体系搭建（精选12篇）
体系搭建 篇1
无论从事哪个行业,质量都是发展的根基。在发展的过程中必须要及时地发现现有企业当中质量管理上的各类问题,再针对这些问题搭建更加完善的质量管理体系,让企业青春永驻。
一、当前企业管理中存在的重点问题
1. 没有完善的质量管理体系
中国加入WTO的国际经济行为为中国的商业者提供了更优质的资源和更多的发展机会,因此更多中小企业有机会将自己的产品出口到国外,产品的价格也渐渐与国际接轨,但是,企业产品质量却没能很好的适应国际市场,出口的商品质量问题层出不穷,不仅有损于企业资金回笼,也为企业乃至中国商业形象抹黑。究其原因,很大程度是因为其质量管理体系单一引起的。目前国际上通用的全面质量管理体系,强调全面质量、全部过程和全体人员参加的管理方式,即从材料引进到技术隐形、生产加工、包装运输和批发零售乃至售后的各个环节的质量监管过程。但是国内很多民营中小企业默认的产品质量标准是:只要最后拿出来的产品好看就可以,而且质量监管人员往往只有老板指派的几个,真正从事生产的员工不会参与到质量管理中来。
2. 生产环节产品质量得不到保障
由于从事生产的员工不会参与到质量管理中来,在生产环节中产品质量就得不到相应的保障。一方面,主要靠人力进行产品生产的企业很难对产品质量进行整齐划一的评定,如手工业生产,每个工人的手工技术不同、每个工厂应用的制造机械不同、生产出的产品质量必然有差别。另一方面,即使使用机械进行生产,工人在流水线上作业,却并不对自己的工作负责,只把领工资当做工作唯一的目的,根本不会对流水线上的事故和瑕疵加以注意。这样的组织环境使产品质量与工作脱离,必然不能制造出质量过硬的产品。产品的质量是企业生存和竞争的王牌,质量不能保障,王牌必然会失灵。
3. 产品质量得不到市场的认可
产品质量在生产过程中无法保障,质量管理很大程度上不符合科学管理标准,生产出的产品进入市场,必然因为质量不好而遭到冷遇。生产出的产品不能体现出价值,不能通过出售产品获利,资金回笼和创造价值都成为问题。在产品质量得不到认可的情况下,民营中小企业的拥有者不但要为不赚钱而发愁,更得为面临亏损的问题伤透脑筋,而这些负面后果的原因,只是因为质量管理不够严格、不够科学。
综上,企业质量管理如果出现问题,会直接导致企业面临严重的资金问题,情况恶劣的话,有倒闭的危险,因此,必须找到质量管理问题产生的原因,以便解决问题。
二、质量管理体系的搭建策略
1. 建立全面的质量管理体系
改善管理方法能够在质量管理中起到立竿见影的效果。完善的质量管理体系不是再一次打出“质量第一”的口号,而是应该改从经营者到生产工人的360度无死角质量管理的过程。首先经营者应把这种从上至下的360度质量管理过程纳入到企业文化建设中,使企业每个员工都将产品质量管理作为自己的责任之一;其次经营者应对质量审核高度重视。这种重视不仅仅体现在监控流水线作业上,而是在产品质量发生问题后能够做出及时、积极的应对,将解决产品质量问题事件转化成企业公关的重要内容之一,在解决问题的过程中彰显民营企业认真、负责、诚信的态度,能为随后的产品进入市场赢得人心;最后,经营者应该正确处理产品质量与自身的关系。将质量管理责任按人分配是行之有效的方法,把产品之间监管的责任分别分配给企业的中层领导,使责任更加明确,并与个人工作绩效建立联系,将大大提高质量管理的有效性。
2. 提高企业的机械化程度,构建生产保障机制
大多数民营中小企业存在生产线机械化不足的问题。中国人力资源丰富,很多民营企业的经营者为了降低生产成本,雇佣很多人力代替机械进行产品生产。人力生产的好处是成本低,而且可以吸纳很多社会闲散人员,解决了大部分的就业问题。但是人力生产难以对产品质量定下统一的标准,而且在生产过程中也不能达到机器生产的高效和整齐,另外,人力生产还存在生产原材料浪费的问题。相较之下,机械化较高的企业,因为能够有效控制生产过程的环节,最大程度的减小产品质量差异,因此更容易对产品的质量进行管理。提高企业的机械化程度,保证质量是民营中小企业质量管理的必行之路。
3. 政府部门发挥监督作用,搭建外部质量保障体系
在市场化的经济体制中,各个经济载体依照市场规律进行生产和出售,依照市场规律进行竞争和规避经营风险。但这并不意味着政府在市场经济体制中是无作为的。政府作为管理国家正常运行的机器,必然要对经济实施有效的监管,以防恶意竞争和行业垄断。同样,也会对不符合国家规定的产品进行监管,对严重危害到人民生活和健康的产品进行严厉打击。有些民营中小企业因为所处地区比较偏僻,规模很小,不被政府部门重视,因此不注意产品质量。所以,政府部门的有效监督是提高这类企业的质量管理的外部手段。
4. 加强生产各个环节的质量监督,构建完善的质量监督机制
全面质量管理体系的理念强调:质量管理应存在于生产的各个环节。因此,一个企业产品的质量管理,应从材料采购开始,贯穿于技术应用、实际生产、装配运送、市场销售乃至售后服务的各个过程。任何一个生产环节质量监督的疏忽都会影响整体产品的质量,就好比水桶的短板决定水桶的容量,因此,民营中小企业上下凡是与产品生产有关的员工,都应该为产品质量负责,要求每个员工都参与到质量监督中来,强调生产的各个环节紧密无间隙的质量管理过程,才能保证质量监督的效果。加强生产各个环节的质量监督与建立完善的质量管理体系是科学质量管理方法的理论和操作两个部分,缺一不可。
三、结语
企业中缺乏完善的质量管理体系将会影响企业的正常运营与发展,要及时剔除质量管理问题,搭建完善的质量管理体系,这样才能够在行业竞争中独占鳌头,保障企业的各方面效益。
摘要：质量是企业在发展与竞争中的关键因素,若要企业走上稳定健康发展的辉煌道路就必须严抓质量管理,及时查找质量管理中存在的重点问题,搭建完善的质量管理体系。
关键词：质量管理,质量检查,质量跟踪
参考文献
[1]孙顺宏.刘化集团质量管理体系的改进研究[D].兰州大学,2014.
[2]吕洋.百丽集团质量管理体系的优化研究[D].湘潭大学,2014.
[3]钱仲裘,刘刚.关于宏观质量管理的几点思考(一)[J].质量与标准化,2012,(9):67.
体系搭建 篇2
前言：经过前期的面谈、旁观、书面资料、岗位分析等方式的培训状况了解发现，请假随意、技能水平参差不齐、在公司发展前景迷茫等培训落实不到位的现象时有发生，鉴于此，需要立体的来设计培训体系以解决管理存在的问题。
一、目的在明确公司战略、愿景、系统管理和流程推进等重要功能定位的基础上，建立规范的培训分级管理体系。并通过落实培训，达到以下几个目的：
1、培训体系与公司战略规划衔接，通过培训达成战略。
2、宣传企业文化，增强员工归属感，提高凝聚力
3、通过岗位技能培训，提高岗位技能，提高工作效率和水平流程的加速
4、通过职业素质培训和管理类培训，提升管理人员职业化行为素质和管理 意识及管理技能
5、通过培训，建设人才队伍梯队(储龙项目---实习生/管理培训生等新员工;育龙项目---基层员工,腾龙项目---高级管理人员、中层管理人员、干部层)
6、初步建立学习型组织，培养和提升公司可持续发展的核心竞争力。
二、培训体系构成公司的培训体系共分培训制度体系、讲师体系与受众体系、课程体系、评估体系和培训应用体系五大体系。在培训体系推行过程中，培训讲师体系与受众体系、课程体系先行，同时逐步建立和完善制度体系，最后完善评估体系与应用体系。
（一）、培训制度体系
1、基础制度：明确木子学院职能、人力资源部职能、培训受众等的职责；培训课堂纪律制度、培训效果评估制度
2、核心制度：
2.1内部讲师团队管理办法--选拔具有培训授课能力的优秀管理人员组成内部讲师团队。培养一批具有较高素质的公司级公共课程培训师和各系统专业培训师。
2.2培训奖励制度
讲师激励制度：
2.2.1、以培训讲师称号（初级、铜牌、银牌、金牌）2.2.2、以授课时长授予讲师培训激励 2.2.3、讲师讲课情况纳入当月奖金核算范畴
2.2.4、拟晋升人员的培训表现纳入晋升的综合考察范畴
课程开发激励制度：培训课件一经采纳，给予课程开发奖励50元/项，共同开发的课件提成由开发人员工作协定奖励分成2.3传帮带管理办法：优质老员工带新员工，完成传承。
2.4部门内训管理制度：提高员工技能，培养具有一线员工技能培训的部门培训师，丰富培训讲师结构。部门负责人/小组长/中层管理者必须是部门内训讲师.附
1、培训制度体系
附2：课时奖励细则
（二）、内部讲师体系与受众体系
人人都是讲师---讲师不只局限于公司高层、小组长、中层管理、干部等管理人员，设计师、文员等一切基层人员都可以成为讲师。
金牌讲师、银牌讲师、铜牌讲师、初级讲师均可开展面向全体成员开展培训，但在主讲的课程上及面向的对象上会有侧重。
高级管理人员：公司级的培训讲师、部门内训及专业技能类培训的第一责任人。中层管理人员：公司级培训讲师的预备队队、部门内训及专业技能类培训的主要负责人。
干部层：公司级培训讲师的第三梯队，部门内训、岗位技能、传帮带师傅的主力军。
基层：专业模块技能的培训后备梯队。如文员可主讲办公软件课程、设计师可主讲PS等软件课程、营业员可主讲《人人都是营业员》……
传帮带讲师：部门负责人指派专业技能过硬，人品素养等综合素质过硬的人员带新员工。
公司定期公布符合条件的传帮带岗位，原则上部门负责人不享受传帮带奖励。2.5外部讲师：
2.5.1各组织、论坛组织的免费培训，公司可安排相应人员参加培训 2.5.2公司在必要的时候可引入外部讲师
（三）、课程体系
3.1储龙项目---3.1.1实习生、应届生---初入职场 3.1.2面向新员工课程：同育龙项目人事行政类培训
3.1.2.1回炉培训：企业文化、发展历程、经营方针、公司答疑 3.2育龙项目---面向全体基层成员课程：
人事行政类：企业文化、员工手册、人事行政管理制度、财务制度、部门职能说明书(后续)、岗位说明书(后续)、流程(后续)、部门考核制度、岗位操作细则 专业课程：人人都是业务员、职业规划、职业道德与职业素养、沟通风格与技巧、商务礼仪、PS技巧、电话礼仪
3.3腾龙项目---面向高层、中层管理人员课程：运营战略、企业文化、职业经
理人十大修炼、非人力资源的人力资源管理、组织行为学、项目管理、如何编写人事行政体系书
3.4部门内训课程（示例）
人事行政部：招聘面试技巧（九型人格、血型分析、star法、ASK模型）、绩效考核方式（OEC绩效考核、KPI考核）、办公软件操作技巧、组织行为学、劳动法律法规（劳动法、劳动合同法）
业务线类：销售漏斗、ABC法则、电话销售技巧、招商难点演练 客服部：优质客户服务、客服操作流程
财务部：财务管理规定、职业道德与职业素养、K3操作技巧 其他部门：……
3.6课程培训频率（与公司淡旺季相关同步）
腾龙项目每两周举行一次，育龙项目每月至少举行一次，储龙项目月至少举行一次，部门内训淡季每两周一次，旺季每周一次 附4：课程体系
（四）、评估体系
4.1课堂评估：总结与提问、考试、培训反馈表 4.2月度评估：一个月之后以考试、面谈抽查评估效果
4.3综合评估：与部门负责人一并评估员工培训后工作技能改善、提升的情况
（五）、培训应用体系
5.1与绩效考核挂钩：培训课时、培训效果、部门内训纳入部门负责人月度绩效考核指标中
5.2与晋升挂钩：管理人员晋升需培养出一名培训讲师、培训课时需达到一定指标，同时需培养出接班人或对外输出一名管理人员；未通过晋升培训的拟晋升人员不得晋升
5.3与晋级挂钩：基层人员第一次晋级后继续晋级，需至少有过一次成功的传帮带经历
5.4与薪资挂钩：培训讲师获得根据培训课时、培训阅历相关的培训金额奖励
三、其他
培训不是人事部门一个部门的事，需要上至公司高层、中至部门负责人、下至普通员工一致重视并参与到培训的全过程当中。
企业员工培训体系的搭建 篇3
一、培训工作中存在的问题
１． 未进行必要的培训需求分析，培训目的不明确。员工培训是人力资源投入的重要形式，是保持员工与工作匹配的关键环节。员工培训成功与否，直接决定着人力资源的管理效果。由于培训必须支付高额费用，组织必须明确培训目的，以此选择适当的时机向恰当的人员提供恰当的培训。相比传统的人事管理，人力资源管理中的培训目的更加广泛，组织选派员工参加培训，不仅希望通过提升员工素质与技能来满足组织发展需要，而且可以通过满足员工发展需要来稳定和留住优秀员工，同时还能帮助组织进行人力资本投资。
开展培训需求分析评价，就是对组织战略、发展状况及人员状况进行分析，以确定培训需求、培训目的。培训需求评价应当在组织、任务和员工个人三个层面上进行，针对组织当前及未来的任务，对员工素质与能力的需求和员工目前素质与能力的差异设计培训项目，过高或不足的培训均不可取。
２． 未选择适宜的培训方式。组织进行员工培训有多种选择，如授课、案例研究、轮岗培训等，当然也可以进行脱产培训、选派员工参加学位课程学习。通过适宜的培训方式对员工进行有针对性的培训，可以提高员工的工作技能、帮助员工及时更新知识，以保证员工能完成组织在不断发展、变化的社会、经济环境下制定的各项工作任务；同时，员工随着知识的更新和技能的提高，其工作自信心和职业安全感也得到增强，工作会更专注、对组织的忠诚度也将相应提高。
然而，如果企业选择的培训方式不当，一方面可能出现员工未能达到所需的培训目的，工作中的问题得不到解决；另一方面，还可能出现员工培训后能力迅速提高、取得的资历远远超出原工作岗位甚至原工作单位的能力要求，以至于员工不再安心在原单位工作或被竞争对手以高薪聘用。
３． 没有合理的培训人员选拔机制。组织完成培训方案设计后，选择合适的人员参加培训是保证培训项目成功的关键环节。根据上文分析，组织选派员工参加培训，最基本的目的是通过提升员工素质与技能来满足组织发展需要。因此，组织在选派参加培训的人员时，必须评估员工接受培训后回到组织服务的可能性。组织应设法考核、选拔具有主动忠诚度的员工参加培训。组织培训的另一重要目的是通过满足员工发展需要来稳定和留住优秀员工。在具有主动忠诚度的员工间选拔受训人员，须根据员工业务水平及其参加培训意愿等信息进行。组织培训还应满足组织进行人力资本投资的目的。根据美国经济学家爱德华·丹尼森的人力资本分析理论和雅各布·明塞尔的人力资本理论，教育投入和在职培训投入是人力资本投入的重要形式。组织进行人力资本投资而设计的培训计划，应结合员工个人职业发展规划选择受训人员。
４． 缺乏合理的培训合同条款及违约的有效处理机制。
二、实施有效的培训体系
针对以上分析，组织实行有效的培训应做到以下几点：
１． 系统开展培训需求分析，明确培训目标。进行培训需求分析既是明确培训目标、设计培训计划的前提，也是进行培训评估的基础，因而是培训活动的首要环节。任何层次的培训需求分析都离不开一定的方法与技术，组织可以通过多种方法进行培训需求分析，常用方法有必要性分析法、整体性分析法、绩效差距分析法等。采用必要性分析方法是通过收集、分析信息或资料，以确定是否必须通过培训来解决个体或组织所存在问题的方法，具体而言，可以通过访谈、问答、观察、讲座等形式进行。整体性分析方法是指通过组织及其成员进行全面、系统的调查，以确定理想状态与现有状态之间的差距，从而进一步确定是否进行培训及确定培训内容的一种方法。绩效差距分析法主要集中在工作行为的结果上而不是组织系统方面，是一种有效的、解决具体问题的方法。组织通过以上方法对培训需求进行系统分析，可以确定组织与个人发展兼顾的培训目标。
２． 建立培训评估系统，选择适宜培训方式。建立培训评估系统是培训管理工作必备的程序，是完善培训工作的前提。通过培训效果的评估，可以发现培训过程和方法上的不足，及时予以纠正和更改，使下次培训做得更好。然而，由于受训人员在培训前后的差别显而易见，培训项目能为组织带来多少效益却很难通过一个公式进行计算。实践证明，可以通过评估培训时机是否合适、培训目的是否准确、培训内容设置是否合理、培训方法是否有效、培训教员是否合格等环节，对培训项目的效果进行评价。组织培训的方式有多种选择，除了脱产学位培训外，在职培训、讲座、案例教学等方法也可以起到很好的效果。近年来一些研究者提出了基于角色的培训，主张界定员工的工作角色以使员工能工巧匠胜任角色为主要目的设计培训项目。另有一些公司在设计员工培训项目时，谨慎选择培训方式，以防止员工培训后流失。
３． 完善受训人员选拔机制，营造培训转化环境。如前文分析，选择合适的受训人员也是保证培训项目成功的必要条件。组织选派员工参加培训项目，尤其是参加时间长、费用大的高层次培训项目，应除考核员工的专业素质和学习能力外，还应重视对员工忠诚度的考察。同时，培训项目的成功，还取决于受训人员是否可以持续地将所学知识和技能运用于实际工作中，即培训的转化程度。影响培训转化的主要因素有学习环境（如反馈和实践的机会）、受训者的学习动机、学习能力以及需求评估是否正确地反映了培训需求等，一般认为，即使有学习行为的发生，但受训者的技能、情感或学习成果没有变化，就没有进行培训转化。根据人力资源管理的相关理论，组织必须为受训人员提供充分发挥其知识技能的工作环境，包括有竞争性的薪资待遇；如果不能提供，就不应该支持其参加相应的学位课程培训项目。
４． 建立违约处理机制，搭建心理契约，防止人才流失。组织在设计培训方案过程中，为确保双方的利益，要求受训人员与组织签订培训合同。由于多数情况下是组织承担培训费用，合同中应该规定受训员工培训结束后在组织内部服务的期限；如果员工未能履行合同规定的义务，将根据服务期按比例补偿组织支付的培训费用。一些管理完善的公司都有相应的机制防止培养的人才流失。北京博士伦公司的做法是，首先要求员工在接受培训前签订培训合同；同时做好人才储备，避免因个别人跳槽而造成业务中断；此外，给关键岗位的人才以市场报酬。
然而，这些方法并不能解决所有的员工流失问题。为此有人提出了通过搭建心理契约减少培训员工流失。企业通过实施以人为本的管理理念，尊重员工、尊重人才，使员工的个人发展与企业目标规划结合，就能建立员工与组织间的心理契约，有效减少培训活动中的违约现象，提高培训效率。
浅析面向服务架构体系的搭建 篇4
一、SOA的定义
SOA, 是一种基于服务的业务组建模型, 它通过服务间定义良好的接口和契约联系起来。接口采用中立的方式定义, 独立于具体实现服务的硬件平台、操作系统和编程语言, 使得架构在这样系统中的服务可以使用统一和标准方式进行通信。
SOA架构的基本元素是服务, 服务是代表着一定业务功能且可以被其他方请求调用。服务是独立而自治的, 它屏蔽了平台、语言、业务流程等具体技术问题, 具有标准化的接口, 使用服务的用户只关心服务给出的结果, 而不用关心业务细节和技术实现方式, 可以在未来很方便的加入或取消服务。
二、SOA模型的角色关系
万维网联盟 (W3C) 给出了SOA模型中服务提供者、服务请求者、服务代理者等角色的关系。
服务提供者主要提供符合契约的服务, 并将它们发布到服务代理;服务请求者也叫服务消费者, 它发现并调用其他的软件服务来提供商业解决方案, 消费者可以是终端用户、应用程序或者别的服务;服务代理者, 作为储存库, 产生由服务提供者发布的软件接口。
这三种SOA参与者通过3个基本操作:发布、查找、绑定相互作用。服务提供者向服务代理者发布服务。服务请求者通过服务代理者查找所需的服务, 并绑定到这些服务上。服务提供者和服务请求着之间可以交互。
三、SOA体系搭建
SOA体系包括服务的提供、使用、说明、中介等四个方面。
搭建SOA体系, 首先要定义原子服务, 从业务角度讲, 每一个原子服务可以是每一个基本的业务单元, 将原子服务进行合成为可以使用的服务, 当然, 单独的原子服务也可以为服务, 然后, 对服务进行编排, 定义各自的业务流程, 最后构建服务消费者访问和使用服务的方法。
为了更清楚地描述SOA的搭建过程, 我们通过实现银行业IT系统的例子来进行分析说明, 银行的核心业务系统为SOA角色中的服务提供者, 企业服务总线系统为SOA角色中的服务代理者, 而使用服务的系统, 如网上银行、ATM、柜员、手机银行、中间业务平台等系统则为SOA角色中的服务消费者。核心业务系统向企业服务总线系统发布服务, 企业服务总线系统则对这些服务进行合成、编排, 组成很多的业务流程, 并分别发布给网上银行、ATM、柜员、手机银行、中间业务平台等各种各样的服务以供使用。如简单的ATM取款交易, 客户在进行取款交易时, 客户触发取款动作后, 在拿到现金以后, 同时可以自动看到自己账户的余额, 这就是通过企业服务总线系统将核心业务系统的取款、余额查询等二个原子服务编排成一个简单的业务流程对ATM系统进行发布。而同样的取款交易, 通过柜员系统进行取款时, 企业级服务总线系统则可能只将核心业务系统的取款原子服务组成一个业务流程对柜员系统进行发布。这是不同的业务需求对业务流程的不同要求。
一个成功的SOA系统应该总在变化之中的, 可以很灵活、敏捷的适应业务需求的变化, 服务总是位于业务和技术之间, 通过业务驱动服务, 服务驱动技术。
四、SOA的特征
通过对SOA体系的搭建, SOA体系具有一些特征:
封装和重用性:原子服务可以按照业务流程进行不同的封装, 封装可以隐藏复杂性, 服务发布后可被很多服务消费者重用, 这种设计降低了业务变更成本, 使变更便的更为简单、可行。
自治性:SOA体系屏蔽了平台、语言、业务流程等具体技术问题, 强调架构的自我管理和恢复能力。SOA体系应该良好的支持事务处理、队列冗余部署、集群管理等技术。
松藕性:服务消费者可以在未来很容易的加入或取消服务, 或者选择新的服务, 而不需关心服务提供者实现的技术细节, 甚至不必知道响应自己需求的服务的位置及原子服务。
五、小结
SOA体系已被做为一种通过对齐IT和业务来促进业务敏捷性的方法而被广泛接受, 通过SOA架构可以相对较低成本的获得某种敏捷性, 适应业务的快速变更、灵活发展, 但SOA并不是适应于各个业务系统的, 它只是一种基于业务复用的架构方法, 如果对业务变化理解力不足, SOA带来的麻烦可能比普通系统更多。为了尽早达到后期低成本的多次业务迭代愿望, 在项目实施早期为此目的而构造企业架构是非常有意义的。
摘要：面向服务架构 (SOA) , 是一种形式化的方式分离服务的架构风格, 在构建弹性架构强烈的需求背景下发展起来, 对整个企业级软件架构设计带来巨大的影响。本文首先对SOA的定义进行简单介绍, 并对SOA模型的角色关系、体系搭建及特征等进行分析。
关键词：SOA,体系搭建,服务
参考文献
如何搭建流程绩效管理体系 篇5
从上述观点可以看到，如果要让企业的流程体系顺畅运行起来，制定合适的绩效指标并促进流程改进是不可或缺的，而且把流程绩效纳入薪酬绩效体系更为有效。流程指标的制定以及流程结果的运用，都是流程绩效体系的重要内容，但笔者认为，要建立一个完整的流程绩效体系，还需考虑更多因素。
流程绩效体系定位和导向
流程绩效体系的建立不仅仅是为了促进流程的执行和改进，为企业的战略执行保驾护航，而且要促进流程管理体系的建立和有效运行。如果企业刚刚开始流程管理的工作，尚处于理念引入和体系建设的阶段，那么企业就不适合只评价流程执行的效果，而应该思考开展哪些维度的评价能够促进体系建立。如果企业希望流程管理组织能够有效开展工作，那么就应该开展对该组织的效能评价。如果企业当前比较注重流程的效率，那么绩效评价就应该侧重效率。换言之，企业流程管理所处的阶段(成熟度)决定了流程绩效体系当前的定位，企业发展所关注的重点决定了流程绩效体系的导向。流程管理组织在设计流程绩效体系的时候不能仅仅是依葫芦画瓢，把通用性的绩效体系套用在自己身上，而是要判断和把握自身的特点，量身定做体系。
举个例子，某市移动公司在实践流程绩效评价的过程中经历了三个阶段的演变，切合了企业流程管理的逐步发展。 205月，该移动公司为应对日益激烈的竞争环境，理顺内部流程，提升企业竞争力，开展了内部服务体系建设工程，该工程的核心是通过建立流程管理机制，明晰和优化流程，提升全员内部服务理念和水平。建设的内容包括了理念的引入和学习、流程管理组织和机制建立、重点流程诊断和优化、服务承诺制定等，覆盖全公司所有层级和部门，历时5个月。该公司在项目开始之初就设计了考核方案，并指出该方案重点是促进流程管理体系的建立，兼顾后续部分重点流程运行效果及内部服务满意度评价。因此，该方案针对各部门对相关工作的配合程度和效果设置了考核指标，并鼓励突出贡献。
，当流程管理工作步入正轨后，该公司取消了促进体系建立的指标，延续了年选出的关键流程运行效果监控、流程优化和服务满意度考核。此时该公司关注的流程效果主要在效率方面。
到了，当流程效率、服务理念已经深入人心的时候，该公司认为要从效率导向提升到质量导向，并在流程优化中引入端到端流程的理念，进一步打破组织界限、提升各部门流程管理的视角。同时该公司还提倡流程创新和加强流程电子化。因此，年度的考核方案中对上述各方面均有相应的设计。
谁来负责流程绩效评价
一般来说可以由流程归口负责部门/流程经理或流程管理部门来评价流程绩效。谁来评价更合适呢?这要看评价什么内容。如果评价流程运行效果，从流程的熟悉程度来说，流程归口负责部门/流程经理更为熟悉，对流程运行效果的感知更为直接，而且更容易发现问题产生的根源。由他们来评价比较合适。如果评价流程优化的效果，由流程管理部门或者流程的客户来评价比较合适。如果评价流程管理组织的效能，由流程管理部门或更高一级组织评价比较合适。当然了，如果IT系统的支撑足够充分，可以直接从系统中获取数据，谁来评价都是可以的。
如果企业愿意，也可以请熟悉行业和流程专业领域的第三方公司开展评价，一方面借助他们的专业性和客观性，另一方面可以借助外部机构获取更多标杆企业先进做法的信息。
简言之，企业要依据评价的内容选择合适的评价主体。
从哪些维度开展评价
1、流程效能。
流程是业务和管理的载体，是流程绩效评价最重要的维度。评价的框架可以分为整体评价、重点流程评价以及标杆案例分析三大部分。
(1) 整体评价。
在整体评价中，重点流程领域的分析是重点，目的在于通过对各流程领域的重要性、整体绩效表现两个维度的评估，找到当前存在问题的领域。然后，结合企业当前或来年的战略重点，初步确定需要重点关注的流程领域，
(2)关键流程评价。
整体流程评价的细致程度相对较低，因此需要通过关键流程评价分析具体问题。同时，由此得出的结果可以进一步和整体流程评价的结论相互印证，最终确定重点关注的流程领域。在这里我们引入一个名为PEMM(流程与企业成熟度)的评估模型，该模型是流程再造创始人迈克尔??哈默教授与多家领先企业合作，用5年时间创建的流程评估模型，该模型框架可以帮助企业高管理解、规划和评估基于流程的企业变革。该模型包含了确保流程持续取得高绩效的五个因素(流程能动因素)，以及有助于流程文化在组织中渗透的四种企业能力，见图2.这五个因素可再细分，并对应相应的等级。流程能动因素相互依存：一旦其中一个因素缺失，其他因素也会失效。如果五个能动因素中只有四个达到某一级别，就不能说该流程也达到了该级别，而是应该属于下一级。换句话说，流程能动因素的等级取决于各维度中最低的等级。同时，企业必须使其企业能力达到相应的等级后， 才能支持相应等级的流程能动因素，实现相应的流程绩效表现。这就是企业能力与流程能动因素的关系。
PEMM并没有具体规定特定流程的细节，因此我们可以视其为适用于整个企业的标准评估方法，有利于企业对各评估结果进行有意义地比较，同时也可以应用于任何一种行业。
该模型运用在关键流程评价的意义在于，企业可以对照各因素等级所描述的情况评定流程的等级，寻找短板所在，同时明确改进的方向(低等级往高等级提升)。我们建议由流程经理组织流程参与者共同讨论确定等级，这样的结果相对来说更为客观。
关键流程评价的第二部分工作是流程实务考察。主要是通过资料、数据的提取、流程痕迹的考察，对流程的规范性、有效性进行判别。比如流程执行者是否按照流程规范填写表单，文件版本控制是否规范，流程的审批环节时间是否过长，效率低下等，由此发现具体的改善点。
关键流程评价还可以开展常规的效率方面的评价，如相关节点是否在承诺时间内完成。有些企业从端到端流程的视角设计相关指标。如英国电信(BT)从客户体验出发度量流程，开展的“21C 客户体验”项目。项目把企业内分段、分散的流程整合为三大端到端流程：L2C(lead to cash)，即从识别客户到现金收入的流程，体现的是企业运营的服务开通能力;T2R(trouble to resolve)，即从故障识别到故障解决的流程，体现的是企业运营的服务保障能力;C2M(conceptto market)，即从新业务概念验证到最终可以出售的流程，体现的是企业运营的服务就绪能力。
引入新的度量体系和度量指标来增加流程优化的可操作性，量化客户体验。BT 将整合后的三大流程(L2C、T2R、C2M)分别进行了基于一次成功率(right first time，RFT)和服务时长(cycle time，CT)的全程度量和考核。
(3)标杆案例分析。
在评价的过程中，不能光找问题，说痛处，同时也要善于发现优点和亮点。通过标杆案例的分析和宣传，一方面可以借鉴好的经验，总结教训，另一方面可以调动各部门、员工的积极性，有利于企业文化的营造。
2. 流程优化和管理创新。
如果企业鼓励部门或员工不断优化流程，可以设置流程优化方面的指标，包含流程优化计划是否按计划推进，优化是否达到预期的效果，配合部门的积极性，流程文件是否符合公司要求等。如果企业鼓励流程管理创新，可以对部门/员工提出的创新点数量、质量方面进行评价。
3. 流程电子化。
为了促进流程固化到IT系统，有些企业会开展流程电子化方面的评价，一般以数量为指标。
4. 流程管理组织效能。
如前所述，流程绩效体系应能促进流程管理体系的有效运行，因此企业也应该开展这方面的评价。从该组织的运作效率是否高效，相关的管理流程是否完善，管理组织的人员(含流程经理队伍)是否胜任等方面进行考察。
应该注意哪些事项
搭建校园网应用平台和资源体系 篇6
改建网络基础硬件平台
网络改造是对原有校园网的一次彻底改建。我们在教学楼建设的规划设计阶段开始网络规划，与建筑工程的规划同步设计校园网的建设方案。新建的校舍每层楼有设备间，每栋楼有垂直竖井，楼宇之间通过地下管网连接，形成了一个完整的智能化校园。
在网络布线方面，充分考虑长时间的应用需求，布线作了比较大的冗余预留，希望这些预留能满足今后十年的使用要求，主干光纤直接铺设到每层楼的设备间，从设备间到教室、办公室、实验室，均采用六类双绞线。这些线缆为今后的进一步升级预留了足够的空间。对于校园内的露天场所和大型会议厅，采用无线网络技术进行覆盖，从而做到在学校的任何地方都可以进入网络。
在网络布局上充分考虑了学生应用和教学需求。教室的布线除了保留在讲台上供教师使用的网线端口外，还在教室后面设置端口，并放置计算机终端，以方便学生课余时间上网使用。在学生阅览室、活动室、自习室、实验室、学生宿舍，甚至楼道都设有网络端口，同时通过无线网络技术的覆盖，在操场、体育馆、报告厅、前后校园等地方均可上网。我们还扩大了对外的连接出口，除了继续保持与天津教育科研网的百兆连接以外，又增加了与邮电公网的十兆光纤接入通道，使学生在家里也能通过各种方式方便地连入耀华校园网。在满足教师的教学应用方面，每位教师的办公桌上均设置有独享百兆的网络端口。在教师阅览室、会议室设有网络端口和无线网络设备，还为住校的教师在宿舍每人设置一个百兆端口。
不盲目追求超前技术应用，而是采用大量的成熟技术，使各项技术优势互补，是这次改造所遵循的原则之一。目前，从功能上区分，在校园内有五种网络：计算机数字网、闭路电视网、电话网、校园广播网和校园“一卡通”通讯网。理论上，这些网络有合成一个网络的可能。但是目前的技术想要做到五网合一，在成本、网络稳定性、应用的方便程度等方面都还很不成熟。如果为了追求技术的超前而作五网合一，势必会带来应用方面的许多不便。这次网络改造，我们根据应用功能的需求同时铺设了这五种网络，但这些网络并不是相互独立的，我们在应用层面上做到了综合统一，形成了一个整体。
建立校园网应用平台和资源体系
建立一个高效、统一、应用简便而功能齐全的校园网应用平台是一项重点工程。我校原本已经有了一些基于网络应用的应用软件，诸如学籍和成绩管理系统、图书管理系统、校园IC卡管理系统等等。由于是不同时期开发的应用软件，数据库本身不统一，不同的应用系统之间数据交换也存在问题，因此在应用中很不方便。在网络改造中，我校在市教委信息管理中心的组织下，会同本市几所重点中学共同论证普遍适用的应用管理平台。目前，没有一家公司能够开发基于校园网应用的所有功能的应用软件平台，我们考察大量公司开发的校园网应用管理平台，并进行优选组合。首先确定能够成为网络管理平台的基本数据库系统，其功能应包括：对系统的管理、教学管理、教务管理、学籍管理、成绩管理、人事管理、财产管理、办公自动化管理、教学资源管理等等。这个平台同时也是全校学生进行各学科学习的交流平台，由此构成一个网络应用的基础数据管理平台。在基础平台确立后，再确定其他的专业应用系统，诸如图书管理系统、校园“一卡通”管理系统，这些应用系统必须是建立在基础数据库之上，并能与之保持畅通的数据交换关系。
网络资源体系的建设是校园网建设的重点。经过多年积累，我校的教学资源已经形成了一个体系，按照网络教育信息的功能特性，将资源分为以下五大类：
1.教学素材：教师或专业人员经过分类筛选将适合于教学和研究的图像、声音、视频、动画等辅助性素材以数字化形式记录。利用数据库形式进行存储和管理，用于教师备课、教学或教学网页的制作，学生进行自主学习、协作性学习和研究性学习，专业人员进行计算机辅助教学软件的开发等活动提供的辅助性素材。这些素材要分类明确、便于检索。主要形式有：
图片：包括照片、矢量图、背景图，以及装饰性图片、按钮等；
视频片段：包括一些经典的实验片段、珍贵的历史镜头等类似于Discovery的视频片段；
电脑动画：包括模拟的实验演示、图像变换等Flash动画、三维动画等；
各种音效：包括各种具有典型特征的动物、机械、天气等效果声音。
2.教学资源：主要服务于教师的备课、上课、教学研究和网上交流等，是学校教学资源的积累和物化形式，是形成一个学校、一个学科以及教师个人教学特色的重要组成部分。固然要通过购买、下载和交流的形式尽快形成教学资源的原始积累，但一个完善的、具有本学校特色的教学资源库，一定是通过建立起的一套资源积累的机制将全校教师的教学经验、过程和交流等信息组织起来。按照板块划分如下：
电子教案：电子教案有别于传统的纸面教案，不仅要包括教学目标、教学重点、教学难点、教学媒体和教学过程，最重要的是采用超链接的形式将教学参考资料、相关内容连接到教案中。
学科网页：学科网页的设计、制作与维护，是一个系统的、长期的工作，也是每个学科组自身建设的重要途径。开发好学科网页，不但能使本学科的知识体系完整，使学生获得丰富的课内、课外知识，而且也为师生交流提供重要场所。
教师个人教学网页：学校应该鼓励教师设计、开发具有本人教学特点的个人教学网页。这不但可以提高教师的教育研究意识，总结学科教学规律，长期的积累也可以形成教师个人教学特点和教学风格的物化形式。同时，教师可以利用个人教学网页实现与学生的交流。
教师论坛：教师论坛是教师讨论教学问题的场所。论坛要按照本校教师关心的教学问题，分成几个专题。每个专题有专人负责，对离题的言论要删除，对精彩的讨论要整理。
教学论文库：从网上、各种期刊上整理的教育教学理论性文章，按学科分类。这些文章对教师开展教育科研有着启迪和借鉴作用。
3.学习资源：学校信息化的最终目的是为学生提供一个数字化的学习环境，使学生不断地提升综合素质。因此，学校资源中一定要有学生的学习活动资源，包括学生的网上学习、网上活动、学习成果和学生学习成长的足迹。
网络课程：以扩展性知识为主，按学科分类，主要用于学生自主学习；
反映学生学习生活的网页：包括学生会主页、班级主页、学生个人主页等；
学生电子作品之窗：将学生在学习中创作出的优秀作品分类推荐给全校学生；
学生论坛：学生论坛是学生之间的交流场所，要设立相应的主题区，拒绝与主题无关的言语。话题要有专人管理，引导讨论的方向，整理有价值的内容，使校园网上的论坛成为社会、家长放心的净土；
协作学习的资源：校园网可以为各个研究性学习小组开辟展示研究成果的场所，小组的同学可以通过网络进行协作，其他组的同学也可以从这些同学的研究中受到启发。
4.电子资料库：主要是公共类信息，内容多，覆盖面大。对这些信息要进行科学的分类：
电子图书：目前有许多公司提供电子图书，并负责补充新出版的电子图书；
电子期刊：包括教学研究，教学参考、各类公共信息；
音乐库：按照古典、流行、民族等形式分类；
电影库：包括教育类影片，经典名著，各种戏剧等。
5.教学测评系统：教学评价是教学的重要组成部分，智能化测评系统是今后一段时间要重点研究的课题。中小学校园网上的测评系统有：
题库维护系统：题库是动态的，每一个学校都要通过题库维护系统，建立适合本校学生的题库；
自动组卷系统：可以按学生情况、既定的知识点范围的分布和指定的难度系数自动生成一套或多套评价试题；
自动评价系统：智能评价系统是校园网评价应用急需解决的难题，目前可以做到的是客观题能够简单分析，主观题目的智能评价还在研制过程中。
教师培训势在必行
教育信息化建设的重点工作之一是教师信息技术应用能力的提高。我们进一步探索从传统的将信息技术作为媒体手段的课件制作，转移到在各个学科的学习中应用和学习信息技术，将课程与技术进行整合，积极探索应用信息技术培养学生创新精神和实践能力的方法和途径。搞好信息技术教育与其他课程的整合，关键是要提高教师的信息素养，培养一支能够自觉运用现代教育技术的教师队伍。目前我校信息技术的培训，已由初期的单纯技术技能培训转入教育观念的更新与技能提高相结合的培训；由孤立的专题性培训转入连续的、有计划的、分级提高的培训；由自愿参加的培训转入与聘任挂钩的制约性培训。
在提高教师信息技术应用能力的过程中，我们结合本校的具体情况制定了教师信息技术应用能力四级标准的“绿色证书”制度，对教师的信息技术应用能力进行全面衡量、全程管理。四级的标准如下：
一级：了解计算机的基本知识，会开机、关机，会进入 Windows操作系统，会用键盘、鼠标。掌握一种中文输入法，中文录入速度达到每分钟10个汉字以上。 掌握基本的Windows操作（如复制、删除、查找文件，调用各种Windows自带的应用程序等）； 掌握Word的基本操作，能运用Word的文字、表格的编辑功能进行排版，会用Word书写和打印文章、教案等（能基本满足自己的工作即可），有些学科可能涉及到如公式、方程式、特殊符号、几何图形、曲线、实验装置、插图等。会上网，初步了解IE的基本操作，会使用搜索引擎搜索有关信息，会收发电子邮件，掌握校园网中有关本人岗位职责部分的操作应用。掌握PowerPoint的基本操作，会用PowerPoint制作并播放课堂教学幻灯片。
二级：会使用CAI软件辅助教学。能在光盘、硬盘、软盘和网络上调用CAI软件上课。能够在教育教学中使用网络信息资源。会用Excel做有关数据的分析。
三级：能够制作个人教学主页。内容包括：个人业务情况（学科、姓名、职称等），反映本学科教学信息的教学内容栏目，反映学科相关知识、研究性学习等方面的扩展知识栏目，与学生之间的交互、与教师间进行讨论的解决问题和答疑栏目，反映本人的教学科研情况的论文、下载的教育科研论文的教育科研栏目，测评自学的情况的测评性栏目等等。
四级：会应用一些多媒体创作平台（如Authorware）和一些工具软件（如Flash、3Dmax、Photoshop、Cool3D、CoolEdit等）制作带动画、音频、视频的CAI课件；能独立制作动态网页，并建有交互功能的个人网站。
对教师应用能力的考核中，我们对三、四级考核采用动态考核，重在过程，要求教师在培训中不断丰富自己的资源，在教学中不断实践、创新来提高自己的信息能力和信息素养，而非完成相应内容即束之高阁。采取过程性评价和总结性评价相结合的方法，过程评价要求参加培训的教师必须参加全时段的培训，自己记录每天的学习内容和教学资源的更新记录，辅导教师除了帮助教师完成技术学习之外，还要认定并记录学员每天的学习情况和教学资源的收集情况；总结评价在一期培训结束后进行，教师在培训中积累了一定数量的教学资源后，经辅导教师的认定推荐，提交评议组评定，评议组由主管校长、主任、任课教师和网管中心人员组成，评定内容包括出勤情况、学习情况、更新记录所反映资源收集情况。每一期的通过人员名单，在本校的网站上发布，完成规定级别的培训，能够领取由学校颁发的相应级别的“绿色证书”，该证书对安排教师的工作岗位具有参考作用。
体系搭建 篇7
本刊讯近期, 四川铁塔制定并下发了《创新管理办法》和《2015年创新工作安排》, 着力搭建全省创新工作体系, 营造“人人参与创新”的工作氛围。
一是聚焦主业。联合厂商等合作单位, 聚焦当前公司生产经营的重点、难点环节, 初步拟订了包括工程项目标准化管理、蓄电池精细化维护管理、存量资源共享改造、自主选址能力提升、基站防盗和发电油耗管理等在内共计11个年度重大创新课题, 同时鼓励员工结合工作实际进行微创新。二是强化保障。全省成立创新管理委员会, 省公司总经理担任组长, 下设创新管理办公室, 市 (州) 分公司成立相应机构, 负责拟订创新计划, 相关课题的申报、评审、表彰等具体组织工作, 以及创新成果的转化工作, 形成全省创新工作的常态化、体系化工作机制。三是争取支持。主动对接省经信委、科技厅等有关主管部门, 力争将部分攻关课题纳入省级重大创新课题, 积极争取政府相关创新政策和资源。
体系搭建 篇8
2008年, 在纪念国家火炬计划实施20周年大会上, 中心被国家科技部授予“先进服务机构”称号, 2009~2011年, 连续获得由中国生产力促进中心协会评选的“生产力促进 (服务贡献) 奖”。
一、核心业务及服务特色
近年来, 中心按照国家科技部、省科技厅的战略部署, 深入贯彻实施“两服务行动”, 积极参加“科技援疆援藏”, 面向决策主体、创新主体, 开展科技创新创业服务, 逐渐形成核心业务及特色服务。
(一) 科技发展战略研究。
围绕全省经济、科技发展, 提供决策性、全局性、战略性和时效性的科技发展战略研究, 为政府部门科技决策提供强有力的支撑。
(二) 产业集群服务。
以半导体照明产业技术创新战略联盟为载体, 整合政府、企业、科研院所资源, 通过组织半导体照明应用示范工程、产学研合作、开辟俄罗斯市场、开展对外交流、建设照明检测平台、新产品推广等, 服务于我省半导体照明产业的发展。
(三) 科技成果转化服务。
发挥中心的科技中介桥梁作用, 以科技成果转化落地为主线, 以科技型企业培育与服务为重点, 深入科技园区、产业集群, 组织科技成果对接活动, 推进科技成果转化和产业化。
(四) TRIZ理论推广应用。
围绕全省创新方法试点工作, 面向企业、科研机构、教育系统三个群体, 采取“培训先行、试点推动、典型引路”等方法, 组织开展TRIZ理论宣传、培训、学术交流、企业示范应用和创新设计大赛一系列工作。
二、服务绩效
(一) 强化战略研究, 为科学决策提供强有力的支撑。
近年来, 中心相继承担了“十五”、“十一五”、“十二五”全省生产力促进中心发展规划纲要的研究和起草、承担了《黑龙江省特色产业基地发展对策研究》、《黑龙江省新材料产业科技发展战略研究》、《黑龙江省生物产业发展战略研究》、《黑龙江省科技计划项目绩效评价指标体系建设研究》、《黑龙江省科技发展优先领域技术路线图研究报告》等多项重大、重点研究课题, 为政府部门的科学决策提供强有力的支撑。
(二) 推广应用TRIZ理论, 助力企业自主创新。
中心80%人员参加过TRIZ理论专业培训、专题报告会, 初步培养出一支18人的TRIZ理论培训师队伍, 形成了5人的核心服务团队, 其中1人获得MATRIZ协会三级TRIZ师资, 5人待认证3级师资, 2人获得TRIZ协会二级认证, 2人获得创新工程师认证。中心编辑出版TRIZ基础教程, 奠定了国内领先地位。先后承担国家创新方法专项项目3个, 省级创新方法科技攻关项目3个, 创新方法成果转化两项;举办省级TRIZ杯大赛2届, 国家级TRIZ杯大赛2届;专业培训班7期, 学员2400人次, 培训报告会12场;主办TRIZ专题网站访问量65万人次, 列全国同类网站之首。
(三) 服务LED产业集群, 提高创新与产业升级
为推动半导体照明示范工程, 在哈尔滨冰雪大世界举办了多届“国际LED冰雪景观照明创新设计大赛”, 吸引了全国各地数十家LED企业参赛。为推动我省LED产业发展, 提供了有力的支撑。
(四) 助推科技成果转化, 推动科技金融紧密结合
通过开展对接会, 每年均有约20余项签约, 共达成合作意向50余项。2013年已有15个项目申请了省内科技成果转化基金。
中心组织20家高新技术企业参加赴俄参加滨海边疆区交流合作对接会和开展科技招商活动, 已有4家取得了良好对接效果。中心还积极走入大庆、双鸭山、伊春、密山等地市, 联合当地科技园区、产业基地共同推进地方特色产业发展。如推动哈工大机器人研究所与大庆恒通公司对接, 双方达成合作开发“罐体探伤机器人”项目, 签约金额预算100万元。
中心结合创新基金项目申报、创新创业大赛举办、科技成果招商等工作, 征集到130家企业的融资需求, 涉及融资需求资金额度11亿元, 向26家金融、投资、担保机构进行了推介。今年已有151家企业贷款265笔, 贷款总额22.51亿元, 贷款利息总额为2.09亿元, 其中2012-2013年贷款利息为1.47亿元。
(五) 服务创新创业, 探索科技服务新模式和新途径
近两年, 中心累计培训科技管理和企业人员3000余人, 服务中小企业1500余家, 培训40余次;已获国家创新基金立项184项, 支持金额11417万元, 连续两年超亿元;认定高新技术企业150家, 科技型中小企业1763家。
为深入落实科技部生产力促进中心“两服务行动”和我省“科技成果转化落地专项行动”, 中心与伊春市科技局签订了合作协议。根据协议, 双方将围绕伊春市林业资源型城市转型、大小兴安岭生态功能区建设和老工业基地产业转型升级, 共建科技服务示范基地, 面向区域内科技园区、科技型企业, 合作开展科技发展战略研究、项目申报咨询、科技培训、企业诊断、科技成果对接、科技文献资源共享等服务。
创新箴言
体系搭建 篇9
实施市场化契约与结算机制, 应在内部协同为根本、全局利益最大化为目标的基础上, 坚持以下五条原则。
(一) 责权利统一
服务双方承担一定经济责任, 拥有相应管理权限, 并享受相应利益, 实现责权利统一。
(二) 价值导向
坚持全局利益最大化, 引导服务方关注价值创造, 促使交易各方坚持效益。
(三) 关系契约化
服务双方树立契约精神, 建立契约关系, 制定服务水平协议, 约定双方的权利和义务。
(四) 价格市场化
基于现有管理水平和运营现状, 在充分参考市场价格基础上, 选择最优定价方法, 形成最终交易价格。
(五) 务实易行
厘清业务现状, 抓住定价、结算、考核等关键环节, 制定合理、可操作的方案, 兼顾公平和效率。
二、市场化契约机制内部结算的设计与实现
(一) 引入市场化契约机制和内部结算机制
2015年内蒙古移动公司内部首次引入市场化契约机制, 以全成本核算为基础, 按照责权利统一原则, 选定在两中心 (网络管理中心、业务支撑系统部) 和12个盟市分公司之间建立市场化结算关系和契约化服务关系。
(二) 界定结算成本, 设计结算方案
1.梳理业务体系
根据业务本质和运营模式划分业务体系, 确定各类业务的计量单位、业务量统计口径、业务驱动和交易对象等内容。遵循以下原则:业务体系全面覆盖服务提供方现有的业务领域;将服务提供方的业务分解为不同颗粒度的模块;业务体系可按照现有逻辑进行扩展和调整。
2.界定结算成本
全成本是指与服务方所提供服务相关的所有成本, 选择合理的业务动因作为内部结算成本分摊依据, 将全成本纳入结算范围, 采用全成本定价, 有以下优势:第一, 反映完成业务的全部成本耗用, 以此定价, 价格更加真实, 便于全面客观评价投入产出效益, 有助于树立全成本理念;第二, 避免直接成本范围的界定争议。
按不同资源动因将两中心的完全成本通过直接归集或间接分摊的形式归入不同业务线条。
3.明确结算口径, 设计结算方案
结合生产经营实际情况, 为各业务线条及业务细项选取结算口径;收集各项业务数据, 对测算周期内划归两中心的资产、外包合同进行归类, 确定单价计算公式, 设计完整的内部结算方案。
将网管中心的业务线条按网别归总为五大类, 分别是核心网 (交换网) 、数据网、传输网、互联网和支撑网。同时, 为了使各盟市公司的最终受益与其应承担的成本相匹配, 根据各网别的基本功能及所支撑业务的特点, 为每个网别分别确定统一但不唯一的结算口径。
将业务支撑系统部的业务线条按系统类别归总为四大类, 分别是BOSS系统, BASS经分系统, 客户服务系统和电子渠道平台。同时, 为了使各盟市分公司的最终受益与其应承担的成本相匹配, 根据各系统的基本功能及所支撑业务的特点, 为每个系统确定统一的结算口径。
(三) 建立市场化契约关系, 落地开展虚拟内部结算
1.建立市场化契约关系
市场化契约与结算机制要求价格和服务质量匹配, 要对双方进行契约化管理, 形成一套客观透明的服务水平衡量标准和质量评价体系, 借此建立双向激励和约束的互动反馈关系, 促使服务方主动思考提升质量、降低价格, 保障被服务方应享权益。
契约关键内容包括服务目录、结算定价原则和方法、各服务业务量定义和取数来源、结算单价标准、服务质量标准、奖惩措施及其他内容。
2.搭建内部结算模型, 开展内部结算
利用EXCEL将内部结算设计方案固化, 搭建结算模型, 产出内部结算数据。网络管理中心、业务支撑系统部近年耗用公司成本资源年均合计约6亿元左右, 实际产出是服务于分公司生产运营工作。目前财务报表体现成本支出仅是分公司自身耗用部分, 通过虚拟结算, 分公司能清楚地看到集中生产中心与分公司间结算金额。
三、市场化契约机制的实施成效
(一) 统一服务双方责权利
清晰界定服务双方在集中化过程中逐渐模糊的成本边界, 客观量化双方的价值贡献和成本耗用, 提高权利、资源和业绩的匹配度, 理顺责权利关系, 提升资源配置有效性。
(二) 实现双向激励和约束
引导服务提供方增强责任意识、服务意识和效率意识, 主动提升专业化支撑能力, 改善业务品质和服务质量, 改进运营效率;促使被服务方树立成本意识和权利意识, 建立以“真实业绩”为导向的内部管控模式, 避免不计成本使用资源, 增强低成本高效运营能力。
(三) 树立市场化契约理念
对于反映在管理报表的虚拟结算结果, 价格只是计量服务双方业绩的标准, 合理计算确定即可, 更为关键的是在公司内部树立市场化契约的理念, 也有助于改变盟市分公司传统的大锅饭管理模式, 规范和整合需求管理, 量入为出, 以价值为导向指导各项经营管理工作, 以提高各层级各单位间的协同效率, 提升各领域竞争力, 提高运营效率, 降低运营成本。
摘要：近年来, 国内移动通信普及率攀升, 行业新增空间缩小, 市场竞争日益激烈, 为全面提高竞争力, 移动集团公司战略转型, 集中化和专业化趋势加强, 集中运营单位相继成立。这些单位与被服务单位之间的经济关系处理成为新课题。中国移动通信集团内蒙古公司收入增长放缓, 成本日趋紧张, 亟需从外延式增长向外延与内涵相结合的增长方式转变, 提高精细化管理水平, 提高运营效率。在此背景下, 内蒙古移动公司引入市场化契约机制的内部结算。
关键词：市场化契约机制,内部结算,完全成本
参考文献
[1]田和喜.阿米巴经营实践指南[M].经济管理出版社, 2013.
[2]陈伟.供应链企业间知识交易的创新效应与契约机制[M].中国财富出版社, 2015.
体系搭建 篇10
关键词：高中数学,实践教学,搭建,策略
一、当下高中数学课程实践教学改革的必要性
数学教育是高中教育阶段的重要组成部分, 数学作为一门科学, 在人类社会发展历程中向来占有非常重要的地位。“数学”这一说法最早产生于古希腊, 有学习、学问、科学之意。很多学者将其视为哲学的起点和一切学问的基础。在我国古代, 数学叫做算术, 是六艺之一。中国古代的天文、历法等都离不开数学运算及推理, 夏朝时期就已经出现了最原始的天干地支运算方法, 其发展历史至今已两千年有余。在现代社会中, 越来越多的学科的发展离不开数学的支撑, 近代几次工业革命的出现以及现代科学的迅猛发展都告诉我们, 人类的生活从来没有离开过数学的指引。很多哲学家首先必须是数学家, 很多经济学家更是有着数学学科的背景, 才能最终问鼎学界。
新课改的钟声早在本世纪初已经敲响, 在普通高中阶段曾经引起过轩然大波, 显然, 这种颠覆传统的新理念对教学内容、手段、方法的影响是革命性的。《全日制普通高中数学新课程标准》中涵盖了十大教学理念, 分别是: (1) 构建共同基础, 提供发展平台; (2) 提供多样课程, 适应个性选择; (3) 倡导积极主动, 勇于探索的学习方式; (4) 注重提高学生的数学思维能力; (5) 发展学生的数学应用意识; (6) 与时俱进的认识双基; (7) 强调本质, 注意适度形式化; (8) 体现数学的文化价值; (9) 注重信息技术与数学课程的整合; (10) 建立合理、科学的评价体系。
从以上《新课标》第五条、第六条、第九条可以看出, 未来的数学教育会越来越重视学生的数学应用能力, 这也就意味着我们从前理论教学一条腿走路的教学模式已经不能适应当前社会的发展, 我们必须在实践教学方面下工夫, 只有这样才能在课程创新上取得了更大成效。从某种程度上讲, 实践教学对一个学生价值观的形成和情感态度的重构起着决定作用。古人云:纸上得来终觉浅, 绝知此事要躬行。正所谓实践出真知, 临渊羡鱼不如退而结网, 夸夸其谈不如亲力亲为。在当前形势下, 我们必须要以实践为导向, 以创新为目的, 注重对学生数学实践能力的培养, 只有这样, 才能最终在数学教学课程改革的洪流中成功逆袭。
二、实践教学体系构建策略研究
(一) 树立“数学建模”实践教学理念开展
高中数学是高等数学教育的基础, 是数学教育重要的发展阶段。随着新课改的不断推进, 关于数学教学内容的改革也进行得如火如荼, 各种形式的竞赛开展很是盛行, 其中, 数学建模竞赛就是其中很重要的一种。数学建模的本质是用数学语言和符号来作为表达的基础, 以此来解决生活中的实际问题。数学建模的本意是将生活与数学紧密联系在一起, 显然这种活动的开展恰恰是将理论知识应用于实践的一种尝试, 是数学知识在实践教学领域的延展与深化。关于此类活动, 我们学校也一直在参与, 几年来的教学经验告诉我们, 数学建模是一种非常有效的实践教学方式, 它扩展性强, 可以最大限度地激发学生学习兴趣, 鼓励学生运用数学知识解决实际生活问题, 且其计算结果经得起实际检验。
目前, 这种实践教学意识在全国尚未全面铺开, 因此, 笔者呼吁全国上下从事数学教学活动的教师们首先要树立这一意识, 数学建模意识的确立可以为我们的实践教学体系注入新的活力和动力, 会使我们的实践教学环节设置紧贴时代, 更为有效。同时, 我们要引导同学妥善处理好理论学习与实践学习之间的关系, 此外, 我们应该加大对数学建模实训室建设的投入, 配备硬件, 引进软件, 鼓励教师亲身参与建模活动, 指导建模竞赛或带队, 这种实训室的投入对完善数学实践教学体系, 深化实践教学改革都大有裨益, 因此其投入必须呈持续性。
(二) 将校企合作理念注入实践教学当中
笔者认为, 切实落实校企合作应当是“企业进课堂”+“课堂进企业”的模式。也就是要将企业中具有丰富经验的管理者请进课堂, 与学生进行直接沟通交流;同时, 还要将我们的学生适时地带入企业, 增加他们理论联系实际的机会。
前文我们已经提到, 学生的数学应用能力在未来学习中会越来越重要。那么, 我们在校企合作环节, 应当适时地将一些在企业实践的机会提供给学生, 增加他们应用数学知识的机会, 比如我们可以带领学生进入地板生产工厂, 让他们用自己所学习的知识来计算在固定的面积内如何制作地板才能最节能, 最环保。我们还可以带领学生进入房地产企业, 运用所学知识测量房屋面积及后期预算。另外, 我们还可以将一些企业的专业技术人员请进课堂, 让他们将数学与生活, 数学与工作如何紧密相连之重要性告诉我们, 这样可以开拓学生视野, 激发学生学习兴趣, 与此同时, 我们还可以定期举办讲座或者沙龙活动, 让学生与一些经济学家、理财师、金融界人士进行直接交流, 提高他们对数学学科的认识。这种校企合作的方式, 从本质上说也非常符合《新课标》的客观要求。
三、结语
长期以来, 我校实践教学平台在校领导的带领下, 一直都搭建得很好, 在教学中, 我们一直努力将学生的理论学习和实践学习结合了起来, 取得了一定成效。今后, 我们必须坚定地将实践教学理念贯彻到每一个教学环节当中, 我们也期待同行之间, 学校之间多加交流、沟通和合作, 为数学实践教学向更好的方向发展献计献策, 与时俱进求发展。
参考文献
[1]张景中.从数学教育到教育数学[M].北京:中国少年儿童出版社, 2005.
[2]章建跃.数学教育改革中几个问题的思考[J].数学通报, 2005 (6) :6-10.
[3]张奠宙.“与时俱进”谈数学能力[J].数学教学, 2002 (2) :7-9.
[4]徐斌艳.数学课程与教学论[M].杭州:浙江教育出版社, 2003.
体系搭建 篇11
关键词：集体企业；授权管理；法人治理
一、电力集体企业授权管理现状分析
近年来，随着电力集体企业产业链延伸和发展，主办单位与集体企业、集体企业层面的管理范畴和定位冲突加剧。集体企业普遍存在分工不细、职责不明确、程序不清晰等现象，严重制约了集体企业的科学发展。主要体现在以下几个方面：
1.产权主体虚设导致治理结构虚设，缺乏科学、有效的运行机制
产权制度的不规范必然导致企业法人治理结构的混乱，产权不清晰和产权结构分散使企业内部的权力制衡机制不能真正发挥作用。大部分电力集体企业虽建立了股东会、董事会、监事会、经理层，但股东会名义上存在却根本无法正常运转，许多职能在董事会和经理层行使，治理结构缺乏科学、有效的运转机制。
2.授权不规范，授权管理体系尚未形成
目前，电力集体企业的授权管理散见于集体企业管理规章制度中且未细化，未形成长效的授权机制。高管的授权不充分，实际管理中随意性大，或者无法转授权，或者授权不授责，造成高管不敢授权。另外，高管的授权决策范围模糊，相关授权文件对授权深度和幅度方面不明确。
3.授权文件权威性、严肃性尚未完全确立
授权文件是公司经营中的基础性法律文件，对公司董事会、经理层、职能部门具有法律约束力，也是评价公司依法治企的主要依据。目前，授权文件权威性尚未在电力集体企业经营管理过程中完全确立，个别制度文件与授权文件冲突时没有遵循“授权优先”原则，存在以制度文件代替授权文件确定或修改授权事项而不履行授权管理规定程序的现象，削弱了授权制度的权威性。
4.授权监督评价机制的有效性有待提高
有效的监督评价机制能约束各集体企业遵守授权管理规定，及时发现授权管理中的问题，为构建科学授权机制提供依据。集体企业内部审计的范围主要包括财务会计和内部控制检查，但审计机构在日常工作开展中对内部授权审批控制检查、监督非常有限，董事会、经理层及公司其他内部机构在内部授权审批控制的效果评价中，缺乏完善的评价、监督机制，授权审批反馈机制尚待建立，即使出现缺陷也很难被发现与纠正，可能导致管理出现漏洞，决策失误，相关政策难以落实。
二、如何搭建电力集体企业授权管理体系
有效的授权管理体系能有效地促进组织中的管理升华，是促进管理进步的必要措施，搭建电力集体企业授权管理体系应从以下几个方面入手：
1.完善企业治理结构，明确各机构职责，形成的良性循环管理机制
建立规范的监督机制，对所有者的职权加以明确，选派专业及高素质的人员出任股东代表，对其行为进行约束和监督，从而实现所有者代表真正意义上的人格化。在此基础上，通过修订公司章程或股东会决议、授权等形式，将股东会中有关经营方针和投资计划的决定权、公司的年度财务预决算方案的审批权、公司的利润分配方案和弥补亏损方案审批权等经营性职能授权给董事会或董事长办公会行使，然后通过层层授权的形式实现法人治理结构的有效运转，提高公司的整体运行能力。
2.完善授权管理制度，建立授权流程制度体系
搭建授权管理体系是内部控制的重要内容之一，而完善的权责梳理、制度建设、流程控制是保证授权体系有效执行的基石。电力集体企业应当充分调研企业各层次管理人员意见，结合电力集体企业的实际情况，借助专业咨询机构的力量，建立授权审批体系，编制常规授权的权限指引手册，规范特别授权的范围、权限、程序和责任，按照事件、业务性质分类，明确分别需要上党政联席会议、董事长办公会、总经理办公会的具体业务和事件，增加专业人才参会表决的详细规定，降低由于领导专业知识不足给决策带来的风险。
3.树立授权文件的严肃性和权威性
授权文件赋予了授权对象的法律主体资格，如果削弱了授权制度的严肃性、权威性，会使个别部门对授权文件权威没有充分认识，频繁调整授权权限，使下级对企业权限范围难以把握，无所适从。为确保业务合规经营，应清楚认识到制度分权是执行法人授权的制度保障，各级企业在法人授权框架内遵循各种制度，实践中应严格执行授权文件规定，坚决杜绝“以文废权”的做法。
4.建立健全授权管理监督评价机制
为构建科学的授权管理机制，严格防范越权经营行为，要建立有效的授权监督评价机制。电力集体企业应做到事前规范性控制，即预算管理、目标控制、工作计划、制度规范编制控制；事中检查控制，即对授权范围内处置的事项，依照审批核准程序，应做到关键节点提报、下级定期/不定期报告、主办单位领导及本部职能部门的巡检制度，对发现问题及时进行整改；事后奖惩的威慑性控制，包括定期的常规审计、年度目标责任审计及离任审计等，对重大事项的审计可借助外部审计机构的力量来进行，审计结果与考核结果挂钩，切实提高授权监督评价机制的有效性。
三、结束语
通过搭建电力集体企业授权管理体系，明晰了集体企业各种事项的审批流程，实现了不同权力主体在流程中的作用，增强了权力和责任的匹配度，同时也实现了权力的合理分配，使电力集体企业的经营管理方式和层次明晰，对于流程中的风险可以实时监控，还使得审批程序更加高效。搭建电力集体企业授权管理体系是一项复杂但非常有益的工程，可以优化电力集体企业的高效、透明、和谐的公司治理机制，为电力集体企业的健康持续发展提供坚实保障。
参考文献：
[1]刘西林.对授权的思考[J].现代商业，2009（15）
[2]孟杏花.浅议企业内部控制中的授权审批控制[J].经济师，2013（4）
[3]郑育家.李双金授权的经济分析——兼论国有大型企业的治理结构[J].经济学家，2008（2）
体系搭建 篇12
关键词：制造型企业运营体系KPI,绩效管理,绩效考核
企业关键业绩指标简称KPI指标(Key Process Indication)。它是对影响企业经营目标达成因素进行分析后,设置的一种衡量流程绩效目标式量化管理指标。建立一套科学且符合企业实际情况的KPI指标工具,可以使企业上下各级明确责任,事中加强经营监控,事后对绩效偏差进行检讨。通过这种闭环式管理规则,使企业整体经营目标的达成有了切实可行的保障。
企业建立一套完善的KPI指标体系,应分为“三步曲”,第一步为KPI目标责任体系的构建;第二步为KPI指标的日常监控及管理;第三步为KPI考核结果的运用。下面将与大家探讨具体的管理思路。
第一部分KPI目标责任体系的构建
一、建立KPI指标应基于企业的战略目标
战略目标是企业开展经营活动的“指挥棒”。围绕这个核心内容,首先我们应找出企业的业务重点,这些业务重点即为企业的关键结果领域。通过分析和筛选,评价关键结果达成情况的公司级KPI指标即可确定。然后识别相关的要素目标,分析绩效驱动因素(技术、组织、人),确定实现目标的工作流程,分解出各体系(部门)级的KPI。最后将KPI进一步细分,确定相应职位的业绩衡量指标,这些业绩衡量指标就是员工年终考核的要素和依据。
在KPI层层分解过程中,应注重两个原则:第一所有细分指标都应支撑公司级KPI指标的最终达成;第二分解到各体系(部门)级的KPI具有可控性。
在一个公司的KPI架构中,运营体系的KPI指标搭建尤为重要,因为它将直接影响到企业对目标成本的管控,及生产资源的合理配置及使用。以下将重点与大家探讨运营体系KPI指标的制订、考核及运用,本文的运营体系涵盖了生产及采购部门。
(一)运营体系负责人考核指标
1.经营考核指标
(1)重点产品制造成本下降率,重点产品指对企业利润贡献较大的产品,制造成本是从采购到生产环节的全链条成本,包括原材料采购、加工、EHS环保费用及质量成本等。
某些企业在制订运营体系负责人指标时,曾运用工厂销售收入及工厂产品毛利率两个指标,对此笔者存在不同的看法。因为产品销售收入和产品销售毛利率指标均受产品售价及销售结构的影响,而这两个因素都是运营体系无法直接管控的,所以基于可控性原则,采用重点产品制造成本下降率指标更为恰当。
(2)管理费用率,指管理费用与销售收入比率,该项指标反映运营费用控制水平。
(3)存货周转天数,主要指从取得原材料开始,至消耗、生产出完工产品销售出库为止所经历的天数。
(4)不良存货下降率,指账龄期为360天以上的呆滞库存商品及原材料额下降率,需扣除经过公司批准的具有销售或再消化前景的项目。该项指标与存货周转天数指标起着互补的作用。
存货周转天数是从总体上把握企业存货的运转状况,而不良存货总额下降率则重点关注呆滞存货的消化,如不良存货总额下降率指标达成情况较好,则势必也会加快存货的周转速度。
(5)固定资产盘点差异率,指固定资产盘点差异额与所盘固定资产原值的百分比。
(6)主要设备利用率,主要设备指企业的关重设备,其开机工时与设备可用总工时的百分比。该指标可考察企业的排产及产能的利用情况,帮助识别是否存在资源的闲置及浪费。
2.过程管理指标
(1)订单按时交货率,指运营部门按时交货次数占总交货次数的比例。
(2)工艺优化改进项目数目,用于评估生产部门对工艺优化的改进能力。
(3)优良供应商比例
(4)重大质量事故/重大安全事故,指出现重大安全事故次数。
(二)生产部门考核指标
1.经营考核指标
(1)重点产品生产成本下降率,指重点产品的生产加工、EHS环保及质量成本的下降率,不含原料采购成本。
(2)生产效率指标,指生产部门每人百元工资投入所产出的产值。
(3)万元产值维修费用率,指每万元产值所耗用的维修费。
(4)低耗同期下降率,指当年耗用低耗品的金额与去年同期低耗品金额相比的下降比率。但该指标生产部门应与采购部门共同被考核,因为既涉及到采购价,也涉及到耗用量。
(5)存货周转天数
(6)不良存货下降比率,
(7)固定资产盘点差异率
(8)主要设备利用率
2.过程管理指标
(1)能耗指标
万元产值用电度数,指每万元产值所耗用电度数。
万元产值用水吨数,指每万元产值所耗用水吨数。
万元产值用立方数,指每万元产值所耗用气的立方数。
(2)订单按时交货率
(3)重点产品收率,指生产中的重点产品,投入单位数量的原料获得的实际生产产品产量与理论计算的产品产量的比值。
(4)工艺优化改进项目数目
(5)重大质量/重大安全事故
(三)采购部门考核指标
1.经营考核指标
(1)重点产品主要原料采购成本下降率,指对企业利润贡献较大的重点产品主要原料采购成本下降率。
(2)应付账款周转天数,是用于衡量对供应商的付款周期。
(3)低耗同期下降率
2.过程管理指标
(1)优良供应商比例
(2)物料采购配送误工率,指一定时期内物料采购配送误工次数占总次数的比率。
各部门KPI指标制订后,便可进一步分解到各车间(班组),分解的原则正如前面所述,下一层级的KPI制订应以支撑上一层级KPI指标达成为准绳。
二、KPI指标权重的设立
权重设定是KPI体系构建中一个非常重要的环节,在筛选后决定使用的KPI指标库中,企业应借鉴行业标准和自身情况,对指标权重进行合理分配。过高的权重也会将考核风险过于集中,可能会造成因一项指标完成情况不佳,全年绩效都受较大影响的结果,对后期调动员工工作积极性存在不利因素。当然核心指标权重也不能过低,过低会造成指标导向无法“聚焦”,不能体现工作岗位的核心任务。
设立指标权重分配后,企业各层级之间、部门与员工之间必须进行充分互动,详细的讨论,最终由双方共同确认,签订KPI绩效责任书。
第二部分KPI指标的日常监控及管理
KPI指标体系搭建完成后,应建立相应的考核体系来监控过程实施情况。考核体系的实施应包含以下内容。
一、成立考核委员会
考核委员会可由董事会、监事会、审计部、人力资源部及财务部组成。董事会可指定相关部门拟订年度公司目标责任书,经讨论一致后,董事会与总经理签订责任书,同样总经理也可与各体系负责人签订相应层级的目标责任书。考核委员会在年末对公司绩效目标的达成情况进行考核,给董事会提出考评结果建议。
二、建立KPI监控体系
(一)日常报表制度
公司应指定相应部门,设计专用报表收集数据资料,每月对KPI指标的执行情况进行考评,最终应形成资料档案管理。
(二)定期回顾机制
总经理应定期就工作目标的达成情况与董事会进行沟通。同理,各体系负责人也应定期分析绩效目标的执行情况与绩效偏差的产生原因。
(三)年度述职制度
年末总经理应向董事会进行述职,董事会结合KPI指标考核结果,综合考评。
第三部分KPI考核结果的运用
一、与考核对象的年终绩效挂钩
通过KPI指标的考评结果,评价经营目标的达成情况,直接与考核对象年终奖、股权等相关福利挂钩。
二、与考核对象的续聘或任免挂钩
根据KPI指标考评结果,评估考核对象的工作完成情况,及与职位的匹配适应度。通过人员续聘或任免的合理流动,保障公司能人尽其才、人尽其用。
KPI指标考核不是一种目的,而是为达成共同经营目标的一种正负激励手段。
通过KPI指标体系搭建、日常监控机制的设立到KPI指标考评结果的运用,公司的绩效管理便形成了一个闭环式体系,我们应将其运用于整个经营管理过程中,发挥其目标导向作用。
参考文献
[1]王亮.企业绩效管理中KPI的分析与应用[J].中国电力教育,2010(28).