员工培训机制（共12篇）
员工培训机制 篇1
企业员工培训活动, 是人力资源管理的重要组成部分, 是维持整个组织有效运转的必要手段。及时地、连续地、有计划地培训和开发组织内部的人力资源, 是保持和增进组织活力的可行、有效途径。从某种意义上说, 培训是一个组织学习活动和提高学习效率的过程, 是企业管理者和培训专家依据组织战略目标指定培训政策、策划培训项目, 并付诸实施的过程。
一、培训的含义
(一) 培训为实现组织目标服务。
从培训开发和组织目标的关系看, 培训过程首先应当有利于组织目标的实现。培训不是一种时尚, 为培训而培训是不会收到良好效果的, 必须从组织的功能着手, 找出对员工培训的具体目标。同时, 对员工的培训必须是实现组织目标的有效途径。因此, 当组织实施一项培训计划时, 必须详尽准确地分析培训所耗费的成本、所取的收益, 这会纠正实际培训的偏差, 使组织的培训活动有效地促成组织目标的实现。
(二) 培训是员工职业发展的推动器。
现代人力资源管理认为, 员工作为组织成员, 不但要为实现组织目标而努力, 同时也会使自己的人力价值增加, 使自己的职业能力增强, 把自己推向更高的职业发展阶段。为此, 必须有一种可行的心理契约, 这是组织凝聚力赖以形成的基础。培训和开发活动强化了这种心理契约。有效的员工培训活动能够促使组织目标实现, 而且能够提高员工的职业能力, 拓展他们的发展空间。
(三) 培训是一种管理工具。
把职工培训看成是一种管理工具, 就是要通过培训塑造员工的合理行为。不论何时何地, 都应该把培训看成是一种管理手段, 而且是一种有效的管理手段, 因为它不是在消极地约束人的行为, 而是在积极地引导人的行为。世界各地的企业, 每年培训活动的经费数以百万计。对这些巨额支出的效果, 必须依据能否促进组织目标的实现来评判。而要做到这一点, 关键在于塑造组织所需要的工作行为。管理者期望通过培训活动促进组织目标的实现, 这一过程必须通过影响员工在特定工作情景下所选定的行为选择完成。如果说接受培训之后的员工工作绩效有所提高, 那就是通过行为目标和方式的改进实现的。
(四) 培训是一种重要的投资方式。
与传统的人事管理不同, 现代人事管理把员工视为一种资源。许多高科技公司虽没有巨额的物质财富, 但拥有具有先进科技开发能力、娴熟管理技巧的员工。这是公司赖以生存发展的最宝贵资源, 而且这种公司的发展壮大是难以阻挡的。企业的培训活动, 在增加受培训者人力价值的同时, 也使企业所拥有的人力资本得以增加。在知识经济时代和信息社会里, 企业资产的增加不仅意味着物质资产规模的扩大, 更重要的是资本增值能力的提高, 以及对物质资本吸引力的增强。而这些, 离开人力资源都得不到。许多著名的跨国企业之所以舍得对员工培训进行大规模的投资, 正是因为意识到了这一点。在未来的企业竞争中, 对人力资本的投资包括员工培训投资, 这是更有潜力、更有收益的投资方式, 是保持竞争优势和提高竞争地位的重要手段。
二、培训的地位
培训在企业国际化的竞争中变得日益重要。在日常工作中, 绝大多数的公司员工需要接受系统的培训, 以保持高效的工作业绩或者适应全新的工作方式。人力资源开发的实践证明, 培训可以提高员工出色完成工作所必须具备的知识、技能。在接受培训后, 员工的工作效率会更高, 将来也可能从事其他相关领域或更高职位的工作。
国际知名培训专家罗伯特·马杰在强调指导性目标的重要性时指出:“在开始指导之前, 在择指导性程序主题或材料之前, 非常重要的是你清晰地表明你所期望的指导成果。”指导性目标描述了所需掌握的技能、知识, 或所需要改变的态度, 同时也为培训方式和材料的选择提供了可靠的基础。
大众公司在培训中就充分体现了这一人力资源培训的基本规律。在大众公司培训中, 始终贯彻一个最根本的指导思想———4M思想, 即多种技能 (Mehrfachqualifiziert) 、机动性 (Mobil) 、参与创造 (Mitgestaltend) 和人性化 (Menschlich) 。它给每个员工提出了一种可以理解的行动指南, 使员工知道企业期待着他们应具有什么样的竞争能力, 并给企业带来什么样的机会。大众公司培训机会的实施达到了个体驱动、全员发展的效果。
三、培训的内容
培训一般可以分为上岗培训和在职培训。上岗培训是对新员工提供必要的指导, 帮助他们具备完成工作所必备的知识和技能。在新员工到单位报到后, 必须进行入厂或入公司教育, 以帮助员工尽快地适应新环境。在西方国家, 称这种教育为“引导”, 即对新员工的工作和组织情况作正式的介绍, 让他们了解熟悉单位的历史、现状、未来发展计划, 他们的工作、工作单位以及整个组织的环境, 单位的规章制度、工作的岗位职责、工作操作程序、单位的组织文化、效绩评估制度和奖惩制度, 并让他们认识将在一起工作的同事等。使新员工能够更快地熟悉环境, 更快地了解工作操作过程和技术。这种集中式的训练一般由人事部门组织, 其目的是要解决一些共同的问题, 让新员工尽快熟悉和了解公司的基本情况, 为将来顺利工作打下良好的基础。
具体训练内容应包括三部分:第一, 帮助员工了解公司、培养员工的认同感。其做法可考虑:讲述公司发展史、主要负责人介绍有关产品的生产销售状况、经营方针与发展目标等等;第二, 在上述活动的基础上, 要求新员工确定自己的工作态度和人生目标, 同时为之提供有关交际、员工常识之类的小册子, 帮助其尽快完成角色转换;第三, 请新员工讲述对公司的感想, 了解新员工在想些什么, 想知道些什么, 还可让其谈谈对新岗位有何看法, 对自己有什么触动, 希望公司能提供什么样的工作环境等。
在职培训一般包括两部分内容:基础知识教育和企业认同教育。就基础知识教育的内容而言, 主要是指对现职工作所需要的基本技能的教育;而企业认同教育一般包括公司的经营理念、团队精神培训以及企业人意识的训练等。
四、培训的作用
长期以来, 国际上许多著名企业都非常重视员工的培训工作。企业之所以愿意耗费巨资进培训开发活动, 是因为培训在整个企业组织中发挥了巨大的作用。培训能够使企业的员工对企业文化和企业目标有深刻的体会和理解, 能够培养和增强员工对企业的认同感;培训使员工了解岗位的需求, 通过提高员工各方面的职业素养和专业技术水平, 达到任职资格的要求, 使个人和企业双双受益;培训能够改进员工的工作行为, 提高员工完成任务的质量水平, 因而可以让管理者从日常琐碎的事务中解脱出来, 不再陷入补救错误, 可以有更充足的时间从事更重要的管理工作;在企业准备推行变革时, 培训是极其有效的促进观念转变的方法, 同时也能培养员工的相关技能, 以适应变革的需要;培训具有激励作用, 当员工接受一项合适的培训时, 会有一种被重视的感觉, 经过培训后, 他们会主动应用所学到的新技能, 提高个人和公司的绩效。
五、培训的成效
通过对企业员工的培训, 可以使员工充分地了解到公司的经营理念, 这样员工就可以以这样的理念为荣, 以这样的理念为主题, 发挥自己的能力。同时, 也可以使员工充分的了解到企业的社会存在意义, 了解公司的社会使命, 这样才能为公司创造利益。通过培训, 员工知道了公司的历史概况, 了解公司创业者的信念, 了解公司的传统, 这样使得员工对公司有了充分的热爱, 才能对工作产生积极性。培训也可以使员工能说出公司所属的业界, 了解业界的现状, 了解公司在业界的地位, 这样就能够关心业界的动态, 充分为了自己的企业着想。
同时, 通过培训可以使员工充分了解公司的工作流程, 了解公司上下级关系的重要性, 了解公司的横向联系和合作关系, 这样能使员工之间更加和睦融洽。培训也可以使员工充满干劲, 能够主动去学习工作进展的方法, 增强员工的时间观念, 为企业创造更多的效益。
总之, 员工培训与开发是企业管理者的重要工作, 现在一些企业明文规定, 企业领导有培养下级的责任, 并将领导者是否有能力培养下级作为考察领导者是否称职的一个重要指标。从某种意义上说, 培训是一种投资, 而且是回报率很高的投资。在经济全球化的大背景下, 中国企业必将面临更多的竞争和挑战, 如何加快自身的改革, 走国际化的经营管理道路, 将成为紧迫任务。人才不足是中国企业扩大国际化经营规模, 提高国际化管理水平的主要制约因素。加强人才的管理、选拔和培训是企业国际化管理的重要工作。
参考文献
[1]中国企业管理国际化管理课题组.企业人力资源国际化管理案例.中国财经政法出版社, 2002.
[2]秦志平, 洪向华.人力资源经理.中国城市出版社, 2002.
[3]潘海.员工培训与开发.企业管理出版社, 2001.
员工培训机制 篇2
1、培训目的 培训目的
1.1 为新员工提供正确的、相关的公司及工作岗位信息，鼓励新员工的士气； 1.2 让新员工了解公司所能提供给他的相关工作情况及公司对他的期望； 1.3 让新员工了解公司历史、政策、企业文化和现时的环境状况； 1.4 减少新员工初进公司时的紧张情绪，使其更快适应公司； 1.6 使新员工明白自己工作的职责、加强同事之间的关系； 1.7 培训新员工解决问题的能力及提供寻求帮助的方法； 1.8 确保并提升公司产品质量与提升工作效率,进而达到人力资源可持续发展。２．适用 ．适用范围：凡公司新进初、中级员工。３．权责： 3．1 行政人事部： 3．1．1 负责对新员工培训及公共类技能知识的培训。3．1．2 负责主办或协办对新员工培训计划的考核。3．1．3 负责督导各部门负责人对新员工进行职前岗位培训及考核的实施。3．1．4 负责对员工培训记录的保存及维护。3．2 各门经理、主管： 负责对新员工进行职前岗位培训及考核。4．培训、考核流程图： 流程图 ．培训、考核流程
就职前培训
补
考核与鉴定
训
NO
是否合格
YES 部门岗位培训
补
考核与鉴定
训
NO
是否合格
YES 正 上岗
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新员工上岗培训方案
A1 2 0F 3
5．培训程序： 培训程序： 培训程序
到职第一天 第一天： 5．1．1 到职第一天： 新员工入厂第一天须到行政人事部报到，由行政人事部组织全体新员工进行 时间为 1-2 小时新员工入厂基础教育培训。培训内容包括： ● 行政人事助理代表公司领导致新员工欢迎词； ● 企业概况(公司的历史、背景、经营理念、愿景、使命、价值观)； ● 本行业概况（公司的行业地位、市场表现、发展前景）； ● 公司的组织架构与规章制度、厂区概况。● 公司礼仪、行为规范、商业机密、职业操守； ● 公司的薪酬福利和晋升制度 ； ● 劳动合同、福利与社会保险等 ； ● 7S 现场管理及 ISO9001-2000 基本知识 ● 安全管理与职业卫生。● 投诉及合理化建议渠道 5．1．2 培训结束后，引领新员工参观有关工厂现场、企业荣誉室、公司饭堂、员工宿舍、就医处、饮水点、厕所等位置及安全注意事项；让新员工了解公 司整体概况、上岗地点及安全注意事项。5．1．3 新员工在接受行政部培训结束后当天，行政人事部安排相关人员对新员 工进行《工厂基础教育知识》笔试考核，对考核合格之新员工引领到用人 部门报到，让
新员工了解直属上司，部门主管代表部门全体员工欢迎新员 工到来。5．1．4 行政人事主管负责对已参加培训且考试合格的新员工进行记录，并将记 录表格交到用人单位负责人。5．1．5 对考试不合格的新员工，安排其到下一批新员工培训，考核合格者引领 到用人单位，反之，作不录用处理。5．1．6 部门主管负责对新员工进行上岗前培训，培训内容包括： ● 部门结构与功能介绍、本部门的特殊规定； ● 新员工工作描述、职责要求 ● 讨论新员工的第一项工作任务 ● 派老员工陪新员工到公司饭堂就餐。5．3 新员工到职后第二、三天： ． 新员工到职后第二 5．3．1 部门主管负责安排新员工到车间进行现场观摩、见习工作，最好安排一 名技术全面、工作责任心强的老员工对新员工进行现场岗位操作培训，让新 员工尽快熟识新的工作环境，新的工作岗位要求。5．3．2 部门主管负责组织新员工进行上岗前笔试考核，考试合格，安排新员工 正式上岗，考试不合格，继续培训，给二次补考机会，合格者安排上岗，不合格者退回行政部另作安排或作辞退处理。5．3．3 部门主管或负责人将考核合格的员工培训档案、考核记录表上交到部门 经理审核，最后上交到行政人事部存档。
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新员工上岗培训方案
A1 3 0F 3
5．4 到职后第四天： 5．4．1 一周内，部门主管与新员工进行正式谈话，重申工作职责，谈论工作中 出现的问题，回答新员工的提问。5．4.2 对新员工一周的表现作出评估，并对新员确定一些短期的绩效目标，让 新员工明确自己的工作职责及近期工作目标。5.4.3 设定下次对新员工绩效考核的时间。5．5 到职后第三十天 部门经理与新员工面谈，讨论试用期一个月来的工作表现，填写评鉴表。到职后第六 5．6 到职后第六十天 行政人事部主管与部门主管、经理一起讨论新员工工作表现，是否合适现在 的工作岗位，填写试用期考核表，并与新员工就试用期考核表现谈话，告之 新员工公司绩效考核要求与体系。６．培训项目实施方案 ６．１首先在公司内部宣传“新员工培训方案”，通过多种形式让所有员工了解 这套新员工培训、考核系统及公司对新员工培训的重视程度 ６．２每个部门推荐本部门的培训讲师 ６．３对推荐出来的内部培训师由部门经理或主管进行培训 ６．4 各部主管负责完成设计新员工培训资料、上岗考试试题 6．5 给每个部门印发“新员工培训实施方案”资料 ６．6 每一位新员工在接受行政部职前培训及本部门岗位培训后，必须
填写完成 一套“新员工培训”表格，部门负责人在完成对新员工培训考核结束 7 天内，将 培训记录上交到行政人事存档。６．７根据新员工人数，公司不定期实施整体的新员工培训，整体新员工培训内 容与职前培训内容基本相同，由行政人事部负责。６．8 此方案自 2006 年 5 月 1 日开始实施。
7．附表：
7．1 新员工上岗培训记录表 7．2 新员工岗位培训反馈表 7．3 新员工试用期内表现评估表
新员工上岗位培训记录表 新员工上岗位培训记录表 岗位培训记录
部门： 姓名： 性别： 工种： 入厂日期：
序号
培训内容
●行政助理代表公司领导致新员工欢迎词； ●企业概况(公司的历史、背景、经营理念、愿景、
完成确认（培训负责人签 完成确认（培训负责人签 名）
使命、价值观)；
就 职 前 培 训
●本行业概况（公司的行业地位、市场表现、发展
前景）； ●公司的组织架构与规章制度 ●公司礼仪、行为规范、商业机密、职业操守； ●公司的薪酬福利和晋升制度 ； ●劳动合同、福利与社会保险等 ； ● 7S 现场管理及 ISO9001-2000 基本知识 ●安全管理与职业卫生。●投诉及合理化建议渠道
●让本部门其他员工知道新员工的到来 ●准备好新员工办公场所、办公用品 ●准备好给新员工培训的部门内训资料 ●为新员工指定工作导师
上 岗 前 培 训 1
主管代表本部门全体员工欢迎新员工到来，介绍 新员工认识本部门上司，参观本部门车间。部门结构与功能介绍，部门内的特殊规定
2
3
新员工工作描述、职责要求，讨论新员工的第一 项工作任务 派老员工陪新员工到公司餐厅就餐。
●一周内，部门主管与新员工进行非正式谈话，
4 5
谈话记录简述：
重申工作职责，谈论工作中出现的问题，回答 新员工的问题，对新员工一周的工作表现作出 评估。●设定下次绩效考核的时间（30 天后）
主管签名：
经理审核：
行政审核：
日期：
（注：此表在新员工到职后一周内填写，并上交行政人事部存档）
新员工岗位培训反馈表
（到职后新员工一周内填写）到职后新员工一周内填写）内填写 部门： 新员工姓名： 入厂日期：
a)你是否已了解部门的组织架构及部门功能？ 是□ 否□ b)你是否已清晰了解自己的工作职责及岗位描述？ 是□ 否□ c)你是否已熟悉公司大楼、各车间、员工宿舍、饭堂的情况？ 是□ 否□ d)你是否已对公司的规章制度及部门车间制度有充分的了解？ 是□ 否□ e)你是否觉得部门岗位培训有效果？ 是□ 否□ 说出你的事由： f)你今后在工作中遇到问题，是否知道如何寻求帮助？ 是□ 否□
。
g)你是否已接受
了足够的部门岗位培训，并保证可以很好地完成任务？ 是□ 否□ h)在岗位培训中，可以改进的地方？
———————————————————————————————— i)在今后的工作中，希望接受更多以下方面的培训
K）在工作或生活当中，现在你最需要公司给予你哪方面的关怀与帮助？
L）你对公司目前的规章制度、工作环境、生活条件有何看法？哪些需要改善的地方？
新员工试用期内表现评估表
由负责人填写（新员工到职后 30 天部门由负责人填写）新员工到职后 天部门由负责人填写）新员工姓名： 部门： 职位：
1． 你对新员工一个月内的工作表现的总体评价： 优--------良----------一般----------差---------2． 新员工对公司的适应程度： 很好-----好--------一般----------差-------------
3．新员工的工作能力： 优--------良-------一般-----------差--------------4．新员工对工作的态度及纪律意识？ 优--------良-------一般-----------差--------------
5、新员工的沟通能力及交际能力： 优--------良-------一般-----------差--------------
论企业员工绩效管理机制 篇3
【关键词】绩效管理；绩效计划；沟通与辅导
一、引言
绩效管理在国外已普遍应用，在国内的大型国企、央企和现代民营企业集团已逐步开展并得以推广。但是需要改进的问题仍比较多，主要体现在执行过程中忽视和弱化了辅导与沟通的作用，考核结果的运用不公开、不透明，没有充分发挥员工激励作用。
二、企业员工绩效管理机制
（一） 员工绩效管理概论
1.员工绩效管理的目的
通过制定绩效计划把企业的目标转化为员工的行动，并进行全过程的沟通、辅导、监督及评估，建立一种科学有效的激励机制，提升员工和组织绩效水平，使员工和组织得到共同发展。
2.员工绩效管理工作遵循的原则
（1）战略导向原则。将绩效管理与企业的战略目标有机结合，将企业的目标逐层分解、落实到位、责任到人。
（2）全过程沟通与辅导原则。按照“谁负责考核，谁负责沟通与辅导”的原则，在绩效管理的计划、执行、评估的全过程中，考核人应主动开展与员工沟通和辅导。
（3）绩效与激励一体化原则。绩效结果与员工的奖金发放、职级调薪、职位调整、培训发展、任期考核等建立有效关联。
（4）客观公正原则。员工绩效管理工作中坚持管理制度公开、目标制定合理、考核过程客观真实，考核结果及应用公正、公平、透明。
3.员工绩效管理的阶段组成
员工绩效管理主要包括三个阶段，在计划阶段制定绩效目标、确定岗位胜任素质要求和个人发展计划，并签订绩效合约；在执行阶段记录绩效管理过程、考核人与员工及时沟通总结；在评估阶段对绩效结果评估打分、明确指出被考核员工的优势及需要改进的方面。
4.员工绩效管理的角色与责任
（1）组织方面的角色与责任
① 成立专门的推进机构。推进机构应起推动和树立示范作用，负责制定绩效目标体系、任务分解原则、方法和工具；负责辅导、监督、检查、评估员工绩效管理过程。
②人力资源部门。负责受理和处理员工绩效管理过程的争议，组织员工培训，复核绩效计划，完善考核办法。
（2）个人方面的角色与责任
①被考核人（员工）：了解本企业和部门的年度绩效计划及本人相关的关键目标和重点任务；与考核人一起制定本人的年度绩效计划、签署绩效合约并执行。
②考核人：是被考核人的直接上级或其授权人；使被考核员工了解与自身相关联的部门绩效目标；与被考核人一起制定其年度绩效计划并签署绩效合约，主动与被考核员工沟通，开展绩效辅导工作，并根据绩效评估结果制定被考核员工的个人发展计划。
③ 审定人：审定人是考核人的直接上级或其授权人；按照实事求是、公正、公平的原则对考核人做出的员工绩效结果进行审定。各级管理者是其所在部门的绩效管理第一责任人。
（二）员工绩效计划制定
1.績效目标的主要内容及要求
制定绩效计划要体现主动、沟通、共识、承诺的原则。
（1）绩效目标的维度设置。根据岗位说明书制定员工个人绩效计划。绩效目标由“战略分解目标”、“岗位工作目标”和“其他工作目标”三个维度构成。
（2）绩效目标的权重要求。绩效目标的权重设置按照岗位层级越高，“战略分解目标”在绩效目标中所占的权重就越大的原则。
（3） 绩效目标的数量设置。数量设置必须突出关键业绩，选择对公司核心任务管理贡献大、战略关联度高的工作和任务，一般管理岗位不超过8项、技术岗位不超过6项。
（4）绩效目标的挑战性。绩效目标必须具有挑战性，是员工经过百分百的努力才可以达到预定目标。同时给部门多个员工设定目标时要注意挑战难度一致，以体现绩效管理的公平性。
2.绩效计划的制定
绩效计划制定的过程，主要是员工与考核人沟通的过程，是形成员工对绩效主动承诺的过程。考核人与被考核员工都应充分理解绩效结果的应用范围与准则。分为部门目标的分解落实、个人绩效目标沟通确认、人绩效计划合约签订三个步骤。
（三）绩效计划的执行
1.执行过程即沟通和辅导过程
考核人和被考核人在绩效计划执行过程中，通过持续的沟通和辅导，共同找出存在的问题，定期跟踪、记录目标执行情况及个人发展计划的执行情况，制定具体改进措施和下一步关注重点，计划下一次沟通和面谈的时间。
2. 绩效数据收集和分析
在绩效计划的执行过程中，考核双方都应及时对绩效数据、绩效表现以及行为事例等进行记录、收集，确保记录内容的真实性、准确性、完整性。
3. 绩效目标的调整
为维护员工绩效目标的严肃性，绩效计划目标设定后一般不再调整，绩效计划需要修改和调整时必须得到被考核人、考核人和审定人三方的共同签字确认。
（四）员工绩效评估及结果应用
1.员工绩效评估
（1）标准为年度绩效目标和岗位胜任能力
员工绩效评估是考核人根据绩效目标评分标准和胜任能力评分标准，与被考核人就其绩效目标和岗位胜任能力进行沟通、讨论，最终确定绩效结果的过程。
（2）合理设置员工绩效结果强制比例分布、突出绩优员工的示范作用
员工年度绩效考核结果一般划分为四个等级即：优秀（A）、良好（B）、胜任（C）、不胜任（D）及相应的绩效奖金系数。
对员工绩效结果合理设置结果比例，并实行强制分布比例，突出绩优员工的示范作用，常规设置比例为A≤20%、A+B≤50%、C+D≥50%。
绩效结果发布应遵循两个原则：一是员工应知道本人的绩效结果；二是在本部门内以适当方式公布绩效结果为A（优秀）员工的名单。
（3）绩效评分过程
员工对个人绩效目标完成情况、胜任素质能力进行自我评估，明确自身胜任素质的优势和个人发展的需要。
考核人收集、整理绩效数据、行为事例、面谈记录等相关资料，对被考核员工绩效得分进行初评，并在与被考核人沟通并达成一致意见后，由被考核员工在绩效评估结果确认表上签字确认，交审核人审定上报。
在讨论绩效评分时，员工与考核人对个人职业发展进行总结讨论，针对需要提升的岗位胜任能力制定具体计划，讨论确定后填写个人职业发展意向，并签字确认。
3.客观公正的应用绩效结果
遵循“客观、公正、透明、按绩取酬、能绩调薪”的原则，员工年度绩效结果应用在年终绩效奖金分配、年度绩效调薪、岗位调整、培训发展、任期考核等方面。
（五）绩效管理效果评审和持续改进
对绩效管理一个周期三个阶段分别制定评价指标，运用三个阶段考核的综合得分来评价每次绩效管理行动的执行管理效果，根据评价情况改进下一年周期的绩效管理。
比对公司年度目标和重点工作完成情况与员工个人绩效完成考核效果，审核年度绩效管理对企业中、长期人才需求目标实现的激励效果和预期作用，逐步完善改进绩效管理机制，推动绩效管理进一步实施。
通过周期性绩效管理行动，在保障公司战略性目标推进的同时，更加关注员工的发展成长，解决职业发展疑难问题，提高上下层沟通能力和相互满意度，提升全体员工的执行力，才能確保公司可持续发展。
参考文献：
[1]许继集团《员工成长通道项目实施培训材料》2010.09
[2]中广核集团《员工绩效管理指引手册》2009.05
[3]蔡魏.《企业绩效考核与薪酬体系设计》2011.11
[4]中广核集团《领导力精要培训教材》2009.06
[5]冯云霞.《人力资源管理》中国人民大学出版社.2007
作者简介：
浅谈企业员工培训机制 篇4
1、员工培训的定义
定义一、员工培训是指通过一定的科学方法, 促使员工在知识、技能、能力和态度四个方面的行为方式得到提高, 以保证员工能够按照预期的标准或水平完成所承担的工作和任务。
定义二、所谓员工培训可分为教育和训练。教育是指对个人的知识、能力的培养, 其中包括专门知识、专业技能及生活环境的培养。而训练是指为了提供员工在执行某个特定职务所必须具备的知识、能力和态度, 以及培训其解决问题的能力的一切行动。
2、员工培训的分类
按照企业培训内容分类, 企业员工培训对象可以划分为培训对象与开发对象。培训对象主要是刚刚进入企业的新员工或刚刚到新工作岗位的员工, 范围主要是操作装配工人、基层的管理人员等。开发对象主要是企业内各个岗位的资深员工、技术方面的专业人才和中高级管理人员。
按照员工在企业中的地位和作用分类可划分为管理类员工培训、技术类员工培训和营销类员工培训等三类培训方式
按照员工进入企业先后顺序划分, 员工培训的对象可划分为新员工培训和在职员工培训。对于新进的员工, 为使得他们能更快地适应环境, 应从心理和技能两方面入手, 培训引导新员工逐步接受企业的价值理念和行为方式, 适应企业的要求和目标, 学习新的工作准则和工作行为, 从而使新员工尽快融入到组织中去。
二、员工培训体系的重要作用
1、有效的培训体系是抢占市场、
提高企业竞争力的要求, 市场的竞争就是人才的竞争, 只有掌握最新科技的人才能不断研发出市场需要的新产品;只有掌握技术知识到人才能生产出符合顾客需要的产品;只有掌握良好营销技能的人才能将产品打入市场。
2、有效的培训体系能降低人力资
源成本, 形成不断学习、积极向上的企业文化氛围。通过内部培训可以激励员工不断地深入学习、不断进取、不断创新, 形成一种积极向上的企业文化氛围, 从而推动企业的发展。
3、有效的培训体系同时也是满足
员工自身发展的要求, 企业必须把自身发展同员工发展结合起来, 才能更好地吸引人才、留在人才、激励人才。
三、员工培训需求分析理论
1、员工培训需求的定义。
所谓员工培训需求分析是指在培训项目确定之前, 分析培训产生的原因和导致培训发生的因素, 这个因素就是员工培训需求。可用公式表示如下:要求具备的-现在已有的=培训需求
2、员工培训需求分析的主要类别。
大致可以分为员工培训需求层次分析、员工培训学对象分析和培训需求的阶段分析。
员工培训需求的层次分析, 这是现在比较常用的分析方式, 也是本文主要运用的分析方式。
(1) 企业层面分析。是指确定组织范围内的培训需求, 以保证培训计划符合组织的整体目标与战略需求。组织层次的培训需求反映的是企业员工在整体上是否需要进行培训。
(2) 任务层面分析。是指确定各个工作岗位的员工完成任务所必须掌握的技能和能力。任务层面的分析主要包括系统收集反映工作特征的数据, 并以这些数据为依据, 制定每个岗位的工作标准。同时明确员工有效的工作行为所需要的知识、技能和其他特征。
(3) 个人层次分析。是指将员工目前的实际工作业绩与企业的员工绩效标准对员工技能的要求进行比照, 发现两者之间是否存在差距。
3、员工培训需求调查方法。
(1) 面谈法, 是指培训组织者为了了解培训对象在哪些方面需要培训, 就培训对象对于工作的态度而产生相关的工作技能、态度或观念等方面的需求而进行的面谈的方法。
(2) 重点团队法, 是指培训者在培训对象中选出一批熟悉工作岗位, 了解生产现状的员工作为代表参加讨论, 以调查培训的需求信息, 重点团队的人数以8~12人为宜。
(3) 调查问卷法, 这是一种常用的培训需求调查分析方法, 是将一系列问题编制成卷, 分发给调查对象, 填写完毕后回收分析的调查方法。
四、员工培训体系评估理论
1、培训评估的定义。
培训评估是指运用科学的理论、方法和程序, 从培训项目中收集数据, 并将其与整个组织的需求和目标联系起来, 以确定培训项目的优势、价值和质量的过程。科学的培训评估是成功培训的保证。
2、培训评估的作用。
(1) 培训项目的设计、管理者需要评估;
(2) 评估能提供比较判断的数据;
(3) 从积累的评估结果可以判断在不同条件下多种培训方案时何种方案最优;
(4) 评估促使人们关心培训活动的资料;
3、培训评估的内容。
员工反映情况机制 篇5
TECH-NEW CHANGSHA Co.LTD.从细节入手，从基础做起
员工反映情况机制
一、目的
为加强公司信息传递和沟通，营造融洽的工作环境和人际关系，规范员工反映情况及时办理，特制定此机制。
二、适用范围
适用于公司全体员工。
三、原则
3.1、员工反映内容严禁捏造或恶意夸大事实；
3.2、调解过程中，要本着保密、客观的原则进行。如需要调查，相关部门需积极配合，凡被调查的人员必须据实出证，并对调查事项保密。
3.3、任何人不得对员工反映情况给予打击报复。
3.4、当事人对处理或调解结果无异议但拒不履行的，公司可对其强制执行，必要情况下可对其进行处罚。
四、反映方式
员工反映应采取实名方式进行投诉。可采用电话、书信、面谈、电子邮件等方式进行情况反映，匿名反映的原则上不予接受。
五、程序
5.1、员工反映情况首先向直接主管提出，由直接主管做出调解，如果此反映情况与直接主管有关，则直接反映情况至部门部长；如果此反映情况与部门部长有关，则直接反映情况至人力资源；
5.2 直接主管应在三个工作日内做出回复, 双方对结果满意, 反映情况程序结束； 5.3、直接主管未能在三工作日内回复或对结果不满意, 员工应书面向部门部长提出反映情况；
5.4、部门部长应在三个工作日内做出调解及回复, 双方对结果满意, 申诉程序结束;并将相关书面纪录交人力资源存档；
5.5、部门部长未能在三个工作日内做出调解及回复, 或双方对结果不满意, 员工应书面向人力资源提出反映情况；
5.6、人力资源应在收到申诉日起的五个工作日内组织相关员工、主管及部长进行面谈沟通,制定调解方案，并回复申诉结果，双方对结果满意, 申诉程序结束及存档；
雷厉风行 以身作则 积极主动 铁 牛 长 沙 分 公 司
TECH-NEW CHANGSHA Co.LTD.从细节入手，从基础做起
5.7、人力资源未能在五个工作日内做出调解及回复, 或双方对结果不满意, 员工应书面向总经理提出反映情况；
5.8、总经理在收到申诉日起的三个工作日内指定专人成立反映情况专案小组负责反映情况处理，专案小组要在五个工作日内制定调解方案，经总经理审批后执行并回复申诉结果，双方对结果满意, 申诉程序结束及存档；
5.9、如员工对调解结果不满意, 可在发生之日起60 日内向公司所在地劳动争议仲裁委员会申请仲裁。
六、公司将根据实际情况的需要，对本制度内容进行补充、修改和完善。
编制：
审核：
批准：
企业员工激励机制探究 篇6
【关键词】企业员工；激励机制；研究
一、研究背景及目的
（1）研究背景。目前，很多企业并没有意识到员工激励机制在企业的重要作用，导致企业员工特别是一些企业的技术和生产骨干跳槽频繁，严重影响了企业生产和经营的正常秩序。因此，研究企业员工的激励机制，充分调动作为知识和技术载体的人的积极性，成为当今企业人力资源管理中非常重要的课题。
（2）研究目的。研究企业员工的激励机制，可以最大限度地提高企业的凝聚力和吸引力，让更多员工对企业认同感和归属感，以便充分发挥员工积极性、主动性和创造性，使企业经济效益得到快速的提高。
（3）研究现状。①国外研究现状。员工激励作为人力资源管理的重要方法，是西方发达资本主义国家企业管理者进行企业管理的重要方法之一。从西方工业革命发展至今，国外有关激励机制的研究已基本形成完整的激励理论体系，主要研究方向包括两个方面，即心理学和组织行为学。②国内研究现状。我国对员工激励的研究相对于西方国家而言起步晚，相关研究缺乏理论性、系统性，同时缺乏一定的深度和广度。我国员工激励机制的研究，大致经历了三个发展时期：精神激励时期，物质的激励时期，多种激励方式并存。
（4）研究方法。本文采用文献研究法、参与观察法和半结构访谈法的方法进行研究分析。
（5）研究意义。在当前的知识经济时代中，企业要生存和发展，不仅要靠自身知识、技术以及资源等因素，而且更加要靠企业员工。这就是本文的研究意义所在。
二、X公司员工激励机制现状
（1）X公司概况。X公司坐落在贵州省贵阳市，公司拥有100多名员工，是一家经贵州省食 品 药品监督管理局、贵阳市 工商局以及贵阳市卫生局批准，从事经营医疗保健产品的专业销售公司。
（2）X公司员工激励机制的现状。激励员工是对员工内心活动状态的激发，它能够推动员工朝着预定的目标出发，人的行为表现主要受到激励的水平以及其程度影响，所以激励员工，便有助于实现企业目标。X公司的管理者深知这一点，所以在对员工激励的这条路上从未停过，通过制定各项规章制度，落实企业员工福利，确保员工激励落到实处。自建公司以来，公司注重用精神激励和物质激励相结合的方法来激发员工的工作热情，来提高企业员工工作效率。①建立基本的薪酬制度。②依照国家规定享受企业员工各项福利制度。③关心企业员工的生活。以人为中心是劳动管理的对象，以人为本是激励的重要理念之一。④注重员工继续教育。
三、X公司完善员工激励机制的对策
（1）坚持“以人为本”多种激励方式相结合的激励机制。在公司的管理层注入“以人为本”的员工管理理念，改变传统的员工激励观念，借鉴西方先进的激励理念，做到真正关心员工、尊重员工，为员工创造良好的条件，促使公司员工全面的发展。
（2）挖掘员工的潜力。X公司的公司规模小，在实际的工作过程中，员工是渴望能够实现自身的工作价值，得到认同。公司这时候要做的就是采取激励机制，肯定员工的贡献，认可员工的工作成果，鼓励并采纳员工工作过程中良好可行的意见和建议，这种方式能使员工对自身的价值得以实现，让员工以主人翁的心理去胜任这份工作，充分调动工作的积极性。
（3）推行员工持股制度。推行公司小股份进行员工持股，让员工感受到强烈的归属感，使其在为自己工作的思想氛围中为公司最大化的实现目标，这样不仅能够增强员工对公司的忠诚度，还能把公司目标和员工个人目标相结合起来，使公司能够更快更好的发展。
（4）提高管理者对激励机制的重要性的认识。组织管理者参加系统且全面的培训，使其认识到激励就是对人心理状态激发的过程，这过程是以人为本，注重员工的情感需要，这样才能做到彼此相互信任，有利于各项工作的展开，提高彼此的工作效率，真正达到激励的目的。
有效的激励机制会提高企业员工的工作积极性、主动性和创造，使员工为企业做生存和发展做出很大的贡献。文章通过分析企业员工激励机制的现状，发现企业员工激励机制存在着高层管理者与员工收入两极分化严重、员工晋升空间不大、奖金分配不能合理公平的发放和激励措施没能落到实处等问题，文章针对相关问题，提出坚持“以人为本”多种激励方式相结合的激励机制、挖掘员工的潜力、推行员工持股制度和提高管理者对激励机制的重要性的认识等对策建议。
参考文献：
[1]陈天祥主编.人力资源管理.中山大学出版社，2001：220—224页.
[2]张一弛主编.人力资源管理教程.北京大学出版社，2001：55—58页.
[3]谢晋宇主编.现代企业人力资源开发与管理创新.经济管理出版社，2000：95—101页.
[4]口王菲主编.现代人力资源管理与开发.云南大学出版社，2000：200—212页.
[5]刘昕主编.薪酬管理.中国人民大学出版社，2002：268—269页.
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员工培训机制 篇7
为了提供优秀的人才队伍保障, 夯实公司战略实施平台, 确保人才兴企。人力资源通过培训改善人力资源素质结构, 保障企业运营。通过分析培训工作的现状, 建立和完善一系列培训成果转化机制, 从而有效实现培训成果转化, 促进企业整体业绩的提升, 形成良好的投入产出效益。真正达到培训的投入和培训后真正转化为员工行动。
一、企业总体情况概述
面对复杂多变的内外部形势和繁重的生产经营任务。“两会”以后由于原铁道部撤销, 我们客户由原来政府部门变为以经济指标为导向的铁路总公司, 集团公司发展面临诸多不确定性。但从另一方面来看, 这也是我们的机遇。因此对于各类型人才开发、人力资源潜能挖掘、创新培训功能、培训有效转化等工作被提上了重要日程。
集团公司现虽已经建立和实施各项培训管理工作, 但面对机遇和挑战, 有效加强集团公司培训成果转化, 提升培训转化比例, 才能真正发挥培训作用, 从而使人力资源素质稳步提升, 公司业务稳健发展, 保障集团公司成为世界一流、国内先进的大型养路机械精品基地。
二、集团公司现有培训工作存在的问题
集团公司虽有一个积极向上的学习氛围, 但培训较为零散、未形成体系化培训, 而且受训对象也比较随意性, 培训结束后对培训效果及反馈等环节未能进行有效验证, 使得培训成果转化的效果大打折扣。具体表现在培训需求分析、培训计划制定、培训实施、培训评估、培训资料整理归档等培训体系的各个环节上都存在一些有待改进的问题。未建立培训质量管理全套过程, 对培训成果的转化无有效落地监督措施。
三、影响培训成果转化的因素
(一) 公司层面
1. 未建立成果导向的培训文化。
参训人员培训效果转化以个人自主转化为主。良性的培训转化文化包括上级和同事的支持、运用技能的机会以及运用所学技能所产生的后果等等。培训成果转化的气氛与管理者在接受培训之后的管理方式以及人际行为的改变之间有着很强的相关性。
2. 培训需求分析不到位。
员工能力差距分析不细致, 导致安排参加培训的人员与所参培内容有较大出入, 课程和人员所需不匹配。
3.
培训形式单一, 培训积极性未激发。
4.
员工参加培训的福利性质使得选择培训的人员与参训内容匹配性大相径庭。
5. 安排参加培训后, 未对参培人员明确培训要求和绩效目标。
培训结束后未建立明确的建议标准。
6. 未能形成有效的制度保障和激励机制。
未形成良性培训转化文化, 无有效激励措施和全面培训质量管理机制。
(二) 员工层面
1. 积极性差。
员工参加培训的内容不是基于员工个人意愿和公司需求的共同层面上, 员工参加培训不是自发性学习, 对所学内容没有学习兴趣。因此参培的积极主动性差。
2. 填鸭式培训。
员工所参加培训知识量大, 涵盖的内容较多, 在填鸭式的教学方式下一次性接收的信息量有限或因个人差异接受的知识和记忆有限导致培训后可记忆的知识不足20%。
3. 员工参加培训后缺乏自我管理。
听完就认为培训已经结束, 未能进行有效反思和应用。没有在有效培训转化机制的约束下形成培训实施和转化方案。
4. 员工参加培训后直接上级也未对其进行有效培训指导。
员工本人也不知道如何应用所学知识改变现有工作, 也未指定具体的行动计划。
5.
员工认为所学知识与个人职业发展无关联, 应用的主动积极性不高。
四、
培训成果转化扮演的角色和职责
五、有效实现培训成果转化的措施
(一) 建立和完善培训转化流程
包括收集讲义、PPT、工具包;撰写学习报告并与上级沟通;制定培训研讨计划并制作课件;召开研讨会议并制定改善行动计划;针对问题进行改善、实时督导。
(二) 公司层面建立培训转化措施
1.营造和倡导培训转化文化。扭转对培训的短、平、快的现象。通过公司的OA办公平台、企业文化宣传平台、组织学习之星评选、主题研讨等方式逐渐建立培训文化。
2.员工能力素质盘点。在人岗匹配和战略发展能力要求下安排合适的人参加培训。
3.培训前明确培训要求。每次培训带着任务参培, 签订培训目标责任书。参训前受训者针对培训内容整理企业的日常管理案例和问题, 形成带着问题参训的学习要求。
4.领导允许尝试新知识和技能, 营造支持性环境。培训结束后与学员同步学习和分享, 建立了尝试应用新知识和技能的平台。
5.制定培训转化计划和措施。领导与受训者共同拟定培训后转化成果计划和措施, 并跟踪落实成果。
(三) 员工层面建立培训转化措施
1. 建立自主转化意识。参训后及时把培训内容进行消化吸收。整理课堂笔记和知识点。
2. 参训后结合企业实际进行反思, 拟定培训转化的初步工作计划。
3. 参训后与同事进行分享和探讨.针对培训所学内容如何应用和实践进行方法探讨。
4. 参训后向上级进行书面及时沟通, 形成培训转化计划并付诸实施。
(四) 应用培训转化工具, 形成培训成果转化记录, 形成培训质量管理闭环
培训成果转化记录表中动态记录培训心得体会、应用成果、出现的问题、解决方法措施等信息。
六、结语
员工激励机制再探析 篇8
一、建立有效配置人员的管理机制
1. 建立公平、合理的用人选人制度。
人力资源管理中, 选人用人是第一关, 只有建立公平、合理的用人选人机制, 才能有效地选拔出适合岗位需求的优秀人才, 才能为其薪酬、培训等人力资源管理工作奠定良好的基础。企业发展支柱就是人才, 因此, 企业根据发展需求不断引进高素质、高技术的人才, 同时对社会公开招聘具有高层次的毕业生, 科学引进人才, 并加以培养。
2. 建立职责明确的定编定岗制度。
建立的定编定岗制度必须要求其在岗人员与其岗位要求相匹配, 即在岗人员的知识、技能、经验以及特长必须与其所在岗位相适应, 使企业人员发挥其在岗的最大技能和知识, 同时必须充分配合上下级协调工作, 使企业能够获得最大效益。
3. 加强在岗人员培训工作。
企业人力资源最大的资本就是在岗人员, 因此, 企业应当加强对新进、现有员工和特殊专业人员的培训, 推行规范化培训, 如:开办在职学习班、举办专家讲坛等方式培养和引进人才, 设立专门的培训经费以用于专业人才的引进和培养。
二、建立现代化的绩效考核机制
绩效考核机制是评价和管理人才的主要方法, 因此, 企业应当引进具有现代化特色的工作绩效评价方法对企业的管理、技术、工勤等人员的德、能、勤、绩进行全面的考核, 并通过评价和考核进行奖惩或者岗位调整、晋升。那么, 如何在平时的工作中对企业相关人员的工作水平及其能力进行评价, 衡量其工作任务完成量呢?首先需要考虑到采用系统的、规范的、合理的、有效的评价考核机制, 综合平时的工作态度、能力以及业绩。另外, 要对企业相关人员在不同岗位、不同工作量、不同环境等情况下进行及时的调节。
三、建立公平的薪酬奖励机制
薪酬奖励是人力资源管理中一个非常重要的工具。一个公平、合理的薪酬机制, 一个分配得当的薪酬机制, 不仅能够节约企业的人力资源成本, 而且可以有效地调动员工的积极性, 使企业能够保持良好的效益;反之, 则可能会导致企业员工的不满情绪, 工作情绪低落, 从而导致人员的流失和工作效率的低下。因此, 在企业的人力资源管理中, 应当建立起公平、合理的薪酬机制, 对企业原有的薪酬机制进行改革, 改变论资排辈的不合理薪酬分配机制, 建立按岗按位定薪的薪酬机制, 强化激励与约束的绩效工资制。在绩效考核中, 将工作质量持续提高作为评价标准, 同时加大对技术含量高、风险大、责任重、强度大的员工的分配力度, 将企业员工的能力、岗位以及行为和薪酬高度统一起来, 形成员工工资的高低取决于企业效益的高低和个人工作成绩的高低, 以促进员工最大限度地发挥其积极性和创造性, 提升企业的竞争力和经济效益。
四、提供良好的发展空间
企业要帮助技术性人员在事业发展过程中产生自我价值实现的欲望, 即在技术上不断进步和突破、在职务职责上得到保障、在个人发展上得到实现。首先是要营造适合人才发展的内部环境, 依靠优良的企业文化, 促进员工关系和谐、团结, 凝聚力强, 干劲十足, 使每位员工产生巨大的使命感、成就感, 并愿意努力将目标变为现实;其次, 提供较好的工作及生活环境, 提供必须的物质保证, 解除生活的后顾之忧, 才能留住和吸引人才;最后, 企业为人才搭建有利于其施展才华的平台, 营造一个良好的创业环境。 (作者单位山西国际商务职业学院) ■
企业员工激励机制研究 篇9
一、激励机制概念
笔者认为, 激励机制主要指通过设计一套行之有效且较为实用的制度以具体反映激励主客体相互作用的形式。
激励机制在企业经营管理过程中的应用是指对员工工作积极性的激发, 从而使其尽最大努力充分发挥主观能动性和创造力去完成工作任务, 从而实现组织目标和各人自胜能力的双向提高和满足。
二、企业员工激励机制现状
1. 管理人员激励意识欠缺。
当今的很多企业, 一般认为员工激励就是金钱和福利待遇等物质因素。但缺乏对于员工激励机制精神层面的保障和提高。事实上, 如今的社会, 仅有少数人仅是为金钱在工作, 多数员工需要更多非物质即精神层面的东西。这也是当前多数公司管理者忽略的问题, 恰也是当前企业发展的众多瓶颈之一。
2. 薪酬制度不合理。
在当今社会, 员工的薪酬和福利待遇是与员工自身职务、职称等紧密相连的。然而, 事实上, 在我国现有的薪酬体系中, 有太多因素是自身职务和职称无法体现的, 这也是员工激励机制存在的众多误区之一。在工作中, 很多时候员工仅能凭借职务晋升等才能增加薪酬, 但这恰恰也是阻碍员工积极性发挥的重要影响因素。
3. 激励方法缺乏针对性。
需要是指人在生存与发展的过程中形成的对某种事物的需求。需要并不是一成不变的, 它根据人的年龄、岗位、性格、性别等的不同, 产生的结果也不同。在当前, 很多企业不去认真了解员工的差异需求, 继续搞一刀切、大锅饭等, 不仅无法满足员工需要, 也是自身发展屡屡收到制约。
4. 不重视企业文化的激励。
企业文化激励是企业激励机制的重要层面, 它直接反映一个企业的人文环境。在当今社会, 企业不单是一个经济组织, 同时也是一个社会组织。企业与员工之间也逐渐由单纯的经济利益关系发展为具有情感归属的社会关系, 这也是一个优秀企业必须要重视和坚持的重要激励方法。
三、企业员工激励机制的完善
1. 转变管理者激励观念。
沟通能力。在当今社会, 企业管理者必须要具备良好的沟通能力, 管理者也正可以借此获知自己沟通能力的强弱和改进方向。
协调能力。在当今社会, 企业管理者必须要具备良好的协调能力, 并善于抓住时机, 及时解决, 建立健全疏通、宣泄的管道。规划与统整能力。在当今社会, 企业管理者必须要具备良好的规划与统整能力, 着眼于制定长期计划, 同时有效利用人才智慧和现有资源。
决策与执行能力。在当今社会, 企业管理者必须要具备良好的决策与执行能力, 管理者仍要不断培养决断能力, 为企业的发展注入灵活资源。
统驭能力。在当今社会, 企业管理者必须要具备良好的统驭能力, 管理者要有构建团队的能力和信息, 从而进一步为建设企业提供支撑。但无论如何, 赢得员工信任将是前提条件。
2. 完善企业薪酬制度。
一是用宽带薪酬, 创新薪酬理念。宽带薪酬设计, 逐渐将原来企业中纷繁复杂的薪酬等级体系采取合并、扩大薪酬体系对应跨度范围等形式, 从而逐步形成创新型薪酬管理系统。
二是用动态薪酬, 创新薪酬战略。在动态薪酬中, 企业薪酬的总量以及企业员工实际工资薪酬是核心和关键。同时动态薪酬要求市场经济、业绩贡献和能力发展是薪酬发放的重要依据和主要条件。
3. 采用针对性激励方法。
激励方式并不是一成不变的, 它根据人的年龄、岗位、性格、性别等的不同, 产生的结果也不同, 这也是调动人们积极性的重要途径。
一是采取不同的激励奖惩方式。企业管理者要善于运用差异化方式, 利用人与人之间的不同不要, 设计不同的激励方式, 以进一步提高激励效果。
二是要增强激励方式多样性。在如今, 市场经济发展的浪潮下, 职工心理上的影响更加依赖于激励方式的多样性, 更加要求依据员工个人差异和团队气氛, 制定符合大多数员工需要的激励方式。
三是企业管理者要善于把物质激励和精神激励有机的结合起来, 使员工更加紧密地团结在企业之间, 从而进一步促使企业的不断发展壮大。
4. 提升企业文化的激励作用。
企业文化是对企业员工精神层面的深层次的影响。企业要切实加强文化建设, 善于结合各个部门的工作特色和工作特点, 实事求是, 切合实际的建设一个适合本企业员工的企业文化。从而进一步提高员工工作的积极性和主动性, 增强员工对企业的凝聚力和认同感, 深入挖掘员工个人的工作潜能。建设符合企业实际的企业文虎, 将有利于进一步提升员工的文化认同及强烈的归属感, 为企业发展提供良好的促进作用。
当今社会的发展, 使人力资源的竞争逐渐成为竞争的重要方面。这也就要求企业必须拥有一套行之有效的员工激励机制, 从而把员工紧密的与企业的发展结合起来, 把不断激发员工去努力地创造和革新, 不断推动企业的发展。
参考文献
[1]卓玲.企业高层管理人员激励机制存在的问题及对策[J].2010 (5) .
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[3]潘峪竹.建立有效的人力资管理激励机制提升我国企业核心竞争力[J].商场现代化.2011 (7) .
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员工培训机制 篇10
关键词：高职教师培训,新员工培训体系,项目管理
1 高校在人力资源管理方面存在的问题
1.1 重刚性管理、轻潜力开发的现象普遍存在。
当前高校普遍侧重于对人力资源的刚性管理, 忽视了对员工潜力的开发。高校员工与其他企事业单位不同的是, 其员工的心理诉求和实现自身价值的需要更为强烈, 过多条条框框的规则反而会约束员工的发展。
1.2 缺乏总体奖励策略和措施。
在激励方面, 缺乏总体奖励策略和措施, 没有形成系统的激励机制, 缺乏合理可行的考核评价方法和灵活多样的激励方式, 没有形成多元的激励机制。
1.3 约束机制体系不健全。
在约束方面, 重激励轻约束, 有的甚至无约束, 约束体系不健全, 约束目的不明确, 重事后追究轻过程控制, 没有建立经营者信誉制度, 管理者没有生存危机。
2 员工的价值在高校中的应用
2.1 新人的价值就集中体现在发现问题上。
高校的新员工初出茅庐, 不可避免的有许多看上去不成熟的地方, 但是也正是这种不成熟更易使得他们的观点更客观。高校员工主要进行的是思维性活动, 其劳动成果和劳动价值难以量化, 很多时候在短时间内也难以出效益。作为管理者, 必须要尊重人才, 开发员工发现问题的主动性、积极性, 形成高校改革发展的内在驱动力。从某种意义上来说, 发现问题比解决问题难得多, 也重要得多。
2.2 另外一种对问题习以为常的现象因熟练的无能而导致。
这普遍存在于管理经营水平较低的高校, 被动工作自然不会尽力, 他们不会认同自己的工作, 自己的学校。员工们对问题熟视无睹, 不把问题当问题对待, 大家习惯甚至熟练地把问题当成正常现象。当以上两个原因导致的两种情况发生时, 就特别需要新鲜血液注入新的活力, 这种新鲜血液就是新员工。当然, 并不是所有新人都能够在发现问题上表现得出类拔萃, 但是高校员工在发现问题方面具备一定的基本素质。首先是创造力, 有创造力的人思维方式与众不同。他们善于将旧有元素重新排列组合形成新的集合, 能从寻常中分析出不寻常。其次是好奇心, 好奇心是创新的源泉, 对生活、工作充满好奇, 爱问为什么.这是能够发现问题的前提;再是观察力, 甚至是一种直觉, 人们都习惯了的现象能被其嗅出异样的东西;最后, 拥有相应的基本知识结构, 这些都是发现问题的前提和基础。
3 实施人力资源管理的方法及措施
实行面试与试用一体化机制选拔人才, 强化试用期考核, 简化面试, 重视人才综合能力的考查。新进人员岗前培训分为拓展训练和入职培训两个模块, 具体安排。具体要求:①请有培训任务的部门安排好主讲人, 主讲人应提前准备好讲授内容。②培训期间, 组织人事处负责考勤, 新进人员无特殊情况一律不得缺席培训。③培训结束后 (9月1日) , 新进人员交一份培训总结或职业规划 (不少于2000字) 到组织人事处, 组织人事处根据其培训期间的表现和总结 (规划) 内容进行结业考核, 考核结果计入新进人员档案。④培训课程目标。包括增强团队工作能动性, 提升学员思考力和学习力, 提升团队工作效率;形成稳健牢固的团队伙伴关系, 享受与团队成员间默契合作感;提高学员的创新性思维的能力;强化工作中的责任与承诺, 训练学员积极主动, 准确高效的执行能力, 提升领导能力。⑤课程培训模式, 课程培训理念。培训方式的突破:摒弃单向灌输, 是“寓教于乐”的最佳诠释, 场地布局的突破:没有教室、黑板、课桌椅, 课堂直接延伸到大自然中, 训练效果的突破:学员没有机会走神, 培训中每一分钟都会牢牢抓住你的思维神经。培训后Brainstorming式的free talk也会使你的心弦产生深刻的共鸣。⑥课程培训模式———教练心智。教练技术, 教练是一门通过完善心智模式来发挥潜能, 提高效益的管理技术;教练通过一系列有方向性、策略性的过程, 洞察被教练者的心智模式, 向内挖掘潜能, 向外拓展可能性, 令被教练者有效达到目标。
1) 心智模式:心智模式是指深植我们心中关于我们自己、别人、组织及周围世界每个层面的假设、形象和故事。并深受习惯思维、定势思维、已有知识的局限。心智模式决定了我们观察事物的视角和做出的相关结论, 是指导我们思考和行为的方式。2) 培训课程项目。团队融入篇:团队建立、故事演绎。项目描述:摒弃以往团队建立的模式, 以“人生如戏、戏如人生”为基本思想, 以展示个人魅力、突破创新为目的, 激发团队激情, 展现人生态度。体验目标:体验团队文化产生的过程, 认知团队文化要素;打破内心寒冰, 培养积极心态;感悟团队激情, 发现自我在团队中的价值;体验生活与工作中的另一个自己, 从而去感谢生活、感谢工作。3) 团队沟通执行篇:变形虫寻宝让队员深切体会什么叫执行、服从、核心、沟通、细节、配合、信任, 项目描述:将参加培训人员以组为单位扮演成“盲人” (戴上眼罩) , 他们全部手搭着前一个人的肩, 共同走过一段艰难险峻的路程, 然后取下眼罩, 去分享和讨论。现场效果诉求:全体人员在行进中, 彼此不能用语言交流;在这一时刻, 信赖和责任象秋日的天空, 澄澈、空灵, 容不下一丝的猜疑与顾忌, 就连眼睛也可以暂时休息, 将自己百分之百地交给同伴;真实地感受人与人之间原本单纯的亲情, 重回纯洁之乡, 共享信任之旅。4) 团队变幻篇:极速传真。项目描述:项目模拟市场与品牌的变化过程设计, 项目中将激发团队斗志, 调整团队气氛和状态以及确定团队目标。本项目游戏规则只有团队成员队长了解, 类比于企业管理者, 而他必须把规则清晰传达给队员, 但在项目进行的十轮中, 项目布控也随之变化, 但规则不变, 队员必须根据这些规则适应项目 (市场) 的变化。体验目标:理清团队发展思路和节奏, 平衡效率和效益之间的关系, 提高团队沟通意识, 增强办事效率。
4 拓展训练相关注意事项
①参训学员在训练期间须严格服从教练员的指挥, 认真听取训练项目的要点讲解及注意事项, 外出须请假并有教练相伴。训练期间, 参训人员必须关掉手机, 将手机转移到巡视员的手机上。②注意防火, 烟头及塑料制品不得乱扔, 用餐时禁止饮酒。③参训学员应穿较为宽松的衣服, 下装最好请选择运动裤, 运动鞋, 建议不穿牛仔裤或紧身裤, 多带一套换洗衣服。④女学员应留短指甲, 如若留长发, 请把长发扎起或盘旋在头顶女学员不得穿裙装吊带及透明衣服, 不得穿高跟鞋。⑤洗漱用品 (毛巾、牙膏、牙刷、肥皂、梳子、洗发水) 以及防晒用品和个人药品自备。⑥请戴眼镜的学员应备有防跌的眼镜架或准备小绳加固眼镜。⑦三个月内做过大手术的同志不适合参加本次活动。⑧怀孕三个月以上的女同志不适合参加本次活动。⑨有严重高血压或心脏病的同志在高空活动前请告诉小组教练。⑩参训学员需在签定合同之日将姓名, 身份证号交由山峰企业管理咨询中心。輥輯訛请全身心投入, 用心分享。
总之, 人力资源是所有资源中最宝贵的资源, 随着经济的进一步发展, 人力资源在企业资源中起着越来越重要的作用, 学校要生存, 要发展, 就得从自身效益抓起, 注重学校人力管理。本文就本院在人力资源管理方面存在的问题进行了阐述, 对本院实施人力资源管理方法及具体措施的改进进行了探讨。
参考文献
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[2]贺文俊.工程勘察设计行业新员工培训体系问题的探讨[J].城市道桥与防洪, 2012 (4) :266-268.
建立长效机制 求真务实培训 篇11
关键词：农民工；安全培训；问题；思考；建议
中图分类号：D422.6 文献标识码：A文章编号：1674-0432（2012）-10-0020-1
1 “人本”理念推动了安全生产培训
随着以人为本执政理念的贯彻落实，近年来各地普遍重视安全生产工作，建立了安全生产培训制度，加强了农民工培训工作，主要体现在以下几个方面：
一是愈发得到重视。经过各级安全生产监管机构的努力工作，众多高危企业对安全生产培训的认识逐步提高，工作措施得到加强。尤其在加强农民工培训方面，各地方政府和监管部门都出台了相关硬性规定，并以文件形式下发至基层。
二是法规及部门规章日臻完善。全国人大颁布了《安全生产法》，国家安监总局相继出台了《安全培训管理办法》、《生产经营单位安全培训规定》、《安全生产许可证条例》和《煤矿安全培训监督检查办法》等部门规章和20多个规范性文件，以及17部培训大纲和考核标准，要求大力加强安全生产培训，特别是抓好农民工群体的培训。在此基础上，地方安监部门也陆续出台了实施意见和规章制度。
三是培训力度有所增强。各级安监机构协调财政部门加大投入，组织开展针对农民工的安全生产培训，使绝大多数农民工掌握了安全生产知识。
2 制约安全培训的难题亟待破解
随着《安全生产法》的实施，各地对农民工安全生产培训的重视程度有所提高，但也存在着许多不容忽视和亟待解决的问题。
2.1 企业和农民工均存在认识误区
有相当一部分企业仍存在着重效益，轻安全，注重技能培训，轻视安全生产培训的问题。许多农民工也认为自己流动性大，从业时间有限，参加培训纯属浪费精力，因而消极对待培训，随之便出现了高危岗位上农民工安全生产知识空白的问题，同时也埋下了事故隐患。
2.2 培训质量亟待提高
目前，存在着培训机构大中城市偏多，县级以下城镇过少乃至没有的问题，也制约了农民工安全生产培训的开展。在一些地方，还存着某些培训机构和企业在培训中“缺斤短两”等问题，这些单位培训前不做充分准备，不按教学大纲进行，学员管理松散。并且不开足课时，授课形式单调乏味，内容缺乏针对性，导致培训质量低下，浪费了人力、财力和时间。
2.3 管理机制需要健全完善
政府主管部门对培训机构的监管、约束乏力，没有实施严格考核，对培训课程、效果缺乏严格的评估检查。尤其是对高危行业三种岗位《资格证书》没有进行年检复审，放纵了无证上岗现象。
2.4 培训资金匮乏
这一问题主要出现在非公有制企业及小微企业。由于他们战略思维短视，只顾眼前利益，不愿意在安全生产培训上增加投入，因此没有列支培训经费，有的企业虽然安排一部分经费，但却用在了岗位技能培训上，很少用于安全生产培训。有些小微企业因为工资总额很低，无法提取足够的经费，也就没法满足安全生产的培训。
2.5 培训协作体制尚未构建
农民工安全生产培训涉及安监、人社、教育、农业、财政、建设等有关部门，需要这些部门紧密协作，相互配合方可实现。可是，这种密切协作机制至今尚未形成。
3 多措并举搞好农民工安全生产培训
搞好农民工安全生产培训事关企业生产顺畅，社会安定和谐，也是人命关天的大事，因此，必须扎实有效地进行，求真务实注重实效。
3.1 纳入规划，抓好落实
要将农民工安全生产培训工作纳入各级政府安全生产培训总体规划。各地应该根据国家安监总局规划要求，制定本地区的农民工安全生产培训总体规划，把农民工列为安全生产培训的重点群体，确定培训目标、实施办法和质量要求。政府安监、建设、教育等部门要抓好监管和落实。
3.2 健全机制，强化执法
安监部门要借鉴先进经验，建立长效监督管理机制，把农民工安全生产培训流入执法监察的重要环节，实施严格有效监管。要开展经常性的巡视督查，检查督促企业按照《安全生产法》等法律法规，落实好农民工安全生产培训，尤其是对高危企业新录用的农民工，必须采取强制性岗前安全生产培训，经考试、考核，成绩合格后方准上岗。对不进行安全生产培训的高危企业、高危岗位，执法机关要依法严肃处罚，绝不姑息。
3.3 严格施训，提高质量
安监部门要组织培训机构开展深入调研和分析论证，探索建立适合农民工口味的培训模式。同时，组织专业人员编写适合农民工群体的安全生产培训教科书，把一些典型案例编入教材当中。协调培训机构创新教学模式，采取生动活泼的形式向农民工传授安全生产知识，例如，采用动漫、幻灯、电视专题片等媒体，进行生动活泼的实践教学，以增强培训实效。
总而言之，高危行业农民工安全培训工作，是一项长期的、复杂的、艰巨的工作，只要我们创新工作理念，建立长效监管机制，求真务实开展培训，高危行业农民工安全生产培训工作就一定会取得实效，从而促进企业安全生产形势的总体向好。
构建有效的员工激励机制 篇12
员工激励的经济学分析
激励是指激发人的行为的心理过程。在企业管理中, 激励可以理解为企业通过创造满足企业人员各种需要的条件, 激发企业人员的各种潜能及努力动机, 并使之产生实现组织目标的特定行为的过程。
企业方面:追求最大化利益的企业对员工激励的最直接的方式是通过各种形式的报酬实现的。在市场经济条件下, 作为市场主体, 企业的所有者当然希望这些成本都能够带来收益。他们希望通过激励, 员工能够提高劳动生产率, 能够使企业增加利润。遵循利润最大化原则, 这是企业行为的根本原则。
员工方面:追求最大化利益的个人经济学假定人都是理性的, 人们的行为准则是合理配置自己所拥有的资源, 个人效用的最大化。不同的人或者处于不同环境下的同一个人, 会有不同的需要, 著名的心理学家马斯洛的需要层次论对这一问题的解释被广泛接受。从纵向上看, 不同层次的员工 (知识层次、薪酬层次等) 处于不同的需求状态 (马斯洛五层次需求理) , 从横向看, 对于同等层次的员工, 由于他们的个性和生活环境不同, 他们的需求侧重也有不同。员工的需求是复杂和多样的, 了解了员工的这些需求, 就为制定有效的激励政策提供了基础。但该理论并未认识到人是有创造性和主观能动性的, 当在某一环境条件下某一层次的需求不能被满足时, 他既可以通过将自己的需要降低一级来得到解决, 也可以通过个人努力改变环境条件来促使这一层次的需要甚至更高层次的需要被满足。
营造员工上进的组织环境
组织环境的优劣在很大程度上影响着员工的情绪和积极性的发挥。特别是对当代员工而言, 工作已不仅仅是谋生的手段, 更是人生发展的一种需要。他们关注自身正当的经济利益, 但更渴求从宜人上进的组织环境中获得精神上的愉悦。这种需求一旦获得满足, 便会转化为内在的积极性。要营造这样一种环境, 主要应通过改善与员工心理需求有关的因素, 使之在以下几方面获得最大程度的满足:
从良好的组织形象中获得荣誉感。良好的组织形象是组织的无形资产。一个风气正、活力强、管理规范、具有良好声誉的组织群体, 会使其成员从中受到影响和鼓舞, 分享到荣誉感和自豪感。为此, 应从良好群体作风的养成、先进群体文化的弘扬、浓厚团队意识的培养、严明制度规范的建立、学习竞争氛围的创设以及作为“人格化组织”的领导者自身形象的树立和行为示范效应的发挥等方面入手, 树组织正气, 塑群体形象, 使之在员工中产生强大的感染力、召唤力和积极向上的驱动力。
从融洽、和谐的人际环境中获得归属感。实践证明, 组织群体中和谐、融洽的人际关系, 是激发成员工作热情和提升组织凝聚力、向心力的重要因素。这种关系比物质关系更能起到持久维系人心的作用。而要营造这样一种人际氛围, 首先要求领导者具有密切联系群众的作风, 并通过发挥群体内部各种“非正式组织”的作用, 建立起领导与员工、员工与员工之间相互关心、相互沟通的桥梁;其次要通过多种途径培养员工的集体主义观念, 强化员工与组织之间的协调意识和员工相互之间的协作意识, 改善和促进人际关系;再次要注重管理中的“感情投资”, 提高感情融合度, 使组织与成员在思想、工作、学习、生活等方面的一切交流与交往活动都成为情感的传递载体, 使各个看似寻常的细微问题处理都赋予不同寻常的感情意义。
从宽阔的成才环境中获得成就感。人生需求的最大满足莫过于自身价值的充分实现。因此, 应积极为员工提供宽阔的展才之所, 使其自我实现的高层次需求得到满足。一方面, 要通过健全民主管理机制, 为员工参与群体事务管理提供机会, 培养其决策力、行动力和协作力, 使其当家作主的主人翁意识和责任感得到强化和升华, 并从自我价值最高形式的实现中提高满意感;另一方面, 按照能级管理原理和“量才任职”原则安排员工工作岗位, 使其在本职工作中发挥特长、取得绩效、实现价值。特别是对于员工中的出类拔萃者, 应及时在其才华横溢的鼎盛时期委以重任, 并适度授权, 放手使用, 以便使其潜能得到充分释放, 提高对组织的贡献度, 同时, 也可有效地避免人才流失现象。
设置员工上进的奋斗目标
人类活动与动物的主要区别之一是人的行为具有目的性。人们的多种需求欲望, 实质上是对不同层次目标的追求。这种追求构成了人的生命运动, 并伴随人生的始终。因此, 设置适当目标, 可以引发行为动机, 引导行为方向, 达到调动积极性的目的。目标的设置可分三个层次:一是根据经济和社会发展的总体目标;二是针对组织自身特点, 设置员工所承担工作任务的具体目标;三是根据员工不同的价值取向, 帮助其正确设计与个人成长与职业发展有关的努力目标。需要指出的是设置目标应充分注意四个问题:其一, 必须保持个人努力目标与工作任务目标、组织奋斗目标的一致性, 寓前者于后者之中;其二, 设置的目标应既具有先进性又具有可行性;其三, 要根据不同类型、不同发展阶段的员工的不同关注程度和排列次序分别设置, 因人而异;其四, 要注意在某一目标实现后, 及时将员工引向新的目标, 激发其持续努力、不断进取的干劲。
建立员工上进的奖惩制度
“奖”与“惩”是强化激励的有效手段。“奖”起着正面引导作用, 是一种肯定行为的正强化。它用某种有吸引力的结果或创造一种满意的环境使受奖者满足成就感, 增强保持荣誉的内在动力, 能促使行为重复出现, 同时, 也是一种诱导他人奋发上进、趋向目标的吸引力。“惩”可起到警戒和劝阻作用, 是一种否定行为的负强化。它以惩罚和否定某种行为及消除不符合要求行为重复出现的可能性为目的, 是迫使人们不得不前进的外界压力。两种手段结合使用, 会停止消极行为, 诱发积极行为, 从而使个人行为结果与组织目标保持一致。为确保奖惩手段产生积极效应, 在运用中要把握好以下几个问题:
一是处理好物质、精神两种奖励的关系。既重视物质奖励, 又要重视精神奖励, 特别要重视高层次精神奖励, 如对人的尊重、信任、理解, 对工作的肯定、支持、帮助, 对创造发明的重视、推广、应用, 对培训、发展机会的提供等。
二是在精神奖励方面, 要处理好奖励与晋职的关系。职务晋升当然是对员工自身价值肯定和重视的形式之一, 但绝不能机械地把“先进人物”的工作业绩和晋职条件完全等同起来, 把“晋升职务”当作“奖金”去发放。事实上, 有些人个体业绩辉煌, 但不一定有较强的组织管理能力。如果不注意这一点, 将会使受奖对象陷于力不从心的境地, 达不到预期的激励目的。
三是在物质奖励中, 处理好拉开档次与发挥整体效应的关系。通过建立与绩效挂钩的薪酬分配制度, 根据员工绩效大小拉开奖励档次, 把物质奖励的外在保障因素更多地转化为内在激励因素, 此外, 处理好奖惩与考评关系。实施奖惩必须以严格的绩效考评为基础, 未经考评或不依考评为据实施的奖惩是无效的奖惩, 而只考评不奖惩将失去考评的意义。同时, 处理好“奖”与“惩”的关系。执行奖惩制度, 既要赏罚分明, 又要奖惩适度。运用惩罚手段时尤其要注意明确惩罚的对象。