员工流动性（精选12篇）
员工流动性 篇1
员工流动是指人们被一个组织雇用或者离开这个组织的行为, 根据员工流动方向可分成流入和流出两种情况。由于企业自身经营的需要而进行招聘或解雇员工, 或是员工由于自己本人各方面的考虑而选择求职或离职某企业, 从而造成了企业员工的流动性问题。企业对于本身决策导致的员工流动, 往往比较容易控制。而对于员工的主动离职则难以控制, 因此应该重点研究和分析员工自愿离职问题, 加强员工流动造成的对于企业经营的影响的控制。本文以某集团试用期员工流动性问题进行实证研究, 重点分析该集团新员工流动情况。
一、集团新员工流动存在的问题
某集团有限公司, 是以食品生产、加工和销售为主营业务的综合性集团公司, 集团在全国拥有八大生产基地。截止2013年年末公司共有2559人, 其中集团总部188人。由于近些年来, 集团发展迅速, 员工流动问题比较突出。据统计, 我国同行业类似规模企业离职率应为20%以下。然而, 通过对该集团的各项人力资源资料进行分析和整理, 计算出该集团总体员工2013年度离职率为23.52%, 略高于我国同行业类似规模企业。 (1) 2013年集团总部人数比2012年多14人, 2013年年初, 公司计划增加20人, 符合既定规划。 (2) 从离职人员的总体情况看, 除生产部新老员工离职率相等、质检部老员工离职率略高于新员工离职率外, 集团总部离职率总趋势上新员工离职率远高于老员工离职率。在离职的53名新员工中, 在试用期 (入职3个月内) 离职人数为38人, 占离职新员工总数的71.70%。因此, 对于该集团来说, 新员工离职率过高值得深入分析。
试用期员工因刚进入陌生的环境, 难免在工作、人际关系等方面遇到一些问题或困难, 然而面对各种各样的问题和压力, 这一群体可能会选择比较极端的方式即离职。由于试用期员工的频频离职, 使得集团处于招聘——流失——再招聘——再流失的恶性循环之中, 不仅造成公司的招聘成本大幅上升, 同时也会给企业原有的业务骨干带来工作压力。
二、新员工离职率过高的原因
一般来说, 新员工在试用期内由于薪酬因素而离职的不多, 因为薪酬在录用的时候已经谈妥, 根据该集团的离职面谈记录分析, 导致集团新员工离职的主要原因有以下几个方面:
1. 对新员工的重视不够。
无论通过何种招聘渠道, 每一名新员工在入职初始就已经对公司有了一种期望, 当新员工进入公司工作后发现, 期望与现实有很大差距, 这个时候新入职员工通常会处于矛盾状态, 在努力调整自己心态适应新的工作环境的同时萌生退意, 如果公司没有及时洞察试用期员工的内心世界, 不去排解新员工心中的疑惑与担忧, 经过一个阶段的思想斗争, 有些新入职员工就会在试用期内离职。
2. 新员工难以融入企业。
在试用期离职的新员工中有很大一部分是没有工作经验的应届毕业生, 而过于简单的入职培训不能让其对公司有更深入的了解和认识, 与将要共同工作生活的本部门以及其它相关部门的同事并不熟悉。这种工作环境和人际关系的陌生感, 以及对企业文化的不认同不接受无疑降低了企业的凝聚力、向心力, 使得这些新员工很难真正融入企业, 从而离职率较高。
3. 新员工工作难以入手。
大学应届毕业生虽然在学校里学习和掌握了不少相关的理论专业知识, 但往往实践经验并不丰富, 在校期间缺少理论与实践相联系的锻炼机会。还有就是一些虽然已经具有社会工作经验的人员, 但可能并没有在工作实践中接触过本企业所处的行业, 或者说他将要从事的具体工作。当这些新员工到岗后, 由于工作上缺乏经验, 同时对相关联部门的员工不熟悉, 工作起来难度加大而且容易碰壁。在磨合期结束之前就使得一些员工萌生退意, 从而增高新员工离职比率。
三、新员工流动率过高的应对策略
通过对该集团试用期员工高流动性的原因进行分析可知, 要想留住新入职员工, 降低流动率, 必须立足于公司内部的科学管理, 营造有吸引力的公司环境, 减少员工进入公司后的心理落差。同时真正的做到关心试用期员工, 帮助其更快融入新环境和适应新工作。
1. 开展“结对子活动”。
开展“结对子活动”, 通过以老带新, 使每个新员工得到重视和更快融入企业。由于老员工对新员工的传帮带, 帮助新员工更好的融入企业当中来, 从而解决其心理上不适应的问题。另外, 老员工在公司内的任职时间较长, 工作经验比较丰富, 帮助新员工更快更好的掌握岗位所需的职业能力和专业技能。当所选定的老员工拥有良好的沟通技巧, 帮助新员工解决工作上的困惑, 还能够通过一些非正式的交流, 使新员工较快的适应公司的文化与环境。当试用期员工感觉到自己在公司有人关注, 稳定性自然就提高了。
2. 组织“入模子”培训。
目前, 很多企业已经意识到入职培训的重要性, 但培训的内容和形式还是比较单一的, 难以起到真正帮助新员工了解企业、融入企业和形成对企业的认知感和忠诚度的培训目标。组织“入模子”培训, 使新员工更快了解企业并融入企业。试用期员工入职集团后, 先要“入模子”熟悉企业, “入模子”培训应定期举办, 循环进行, 以上课为主, 让每个周期内的新人集中在一起。从培训内容上可分为两种:一部分内容是介绍佐源, 包括企业的发展历史、制度、文化等。另一部分内容是管理和专业培训, 包括职业技能、团队精神和人际沟通能力等, 当然还可以组织一些实践动手形式的游戏, 增加新员工之间的团队协作能力、语言表达能力等。通过“入模子”培训旨在提升试用期员工的适应能力, 使其尽快融入企业, 加速形成企业员工的凝聚力。
3. 增加“部门入职导入”工作内容。
增加“部门入职导入”工作内容, 帮助新员工提高工作效率。当每位新入职员工进入到具体岗位时, 不熟悉岗位工作, 不熟悉这个岗位要和哪些岗位发生联系, 会感到迷茫, 甚至受挫, 这样就会影响工作效率, 这时候我们可以引入“部门入职导入”这一工作内容。在人力资源部门相关人员的陪同和协调下, 新员工可以与多个部门的关联岗位工作人员进行交流, 了解双方如何相互配合工作。通过“部门入职导入”, 新员工可以很快了解工作中的协作问题, 并建立各部门员工间的沟通渠道, 有助于该员工后续工作的顺利开展, 增加其工作的积极性和稳定性。
员工流动性 篇2
一、饭店企业大学生员工流失的现状
在其他行业，正常的人员流失率应该维持在5%—10%左右。作为劳动密集型产业，饭店业的流动率也不应超过15%。但据中国旅游协会人力资源开发培训中心所作的一项调查显示，1994—1999年来饭店员工的平均流动率高达23.95%。而作为饭店企业的高素质人才——大学生员工，他们的流失率竟然高达70%以上[1]。
一方面，饭店急需高素质的管理人才，另一方面，旅游管理专业的高校毕业生却不愿意从事饭店企业工作，造成饭店企业人力资源的供需失衡。
二、大学生员工流失对饭店的影响。
大学生员工流失首先是一种直接的人才流失。其次我们还应考虑到与大学生员工流失相关的间接成本。如降低的生产率、受挫的员工士气、客源的流失、饭店品牌的损害、可能的销售损失等。准确计算出这些成本比较困难，但我们知道这些成本确实存在。
（一）人工成本损失
（二）影响服务质量的稳定，（三）动摇员工士气，损害企业形象不稳定。
另外，大学生员工的流失在企业内部常被理解为对现状不满，引起不必要的揣测和人心浮动；大学生员工的频繁流失，在企业外部也会对自身信誉产生消极影响。内外效果的双重作用下，毫无疑问的损害了饭店形象
（四）降低饭店人力资本优势，削弱饭店市场竞争力
三、饭店企业大学生员工流失问题探源
根据中国旅游协会人力资源开发培训中心 1999 年 9 月对国内 23 座城市 33家2—5星级饭店的调查结果，饭店人员流动的五个原因依次为“个人发展”、“学习知识”、“工资福利”、“成就感”、“人际关系”，共占 84.32%[5]。知识经济时代，饭店员工，尤其是大学生员工需求日趋多元化，逐渐向个人发展、自我实现等高层次需求转移。总的说来，大学生员工流失是社会、饭店、大学生三方因素共同作用的结果。
（一）饭店自身磁性不足导致大学生员工流失。
1.员工薪酬低经过四年的大学生活，大学生员工有强烈的 经济独立和回报父母的愿望，而同时社交支出又大大增加，此时是他们经济最困难的时期，因此大学生员工对工资收入的期望是很高的。但据笔者对南京市几家星级酒店的实地调查发现，近三年来到酒店工作的应届本科大学生员工的月薪基本在800元左右，即使是在四星级酒店前厅工作了大半年的大学生员工，其月薪也不超过1200元；而与他们同期毕业但是到外企就职的大学生，一年之内他们的月薪基本达到了2000元左右。这种反差下，饭店企业的大学生员工很有可能“穷则思变”，另谋他职。
2.饭店工作软环境差
饭店提供的是对客服务，饭店员工、尤其是第一线员工工作量大，工作辛苦，有时还要遭受少数客人的刁难甚至人格侮辱；有些饭店里，由于管理者自身素质不高或管理方法欠妥，致使大学生员工感到未得到应有的关心和尊重；特别是一些饭店内部人员关系过于复杂、人际关系过于紧张，致使一些员工因无法忍受这种压抑的环境而流失[5]。
3.缺乏理想的晋升机会
发展较为成熟的星级饭店中，其管理层已经相对稳定，本科毕业生很难在短时期内得到迅速提升，很多大学生员工会产生前途迷茫的感觉。一个本科生进入饭店工作，如果其表现优秀，大概2—3年后可以步入管理层；但是要想提升到中层管理职务岗位，则需要6—10年。因此大学生员工要想在饭店得到提升发展，要禁得住时间的考验，做好“千年的媳妇熬成婆”的心理准备。所以，饭店缺乏晋升机会也是造成大学生流失的重要原因之一。
4.培养、管理上的欠缺
首先，饭店企业对人才规划缺乏长远观念，对所需大学生岗位缺少正确的设计和分析。其次，有些管理者自身素质不高或管理方法欠妥，员工得不到充分尊重、信任和认可；另外，目前大多数饭店都缺少与大学生员工的交流制度，企业缺乏融洽的人际关系和良好的沟通渠道，员工不能正确认识企业的长远目标和战略意图，没有与饭店一起成长的意愿，使刚进店的大学生员工感到隔离感和对工作环境的不认同感，从而对饭店产生“离心力”[7]。
5.无全面的社会福利保障体系
由于饭店经营上的季节性波动，一些饭店甚至采取减员增效的方式来保持利润，使得饭店工作缺乏稳定感。
（二）社会环境因素
1.市场经济的建立，为人才流动提供了良好的环境
2.严峻的就业形势
3.社会传统观念的影响
（三）大学生员工自身的因素
1.大学生心理特点与饭店工作性质之间的冲突
2.大学生员工的职业预期与饭店工作现实的冲突
（四）高校教育的缺陷
为了顺利完成招生计划，高校在开设专业时难免存在盲目跟风现象，几乎各个综合院校都开设了旅游管理专业，师资力量良莠不齐；招生时很少对报考学生进行仪表、表达等方面的面试。这不仅在无形中增加了学生就业的竞争压力，而且降低了学生对自己所学专业的热爱与自信。
同时，高校对学生的培养侧重在理论知识的累积上，多采用课程讲授，并且学生很难有参与饭店实习的时间和机会；而饭店管理工作更多需要的是学生的实际操作、为人处事及对外交流等方面的能力及经验。这些差异必然造成学校培养与饭店企业要求的脱节。
四、饭店企业有效控制大学生员工流失的基本对策
（一）科学招聘，把好进人关
饭店是服务性企业，讲究人才的适应性：应聘者要适应饭店行业的特殊要求，要适应本饭店的管理风格，要适应特定岗位的任职要求。在招聘大学生之前，饭店企业要以“适才适岗”为原则，（二）注重职业生涯规划
1.帮助大学生员工重新定位
通过入店培训和心理测试让刚刚走上工作岗位的大学生员工进行自我测评，从而重新定位。为避免因其定位过高或过低而影响职业发展和饭店服务质量，饭店要及时与刚走出“象牙塔的天之骄子”进行沟通，了解其性格特征、爱好特长、发展目标，帮助其进行科学合理的定位。
2.岗位自选制与工作轮换制相结合对于新进饭店的大学生，应给予充分得自由让他们选择自己感兴趣的部门及岗位。通过横向转换，允许新员工调换不同的工作岗位，为员工提供适应不同工作任务、掌握多个工作岗位服务技能和服务程序的机会，为将来晋升管理岗位创造条件；同时，大学生员工通过工作轮换可以发现自己的兴趣和优势所在，有助于提高其协调能力、增添工作热情、发挥专业特长。
3.实行职业指导制，建立职业晋升阶梯
大首先应建立科学的绩效评估制度，了解他们现有的才能和特长，评估他们的管理和技术潜质。其次帮助其设置合理的职业目标,提供必要的职业发展信息。再次建立必要的制度,加强与他们的即时沟通,通过持续不断的个人发展计划，帮助他们适应饭店多方面的工作及未来发展的需要。
4.建立项目小组制
饭店经营过程中经常会有一些临时活动，如节日庆典、营销策划、员工活动等，饭店可以采用公开竞标的方式鼓励大学生员工自由组合成项目小组，参与活动的设计和组织[5]。饭店应给予他们充分授权和信任，并允许失败。以此建立起的参与机制，既可以满足大学生员工急于想把知识转化成生产力的愿望，又可以使他们在实践中检验自己的实际水平，并磨练他们的意志，培养他们的能力[10]。
5.试行职务见习制
职务见习是一种能为大学生员工提供管理实践并开发其潜力的有效手段。饭店给予在基层岗位工作了一段时期的大学生员工一个见习管理职务,如见习领班或见习主管。这样可以激发
大学生员工的工作热情,锻炼他们的管理能力;企业也可以通过大学生见习期的工作表现,考察他们的综合素质和管理能力,为大学生员工的晋升提供依据[4]。
(三)适当提高薪酬福利待遇
经济利益作为一种激励因素永远不可忽视。现阶段，工作仍是大多数员工谋生的手段，人们不得不考虑收入问题。饭店通过向员工提供较丰厚的薪酬，也能够提高员工跳槽的机会成本，有效地抑制员工流出本饭店。同时，高薪也能吸引外部优秀人才的加盟。
（四）实行学历津贴制
饭店可参考机关事业单位做法，根据员工不同的学历给予一定的津贴。此举不在于树立论资排辈的陋习，而在于鼓励后续教育和终身教育。对于现有的大学生员工，可以使其明确饭店管理层的重视程度；而对于非大学生的员工，则为其树立奋斗目标，督促其不要在原地踏步，应积极通过各种途径，提升自身水平，最终达成饭店和员工的“双赢”。
（五）开展校企合作
现今饭店里有许多非正式员工是来自高校的实习生，他们以专业水准的知识和技能赢得了饭店和顾客的青睐。他们的加入有效提升了饭店员工的整体素质，并缓解了饭店人力资源的季节性波动，降低了饭店的人工成本；但随着短暂实习经历的结束，更加影响了饭店服务质量的稳定。所以，探索新型人才培养模式，旅游院校和饭店企业联合办学，产学研一条龙，从而建立起稳定的人才输送渠道[7]。
（六）推进高校招生及培养方案改革
学校应本着为学生负责、为社会负责的宗旨，录取面试合格的学生进入旅游管理专业深造，同时加强师资力量建设及学风师德建设，力争以优秀的教师队伍培养出合格的毕业生。另外，尝试改进教学方案，压缩理论课的学习，争取学生在校期间有1—2个学期的实习教学时间参加酒店工作，增强学生的实际动手能力与应变能力，促成理论与实际的转化，以适应饭店行业要求。
五、结论
英特尔：让员工流动起来 篇3
1997年7月，赵军加入英特尔，至今，已经有10个年头。
在英特尔的10年中，赵军打了无数的电话、开了无数的会、结识了无数的人，同时也获得了无数的荣誉，包括2001年获得的“英特尔成就奖”——携夫人一起去美国领奖。
回忆在英特尔的10年，赵军说留给他最深印象的就是6次职位调换——从渠道部门到OEM部门，从技术支持到技术推进，从技术推进到创新设计团队，从创新设计团队再到架构经理，从架构经理再到目前刚上任一个半月的中国区家用台式机市场经理。他坦言，这在其他企业根本就不可能实现的事情，在英特尔确确实实实现了。而通过这些职位调换，让他获得了很多“无价之宝”，比如各个职位的工作经验、充足的人脉关系，还有纵观全局的战略。“如我一样在英特尔工作10年或者不到10年的人，一般都有5、6次职位调换的经历。当然假如有的员工就喜欢某种工作的话，那么你也可以在这个工作上持续做下去，比如我的一个同事就在一个职位上做了十年。”他表示。
“为了让员工保持对工作的激情，英特尔鼓励员工进行内部职位调换。”英特尔公关与企业形象推广部经理刘唯力对《当代经理人》表示。“在很多企业里，员工经常会在一个职位上工作7、8年，且并不提倡员工内部调换职位，因为一般企业都会认为将一个职位的员工培养成熟需要花费很多人力、物力、精力，职位调换即意味着从零开始，且存在很大的风险。英特尔不这么认为，一层不变的工作内容，会将员工的工作激情吞噬，使员工对工作产生厌倦。英特尔不希望自己的员工是偏注于某个点或者面的‘天才’，而应该是能纵览全局的‘全才’。因此，英特尔的几乎所有CEO都绝对不是在一个部门工作过。另外，通过多年的摸索，英特尔也找到了规避员工职位调换带来的风险的办法。”
1998年，英特尔的6.7万员工中，有10％的员工在公司内部进行了职位调换；2007年，这个比例上升到了60％。
自由申请
赵军至今仍清楚地记着2000年的某天，他看到英特尔内部网站的“工作机会”一栏显示要招聘OEM方面的高级技术工程师。他抱着试试看的态度给负责OEM的经理打了一个电话，表明自己希望到那个部门工作。事情出奇地顺利，很快负责OEM部门的经理约赵军进行了面试，然后不到半个月，赵军从原来的部门调到了这里。
英特尔一般会把近期将要招聘的职位发布在内部网站上，供英特尔内部人员优先选择，两周以后会将招聘信息发布到外部网站上。
英特尔内部员工与外部员工应聘同一个职位时，有一个优势——内部员工不需要再经过人力资源的面试，直接接受部门经理面试即可。“人力资源面试的主要目的是看应聘的员工是否具备英特尔的6条价值观，比如客户至上、秉承始终如一的诚信品质、勤于思变、开放和坦诚等。内部员工在进入英特尔初，就已经经过了这些面试或者考核，所以调换职位时就不再需要这道程序。”刘唯力说。
除了需要部门经理面试以外，申请调换职位的员工还需要跟本部门经理及时沟通。“英特尔是一个很开放的公司，所以不会存在当你向部门经理提出要调换职位时，他会认为‘你离开，是因为我不好。’这样的想法，进而对你有成见，因为他自己也会随时申请调换职位。另外，假如你没有通过申请调换部门的面试，你仍然可以继续在原来的部门工作，没有人会看不起你，也不会对你有任何意见。调换职位，即意味着接触一个全新的行业，没有谁可以保证自己在每个行业都行。英特尔的这种开明文化，为员工解决了后顾之忧。”赵军表示。
“部门经理在得到本部门员工的职位调动申请以后，他会综合考虑员工职位调动对整个部门的影响。假如本部门正在进行一个项目，员工的调动，有可能影响这个项目的进程。这时他会跟员工商量等三个月或者几个月做完这个项目以后再调动是否可以。另外，当本部门人手不够，正处在补员时期时，经理也会跟员工及时沟通，希望能短期留下。”刘唯力表示。
部门调换，有时也会因为英特尔架构的调整，需要有些员工进行职位调换。这种情况下，英特尔人力资源部会征求员工的意见，假如有员工不愿意调换，那么英特尔决不会勉强。
除了可以申请内部调换职位以外，员工还可以在英特尔全球申请跨国职位调换。英特尔其他国家的分公司，也会将近期招聘的职位刊登在内部网站上，如果员工想到其他国家工作，可以直接在网上申请。对于这种跨国申请，英特尔内部人员要比外部人员享有优先权，也就是其他国家的人力资源要先考虑内部员工的申请。
一条达标线
为了规避员工职位调换带来的风险，英特尔对员工职位调换设置了一条线。
首先，员工至少在本职位上工作一年到两年。“据麦肯锡调查显示，一个员工至少要在一个职位上工作一年，才能将这个职位的工作完全熟悉且掌握足够的人脉资源。假如你在一个职位上只工作了半年，英特尔不建议你调换职位，因为你还没有完全掌握了这个职位所需的知识，还没有积累足够的经验和人脉。”赵军说。
除了工作时间的要求外，还有考评结果的要求。英特尔在每年年初会对员工进行考评，四月份人力资源部门会将考评结果告诉员工本人。“考评结果是保密的，只有员工本人和其部门经理知道。”刘唯力表示。
英特尔的考评分为五级：杰出、超出预期、胜任、低于预期、需要改进。如果员工的评级是“需要改进”，意味着员工需要在目前的工作做出改进，同时，也不可以申请调换职位。部门经理会针对考评结果，为低于预期和需要改进的员工制定一个改进计划，将公司的资源或者资料优先提供给此员工，并会为其提供相应的培训。当然，等此员工在其本质职位考评达标以后，仍旧可以申请调换职位。”赵军表示。
“这个考评结果是非常客观的，没有一点私人成分在里面，因为有一个360°的反馈过程。”刘唯力表示。
“每年年初，英特尔员工需要将自己的评级资料发给4到5个人，邀请他们为你打分。你邀请的人可以是一个部门的同事，也可以是和你合作过的其他部门的员工，还可以是供应商或者客户。你邀请的这些人要和你的工作有关联，但又具有代表性，是不同的角色。最后再由你的部门经理打分。综合上面各个环节的打分，人力资源会将考评结果告诉你本人和部门经理。而后，部门经理会和员工进行一对一的谈话，告诉你这一年中哪些是你的亮点，哪些是你需要提高的。”赵军说。
为自己做职业规划
与可以自由地调换职位一样，英特尔员工也可以根据自己的工作兴趣或者特长，自由地为自己做职业规划，而不是由人力资源制定。英特尔中国区总裁杨叙也不止一次表示，他的个人职业规划不是来自公司，而是来自他个人的兴趣，这是他对工作一直充满激情的原因。
“在英特尔，根据工作的贡献以及经验，每个人都有一个级别。人力资源或者部门经理会根据你的级别对你的职业规划提出一些建议，但决定权还在于你自己。”赵军说。
“英特尔每天的培训有很多，比如如何开一个有效的会议的培训等；会议也有很多，各个部门的同事都会相互邀请参加会议；邮件更多，每天平均150封吧。这些培训和会议不是每个人都必须去参加的。所以，这就需要你根据为自己制定的职业规划，做出优先级别的选择，看哪些会议或者培训对你最重要，不能不参加，哪些是可以放弃的。你必须得学会判断这个时间段你是不是要做最重要的事情。而这些判断就来自你给自己做的职业规划。”刘唯力表示。
英特尔员工的职业化发展有两条路径：一条是技术路径，一条是管理路径。在技术路径上，员工可以由工程师、首席工程师向院士、高级院士方向发展。高级院士的级别要高于副总裁。在管理路径上，员工可以由一线经理、二线经理到主管、副总裁、总裁等。
“这两条职业路径可以很好地打破职业瓶颈，打破技术人才不得不转向管理，不转向管理就没有发展前途的宿命。在英特尔，做技术的员工可以一直升，升到高级院士。有些人也许技术做得很好，但并不善于管人；而有些人则在管理方面很有天赋。如果规定必须做技术或者必须做管理，会限制一些人的发展。在英特尔，你可以根据自己的兴趣一直走管理路线，也可以一直走技术路线，比如你是做院士的，你可以转做副总裁，也可以从技术转做管理，但是在后期从管理转做技术的很少，比如由副总裁转去做院士。这些都是由你个人决定的，公司只会适当地进行引导。”刘唯力表示。
员工流动性对饭店经营影响探讨 篇4
高流动率是目前存在于许多饭店的普遍现象, 而饭店业的人才流动更是一直高居各行业之最, 创下了年流动率30%多的平均水平, 甚至个别饭店在半年内, 员工因各种因素离开的占饭店总人数的50%之多。据统计, 一些国际著名的品牌饭店的人员流动率一般控制在10%～15%之间。我国饭店一线操作服务层员工流动最为频繁, 21～30岁这一年龄段的员工流失率最高, 而这一年龄段的员工占饭店员工总数的比重约为36%。根据中国旅游协会人力资源开发培训中心对中国23个城市部分星级饭店的调查统计, 近5年饭店业员工流动率分别为25.64%, 23.92%, 24.2%, 22.56%, 23.41%, 平均流动率高达23.95%, 远高于国际水平, 并且这种现象在低星级酒店中表现更为严重。根据国家旅游局公布的2007年中国旅游业统计公告, 我国星级饭店的总体规模继续保持稳步增长, 经济效益进一步提高。到2007年末, 全国共有星级饭店13583家, 客房157.38万间, 床位296.94万张, 全国13583家星级饭店营业收入总额1647.03亿元。由于国家并未公布2007年、2008年最新数据, 本论文决定采用2006年为最近数据进行分析, 同时2005年数据缺失, 在图3星级饭店员工人数、图4星级饭店劳动生产率中没有反映出来。截至2006年底, 全国星级饭店拥有员工158.0万人。其中广东为18.5万人、浙江13.1万人、山东10.4万人、江苏9.5万人、北京9.3万人、上海7.4万人。可以看出, 我国星级饭店近几年中, 员工人数在不断的增加, 尤其广东环比增长速度较快。虽然我国员工人数在增加, 但是总体增加速度是趋缓的, 由于我国近几年饭店员工的高流失率, 导致饭店对于员工的缺口比较大, 因此, 如何减小员工流动性, 降低流动性比率, 保留住员工特别是核心员工, 对于我国饭店企业具有重要的意义。
2饭店员工流失原因分析
有关饭店人员流动原因的研究成果很多, 国外的如培训与降低流动率是正相关的 (安福索, 1994;罗亚尔泰, 1996) , 个人及团体奖励是否有力对流动率有不同影响 (帕克, 毕晓普, Ofori-Dankwa, 1994) , 自主员工团体有时能降低员工流动率 (莱瑟, 1996) 等, 但都是从某一个因素对流动率影响的角度来研究, 缺乏全面而完整的认识。国内的研究也大多偏向于站在旁观者的角度, 以一种宏观的眼光看问题, 将流动性过高的原因归咎于以下几个方面:首先是酒店这个行业的特性, 如酒店工资低福利待遇差, 工作强度大, 不和谐的工作环境, 缺乏职业生涯发展空间, 从业人员年龄偏低等。其次是员工方面的原因, 如缺乏职业生涯规划, 对饭店期望值过高, 受传统观念影响, 企业与自己的价值取向不同等。还有社会方面的问题, 如社会对餐饮行业的偏见, 类似的可替代性工作多等。
3员工流失对饭店的影响
3.1不利影响
员工的流失可能导致饭店企业关键岗位的空缺, 各经营管理部门不得不对原来比较合理的人事安排做出适当的调整, 以应付短期内出现的人员空缺, 无形中增大了其他在职员工的工作强度, 从而引起在职员工的不满, 导致服务质量下降或不稳定。在任何一个企业, 一个即将离职的员工在其离职前一段时间是无心从事本职工作的, 这势必会导致其任务不能按时完成, 它必然会打破饭店日常工作计划, 让只有岗位不见其人的现象经常发生, 造成混乱局面。
3.2有利影响
饭店员工流失除具有以上不利的影响外, 也有积极的一面。
3.2.1 提高饭店员工素质
根据饭店人力资源特点, 员工流失对饭店产生的积极影响是长远性的、潜在的。一般员工离职后, 饭店人力资源部门会组织重新招聘, 或者是内部招聘或者是外部招聘, 而这些人员的素质决不能低于已经离开的员工。新的替代者的介入能够给饭店带来新的知识、观念、工作方法和技能, 提高饭店活力, 提高人力资源整体素质。
3.2.2 减少饭店内部的冲突, 提高饭店内部的和谐度
饭店中由于不可调和的矛盾冲突 (如矛盾双方因所持有的价值观或宗教信仰不同而产生的矛盾冲突) 而发生的离职, 很难通过一般的调解来解决, 员工离开成了最有效的解决方法, 能够减少饭店内部的矛盾冲突。
摘要：纵观目前中国饭店业, 员工流动率过高已成为了行业健康发展的桎梏。员工快速频繁“跳槽”所造成的酒店财力、物力、信息等资源使用效率低下, 经营成本上升以及服务质量难以保证等问题, 已引起了业内人士的高度重视。如何解决我国饭店企业员工流失的问题, 己成为业界关注的课题, 对我国饭店员工流失现状进行了分析, 同时针对我国饭店员工流失所出现的问题提出相应的解决方法, 这也是选择这个研究课题的初衷。
关键词：酒店管理,员工流动性,模型
参考文献
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员工的流动问题之我见 篇5
摘要：在生活中时常听到有亲戚朋友辞职或是换了工作，归咎其原因也各不相同。经过一段时期对《人力资源管理》的学习后，我知道这种现象的专业术语称之为人员流动，并对此有了自己的认识。
关键词：人力资源、企业、人员流动
一、人员流动的原因
学过马斯洛的需要层次理论后知道需要决定动机, 动机产生行为,人们的需要是多层次的, 有生理的、社交的、安全的、受尊重的及自我实现的需要等等, 企业之所以发生人员流动,主要是由于员工的需要得不到满足, 满意度低, 成就感、归属感、安全感缺失, 自我价值不能得以实现。人员流动是企业环境、个人因素及社会背景等多方面相互作用的结果, 企业的发展前景、历史习性、组织氛围、领导风格、为员工提供的工作条件、发展空间、工资福利、晋升机会, 个人的人格特征、家庭背景、生活经历、人际关系、角色定位、社会上的跳槽挖角风气、猎头公司等等, 所有这一切都有可能造成企业员工的流动。与我听说的由于工资低、不满意老板等原因二而辞职不经相符。有关经验显示，影响员工是否留在企业的三大主导因素为：1)与主管积极良好的关系；2)提高自身能力的机会；
3)共享财务成果。根据一家合资企业离职员工统计分析，在主动离职的员工中，85%左右员工以个人原因为理由提出辞职；10%左右的员工以职业发展需要为由向公司提出辞职，5%以薪酬为由向公司提出辞职，又有资料反映这些离职员工中，绝大多数员工隐藏了离职的真正原因，即与直接或间接主管的关系问题。而“主管问题”就是由于主管领导能力、管理风格、个性特征、应对企业责任、与下属关系等因素而导致雇员离职的综合称谓。
二、人员流动的利弊分析
人员流动是市场经济的必然，企业在人力资源管理中始终存在着人员流动问题, 人员的流动包括由社会向企业流动、企业内部不同岗位之间流动和从企业向社会流动三个进程。我认为事物都是有两个方面的，我们要用辩证的角度看待问题。人员流动是一把“双刃剑”，有它积极地一面，同时也要看到它消极的一面。
1.优点
1)“流水不腐, 户枢不蠹”, 保持企业与外部社会之间人员一定的流动对企业优化人员结构、提高人员素质, 从而使内部人力资源更好地满足企业发展需要；
2)是劳动力市场成熟的标志。是社会进步的象征,；
3)是人才主体意识觉醒的表现；
4)它强化了对人力资源重要性的认识,；
5)强化了竞争意识和人才意识,优化了劳动力资源的配置；
6)体现了劳动者的个人价值。
2.缺点
1)会造成了企业技术、客户及其他无形资产的流失；
2)会造成企业人才的断层,；
3)使企业的培养费用付诸东流；
4)增加了企业的成本；
5)对企业在岗人员也造成了一种心理冲击, 甚而可能出现
“ 多米诺骨牌效应” 的现象。
三、减少员工流动的有效策略
人力资源是企业最重要的战略资源, 一个企业要想基业长青, 就应避免过高的人员流动率, 保持人员结构的相对稳定, 因此必须建立起健全的选人、育人、用人、留人机制。若要“留住金凤凰”, 必须“种好梧桐树”,那么如何种好这棵梧桐树呢，我认查阅了一些文献，做了整理，认为可采取以下措施:
1.为员工提供富有挑战性的工作, 实行轮岗换岗、职责扩大化、职务丰富化等形式充实员工的工作内容, 满足其对成就感的需求, 使其自我价值能够不断得以提升和实现。
2.为员工提供与业绩挂钩并随市场调整的薪酬福利, 采取收入与
技能挂钩、把薪酬分固定与浮动两部分、增加意外性收入、让员工参与薪酬设计与管理。
3.实行自助餐式的福利待遇等形式, 尽量提升员工的满意度, 从
而调动其工作积极性。
4.加大对员工的知识与技能的培训力度, 使员工的知识体系得以不断更新, 技能水平得以不断提升, 使员工在为企业贡献力量的同时自身也能得以不断发展。
5.营造良好的企业氛围, 为员工提供一个宽松的工作环境, 采取亲情式的管理模式, 加强上下级之间、同事之间的沟通协作, 从感情、面子、信任三个维度处理好企业内部的人际关系, 尽量满足员工社交、安全、受尊重的需要, 提高员工的安全感、归属感与荣誉感。
6.创建一种健康活泼、充满活力的企业文化, 把企业的理念灌输到每个员工的脑海中, 让员工真正认同企业, 增强企业的内聚力。同时, 要帮助员工规划好职业生涯, 培养员工未来的谋职能力, 为员工提供广阔的发展空间。
7.对于知识型员工的流动要进行优化控制，轻管理重激励,摒弃传统管理模式,有针对性的采用积极主动的激励方式与方法，同时 必须注意处理好知识型员工激励与一般员工激励、知识型员工高层次需要的满足与基本生活需要满足。
四、总结
以上就是我初步的看法，由于没有系统的理解人力资源的有关知识，可能在有些看法上有错误，请给予批评与指导。
参考文献
[1]林达生.人员流动，你采取措施了吗?(M).企业文化，2008.01
关于知识型员工流动的研究 篇6
关键词：知识型员工；员工流动率；企业竞争力
一、知识型员工的涵义
德鲁克提出了“知识型员工”的概念，他认为知识型员工就是“那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人”。在知识经济时代为背景的今天，知识型员工已经成为企业成长、发展以及生存的核心竞争力所在。我们很容易体会到整个社会对知识型员工的需求量明显攀升，各个企业对知识型人才的不断挖掘也给知识型员工流动提供了平台。
知识型员工有区别与其他一般员工的一些特质。
第一，较高的自主性。知识型员工一般都是高学历高素质出身，他们对问题通常有独到的见解而不是随波逐流，他们不能被受限与简单机械的工作，他们的思维和激情会被禁锢在那样的组织中，他们所适应的是有灵活的工作环境、自主的创造空间，在那样的环境中利用专业知识创造独特的成果，喜欢弹性管理和自我管理。
第二，对雇主忠诚度低。由于知识型员工在不同的企业都可以利用自身所具备的技能为企业创造所需的价值，并且对与企业来说他们仍然是稀缺资源，这造成了他们只对职业忠诚而不会对雇主忠诚，他们有很多的选择机会，当知识型员工他们自身的流动受益大于流动成本时他们就会选择离开原企业。
第三，尊重和自我实现的需要。知识型员工不同于体力劳动者，他们又丰富的专业知识和较高的个人素质，比起对金钱和物质，他们更愿意从事从事具有挑战性的工作，追求满意的工作成果，追求更高的成就，从而来赢得社会和自己的认可。
第四，工作过程和成果难以度量和控制。知识型员工的自主性决定了他们必定是在灵活的工作环境中以灵活的工作方式进行工作，并且他们的工作成果通常是以无法客观评价的形式展现，而且知识型员工通常是以团队的形式进行工作，当一项成果展现出来的时候，个人的成果很难衡量。
二、知识型员工流动原因及其影响
影响知识型员工流动的因素是多种多样的，这里把这些因素主要分为员工的自身因素和外部因素。
第一，自身因素。比起其他一般的员工，知识型员工有他们特有的素质、需求和价值观念，工作中他们更加追求自主权和自由的空间来作为他们展开创新以及面对挑战的大环境，他们更加注重个人成长和事业发展。当他们有能力、有机会、有想法去获得一份更好的酬劳或者当他们觉得在原企业中所得到的回报让自己不满意的时候，"经纪人"都会争取用最小的成本去换取最大的利益，这时候员工就可能会选择跳槽。
第二，外部因素。在知识时代的背景下，各个企业对知识型员工的需求激增，导致在知识型员工需求市场上通常表现的都是供小于求的现象，当各个企业都在为了挖掘适合的此类员工而做出各种承诺时，这些知识型员工就可以凭借自己的经验、知识和权威在整个行业里面挑选自己最满意的雇主，这些为知识型员工的流动提供了最基本的条件。此外，若员工所在企业的管理方式、企业文化或者企业战略目标与员工的个人的价值观或者个人目标相冲突时，或者企业支付给员工的薪酬让员工不满意时，也会刺激员工去选择其他他们认为更适合更加有吸引力的雇主。此外，企业的地理环境等其他原因也是影响员工流动的外部因素。
虽然合理的员工流动能够提高员工的素质，但是对与企业来说，过于频繁的员工流动率会产生很多不利的影响，企业知识型员工的自愿流出对企业是一种损失。
三、控制知识型员工流动率的意义和方法
一些企业领导者可能会认为知识型员工“个性强，不好管”，因此会制定出各种规章制度或者不合时宜的激励措施，而知识型员工们通常会觉得这些激励措施缺乏激励性。然而既然知识型员工的流动对企业有不可忽视的不利影响，企业必须要采取特定的措施来控制这些重要的员工的流失，维持自己的竞争力。
第一，加强薪酬激励。虽然知识型员工并非侧重追求物质，但是薪酬还是必然会影响到他们对雇主的选择，很多知识型员工离开老雇主也是因为原企业的薪酬制度缺乏市场竞争力。在薪酬结构体系上，对于知识型员工应该采用高弹性的薪酬模式，更加突出浮动部分薪酬，包括奖金和绩效薪酬。
第二，内部流动。知识型员工追求有创造性和挑战性的工作，他们在刚接触一个岗位时的新鲜感可以给他们创造的激情，但是随时间的推移，这种新鲜感的边际效用递减，这些知识型员工不愿继续在同样的岗位停留，这个时候企业就可以对这些员工采取轮岗制，可以满足员工对这种挑战性和新鲜感的追求。
第三，适当的授权。由于知识型员工对自主权的追求，企业可以通过授权的方式赋予知识型员工自主权和支配权，让他们摆脱在条条框框里面被束缚的工作状态，在自主灵活的环境中完成目标任务。
第四，重视员工个人成长。知识型员工对知识有不懈的追求，他们追求新的知识、追求自身的充实、追求自身的成长，企业要留住这些知识型员工就需要满足知识型员工这一需求就必须为他们提供丰富的学习和培训的机会和提高技能的机会，满足他们提高自身价值的需求，否则员工很有可能会在外部寻找更适合自己成长的环境和机会。
第五，为员工提供晋升的空间。很多企业对知识型员工都采用简单的提薪或者增加管理头衔的方式来表现企业对他们的重视，但是这些激励措施往往不能满足知识型员工自我实现的需求，企业需要为这些员工提供一定的晋升机会，使员工有拥有管理实权的机会，提供给员工持续晋升的职业发展通道，成为他们安心工作的保障。
第六，营造自主的企业文化，和谐的企业氛围。企业文化是企业成员共同的价值观念和行为规范。当员工与一个企业文化产生共鸣的时候，它能够满足员工的精神需要，使员工对组织产生归宿感，激发员工的能力
参考文献：
[1]孙景梅.知识型员工管理与激励刍议[J].中南财经政法大学学报，2003,（1）.
[2]谈玟妤.企业知识型员工流动的原因及对策分析[J].中国高新技术企业，2010,（27）.
[3]刘冰，王泓晓.基于心理契约的知识型员工流动管理[J].现代管理科学，2009,（9）.
酒店员工流动管理措施探讨 篇7
一、酒店从业人员的现状
目前我国酒店业, 人员流动颇为频繁, 人才流失现象也十分严重。据调查, 二星级酒店员工流动率为25.64%;三星级酒店员工流动率为23.92%, 四星级酒店员工流动率为24.2%;五星级酒店为24.1%。对于酒店服务业来说, 员工流动率控制在15%以下较为合适。另外据调查, 酒店专业毕业生分配到酒店工作的第一年流失率高达60%, 两年后只有15%的人还留在酒店。这种状况令人非常担忧, 酒店的生存与发展主要取决于员工的工作态度和工作热情, 充分发挥员工的潜能和积极性。宝贵的人力资源和忠实的酒店员工是酒店可持续发展的根本动力。
二、员工流动的原因
1. 较低的薪资待遇
酒店员工在社会劳动市场中薪酬属于较低水平, 不具备行业间的优势。因报酬问题造成人员流失的占所有原因的49%[2]。很多员工选择酒店业的初衷是为了追求一份可观的收入, 而酒店由于市场竞争激烈, 利润率大幅下降, 员工的薪资待遇也随之降低。当实际的收入与他们期望值有一定差距时, 员工就会选择离开。
2. 不能满足员工自我实现的需求
酒店是服务性行业, 员工容易对长期的重复性强、繁重的服务工作产生厌倦, 当酒店的一些岗位缺乏挑战性, 没有发展空间, 加上晋升通道狭窄时, 他们会感到在酒店的职业生涯已经没有提升, 为求更好的发展而另谋高就。
3. 忽视员工的情感需求
许多酒店过分强调个人服务组织, 管理者在分配工作时不考虑员工的性格、爱好和特长, 盲目安排工作, 导致一些员工工作热情减弱, 工作效率降低。
4. 忽视员工的培训
根据美国饭店协会对纽约州饭店业的统计, 培训可以减少73%的浪费;未受过培训的员工所造成的事故数量是受过培训员工的3倍, 受过培训员工的流动率是未受过培训员工的一半[3]。这些数据表明, 培训员工是具有积极作用的。
5. 缺乏人性化的管理制度和管理模式
俗话说“没有规矩, 不成方圆”, 酒店制定的规章制度是必要的。但是, 在酒店各种规章制度中, 大多以处罚性内容表现出来, 员工不能主动参与到管理与服务中, 使员工萌生去意。
三、应对流动的管理措施
1. 建设酒店企业文化
酒店文化是酒店的灵魂, 良好的酒店文化是酒店生存和发展的原动力。文化深厚的酒店里, 每个人都愿意了解并支持酒店的目标, 有着明确的使命感。酒店只有将员工利益与酒店利益有机地结合在一起, 使得员工在为了自己利益最大化而工作时, 那么酒店的利益也会尽可能地趋于最大化。并且使员工更加热爱和忠诚酒店, 有效减少了员工的不合理流失对酒店造成的损失。
2. 重视对员工的培训
酒店通过培训提高员工素质、工作效率和职业道德水准, 并培养其持续学习的能力, 才能够实现以人为本的整体优化目标, 建立“全员性, 低重点, 高视点, 最优化”的动态培训体系。并且每一类培训项目都要列入培训计划, 都应有组织按计划地实施, 实施过程中都要切实可行。
当员工把参加培训当做自我发展、自我提高的大好机会时, 也就不会因为缺乏组织支持而频繁跳槽。一方面, 内容广泛的培训有助于员工增强归属感和愉快感, 员工喜欢培训所带来的挑战, 减少了长期重复同样工作而产生重大厌烦情绪, 增加了新鲜感;另一方面, 使员工一专多能, 效率大幅度提高, 从而节约了劳动资本。
3. 完善考核与提升机制
有一项对近万名饭店从业人员的调查显示, 大约有三分之二的员工是因为对前途不满意或得不到提升的机会才离开酒店, 特别是优秀员工。为了避免这一现象, 酒店应完善考核与提升机制。一要制定统一的考核标准, 将酒店的考核标准与服务质量标准统一, 不能只根据企业的经营实绩进行考核;二应让员工了解业绩考核的内容和程序, 让员工实时地监测到自己的业绩, 同时, 管理者还应该集思广益, 及时改进考核工作;三对考核优秀的员工给予表扬、奖励和提升的机会;四是坚持公正的考核原则, 让员工感觉到自己的贡献得到了公正的评估, 使员工可能看到自己的未来。只有公正的企业才能吸引优秀的员工, 才能培养出忠实的员工。当酒店职位发生空缺时, 首先应该在酒店内部进行公开招聘补充, 店内无法补充时再从店外招聘补充。让员工产生只要努力工作就有提升机会的观念, 那么将大大提升员工的士气与忠诚度。同时, 酒店为每人职位设立几个不同的等级, 优秀的服务人员可能通过晋升级别来增加工资, 而又不必脱离服务第一线。
4. 建立公平竞争的薪金制度
在员工待遇上, 酒店首先是付给员工的工资基本上应该高于或持平于行业平均水平;在奖励计划上, 依据自身经营业绩做决定, 尽量缩短向上级部门申报批准的程序, 争取独立决策奖金与薪酬制度的决定权。激励的方法是多种多样的, 物质并不是唯一的激励形式, 对许多员工来说, 精神鼓励、发展前途、提升职位、培训机会等更加重要。
参考文献
[1]王泽光.中国旅游酒店的机遇与发展-论加入WTO后旅游酒店的走向[M].北京:中国旅游出版社, 2002。
[2]邹统钎.现代饭店经营思想与竞争战略[M], 广州:广东旅游出版社, 2002。
[3]李晓丹, 吴杨伟。加强人力资源管理培养酒店忠实员工[J], 商场现代化, 2006 (2) 263-264
员工流动性 篇8
“员工流动性主要是指在企业层次的劳动力流动, 即员工流入、流出和内部流动三种形式。”合理的员工流动有利于员工满意程度的提高和员工投入感的增强, 有利于提高企业的竞争力, 不合理的员工流动会造成企业成本的增加和资源的浪费。本文从政府、企业、员工三维角度入手, 在实地调查的基础上分析苏中小型企业员工流动现状及其危害, 研究其影响因素, 针对这些影响因素探寻有效控制苏中小型企业员工流动的措施, 有效控制企业的员工流动性使其维持在一个较为合理的水平, 优化企业人力资源结构。
二、苏中小型企业员工流动现状
据最近的一份调查报告显示, 苏中地区近五年内员工转换工作单位次数为0的占33.1%, 次数为1的占26.7%, 次数为2的占24.2%, 次数为3的占10.3%, 4次以上的占5.7%。由此可见, 近五年来, 苏中地区员工流动性较高, 这正是江苏小型企业员工流动性的一个缩影。
现阶段江苏的就业市场存在着许多的不确定因素, 导致小型企业的员工流动也有很多的不确定性, 致使小型企业对自身发展难以把握。再加之小型企业的社会背景、历史背景及其自身的诸多因素, 使其在社会、竞争等方面处于劣势。因此, 员工流动性高成为制约江苏小型企业发展的重要因素。
三、苏中小型企业员工流动影响因素的实证分析
1、问卷设计、发放与回收
本文采用了发放问卷、个体深入访谈等方法了解了员工离职的因素, 其中, 问卷调查是主要形式。问卷设计主要分为两个部分, 第一部分是个人基本信息, 包括性别、年龄、月收入等。第二部分是员工离职倾向的影响因素, 共设计了17个问题。在调查过程中, 选取了江苏苏中地区4家具有典型代表的企业, 共发放问卷320份, 回收301份, 剔除20份无效问卷, 有效问卷281份, 有效问卷回收率达到87.8%。
2、Logistic回归
为了了解不同员工的应答特征, 我们将多重应答情况作为因变量, 相应的员工特征变量作为影响因素。由于所有选项均为选中或不选中两种取值, 因此所有的因变量均为二分类, 即建立多元Logistic模型。Logistic回归方程的基本形式为:。其中, p为事件发生率, xi为影响因素, bi为影响系数, a为常数项。
我们把被调查者对“近五年内您转换工作单位的次数”的选择 (4) 和 (5) , 即近五年内转换工作3次及以上, 作为员工流动性程度大的描述。
在Logistic模型中, 因变量为是否选择了“ (4) 3次”或“ (5) 4次及以上”, 选了的赋值为1, 没有选的赋值为0。
自变量中的离散变量经过虚拟变量处理。性别以女性为参照类, 户籍类型以农村户口为参照类, 婚姻状况以未婚为参照类, 文化程度以大专以上为参照类。自变量中, 我们还设计了“工资太低”、“工作压力大”、“工作时间太长”、“家庭原因”、“工作内容枯燥乏味”、“加薪可能性较小”、“升职机会较小”、“企业效益不好”等变量。这些变量以“重要”为参照组。回归结果见表1。
Logistic回归统计结果表明, 除性别、是否参加过就业前培训、家庭原因对因变量的影响不显著外, 其他因素均显著。来自城镇的员工比来自农村的员工更容易出现频繁转换工作的现象;企业效益不好、升职机会小和工资太低是导致员工流动性大的最重要原因;工作时间长、工作内容枯燥乏味虽然与转移工作呈正相关, 但是影响不显著。总的来说, 工资和职务垂直升迁是最重要的因素, 企业效益好、对员工进行职业规划并提供升迁机会是留住员工、降低人员流动性的有效措施。
3、信度与效度检验
方差分析表明, F=455.680, Sig<0.0001, 即该量表的度量效果良好。表2表示回归模型的方差分析结果, 其中F是检验方程显著性的统计量, 是回归均方与剩余均方之比, 越大越好。Sig表示显著性水平, 其值要求小于0.05或0.01的显著性水平, 小于0.01表示回归差异极显著, 处于0.01和0.05之间表示回归差异显著。本次回归的显著性水平为0.000, 小于0.001的显著性水平, 表明回归极显著。
四、研究结论与政策建议
依据员工流动的影响因素, 在研究治理对策时, 将从政府、企业、员工三个角度来看, 地方政府的扶持是多方面的, 主要包括对企业和员工的扶持。而企业的应对措施主要体现在管理模式上, 只有正确合理的管理模式才能有效地管理好、留住员工, 减少员工流动性。
1、政府对企业扶持方面:强化主动意识, 贴近中小企业需求
(1) 实施土地优惠政策, 建立健全工业园区配套设施 (水、电、交通、网络等) 。以江苏鑫东盛节能建材有限公司为例, 该企业从选址到建立厂房主要就是源于当时工业园区的土地优惠政策和齐全的配套设施 (水、电、交通、网络等) , 这两点硬性条件对于企业在减少投资成本上具有很大的作用。当前江苏省部分地区在这些硬件条件上有所欠缺, 政府在这两方面应加大扶持力度, 以减少企业投资成本, 提高生产效率, 从而降低企业的员工流动性。
(2) 加大技术和科研方面的支持。政府应高度重视人才的教育和培养, 加大技术研究, 不仅仅将重点放在高新技术产业上, 还要对小型企业、乡镇企业进行技术上的引导和扶持。同时, 在科研资金的支持上, 合理分配国务院的科研拨款, 始终保持用于中小微型企业的科研资金支持到位、使用得当, 每笔资金的用途都详细记录备案。
(3) 制定相关的法律法规, 缓解小型企业面临的“资金回笼”问题。小型企业普遍面临的问题是资金回笼问题, “三角债如今已经成为阻碍小型企业发展进步的一个重要影响因素, 在课题调查过程中, 我们发现大多数小型企业资金回笼率在60%~70%。因此, 政府在应对“资金回笼”问题上应采取一定的法律措施, 以保护中小企业的利益。
(4) 针对小型企业员工人口老龄化问题, 地方政府积极引导年轻人就业, 充当好企业与广大人民群众的桥梁。在企业与乡镇待业者之间需要政府这一桥梁, 一方面为小型企业提供劳动力来源, 另一方面为乡镇待业者提供就业信息, 鞭策他们努力奋斗, 为家庭和社会创造价值。
2、政府对人员扶持方面
(1) 根据当地经济发展现状和前景, 合理提高当地最低工资标准。据调查显示, 大多数员工更换工作的原因都是工资水平, 在转换工作后, 工资水平都有提高。提高最低工资标准, 可以更好地提高低收入者的收入水平, 保障劳动者的经济利益。
(2) 提高“五险一金”政府帮缴比例。作为企业尤其是制造业, 总会存在旺季和淡季, 部分企业在薪酬上会采取计件工资形式, 因此在淡季的时候员工的工资就会变低, 如果工资降低的幅度超出了一定的范围, 员工就有可能会选择离职重找工作, 这样一来, 员工流动性就会变大, 小型企业就会出现成本的消耗和发展的不稳定, 因此, 地方政府应联合企业建立基金会或专门补贴, 在淡季时保证员工的基本生活保障, 例如政府可以发放补贴等。与此同时, 还需要大力完善社会保障体系, 在中央政府制定的社会保障体系的基础上, 根据地区的自然环境、经济发展状况和居民的生活水平, 建立一套具有地方特色的地方社会保障体系。
(3) 制定相应激励政策, 如企业为实现员工工资正常增长 (即建立工资正常增长机制) , 政府便给予企业相应的财政奖励。在企业发展面临危机时, 考虑到企业的长远发展, 不能随便裁员、减薪, 可以综合合理运用以上三个措施, 利用政企合作的补贴来保证员工的基本生活, 可将过剩员工介绍到分厂或邻厂工作, 也可对剩余人员进行技术培训, 缓解订单少与员工多的矛盾。
3、企业在管理模式方面
一是取消现阶段存在的“作坊式”生产模式, 采取分层管理的模式。二是采取走动式管理方式, 领导也要深入基层, 了解基层, 一方面给予员工鼓励, 另一方面领导了解了基层的工作, 有利于对企业进行更好的了解、作出更好的改革。
五、小结
知识型员工流动问题分析 篇9
1 知识型员工流动特点及影响因素分析
导致知识型员工流动的因素有很多, 相对而言, 自愿流动对企业的经营及发展影响更加显著。影响知识型员工流动的因素概括起来为以下三个方面:
首先, 个人因素。影响知识型员工流动的个人因素主要包括:自身条件 (年龄、个人能力、家庭负担) 、工作满意度 (工作压力、薪酬、人际关系) 、职业生涯规划 (发展机会、职业理想) 。
其次, 企业因素。影响知识型员工流动的企业因素主要包括:管理机制 (人力规划、工作职责、制度建设、职业生涯管理、培训开发) 、激励机制 (绩效考评、薪酬管理、晋升制度、福利保障) 、企业凝聚力 (工作环境、内部沟通、文化建设) 。
最后, 社会因素。影响知识型员工流动的社会因素主要包括:宏观环境 (国家政策、经济危机、社会潮流) 、市场因素 (就业形势、企业竞争) 。
2 知识型员工流动评价指标体系的建立
本文主要从个人、企业以及社会的角度出发, 对影响知识型员工流动的因素进行分析, 并以此为依据建立指标体系的全面性原则、可比性原则、可操作性原则、客观标准一致性原则, 建立知识型员工流动评价指标体系如下表:
3 企业知识型员工流动状况评价
3.1 评价方法及步骤
本文运用模糊综合评价法进行评价。将模糊综合评价法用于知识型员工流动评价, 可以综合考虑影响员工流动的众多因素, 根据各因素的重要程度和对它的评价结果, 把原来的定性评价定量化, 较好地处理知识型员工流动的多因素、模糊性以及主观判断等问题。具体步骤如下:
3.1.1 把因素 (指标) 集按某种属性分成s个子集, 即对评价指标分类, 形成层次结构模型undefined
式中, U={ui1, ui2, …, uin}, i=1, 2, …, n (1)
3.1.2 确定评价集V
评价集是人们对待评项目可能作出的总体评价结果的语言描述, 一般采用“优”、“良”等模糊评语, 实际中视评价要求及深度而定。
V={v1, v2, …, vm} (2)
式中, m为评价等级数。
3.1.3 对每个ui进行单级模糊综合评价
(1) 形成评价矩阵 (隶属度矩阵) S。
undefined
为评价矩阵S某一因素的评价结果。
Ri= (ri1, ri2, …, ripi) i=1, 2, …, s
(2) 确立评价体系各指标的权重。本文采用层次分析法确定指标权重。
(3) 利用加权平均法计算评判值列阵。利用层次分析法确定ui中各因素的模糊权向量为Ai, 则单级评价模型为:
Ai×Rundefined= (bi1, bi2, …, bim) =Bi, i=1, 2, …, s (3)
(4) 确定多级综合评价模型。
将每一个ui看做一个综合因素, 用Bi作为它的单因素评价结果, 可得评价矩阵 (隶属度矩阵) R。利用层次分析法确定综合因素ui的模糊权向量为A, 则二级模糊综合评价模型为:
B=A×R= (b1, b2, …, bm) (4)
3.2 评价实例
本文以某一外贸出口型民营企业为例, 对该企业员工知识型员工流动状况进行评价, 评价过程如下:
3.2.1 确立评价因素集
因素集合为D={A, B, C}, 即D={个人因素, 企业因素, 社会因素}。
(1) 对因素集D作划分, 得到二级因素集:
A={A1, A2, A3}, B={B1, B2, B3}, C={C1, C2}
(2) 对因素集A、B、C作划分, 得到三级因素集, 以A1为例:
A1={年龄A11, 自身能力A12, 家庭负担A13}
3.2.2 建立评语集
评价集为M={M1, M2, M3, M4, M5}, 即M={好, 良好, 一般, 差, 很差}共5个等级;并设有相应的评价等级分行向量N={N1, N2, N3, N4, N5}, 如N={100, 80, 60, 40, 20}。
3.2.3 计算指标权重及隶属度
采用层次分析法和推理指派法, 经过计算机程序计算以及专家综合评分得到评价指标的权重和隶属度。
3.2.4 进行多因素模糊评判
根据上一部分得到的指标权重及隶属度, 可以得出影响民营企业员工流动的“个人因素”的模糊评价矩阵R, “企业因素”的模糊评价矩阵S, “社会因素”的模糊评价矩阵T, 以R1为例:
undefined
影响民营企业员工流动因素的三级指标各评价要素的权重系数矩阵分别为:
U1= (0.3 0.5 0.2)
U2= (0.4 0.4 0.2)
U3= (0.6 0.4)
V1= (0.2 0.1 0.3 0.2 0.2)
V2= (0.5 0.2 0.2 0.1)
V3= (0.2 0.25 0.55)
W1= (0.2 0.5 0.3)
W2= (0.7 0.3)
计算出各个评价指标的三级模糊评价, 以X1为例:
undefined
二级指标各评价要素的权重系数矩阵分别为:
U= (0.3 0.5 0.2) V= (0.4 0.4 0.2) W= (0.6 0.4)
得出“个人因素”“企业因素”“社会因素”各个评价指标的模糊评价向量的二级模糊评价分别为, 以X为例:
undefined
得到一级模糊评价为:
undefined
3.2.5综合评价
该评价体系的评语等级M={好, 良好, 一般, 差, 很差}共5个等级, 相对应的分向量N={100, 80, 60, 40, 20}, 则最后综合评分:
该企业员工流动状况:一般。
4结论
本文在对知识型员工流动特点及其流动影响因素进行分析的基础上, 建立了知识型员工流动评价指标体系, 并利用了科学的方法进行了评价, 得出以下结论:
(1) 知识型员工是企业最重要的员工群体, 做好知识型员工流动管理工作至关重要, 如何明确知识型员工流动的影响因素, 以及如何准确评估企业知识型员工流动状况, 都应该成为企业人力资源部门甚至领导层所急需考虑的问题。
(2) 企业可以从影响知识型员工流动的个人因素企业因素、社会因素出发, 找出适合企业自身的改善本企业员工流动状况的办法, 如提高工作满意度、使用更为合理的薪酬制度与晋升制度等。
(3) 应用模糊综合评价的方法, 可以较为方便地对企业知识型员工流动状况进行评价, 为企业实施员工流动管理提供行之有效的参考。
参考文献
[1]Drucker.P.F.The Age of Social Tansformation[J].Atlanti-monthly, 1994, 11 (1) :53-80.
[2]蒋春燕, 赵曙明.知识型员工流动的特点、原因与对策[J].中国软科学, 2001 (2) :85-88.
浅谈如何有效控制饭店员工流动 篇10
饭店, 作为一个特殊的服务行业, 较高的员工流动率一直为困扰着我国饭店的发展。在其他行业正常的员工流动率一般应在5%———10%左右, 作为劳动密集企业, 饭店的员工流动率也不超过15%。但是根据中国旅游协会人力资源开发培训中心对国内23个城市33家2—5星级饭店人力资源的一项调查, 近几年员工平均流动率高达23.95%。适当的员工流动会给饭店带来新鲜的血液, 但是过度的流动会给饭店带来多方面的负面影响。
1 饭店员工流动的原因
1.1 社会影响因素受我国传统思想的影响, 饭店被认为是低人
一等的工作, 尤其是基层服务员, 更被看作是是伺候人的活。一旦有机会他们就会跳向其他的行业, 摆脱被人看不起的境况。另外, 饭店业被认为是吃青春饭的, 不是长久之计, 由于我国饭店在招聘基层员工时年龄限制一般在18—25岁, 最大不超过30岁, 致使很多员工对自己的前途忧虑。因此, 一有机会他们也就跳出了饭店行业。
1.2 饭店的薪酬福利制度美国学者阿姆克尼克特和阿利在对
员工辞职率的分析中发现, 决定雇员自愿离开企业的所有影响中, 最重要的影响因素就是相对工资水平。当今社会, 人们希望自己的付出能够得到应有的回报, 人们需要金钱来储蓄、消费, 需要完善的福利保障制度, 需要不断地追求物质商品来表现自己的成就感。因此, 薪酬的多少在某种程度上已经成为了比较一个人成就大小的尺度。员工对饭店的薪酬福利不满意时会选择跳槽, 来证明自己的价值。
1.3 饭店内部的管理因素我国好多饭店管理过分迷信契约和
企业的规章制度, 把员工当成毫无感情的机器, 缺乏人性化的管理:饭店管理制度忽视员工的个人职业生涯规划, 无法满足员工的个人发展的需要, 埋没了他们的潜力, 从而会导致他们跳槽去寻找更多的发展机会。
2 饭店员工流动对饭店的影响
2.1 消极影响
2.1.1 增加劳动力成本
员工的离职成本包括离职人员的分离成本、再安置成本和新员工的培训费。“财富”杂志的调查显示:一个员工离职后, 从找新人到顺利上手, 仅是替换成本就高达离职员工薪水的1.5倍;如果离开的是高级管理人员, 代价则更高。
2.1.2 服务质量下降
新员工从培训、上岗直至成为熟练工, 至少需要3—6个月的时间, 由于他们的业务水平低和经验不足, 会导致服务质量下降。同时, 新员工不熟悉饭店岗位工作, 工作效率低, 不利于员工间的有效配合;而他们需要管理者更多的指导和监控, 从而影响到管理者的效率。
2.1.3 员工士气受损
过高的员工流动率, 尤其是优秀员工的大量流失容易导致饭店员工队伍士气不足、忍心涣散, 工作没有激情, 严重影响到员工对饭店的信心, 破坏饭店的凝聚力和战斗力。
2.1.4 会造成客源流失、商业机密泄露
饭店员工的流动, 尤其是中高层管理者的流失, 会给饭店带来严重的不良后果。他们已经具有了丰富的管理经验, 而且工作期间也建立广泛的商业关系网, 他们离职往往会带走饭店的客户资料、管理方法、营销策略等, 甚至还会“挖”走一批饭店的得力干将, 使饭店经营陷入困境。
2.2 积极影响
适当的人员流动也是对饭店人力资源状况进行优化的过程, 人力流动本身就是一种吐故纳新, 对饭店发展也是一种机会。
新员工的加入为饭店带来了新知识、新观念、新的工作方法和技能, 他们的到来为饭店注入了新鲜的血液, 从而提高工作效率。以便更大限度的发掘饭店内人员的潜力, 提高饭店运营效率, 使员工成为少而精的高效运作团队。
3 控制饭店员工流动的策略
3.1 尊重员工
根据马斯洛的需要层次理论可以得出, 任何人都有希望得到他人尊重的需要, 即使是基层的工作人员也不例外。饭店员工之所以离职与管理者缺少对员工的尊重有很大关系。作为饭店管理者不要总是摆出一副高高在上的架子, 应该学会尊重员工, 尊重员工的情感和人格, 尊重员工的在饭店的主人翁地位, 从工作上和生活上关心、尊重他们。使他们饭店产生认同感和归属感, 把自己当作是这个大家庭中的一员。比如:在员工过生日的时候为他们送去祝福;用平易近人的口吻跟员工交谈;当员工进步时对他提出表扬;当员工有困难时向其伸出援助之手……对员工实行人性化管理, 在这样一个充满人文关怀的环境中工作, 员工的满意度会大大提高。
3.2 关注员工的职业发展
从外资企业的成功实践来看, 恰当地参与员工职业生涯规划可以使企业及时掌握员工职业发展动向, 了解员工的真正需要、能力及自我目标, 调和其存在于现实与未来之间的机遇与挑战的矛盾, 加强个体管理, 辅助以按照员工兴趣、特长和公司需要相结合的培训发展计划, 充分挖掘其潜力, 使员工真正安心于企业工作并发挥最大潜能, 创造出企业与员工持续发展的良好氛围与条件。切实把饭店员工的职业发展纳入企业管理的范畴, 也即我们时下常说的“事业留人”。
3.3 有效激励员工
有效地激励, 可以调动员工的积极性, 最大限度的挖掘员工的潜力, 实现饭店所期望的最佳目标。激励有物质激励和精神激励, 针对员工在不同时期不同的需要采取相应的激励形式。物质激励可以对工作突出的优秀员工给予一定的物质奖励, 比如奖金、工资提升一档等;精神激励比如有评选本月“星级员工”“优秀员工的”等。当然, 物质激励与精神激励在管理中是综合运用的, 如果只有物质激励不能满足员工的精神需求, 如果只有精神激励没有一定的物质奖励, 也就变成了空洞的激励。
3.4 员工参与管理
让员工参与饭店的管理, 尤其是涉及他们切身利益的重大决策, 一定要给员工表达心声的机会, 不管他们说的正确与否, 都要认真聆听, 慎重听取并采纳他们的合理意见。这样, 员工不再会只把自己当作局外人, 而是把自己当成这个大家庭中的一员, 增强了归属感。
3.5 重视离职面谈
当洞察到或得知员工离职的信息, 应安排与该员工谈话, 并诚恳地询问他们离职的原因以及对饭店的意见和建议, 因为有时候离职人员能更真实地指出饭店管理中存在的问题和弊端, 饭店可以从他们那里得到好多在职员工不愿表达或不敢表达的心声。这对饭店今后完善各项制度和管理机制提供依据, 避免造成更多的员工流失。
参考文献
[1]刘小泉.饭店员工流动分析及应对策略.井冈山师范学院学报.2005.2.
[2]林增学, 李俊主编.饭店人力资源管理.重庆出版社.2007.8.
[3]黄文波.论饭店员工流动的控制.天津商学院学报.2002.3.
[4]周广鹏.饭店员工流动的因素与控制的方法.商业研究.2004.10.
员工流动性 篇11
在一家大型媒体公司里，所有的高级经理都同意，每个月要花1天时间与客户在一起。某天，一位高级副总裁带着一位地区经理去见客户。这天，他拜访了最后一个客户，也是他们最大的新客户之一，一家准分子激光手术中心。同行的经理表现很好，客户也很高兴受到了重视。在会面结束时，这位副总裁对该手术中心的经理说：“我想寄给你一些资料，它能更好地说明我们已经讨论过的内容。”
结果什么也没有寄来。
1年后，在同一家中心，客户提醒地区经理这件事，并解释了为什么她选择了另一家媒体来做新一年的广告宣传。“你们都一样，”她以一种受到真正伤害的口吻说，“没有人执行说过的话！”
当承诺的“资料”从未从副总裁那里寄来时，手术中心的经理失望了。这种失望激发了她的好奇心(“我想知道有没有更好的媒体可以投放我们的广告”)，并向竞争对手敞开了大门(“别人提供了更低的价格，”她想，“既然他们都一样，我也可以省一笔钱。”)。每位销售和营销人员都知道一位失望的客户很有可能跑掉，而找到替代客户的花费是非常昂贵的。但副总裁和地区经理还是没有兑现他们的诺言。他们真正缺乏的是主动性。
在过去的50年中，有83%的公司，其业绩出现下滑不是源于外部经济力量，而是在于公司内部执行不够到位。作为职业经理人，你必须拥有确保团队执行的工具——告诉每个人十分清晰的指示，让他们明确自己应该做的事；为每一目标配备合适的人选；取得广泛“接受”的态度，确保团队有一个良好的开端。但是，这些还不够——尽管你付出了所有努力，你期望团队完成的事仍可能失败——仅仅是因为缺乏个人主动性。
传统经验认为经理人使员工具有更多主动性的办法是，强调个人责任（如通过开发诸如MAPS——可接受的最低业绩标准）和严肃处理表现不佳现象（如解雇每年业绩最差的5％~10％的雇员）。但大量与本文开篇故事相类似的事实证明，严格地强调责任和强硬地惩罚未必是使个人和组织表现足够主动性的有效战略。
宜家的主动性
宜家(IKEA)是一个年收入148亿欧元，在世界各地拥有221个商场的全球性公司。2002年，在美国仅有14家店的宜家，成为全球第7大家具、床垫和配套产品经销商。2003年他们开了9家新店到2007年宜家将在北美开办50家店。到那时他们将成为行业第一。
宜家成功的一部分原因在于他们开创性的供应链管理。提供原材料的合作伙伴慷慨地与他们分享知识和资金，以获得成本最低的商品和最简洁、反应最敏捷的生产和销售。它的成功还由于他们与客户之间的情感联系。宜家的设计团队与现实客户非常亲密，他们从字里行间找出寓意，并使客户感到惊喜，因为他们的产品完美地平衡了解决生活中的难题和愉悦感官这2种目的。但是没有不同寻常的主动性，任何一家公司都不可能成功。这在宜家每个职能部门的团队成员身上都有体现。
以宜家销售和促销部门为例。宜家不仅仅依靠其离奇的电视广告、4色目录或大篇幅的报纸广告来促销以实现148亿欧元的销售额。他们广告预算的一半用在店铺上，这里有大量的室内设计师、形象专业人员、制造商和绘图师，他们创造了数十种生活方式，以促销宜家的品牌及具体产品和活动。
“宜家需要传播一种新生活，一种新的生活方式。所以我们寻找真实生活中人们在家里所面临的两难境地，”宜家北美地区销售经理西蒙森·白尔吉说，“例如，我们可能想象一位妇女和她的女儿住在一间小公寓里。她们如何能在一个只有60平方米的地方，花费少于4600美元就可以完全装修好2个卧室、1个餐饮区和1个家庭娱乐室，使她们拥有1个可以和朋友及家人娱乐的好地方，1个可以做作业或者就是1个每天享受其中的好地方？”为了得到这些问题的答案，白尔吉的目标就是把每1家店变成1个发现中心，在这里购物者体验宜家的独特风格、创新思维和低廉价格。
营销团队做了大量的准备工作——在实地观察现实客户并与他们交谈，然后他们用头脑风暴法寻找解决方案，并提出他们的设计。在获取来自店铺、产品部门的意见和评论后，每家店的团队将建立1个完全功能性的三维立体概念房间，来体现宜家的最新产品创意。每家店每年完成35个这样的项目，每1个都是宜家传递品牌信息的独一无二的范例，实践着宜家像迪斯尼一样对细节的关注。
你可以计算一下，就会了解到宜家的营销业绩有赖于每一位团队成员表现出充分的主动性。
一共221家店，每家店有一支由20位富于创意的人组成的团队。他们每年都要共同完成35个按房间真实尺寸设计的方案。也就是4420位全职设计人员承担154700个这样的任务。每个方案都需要几天的调查时间、创造性的思考和设计原型以及建造和完善的时间。为了保持宜家的做事方式，每位团队成员都充满激情并富有创意，他们聚集于市场上的不同需求以及其店铺的侧重点。
但据白尔吉介绍，所有的执行过程在宜家都不需要管理层做很多督促工作就完成了。宜家采用的是什么执行体系呢？
“我们不采用严格的监管系统来确保我们的人在执行工作，”白尔吉解释说，“每一位团队成员都非常关心他们做了什么，关心他们的贡献。我们信任他们。”
北美区总裁斯皮尔斯·洛佩茨用类似的语言说明了，宜家为什么能具备在2003年的8个月里，开办其有史以来同等时间内数量最多的新店所需要的执行力。“为什么我们要用各种各样的东西去加强执行？我们已经发现放手让人们去做会更好。” 洛佩茨说，“只要我们拥有称职的人员，我们给他们适当的先决条件——信息、知识和工具，我们就可以相信他们会完成工作，而无须任何督促。”
但其他公司也有称职的人员，他们也有清晰的方向、好计划和所有资源，但他们的员工还是没能表现出足够的主动性。宜家有什么不同？
洛佩茨被问到这个问题时说，“它(执行)就是那么做到的……自然而然地。我们发现如果有人有激情，同时领导层提供适当的条件，没有什么可以阻挡他们。”
“我们相互沟通，互助合作，”白尔吉补充道，他试着解释宜家的方式，“我们有价值观。就是这么简单。”
主动性并不全依赖于督促
一篇关于执行的文章不能扔出含糊的概念，如“激情”和“适当的条件”，以及概括性的指导，如“有价值观”和“讲人道”。因为没有清晰的方向、模棱两可恰是许多组织达不到期望目标的原因。我想要从宜家得到具体的回答——如何产生这种激情，是什么构成了适当的条件，什么价值观促进了主动性，以及一个商业经理人如何平衡人道主义和竞争力。
但经理人不能具体地解释他们做些什么，并不意味着他们不做具体的事情。宜家采用的战略、战术可能被深嵌在宜家的文化中，以至于它们好像是环境的一部分，是经理人不需要想的，就像店里每天24小时，每周7天点亮的灯光一样。仔细地研究白尔吉所说的话，你就可以逐渐地解开密码。
1、关心他们做了什么。关心他们的贡献。人们能够选择是否用心做事。你不能强迫他们。领导层必须确定是把业务寄托在只是为了让上司不站在背后的人身上，还是找到合适的人选并通过具体措施确保人们用心执行。很多公司做的是前者，宜家是后者。
2、人道原则。韦伯斯特网上字典这样定义人道主义，一种以价值观为中心的生活方式，尤其强调个人的尊严、价值和自我实现的能力。这对各个级别的领导来说是最基本的。尊严、价值和对个人成长的关心经常被传统管理措施所忽略。大多数公司有这样一种态度，“这是一个狗咬狗的世界，我们会在事态平静下来后更加人道。”但宜家公司在紧迫感和竞争力及特别的人道主义原则之间找到了平衡，他们发现鼓励和扼杀团队成员主动性之间的界限，并努力做到不越界。
3、信任他们。当团队成员工作的每一天，他们的激情、竞争力、关心和做出贡献的渴望，以及很重要的信念都受到鼓励时，经理们应该以一种能体现他们对团队成员信任的方式工作。很多经理人在授权方面做得不够好，因为他们的思维定式使他们不能信任雇员。宜家的经理们有不同想法并且按照这样的想法而行动。
企业员工流动的影响及对策探讨 篇12
一、员工流动形成原因分析
员工流动实际上是员工与企业双方为获取更高的预期收益而实现职业、就业单位或就业地区的转换的行为员工流动的类型, 如下图所示:
笔者所研究的员工流动主要是指员工自愿地离开现有企业的行为。员工选择流动的原因有很多种, 就心理因素而言, 有从众心理、求近心理、求奇心理、情绪化等几十种;就起因而言, 有压力、人际关系、成就感、发展欲等, 但其最主要的原因, 归纳一下有发展机会、薪酬福利、工作环境等几个方面。
二、员工流动影响分析
企业员工流动是改善企业人员结构和人员素质的途径之一, 也是企业保持活力的条件之一。从社会来看, 人员流动是社会化大生产的必然产物, 是市场对人力资源的一种配置, 但一般来讲, 正常的员工流动率应保持在5%-8%之间, 过高的员工流动率不仅会给企业带来许多不利的影响, 而且还可能危害社会的稳定。
(一) 企业员工流动对社会的影响
企业作为社会中最主要的经济实体之一, 已经到了可以对社会经济大环境产生强烈影响的时代, 企业员工流动冲击着社会的长远利益与稳定。在社会发展过程中, 总会有一些不能完全用经济利益来衡量的部门需要人们去做出努力或牺牲, 如公益部门、市场适应能力不强的基础科学领域等。从微观的角度, 人们会忽视正视它的存在, 但这些领域恰恰是保持社会长期稳定发展的基石, 这些部门员工的流出会严重影响社会的长远利益。一方面, 企业员工流动率的上升必然会直接带动失业率的上升, 过多的失业人口就会产生诸多不稳定因素;另一方面, 因企业员工的流动而泄露企业技术资料和商业秘密的案件, 在我国已经呈逐年上升的趋势。
(二) 企业员工流动对企业的影响
员工作为企业最宝贵的财富, 是一种不可替代的资源, 员工的流动势必对企业造成严重的影响主要包括以下四个方面:一是成本损失, 员工的流动会损失企业为招聘此职位所花费的招聘费用、培训费用以及一些其他直接成本, 同时, 还要花费再次招聘和培训的费用、以及该职位空缺所损失的机会成本。美国学者古斯塔福逊估计, 美国贝尔公司每年更换一人次花费的成本损失将大于1000美元, 而莫不雷和霍尔的研究发现, 在化纤行业中, 仅更替的新员工的入门培训费用, 平均一名员工的更替成本就高达985美元。二是对工作绩效的干扰, 员工的高流动率会对企业内部其他员工产生不利影响, 造成情绪上的波动, 降低工作效率。原巨人集团总裁史玉柱把因员工高流动造成的对绩效的干扰列为导致巨人崩溃的重要原因之一。在员工流动之前, 由于已经心不在焉而造成的效率损失也是非常可观的, 如果流出者具有特殊的技能在原来的岗位占有重要地位, 对其工作绩效的干扰会更大。三是对士气的损害。员工流动对企业其他的在岗人员的情绪及工作态度还会产生消极影响, 而且向其他员工提示还有其他的选择机会的存在, 很可能会刺激更大范围的人员流动。特别是当人们看到流出的员工得到了更好的发展机会或因流出而获得更多收益时, 留在岗位上的人员就会人心思动, 工作积极性受到影响。四是政策性机会成本的损失。企业员工的流动会通过引起企业不得已推迟或取消既定的可给企业带来巨大收益的企业发展战略, 从而使企业蒙受预期收入损失。比如, 许多企业不得不由于关键性的技术和管理人员的流动而取消原来的投资项目, 这时企业的间接成本损失是很大的, 有时甚至是毁灭性的。
三、解决企业员工流动的两个认识误区
尽管为降低企业员工流动所产生的影响, 我国企业界采取了各种各样的措施, 但从总体效果上来说, 都没有达到预期的效果。导致这种情况的根源, 笔者认为主要是在解决企业员工流动的过程中存在两个误区:一是忽视了企业员工流动的社会性。从企业员工流动的影响中可以看出, 这个问题不光是某一个企业自身存在的问题, 而是一种社会普遍存在的现象, 具有很强的社会性。如果我们在解决企业员工流动的问题上只局限于企业内部、企业与企业之间, 是很难有大的收效的。必须从整个社会的角度来考虑, 动员整个社会的力量来解决企业员工流动问题。二是错误地设定了员工流动的前提假设。对于员工流动问题, 企业界现有办法大体上可以分为两种:一是对之不闻不问;二是员工满意管理, 通过建立一个员工满意的平台留住员工, 解决员工的不确定性。这两种办法中有一个共同的前提假设:员工是可以固定的, 甚至是应该固定的。这是我们认识的一大误区, 只是企业的一厢情愿而已。在处理员工流动的现有办法追求的目标都是通过员工的满意使员工留下来与企业一同发展, 但是我们没有意识到这些办法在实现一些根本就不能实现的目标, 因为要让所有的员工满意是任何一个企业也办不到的。
四、解决员工流动问题的建议
在当今社会, 我们要正确认识员工流动造成的影响, 它是一个社会性问题, 不以个人意志为转移, 是客观存在的社会现象, 关系到企业生存发展。如何才能降低员工流动所带来的影响, 有以下几点建议:
(一) 借助社会力量解决员工流动问题
企业员工流动是一个不可忽视的社会性问题, 单个企业、个人是无法解决这个问题的。要站在客观全局的角度上, 从社会、企业、个人辩证看问题, 首先, 要解决好社会这个大环境, 呼吁国家建立健全相关法律、法规, 强化立法, 法治管理, 规范我们的相关活动, 约束员工的流动产生的商业秘密泄露, 减少不必要的缺失, 营造一个良好的社会环境, 另一方面, 我们要营造一个良好的社会职业道德环境, 形成强大的社会舆论氛围, 影响规范员工的个人导向, 在整个社会上营造出强化职业道德的环境, 就能够有效地降低员工流动所带来的影响。
(二) 企业应对员工流动的策略
企业是以赚取最大利润为目标, 而员工是以付出最少, 从而得到认可, 获取最大利益为目标, 二者是一个对立方, 也相互依存。如何解决好这个问题, 企业不能一味追求利润, 重视员工的队伍稳定和员工满意度, 应从以下几个方面入手:
其一, 企业应当建立良好的企业目标、战略规划、人力资源规划, 根据实际工作设计工作流程和组织结构, 建立合理的岗位设置及其相适应的薪酬绩效激励体系, 合理配备岗位人员, 激发员工潜力, 为员工提供一个良好的工作环境, 让员工取得相应的工作回报, 使其积极完成工作内容。
其二, 通过营造一个良好的企业文化环境激励和熏陶员工, 引导员工的世界观和价值观, 让员工融入企业, 提升员工的企业归属感和认同感, 给予员工一个和谐舒心的工作环境, 结合自我认识、自我发展、自我实现的需要, 员工建立良好的职业规划, 帮助员工确立职业目标, 明确奋斗途径和方法, 使员工的职业目标与企业的发展目标一致, 从而共同发展。
其三, 企业和员工的依存关系是动态的, 在相互不能够满足时, 就会产生员工流动。企业要看到这个现实存在的问题, 在岗位设置上提前作好准备, 每个岗位上都要有相适应的人员补充规划, 配备当前岗位员工的助手, 作为当前岗位员工的备份系统, 保证岗位员工的供应和流动防备, 企业人力资源应有一定的紧张程度和适度张弛, 保证工作发展的要求和潜质员工的发展, 提供流动性的资源基础, 降低员工流动的负面影响。
参考文献
[1]林泽炎.3P模式——中国企业人力资源管理操作方案[M].中信出版社, 2010.
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