员参与内控管理的企业文化等。
2. 风险评估缺失
由于公司治理层或管理层缺乏风险评估和预防意识, 从未系统的对经营活动中的内部控制的风险, 尤其是重点、重大内控风险领域, 进行全面而客观的评估 (或风险评估流于形式) , 未对所识别出的风险实施相应的因对策略。
3. 控制活动不足
企业内部控制设计环节存在部分不相容职务未分离, 工作处理流程不规范等情形;控制活动执行中存在未严格执行既定授权批准规定、财产保护制度、预算控制制度、绩效考评管理等既定制度及流程, 从而未能在公司既定风险偏好基础上, 将企业风险控制在可承受范围内。
4. 信息与沟通不畅
公司内部未建立适合公司发展的企业信息管理系统和沟通渠道, 导致企业内部控制相关重要信息在企业内部各层级、环节之间沟通传达不畅, 不能及时传递给经理层、董事会、监事会;企业与外部投资者和监管部门等有关方面不能进行有效地沟通和反馈。
5. 监督不力
公司内部要么未设有专门部门或岗位, 对内部控制的建立与实施情况进行动态跟踪及监督检查, 从而未能发现内部控制缺陷及, 对内部控制的有效性未能给予客观评价;要么已设部门或岗位在具体监督工作过程中形同虚设。
三、成本效益原则下不相容岗位职责的设置探究
中小企业内部控制管理水平较低, 除受制于企业治理层及管理层的管理水平、风险意识等诸多因素外, 最大的制约因素就是企业内控管理的运营成本——企业在组织实施内部控制活动及实施监督过程中的隐性管理成本, 以及在配置内控职责对应所需部门及岗位的显性管理成本。由于部门和岗位的配置成本更加显性、更加易于酌量, 因此, 很多中小企业就在逐利驱使下, 主动放弃了内控管理基础的部门及岗位设置。本文将在大多中小企业组织结构、部门及岗位的一般设置基础上, 在遵循内控设置的成本效益原则下, 就企业日常的、基本的、重要的经营活动中内控管理设计常见不相容岗位职责的设置及岗位兼任进行探究 (相应流程中的审批岗位职责不做分析) 。
1. 资金业务的管理
资金业务中常见不相容岗位职责包括: (1) 资金支付的审批与执行; (2) 资金的保管与清查盘点; (3) 资金的会计记录与审核监督; (4) 出纳人员不得兼任稽核、会计档案保管和收入、支出、费用、债权债务账目的登记工作; (5) 不得由一人负责货币资金业务的全过程 (网上汇款的操作与审核、空白银行票据与银行预留印鉴的保管) 等。
在资金支付处理过程中, 主要涉及财务部出纳及会计岗位。出纳一般不得兼任账务处理工作, 在出纳会计专业能力及工作量允许的前提下, 出纳可兼任银行收款的记账工作 (银行支付、现金收支的记账均由会计岗位处理) , 会计岗位进行审核, 且月底银行余额核对及银行余额调节表编制则必须有会计岗位处理;在部分商贸类等企业的财务管理中, 出纳可兼任库存商品管理流程中的财务管理岗;在使用含有供应链模块财务软件中的, 出纳亦可兼任供应链模块某些环节的工作。
2. 销售与收款业务的管理
销售与收款业务中常见不相容岗位职责包括: (1) 客户信用调查&评估与销售合同的审批、签订; (2) 销售合同的审批、签订与销售办理发货; (3) 销售货款的确认、催收与相关会计记录; (4) 销售退回货品的验收、处置与相关会计记录; (5) 销售业务经办与发票开具、管理; (6) 坏账准备的计提与审批、坏账的核销与审批。
在销售与收款业务流程中, 主要涉及销售内勤、销售人员、财务人员、仓库管理员等岗位。企业设有销售内勤岗位的, 销售内勤可以兼任销售合同签订 (由既定人员审批后) 、销售货款的确认、销售发货的办理、发票开具申请、销售台账管理、客户回款对账工作;销售人员可兼任客户信用管理、销售货款催收、客户回款对账工作;出纳 (或会计) 可兼任销售货款确认、发票开具、客户回款对账管理工作;库管员可兼任销售发货、退货商品验收工作。
3. 采购与付款循环的管理
采购与付款业务循环中常见不相容岗位职责包括: (1) 商品的请购与审批; (2) 商品询价与供应商的确定; (3) 采购合同的拟订、审核与审批; (4) 商品的采购、验收与相关会计记录; (5) 采购付款的申请、审批与执行。
采购与付款业务循环中, 主要涉及采购内勤、采购人员、财务人员、仓库管理员等岗位。企业设有采购内勤岗位的, 采购内勤可兼任商品请购、商品询价、采购合同拟定、采购台账管理、采购付款申请、供应商付款对账工作;采购人员可兼任供应商选择、采购合同审核、采购台账管理、供应商付款对账工作;出纳兼任采购付款的执行、供应商付款对账工作;库管员可兼任商品采购申请、商品验收工作。
4. 存货业务的管理
存货业务中常见不相容岗位职责包括: (1) 存货的请购与审批, 审批与执行; (2) 存货的采购与验收、付款; (3) 存货的保管与相关会计记录; (4) 存货发出的申请与审批, 申请与会计记录; (5) 存货处置的申请、审批, 申请与会计记录。
在存货业务相关流程中, 主要涉及仓库管理员、销售人员/内勤、采购人员/内勤、生产人员及财务人员等岗位。库管员可兼任存货的请购、验收、保管、发出、存货处置的申请工作;采购人员 (或采购内勤) 可兼任存货的请购、采购执行、采购付款工作;生产人员 (或销售内勤/人员) 可兼任存货发出申请工作。
建立健全和有效实施内部控制, 需要其五个因素全面、系统的提升, 仅凭不相容岗位职责的合理分离控制是远远不够的。但是, 在中小企业现有的部门、岗位设置基础上, 将不相容职务由不同岗位人员合理兼任, 同时设置必要的审核及审批流程, 可以在有限管理成本投入的约束下, 为内部控制的有效执行提供了一个合理的、充分的内控设计基础。
参考文献
[1]方红星, 王宏 (译) .企业风险管理——整合框架[M].美国COSO制定东北财经大学出版社, 2005.
[2]王晓玲.基于风险管理的内部控制建设[M].电子工业出版社, 2010.