财务三基工作

财务三基工作（通用6篇）

财务三基工作 篇1

三基工作形成于石油大会战时期, 是大庆经验的重要组成部分。在新的历史条件下, 三基工作仍然有着重要的现实意义, 他的发展要适应业务领域和经营范围的拓展来创新, 要适应运行机制和管理模式的变化来创新, 要适应队伍建设和降本增效的要求来创新, 要适应队伍建设和素质提升的需要来创新。

一、采气一厂财务三基工作的实施情况

1. 财务基层建设方面——“三个全面”管理在采气一厂全面绽放

“三个全面”即全面计划、全面预算、全面执行。

全面计划是全面预算编制的依据;全面预算是全面执行的保证;全面执行是全面计划和全面预算目标实现的关键。全面计划、全面预算和全面执行是一个相互联系的有机体。“三个全面”在理论和实践上实现了以下创新和进步:

(1) 从根本上实现了计划、预算、执行目标管理和过程控制

“三个全面”实现了与物资采购管理、定额管理、投资管理、目标成本管理、绩效考核管理以及信息自动化等各种手段的互相配套与结合, 形成了一个有机的计划、预算、执行监控系统。

(2) 建立了以人为本的执行文化

实践证明, 在全面计划、全面预算管理中, 人的因素比财务或会计技术更为重要。对此, 采气一厂充分关注“三个全面”管理中员工的主观能动性, 把调动员工执行计划、自觉完成预算的积极性作为重要内容, 把员工行为因素的改善作为提高执行效率的中心环节。

(3) 为管理效益的根本提升找到了突破口

有效的全面计划管理, 有助于解决企业经营管理中的主要矛盾。采气一厂将全面计划、全面预算、全面执行三个环节有机结合, 建立起全面计划和全面预算融为一体, 相互协调发展形成的兼具控制、激励、评价等功能的经营机制, 成为有效提升管理质量和效益的突破口, 起到了重点控制、整体推进的显著作用。

(4) “三个全面”把信息化建设作为提高工作效率的基础工程

在“三个全面”的实施中, 采气一厂建立了生产管理信息平台和视频监控系统, 全面提高了生产组织管理的信息化水平;建立了经营管理信息平台、标准成本管理信息系统, 大大提高了信息沟通交流速度, 降低了员工的劳动强度, 提升了执行效率。

2. 财务基础工作方面——以《采气一厂会计手册》贯彻始末

如何抓好本单位的会计基础工作, 并且在财务管理与核算的实际工作中不断提高财务人员的素质和基本功, 采气一厂在这两方面如何开展实践工作, 我们通过以下几个方面来进行。

(1) 注重工作细节, 编撰采气一厂会计工作手册

采气一厂针对财务管理与核算水平参差不齐, 财务会计人员素质高低不等情况, 按照管理和核算要求的变化, 及时修订《采气一厂会计工作手册》 (ERP) 版, 进一步明确岗位职责和工作标准。同时, 采气一厂设置了专门的稽核岗位, 加强对会计基础工作完成质量的检查和监督。修订并完善各项会计制度, 使制度覆盖会计工作每个环节。

(2) 及时完成各项制度的修订, 提升经营管理人员工作的制度化、规则化

为不断提升经营管理人员对资金管理制度、报销流程的全面掌握与熟悉, 方便日常工作开展, 便于资金政策宣传, 2012年财务资产科对规章制度集中归整, 让基层单位经营管理人员能够系统和掌握资金管理方面的规章制度, 以便更好的开展各项基础工作。

(3) 会计岗位的优化设置

采气一厂财务资产科财务人员中建立岗位责任制, 定人员, 定岗位, 明确分工, 各司其职, 有利于会计工作程序化, 规范化, 有利于落实责任和会计人员钻研分管的业务, 有利于提高工作效率和工作质量。

(4) 积极开发财务办公软件系统, 实现工作网络化

财务网络时代, 企业对财务与业务的协同性要求更高, 为了使得财务人员摆脱繁杂的会计工作, 帮助我们快捷准确的把难以理解的东西简单明了的展示出来, 采气一厂财务资产科于2011年开发出了一套财务综合办公系统, 简称FCOS。

3. 员工基本素质方面——培养全方位复合型财务队伍

(1) 培养“一岗多能”、“多专多才”的财务人员队伍

由于采气一厂财务人员常年从事生产核算, 虽有较多的工作实践, 但是缺乏系统的理论学习, 采气一厂财务部门采取内部讲堂与请进来、送出去等方式开始定期对财务会计基础知识、相关知识和业务知识进行讲解与培训;根据当前政策法规和制度的变化情况, 组织大家学习、讨论。通过这一系列培训活动, 从多方面提高了自身素质, 促进了整体财务队伍的提高。

(2) 加快财务人员由“核算型”到“管理型”的成功转型

采气一厂财务科通过送外培训提高财务人员眼界, 提升员工知识层面, 通过课题研究等工作加速财务人员的转型:按照股份公司、油田公司财务工作建设两个“一流”的总体发展目标和对财务工作提出的实现良性循环的要求, 结合采气一厂的生产经营实际, 深入开展财务管理研究工作, 总结具有采气一厂特色的经营管理成果, 塑造了采气一厂经营管理模式。

二、财务三基工作的展望

一是继续完善和强化管理和核算制度, 提高制度本身的针对性和可操作性, 使其在实践中发挥应有的作用。

二是利用先进信息化资源, 减轻财务人员工作负担的同时, 确保财务管理的质量。

三是要把培训当作对员工的一项长期基本福利, 对企业发展的最大投资, 加大力度抓好基本功训练, 将培训的范围覆盖到各个层次和各个方面。管理型员工的基本功训练, 要抓好引领能力、战略思维培训, 以及现代管理基本知识、基本方法、认知、适应、沟通能力、语言和文字表述能力的培养。基本功训练, 确保100%持证上岗, 促进员工技能不断升级。

四是建立一支高素质的财会队伍是企业生存和发展的有力保障, 也是一项复杂的工程。时代要求财务人员必须由“账房先生”向管理型, 由传统到现代, 由事后核算向事前预测、事中控制和事后核算相结合的模式转变。我们只有不断学习, 不断进取, 才能跟上时代发展的步伐, 利于不败之地。

五是逐步建立绩效考核机制。建立岗位责任制, 因需设岗、依岗定责。明确岗位职责, 做到岗位序列清晰, 人人职责明确。年底, 按个人述职述学述廉、全体职工无记名评分、反馈谈话的程序进行综合考核。

摘要：针对目前采气一厂财务三基工作的实施, 分析了采气一厂实施财务三基工作的实践意义, 并对采气一厂下一步财务三基工作, 提出自己的观点。

关键词：基础管理建设,财务基础工作,财务三基工作

财务三基工作 篇2

抓基层供销建设，打造为农服务平台。按照中华供销总社重心下移的要求，积极推进基层供销社建设。以供销社服务网络建设为中心，基层工作为重点，项目工作为基础，村级服务中心建设为依托，克服人员少、基础薄弱等困难，主动出击，积极作为，着力强化基层社建设，构建供销网络，努力提升了为农服务的能力。截至目前，区供销系统基层组织体系建设，三分之二的乡镇已恢复重建基层供销。不断恢复供销社的服务功能，从开始，重新改造修了4个基层供销社(三合、巴藏沟、沙沟和古城)，为农服务平台得到了一定修复，为我区的日用消费品下乡、农副产品进城，为广大农民群众提供了生产和生活服务保障。

抓专业合作社发展，组织引导农民进入市场。紧紧围绕种养殖等特色产业，按照“积极发展、逐步规范、强化扶持、提升素质”的要求，以促进产业发展、农民增收为目标，不断完善农业经营体系、规模和规范发展农业生产，做大做强专业合作社。设立“三会”及内部工作机构、健全管理制度和运行机制，不断提高管理规范化水平。其中，田宝马铃薯营销、合众生态土鸡养殖、科农富硒果蔬种植专业合作社3家农民专业合作社被省农牧厅、发改委、供销社等部门专家评审命名为省第二批农民合作社省级示范社，成为平安区农业增产、农民增收和其他专业合作社的排头兵。

抓现代经营服务网络，加快发展农业生产。进一步发挥市场主导作用，以现代产权制度改革为核心，以合作联合为途径，以物流配送、连锁经营为方式，加快组建区级龙头企业，形成以农资龙头企业、区域配送中心为骨干，基层网点、直销店为基础的农资连锁经营网络，现有的一个区级农资公司，19个村级农资销售网店基本覆盖全区广大农村。大力发展统一配送、统一价格、统一标识、统一服务的农资放心店，扩大配送规模，提高配送率。办好“庄稼医院”，积极培训和开展测土配方施肥、小农机具使用与维护、农作物虫害防治及农药的使用、送肥到村到户等系列化服务，积极开展种籽、农机具、成品油等商品经营。每年销售各类化肥吨，农药20吨，农膜15吨。

财务三基工作 篇3

一、完善制度, 规范业务, 构筑平台, 不断夯实基础管理, 为推进工作发展筑牢根基

1. 强化制度建设

开展规章制度的完善工作, 废止不适用的规章制度6项, 重新修订完善22项, 对基层单位所涉及的报表、台账等资料进行简化优化, 废除重复性资料4种, 全面修订、完善各项规章制度, 有效的提升了规章制度的适用性, 形成了依制度操作、靠制度管人、按制度办事的良好格局。

2. 深化内部控制

修改完善财务系统内控流程28个, 向生产经营延伸, 为基建、物资、科研部门建立管理及结算业务流程11个。同时, 严格执行内控管理各项规定, 杜绝违规操作, 不断提高系统执行力, 增强风险防范能力。经常性开展内控培训和内控自测, 保证了我厂在内控测试中始终处于领先地位。

3. 构筑交流平台

坚持把经验交流作为提高整体业务水平的有效措施。以总结“十一五”经验为契机, 共享收获, 取长补短;以重点工作季度汇报为措施, 汇报进度, 推进落实;以工作总结汇报为平台, 相互交流, 共同提高。多举措的互动使全体财务人员对自身能力和工作水平有了准确定位, 对下一步工作推进和努力方向有了准确目标。

二、严格管控, 措施落实, 典型引领, 不断提升管理水平, 为推进工作发展探索途径

1. 精细资金管控

我厂全面推广使用了无现金网银报销系统, 各单位财务金库实行“零库存”管理, 防范了资金风险;继续加强表内表外资金监管, 定期开展对食堂及各类收入的监督检查, 结合实际修改完善食堂及配餐点财务管理制度和流程;不断完善基建工程结算流程, 积极推进、落实“首接负责制”和“首报资料合格制”的管理模式, 由专人负责工程项目验收、结算、付款等各项资料的审批、传递, 推进了结算工作效率;重新细化了资金计划上报和执行流程, 并纳入厂管理考核。

2. 推进管理挖潜

为挖掘成本控制潜力, 向内部管理要效益, 开展了厂与厂之间、各作业区之间、各小队之间、各班组之间的全面对标。增强我厂创效发展能力, 我厂建立了各级对标组织、对标体系、对标方案和奖励机制, 形成了全厂上下齐抓共管的对标管理局面。目前对标已经初见成效, 下一步还要重点推进对标结果应用, 加快与生产经营融合, 通过对标来推动全厂干部员工找“短板”、挖潜力, 堵漏洞, 提升管理水平, 提高企业效益, 为确保油田可持续发展打好基础、筑牢根基。

3. 树立典型示范

以“抓典型、树引领、提效益”为工作目标, 选取在修旧利废、节能降耗、成本挖潜、成本管控、对标分析等方面业绩突出的单位, 在全厂作业区 (大队) 树立八个综合挖潜典型示范基地。挖潜示范基地建设是财务资产工作与生产、与业务相融合的一个重要抓手和基础性工作。财务资产部制定方案计划、培养示范典型、推广经验做法, 并通过开展“一对一”承包综合挖潜示范基地指导工作, 深入基层抓推进, 发现、总结和树立工作样板, 以典型示范夯实员工效益意识, 带动全厂工作水平提升。

三、强化管理, 完善机构, 严肃考核, 不断加强队伍建设, 为推进工作发展提供保障

1. 强化岗位管理

建立择优上岗的用人制度, 定期调整轮换岗位人员, 增进人才和经验的交流, 有效增强了队伍的活力和战斗力。针对厂财务系统人员年龄结构老化, 各责任中心平均定员偏低, 厂考虑增加13个财务岗位, 将在3年内配备到位, 为财务工作发展夯实基础。

2. 完善组织机构

根据地质大队、规划设计研究所等单位整体工作量较小的特点, 财务组设置两人, 由财务资产部人员为其兼职审核, 即节省了人力, 又满足了组织机构要求;过去, 各单位食堂有独立的财务组织机构, 与大队财务没有人员交集, 由于业务面窄, 整体素质较低, 食堂财务管理及核算薄弱, 一直是财务系统的“顽疾”。经过几年的努力, 食堂财务管理全部收到主体财务, 形成了一套财务机构与人员统一管理, 节约人力资源39人, 业务水平也迅速提升。

3. 严肃工作考核

制定了内部考核管理办法, 从工作业绩、工作能力、工作态度和服务效果四个方面制定考核细则, 督促机关财务人员切实提升服务基层的效果。重新修订了《基层财务管理工作月度检查考核标准》, 以基础工作、资金管理、成本管理、预算管理、税收管理、财经纪律及内控、奖励、其他工作等八项考核类别、八十四项考核项目, 综合全面地考核各单位财务工作情况, 促进了管理水平不断提升。

四、思想培育, 先进带动, 系统培训, 不断提升人员素质, 为推进工作发展增强动力

1. 突出思想引领

一是注重文化育人。总结提炼具有系统自身特点的价值观念、道德标准和行为准则, 以“开源保稳产, 降耗促达标”的工作思路, “诚信敬业、笃学精技、自律尽责、和谐进步”的团队精神引领员工发展, 通过制定学习和工作计划, 以及中长期职业生涯规划, 建立个人工作日志和大事记, 定期总结, 综合积累, 不断提高业务能力。二是构筑思想防线。开展以“五个一”为主题的廉洁从业教育活动, 组织系统人员观看廉洁从业系列视频教育片、开展专题教育讲座和到铁人纪念馆参观, 撰写读书笔记及心得体会。组织到大庆监狱现场教育。

2. 突出影响带动

一是强化典型选树。总结选树财务管理先进典型、开展示范基地建设, 充分发挥典型的示范带动作用, 营造崇尚先进、健康有为的工作氛围, 激励和调动系统管理人员立足本职岗位、争先创优的积极性。二是深入学习借鉴。采取“走出去, 带回来”的方式, 组织厂财务系统人员, 到油田兄弟单位进行学习调研, 寻找自身财务工作中的“短板”, 为突破财务管理瓶颈, 提升我厂财务工作水平开拓思路。

3. 突出业务培训

一是拓展学习内容。编写《第二采油厂财务核算操作手册》, 为培训和学习夯实基础;组织全厂财务人员到第三采油厂培训基地学习生产知识, 促进财务工作与油田开发和生产运行有机融合。二是丰富培训方式。在厂部门网页上充实工作中需要的各项法律法规、厂规章制度、业务流程、操作手册、工作总结和案例分享等, 组织厂地质、工程技术人员座谈探讨降本增效途径, 聘请国 (地) 税局及油田公司的税务方面专家来我厂授课, 为系统人员搭建学习交流平台。

五、优化政策, 保障资金, 加大投入, 不断拓展服务职能, 为推进三基工作强化支撑

1. 在政策上支持

完善修旧利废鼓励政策、设立管杆泵等修复专项资金, 调整长关井治理政策、预计增加基层资金295万元, 新增高产 (效) 井奖励政策、预计增加基层资金247万元, 并对投资节余实施专项奖励, 通过政策引导和支持, 为基层优化成本结构、合理调剂使用, 强化安全隐患治理、改善环境面貌创造了良好条件。

2. 在资金上倾斜

优化成本结构, 下放自主权, 通过赤字预算, 把困难留在厂里, 总预算83%分解到基层, 节余留用;解决基层集体福利性支出渠道问题, 下达福利费245万元, 专设采油前线基层队福利基金80万元, 为基层工作提供了有力的资金保障。

3. 在投入上到位

厂年度房屋维修计划全部安排为基层队点改造维修, 计划投资3000万元、维修改造基层队点33个, 进一步改善基层环境、提高基层管理标准化水平。为采油一线员工配备电动自行车近1500台, 减轻劳动强度, 提高工作效率。

在推进“三基”工作执行中, 要紧密围绕“打基础、固根本、促发展”这一根本宗旨, 全面提升“三基”工作整体水平, 然而“三基”工作真正落实到实践中, 也存在着一些比较现实的问题:

一是整体发展不平衡。油田企业的财务部门受年龄结构、整体素质, 工作性质等各方面条件的限制, 前后线单位发展不平衡, 不同年龄段的优势差距较大, 整体发展不平衡是长期存在的问题, 制约了基层的均衡发展。

二是会计职业责任观不强。尽管这几年, 我们始终注重加强对员工的形势任务教育、大庆精神再学习再教育和爱岗敬业教育, 在一定程度上增强了员工的责任观, 调动了员工工作积极性。但是受市场经济的冲击和社会各种思潮的侵蚀, 在部分员工中仍然存在着价值取向多元化, 整体意识、大局意识、服务意识不强等问题。

三是财务工作与生产经营缺乏有效融合。财务管理模式和发展方向的改变, 对财务人员的素质也提出了更高的要求, 生产知识、创新能力、复合型人才不足, 特殊岗位后备人员缺乏, 员工队伍整体素质还需要进一步提升。

六、下一步将深入推进财务系统“三基”工作, 不断提升管理水平

第二采油厂下一步将深入推进财务系统“三基”工作, 不断提升管理水平, 重点做好以下几方面工作。

1. 抓基层建设, 强根基

加强与基层的协调和沟通, 强化财务制度、内控制度、财务政策的宣贯工作。把财务工作严谨性和制度规范的特点向基层领导和同事解释清楚, 避免在工作中引起误会和矛盾。深入基层、了解基层、开展基层的党建工作, 从基层熟悉企业的生产方式和组织结构、运作方法等, 以便把基层的好经验更好地运用到财务工作中去。充分发挥基层队伍的作用, 为推进发展提供有力的思想保证、组织保证和政治保证。

2. 抓基础工作, 上水平

把工作的着力点放在做好日常工作上, 更要以每次财务基础工作检查为契机, 推动优化治理结构, 提升整体管理水平, 切实提高风险防范能力。还要认真查找财务基础工作中存在的问题和薄弱环节, 从规范财务基础工作、拒腐防变, 促进财务工作持续健康发展。通过发挥基层财务组织的战斗堡垒作用, 引导员工树立精细意识、执行意识和责任意识, 不断推进各项基础工作的规范化、标准化和科学化。继续梳理业务管理中存在的问题与漏洞, 完善业务流程, 强化制度建设, 堵塞管理漏洞, 防控经营风险。

3. 抓多元培训, 提素质

组织业务培训, 加强业务修养, 提高业务素质, 推进财务管理水平的不断提高。专业知识是会计人员的素质体现, 是职业判断能力的潜在表现, 也是会计人员应具备的最起码的从业知识, 加强会计人员的业务知识, 及职业技能培训。一是应具备思想政治素质、基础会计、财务管理学等工作所必须的知识、能力和经验;二是做好财会工作全面地高质地完成财务工作所规定的任务。会计人员只有建立终身学习的理念, 不断更新、丰富、完善自己的专业知识结构, 发展专业能力与知识能力才能搞好预测、控制、核算、分析, 为搞好会计基础工作创造一个良好的工作环境。

4. 抓思维创新, 增动力

坚持解放思想、实事求是, 与时俱进、开拓创新, 不断探索与时代发展相适应, 与企业需求相吻合的财务管理新方法、新机制、新模式, 不断增强企业发展的内在驱动力。在学习中应坚持联系不同岗位所涉及到的领域知识, 在达到能说、能写、会用、会做的同时, 将丰富知识、科学理论综合运用到财务工作中去, 并经过不懈努力达到预期最佳效果。

论三基工作 篇4

张志荣(一)2012年，吐哈油田开发建设进入第21个年头。

吐哈油田的发展，又到了一个关乎未来的路口。

靠什么开创科学发展和谐发展新局面？靠什么保障油气产量箭头朝上？我们必须做出抉择。

成熟的战略思考，离不开对形势的准确判断和清醒审视。那就是：只有强基，才能固本。于是，一系列关于加强三基工作的部署紧锣密鼓。

2007年集团公司召开以“发扬大庆精神，加强基层建设”为主题的领导干部会议后，2011年又以“发扬大庆精神，加强三基工作，进一步夯实可持续发展基础”为主题，把三基工作作为“科学发展的坚强保障”、“固本强基的战略任务”、“新的重大工程”全面部署，重新推进。

“推进三基工作向纵深发展，进一步打牢油田发展根基。”2011年底油田公司三基工作现场推进会，新的任务迫在眉睫。

“实现油气产量箭头朝上目标，三基工作是保障。”“三基工作是关系企业长远发展的一项战略性、基础性工作，也是企业整体管理水平和综合实力的具体体现，要扎实抓好，深入推进。”2012年油田公司“两会”工作报告，新的认识飞跃升华。

加强三基工作，这个时代的命题、发展的课题、现实的难题，在过去一年里以前所未有的峻切，期待我们的破解之道。这一年，我们不仅要实现箭头朝上，更是向“近期500万吨、远期1000万吨”发展目标迈进的基础年。大家敏感地意识到，这是实现油田振兴发展大局的重要课题。

多一些历史眼光的人还发现，如同当年“一把火”烧出了闻名全国的岗位责任制一样，大家都在思考。

（二）1962年5月8日凌晨时分，萨尔图中区一号注水站着了一把火。

这个站是大庆油田投产的第一个注水站，一把大火，把投资160万元的注水站烧个精光。站长含着眼泪检讨说：“我是站长，失火责任在我，给国家造成这么大的损失，请求领导从重处分。”会战总指挥、石油部副部长康世恩说：“讲责任，你们站的领导干部自然要负，但重要的是要查清事故发生的过程，原因在哪里，教训是什么，今后怎样防止此类事故发生，把坏事变好事，全战区的人都要从中得到教训。”

注水站柴油机排气管冒出了火星，火星被吹进了房顶的保温层中，引燃了油毡纸和锯末。当班工人看见房顶冒火苗，７个灭火器2个不能用，消防水龙头、水带损坏，水枪丢失，只好眼睁睁看着火苗变成熊熊大火，把厂房和设备全部烧毁。

一号注水站被烧毁，引起了会战工委、会战指挥部的高度重视。部长余秋里在北京得知消息后，火速返回了大庆油田。

了解情况后，余秋里认为，这次火灾暴露出这个站生产管理十分混乱，工人岗位职责不清，缺乏必要的规章制度。他指出：“基层的工作是基础，很重要，实实在在，具体得很。要通过总结教训，加强基层管理，加强生产管理。要同老工人、技术人员研究，把各种管理制度建立起来，完善起来。”

“一把火烧出来的问题”，在全油田展开了大讨论、大分析、大总结、大宣传。会战指挥部和二级单位组织工作组，深入1471个基层单位调查研究，开展建立岗位责任制的试点。

北二注水站1962年4月1日竣工投产，全站140多名职工，管理1座注水站、13个配水车间和全矿的注水井。

这个站党支部围绕“一把火烧出的问题”开展了大讨论。大家一致认为：高度的政治责任心是岗位责任制的灵魂。他们从查物点数做起，把全站每样东西、每件事情，由谁管、怎么管、负什么责任，都落实到岗位和每个人身上，做到了事事有人管，人人有专责，办事有标准，工作有检查。形成了岗位专责制、巡回检查制、交接班制、设备维修保养制、质量负责制等五项制度。

后来，经过总结群众经验，逐步形成了完整的以岗位责任制为基础的管理体系。紧接着，会战工委组织了全战区二级单位主管生产的领导，在北二注水站召开了现场会，学习北二注水站制定执行岗位责任制的好方法、好经验，及用岗位责任制管理生产的突出成绩。

1964年，会战工委全面总结了会战以来基层建设的经验，把以党支部为核心的基层建设、以岗位责任制为中心的基础工作、以岗位练兵为主要内容的基本功训练，概括为三基工作，并作为全面加强油田基层建设的指导方针。

一把火，烧出了重大的损失，烧出了惨痛的教训，也烧出了岗位责任制，提高了管理水平。

（三）从传统管理的角度看，三基工作为夺取大庆石油会战全面胜利、建立新中国石油工业体系起到了重要作用，是我们石油石化企业几十年积累、培育形成的好传统、好作风，是我们夯实管理基础、推进队伍发展的“传家宝”。

从现代管理的角度看，伴随着党和国家工作重心的转移和社会主义市场经济体制的逐步建立完善，中国石油系统在继承和发扬传统管理的同时，学习借鉴国内外先进管理理念和管理方法，包括QC质量管理、ISO质量认证体系、HSE管理体系、内控制度、ERP信息系统、绩效考核体系，等等。这些现代管理体系和方法的运用，对于我们提升现代化管理水平发挥了积极的作用。

同时，企业管理工作最终都要落实到基层中，许多内容又和三基工作交叉重叠，制度体系过多，有的陈旧缺失，标准不够统一，反映到基层，有些工作缺乏标准，有些规定难以落实。因而有些同志对三基工作抓什么、怎么抓的认识发生了偏差，对三基工作不那么重视了，抓得也不那么紧了。对于那些新的管理体系，该建立的建立了，该认证的也认证了，但在实际执行中又太麻烦、太繁琐，结果在部分单位里变成了走程序，按规定要求是“写你所做的，做你所写的”，实际情况往往是“写是写的，做是做的”，体系运行和实际操作形成“两张皮”。传统的丢了，现代的又没学会，也就是“土”的丢了，“洋”的没学会。这是当前最大的问题，也是最危险的问题。

（四）对三基工作来说，无论形势怎么变，企业生产经营的基本点没有变，基层作为生产经营的基本单元也没有变，三基工作在企业管理中的基础地位更没有变，三基工作的基本任务、基本要求保持不变。同时也要积极适应形势发展的要求，不断赋予三基新的内涵，使三基工作更具时代特征，更富有生机活力。

2011年7月，中国石油的历史会记住这一时间的：11日，中国石油天然气集团公司召开2011年领导干部会议，提出新时期新阶段三基工作的基本内涵：基层建设、基础工作、基本素质。

（五）基层建设是以党建、班子建设为主要内容的基层组织和队伍建设，是企业发展的重要保障。

基层建设的核心是组织建设和思想建设。抓组织、抓思想就是要配强一个好班子，建设一支好队伍，形成一个坚强有力的团队，让这个团队有战斗力、有纪律、有觉悟。新时期外部环境发生了显著变化，原来是一元的，以厂为家，大公无私；现在价值观念日益多元化，个人利益最大化体现得越来越充分。在这样的情况下，我们的队伍建设怎么抓？我们的思想建设怎么抓？如何与时俱进培育企业文化把队伍凝聚起来？

可以说，抓好三基工作，抓好基层建设，需要深入研究形势变化，有针对性地加强队伍建设、支部建设，做好思想政治工作，同时要注重发挥基层工会、共青团组织的作用，凝心聚力，实现油气产量箭头朝上。

（六）基础工作是以质量、计量、标准化、制度、流程等为主要内容的基础性管理，是企业管理的重要着力点。

2012年公司“两会”上，提出持续完善规章制度和管理流程，确保制度和流程科学合理，规范高效，提升基础管理水平。其目的是要结合油田的实际，对我们的传统管理和现代管理进行分析优化、总结提炼、规范固化，化繁为简，形成适应油田发展需要，职责清晰、简洁高效、管控有力的一体化制度体系。

基础不牢，地动山摇。比如，从油田开发技术管理角度讲，每打一口井，都要求取全取准20项资料、72个数据，为探索油藏奥秘提供科学的依据。

基础工作的核心是增强责任心和执行力。没有岗位责任心，制度再好也没有用。好的单位，优秀的基层，一个共同的特点就是干部职工的责任心强，执行力强。现在，为什么有些管理问题屡禁不止，有些低级错误反复出现。

（七）基本素质是以政治素养和业务技能为主要内容的员工素质与能力，是企业综合实力的重要体现。

基本素质的核心是抓技能、抓培训。

抓培训，关键是抓好培训者的培训，要更新培训管理机构干部和教职工的理念，优化培训内容，创新培训方式，解决培训的针对性和实效性问题。不能为了培训而培训，也不能只追求办了多少班、培训了多少人，关键看培训的内容有没有用、能不能用，这是要抓紧解决的。

岗位练兵是自我培训的一种方式，是提高岗位技能的重要途径，我们要用现代的理念与方式，与时俱进地做好岗位练兵工作。

三基工作，人是关键因素。政治素养、道德水准和职业操守要同时具备。心系油田，热爱本职，把自身发展置于油田发展的大局之中，干一行、爱一行、专一行，积极为油气产量箭头朝上做贡献。

（八）加强三基工作，需要我们深入思考和精心谋划。

如果仅仅把三基工作看成是日常工作的强调和部署，那就大大低估了三基永不过时的“时代价值”，就是认识上的不准确、不到位，就会延误我们创新发展的时机。

我们要深入地思考：吐哈油田站在新起点上谋划未来，实现油气产量箭头朝上目标，三基工作如何服从服务于这个总要求？三基工作怎样才能更好地为油田科学发展和谐发展提供牢固的基础和保证？我们学习国外企业的先进经验，引入ISO系列、HSE、ERP等现代管理体系，引入的目的是什么，怎样尽快消除现代与传统管理的“夹层”，缩短实用周期，达到最好成效？

我们还要深刻地思考：如何落实“三个面向，五到现场”？怎样激发员工的工作积极性、自觉性，真正实现人企合一、人企双赢、共同发展？“抓基层抓什么？怎么抓？”“打基础打什么？怎么打？”“提素质提什么？怎么提？”等一系列重大问题，都迫切需要做出理性的思考和明确的回答。

我们还要清楚地认识到：三基是一个不可分割的整体，三个方面相互依存，相互支持，相互补充，相互促进，哪一个方面都不可缺、不可短。一定要结合岗位实际、单位实际，认真研究，全面推进，在更高的层次上实现三者间更好地融合与补充，推动企业进步与和谐发展。

思考不是目的，更不是结论，我们在思考后的实践才能清晰稳妥，才能自觉实现“由传统的基层建设、基础管理、基本功训练”向现代的“基层建设、基础管理、基本素质”转变，把吐哈油田的基础打得更牢。

（九）如果将吐哈油田比作一棵大树，那么三基工作就是让大树屹立不倒、枝繁叶茂，深深扎入土壤中的根系。

三基工作，责任在领导，基层领导干部不仅是决策者和指导者，还是实践者和示范者；

三基工作，重点在基层，生于基层、扎根于基层，抓住基层，就是找到了继承发展三基工作的动力源泉；

三基工作，关键在岗位，油田基业汇聚的是千万个岗位的奉献和拼搏，脱离岗位干工作就是镜中花、水中月。

三基工作不能仅仅挂在墙上、写在标语上、说在口头上，而要融化到干部职工的骨髓里、血液里，体现在所有员工的一举一动上；三基重在基层，但三基工作绝不仅仅是基层的事，机关更要重视三基工作。

加强企业“三基”工作的思考 篇5

一、把握关键环节, 着力抓好基层建设

抓好基层建设工作, 加强领导班子、班组、员工队伍建设, 提高班子领导能力、班组团队精神和员工队伍综合素质, 凝心聚力, 才能出色完成所承担的职责任务。

(一) 基层建设的关键点是基层单位班子建设。

抓好基层领导班子建设, 要根据政治强、业务精、品德高的要求, 选好配强车间领导班子;通过建立完善激励、约束长效考核机制, 促使基层领导切实做到服务员工, 形成员工与企业同舟共济的责任共同体与利益共同体。

(二) 基层建设的着力点是班组建设。

班组是企业管理最基本的单元, 班组承担着生产运行、安全环保、现场管理、绩效考核以及各项规章制度的组织落实等任务。班组长是做好班组工作的骨干, 承担着落实车间工作任务、加强班组员工思想作风和业务素质建设等职责。加强班组建设, 要按照班组管理“四好”的要求, 把原则性强、有管理经验的员工选配到班组长岗位。要不断加强对班组的标准、制度化考核, 夯实企业管理最根本的基础。

(三) 基层建设的落脚点是员工队伍建设。

建设一支结构合理、素质过硬的员工队伍, 是基层建设的落脚点。加强员工队伍建设, 要做好三个坚持:坚持思想教育领先的原则, 采取多种方式对员工进行爱国及职业道德教育, 提高员工政治素质;坚持业务培训为本的原则, 制定行之有效的培训计划, 使员工操作技能符合企业标准化作业要求;坚持以人为本, 在学习、生活、工作等方面注重人文关怀, 提升员工爱岗敬业责任意识和“三老四严”优良作风。

二、以建立健全各项规章制度为重点, 构建强化基础管理的长效机制

抓好基础管理工作, 要不断丰富完善企业规章制度, 使各项工作做到标准化、制度化、规范化。

(一) 完善规章制度是抓好基础管理的重要保证。

结合“三基”工作标准规范, 科学建立实用性强涉及装置“安稳长满优”管理的规章制度。制定完善专业管理制度, 加强作业过程管理, 提高制度规范执行力。把企业内控管理要求融入专业管理制度中, 增强各岗位管控能力, 提高管理效能。

(二) 强化制度执行是抓好基础管理的核心环节。

建立以岗位责任制为中心的制度保障体制, 形成事事有人管, 人人有专责, 办事有标准, 工作有检查的制度管控体系。建立完善公开透明的量化考核分配激励机制, 形成系统的绩效管理体系。落实岗位问责制。坚持按劳分配和效率公平并重原则, 使员工收入与个人劳动成果、工作绩效相统一。

(三) 培育优秀文化是抓好基础管理的动力源泉。

企业文化是基础工作的土壤和环境, 对员工有导向激励、凝聚向心力作用。加强企业文化建设, 要通过制度建设, 使员工个人的理想、价值观与企业发展目标融为一体;要通过文化建设, 使企业与员工结成命运共同体。只有坚持不懈地开展企业文化建设, 才能为企业持续发展提供动力源泉和智力支持。

三、狠抓基本功训练, 提升员工队伍整体素质

完善培训激励机制, 使员工从“要我培训”向“我要培训”转变。

(一) 坚持因人施教, 增强针对性。

实行全员应知应会知识基本培训, 努力提升员工队伍的整体素质。突出重点岗位重点培训, 强化事故预案应急演练, 提高每名员工应对突发事故的能力。针对特殊岗位进行特殊培训, 实行岗位资质证书制度, 坚决杜绝无证上岗。

(二) 改进培训方式, 提高实效性。

实现三个转变:

1、实现由粗放型向精细型转变。

提高管理、专业技术人员组织协调、创新约束、科技创新成果转化和解决实际问题能力、提高操作人员操作技能和防范处理事故能力。

2、实现由补偿型向发展型转变。

按照“缺什么、补什么、干什么、学什么”的原则, 满足岗位需要。

3、实现由单一型向多样型转变。

以岗位培训需求矩阵为依据, 逐步形成考、培、练一体化标准体系和运行机制, 实现考、培、练内容统一化, 日常培训个性化, 岗位练兵制度化, 考核评价科学化。

(三) 建立激励机制, 调动积极性。

把培训工作纳入企业经济责任制考核中, 实行培训与生产经营同计划、同部署、同考核。建立员工培训考核档案, 把培训考核结果作为岗位调整、职称聘任、评先创优重要依据。推荐优秀操作技能人员脱产培训、参加各级技能大赛。对各类技术状元和业务能手, 大力宣传表彰, 如以个人名字命名的学习工作室等形式, 促进员工学习业务、练就本领的积极性。

摘要：提高企业管理水平和经营绩效, 必须抓好以基层建设、基础管理、基本功训练为主要内容的“三基”工作。以建立健全各项规章制度为重点, 积极构建强化基础管理的长效机制, 为企业持续发展打牢基础。

论油库三基工作的创新与发展 篇6

1. 新时期加强“三基”工作的必要性

“三基”工作是大庆油田建设初期形成的一整套先进的管理经验, 是老一辈石油人流传下来的优良传统, 也是石油石化人夯实管理基础、推进企业发展的传家宝, 无论形势发生怎么的变化, “三基”工作在企业管理中的根本地位却始终未变。石化企业在学习传承大庆油库管理经验和优良作风的基础上, 结合实际发展形成了基层组织建设、基层管理制度建设、基层责任体系建设和岗位能力建设等内容的“三基”工作规范, 培育形成了从严要求, 精细管理、开拓创新的优良作风。多年的实践管理经验证明, “三基”工作对于夯实企业基础管理、提高经营绩效具有积极而深远的现实意义。

当前, 石化企业的发展已经进入了一个新的历史发展阶段, 企业在深化改革、调整结构、强化管理、科技创新等方面面临着前所未有的压力与挑战, 在这关键时期, 抓好“三基”工作、筑牢企业根基显得尤为重要。然而近几年, 随着企业改革工作的不断深入, 各单位把大部分精力放在了改革发展上, 而放松了对基础工作要求, “三基”工作标准下降, “低老坏”苗头显现, 导致工作难以推动。此次, 集团公司再次把“三基”工作提上重要议程, 是进一步推动改革发展, 强化提升管理水平的重要体现, 它进一步表明“三基”工作始终是国有企业的立身之本, 发展之魂, 无论形势如何发展, 石油石化的优良传统和根基却不能丢弃。面对新形势、新变化、新要求, “三基”工作应更加主动作为, 与时俱进, 不断丰富内涵, 创新形式, 才能更具时代特征, 更富生机活力。各单位必须解放思想, 转变观念, 紧跟形势发展, 增强抓好“三基”工作的责任感和紧迫感, 牢牢把握“三基”工作“严、细、实、恒”的精髓, 找准重点及薄弱环节, 才能切实把各项基础工作抓实抓好, 推进企业可持续健康发展。

2. 理解“三基”工作的新内涵

基层建设的核心是基层领导班子建设、基层班组建设、基层文化建设等“三项建设”。坚持以党性教育和形势任务教育为主, 融入中心抓党建, 切实发挥好基层党组织战斗堡垒及党员先锋模范作用;从思想建设、作风及能力建设入手, 选优配强领导班子, 着力在贯彻落实民主集中制、加强领导班子团结、密切联系群众、廉洁自律和贯彻落实科学发展观等方面加强班子建设, 提高班子的凝聚力和战斗力;推进标准化班组建设, 激活基层细胞活力, 打造安全型、技能型、责任型、绩效型、和谐型的“五型班组”。新时期企业外部环境发生了很大变化, 人的价值观念日益多元化, 个人利益最大化体现得越来越充分, 在这种情况下, 抓好基层建设, 需要深入研究形势变化, 以人为本, 有针对性的加强思想及文化建设, 增强职工认同感, 同时要注重发挥基层工会、共青团组织的作用, 凝心聚力, 加快发展。

基础工作的核心是“十项制度”。让“十项制度”落地生根的是责任心和执行力, 没有岗位责任心, 制度再好也没有用, 对于一个优秀班子、文明单位和优秀班组而言, 其共同之处就是责任心强, 执行力强。严格按照有岗必有责, 上岗必担责的要求, 进一步完善落实岗位责任制, 实现上标准岗、干标准活、交标准班, 切实做到事事有人管, 人人有专责, 办事有标准, 工作有检查, 奖惩有规定, 全面提升基础工作水平。

基本功训练的核心“六项训练”, 其重点是抓练兵、抓技能。进一步更新教育培训理念, 优化丰富培训内容, 创新方式方法, 增强培训的针对性和实效性问题。按照贴近实际、贴近生产、贴近一线原则, 建立健全基本功训练体系, 强化落实好实操训练、师带徒、业务竞赛、应急演练、仿真训练、在线练习等六项培训, 达到以点带线、以线带面, 全面加强职业化队伍建设。

3. 油库“三基”工作的发展背景及主要做法

油库自组建以来经历从小到大, 由弱到强的发展历程。组建之初, 各项工作刚刚起步, 面对收购库区的设备老化、基础工作薄弱、队伍不稳定等严峻考验, 油库树立“思想落后管理就落后, 管理落后工作就被动”的思想, 不等不靠, 从基础抓起, 从薄弱环节抓起, 在深度和广度上下功夫, 比对、参照、学习先进的管理理念和模式, 建章立制, 加大隐患治理力度, 大力开展科技攻关, 人员教育培训, 不断提升管理水平。经过几年的运作, 人员逐渐稳定, 队伍结构趋于合理, 设备老化和安全隐患问题得到了有效治理, 职工基本素质和业务技能有了较大提高, 规章制度和管理手段逐步完善, 这些都为油库今后的发展奠定了坚实的基础。

为进一步提升管理水平, 油库提出了“打造金牌油库”的奋斗目标, 确定“三基”工作重点突破单位, 明确了确保重点、带动一般、实现突破、普遍提高的总体思路, 通过抓典型, 树标杆, 营造了全员参与“三基”建设的良好局面。自确定“打造金牌油库”的奋斗目标以来, 油库年年有新思路、新举措, 先后确立了“精细管理年”“职工培训年”“科学管理年”“深化科学管理年”等一系列工作思路, 全面推进“三基”工作扎实有效开展。在此基础上, 基层组织坚强有力, 党支部战斗堡垒及党员先锋模范作用有效发挥, 基层领导班子配备齐全、结构优化、组织管理能力强, 基层单位执行力进一步提升。基础管理更加科学规范, 规章体系制度健全完善, 风险管控体系全面覆盖、执行有力, 精细化管理水平明显提高。员工队伍政治素质、道德水准、职业操守明显提升, “三基”整体水平显著提升, 很快跻身公司范围内先进单位行列。

4.“三基”工作中面临的问题:

一是观念不适应, 跟不上发展新形势新任务的要求。部分领导干部对“三基”工作认识上存在偏差, 习惯把“三基”工作看成是基层单位和牵头部门的事, 而不是将其作为一项涉及企业整体和长远发展的基础性工作看待, 把自己置身于“三基”工作之外, 处理问题习惯用老套路, 缺乏创新, 打不开工作新局面。

二是工作缺乏亮点及创新。部分单位工作缺乏前瞻性, 不注重学习借鉴其他单位好的经验做法, 工作中缺少总结归纳, 缺乏创新发展的工作思路。“三基”工作中积累的好经验, 形成的好做法没有得到延续和发展, 导致工作停滞不前。

三是基础管理工作落实缺乏有效执行。具体表现为员工思想观念跟不上企业形势发展, 员工对学习的消极及对业务的淡薄的态度在一定程度上制约了积极性的发挥和技能的提高。特别是“三定”工作之后, 随着岗位人员相对减少, 工作压力增强, 员工积极性有所下降, 导致工作难以推动。

四是“三基”工作发展不均衡。经过几年的努力, 油库主要生产单位的“三基”工作有了长足的发展, 基础工作扎实, 工作突出, 而辅助生产单位、机关职能部门相对薄弱, 没有形成各单位、各部门齐头并进、整体推进的良好局面。

5. 推进“三基”工作的对策和建议

一是强化基层领导班子建设。思想是行动和先导, 必须坚持思想引领, 学习为先, 积极改进和加强思想政治理论学习, 不断提高领导干部的思想政治素质、安全管理能力、经营创效能力和服务群众能力, 提升班子决策力。坚持把预见问题、发现问题、破解难题作为锻炼班子成员决策能力的有效途径, 进一步推进领导干部跟班调研工作, 通过班子成员深入一线岗位、班组, 开展调查研究, 有针对性的帮助解决实际问题, 全面提升领导干部执行力。建立完善“三基”工作网络, 明确领导责任及职责分工, 建立健全党政领导总负责、分管领导牵头协调、其他班子成员分工负责的领导机制, 形成一级抓一级, 层层抓落实的良好工作格局。

二是坚持继承与创新相结合。坚持树立创新理念, 不断推进思路创新、工作创新、制度创新, 以科学的思路和创新的方法持续推进“三基”建设。创新不能闭门造车、凭空想象, 要深入基层一线, 发现“三基”建设中存在的问题, 找准工作重点及突破口, 认真研究提出解决问题的思路、对策, 确保实效。长期以来, 我们在抓基层、打基础、提素质方面做了许多实践探索, 在长期的工作中也形成了许多好经验、好做法, 这是我们推进“三基”建设的宝贵财富, 要注重及时挖掘、总结“三基”工作中的经验及亮点, 将先进经验和创新成果逐步固化为管理制度、管理标准, 通过试点探索、总结推广等形式, 加强各单位之间的经验交流分享, 提升“三基”建设工作水平。

三是以人为本, 凝聚共识。改革发展的任务越重, 越要唱好主旋律, 汇聚正能量。面对改革的持续深入, 员工思想日益多元化的趋势, 坚持抓好宣传思想工作不放松, 通过网络、手机等新媒体, 进一步强化形势任务、职业道德教育力度, 引导员工理解改革, 支持改革, 投身改革, 提升精细化管理执行力度。加强思想状况调研, 掌握不同群体的利益诉求, 及时疏导员工负面情绪, 有针对性的做好思想教育工作。深入推进企业家文化建设, 大力弘扬“三老四严”、“苦干实干”为核心的石油精神, 围绕打造安全之家、责任之家、奋进之家、和谐之家等内容, 不断丰富“家”的内涵, 扩大外延, 发挥好“家文化”对改革发展的引领和促进作用, 增强职工归属感和荣誉感, 为企业改革提供有力的文化引领。