公司内部人

公司内部人（精选12篇）

公司内部人 篇1

我国经济体制改革的核心是国有企业改革, 在国有企业的改革过程中, 内部人控制尤为突出, 国有企业改革后, 由于法人治理结构没有有效实施, 使得内部人控制有加强的趋势, 从而制约了我国国有企业的健康发展, 能否有效的控制内部人控制是我国国有企业改革面临的一个重要问题, 同时也是建立现代企业制度的关键。因此研究内部人控制就意义重大。

一、内部人控制的概念及本质

内部人控制最早是由日本经济学家青木昌彦教授提出来的, 我国著名经济学家吴敬琏在《国有大中型企业公司化改革的难点及对策》中介绍了这一概念, 在国内引起了广泛的关注。现代企业理论认为, 只要企业存在所有权与经营权的分离, 就不可避免地要出现内部人控制现象。所谓内部人控制, 是指在所有权和经营权分离的情况下, 公司内部人员 (主要是经理) 在事实上或法律上掌握了公司的实际控制权, 为追求个人效用最大化而损害公司和其他股东利益的一种经济现象。

内部人控制的本质是追求控制权私人收益。首先内部人拥有对企业的控制权和现金流权, 通过现金流权获得的收益属于共享收益, 这是由所有投资者共同分享的。而公司价值的另一部分是被内部人所拥有的控制权通过侵占中小投资者利益而得到的, 被称为控制权私人收益。控制权私人收益只能由控股股东享有而中小股东不能分享。共享收益的存在使控股股东有足够的动力去监督管理层甚至参与公司日常经营, 避免分散的股权结构下股东“搭便车”行为。

但是由于内部人实际掌握公司的控制权, 控股股东能通过控制经理层实施符合自己的利益的行动。其自利的天性和机会主义行为使之有以牺牲中小股东利益为代价掏空公司资源和经营成果, 攫取控制权私人收益的动机。内部人挖掘获取的利益是靠控制权直接掠夺的, 行使成本低, 而共享收益是依赖内部人拥有的现金流权的比例和企业未来的现金流状况, 不是控股股东所能决定的, 数量有限, 又有较大的不确定性, 要付出较高的行使成本, 理性的内部人都会选择风险较小的直接侵占行为。

二、内部人控制形成的原因

(一) 国有上市公司的主体缺位

在我国, 由于实行的是全民所有制, 即全体人民是国有企业的产权归属者, 但事实上任何个体都不可能成为其单独的所有者。从目前的情况看, 现在我国的国有企业实际上是两权分离, 即所有权与控制权的分离。初级委托人———全体人民是不可能对国有资产进行直接管理和控制的, 国有资产管理机构———国有资产第一代理人, 由于对其相关问题还没有以法律的形式正式确定下来, 加上对管理者激励约束机制也没有建立起来, 致使我国国有企业存在着“所有者主体缺位”, 这给内部人控制提供了环境基础, 同时这也是内部人控制产生的根本原因。

(二) 多层级的委托代理关系

国有企业的委托代理链相当冗长, 从初级委托人 (国家或者全体人民) 到企业管理者存在着全体人民———中央政府———地方政府———企业经理 (第一级代理人) (第二级代理人) (终极代理人) 多层委托代理关系。国有企业的治理结构特征是自上而下的多层级委托代理关系, 从初级委托人到终极代理人之间存在两层级的委托关系, 随着委托代理链的增长, 信息传递会出现严重的不对称, 同时, 监督的效率将更加低下, 根据“理性经济人”假设, 由于人的自利性, 每个人追求的都是效用最大化, 从而造成了初级目标和终极目标的扭曲。所以多层级的委托代理关系更进一步为内部人控制提供了条件。

(三) 对管理者的激励约束机制力度不足

按传统的观点, 各级管理者在企业经营管理过程中, 其获得的报酬应当与承担的责任、风险相对应, 但是在现代国有上市公司中, 管理者的管理才能没有得到应有的重视, 过低的年薪报酬导致管理者利用手中的权利来扩大隐形收入。国有企业又没有一套完整的约束和激励机制, 当管理者在现有的条件下获得的显性收入远远低于制度之外获得的隐性收入时, 他就很难做到自我约束, 从而就产生了内部人控制的问题。

三、上市公司内部人控制问题治理的路径

建立现代公司治理结构, 即由股东大会、董事会、监事会和经理等组成的用来约束和管理经营者的行为的控制制度, 是治理上市公司内部人控制问题的路径选择。现代公司治理结构的完善和治理机制的顺畅是企业内部控制制度发挥作用的前提和基础, 是企业内部控制的制度环境。在健全的公司治理结构下, 即使企业的内部控制制度不够科学和完善, 但仍然还是能取得一定的控制效果, 因为内部控制还是会起到一定的作用;但如果公司治理结构不完善, 治理机制不顺畅, 再健全的内部控制制度也很难取得成效, 因为公司内部人可能完全绕开了企业内部控制制度对他的束缚。离开特定的公司治理环境研究内部控制不会有质的突破, 为此, 必须大力加强和完善现代公司治理结构。

公司治理结构是指一组连接并规范财产的所有者 (股东) 、受托者 (董事会) 、控制者 (经理) 、使用者 (职工) 相互权利和利益关系的制度安排。现代企业法人治理结构的一个显著特征就是企业经营权与所有权相分离。由于战后股份公司的发展, 存在着股权日益分散化和经理人员的控制权日益强化的趋势, 股东对经理人员的监督也就日益被弱化。因此, 如何建立起有效的公司治理结构, 是当前公司理论中的一个重要课题。而且, 公司治理结构的健全又是内部控制有效运行的保证, 内部控制能否有效运行, 与公司治理是否完善有很大的关系。所以, 企业不可忽视“新三会“及经理班子对企业内部控制的终极管理权和全方位的控制权。企业的管理者应对内部控制担负起权责, 而不应该推托给财务人员。《内部会计控制规范—基本规范》也规定:单位负责人对本单位内部会计控制的建立、健全及有效实施负责。

公司治理结构实质上是对企业进行控制而建立的企业内外一整套制度的安排。良好的内部会计控制是正确处理企业的利益相关方关系、完善公司治理的重要保证。企业内部控制应以内部会计控制为核心, 将财务、会计、审计控制纳入到公司治理框架中, 即在公司治理结构、治理机制建立过程中, 设计财务、会计组织结构及运行机制;在公司治理机制建设过程中, 确立财务预算监控机制;基于公司治理建立财务、会计、审计信息沟通机制。在公司治理中, 财务控制属事前、事中控制, 会计控制属于事中、事后监督, 审计属于事前、事中、事后监督;公司治理机制有效, 是保证公司资金安全、资产完整、保证会计信息真实、及时、完整的基本条件;建立健全公司治理结构才能保证内部控制有效、才能保证不同层次财务和会计目标的一致性, 促进科学决策和效率经营;只有从源头实施会计信息质量控制, 实行各利益主体之间关系的协调与制衡, 才能维护各利益主体的正当权益, 最终实现公司价值最大化, 有效的会计信息控制应当能够维护所有利益相关者的合法权益, 而不是维护某一类或少数利益相关者的权益。

四、上市公司内部人控制问题的治理对策

(一) 优化股权结构

目前我国国有上市公司股权普遍集中, 短时间内也无法得到改观, 那么优化股权结构, 构建能够与内部人有效抗衡的治理机制是治理内部人控制问题的一个非常重要的途径。优化股权结构, 引入机构投资者可以使控股股东的现金流权和控制权得到合理配置, 从而形成一个具有多个大股东的股权制衡结构。通过限制控制股东的投票权, 从而减弱其对管理层的任免和董事会决策的影响。同时中小股东对公司事务的表决能力也得到提高, 董事会的经营决策得到充分发挥。这样股权结构的优化就能够有效的制约内部人实施侵占中小投资者利益的隧道行为。

(二) 完善独立董事制度

独立董事制度最早发端于美国, 主要是为了防止内部董事和经理人员合谋损害其他股东利益的。我国国有上市公司当前已引入独立董事, 但是尚有不足之处。在很多情况下, 独立董事的提名和任免都是在内部人控制下的董事会进行, 独立董事在行使权利和履行义务时难以保证相对于内部人的独立性。所以须完善有关独立董事制度的法律法规, 对上市公司的独立董事的权利义务做出详细规定, 保证独立董事的独立性, 使独立董事相对于内部董事更能坚持公正客观的标准, 当上市公司发生重大关联交易时, 必须先得到独立董事的认可。此外, 独立董事的选聘机制也要改善, 可以引入市场机制, 发展中介机构对独立董事的审查和监督, 逐步形成独立董事市场, 保证独立董事意见的专业性。

(三) 加强对投资者的法律保护

La Porta et al. (2000) 研究发现, 大股东对中小股东利益侵占的程度受法律环境对投资者保护好坏的影响。在中国国有上市公司中加快投资者保护方面的法律法规的建设, 可以为中小投资者提供维权保护。一方面, 当内部人通过隧道行为侵占中小股东利益的时候, 中小股东有足够的权利制约内部人滥用投票权, 可以以较快的速度较低的成本对侵害人进行追偿。另一方面, 加大对内部人进行非公平关联交易或根据自身利益调整公司债务政策等行为的惩罚力度, 提高隧道行为的成本。

(四) 完善信息披露制度

信息披露制度本身就是对经理层的一种制衡约束手段, 也是对公司进行市场监督的基础。通过它, 国有上市公司的管理策略、经营行为及经营成果处于外部市场的评判和监管之下。完善的信息披露制度用法律法规的形式要求上市公司与其关联企业之间的重大交易进行披露, 不仅要披露包括交易的关联方的情况, 交易的类型, 交易的条件和原则等方面的内容, 而且要披露关联交易的实质, 对交易双方的日常经营和绩效的影响程度等实质性的也要进行及时详细的披露。同时信息披露制度还要注意避免和限制国有上市公司在披露关联交易时采用虚假信息和遗漏重要信息的情况。

从控制权和现金流量权的角度看, 国有上市公司的内部人控制问题也是源于控股股东和中小股东之间的代理问题, 实质上是内部人通过对企业的实际控制不断追求控制权私人收益。内部人通过不公平关联交易等形式转移公司利润侵害中小股东利益, 因此对于内部人控制问题可以从优化股权结构, 完善独立董事制度, 加强投资者法律保护和信息披露几个方面进行治理, 防治和缓解内部人侵害中小股东的利益。

参考文献

[1]Dyck, A.and L.Zingales.Private Benefits of Control:AnInterna-tional Comparison.Journal of Finance, 2004 (59) .

[2]厦门大学管理学院“公司财务管理若干基础问题研究”课题组.上市公司治理:理论与现实的距离[J].南开管理评论, 2009 (12) .

[3]李江, 齐天华.基于业务流程再造下的内部控制设计[J].哈尔滨商业大学学报:社会科学牌, 2006 (2) .

公司内部人 篇2

一、上下班时间公司上下班时间分为两个时间段，分别为早8:30至晚17:10或早9:00至晚17:40，员工可根据自身情况安排确定，时间一旦确定当月不得更改，不得迟到。

项目出差和因公外出办事按正常出勤处理，如有事不能按时到岗必须提前请假说明原由及到岗时间，可采取电话或短信形式通知公司总经理、部门经理和考勤管理员。

如因工作需要加班时间超过晚九点（单位或家中均可），可由项目经理确认后，上班时间可推延30分钟，按正常出勤处理。

二、请假安排根据《中人力资源管理咨询有限公司福利管理制度》员工每月可以享受一天带薪病假，公司有权要求员工出具就医病历记录或病假证明单，但不能跨月度累积使用。

员工每月可以享受一天带薪事假，但必须提前请假说明原由并争得公司总经理和部门经理的同意，不能跨月度累积使用。（建议）

非带薪病事假按《中人力资源管理咨询有限公司福利管理制度》中有关规定处理。

三、出勤奖励月末对于当月全勤员工给予每月100元全勤奖励（暂定），年终将出勤情况记入年终考核（考核标准待定）或一次性发放奖励（金额待定）。

月末对于当月迟到一次者扣除50%全勤奖励，迟到两次者扣除全部全勤奖励。

破解公司内部僵局 篇3

总经理是东家请来的保姆，竟然最后把东家扫地出门了。为什么会出现这种情形呢?这就是典型的公司僵局案例。

一山有两虎

民无信则不立。公司的发展壮大，尤其是有限责任公司，除了需要资金的联合也需要股东间的信任。而且，在现实生活中，夫妻、父子、母子、兄弟、姐妹等家族式的有限责任公司，往往人合因素大于资合因素。倘若股东之间出现严重的利益冲突和信任危机，又没有好的制度化解矛盾，就极易使公司陷入停滞和瘫痪状态，即公司僵局。

由于职业的原因，我接触了许多公司僵局。形象地讲，就是公司有两个势均力敌的山头，双方都无法有效地控制公司，以致公司运转失灵。

公司的正常运行是通过股东行使股东权利和公司管理机构行使职权实现的。两大山头行使权利的机构要么是股东大会，要么是董事会。相应的，公司僵局要么就是股东大会僵局，要么是董事会僵局。前者通常为两派股东互相掐架，后者就是两派董事互相掐架，导致无法形成有效决策。

我曾经代理的一个中外合资企业发生了这样的纠纷，在董事会中，中方有4个董事，外方有3个董事，但公司章程却规定有效决议必须经过董事会2／3以上多数通过。结果，后来中外双方发生纠纷，公司便陷入了内耗的泥潭之中，难以自拔。

目前我总结的公司僵局有四个特点：

一是中外合资企业公司僵局的情况比较突出。有一些中国企业引进外资，在蜜月期双方合作甚欢，大家相安无事。但是，在合作过程中，双方利益出现分歧。由于未能及时解决，双方的矛盾日积月累了，最后导致感情破裂，甚至到外面去找第三者。

第二个特点是公司僵局容易发生在企业做大做强，蛋糕做大以后，大家下山抢桃子。很多企业家能够与人共患难，却难以与人共富贵。一旦形势发生重大变化，如权威领袖的突然去世、市场环境的急转直下等，将大大增加触雷的可能性。

第三个特点是公司僵局一旦发生就覆水难收。公司僵局将导致冲突各方之间的极度不信任。借用婚姻法的概念就是双方感情已破裂，已无和好的可能。

第四个特点，蚊子不叮无缝的蛋。公司僵局的发生往往由于公司章程、股权结构出了很大的问题，事先未对可能发生的利益冲突做出预案。如某公司的股权结构为50:50，一旦两股东发生矛盾，公司必将走进死胡同。

四种预案

遇到公司僵局，虽然我们也可以打官司来做个了断。但无论输赢，打官司都会大伤公司元气，甚至使公司灰飞烟灭。

所以，更重要的是要未雨绸缪，预设一个破解通道，不让两大山头发生火拼，而是坐下来谈判解决问题。新《公司法》给了公司章程更大的自治空间，股东完全可以借势而为。我简单地提几个应对之策：

(一)合理设置公司治理结构

公司好比一辆汽车，股东会和董事会就是它的双轴。因此，要让公司不散架，就必须要把两个车轴安好。比如双方的董事人数相等时，可以以公司的名义聘请中介机构出面委派独立董事；一方担任执行董事的，则另一方担任总经理，并明确执行董事无权聘任或解聘总经理等。

(二)科学设计游戏规则

游戏规则就是润滑剂，可以大大降低公司的摩擦系数。比如规定利害股东、董事表决回避制度，制定限制控股股东所享有表决权的最高数额制度，规定类别表决制度等。

(三)合理收买相对方股份

资本维持原则是公司的基本原则。在游戏规则不起作用时，可以约定一方把另一方招安。章程可以约定当公司股东或董事之间发生分歧或纠纷时，由控制一方股东以合理的价格(协商或中介机构评估)收买相对方股东股权或股份，从而让弱势一方股东退出公司，以此达到预防僵局的目的。

(四)约定纠纷解决之道

当然，单纯地依赖于事先的预防是不现实的，因为经营过程中各种事务的分歧可能会远远超出创始各股东当初的预计，因此，必须预先设定争议解决方案。一般来说，与诉讼程序相比，仲裁具有保密、快捷、便宜、灵活的特点，能将损失最小化，因而是最好的争议解决方案。

公司内部人控制的会计学思考 篇4

关键词：内部人控制,会计信息,所有者,会计学

“内部人控制”是指在现代企业中的所有权与经营权 (控制权) 相分离的前提下形成的, 由于生产资料的所有者与公司的经营者利益的不一致, 导致独立于投资者的经营管理人员实际掌握了公司实际控制权的一种现象。这种现象在以生产资料公有制为基础的公司较为普遍, 在这类公司的各种决策中, 往往较多地体现了自身的利益, 甚至内部各方面联手谋取各自的利益, 忽略所有者的根本利益, 使所有者的利益受到损害。

一、公司“内部人控制”存在的问题

(一) 经营者短期行为严重

在以“利润最大化”为财务管理目标的公司, 公司经营者对固定资产投资与维修、职工的继续教育等不够重视, 拼设备、拼资产, 不愿意投入更多的发展资金, 只是注重眼前的利益, 更多地考虑在位时的业绩、政绩, 更多地考虑形象工程。当公司业绩不够理想时, 为了达到绩效考核计划规定的考核条件, 采取随意处置公司资产, 增加收益;当企业业绩快速增长时, 采取计提费用的形式, 降低销售或添置资产的形式, 人为地调整公司的利润。

(二) 投资者的利益难以保障

在国有企业的公司改制中, 虽然资本的构成发生了变化, 由国家资本、法人资本、外商资本和个人资本构成, 但国家股还是占主要的成分。而在实际运行中由于公司主体缺位, 导致公司经营者掌握公司大权, 经营者为满足自身利益, 利用职务之便, 存在过多的公款消费、公款吃喝, 将公司资产私有化, 且只考虑公司当前的利益, 不注重企业的长远利益, 同时受到内部职工压力的影响, 更多地追求公司内部人的收入福利最大化。如采用巧立名目报销支出和发放奖金的做法, 人为地增加经营成本, 使投资者的收益减至最小, 且公司经营者通过营利支出, 多计成本、费用, 少计甚至不计收入使得企业利润减少, 以达到偷税漏税的目的, 使国家的利益难以体现。

(三) 会计信息资料失真

公司“内部人控制”是导致会计信息失真的重要原因, 在实际工作中, 普遍存在会计人员“站得住的顶不住, 顶得住的站不住”的现象, 同时也存在有“数字出官, 官出数字”的现象。公司“内部人”为了体现公司小集团的经济利益, 为了个人利益, 往往忽视社会效益和投资者利益。公司“内部人”会指使会计人员或伙同会计人员对会计报表进行粉饰、弄虚作假, 达到再融资、增发新股的目的;为了所谓的保“壳”, 进行债务重组和公司合并达到增加收益的目的。在这些事件中, 经营者往往以忽视所有者的利益为代价谋取个人利益的最大化。

(四) 公司信息披露不规范

出于保全个人政绩的考虑或者受自身利益驱动, 企业经营者更多地把追求个人政绩作为首要目标, 更愿意进行冒险投资, 更愿意做“短平快”的项目, 企业经营者通过对公司存在的潜在风险隐瞒不报, 甚至通过财务处理造成公司处于上升期的假象, 从而达到为自己请功、提升自己的职位和收入的目的, 导致公司在经营上信息披露不规范, 企业经营者通常报喜不报忧, 隐瞒公司真实的亏损状况不报, 对重大的经营活动不做出应有的解释。

二、产生公司“内部人控制”现象的成因分析

(一) 公司产权不清

在国有公司的资本构成中, 虽然国有股份所占比例很大, 应该拥有所有权和经营权, 但在实际的资本运行过程中, 持有绝大多数股份的国有资本并不掌握在国家的手中, 而是国家或政府委托经营者进行生产经营的管理, 造成国有资产产权主体缺位。国有企业最大的弱点就是“产权不清”, 当国有资产部门作为全民的代理人来监管和控制国有资产时, 不仅激励不足而且缺乏有效的信息来发现和任命有能力、有魄力的企业家, 根本原因是官员无需为自己的选择承担任何风险。

(二) 国有公司其他股权分散

国有公司的资本虽然是由国家股、法人股、外商股和个人股构成, 并拥有绝对的控股权, 但拥有绝对控股权的国有资本和其他资本并不能约束和遏制经营者的行为, 这一方面是拥有绝对控股权的国有资本的主体缺位, 另一方面是其他资本的过度分散, 投资者对公司资产运作的监督是事后的, 具有极大的滞后性、虚弱性甚至占一定比例的社会个人投资者从未过问过公司的经营管理最多也就是用脚投票, 这也在一定程度上滋长了公司“内部人控制”现象的发生。

(三) 会计的职能发挥不够

马克思对会计的职能是这样概括的:会计是对生产“过程的控制和观念的总结”。我国的《会计法》对会计的基本职能概括为:核算和监督。但在实际工作中, 对于会计的认识还紧紧停留在“会计是一种工具”, 对会计的重要性认识不足, 对会计的职能认识不是很到位。会计本身无论是在地位还是在职能的发挥上都缺乏法律的保障, 会计对于经营者的态度往往是“言听计从”, 无可奈何。

三、公司“内部人控制”现象的会计学思考

首先要强调的是:公司“内部人控制”现象并不是不可取, 在公司成长初期、在私有或民营企业内部实行“内部人控制”, 效益往往是非常高的、效果也是非常明显的。问题是在两权分离、产权关系不清的国有企业并非是完美的, 还存在许多问题, 需要制定一系列的措施加以完善、需要制定科学的经济指标加以考核、需要完善的法律法规加以制约。

(一) 完善会计法律法规体系

我国《会计法》第二十八条中规定:“单位负责人应当保证会计机构、会计人员依法履行职责, 不得授意、指使、强令会计机构、会计人员违法办理会计事项。”同时强调:“会计机构、会计人员对违反本法和国家统一的会计制度规定的会计事项, 有权拒绝办理或者按照职权予以纠正”。但在执行过程中缺少可操作性。建议增加量化指标, 《会计法》中有“不得……”的规定, 也应该有“如果出现授意、指使、强令会计机构、会计人员违法办理会计事项的, 一经查实, 按……处理”规定;对会计人员坚持原则办理业务而遭到打击报复的“要按照……处罚”的规定, 有效发挥会计人员的监督作用。

(二) 完善经济考核指标

1979年以后, 在国有企业陆续实行了工效挂钩的考核办法和承包责任制的考核办法, 有效地、极大地调动了广大职工和企业负责人的生产积极性。但由于是以利税或业务收入作为主要的考核指标, 所以出现了许多的短期行为。从会计的角度看, 应该首先要完善考核指标, 在实际考核指标中, 除了利税和收入以外, 还要考核固定资产增长率、劳动生产率、职工教育培训有效人次、顾客满意度、投资者满意度、净资产收益率、股东财富增长率等。提倡综合考核, 不搞一票否决制。除了考核在任期间的业绩, 更要考核今后的发展前景。

(三) 促进股权结构合理化

拥有绝对控股权的国有股份并不能有效地遏制和约束经营者的行为, 主要是因为代表绝对股份的主体缺位, 委托的经营者并不能真正地代表所有者的利益, 经营者也并不一定按照所有者的意志和利益去管理。因此建议逐步降低国有股权的比重, 让国有公司的股权多元化、分散化和动态化, 使公司的各种决策更加慎重和全面。

(四) 真正重视会计职能的发挥

之所以出现公司“内部人控制”现象, 导致会计信息的失真, 其中的一个重要方面是对会计的职能发挥不够重视。事实证明, 凡是重视了会计工作的单位比不重视会计工作的单位, 在同等条件下, 取得的效益前者明显高于后者。国家应通过法律的约束, 促使公司真正重视会计职能的发挥, 减少公司随意披露会计信息的行为, 提高会计信息披露的质量。

(五) 完善激励奖惩机制

对于国有企业的激励方式可以多样化, 不能只停留在正面激励方面, 还要从负激励方面考虑。在正激励方面可以通过提高内部人的工作薪酬、股票期权激励、库藏股激励等形式, 增强主人公意识, 对于经营有方、业绩突出的管理人员可以增加一个任期, 使公司内部人真正把公司当作是自己的公司来经营。在负激励方面, 应建立完善的失职惩处机制和末位淘汰制, 给公司管理者一定的压力和责任, 对于失职严重的“内部人”不但要对公司处罚, 更重要的是对个人进行处罚, 让内部人感觉到违规成本太高而却步。

总之, 公司“内部人控制”是人们习以为常的一种现象, 是普遍认为难以消除的一个难题。而这一现象难以消除的最根本原因就是国有公司的产权不清, 对会计监督的不够重视, 没有使会计的职能真正地发挥出来。在公司治理过程中, 只有真正地提高会计工作的地位, 重视会计工作, 才能有效遏制“内部人控制”的现象的发生。

参考文献

[1]陈洁, 庄小茜, 林真.浅议国有企业内部人控制现象的法律规制[J].咸宁学院学报, 2011 (6)

[2]陆畅, 田满立.内部人控制现象的会计学研究[J].经济论坛, 2009 (14)

公司内部防控预案 篇5

1、因目前为值班形式，出入只可走公司东大门（幽州路出口），幽州路卷帘门请保持半关闭状态，除有客户到访或必要时可临时打开（客户进出尽量引导至该门进出）。

2、值班区域为公司前台

3、正确佩戴一次性医用口罩。尽量不乘坐公共交通工具，建议步行、骑行或乘坐私家车、班车上班。如必须乘坐公共交通工具时，务必全程佩戴口罩。途中尽量避免用手触摸车上物品。

4、保持办公区环境清洁，建议每日通风3次，每次20-30分钟，通风时注意保暖。

5、上班后与下班时需各做一次（共两次）测量体温，使用前台配备的电子体温计测量，并作登记，体温在37.2度以上或身体有任何不适及时汇报，并回家观察休息，必要时到医院就诊。

6、上班后与下班时需各做一次（共两次）消毒，使用前台配备的酒精擦拭1、随身物品。2、个人办公桌及办公用品3、公司门把手开门位置及密码锁（共三处大门）（重要）

7、来访登记，凡经过影像中心的商户或到访客户需佩戴口罩，我们并对客户进行体温测试及登记在册，未配备口罩及体温在37.2度以上者及时汇报、谢绝入内。

8、对于客户归还的器材需当天做酒精消毒。

注：酒精应少量喷洒在纸上或者布上再用于擦拭物品，切勿直接喷洒在空中或器具上，谨慎使用，杜绝明火，谨防遇火爆炸或燃烧。

论公司内部战略沟通模式 篇6

关键词：战略沟通；战略执行；平衡计分卡

中图分类号：F271文献标识码：A文章编号：16723198（2007）11013202

1合理的战略沟通模式

事实上，战略管理者一直在强调战略沟通，问题是他们常常错误地把战略信息的传递等同于沟通。而传递只是战略沟通的一部分，在企业中只有传递而没有沟通的情况屡见不鲜，信息只有为接收者所理解了，沟通才能算是完整的。那么该如何有效的实施企业内战略沟通呢?整个战略体系的构建要从行为主体的精神层面(如企业文化)切入，在良好的沟通环境中(主要是物理渠道的支持)，通过完备的沟通模式的设计，最终回落到行为主体的具体操作上，从而形成一个“闭合回路”。

在这个模式中，信息的发出者通常是上级、部门、员工等，而信息的接收者通常是下级、横向部门、员工，通过合适的途径和渠道来传递信息，而传递的内容是公司的战略和具体的指标等。在这个过程中必须有信息接收者的反馈和再学习后，整个沟通才算完成，这个过程是循环和反复的，因为战略沟通不是一步完成，而是逐步地向企业的员工传递战略信息，需要不断的沟通、回馈、再沟通。杰克•韦尔奇曾经说过：“每当我有一个希望贯彻到公司里去的注意或消息，我都是怎么说也说不够。我不断的重复、重复、再重复……”。在沟通方向上，应强调双向沟通，即：既有从上到下的传达，也有从下到上的反馈，当然，横向的跨部门甚至是事业部门之间的沟通也是必不可少的。

2战略沟通的原则

战略沟通需要将企业的战略意图清晰地传达给员工，让企业各部门了解共同努力的方向和目标，从全局出发，让企业在实施战略中更加有效和顺畅。为了让战略沟通得以发挥效用，战略沟通本身也需要遵循一定的原则。

（1）战略沟通是一种正式沟通和非正式沟通的结合。

战略沟通的实施，事先需要有完整的规划，在战略沟通的过程中，也需要有计划地进行。而非正式沟通也是必不可少的，非正式沟通是正式沟通的补充。

（2）战略沟通是企业各个层次全面的沟通。

要在整个企业中形成对企业战略方向和目标的了解，而不是只局限在管理层，或者仅局限在与战略制定相关的某些部门中实施沟通。而是公司各个层次各个部门都要进行沟通。

（3）战略沟通应该是持续性、长期性的。

企业战略具有长期的指引作用，引导整个企业的各个部门朝着共同的目标和方向努力。在此前提下，沟通也需要持续性、长期性。

（4）战略沟通应与企业绩效管理评测工具结合在一起。

战略沟通需要与企业战略相关的企业绩效管理评测工具，例如：平衡记分卡的主要内容结合在一起，教育企业员工如何运用和理解这些相关的测评工具来衡量和估计战略执行的效果，以提高企业员工对绩效评测过程和工具的认知度的操作性认识，使之与企业绩效结合在一起。

（5）战略沟通要提供持续的信息。

在沟通过程中，需要定期提供在达成战略目标过程中的组织业绩和进度信息，以帮助员工了解企业在战略过程中的业绩和不足，而持续改善计划是战略和战略执行不偏离市场变化的重要保障。

3战略沟通的内容

（1）战略是什么。

根据研究表明，随着组织层级的降低，企业战略和目标被了解得越来越少。根据Renaissance与CFO杂志的合作调查，在大多数企业中只有不到10%的员工了解企业的战略，以及战略与本身工作的关系。特别是处于低层次的员工和管理者，尽管他们对于客户和业务机会等与经营决策相关的信息有较深入的了解，但他们很难与整个企业的战略构想、运营模式和赢利能力等总体目标联系在一起。员工必须对公司的愿景和战略有清晰的认识，只有让员工知道我们的战略是什么，他们才不会迷失方向，自己的行为才能和公司的战略目标结合在一起。

（2）战略制定的依据是什么。

战略的制定和选择是一个非常复杂的决策过程，其背后必须有强大的逻辑依据做支撑。但成型的战略常常只做一些定性的描述，员工只知道是什么(what)，但却不知道为什么(why)要这么做。显然这样不利于培养员工的忠诚和调动他们的积极性，不利于整个战略的协凋。企业应向员工说明我们公司的自身情况、宏观环境和行业环境、技术实力、市场状况、竞争状况、消费群体等这些制定战略的依据，员工知道了战略的由来，会提高员工的参与热情，发挥自身的潜力，以积极的心态参与到企业的发展中来。这里边还牵涉到一个信息泄露的问题，公司应该根据不同的沟通信息和对象制定不同的防范措施。

（3）怎么样实现我们的战略。

为了实现这个战略我们每一个部门和员工要达到什么样的目标，要达到这个目标我们应该怎么办。利用平衡计分卡进行目标细化，把模糊的战略目标和每个员工的日常工作生活联系起来。这一步是十分关键的一个环节，这一步的目的是目标的具体化和明确化。

4战略沟通渠道设计

（1）管理会议。

会议是公司组织最主要的传达途径之一，它是从上至下的一种形式，具有相当的严肃性、权威性，是传达思想，明确、分配任务及交流意见的最好场所，所以以会议的形式进行具体战略和目标的宣传，可以使全公司组织上下迅速的进入角色，更快的创新，适应新的变化。

（2）宣传手册。

公司员工人手一册的内部宣传手册，使员工以简单易懂的方式更加明确公司的战略及自己在战略执行中的定位，这不同于企业平时向外发布的宣传画册，其内容是描述企业的战略目标及其量变指标，可以更为深入的是，它还可以向每个员工说明他们的行为可以最终影响战略的执行。

（3）员工的教育和培训。

教育和培训有很强的针对性，可以针对实际战略沟通和实施过程中的问题进行培训，促使员工把战略目标转化为实际的行动。

（4）公司内部刊物。

这不仅是员工学习的工具，也是员工展示自己的平台，员工可以在上面表达自己的看法和建议，定期的分析和互动可以使得战略执行更有计划，更加有条不紊。

（5）企业内部网络。

随着信息技术的高速发展，信息化系统(如ERP、OA)成了现代企业产生核心竞争力的基础，因此需要将平衡计分卡融入企业局域网中，让企业网络为战略实施服务。

（6）核心职员小型讨论会。

这是企业战略产生和完善的核心机构，首先在这些核心职员内部思想和行动要保持统一，才能形成一种感召效应。

参考文献

［1］宝利嘉顾问.战略执行——平衡计分卡的设计和实践［M］.北京：中国社会科学出版社，2003.

［2］黄惠琴.基于平衡计分卡的战略沟通［J］.特区经济，2005，（1）：245246．

［3］迈克尔•古尔德，安德鲁•坎贝尔．公司战略——不惜一切代价追求协同［M］．北京：中国人民大学出版社，2004：8284．

公司内部人 篇7

一、内部人控制的成因分析

(一) 委托代理链条冗长

根据委托-代理理论, 出资者与经营者之间是委托代理关系, 委托人力图考核代理人的业绩, 监督代理人的行为, 避免代理人的行为偏离委托人的目标;而代理人的目标同委托人的目标并不完全一致, 主观上有摆脱委托人控制的可能, 并在客观上存在着信息不对称, 如果缺少有效约束, 就不可避免地会违背委托人的利益和目标, 产生机会主义行为。委托代理链条越长, 委托代理成本越高, 委托代理效率就越低, 委托代理问题就会越突出。而我国《公司法》规定, 公司中的国有资产所有权属于国家, 国有公司制企业的委托代理层次是:全民-中央政府-国资委或部门、地方政府或政府授权机构-股东会-董事会-经理人员。这种委托代理的多层性和复杂性, 增加了代理人的人数, 扩大了信息不对称, 每一级代理人的权利和义务都可能在多级代理中被稀释和扭曲, 结果导致代理成本增加, 代理效率降低。

(二) 产权主体缺位

我国国有企业由于体制和历史等原因, 在委托-代理方面又具有许多特殊性:按照宪法和有关的规定, 我国国有企业的财产属于全体人民, 由国务院统一行使国有资产管理权。从表面上看, 其产权是明确的。但实际上它是一种“虚无的”委托—代理关系。国家拥有对国有资产的所有权本身是个非常抽象的概念, 其具体运作时是各个行政部门分别争做国有股股权的代表, 国资委、财政局、企业主管部门等政府机构代表所有者行使股东权利, 实际上造成国家资本并无真正人格化的代表。所以, 国有产权主体缺位, 是内部人控制得逞的体制性根源。

(三) 剩余控制权与剩余索取权的不匹配

所有权与经营权的分离是产生内部人控制的前提条件, 在这一前提下, 企业的实际经营者拥有企业的控制权, 却没有剩余索取权, 这是导致企业的“事实上”内部人违规行为的客观原因, 在我国大部分的企业经营者中都是由国家、当地政府委派到企业进行经营管理的, 他们没有企业的股权和股份, 而只是担当企业实际经营者的角色, 成为“事实上”的内部控制人, 拥有对于企业一切事务的管理权、决策权, 即完全控制权, 而且他们拥有对于企业的完全信息使用权, 这些信息往往也是可隐藏信息。然而, 他们却没有法律赋予的对于企业的剩余索取权, 不仅如此, 我国国有企业经理人员的报酬也偏低, 不能和其所拥有的控制权及相应要承担的风险相匹配。这就导致国家委派的经理人员很难积极关注国有企业的长期发展和国有资产的保值增值, 而是采取更多的短期行为或高风险行为影响企业经营。致使在许多企业出现了日益严重的内部人控制现象。拥有资本控制权的经营者有了侵吞国家资本所有者权益的机会, 国有企业的部分剩余变成了形形色色的灰色收入流进了个人的腰包。也正是由于剩余控制权与剩余索取权的不匹配, 就形成了“一旦拥有 (控制权) , 无所不有”, “一旦失去 (控制权) , 一无所有”的现象。

(四) 内部人控制财务

如果从国有控股上市公司出现的具体问题着眼, 内部人控制失控的一个关键原因是内部人操纵财务。我国在改革开放过程中, 尽管在逐步地建立适应市场经济和企业改革需要的财会制度, 但是, 一方面, 财务制度的改革严重滞后于经济改革实践的需要, 另一方面对于已建立起来的财务制度执行不力。财务制度不健全尤其是执行不力, 使得财务活动未能对企业经理人员真正起到应有的监督约束作用。财务软约束, 使得经理人员可以任意地操纵企业账目。

我国企业财务能够被操纵主要是由于财务活动本身缺乏独立性和规范性造成的。财会人员受制于经理人员, 势必形成经理人员操纵控制财务。因而, 在公司制度发达的国家, 由注册会计师职业团体规范成员的会计活动, 并为会计成员的合法权益提供保障, 形成了对各企业经理人员的抗衡机制独立的财务活动、公正不受干扰的审计活动是分权化企业财务活动有序进行的必要条件。如果企业经理人员干预财务或与财务人员合谋做假账, 就会造成所有者权益的损失。

二、内部人控制问题的对策

(一) 强化内部人控制的约束体制

强化以市场为主体的对于内部人控制的约束体系, 减少政府对企业的干预, 杜绝政府的“错位”、“越位”现象。首先, 国有股的流通问题是解决内部人控制问题的关键所在, 一旦国有股流通, 公司所有者主体缺位的问题则迎刃而解, 通过资本市场的约束将减少内部人控制行为, 投资者的自由选择也会成为约束内部人控制最有力的武器。其次, 应该大力发展我国的机构投资者, 让具备专业知识的人才集中社会资金持有公司股份, 一方面可以利用专业知识在公司决策中提供建议, 监督内部人行为。另一方面, 由于能够集中分散资金而增强了对于某一股份的控制, 从而在公司决策中发挥决定性的作用。第三, 大力发展我国的经理人市场, 完善我国经理人市场的评价体系, 对经理人从业资格采取终身评价制, 提高内部人行为的机会成本。第四, 控制权市场的建立、完善势在必行, 让企业在充满竞争的市场中优胜劣汰, 促进有竞争力的企业做强做大, 通过职业风险的存在抑制内部人行为。

(二) 建立科学的对经理人员的激励机制

应对内部人控制的一个核心问题是对经理人员的激励, 以便使后者能够为实现所有者的目标而努力, 否则所有者的剩余控制权和剩余索取权的实现都是空话。通过实行合理的报酬制度等措施, 强化对经理人员的激励机制。经营管理作为一种特殊的生产要素对企业价值最大化的实现具有决定性的作用, 因而从利益分配上, 承认和尊重经理人员的人力资本价值, 建立有效的激励机制, 最大限度地调动其积极性是非常重要的。基本的思路是建立经理人员报酬与其经营业绩挂钩的报酬机制, 使经理人员努力程度、能力大小及经营业绩都与其报酬高低建立直接的关系。继续探索岗位工资、年薪制、持有股权、股票期权等多种形式的薪酬制度, 同时应该重视精神激励。对经理人员的激励除了来自企业日常生产经营活动中充分的自主权和与劳动贡献相应的报酬因素, 还受到商品市场、资本市场、经理市场的影响。

(三) 完善独立董事制度, 发挥独立董事的“独立”监督作用

上市公司, 虽然已逐步实施了独立董事制度, 其主要作用在于对上市公司及全体股东履行诚信义务, 维护公司整体利益, 尤其是维护中小股东的合法权益不受侵害。但是, 在现行独立董事制度的设计中, 存在着较多的实际操作问题, 这些问题如果不能解决的话, 将会直接影响独立董事“独立”作用的发挥。如上市公司应该怎么向独立董事汇报信息, 独立董事怎么才能获得真实准确的公司信息, 独立董事的人选怎样确保“独立”, 谁来确认与监督独立董事的人选, 独立董事所赋予的权力怎样才能得以真正的落实等问题尚待进一步完善, 这对于解决内部人控制问题将有所帮助。

(四) 规范会计准则和信息批露制度

解决我国国有控股上市公司内部人控制问题还必须规范会计准则和信息披露制度。严格规范上市公司会计制度, 财务制度和内部审计制度。上市公司应在人员、机构、业务、财务, 以及资产上保持独立。同时建立高效经济业务环节的内部控制制度, 科学的企业经营绩效考评体系以及公司的人事管理制度。建立针对国有企业高级管理人员的定期审计结果报告制度和个人财产公开制度。在规范公司信息披露方面, 应使信息披露朝着更合理、更简洁、更便利的方向发展, 对于信息披露中存在的不及时、欠准确甚至虚假的情况予以处置。

解决我国国有控股上市公司的内部人控制问题是一个涉及方方面面的系统化工程, 不可能一蹴而就。我们应该深刻分析其成因并探求相应对策, 使经营者朝着公司价值最大化和股东利益最大化的方向努力, 从而在保证国有资产保值增值的同时也维护广大中小投资者的利益。

参考文献

[1]张春霖.中国的公司治理与企业改革——建立现代市场制度[M].中国财政经济版社, 2002.

[2]吴淑棍.公司治理与中国企业改革[M].机械工业出版社, 2000.

[3]胡铭.公司治理结构研究[M].中国财政经济出版社, 2002.

[4]廖理.公司治理与独立董事案例[M].清华大学出版社, 2003.

公司会计内部监督探讨 篇8

会计内部监督为公司内部管理发展的核心内容, 是其强化自我约束、完善管控的重要环节, 对于公司的市场竞争、实践发展发挥着至关重要的影响作用。为此应强化会计内部监督, 发挥有效监管职能, 提升公司财务管理、经济发展的科学规范性、完善会计基础建设与工作秩序, 进而促进现代化公司持续、健康、规范发展。

2. 公司会计内部监督存在的问题

公司会计内部监督管理实践中, 虽然取得了一定成效, 但仍然包含一些不尽如人意的现实问题。首先会计工作人员素质水平有待进一步提升, 基于水平有限, 将令监督管理力度有限。加之会计工作人员欠缺良好的法制观念、责任心有限、职业道德水平有待进一步提升, 因此令领导一支笔现象、岗位责任不明确问题、违法乱纪行为充斥着公司经营发展进程, 导致了会计信息的失真。同时公司会计内部监督管理中, 相关体制的不健全则令实践管控欠缺有效保障。在管理体制层面, 一些公司也体现了一定的不合理性, 令监督管理时效性有限, 公司管理层则对会计内部监督实践形成了过多干预, 令其监管职能无法良好发挥。

3. 明确公司会计内部监督职能, 正确认识监督地位

为优化提升公司会计内部监督效果, 应明确工作人员内部监督职能与岗位权限, 即记账管理人员、审批人员、管理财务人员与事项经办人员应各自明确具体权限职责, 实施互相制约与分离的科学监督管控。同时公司内部应创建有效的稽核管理体制与牵制实践流程制度, 依据会计工作要求规范进行组织模式的有效创建与合理分工, 明确稽核权限, 实施有效的会计账目复核、凭证审核、规范会计报表, 实施优质的内部牵制管理。对于各类大型公司经济活动、实践业务的管理执行与决策制定, 应重点管控, 强化财务治理, 规范处置资产、对外经营投资与调度款项资金流程, 确保经济活动的顺利进行。应杜绝执行流程不确切、效果不佳、缺乏监督管控导致的不良利益影响, 这样势必会令公司会计财务相关治理职能的发挥有所减弱, 并对信息质量与会计管理秩序造成不良影响。再者公司会计内部监督应实施全面的财产清查, 明确具体的清查管理时限、范畴、实践流程。例如在会计财务年度报告编订前期, 应实施必要的财产管理清查, 对于账实有误现象, 应实施必要的会计处理, 提升会计信息数据的整体性与科学真实性。清查体制可定期开展或依据公司发展经营状况不定期实施, 应引入实地勘察、综合盘点、核查存款、现金总量控制、分析债务债权等方式, 提升工作有效性。同时公司领导层应科学认识内部会计监督的核心重要性、肯定其监管地位、法律监管权力, 不应过多的干扰影响。同时公司应科学依据会计法规定实施管理, 杜绝领导一支笔、走后门、违法乱纪、失职渎职现象。应通过宏观经济策略的有效引导, 促进公司会计内部监督职能的优质发挥。

4. 严格法律约束, 强化会计人员素质道德建设

为有效杜绝公司会计违法内控行为, 应严格法律约束, 引入经济调控、行政管理、市场监督、法律手段规范会计行为, 创建企业内部会计财务诚信监管体系, 提升会计人员职业道德素养。应加快出台会计法规, 对于违法乱纪行为实施有效打击, 提升造假投入成本。同时公司应联合事务所、管理层、会计人员、各职能部门创建会计信用综合评估体系, 对于不法行为、违法案例予以曝光。同时应在公司内部创建信用档案管理体制, 强化跟踪控制。对于会计人员素质水平、道德素养有限的状况, 应强化培训管理, 为会计人员做好职业规划。通过有效奖惩管理措施、绩效体制的制定, 提升会计人员参与监督管理工作热情, 令其树立高尚职业道德, 主动投入到知识结构更新、技能水平提升的实践学习中, 丰富自身经验, 提升业务能力综合水平。

5. 创新公司会计内部监督体制, 提升管理时效性

为提升会计内部监督时效性, 应创新监管体制, 促进内部审计管理与监督的有效结合, 制度与权力的全面融合, 规范核查、授权、批复流程, 提升监督管理效率。同时, 在制约权力层面应促进会计内部监督体制的创新, 抑制公司管理层腐败行为, 可引入两个或多个授权人参与审批的共同管理体制, 进而有效预防舞弊、独断行为, 令公司财务会计业务管理更加法制化、规范化、降低错漏失误几率。另外, 公司应健全财务预算管理体制建立, 注重针对现金流量、销售、成本与利润的科学预算编制, 主动实施事前监督, 过程控制, 降低财务风险, 提升会计内部监督时效性。应通过责任审批、效益评价、报告管理促进权责利的有效集成, 进一步健全、创新会计内部监督体制, 提升综合管理水平。

6. 结语

总之, 针对公司会计内部监督重要性及实践管理中存在的主要问题, 我们只有制定科学有效的管控策略, 明确监督职能、正视监督地位、严格法律约束、强化职业道德建设、创新内部监督会计体制, 才能真正提升监督管理时效性, 发挥会计监督法制职能, 促进公司在激烈的市场竞争中实现全面的发展与提升。

参考文献

[1]张捷.强化会计监督, 努力杜绝会计造假问题[J].科技创新导报, 2010 (31)

公司内部人 篇9

集团公司由母公司和多家子公司共同组成,母公司的发展起到领头的导航作用,子公司为集团公司的各项战略目标服务,母公司对子公司要实施有效的控制和管理,母公司本身的管理至关重要,但另一方面,完善子公司本身的管理也同样重要,所以不仅要站在母公司的立场考虑问题,同样也应该站在子公司的立场来看待集团整体利益问题。从现有的关于集团公司的内部控制论述中,绝大部分文献都是站在母公司的角度来论述集团公司整体绩效的提高,能够站在子公司的角度来考虑问题的文献几乎没有。所以,对子公司内部控制有必要将其进行单独的研究。

二、我国集团子公司的界定及其内部控制现状

(一)集团子公司内部控制实践情况

母子公司的管理在实质上是形成了委托代理关系,母公司对子公司的管理是委托派出经理对其进行管理,母公司通常并不参与其直接管理,子公司仅是作为母公司的利润中心、成本中心等。企业整体对内部控制制度建立的重视程度不够,企业始终不认为内部控制对公司的发展能带来何种好处。在中小企业中,管理者一人说了算,制定相应的制度反而在一定程度上约束自身的权力,执行起来是相当困难,而且无法满足企业某些情况下的特殊需求,目前要希望中小企业能建立起现代企业制度中规范的管理制度比较困难。

(二)当前集团公司下子公司内部控制存在的问题分析

1. 管理者缺乏对内部控制的认知。

多数管理者对内部控制的认识比较落后,不重视内部控制,认为内部控制与企业的发展没有多少直接的厉害关系,内部控制就是企业的日常规章制度,日常的内部控制与公司无关,它是属于大型企业或公司应该重视的问题,许多企业也就不愿意花费在短期内看不见成效的“无用”支出上。企业管理者由于文化水平、眼界的限制,往往认为凭个人的直接控制和直接观察来评价企业经营成果就可以了,不必依靠现代管理技术来监督经营的全过程。容易推行家长式管理,下属也往往按习惯办事,长期养成不讲制约、不讲监管、不讲授权的办事方式。

2. 内部控制制度的不完善或者缺失。

子公司建立了一定的内部控制制度,但是其内部控制制度只是散见于企业的各项规章制度中,没有形成完整独立的内部控制制度。在制定企业的规章制度时也没有经过充分的论证或部门之间的沟通和协调,有些制度的建立在部门之间可能存在自相矛盾。企业在内部控制的执行上不到位,让内部控制制度流于形式。

3. 子公司内部控制制度受到母公司的影响。

子公司由于接受母公司的监督和控制,母公司对子公司有其相应的业绩和管理考核,母公司希望子公司能如期完成其规定的经营目标,在这前提下,母公司会对子公司在管理上提出一定的建议或者要求,或者直接改变公司的经营目标,对子公司的管理制度的建立上会起到影响作用,但是这种影响作用有时是正面的,有时也可能是负面的。

三、构建集团子公司内部控制制度

(一)基本思路

建立子公司内部控制制度要站在子公司的立场来考虑问题,但同时也要把母公司的整体目标考虑进去,直接的目标是母公司为子公司订立的经营目标。以子公司本身的实际经营情况进行设计:首先是母公司和子公司管理层共同对子公司内部控制制度设计的重视,只有管理层首先重视起来,才能带动全公司的职工参与内部控制制度的建立和实施。在实地考察子公司的经营情况和管理情况后,总结出子公司内部控制的各个环节,建立适合子公司发展的内部控制制度,建立内部控制制度的起点就是找准内部控制要实现的目标。

(二)基于母子公司关系的内部控制系统设计

从公司治理角度来考虑内部控制制度的建立是从内部控制的环境入手,理顺子公司的治理结构后,公司从战略高度上、从企业的管理层上能够形成规范化的运作,对内部控制的要求也就有所提高,从而能保证企业内部控制制度建立和运作有良好的环境。母公司对子公司的管理模式上对子公司的内部控制产生重要影响,具体到母公司对子公司的各项管理手段上,母公司对子公司在股权、人事、财务、绩效考核等方面的控制程度影响子公司内部控制制度的建立。

(三)具体措施分析

1. 设计内部控制出发点。

(1)经营效果和效率目标。子公司的经营目标应该满足两个方面的要求,一是母公司对子公司的经营目标的考核,二是子公司自身定制的目标,后一目标应该服从于前一目标。这也是内部控制制度建立后所要达到的最终目标。

(2)财务报告的可行性目标。子公司为母公司的关联企业,要求合并财务报表,子公司的财务报告同样应该符合于财务报告的相关要求,最重要的是保证会计资料的客观公正。

(3)符合相关的法律法规。内部控制保证企业的经营运作必须是要合法,只有在合法的前提下才能进行正常的生产经营,这也是内部控制所要达到的基础目标,但是在中小企中,这一项目标反而难以到达,企业或多或少会存在违规现象,如果不引起重视酿成大祸,最终导致企业的破产。内部审计和外部审计对这一目标的实现起到监督作用,首要的是企业要从自身做起。

2. 内部会计控制的内容

内部会计控制的内容非常广泛,根据我国财政部的《内部会计控制规范——基本规范》(试行)规定,内部会计控制的内容主要包括以下几个方面:货币资金的内部会计控制,实物资产的内部会计控制,工程项目内部控制,采购与付款内部会计控制,销售与收款内部会计控制,担保内部会计控制和筹资与投资内部会计控制1等。对内部会计控制各方面的内容应该从其控制要素、控制主要环节及关键控制点和控制程序来进行分析。所以文章重点只涉及其中货币资金、实物资产、销售与收款、成本费用、采购与付款等内部会计控制制度的建设。其他没有涉及到的部分对于各个行业有其特殊的地方,应该分情况具体来阐述和分析。每一部分既要立足于子公司自身,每一细节方面又和母公司之间有着千丝万缕的联系,所以每一项制度的建设要与母公司的战略目标相适应,并且着重于二者目标的融合。

3. 整合的内部控制系统设计

建立子公司内部控制制度不能单独站在子公司的立场考虑问题,必须要联合母公司共同的立场考虑问题。首先应当站在战略性的高度以集团公司的整体利益来看,母公司对子公司在战略上的引导作用,并且发挥母公司强大的后盾作用帮助子公司建立完善的现代企业制度。母公司应当转变其传统的家长角色成为服务者,协调集团整体利益,为子公司的发展服务。母公司针对子公司自身的特点再制定适应其发展的管理模式。这是以公司治理的高度建立良好的子公司内部控制环境。

摘要：子公司的内部控制制度建设为人们所忽视,它既不同于集团公司本身的管理,又不同于普通中小企业的管理,其发展的好坏直接关系到集团公司整体发展的好坏。在子公司的立场建立适合子公司的内部控制制度,以理论结合实际分析建立适合子公司的内部控制制度,集团才达到整体的协同效应。

关键词：集团公司,子公司,内部控制

参考文献

[1]阎达五、杨有红.内部控制框架的研究[J].会计研究,2001年第2期

[2]杨雄胜.内部控制理论面临的困境及其出路[J].会计研究.2006年第2期

[3]杨雄胜.内部控制的性质与目标:来自演化经济学的观点.[J]会计研究.2006年第11期

索尼公司的内部跳槽 篇10

一天晚上, 索尼公司董事长盛田昭夫走进员工餐厅与员工一起就餐、聊天, 这是他多年来一直保持的习惯。忽然, 他发现一个年轻员工郁郁寡欢, 满腹心事, 只是闷头吃饭。于是, 盛田昭夫主动坐到这个年轻员工对面, 与他攀谈起来。几杯酒下肚, 这个员工终于开口了:“我毕业于东京大学, 有一份待遇十分优厚的工作。进入索尼之前, 我对索尼公司崇拜得发狂。当时, 我认为选择进入索尼工作, 是我一生最佳的选择。但是, 现在才发现, 我不是在为索尼工作, 而是在为科长干活。更可悲的是, 我自己的一些小发明与改进, 科长不仅不支持, 还挖苦我、嘲讽我, 说我有野心。对我来说, 这名科长就是索尼。我十分泄气, 心灰意冷。这就是索尼?这就是我要的索尼?我居然放弃了一份待遇优厚的工作来到这种地方!”

这番话让盛田昭夫十分震惊, 他想, 类似的问题在公司内部员工中恐怕不少, 管理者应该关心他们的苦恼, 了解他们的处境, 不能堵塞他们的上进之路, 于是他产生了改革人事管理制度的想法。不久, 一项新的劳动人事制度在索尼诞生了。公司每周出版一份内部小报, 刊登各事业部、研究所、生产车间等用人部门的“招聘广告”, 员工可以自由而秘密地前去应聘, 他们的上司无权阻止。另外, 索尼原则上每隔两年就让员工调换一次工作岗位, 主动给他们提供施展才能的机会。这项制度实施以后, 公司每年有近200人“跳槽”到自己更感兴趣、更能发挥自己特长和创造力的工作岗位上。

索尼公司的“内部跳槽制”, 给员工提供了更多施展才能的机会, 而不是让员工被动地等待岗位的变换, 极大地调动了员工的工作积极性, 也有利于发现优秀的人才;企业与员工之间达成双向交流, 增进相互了解, 可使公司的人力资源得到更加合理优化的配置。

拆分工具：公司内部一张网 篇11

阿里的拆分快速完成，但对于互联网管理工具与方法的探索则是一个长期的过程。从三年前启动的内网项目，到将陆兆禧调去做内部IT系统，阿里一直格外重视其建设，而这也成为阿里拆分背后的坚实基础。

编者按：这种SNS化的内部工作平台，是阿里巴巴过去三年来不断尝试摸索进行的。就像互联网产品，其第一步的形态是门户，也就是阿里的内网阿里味儿。阿里味儿内部刚开放的时候，对传统的公司管理冲击也很大，阿里在宣布CTO任命的时候，网上就有铺天盖地反对的帖子，传统公司管理的权威受到极大挑战。

第二步，是其开始提供云盘和文件存储，让公司的内部管理更多由网络来承载。

第三步是SNS化，把公司内部的人、资源、项目、产品尽可能一一对应起来，任何人都能发起一场讨论，所有的文件都会归档，每一个人都可以互动、点评、提问，原则上任何人都可以在某个人的主页上发一段话。以绩效考核为例，传统公司的年底考核依靠老板和人力资源，而有了这套系统就可以靠历史数据。“从年头到年尾，一个人可以积累很丰富的数据，是所有内部跟你有过互动的人对你的评价。人才盘点的时候，所有的数据都已经可视化了，他所有的历史、所有人对他的评价都自动输入到网络，不在现场的人也可以加入自己的反馈。”

我这两年没有管理实际的业务，在做什么呢？一是数据，二是重新搭建阿里巴巴内部的IT平台。

阿里巴巴做平台，沉淀了大量的应用数据，但只能算是没有被挖掘的“金矿”。我们有很多想法，也知道数据如何如何厉害，但还不知道怎么把东西分辨出来，将来如何利用数据完成个性化营销，实现全自动、数据化运营。

说管数据，其实也不懂，因为我也不是搞IT的人，但我相信阿里巴巴集团有很多对数据很热衷的同事，他们会把事情搞定。对我来说，没有能力、不了解事情的时候，多做支持，多听意见；有了解的时候，慢慢去参与，给一些想法，给一些方向，毕竟我对整个集团全局还有些了解。

往后，阿里集团很多业务都会逐渐跟数据对接。今年，阿里巴巴集团对数据提了三个要求。

第一，全平台数据的打通。我们原来有很多业务平台，淘宝、B2B，以及支付宝。用户数据散布在各个业务中，业务之间的数据是割裂的。

第二，阿里巴巴集团今年“长”出来的业务，要全面跟数据对接。任何一个公司都发生过这种情况：新业务最初独立发展，很快成长到一定规模，面临如何跟原有业务融合的问题。阿里巴巴集团就经历过一些比较辛苦的工作，客户每个地方都要重新注册，这是一个客户体验上的重要问题。

第三，集团的一些新业务会逐渐搬到新的数据里去。结合第二点，也就是我们对内和对外都通过这个数据平台提供服务和支持。我们希望通过打通数据融合更多用户数据，支持更多品牌和项目在淘宝上快速发展。

我还接手了内部IT工作。CRM、ERP之类的各种应用软件，我们看别人用了，自己也都用了，但买回来第一天就被骂了，为什么呢？流程各方面很奇怪。我们是互联网公司，传统管理不能面对互联网创新业务的快速迭代，公司内部会有矛盾。

对于互联网公司，我的第一个认知是，互联网公司是圆的，有无数个点，又相互连接，所有路径都是通的。而传统软件公司做的产品是单程路，去了就回不来了，比如找到一个人，不知道他管什么业务，这个业务跟哪些业务相关，不知道哪些人参与了。我们用起来非常非常难受，所以准备让人和事、事和项目、项目和资源之间能够互相打通。不管你从哪一点进入，都进入一个面和一张网。我们相信，公司内部信息的流通，能够最大程度提升每个员工的生产力。我们也相信，这群同事具有我们无法想象的创造力，应该让他们在这个网里自由地合作。

为什么做这个系统？我和马总说，很简单，你看到一个用户的投诉，不可能直接问客户，就要一层一层问下来，再返过来有多少信息的衰减？所有人讲的话都是我想告诉你的，不是你想听的，所以到了马总那里，结论肯定已经跟客户没关系。

传统管理的组织架构中，每个人有一个领导，领导上面还有领导，到今天为止我们也没有办法去打破这个结构，但是在IT上，我们可以解决信息的问题。最好的方式就是用网络化的方式，让马总去接触到一线客户发生的问题，以及处理这件事情的人，然后用最短的距离、最少的损失对这些事情做快速反应，这会让每个在这张网上的单位发挥它最大的作用。

最早我们的目的是希望大家相互了解，让资源透明化运作。淘宝、天猫的资源会滋生不良的事情，比如腐败。用什么办法去解决腐败？靠任何一个高管其实都有瓶颈。你再聪明，也只有24个小时，所以解决这个问题就要靠互联网精神，把资源和信息摊在阳光下，让每个人都有机会看到。

在没有互联网之前，信息代表的是权利。互联网给社会最大的帮助就是让每个人都拥有获得同样信息的权利。我们要做的是怎么减少信息的损失，这用传统的方式根本不能解决问题。

阿里巴巴能够支撑这种大平台，跟本身的文化有关，我们希望逐渐在公司内部实践互联网的技术和认知。否则，我们到最后可能会碰到这样的问题，一个互联网公司对客户的平台是互联网，内部管理根本不是互联网。

去年年底，马总也让我负责了云OS（操作系统）项目，希望把一些业务通过智能终端的操作系统与互联网用户对接，获得安全和良好的用户体验。外界对云OS有不同的猜测，比如云OS跟谷歌的关系或者知识产权的问题。我们不想去讨论这些事情，用户最终认可了，这个事情就成了。

整理/本刊记者 李传涛

陆兆禧

1997年进入阿里巴巴工作；

2000年任阿里巴巴华南大区最高负责人；

2004年12月至2008年3月任阿里巴巴集团副总裁兼任支付宝总裁；

2011年2月21日出任阿里巴巴执行总裁同时继续担任淘宝网CEO兼总裁，以及阿里巴巴集团执行副总裁；

2013年3月11日被阿里巴巴集团董事局任命为集团CEO。

公司内部人 篇12

（一）关于《企业内部控制基本规范》。

与传统的内部控制相比，处于内部控制规范体系主体地位的基本规范具有以下主要亮点：

1. 着力打造内部控制五要素框架。

基本规范合理借鉴了国际上内部控制的先进经验(主要是美国COSO报告)，提出了企业建立与实施的以内部环境为重要基础、以风险评估为重要环节、以控制活动为重要手段、以信息与沟通为重要条件、以内部监督为重要保证，相互联系、相互促进的五要素内部控制框架，体现了内部控制框架的国际趋同。

2. 内部控制被植入企业的一切管理活动。

基本规范拓宽了内控的视野，突破了我国传统上将内部控制局限于会计与审计的局面，将内部控制嵌入公司治理并融入生产、人力资源、营销等环节的管理，体现了“企业的一切管理，应纳入预算管理之中;企业的一切活动，都不能游离于内控之外”的新理念。

3. 拓展内控目标，强化风险管理。

基本规范拓宽了内控的目标，不仅要保证企业经营的合理合法，保护资产的安全，保证财务报告真实可靠，还将目标延伸到管理的效率和效果，服务于企业战略的实施;将内控关口前移，以事前的内部控制环境评价和风险评估为前提构建内部控制系统，将以往的查错纠弊式内控转化为事前防范和威慑与事中查错纠弊相结合的内控体系。

（二）关于《企业内部控制配套指引》。

为确保企业内部控制规范体系平稳顺利实施，财政部等部门制定了实施时间表：自2011年1月1日起首先在境内外同时上市的公司施行，自2012年1月1日起扩大到在上海证券交易所、深圳证券交易所主板上市的公司施行;在此基础上，择机在中小板和创业板上市公司施行;同时，鼓励非上市大中型企业提前执行。

配套指引由21项应用指引(此次发布18项，涉及银行、证券和保险等业务的3项指引暂未发布)、《企业内部控制评价指引》和《企业内部控制审计指引》组成。其中，应用指引是对企业按照内控原则和内控“五要素”建立健全本企业内部控制所提供的指引，处于配套指引的主体地位;企业内部控制评价指引是为企业管理层对本企业内部控制有效性进行自我评价提供的指引;企业内部控制审计指引是为注册会计师和会计师事务所执行内部控制审计业务的执业准则提供的指引。三者之间既相互独立，又相互联系，形成一个有机整体。

二、强化上市公司内部控制的对策

（一）上市公司内部控制现状。

1. 上市公司内部控制基础良莠不齐。

不同特点的公司的内部控制水平也有差异，表现如下：交叉上市公司的内部控制质量整体优于仅在境内上市的公司;设置风险管理部门的公司的内部控制水平高于未成立风险管理部门的公司;披露社会责任的公司的内部控制质量高于未披露的公司;董事、监事和高级管理人员受处罚的公司整体内部控制水平较低;被出具非标准无保留意见的公司内部控制水平低于标准意见公司;出具内部控制自评报告的公司的内部控制水平高于未出具的公司;出现财务报告修订、重述的公司的内部控制质量低于未修订、重述的公司。

2. 企业内控制度尚未形成实施体系。

尽管有的公司在董事会下设有审计委员会，对重大事项进行事前预算、事中控制和事后复核;有的公司每个季度会对上季度的内控情况进行总结，形成内部控制报告，并制定下季度控制目标。但总体而言，绝大多数公司还未形成内控制度实施体系，全面性、有效性、重要性有所欠缺，对公司制度建设与内控运作的全面化、流程化的动态监控亟待形成。

（二）强化上市公司内部控制的对策。

1. 协调现有法规，形成监管合力。

从1996年起，财政部、中国人民银行、中国保监会、中国证监会、中国注册会计师协会等先后颁布了二十多个法律法规或行业准则，确定了企事业单位内部控制制度建设的目标、原则、内容、方法与监督检查等，并建立了相应的内部管理与内部控制制度。但也形成了长期以来我国内部控制相关制度“政出多门”的局面。只有各监管部门对企业监管要求统一到基本规范之中，才能让企业减少执行企业内部控制规范的成本。如《企业内部控制基本规范》和国资委发布的《中央企业风险管理指引》如何统一协调的问题尚未解决。政府各个监管部门之间形成监管合力成为迫切的现实需求。

审计指引其目的在于规范注册会计师执行企业内部控制审计业务，内部控制审计作为会计师事务所的一项专项审计，应与《中国注册会计师鉴证业务基本准则》及相关执业准则相协调。对会计师事务所而言，一要正确处理好内控咨询与内控审计的关系，确保执业过程中的独立性;二要研究内控审计方法，增强内控审计能力。

2. 辩证理解内控成本，树立适宜的“内控观”。

首先，监管部门应加大《企业内部控制基本规范》与《企业内部控制配套指引》的宣传力度，不定期地组织企业相应人员参加专业培训活动，增强企业降低内部控制实施成本的信心，为切实施行基本规范营造良好的社会环境。其次，由于我国上市公司内部控制基础差异较大，企业要根据自身情况选择具有资质与丰富经验的咨询机构协助企业搭建内部控制体系，将内部控制工作融入企业日常运营，降低内部控制实施的成本，从而提高企业的经营效率。再次，企业管理层内部控制意识的转变，由被动合规变主动合规，企业对内部控制的重视程度是内部控制成功实施的一项重要因素。科学合理的“内部控制观”将能控制风险、消除弊端、保证信息质量、提高效率，最终实现企业的价值创造。

3. 充分运用内控工具，完善内部控制评价体系。

内部控制评价应尽可能独立客观，实施的各环节应该规范、公开、明确。评价结果应该和奖惩考核机制紧密联系，有据可查。首先，应该保障内部审计部门与人员的专业性和独立性，并作为内部控制评价牵头部门。其次，根据企业自身的业务情况制定具体的工作流程，对于评价实施中的工作记录、相应表格及工作底稿等设定统一的格式并妥善保存，使内部控制评价实施过程规范化，评价结论具备充分的证据支持，从而有助于内部控制建设的持续改进和动态调整。再次，从定性和定量方面建立一套科学的内控评价标准和指标体系，并建立与其经营管理相适应的信息系统，不断完善内控信息技术手段。