班组经济核算子系统

班组经济核算子系统（精选7篇）

班组经济核算子系统 篇1

一、企业班组核算的内涵及任务

班组是企业最基层的管理组织和经济核算单位, 是企业各项操作成本的直接发生点, 是控制成本的基础环节。开展班组核算就是要以班组为单位, 对企业经营活动中的投入与产出、消耗与成果、班组核算效益和个人劳动成果进行考核计算, 从而最大限度地降低成本费用, 获取最佳经济效益。也就是通过对班组生产活动的记录、分析、比较, 从而揭示矛盾, 提出措施, 挖掘潜力, 达到提高产量降低成本, 最终提高企业整体经济效益的目的。班组核算的任务, 主要是对班组生产的全过程进行预测、控制、核算、分析和考核, 用较少的消耗, 取得较多的经济成果。

二、企业基层成本管理的现状及矿区发展面临的形势

(一) 企业基层成本管理的现状

受过去计划经济影响, 目前一些职工, 尤其是国有企业职工成本意识和成本观念不强, 在一定程度上还存在重视程度不够, 等靠要和吃大锅饭的思想。具体体现:

1. 成本意识淡薄, 成本管理观念落后。

一是目前许多企业部门领导至职工对成本的关注程度较弱, 没有认识到成本是反映企业生产技术、管理工作质量的综合指标, 没有认识到降低成本是提高经济效益、增强企业竞争能力的关键, 于是许多成本控制措施难以推行;二是基层生产单位传统的成本管理观念未改变, 认为成本管理、成本控制是财务行为, 成本节约与超支与他们无关, 经常以不能影响生产为由, 要求财务部门清算发生的所有成本费用, 他们不负任何成本控制责任;三是部分基层生产单位以小集体利益为重, 想方设法套用成本费用指标, 只求完成本单位指标任务, 企业的整体效益情况与他们无关。其实不然, 企业成本失控, 必然会影响企业整体经济效益和整体经营考核指标的完成。

2. 成本管理指标未被层层分解落实。

部分单位往往在成本管理指标下达后, 只限于管理层面知道指标情况, 没有层层分解落实, 基层班组的成本管理权利、责任不明确, 企业职工对成本管理既无压力又无动力, 只管盲目地生产和追求产量, 导致现场生产与成本管理严重脱节、成本严重超支。

3. 成本超支考核力度不强, 落实不到位。

基层管理处或班组成本费用超支时, 企业也只是象征性地考核, 更没落实到责任人。或者是企业按绩效考核办法扣减管理处或班组的效益工资, 而管理处或班组缺乏具体的考核细则, 无法考核到具体的责任人, 就把责任平均分摊到职工头上, 减少职工收入, 挫伤职工的积极性。

4. 成本管理未分重点。

部分生产单位年度生产经营工作计划性不强, 缺少统筹性, 在年度预算编制上报和对年度生产任务的预测上只是凭经验拍脑子, 在成本费用预算指标下达后, 没有对全年工作任务重要性做出统筹和细化成本费用的使用计划, 只是推着干, 成本费用预算指标用完了, 才想起还有重要项目还没开展, 或所剩指标保证不了产品质量。结果是生产要继续开展, 只能超支发生成本费用。

(二) 矿区发展面临的形势

随着油田开采进入高含水后期, 为确保原油4000万吨持续稳产, 油田控投资、降成本、保稳产的力度不断加大。全面分析看矿区, 其作为和谐示范矿区建设的载体, 受油田紧缩经营政策的影响和其运行成本的居高不下, 与可持续发展目标的矛盾日益突出。主要体现在:货币化、社会化、市场化发展带来的挑战压力, 运行费用整体压缩、成本刚性上涨, 加大了矿区服务平稳运行的难度。

三、矿区系统开展班组核算的意义及其必要性

面对企业基层成本管理的现状和矿区发展面临的形势, 为加快和谐矿区建设步伐, 全方位努力探寻更加系统化、规范化、科学化、精细化的管理途径, 已成为矿区发展的关键。班组核算作为强化企业管理、提高经济效益的有效方法, 越来越多的应用于企业管理实务中, 并起到良好的促进作用。因此, 矿区系统扎实、深入、全面、有效地开展班组核算意义重大, 势在必行。其必要性具体体现:

1.只有加强班组核算工作, 才能使在现有的会计集中核算前提下, 我们核算的链条不断强化和延伸, 避免核算脱节和数据采集失真现象发生。

2.只有加强班组核算工作, 才能不断修正标准成本的偏差, 使我们预算逐级得到科学合理的分解, 使各核算单元责任明确, 目标清晰, 避免不必要的超支成本发生。

3.只有加强班组核算工作, 才能使我们的运行成本得到控制, 在不降低服务质量和管理水平的基础上, 最大限度地压缩变动成本, 严格控制管理性支出, 转变只靠成本增加拉动服务质量提升的观念。

4.只有加强班组核算工作, 才能使技术改造、科技创新、修旧利废、节能降耗等工作有机结合起来, 使全矿区节能降耗指标得到落实, 提高设备运行效率, 推进矿区向低耗高效方向发展。

5.只有加强班组核算工作, 才能使矿区的运行成本中大中成本 (材料、燃料、水费、电费等) 降下来, 用以弥补人工成本的增加和矿区小区环境综合整治等民生工程、基层班组建设、基础设施维护等矿区自营项目投入, 让职工利益得到保障和合理增长, 使矿区基层建设和环境面貌得到改善。

6.只有加强班组核算工作, 持续改进和创新, 才能使我们不断提高成本管控能力, 更好地适应中石油矿区服务系统改革, 确保矿区在分担基数和生产维护经费逐年递减的情况下, 得到生存和发展。

7.只有加强班组核算工作, 才能有力推进矿区“33455”预算管理模式 (即“三结合”、“三强化”、“四覆盖”、“五对标”、“五挂钩”) 落到实处, 为矿区可持续发展提供坚实的财务保障。

8.加强班组核算工作, 是全面落实矿区“走动式管理”和“两升两降两提高” (提升硬件建设水平和软件服务水平, 降低变动成本和能源消耗, 提高投资效益和用工水平) 的重要措施。

四、企业班组核算过程中存在的问题

为了强化企业精细化管理, 矿区系统在班组经济核算方面探索建立了一些制度和保障措施, 取得了一定成果。但是班组核算在各单位之间, 单位内部各管理处之间开展得不够均衡, 部分单位与先进单位的差距还很大。多年来, 有的企业一直在搞, 实际情况却是, 口号喊得响, 落不到实处, 成效甚微, 成了一种形式, 反而成了基层生产单位的一种负担。通过分析研究, 我认为这些单位班组建设存在以下问题:

一是班组核算管理制度不健全, 可操作性不强。二是领导不够重视, 班组核算组织体系不健全。三是班组核算单位和核算内容选择不够合理, 重点不突出。四是原始记录、台账等基础资料不够规范全面。五是指标设定不全面, 班组核算仅是单纯成本核算。六是计算机等硬件设施不配套。七是班组核算存在计量、价格、人员等方面困难。八是在预算指标分解上不够科学、存在拍脑袋砍块分解数据现象。九是基层人员业务素质不高, 成本分析只停留在数据表面, 没有挖掘成本节超深层次问题。十是生产工艺复杂, 指标难以分解。十一是班组核算奖惩措施不配套、考核不到位, 员工利益与企业效益不能有效挂钩, 不能有效调动职工节能降耗的积极性。十二是长期以来存在的吃大锅饭的思想。十三是欠缺长期的规划设计, 急功近利。十四是缺乏信息化手段的支持, 班组核算工作量大。十五是没有统一的数据系统为平台, 各专项成本使用信息记录反馈不及时, 给成本过程管理和关键环节的把握带来困难。

五、矿区系统加强班组核算的具体对策

矿区系统业务多元化, 而且单位之间业务性质差异很大。包括医疗卫生、公交通勤、物业、供热、园林绿化、托幼园所、离退休、保险、民用水电、路灯维护、道路管理等业务单元。以园林绿化公司为例, 其生产经营范围又包括:花卉、苗木生产, 园林绿化工程施工及养护, 广场、公园、道路、公共绿地保洁和路灯、雨排维护, 液化石油气灌装及销售等三块主营业务。影响其经济效益的指标, 不仅包括能以货币形态表现出来的, 如材料消耗、燃料费、动力费、修理费、外委人工费、公益项目的收入支出、单项工程的收入支出等经济指标, 还包括设备利用率、路灯亮灯率、灯具完好率、绿地补植率、绿地养护达标率、植树成活率、工程质量合格率、工程竣工决算综合核减率、液化气灌装损失率、电损等技术指标。

基于上述原因剖析, 为了保证矿区系统班组核算工作有效实施, 我认为我们应系统性地采取切实措施, 重点推进以下两方面的工作:

(一) 进一步加强班组核算管理制度体系建设

企业应建立健全科学合理的班组核算管理制度体系, 使班组核算管理制度化、系统化、规范化, 具备较强的实用性、指导性和可操作性。

一是要建立健全指标体系。首先, 新形势下的班组经济核算, 必须以基础管理为重点, 不再是单纯的成本核算, 而必须将涉及班组和车间层面的生产、技术、安全、环保、质量、成本等所有工作囊括进来。各单位要根据“定性管理的指标定量化, 定量管理的指标精细化”原则, 将工艺操作、生产管理等技术指标, 转化成班组可操作指标;将定量指标转化成考核分数, 对直接生产过程中成本费用动态控制的可控成本指标、合格率指标等影响成本的过程实行控制。其次, 要本着“差异化原则”, 合理选择班组核算单位和指标。核算单位的选择, 必须是对班组生产效果有直接影响的主要岗位 (业务) , 如果不分主次都作为岗位 (业务) 核算单位, 不仅起不到班组核算应取得的效果, 而且还会给基层增加不必要的工作负担。比如可以整个班组为核算单位、以单车 (设备) 为核算单位、以产品、单条生产线、单项工程或单位服务区块为经济核算单位等;核算指标的选择, 应本着“干什么, 管什么, 算什么”和以生产为中心的原则来确定, 那些与班组和职工主观因素无关和不能控制的指标不能列入班组的考核指标;要强化指标关联度, 注重技术指标与成本指标之间的相互转化, 建立起他们之间相互转化的数学模型。

二是要建全班组核算的规章制度。包括:材料、工具的领、退、保管制度;月度材料消耗分析报告制度, 修旧利废奖励制度, 合理化建议奖励制度, 评比奖励制度等制度保障体系。还应包括计量数据确认管理、生产线经济技术指标统计管理、班组核算评价管理、班组核算考核管理等内容。

为了便于执行上述各项制度, 各班组可根据具体情况, 制定各种实施细则和有关补充规定。

三是要建立有效的管理体系。企业上下的高度重视是班组经济核算工作顺利开展的前提。因此, 必须更新成本管理观念, 必须从战略上、从企业的长远发展上来提高认识, 建立企业统一领导, 各单位主要负责人亲自抓, 各部门协调配合、齐抓共管, 一级抓一级, 层层抓落实的领导体制和工作格局。要明确管理体系中的工作职责, 明确分工, 划清责任, 并结合基层班组的实际, 有针对性地制定措施, 形成指标分解、责任落实、日常分析、实时考核、总结对比、持续改进的班组经济核算和班组管理体系。

四是要量化考核指标, 建立有效的激励和约束机制。考核工作是班组经济核算的落脚点, 建立层次分明的指标体系, 进行指标的分解、转换并责任落实到人是量化考核的基础。按照数字化的标准来设定考核值, 以图形和表格的形式来揭示运行结果, 并借助计算机来体现和随时查询是量化考核的途径。并通过对过程的记录和运行数据的计算, 按照规定分值自动形成班组排名结果, 把奖金与责任挂钩并兑现到人, 做到公开、公平和公正是量化考核的核心。在制定考核方案时要充分考虑各层面的职责权限, 按照“奖惩体现公平、考核宽严适度、指标科学合理、措施行之有效”的原则, 科学制定分级考核标准, 建立层次分明的指标体系。指标考核要真正体现谁创效、谁受益, 逐步形成个人保班组、班组保管理处、管理处保分公司、分公司保公司的良好态势。

(二) 进一步加强信息化建设对班组核算过程支持和控制

充分利用信息化手段, 为班组核算提供信息技术支持, 通过信息化系统实现增效减负、数据集成共享, 确保核算指标的分解, 奖惩的及时兑现, 实现班组、车间和企业成本核算的结合。

一是尽可能开发并运用专门的班组经济核算信息软件, 实行班组经济核算工作程序化、标准化, 减少班组员工手工记录工作量和差错率。

二是整合企业的相关信息资源, 公司层面设置专职岗位, 配备专用服务器, 选拔既懂核算又懂生产和工艺的专职人员做好统计、分析与考核工作。实行班组经济核算的班组之间、部门之间和车间之间信息内部联网, 推进班组数据的集成共享, 疏通信息传递渠道, 达到管理层面对成本实时监控的目的。

另外, 班组经济核算在关注运行最终结果的同时, 通过信息化手段, 更加关注运行的过程, 强调结果与过程的统一, 确保生产过程和管理过程的受控。信息系统可以为班组核算提供必备的记录生产过程、反映运行结果的强大功能, 做到“日清日结”, 随时揭示班组在生产操作和管理过程中存在的问题, 同时具备一定的分析功能, 有利于推行班组“旬”分析工作的切实开展, 有助于管理者层面在第一时间里掌握班组的运行情况、运行结果并做出决策。

六、班组核算取得的成果

2012年园林绿化公司加大水费、人工费及材料等成本的专项班组核算, 使生产运行成本得到有效控制。如:通过在明湖、乘风湖、油田乐园等处建立加水口, 充分利用湖水进行绿地养护, 预计节约水费31万元;通过严格劳动定员定额标准、压缩用工人数、提高机械设备使用率、从严核定外委服务面积、加强对外委承包商服务质量考核等措施, 预计节约外委劳务成本485万元;通过加强修旧利废, 预计节约资金47万元;通过技术创新, 对故障液化石油气充装转盘进行了修复, 节约预算外支出378万元。

总之, 班组核算涉及企业管理的方方面面, 尽管工作推进难度大, 头绪多, 但是我认为, 只要有企业的高度重视, 建立健全科学合理的班组经济核算的制度保障体系, 加强班组三基工作建设, 配套完善班组核算信息化手段, 持续改进企业内部机制, 有针对性地制定切实的措施与方法, 终究会实现和谐示范矿区建设目标, 实现企业、管理处、班组、个人四方受益, 实现企业成本降低, 经济效益提高的目标, 为企业持续稳产、整体协调发展做出更大的贡献。

[责任编辑:潘洪志

企业班组经济核算初探 篇2

一、开展班组经济核算的必要性

(一) 基层成本管理现状

1.成本意识淡薄, 成本管理观念落后

一是目前许多企业部门领导至职工对成本的关注程度较弱, 没有认识到成本是反映企业生产技术、管理工作质量的综合指标, 没有认识到降低成本是提高经济效益、增强企业竞争能力的关键, 于是许多成本控制措施难以推行;二是基层生产单位传统的成本管理观念未改变, 认为成本管理、成本控制是财务行为, 成本节约与超支与他们无关, 经常以不能影响生产为由, 要求财务部门清算发生的所有成本费用, 他们不负任何成本控制责任;三是部分基层生产单位以小集体利益为重, 想方设法套用成本费用指标, 只求完成本单位指标任务, 企业的整体效益情况与他们无关。其实不然, 企业成本失控, 必然会影响企业经济效益, 甚至会导致企业发生亏损, 使资金缺口越来越大, 祸及正常生产的资金周转。恶性循环, 企业必然濒临倒闭。

2.未层层分解落实成本管理中的权利、义务

部分生产车间往往在成本管理指标下达后, 只限于管理层面知道指标情况, 没有层层分解落实成本管理指标, 基层生产单位 (班组) 的成本管理权利、责任不明确, 企业职工对成本管理既无压力又无动力, 只管盲目地生产和追求产量, 导致现场生产与成本管理严重脱节, 影响企业的效益。

3.成本超支考核力度不强, 落实不到位

生产车间成本费用超支时, 企业也只是象征性地考核, 更没落实到责任人。或者是企业按绩效考核办法扣减生产车间的效益工资, 而车间缺乏具体的考核细则, 无法考核到具体的责任人, 就把责任平均分摊到职工头上, 减少职工收入, 挫伤职工的积极性, 极不利于职工队伍稳定。

4.成本管理未分重点

部分生产车间往往是在生产任务和成本费用预算指标下达后, 不具体分析成本项目的轻重缓急, 没细化成本费用的使用计划, 只顾埋头苦干, 成本费用预算指标用完了, 才想起还有重要项目还没开展, 或所剩指标保证不了产品质量。结果是生产要继续开展, 只能超支发生成本费用。

(二) 开展班组经济核算的必要性

由于基层生产单位不够重视成本管理, 导致成本控制不力, 生产基层经常出现随意使用物料、电力、动力等资源, 造成企业物耗上升, 费用增加, 跑、冒、滴、漏等损失浪费现象频发。结果是到年度末, “生产和运行等部门报喜, 财务部门报忧”。可见, 成本管理需从基层抓起, 而生产班组是企业生产基层的基础单位, 推行班组经济核算, 促使人人参与成本管理, 以抑制浪费, 降低成本, 提高企业的经济效益。

班组经济核算是在轮班、生产小组或流水线范围内, 利用价值或实物指标, 将其劳动耗费和劳动占用与劳动成果进行比较, 以取得良好经济效果的一种管理方法:它是整个生产现场管理的基础, 又是组织广大群众当家理财的好形式, 也是现场成本控制不可缺少的重要环节。

二、构建班组经济核算体系

1. 首先要更新成本管理观念, 认清班组经济核算的实质

企业上下的高度重视是班组经济核算工作顺利开展的前提。因此, 必须从战略上、从企业的长远发展上来提高认识, 建立企业统一领导、各单位主要负责人亲自抓、各部门协调配合、齐抓共管、一级抓一级、层层抓落实的领导体制和工作格局。要明确管理体系中的工作职责, 明确分工, 划清责任, 并结合基层班组的实际, 有针对性地制定措施, 形成指标分解、责任落实、日常分析、实时考核、总结对比、持续改进的班组经济核算和班组管理体系。

新形势下的班组经济核算, 不再仅仅是单纯的成本核算, 而必须将涉及班组和车间层面的生产、技术、安全、环保、质量、成本等所有工作囊括进来。因此, 班组经济核算必须以基础管理为重点, 以运行、环保、质量、管理、财务等经济技术指标为依托, 通过对生产过程中的消耗和成果、投入与产出的计算, 反映各项指标运行的结果, 体现经济核算型的要求。

2. 班组经济核算的组织

班组经济核算一般是在车间主任领导下, 由班组长负责组织, 由核算员具体承担。班组核算员在业务上要接受车间和有关科室核算人员的指导。

班组经济核算一般不设专职核算员, 由现场生产工人兼任。核算工作一般都在业余时间进行。为了不影响工人的生产和休息, 有的企业在班组内建立兼职核算机构, 将核算工作分摊到人, 设立几大员:材料核算员、考勤员、设备管理员、质量检查员等, 各项指标分别由几大员进行核算。这样做, 有利于把班组所有成员动员起来, 对本班组的生产活动进行记录、计算、分析和考核, 做到事事有人管、人人有专责, 形成一个人人参加核算、控制的网络。

3. 建立班组核算的规章制度

搞好班组核算, 必须建立相应的规章制度。包括:材料、工具的领、退、保管制度;考勤和劳动组织制度;设备管理和维修制度;质量检验制度;成本控制制度;评比奖励制度等。为了便于执行上述各项制度, 各班组可根据具体情况, 制定各种实施细则和有关补充规定。

4. 建立指标体系

(1) 确定班组经济核算单位指标应注意的问题。 (1) 应根据“干什么, 管什么, 算什么”和以生产为中心的原则来确定, 那些与班组和职工主观因素无关和不能控制的指标不能列入班组的考核指标; (2) 既要照顾不同班组的生产特点, 又要与专业核算一致和衔接; (3) 既要包括与班组相关的全部主要经济指标, 又要反对事无巨细, 过分强调全面, 搞繁锁哲学, 影响主要经济指标考核的倾向; (4) 要通俗易懂、简便易行。如果指标规定得太繁, 计算过于复杂, 工人难以胜任, 将会影响班组经济核算工作的开展与坚持; (5) 既要便于经济指标的核算和分析, 又要有利于经济责任的划分, 使各班组及职工责任清楚、目的明确、物质利益分配合理, 认真地实施控制与核算。

(2) 班组经济核算在指标设置上必须涵盖班组管理的运行、环保、质量、管理和财务五大指标, 并注重指标的关联度, 防止指标的相互脱节。 (1) 产量指标。可采用实物、劳动工时、计划价格和产量计划完成率计算; (2) 质量指标。可以采用等级品率、合格品率、度品率、返修品率等指标形式反映; (3) 材料消耗指标。可以采用材料耗用数量、耗用金额表示, 也可用材料利用率等相对数表示; (4) 工时指标。包括工时利用率和出勤率等指标; (5) 设备完好率和利用率指标是用相对数表示的指标; (6) 成本降低指标。这是综合性指标。一般只包括班组直接消耗的各种材料和支出的费用, 不包括固定资产折旧及修理费用。

5. 建立绩效考核制度, 量化考核指标, 建立有效的激励和约束机制

考核工作是班组经济核算的落脚点, 考核不公、不严、不透明, 将会直接挫伤基层员工的工作热情。班组经济核算必须强化量化考核模型建设, 全面、细致、及时、准确、公开和透明是其内在要求。建立层次分明的指标体系, 进行指标的分解、转换并责任落实到人是量化考核的基础。按照数字化的标准来设定考核值, 以图形和表格的形式来揭示运行结果, 并借助计算机来体现和随时查询是量化考核的途径。在遵循班组经济核算系统基本规则和功能的基础上, 针对不同的班组进行个性化指标设置, 并通过对过程的记录和运行数据的计算, 按照规定分值自动形成班组排名结果, 把奖金与责任挂钩并兑现到人, 做到公开、公平和公正是量化考核的核心。

在制定考核方案时要充分考虑各层面的职责权限, 按照“奖惩体现公平、考核宽严适度、指标科学合理、措施行之有效”的原则, 科学制定分级考核标准, 工厂对车间、车间对班组、班组对个人的考核要做到指标量化和执行的制度化, 奖优罚劣。真正体现谁创效、谁受益, 逐步形成个人保班组、班组保车间、车间保工厂、工厂保公司的良好态势。

三、确定班组经济核算形式

1. 指标核算、计分计奖形式

车间将经济指标分解落实到班组, 班组按规定核算完成情况。考核方式是按核算指标的重要程度和计分标准, 逐项打分, 按分数的多少反映指标完成情况, 并确定相应的奖惩。

2. 限额卡 (领料单) 核算形式

这种方式是根据生产任务和材料消耗定额核定的定额材料费用, 制订限额卡, 班组依卡领用材料。到月末, 车间按完成任务和领用材料的情况进行考核, 按材料的节约或超支情况决定奖惩。

3. 基础台账核算形式

建立、健全班组成本核算基础台账, 班组核算成员及时把原始记录、数据登记在台账上, 定期汇总、上报车间管理层, 车间会计集成各班组数据定期与财务部门核对。

四、通过信息化系统实现增效减负、数据集成共享, 实现班组、车间和企业成本核算的结合

按照“干什么、管什么、算什么”的要求, 班组经济核算必须清楚地规定班组、车间的各项工作和职能, 并按照“精简化”的原则, 在对以往班组层面、车间管理层面零散、繁琐的工作项目、资料数据有效整合的基础上, 实现班组、车间工作量最大限度的降低, 并促使班组工作效率、质量的提高。工作减负可从三方面着手:一是尽可能开发并运用专门的班组经济核算信息软件, 实行班组经济核算工作程序化、标准化, 减少班组员工手工工作量和差错率;二是实行班组经济核算的班组之间、部门之间和车间之间信息内部联网, 推进班组数据的集成共享, 疏通信息传递渠道, 自动实现“上情下达和下情上知”;三是整合企业基础信息资源, 建立班组核算数据与装置实时数据库的衔接, 开发并完善涉及班组大量工作的计量、质检、环保、分析系统。

五、控制班组经济核算过程

班组经济核算在关注运行最终结果的同时, 必须更加关注运行的过程, 强调结果与过程的统一, 确保生产过程和管理过程的受控。为确保过程受控以及结果的“水到渠成”, 以下四个方面不可忽视:一是班组核算必须具备记录生产过程、反映运行结果的强大功能, 做到“日清日结”, 随时揭示班组在生产操作和管理过程中存在的问题;二是班组核算必须具备分析功能, 推行班组“旬”分析工作的切实开展;三是对于定性化的工作, 班组核算必须具备揭示功能, 如“管理评价”和“员工自评”功能, 架设员工合理化建议桥梁, 促进管理受控;四是班组核算要丰富车间管理者层面的操作、查阅功能, 便于在“足不出户”的情况下, 在第一时间里掌握班组的运行情况、运行结果并作出决策。

总之, 班组经济核算涉及企业管理的方方面面, 企业上下的高度重视尤为重要, 班组经济核算是企业成本管理的新领域, 企业首先要经过深入调研, 建立一套完善的班组经济核算体系, 逐步推进核算工作, 控制核算过程, 持续改进内部机制, 实现企业、生产车间、班组、个人四方受益, 达到降低成本的目标, 实现真正的全员参与成本管理的新局面。

班组经济核算子系统 篇3

一、班组核算在石油企业的完善与发展

目前, 随着大庆油田开发时间的延长, 低产、低效单井的比重逐年增大, 维护性措施费用呈上升趋势, 如何有效开展直接生产过程中的成本动态控制, 始终是关注的焦点。本文以大庆油田采油四厂做为重点研究对象, 以作业大队开展的有特色的班组核算为样本, 介绍大庆采油厂班组成本核算体系在新时期的发展, 取得的经验和效果, 以期对其他企业的成本控制管理提供新的思路。

其一, 建立新一轮的班组核算管理制度。从2008年开始, 大庆油田第四采油厂在全厂范围内开展了新一轮的班组经济核算工作。这个厂对班组能够“看得见、摸得着、算得了的”的投入产出进行核算, 对班组能够控制的费用因素纳入到考核中。各基层队根据“定性管理的指标定量化, 定量管理的指标精细化”的原则, 将班组考核指标与班组成员的奖金硬挂钩, 真考核、硬兑现, 实现员工的责、权、利的相统一, 调动了员工参与的积极性。

(1) 建立基层三级成本控制体系。针对基层队成本控制的重要性和可控性分析, 将基层队可控成本分为材料费、燃料费、修理费、其他费用共四项, 基层队核算员负责小队成本核算工作, 将小队的目标成本进行逐一分解到班组和单井 (单车) , 并负责各个单井 (单车) 的成本费用消耗数据汇总和成本分析报告, 班组长负责组织实施班组成本核算工作, 指导工人对直接生产过程中的成本费用消耗的动态控制, 基层队队长负责执行班组成本核算的各项制度, 应用计划指标进行全队成本动态控制。三级式的成本管理, 使企业成本实现了分级管理和考核, 使班组成本核算工作从管理机制上得到了保证。

(2) 完善班组成本核算管理制度。为完善班组核算, 大庆采油四厂制订了《第四采油厂班组核算办法》, 规范了了全厂统一的班组核算模式, 有利于与成本考核相结合;制订了《采油四厂内部结算价格》、《基层队费用定额》、《经营考核制度》和《奖金管理办法》等规定, 通过有关规定量化了各基层队的工作量、细化了班组核算的分析和考核办法。这样从计划、核算、考核等环节规定了班组成本核算过程, 规范班组核算中的各个岗位、各项工作的行为规范, 形成了制约与激励机制, 为班组成本核算奠定了制度基础。

(3) 班组核算实现信息化管理。大庆油田采油四厂建立了统一的班组核算基础数据表。主要应用电子表格EXCEL和ACCESS数据库工具进行班组核算数据的管理。为确保核算数据的质量采取了一系列的措施。一是在全厂统一的数据表的基础上, 增加了个性化核算项目;二是应用电子表格的有效性控制功能, 确保全厂填列的数据规范统一, 有利于数据汇总;三是利用单位的内部网, 实现网上在线同时填报同一表格;四是应用数据透视表功能增强数据后期分析力度, 强化了对基层单位成本的动态监控能力, 充分发挥指导生产经营管理的作用。

其二, 创新班组核算方法。

(1) 在班组核算中强化单井 (单车) 核算。单井 (单车) 成本核算就是从精细化成本管理角度出发, 划小成本核算单元, 以单井 (单车) 作为成本核算对象。大型采油企业的矿井数量都有几千口, 而每次井下作业所耗用的材料数量、各类、型号、价格又很多。因此以作业大队为例, 介绍在实际工作中的做法。针对材料费用, 按重点管理的原则, 将其分为管、杆、泵、井下工具、地面工具、一般材料、劳保用品、汽配材料、超2000元的汽配材料总计九大类进行核算区分, 并尽量落实到单井和单车上;车辆使用费、井架费、热水费、作业收入等内部劳务互供的费用, 由劳务提供部门负责将其落实到单井上;针对燃料费用, 将油料消耗情况落实到单车;针对修理费用, 由机动部门将修理费落实到单车。所有消耗数据下发至基层队到各班组。由各基层队每月出具生产经营情况分析表, 将消耗情况、定额情况及节超情况列示, 计算出各队的单井 (单车) 耗材、单井 (单车) 耗油、单车耗修理费等单井和单车的指标。每月由大队对各小队完成情况进行考核, 小队对其班组进行考核, 通过基层队单井和单车消耗情况与定额情况的分析考核, 可以及时发现和解决单井成本核算与管理中存在的问题, 突出了成本的事中控制职能。

(2) 对标管理模式在班组核算中应用。对标管理就是寻找和学习最佳的成本控制方法, 成本对标可降低消耗, 结合宝钢等大型国有企业开展的对标管理思路, 将对标管理意识引入到班组核算中。作业大队在工作性质相似的基层队开展对标管理, 一方面通过各基层队每月材燃料、车辆费用、修理费、劳务费等的实际消耗情况和定额情况, 便于本队进行节超对比分析, 另一方面通过各种成本单耗情况分析, 使各基层队成本具有可比性, 便于在各队之间开展成本对标分析, 每季度将各基层队的费用消耗情况排出名次, 按名次确定奖励制度和扣罚数额, 将扣罚后几名的奖金, 对应奖励给出前几名, 即所谓的“首末位奖惩制”。这样管理者关注在类似工作量的情况下, 各项费用消耗较大产生的原因, 各队与标杆队对比找差距, 积极汲取好的经验和作法, 主动分析下一步应如何改进工作, 用成本来指引加强生产过程衔接, 安排好生产工序。

(3) 班组核算走向自我管理。在班组核算中, 那种事事、时时受控的管理难以奏效, 要充分发挥员工成本控制的积极性, 必须增强班组自我管理能力。

笔者抽取作业大队的作业十队, 采取了“二表三制”的成本管理方法, 使员工参与成本控制的自觉性不断增强。具体做法是采取了由各小队将部分材料下放到班组, 在小队建立了两张表:一是“班组作业施工材料消耗表”, 二是“班组年工时累计表”。根据以上两表就可以计算出每个班组全年每百工时消耗的材料成本。相应的, 健全完善三项考核制度:一是单井配件消耗考核制度;二是百工时材料消耗考核制度;三是量化评比制度。以“百工时消耗”作为评比的量化标准, 进行奖金兑现、优秀班组、优秀员工等各类荣誉的评选, 这样使每个班组都对成本进行自我约束, 自我调节, 自我激励, 充分调动广大员工成本控制的积极性。

二、班组核算的发展和完善

班组核算实现了对产品直接生产过程可控费用直接的、事中的、动态的成本控制, 但班组成本核算在实践中还需不断发展和完善。

一是要提升基层管理者对班组成本核算的认识。在实践中逐步探索开展“成本承包分析制”, 不断完善“成本分析模板”等模式, 由懂生产, 会经营的人员对各基层队进行承包, 承包人在一起对各队的消耗进行分析, 帮助基层队分析超支原因, 查找管理上的不足, 解决成本超支问题。

二是在班组核算中, 要有好的信息系统支持核算需要。应用电子表格在实践工作中存在一定的局限性, 可以开展应用勤哲EXCEL服务器的软件, 它将平常使用的电子表格和大型数据库管理系统集成, 能够较好地解决班组核算信息系统支持问题, 这也是寻找信息系统支持的方向

三是从具体内容来看, 班组核算主要集中在原始数据的统计、核算流程、成本控制结点的确定、奖惩考核方法上, 要加强在实践中对成本控制方法、成本分析方法的总结, 不断完善成本管理理论。

新一轮的班组成本核算管理, 从机制、制度、信息化管理等方面入手, 强化单井和单车的精细管理, 引入对标管理模式, 通过“对标、对表、对照”的“三对”管理理念, 创新地通过对比标杆找差距, 对比表格抓落实, 对照标准提问题, 为加强成本动态控制提供了一种有效的管理办法, 激励班组开展自我管理, 让企业一切积极因素活力迸发。新一轮的班组核算必将在实践中不断走向完善, 在企业成本控制中发挥越来越大的作用。

参考文献

[1]张志友、连杰兴等:《采油企业成本管理》, 中国石油大学出版社2005年版。

班组经济核算子系统 篇4

一、国企开展班组经济核算工作的情况

早在上世纪90 年代, 众多国企就开始推行班组经济核算工作, 并取得了一定的效果, 在钢铁企业中也不乏成功的案例。例如, 抚顺特钢在2001 年, 市场价格呈下跌趋势, 成本居高不下, 经济效益大幅下滑的情况下, 开始推行班组经济核算工作。公司在班组设立专人负责班组核算工作, 公司在财务处成本管理科设置了一名专职班组核算员, 在总会计师直接领导下负责全公司的班组核算工作。各分厂的工段、班组也相应设置了兼职班组核算员, 负责填制班组核算表格、登记班组核算牌, 班组间通过相互对比挖掘潜力、降低消耗。同时, 开展班组经济核算竞赛活动, 把班组经济核算工作落到了实处, 为公司降成本、增效益起到了重要的保证作用。涟钢把班组经济核算作为整个企业经济核算最基础的核算形式, 该公司把班组经济核算, 从最初单一的生产指标核算到建立起一整套生产、消耗、质量、效益指标体系和与经济责任制挂钩、严格考核的班组经济核算模式, 为公司带来了好的经济效益。重庆钢铁集团有限公司 (以下简称重钢) 也在1995 年开始探索并实践“有岗必有职责, 有职责必有指标, 有指标必有考核, 有考核必有效益, 有效益才有分配”的班组核算管理机制, 把企业成本层层分解到班组、岗位。重钢的“五必有”机制, 其实质就是邯钢的成本倒推法, 其目的就是将成本指标落实到班组、岗位、职工个人之后, 将市场对企业职工的硬约束, 转换为职工主人翁意识和自我约束、自我创造的能力。重钢早期的班组经济核算虽然取得一些成效, 但最终却因其核算程序过程繁琐, 核算基础数据不清、不实等原因, 导致可操作性不强而未能持续。

二、现阶段重庆钢铁股份有限公司能控中心开展班组经济核算的具体做法

在2012 年, 重庆钢铁股份有限公司能控中心 (以下简称能控中心) 党委为增强职工节约降本意识, 再次提出了在职工中推行班组经济核算的工作思路。

具体做法是:一是将公司下达的能源产量、损耗等各项经责指标逐级分解落实到作业区、班组。对指标的设计和分解主要按照对设计标、对先进标、对历史标的原则。设计标是出厂设计指标, 主要是针对新上设备、机组、工艺, 由于新工艺、新设备出厂设计标准已经进行科学优化, 指标值较为先进, 因此采取此标准较为合理和科学, 也能检测该设备和工艺是否科学出力达产达效。例如, 能控中心炼钢余热发电量这个指标就采用的是设计标, 该技术是钢铁行业的新兴产物, 该机组的设计标是较先进的, 能控中心就采用了15k Wh/t.钢这个设计标作为热力作业区的主考指标。先进标是参照中国冶金行业标准, 先进标主要应用于指标已经达到或超过行业先进标准。能控中心吨钢新水耗在全行业中都是较好水平, 因此使用了行业先进标3.2m3/t.钢。历史标是参照纵向历史水平而设计指标, 主要针对指标较为落后, 达不到设计标的, 或者是没有设计标和先进标, 不好参照的一些小指标。如能控中心吨钢转煤回收这个指标离设计标和先进标差距较大, 行业中先进标能达到120m3/t.钢, 而重钢自身现状只能达到75~80m3/t.钢, 因此结合实际情况就采用了历史标82m3/t.钢, 通过努力指标就能掌控。

二是建立经济核算台账, 组织职工对应产量、能耗、物耗指标每日记录, 并认真计算分析, 及时采取措施调整控制消耗。在摸索实践阶段, 各作业区制作了符合该作业区实际的班组经济核算台账, 根据每日运行工况收集大量原始基础数据, 重钢环保搬迁后, 工艺、设备改良更新, 仪器仪表设计安装更加到位, 使计量更趋精准, 能够收集的大量原始基础数据为班组经济核算工作创造了有利条件。通过数据累积, 职工既能从数据上判断当日的生产运行特点, 也能从现实的生产运行推断大概的经济数据, 数据与运行情况不符的, 能够快速发现, 并查找原因, 做出调整。例如能控中心供电作业区铁前110 电站, 从开始班组经济核算以来, 职工开始关心关注指标完成情况, 运行中发现工业水指标大大超标, 每月要消耗1000 吨, 这么庞大的量怎么来的, 该站职工把情况提出来, 与作业区和中心能源科的同志一道对全部所有管道进行巡查, 发现是因为管线上有大的漏点造成大量溢流, 作业区立即组织整改, 现在每月工业水消费量大约在90 吨左右。

三是数据汇总、分析并做出动态调整。每月由班组进行对标挖潜, 分析原因, 查找问题并及时解决, 使班组投入产出达到最佳。每月月初, 各班组对上月主要经济指标的完成情况进行汇总、分析, 并将汇总情况报各作业区。作业区要定期和不定期对班组经济核算工作进行指导、检查。每月召开经济分析会, 对各班组月分析进行评价, 把握整个作业区指标完成情况、对标挖潜情况, 给出下月努力的方向, 每季掌握作业区各项指标发展趋势, 提出降本措施。在班组分析过程中发现重大、紧急问题、难点问题, 作业区要及时召开专题会, 一事一会专题解决, 做到“事清事结”, 作业区层面不能处理的问题立即上报中心职能部门。

四是注重指导和检查, 确保班组经济核算工作实效。为确保班组经济核算工作不走过场, 能控中心党委加强了对日常工作的指导和检查。两级党组织负责人坚持定期深入班组, 了解掌握经济核算工作的推进情况, 倾听职工的意见和建议, 不断改进和完善班组经济核算的方式方法。通过核算、分析和考核等一系列方法加强成本控制, 进一步增强职工的责任意识、节约意识和主人翁意识, 形成“人人讲成本、人人算成本、人人降成本”的良好氛围, 大幅提升经济技术指标水平, 为新区达产达效工作作出了很大贡献。例如热力作业区两个余热发电站指标分别是15k Wh/t.钢和8k Wh/t.矿, 而在投产之初, 吨钢余热发电量只能达到10k Wh, 吨烧结矿发电量只能达到7k Wh左右。如何才能达产达效?2012 年开始, 作业区在两个余热发电站开展经济核算, 每12 小时分析发电情况, 附之曲线图。通过曲线趋势分析影响发电量的原因, 进行系统优化和整改。从2012 年轮班经济核算工作开始以来, 指标渐渐提升, 1# 余热发电站月发电量最高实现700 万千瓦时, 吨矿发电量指标从落后的7 千瓦时, 现在较长时间稳定在9~10 千瓦时左右。2# 余热发电站月发电量最高实现765.18 万千瓦时发电量, 吨钢发电量从12 千瓦时不断提升向设计标15 千瓦时靠近。能控中心热力作业区在2012 年二季度成功创建重钢股份公司竞争型组织。

三、对现阶段开展的班组经济核算的问卷调查分析

能控中心的班组经济核算工作虽取得一定成效, 但党委在工作推进中仍发现存在一些问题, 在职工意识上, 具体操作方式上都还需提高和改进。为了进一步扎实有效的开展好班组经济核算工作, 同时, 也对目前开展班组经济核算工作效果进行评价, 能控中心从管理人员、班站长、操作人员三个层面对100 位职工进行了问卷调查。

在问及“您对公司和能控中心的2013 年面临的形势和目标任务是否了解”时:34%表示了解;62%表示了解一些;4%表示不了解。其中, 3 名管理人员中2 名表示了解, 1 名表示了解一些;7名班站长中, 3 人表示了解, 4 人表示了解一些。由此可以看出能控中心党委在对于2013 年形势和目标任务的宣传上做了切实的努力, 但仍需进一步加强, 尤其是要首先抓好管理人员和班站长层面的宣传和动员。

在问及“您对作业区下达给本班组的指标是否清楚”时:70%表示清楚;26%表示有所了解;4%表示不清楚。其中, 3 名管理人员中2 人表示清楚, 1 人表示有所了解;7 名班站长均表示清楚。由此可以看出, 大多数职工对本班组的经济核算指标是清楚、了解的, 这有助于班组经济核算工作的进一步推进。而其中管理者和班站长对指标的了解和清楚, 则更有利于班组经济核算工作的推进和落实。

在问及“您认为本班组的职工在日常工作和生活中是否存在浪费现象”时:2%表示存在;42%表示存在一些;56%表示不存在。其中, 3 名管理人员2 人表示存在一些, 1 人表示不存在;7 名班站长5 人表示存在一些, 2 人表示不存在。由此得出两点不同的结论: (1) 能控中心绝大多数班组并不存在或存在少许浪费现象; (2) 职工关于浪费的界定标准不一致, 且节约意识较差。但根据能控中心党委了解, 各班组确实存在不少的浪费现象, 结合统计情况说明:职工节约意识淡薄, 对浪费标准界定太低。而且部分班站长的思维受到老区管理模式的影响, 节约意识淡薄, 这势必阻碍班组经济核算的开展, 因此必须花大力气首先树立管理人员和班站长的节约意识, 进而引导全体职工自觉参与节约降本。

在问及“您认为开展班组经济核算是否能在公司扭亏增盈生存保卫战中发挥作用”时:16%认为作用明显;57%认为有作用;20%认为作用不大;7%认为没有作用。其中, 3 名管理人员均认为有作用;7 名班站长中5 人认为有作用, 2 人认为作用不大。由此可以看出, 大多数职工对开展班组经济核算工作是支持的, 但仍有27%的职工认为作用不大甚至没有作用, 这要求能控中心党委及各作业区要进一步细化各项指标, 让职工能看得见、算得出, 真正认识到班组经济核算的作用。

在问及“您所在的作业区是否对开展班组经济核算作了宣传发动”时:95%回答已宣传发动;5%回答未宣传发动。由此可以说明能控中心各作业区对于开展班组经济核算工作作了有效的宣传和发动, 为开展后续工作打下坚实基础。但仍有5%的职工认为未宣传发动, 说明该项工作的覆盖面有待完善, 要做到全员覆盖。

在问及“您认为开展班组经济核算是否有利于降本意识和节约习惯的培养”时:20%表示效果显著;54%表示有效果;19%表示效果不明显;7%表示无效果。其中, 3 名管理人员和7 名班站长均表示有效果且效果显著。由此可以得出, 开展班组经济核算对职工树立降本意识和培养节约习惯是有利的、积极的, 也得到了各班站长的认同, 应该大力推行。但也有26%的职工认为效果并不明显甚至没有效果, 说明一部分职工对于开展班组经济核算工作的实质并不了解, 也进一步说明了职工降本节约意识的淡薄。

在问及“您认为开展班组经济核算工作是否会增加职工的工作负担, 并影响正常的工作秩序”时:13%表示会增加, 会影响;63%表示会增加, 不会影响;23%表示不会增加, 不会影响。其中, 3 名管理人员中2 人表示会增加, 但不会影响;7 名班站长中1 人表示会增加, 会影响;3 人表示会增加, 但不会影响;3 人表示不会增加也不会影响。由此可以看出, 开展班组经济核算工作虽然会给职工增加一定工作量, 但其实并不会影响职工正常工作秩序。即使有影响, 也只是发生在少数岗位。

在问及“您认为作业区给班组下达的指标是否合理并具有可操作性”时:88%认为合理;11%认为不合理。其中, 3 名管理人员均认为合理;7 名班站长中6 人认为合理, 1 人认为不合理。由此可以看出, 绝大多数班站对指标的设定是认可的, 职工对于各自的指标也是可以接受的, 但仍有少数职工认为指标下达不合理, 这说明作业区在下达指标方面仍然存在考虑不周, 不够细致, 没有充分结合职工岗位实际, 需要进一步改善。

在问及“您是否愿意参与到班组经济核算工作之中”时:82%表示愿意;17%表示不愿意。其中, 3 名管理人员和7 名班站长均表示愿意参与。由此可以看出, 绝大多数职工对开展班组经济核算工作是支持的, 但也有少部分职工表示不愿意, 这同样说明职工对班组经济核算的目的和意义认识不够, 且职工的主人翁意识淡薄, 对企业的生存和发展漠不关心, 这就需要能控中心各级、各单位要进一步做好班组经济核算工作的宣传和动员, 要真正做到上下联动, 全员参与。

在问及“您认为班组经济核算是否需要开展相关培训或指导”时:67%表示需要;32%表示不需要。其中, 3 名管理者中2 人表示不需要培训, 1 人表示需要培训;7 名班站长中6 人表示需要, 1 人表示不需要。由此可以看出, 大部分职工包括班站长层面的基层管理者, 虽然认同班组经济核算工作, 但对于具体核算什么、怎么核算等实际操作问题存在疑问, 这说明各作业区在下达指标的同时, 不但要充分考虑指标的可操作性, 同时要做好相应的培训和指导, 让职工明白要做什么、怎么做的问题。

在问及“您是否能对本班组的主要指标独立完成统计和分析”时:45%表示能;47%表示有难度;7%表示不能。其中, 3 名管理者中2 人表示能独立完成, 1 人表示有难度;7 名班站长中, 6人表示能独立完成, 仅1 人表示有难度。由此可以看出班站长群体中基本可以独立完成统计和分析工作, 但仍有过半的职工认为独立完成主要指标的统计和分析是有困难的, 这进一步反映出指标在设定上存在瑕疵, 需要抓紧完善。同时也反映出开展班组经济核算培训和指导工作是绝对有必要的, 必须让职工明白自己在干什么, 应该怎么干。

在问及“您认为开展班组经济核算工作是否需要正激励机制提升职工的积极性”时:89%表示需要;10%表示不需要。其中, 3名管理者和7 名班站长均表示需要正激励。由此可以看出, 单纯依靠职工自觉性和主动性并不能达到经济核算的最好效果, 而适当的正激励对职工的积极性是可以起到促进的, 也是有必要的。

在问及“您认为开展班组经济核算工作的难点是什么”时:54%认为是计量不完善、不准确;15%认为计算方法复杂;29%认为是其他因素。由此可以看出, 完善的计量仪器、精确的计量数据以及简单的计算方法是实施班组经济核算的关键所在, 只有完善了基础设施和数据才能够准确、清晰地反映降本工作的成效, 才真正体现了班组经济核算工作的必要性。

四、对当前开展班组经济核算工作的意见和建议

班组经济核算是指成本要细化, 要核算到班组, 而非指完全由班组的职工自己来核算, 因此需要公司设立专门的核算人员牵头, 从生产工艺上对每一个环节的成本认真清理核算, 拿出最科学合理的指标值, 利于班组职工进行有效控制。核算工作是一项系统工作, 如果成本说不清、道不明就无法进行核算, 因此核算阶段涉及工艺、财务等许多专业知识, 需花费大量的人力和精力, 建立起一整套生产、消耗、质量、效益指标体系绝非一日之功。目前公司的人力资源结构状况, 是无法提供支撑的。因此, 当前开展班组经济核算的落脚点还应放在培养职工节约降本意识, 养成职工节约习惯上, 逐步向建立起系统科学的核算指标迈进。

根据调研的情况, 笔者认为重点要做好几方面的工作:

1.做好人的工作, 抓好培训和宣传。引导职工统一思想、统一认识, 增强使命感、责任感, 使职工明确自己肩上的指标, 承担起责任, 积极应对公司严峻的形势, 积极应对艰难的现实生产, 全力投入企业的建设和发展中, 自主自愿投入降本扭亏工作。加强宣传和教育, 增强职工节约降本意识, 提高职工参与班组经济核算的工作热情。在开展的班组经济核算问卷调查中显示, 近四分之一的调查对象对开展班组经济核算工作并不十分理解和支持, 说明我们的宣传教育工作还存在差距, 必须进一步在干部职工中统一思想, 统一认识。在宣传教育工作中重点要加强职工对核算工作与完成生产经营目标的关系的认识和理解, 取得班站长的支持, 班站长作为兵头将尾, 是开展班组经济核算的核心, 要牢牢抓住这一群体, 对不理解和不支持的班站长必须开展针对性的沟通交流, 最终在认识上达成一致。其次要在轮班学习中开展专题大讨论, 各作业区负责人或班站长作好正确的引导, 要把开展班组经济核算工作的意义讲透, 宣传够, 帮助职工认识到班组经济核算工作不是形式主义, 而是一项切切实实有利于推动生产经营的工作;同时开展查找身边的浪费现象的活动, 帮助职工认识到核算工作的必要性, 也认识到核算是有工作可做的。在宣传报道方面也要加大力度, 通过班组园地、简报和向重钢报、电视台投稿等方式, 宣传班组经济核算的成效和典型事迹, 造好势。

2.逐步建立科学合理的核算体系和核算指标。班组经济核算工作具体主要由指标设立、统计分析和整改提高三个环节来构成。其中核算指标的确立非常关键, 往往因为指标设立的不合理、不具操作性而使工作流于形式, 在指标设立上应把握的关键原则是, 指标必须是班组职工能够统计也能够改善和提高的指标, 而不是简单地把上级下达的指标分解下去, 要从站所的生产工艺流程和消耗中去挖掘出需改善的环节来定指标。在统计分析环节, 一是要解决站所的计量器具, 单位在硬件上必须要有适当的投入作为保证, 完善计量器具, 让班组能够清楚地了解和统计到指标的真实完成值, 分析不能建立在凭空估计的数据上, 必须是在真实数据基础上才有意义, 也才会准确。二是在具体分析环节上, 班站长要发动班组全员参与, 找问题, 找原因, 分析的周期要根据指标的情况, 可是日分析, 也可是月分析, 绝不能不分析。在整改提高环节, 重点是在改进措施的制定上, 按照分析查找的原因要全策全力, 集思广益, 制定出解决问题的方案。要保证这三个环节的有效开展, 有必要建立统一的《班组经济核算台账》, 利于检查督促, 从而形成制度化、常态化。开展好班组经济核算工作, 正确的方法也非常重要, 可以开展一些针对性的班组长培训, 和班组间的交流学习活动, 各级负责人也应加强日常现场的指导。

3.建立相应的激励措施, 推动班级经济核算工作的深入开展。为了把班组经济核算工作引向深入, 建立相应的激励措施是必不可少的。可开展班组之间的评比竞赛活动, 尤其是在活动开展的初期, 通过对开展得好的班组进行表彰, 提高班组的积极性, 带动整体工作的提高。此外, 可组织在班组轮班之间围绕经济指标开展轮班竞赛, 在奖金中适当地拿出部分来浮动, 奖励指标完成较好的轮班, 通过分配形式的改变, 将班组经济核算工作引向深入。

参考文献

炼化企业班组成本核算研究 篇5

一、班组成本核算发展现状

班组成本核算是指以班组为管理单位, 运用科学的方法对生产劳动消耗及成果进行归集、整理、比较、分析, 促进企业不断降本降耗、提高经济效益的一系列经营管理活动。它对企业发展进步有着特殊且重要的意义。炼化生产企业班组成本核算经历了“投入产出日经济核算”模式到“规范化运行”模式再到“标准化运行”模式几个阶段, 其在组织形式、内容、方式、方法等方面也发生了深刻变化, 企业加工成本、消耗指标都实现了不同程度降低。但是由于炼化生产企业自身特殊性, 使得班组成本核算还存在一些问题, 表现在: (1) 企业领导对班组成本核算不重视, 班组成本核算缺乏有效推动力; (2) 宣传、检查、激励、考核等工作不到位, 使基层员工对班组成本核算不理解、不支持, 缺乏自主意识和主动性; (3) 生产装置计量仪表不完善, 计量与分摊准确性差, 甚至存在人为分摊的情况; (4) 统一、完善的班组成本核算体系还没有真正形成, 其制度化、流程化、标准化、精细化还需不断完善; (5) 应积极利用计算机网络及信息技术, 增强核算信息准确性、实效性, 促进其与生产、统计、财务数据相互印证。

二、班组成本核算与企业成本管理的关系

随着炼化生产企业集约化、精细化程度不断提升, 成本管理体系也逐渐完善, 逐步形成了四级成本管理体系, 即公司级、厂级、车间级、班组级, 由于管理需求和管理目标不同, 各层次成本管理工作都有鲜明的特点。班组成本核算处于企业成本管理最底层, 其处于企业成本管理的前沿阵地, 服从和服务于班组管理工作, 所获得的全是第一手生产经营资料, 最能反映成本管理本质, 也是支撑其他三个层次成本管理的重要基础, 搞好班组成本核算也是解决企业成本管理粗放的有效手段, 而且班组成本核算开展的好坏, 关乎工人的切身利益, 影响工人潜力发挥, 也会对班组管理乃至整个企业管理产生深刻影响。

三、班组成本核算需要注意的几个关键环节

从炼化生产企业成本构成来看, 材料、动力、劳动力三项成本合计在装置总成本中占绝对优势地位, 如2011年某企业蒸馏装置的成本构成中原材料、动力、员工费用三项成本合计占总成本99%以上, 乙烯装置的成本构成中原材料、动力、员工费用三项成本合计占总成本97%以上。因此, 在班组成本核算过程中就必须围绕这些重要因素来开展工作, 抓好关键指标和关键环节, 促进整个核算过程顺利进行。

(一) 做好宣传和员工培训

必须充分发挥企业报刊、杂志、网络、电视等媒体在班组成本核算中的作用, 开辟专栏介绍班组成本核算工作, 召开座谈会、辩论赛、研讨会等深化对班组成本核算的认识, 选树典型人物, 倡导优秀做法, 以此来增强员工成本效益意识。组织班组成本核算培训, 以财务人员和专业技术骨干为老师, 对关键岗位人员、核算员、计量员、材料员、人事员、仓库管理员等进行培训, 培训内容涵盖生产工艺流程、生产计量、财务基础知识、成本知识以及班组成本核算考核、分析等, 增强员工操作、分析和协调的能力。

(二) 做好核算指标体系设计

在核算指标体系设计中, 首先企业职能管理部门按照“定性指标定量化、定量指标精细化”的原则, 做好成本指标向技术经济指标的转换, 其主要包括:原料加工量、产量、原料单耗、催化剂单耗、动力单耗、燃料单耗等;其次将技术指标量化分解为各项工艺控制指标, 确定出保证完成各因素控制值的工艺参数值, 完成技术指标向工艺控制指标的转换, 这些指标包括:产品回收率、污水排放合格率、设备完好率、产品合格率、产品优级品率、装置平稳率等。同时将成本指标和技术指标分解量化为员工业绩指标, 保证指标的直观性、科学性和可操作性, 这类指标主要包括:出勤率、操作平稳率、安全管理等。

设计核算指标要参照装置设计值、装置历史资料以及行业发展水平, 将班组能够控制的原辅材料、动力、员工费用等作为指标设计重点。企业财务、生产、机动、计划、安全、人事以及生产车间等部门要将财务指标与工艺、生产、设备、安全等工作有机结合起来, 将不易考核的指标转换成相应的生产、工艺、设备、安全等指标, 提高指标的可控性与可操作性。另外, 各个企业实际情况有所差别, 应根据生产经营管理需要, 灵活地增减相关指标, 完善班组成本核算指标体系, 增强核算结果的可靠性、科学性。

(三) 做好基础数据采集工作

基础数据真实、可靠、完整, 核算结果才更加具有科学性、指导性。按照规定统计口径和时间, 班组成员每天做好投料量、产量、物料消耗、动力消耗、其他费用消耗的计量工作, 同时要统计污水排放合格率、设备完好率、产品合格率、产品优级品率、装置平稳率、出勤率等指标;在数据采集过程中, 原辅材料投入产出量、动力投入量、产品质量、优级品率、温度与压力操作平稳率等数据要与车间、生产部门的数据保持一致, 提高核算结果的质量;班组核算员每天将采集的数据录入到班组成本核算台账中, 做到日清日结。同时, 班组要做好生产运行记录、交接班记录, 真实、准确反映本班组当班期间生产装置运行情况, 为班组经济活动分析、考核提供参考依据。

(四) 做好班组成本核算工作

炼化生产企业综合性、一体化特征决定了内部结算价格体系的复杂性, 从市场直接采购的物资采用市场价格, 对企业内部互供物资要以采用市场价格为参照, 企业各职能部门联合确定合理的互供价格, 合理的内部结算价格既可以提高劳动生产效率, 也可以调动内部各生产企业的积极性, 实现公司整体效益最大化。

班组成本核算员以内部结算价格体系为基础, 对每天消耗的原材料、辅助材料、动力等费用归集整理, 及时反映班组相关成本指标变化情况, 为生产决策提供分析数据;并对每天出勤情况、产品质量情况、装置操作平稳情况、污水排放合格率、设备完好率进行汇总, 将其与成本要素变化结合起来分析生产、工艺、班组管理中存在的问题, 并为班组考核和奖金分配提供参考依据。

(五) 做好班组经济活动分析

班组经济活动分析是班组成本核算的重要组成部分, 只有深入分析, 才能真正发现班组管理的优势和不足, 促进业绩考评有效实施。在炼化企业中通常采用以下几种分析方法: (1) 比较分析法。比如对加工量、产量、单耗、能耗等指标, 做好当期与上期、当期与同期、当期实际与标准的比较分析, 找出差距, 剖析原因。 (2) 重点专项分析法。对企业生产经营中制约因素或突发问题及时开展有针对性地专项分析。重点专项分析包括产品质量分析、装置操作平稳率分析、设备完好率分析等。 (3) 综合分析法。班组从生产、工艺、质量、安全、费用控制等全方位开展分析讨论, 研究班组成本变化原因, 探求解决问题的途径。

在班组经济活动分析中, 多采用趋势图和柱状图表等方法将成本、能耗、单耗、质量等主要因素变化趋势反映出来, 更加简洁明了, 有利于发现各班组成本管理的问题, 明确制约班组成本核算的因素, 抓住成本管理的主要矛盾, 及时采取措施加长制约装置运行及成本控制的板块, 推动班组成本管理向纵深发展。

四、细化班组成本考核工作

班组考核是细化成本管理的有效途径, 既能满足内部管理需要, 又能促进企业成本管理水平不断提高, 因此要抓好以下工作:

(一) 必须建立规范的考核机构

车间要建立以车间主任为主体、主要管理人员参与的班组成本核算领导机构, 指导和考核各班组成本核算落实情况;班组要建立以值班长 (班长) 为主的班组成本管理实施机构, 明确成员职责分工, 建立健全班组成本核算职责, 落实核算工作, 做好班组成员的考核。

(二) 必须完善班组成本核算制度

搞好班组成本核算要在制度规范上下功夫, 建立《××班组核算实施方案》、《××班组核算考核办法》、《原料使用管理规定》、《辅助材料管理规定》、《三剂使用管理规定》、《动力使用管理规定》、《产品质量管理规定》、《设备操作管理规定》、《月度物料消耗分析报告制度》、《合理化建议奖励制度》、《班组统计数据管理》等, 并做好落实和跟踪检查, 确保班组成本核算的工作质量。

(三) 必须严格考核和兑现工作

在班组成本核算指标体系的基础上制定完善的考核指标体系, 将财务指标、技术指标分解为若干操作控制指标, 明确每个指标在指标体系中的权重和考核分值, 每个班组所有考核指标总分值为100分, 班组成本核算领导小组每月召开一次考核会议, 依据各班组指标完成情况进行评议、打分, 并公布考核结果, 确定各班组奖金分配情况, 并设立专项奖金, 对有特殊贡献的班组和个人实施专项奖励。各班组根据成员所负责操作指标的完成情况以及日常表现、现场管理、安全管理等因素, 按照“公平公正, 注重实效”的原则实施奖金再次分配, 真正体现谁创效, 谁受益, 进一步激发员工积极性和创造性, 促进成本效益意识不断深入人心, 逐步形成个人保班组、班组保车间、车间保工厂、工厂保公司的良好态势。

班组成本核算是一项关乎企业发展进步的系统性工作, 对企业精细化管理、低成本战略实施具有非常重要的意义, 因此, 企业从上到下必须高度重视, 全力支持, 为企业开辟一条内生增长、集约发展的新路。J

参考文献

[1].董孝华.企业开展班组核算存在的问题与对策[J].中国外资, 2010, (231) :100-100.

[2].于汪洋, 张永平, 李红.化工企业班组成本核算工作方法研究[J].沈阳工业大学学报 (社会科学版) , 2010, 3 (1) :66-69.

加强班组核算实现降本增效 篇6

一、搞好班组经济核算的措施

1. 做好思想工作

各车间和工段负责人对班组经济核算负有领导责任, 必须认真做好宣传教育工作, 使广大职工群众充分认识到班组经济核算的重要意义和作用, 只有每一位职工都关心、支持班组经济核算工作, 做到事事有人管, 人人有专责, 才能搞好这项工作, 真正起到应有的作用。

2. 加强技术指导

各车间、单位的成本员、统计员、材料员负责本车间、单位班组经济核算的具体指导。利用开办学习班等形式使职工了解和掌握具体核算方法, 灵活运用班组经济核算, 财务部门可以根据实际情况, 协助车间成本员解决核算中的问题。

3. 设置班组核算员

各班组设1-2名兼职核算员, 由班组民主选举产生。

4. 建立健全计量工作

计量工作是开展好班组经济核算的首要条件, 要加强有关部门对计量工作的管理, 为班组经济核算提供准确的数据。

5. 健全原始记录和各项统计台账

班组的领料单要保管好, 各班产量及其他各项生产指标消耗指标有专人要做好原始纪录, 各班组要建立健全材料消耗等各种统计台帐。

6. 制定计划指标

各单位要将计划指标层层分解到班组, 深化、细化各项指标, 班组经济核算要依据所分解指标作为计划指标或定额进行核算, 以便及时分析差距原因, 进行改进。

7. 进行经济活动分析

班组长一定要认真地组织经济活动分析, 这也是企业实行群众路线的好形式, 可以利用班前、班后会, 与计划比较, 与上期比较, 与兄弟单位比较, 发挥全体同志的丰富经验和聪明才智, 总结经验, 找出差距, 揭露缺点和问题, 制定对策, 及时实施。工人师傅们处在生产的最前线, 是最了解情况、最有发言权的, 分析出的经验和问题也是最有价值的, 从中可以提高班组管理水平, 不断挖潜创新、改变现状, 从而提高企业经济效益。

8. 利用现代信息技术

班组核算一般是兼职的核算员从事核算工作, 无论是计量和统计大都是手工管理, 工作量较大且易出差错, 随着现代信息技术的普及和应用, 建议车间内部建立局域网, 延伸至班组, 这不仅准确及时地反映出班组的生产消耗和生产成果, 又能提高工作效率, 进而有利于经济责任制考核。

二、班组核算应注意的问题

1. 正确划分核算单位

一般应与生产班组对应, 也可以在一个生产班组内再划分若干个核算小组, 确定核算单位时, 应当要考虑便于下达考核指标, 有利于分清经济责任和计算各核算单位的经济效果。

2. 科学设定班组经济核算指标与方法

班组经济核算指标的确定, 应以干什么、管什么, 就算什么为原则。核算内容和方法要简单、明确、易懂, 要尽可能全面反映班组的生产消耗和生产成果, 一般应包括生产成果指标、劳动效率指标、物资消耗指标等, 要根据不同班组的特点给予的核算指标, 同时允许各班组有一定的选择自由, 各班组根据实际情况, 本着有利于挖潜增效的原则, 增加必要的核算项目。下面举例说明具体核算方法:

(1) 生产成果指标核算

例如选矿车间选矿生产各班组可计算精矿生产品位对销售收入的影响:

生产品位对销售收入影响额=实际销售收入-计划品位×价格

运输部门可计算生产任务完成情况:

任务节超额=实际完成吨公里-计划完成吨公里

(2) 劳动效率指标核算

例如各检修及加工班组, 可核算工时利用率:

工时利用率=制度时间内实际工时数/制度工时数

(3) 物资消耗指标核算

材料节超额=材料限额-实际材料消耗额

同理, 可利用同样方法计算其他各项指标消耗情况。

3. 利用价值规律进行班级经济核算

以上核算方法只是计算单项指标, 不能综合地反映班组的经济效果, 在条件允许的班组, 利用价值规律进行核算, 也就是运用价值形式核算生产产品消耗的物化劳动和活劳动, 反映生产经营的经济效果, 这样可以把各单项指标有机联系在一起。对班组经济效果进行综合考虑, 可以使职工了解自己的生产活动究竟为企业创造了多少财富, 懂得只有努力干才行, 干出效益才能真正实现劳动价值, 从而更加关心挖潜降耗、增产节约活动。通过这种核算方法, 可以为实现按劳分配, 物质利益与生产成果挂钩提供客观依据。但是, 这种方法不能反映班组生产的各个侧面, 不便于班组进行经济活动分析。比如, 生产班组可以利用价值形式、运用模拟市场核算, 用收入减成本费用计算出利润, 从而全面反映劳动成果, 同时计算其他各单项指标完成情况, 来剖析影响利润完成的因素。这样就可以全面反映班组生产活动及其经济效果了。

4. 经济核算与经济责任制相结合

班组经济核算需要把班组长的责任、权限和利益有效地结合起来, 与经济责任制考核结合起来, 才能充分调动广大员工的积极性、主动性和创造性, 真正达到班组经济核算的目的。因此, 要切实搞好班组经济核算, 发挥其重要作用, 就要实现核算结果与职工利益的充分结合。

班组经济核算子系统 篇7

一、加强班组材料成本管理的重要意义

任何一个企业的生产经营活动目的, 就是要用尽量少的投入获得尽可能多的产出。在短期内, 一些生产要素不变, 如机器设备等固定资产, 而另一些生产要素是可变的, 如材料等流动资产。企业要确定最低成本数, 只能变动生产要素使用量。从长期来看, 要实现最低生产成本, 就必须使企业紧紧围绕平均成本最低点开展经营活动。企业的资源成本、资金成本、销售成本固然重要, 但最不可控的是材料成本。班组是企业的细胞, 是最基本的生产单位, 由此, 班组在企业材料成本管理中的作用不言而喻。

煤炭企业80%的材料主要用于原煤生产, 而使用这些材料的单位和人员就是采掘区队的班组和一线职工。区队长、班组长是成本管理的直接责任者, 职工是材料的直接使用者和管理者, 企业材料成本的高低在一定程度上直接取决于区队班组对材料使用和管理工作的好坏, 因此搞好基层区队班组材料的成本管理, 具有十分重要的意义和作用。

二、加强班组材料成本管理的着力点

1、材料计划成本的制定。

材料成本计划, 是考核班组材料消耗计划的标准和依据, 必须结合现场实际和安全质量的标准要求进行制定, 使之达到科学合理, 在保证安全生产和工程质量的前提下, 做到计划上盯紧, 管理上从严, 既能满足生产的需要, 又能通过合理的使用材料, 减少投入, 利于节约。

2、材料实际消耗数量的考核。

材料实际消耗数量, 是搞好班组材料成本核算和考核班组成本节奖超罚的基础。对各班所用材料实际消耗数必须实事求是地统计考核。特别是各单位施工现场共同使用的材料, 必须建立材料存放点, 配备专兼职的材料管理员, 建立现场交接原始记录, 实行现场交接班制度, 对各班组材料的领取、使用、返还数量, 严格进行清点考核。

3、实际工作数量和质量的验收考核。

班组实际工作量是考核计算班组材料成本的前提, 班组材料消耗的高低与工作数量的多少和工程质量的优劣有着直接关系。在对班组材料实际消耗量进行严格考核的同时, 还必须对实际工作量和质量进行验收考核, 并实行质量验收否决制度, 即经验收质量不合格的不计工作量。

4、奖罚的结算及兑现。

对班组材料成本节奖超罚的考核兑现, 是搞好班组材料成本管理的关键, 若把不住考核兑现这一关, 班组材料成本管理就会流于形式。因此, 对班组材料成本的完成情况及节奖超罚, 必须做到及时的清算, 最好能做到一周一结算、一月一兑现。

5、做好班组材料成本管理考核的各项基础工作:

如材料消耗定额管理, 制定材料成本管理制度和办法, 建立健全各种原始记录、管理台账和报表, 将这些材料装订成册, 以便备查和从中吸取教训。

6、明确区队长、班组长材料成本管理控制的终端责任。

基层单位区队长、班组长是班组的直接管理者, 他们和班组接触最多, 班组长负责并直接参与材料消耗的全过程, 区队长负责材料消耗的考核及奖罚, 也就是说, 他们承担着企业材料成本管理的终端责任, 发挥着举足轻重的作用。开展节约挖潜, 降低材料消耗, 区队长、班组长同样是成本管理的关键, 他们抓得紧和抓得松, 效果是大不一样的。所以对他们也要根据责任大小进行奖罚。

三、加强班组材料成本管理的积极效应

1、增强职工思想意识中的计划观念。

实行班组材料成本管理, 把各项材料消耗成本, 通过考核奖罚落实到个人, 做到班组的材料管理效果与个人的经济收入挂钩, 可使职工对生产用料标准明确、数量清楚、先算后用、计划用料。

2、激发职工厉行节约的主动性。

实行班组材料成本管理, 通过对班组材料成本的清晰化考核、奖惩, 加大了现场成本管理的透明度, 增强了班组管理的时效性和针对性。

3、提高班组综合管理的质量。

实行班组材料成本管理, 把材料成本管理纳入班组管理的重要内容, 促使班组做到质量安全、生产任务、材料消耗一起抓, 把班组管理推向全面化、科学化、系统化, 由过去单纯的生产型, 真正变成生产经营型。

4、塑造学习知识、学习技能的良好氛围。

实行班组材料成本管理, 可使职工对质量效应、技术效益在生产中的作用有充分的认识, 从而能够积极地、自觉地学业务、学技术, 不断提高自身素质。

班组的消耗材料, 往往都是一些小型的零配件和日常消耗品;班组的材料管理, 发生在班组繁多的、看似琐碎的平凡工作中。但恰恰是这种隐于平淡的工作, 使用并消耗着煤炭企业80%的材料, 并以聚沙成塔、集腋成裘之势占据着煤炭企业成本的半壁江山。日益激烈的市场竞争形势, 使加强班组成本管理的作用凸显。实际工作中, 建立班组材料管理严格的制度规范及考核机制, 不仅可以有效地降低班组材料成本, 还能在潜移默化中使职工形成一种成本意识, 使企业形成一种成本管理的长效机制。

摘要：针对班组的材料成本在煤炭企业中的重要意义, 从班组使用材料的具体过程进行分析, 建立严格的制度规范及考核机制, 并使之形成长效机制, 提高煤炭企业的经济效益。

关键词：管理,材料成本

参考文献

[1]林健安.企业全程生涯管理[M].