PERT技术

PERT技术（通用5篇）

PERT技术 篇1

受政府委托, 上海嘉定区南翔医院承担某社区卫生服务中心的筹建工作。由于任务的迫切性以及经费和硬件条件的限制, 需采用最短的时间和最经济的投入完工并交付使用, 因此我们采用PERT网络分析技术对其筹建进行规划。

在以往的专案企划中, 编制进度常常采用甘特图来表示。甘特图简单明了、形象直观, 但无法反映各项工作之间的逻辑关系, 因而难以确定某项工作推迟对完成期限的影响, 当实际进度与计划有偏差时也难以调整。另外, 甘特图只是时间计划的计算结果, 而一项工作什么时候开始, 什么时候结束, 却是需要通过计算来实现, 甘特图并没有给出好的算法。

PERT (Program Evaluation and Review Technique) 网络分析技术是美国海军特种计划局于1958年研制的一种计划评审技术, 其原理是对复杂任务进行分析, 明确组成任务的各元素之间的关系, 并用网络图表示, 然后通过网络图进行计算, 统筹规划, 分出轻重缓急, 合理、有效的利用各种资源, 用最少的时间和最低的费用完成预定任务。

P E R T网络分析主要由作业分析、绘制PERT网络流程图并求关键路线、计算任务按时完成的概率等步骤组成, 下面以该社区卫生服务中心的筹建为例, 进行简要介绍。

一、作业分析

在绘制网络图之前, 首先对完成社区卫生服务中心筹建的整个过程进行作业分析, 即识别完成项目的每一项必须从事的活动、决定事件完成的顺序, 并计算完成每项活动的时间估计。

经过筹建小组的讨论, 将社区卫生服务中心的筹建分为11个步骤, 并确定事件发生的顺序 (见表1) 。

通过对每项工作的分析, 采用专家判断的方法来估计每项工作所要的最乐观时间估计to, 最大可能时间估计tm和最悲观时间估计tp, 然后按照公式 (to+4tm+tp) /6来计算期望时间te。

二、绘制PERT网络流程图

根据表1, 绘制网络流程图, 如图1所示。

图1中, 连接开始到结束的路线共有6条:

A-J-K-L:77天

A-B-C-K-L:131天

A-B-C-D-L:157天

A-B-C-G-H-L:138天

A-E-G-H-L:84天

A-F-H-L:49天

I-L:60天

PERT网络流程图中, 占用时间最长的一条完整的连接开始到结束的路线即为关键路线。图1中, 关键路线为A-B-C-D-L (157天) 。由于关键路线决定着整个筹建过程的实际进度, 其松弛时间为0, 故每一项作业的延迟都会影响后续作业的正常开展。所以, 在实际工作中应该将工作重点放在关键路线上, 配置合理的、必要的资源, 从而保证每项关键作业能如期完成。如作业B (居委会搬离) 和作业C (装修施工) , 都是较为费时的工作, 而没有居委会的搬离, 就不可能进行装修施工作业, 所以, 就需要同居委会充分沟通, 互相体谅, 促使其积极配合作业。作业E、F、J、I同时也在进行, 由于松弛时间较长, 故可以适当调配人力到装修现场进行督促和管理, 使装修工作顺利进行, 争取用最短的时间完成, 因为节省了关键路线上的时间, 就是节省了整个项目的时间。

备注:某社区卫生服务中心建设地点现为居委会所在地, 装修施工需居委会搬离方可, 而若要居委会尽快搬离, 需拿到设置许可后请政府出面调解。

三、计算社区卫生服务中心按时开诊的概率

设关键路线总时间为T (本项目中157天) , 标准差为σT, 则在工期D内完工的概率为:

经计算, σT=19.1。假设D=180天, 则P (T≤D) =88.94%, 即有88.94%的可能性能在180天内完成社区卫生服务中心筹建工作。

95%的可能使社区卫生服务中心在120天至194天内完成筹建工作。

参考文献

金立顺.企业管理系统工程[M].第一版.辽宁:辽宁大学出版社, 1994:339～379

PERT技术 篇2

PERT/CPM技术及其应用要素

(一) PERT/CPM技术简介

PERT/CPM技术是广泛用于工程项目计划与控制的一项管理技术, 是运筹学的一个组成部分, 包括两种基本形式:关键线路法 (CPM) 和计划评审技术 (PERT) 。CPM主要应用在工程建设中, PERT一般应用于项目开发与研究。

由于PERT与CPM既有相同的目标应用, 又有很多相同的术语, 所以经常将PERT和CPM结合起来加以研究, 在国内称为统筹法, 在国外称为PERT/CPM。随着现代项目管理理念的发展和推广, PERT/CPM不仅仅局限于工程项目建设中, 也应用在IT领域、咨询开发领域、服务性领域等的项目管理中。

(二) PERT/CPM技术的应用要素

项目分解结构 应用PERT/CPM技术的首要工作是将实施项目分解为项目工序, 分解后列出各工序所需的时间、完成的先后顺序和工序间的逻辑关系。

网络图 网络图是项目计划的最基本的表现形式, 是项目中各工序逻辑关系和时间关系的图形化。

网络时间参数 网络时间参数是指与节点或工序有关的时间, 包括节点或工序的最早和最迟开始时间及结束时间、工序时间、时差、总工期。

关键线路和关键工序 关键线路就是由一系列决定项目最早完成时间的工序构成的路径, 也是项目网络图中时间消耗最多的路径, 关键线路上的各工序即为关键工序。

项目进度控制的一般策略 一是进行时间优化, 向关键工序要时间;二是进行时间—资源优化, 向非关键线路要资源。

示范性高职院校建设项目案例分析

广东农工商职业技术学院示范校建设项目2012年8月经广东省教育厅、财政厅批准立项, 属于学院非日常工作任务, 是为实现特定的、明确的、可量化监测的建设目标而设立的一次性的不可重复的工作任务。项目实施有明确的开始时间、结束时间和进度要求, 需要消耗一定的资源 (包括时间、人力、资金等) 。建设项目方案由8个一级子项目、107个二级子项目及数百个具体工作任务构成, 各级子项目 (包括具体任务) 间具有一定的制约关系和逻辑关系。

综上分析, 示范校建设项目具有典型的工程建设项目特征, 适合采用项目管理方式统筹项目计划, 以PERT/CPM技术控制和优化计划进度。

PERT/CPM技术在示范校建设项目管理中的应用

(一) 项目分解结构

项目分解结构就是在项目目标确定以后, 为了进行有效的项目管理, 按照一定的规律把项目分解成一个个工作包, 并对工作包做如下说明, 明确工作任务, 使执行工作的人彻底了解他需要完成的工作。

资源:准备的设备、设施以及相应的材料是否能够得到保证;

时间:估算执行任务所需要完成的时间;

成本:估算执行任务所需要的资源和其他与工作相关的开支;

工作输入:开始这个任务之前的工作输入、输出, 即本项工作的前导工作和后续工作;

工作结果:即工作的交付物和工作的最终产品以及质量要求等;

职责:确定实施工作, 对这个工作进行验收, 并负责承担责任的个人或团体。

在建设项目任务书中, 已经对建设方案进行了比较详细的任务分解, 并对任务进行了详细定义, 包括任务种类、所需资源、资金投入以及工作结果 (即验收要点) 、责任单位 (或责任人) , 但缺少完成具体任务所需的时间、工作输入等说明。这里根据示范校建设方案和任务书, 从学院项目管理层面, 对一级子项目和二级子项目进行工作分解, 说明各工作完成时间和工作输入。

工作任务 示范校建设项目方案共有8个一级项目, 根据项目建设方案和任务书, 校企合作体制机制项目和师资队伍建设2个项目属于学院统筹执行项目, 4个重点专业建设项目主要内容包括:人才培养模式与课程体系改革、师资队伍建设、校企合作、工学结合运行机制建设、教学实验实训条件建设、社会服务能力建设及其他。为从学院层面对示范校建设项目进行建设进度控制与管理, 将上述建设内容分解为15个工作任务 (工序) 。

工作输入及所需时间 在15个工作任务中, 建立校企合作体制机制和建立校企合作管理制度属于顶层设计, 是建设方案的核心, 也是人才培养模式改革的基础;人才培养模式改革是专业建设 (包括各专业的课程建设、专业教学资源库建设、校内外实训基地建设、社会服务能力和国际交流与合作等) 的核心;专业教学标准和课程标准是专业建设的基础。完成各工作任务所需的时间以月为时间单位, 时间值为估计值, 为更加合理地估计任务所需时间, 可采用“三点估算法”, 这里不再赘述。各工作任务输入与完成时间如表1所示。

注: (1) 工作编码含义:“1”代表建设方案中一级子项目“校企合作体制机制创新项目”;“2”代表建设方案中二级子项目“人才培养模式与课程体系改革项目”;“3”代表建设方案中二级子项目“师资队伍建设”;“4”代表建设方案中二级子项目“教学实验实训条件建设”;“5”代表建设方案中二级子项目“社会服务能力建设”;“6”代表建设方案中二级子项目“其他”;“7”代表建设方案中一级子项目“国际交流与合作建设”。 (2) 2.5质量评价与保障已经与麦可思合作启动第一次调查, 属于确定项目, 这里不再列入计划进度控制中;6.0建立现代职教体系属于决策类项目, 也不列入计划进度控制中。

(二) 网络计划分析

传统的网络计划需要绘制网络图、计算网络图时间参数并据此找出关键工序和关键线路, 为方便起见, 这里使用专业分析软件———Win QSB进行网络计划时间参数分析。

输入变量参数 安装Win QSB软件后, 运行PERT-CPM.EXE, 如图1所示。设置相关参数后, 按表1数据输入各工序的紧前工序代号和所需时间, 如图2所示。

输出关键工序和关键线路 从系统菜单选择“Solve and Analyze-Solve Critical Path”, 生成运行结果, 如图3所示。运行结果显示:网络计划规划有6个关键工序、4条关键线路, 建设项目完成时间为39个月。

进度分析 根据示范校建设方案和项目任务书, 建设项目计划于2015年8月完成, 运用Win QSB软件分析显示, 该示范校建设项目完成时间需39个月, 如从2013年1月计算项目启动时间, 则项目完成时间应为2016年3月, 将大大超过项目计划完成时间。

进度优化 示范校建设项目的建设期为3年, 按从2013年1月开始到2015年8月完成计算, 共需32个月, 因此需对项目执行计划进行时间优化。优化的原则, 一是向关键工序要时间, 即通过压缩关键工序的作业时间实现进度优化;二是优化后的关键工序和关键线路不能更改, 但可以增加新的关键工序和关键线路。按上述优化原则, 可调整工序代号J (校内实训基地) 、K (校外实习基地) 两个工作任务, 所需时间为18个月 (如图4所示) , 运行结果如图5所示。运行结果显示, 调整关键工序的作业时间后, 所有工序均为关键工序, 时差均为“0”, 项目完成所需时间为33个月。预计完成示范校建设项目时间为2015年9月。优化前、后的项目计划网络图如下页图6、图7所示。

进度执行与控制 通过PERT/CPM技术得到示范校建设项目最佳进度计划后, 在项目执行阶段可以通过甘特图进行进度控制。Win QSB软件提供了甘特图分析工具, 可以直接获得优化后的网络计划甘特图, 如图8所示。运用甘特图的好处是, 能清楚地表达各个工序 (具体工作任务或下一级项目) 的开始时间、结束时间和持续时间, 排列有序, 由各工序无间隔联系起来的路线即为关键路线 (如图7、图8所示, 共有18条关键路线) , 时间和空间的状况表达直观形象、工期要求一目了然。

将PERT/CPM技术运用在省级示范性高职院校建设项目管理中, 可以大大提高项目管理的科学性, 严格控制项目建设的各项具体建设任务并可按时保质完成, 确保建设项目方案得到落实和执行。PERT/CPM技术的运用效果取决于两个因素:一是项目分解结构的合理性, 即明确各项具体建设任务的分解和排序, 并厘清各具体建设任务 (工序) 间的紧前与紧后关系;二是完成各项工作任务所需时间规划的合理性和准确性。同时, 在学院层面对项目建设进度进行控制的基础上, 各一级项目也可以作为一个独立项目, 采用PERT/CPM技术继续分解工作任务 (任务分解至可见成果的程度) , 以学院层面计划完成的时间为目标, 优化各二级、三级项目的进度时间, 确保一级项目按时完成, 从而在学院层面保证建设项目按建设方案和项目任务书的预计时间顺利完成。

参考文献

[1]曹立正.IT项目管理中关键线路法的应用[J].商情 (财经研究) , 2008 (3) .

[2]王书强.关键路径法在产品改型项目优化中的应用[J].科技信息, 2011 (5) .

[3]徐忠兰.关键线路法在企业项目管理中的应用分析[J].天津职业院校联合学报, 2007 (5) .

[4]邱泽国.我国IT项目管理研究及应用策略[J].哈尔滨商业大学学报 (社会科学版) , 2013 (1) .

PERT技术 篇3

沙县2014森林生态景观改造提升建设项目系沙县林业局委托福建省林业调查规划院设计, 委托永安市建兴工程监理咨询有限责任公司于2014年3月公开招标。工程项目位于长深高速沙县段、福银高速沙县段, 我司中标第五标段———福银高速沿线青州镇段, 总绿化面积139.3亩, 投资额为1423979元。其中, 工程质量要求需达到国家现行《工程施工质量验收规范》及其它规范标准的合格标准, 种植工期要求为45日历天。

经过现场勘查后, 我司根据招标文件、设计图纸、会议纪要等, 制订了《沙县2014森林生态景观改造提升建设项目 (第五标段) 施工组织设计》, 其中基于工程量清单, 根据公司技术力量和管理经验, 应用横道图绘制了相应的施工进度计划 (见表1) 。

为了分析施工进度计划是否存在不足之处, 为将来实际施工提供更为真切有效的指导, 本文采用PERT方法对施工进度计划进行验证。

2 PERT对施工进度计划的验证

计划评审技术 (简称PERT) 是由美国海军部武器局于1958年创制的一种新的计划管理方法[1]。至今, PERT已被广泛应用于各个行业和领域, 尤其在计划管理、生产活动的组织等得到了广泛应用, 当然也包括工程建设管理领域。

2.1 工序分解与工序时间计算

在应用横道图或者PERT前, 都必须对项目任务进行分解、对各项工作进行定义并规定其范围。基于工程量、拟投入的人力与机械等, 依据工序、结合不同种植工序可以并行施工的实际情况, 综合应用定额计算法和经验估计法对各道工序的持续时间进行测算或估算, 其中将定额计算值做为正常时间和横道图绘制依据、乐观时间和悲观时间则用经验估算, 并根据期望工作时间Te= (乐观时间a+4×正常时间b+悲观时间c) /6来计算各项工作的期望工作时间和方差[2]。

备注:1期望时间Te计算时若不足0.5d应记为0.5d, 超过0.5d则应记为1.0d。2A1、A2表示同工序分为2个流水段, 其余同理。

2.2 绘制项目网络图

基于以上工序和工序持续时间Te, 可绘制PERT网络图 (见图1) 。

根据工期最长、方差和最大的原则来确定关键路线 (最早工作/最迟工作时间、自由时间差等计算过程略) , 求得关健路线为:1-2-3-4-5-6-8-10-11-12 (见上图黑粗线) 。并求得期望工期T=∑Te=44.5d。

2.3 完工概率计算

根据关键路线和对应的数据, 求得:

总方差δ2=∑δi2=0.111+0.000+0.111+0.694+0.444+0.444+1.000+0.028=2.833;

标准差δ= (2.833) 1/2=1.683;

再由期望工期、标准差等, 可绘制正态分布曲线图如图2。

通过计算可知:在41~49.5d内完工的概率为99%;在42~48.5天完工的概率为95%;在43.5~47天完工的概率为68%。同时, 通过查正态分布表可知, 拟订的施工进度计划要在规定工期45天时内如期完成的概率为:

3 结果分析与建议

3.1 结果分析

经过对比, 可看横道图 (表1) 与PERT网络图 (图1) 在流程、工序持续时间等方面具有异曲同工之处, 但PERT进一步表明了各活动间的逻辑关系, 更真实反映了施工进度管理的关健所在。

同时, 表1虽然直观显示了本项目的施工程序与各工序的工期, 表面上可以按照规定工期完成施工任务, 但是PERT的检验结果表明公司所制订的进度计划保证工程如期完成的概率仅为61.79%, 也就是说公司制订的施工进度计划方案存在一定的管理风险。

3.2 管理改进建议

经分析, 导致施工进度计划方案不够科学合理的主要原因包括:对各工序的持续时间估算不够准确、利用各工序间的并行工作来缩短工期的潜能发掘不够、公司内部资源综合规划能力不足等。

因此, 首先要对现场的平面位置、场地范围与施工条件再次研究分析, 探索如何拓展工作范围和工作面, 进而更精确地测算各个工序的完工时间。其次要深入挖掘不同类型植物在不同场地上的时空差, 扩大并行工程的范围、积极推进各工序的并行施工, 进一步合理缩短工期。最后要注重提高与进度计划相关资源投入的匹配程度及工作效率, 注重与工序时间估算、并行工程等的协同作用, 以确保制订的工期符合业主规定并能提高工程项目如期完工的概率。

3.3 PERT应用建议

横道图不仅可用于施工进度计划的制订, 而且比较形象, 但仍不够科学也难以挖掘工期的隐患和缩短空间。而PERT相对横道图而言, 具有可确定各项工作起讫时间点、能指出缩短时间或节约费用的关健所在、验证其它进度方法的科学合理性等优点, 逐渐成为施工进度管理和评价的重要工具。因此, 在施工进度计划制定与执行上, 可将横道图和PERT结合起来应用。

鉴于施工进度计划是施工组织方案的重要组成部分, 也是施工进度控制的依据, 如何评价进度计划的科学性和可行性, 以提高对施工进度管理的事前控制力度, 已经成为工程进度管理的焦点。因此, 在编制工程施工进度计划时, 有必要引入PERT方法加以验证, 借此进一步完善施工进度计划的保证措施。

摘要：先应用横道图法编制绿化工程项目的总施工进度计划, 再利用PERT来检验施工总进度计划的准确性, 实现定额计算法和经验估算法的结合应用, 进而挖掘将来施工过程中潜在的问题并提出管理改进建议, 以确保工程项目如期完工。

关键词：园林工程,进度计划,工序,横道图,PERT

参考文献

[1]陈德第, 李轴, 等.国防经济大辞典[M].北京:军事科学出版社.2001

PERT技术 篇4

目前最短路理论的应用十分广泛,在人员疏散方面也有应用,但在应用的过程中出现了很多问题,其中比较常见的是权重值无法确定或权重值没有正确反映疏散情况。由于疏散过程存在很多的随机性和偶然性,所以权重值很难确定。PERT网络时间计算方法很好地考虑了在人员疏散过程中可能出现的在某通行段出现滞留的问题,使疏散路径的权重值正确地反映疏散通行段的通行能力,再通过最短路理论提出人员疏散的最优化方案。

1 最短路径理论

最短路问题是图论中的一个基本问题。在一个给定的有向或无向图中,相应地对每个弧赋予权值,求出既定两点间权值最小的路径,就是最短路问题。最短路问题可分为三类:(1)确定顶点的最短路问题和确定终点的最短路问题;(2)确定起点和终点的最短路问题;(3)全局最短路问题。较为常用的两种最短路径算法是Dijkstra算法和Floyd算法。

Floyd算法与Dijkstra算法的不同在于Dijkstra算法须依次变换起点,重复执行算法n次才能得到所需结果,过于繁琐,而Floyd算法可用于求解任意两个顶点之间的最短路问题。首先定义赋权图的权矩阵,D=[dij]n×n,当(vi,vj)∈E时,dij=wij,否则dij=∞。其中,wij表示边(vi,vj)的权数。Floyd算法的基本步骤为:(1)令k=0,输入权矩阵D0=D;(2)令k=k+1,计算D(k)=(dij(k))n×n,k=1,2,…,n。式中:dij(k)=min[dij(k-1),dik(k-1)+dkj(k-1)];(3)如果k=n,终止算法;否则,返回步骤(2)。

2 PERT网络时间计算方法

PERT网络时间计算方法是针对一个网络图中完成各个工程所需时间的计算方法。该计算方法考虑进了每项工程给出的3个可能的完成时间,即乐观时间OT、悲观时间PT和最可能时间MT。其中,乐观时间是假定每件事情都进行得很顺利的情况下,完成任务可能的最短时间;悲观时间是假定在任务执行期间,可能出的差错全部出现了,完成任务可能的最长时间;最可能时间是在正常情况下出现频率最高的任务完成时间。当3个时间都确定后,每项任务的预计完成时间可采用式(1)计算:

此种疏散时间的计算法既可以用在无滞留情况下的人员疏散,也可以用在存在滞留情况的人员疏散情况。多次统计无滞留情况下人员疏散时间,其中最短时间就为乐观时间。多次统计滞留情况下人员疏散时间,其中最长时间就为悲观时间。首先多次统计每一条疏散通行段的疏散时间t,然后画出每一条疏散通行段的疏散时间分布图,从图中找出乐观时间OT、悲观时间PT和最可能时间MT。例如,假设所统计的某一段疏散通行段的疏散时间分布为β分布,其三种时间的选取见图1所示。

3 在疏散问题中的应用

对于建筑内部人员疏散问题,可以把疏散路径看成是一个无向有权图。建筑内部由房间、走廊通行段、楼梯段、大厅、出口等组成,可以将各个通行段看成是无向有权图的弧。由于各个疏散通行段的疏散能力不同,所以给每个通行段赋予权值。在火灾或其他突发性事件发生时,可认为多数人员滞留在房间内,并向建筑的出口进行疏散。可以将房间看作是起点,建筑出口看作终点,所以建筑内部的人员疏散最优化问题就可以看作是既定终点的最短路问题。

各个疏散通行段的疏散能力不同,故权重值不同,而权重值的不同决定了人员在疏散过程中选择路径的不同。疏散的原则是在最短时间内把人员疏散完毕,故每条路径的疏散能力与在这条路径上的疏散时间密切相关,也可以说是疏散时间决定疏散路径的疏散能力,所以笔者将各个疏散路径的疏散时间t作为每条路径的权值。

整个建筑内部的疏散路径可以看作是一个网络图,通过PERT计算公式计算出每个疏散通行段(即网络图中任意两点间的路径)的疏散时间均值即每个疏散路径的权重值。再利用最短路理论得出人员疏散路径最优化方案。

4 疏散实例计算

某建筑内部的疏散路径如下图所示,假设点v1、点v2和点v3为疏散的初始位置,点v4、点v5和点v6为安全区域的位置,点v7为建筑内部某一位置,通过PERT网络时间计算方法计算出各个疏散路径的权值如图2所示。此例属于求解任意两个顶点之间的最短路问题故采用Floyd法。

图2的权矩阵见式(2):

按照上述计算步骤,依次可以确定D(1),D(2),D(3),D(4),D(5),D(6),D(7),见式(3)~(9)。矩阵中右下角角标表示从某个疏散初始位置到某个安全区域的疏散路径。

从疏散初始位置v1、v2、v3到安全区域v4、v5、v6的最短路可从权矩阵D(7)看出,点v1到点v4、点v5和点v6的最短路径分别为154、15和16,点v2到点v4、点v5和点v6的最短路径分别为24和245和216,点v3到点v4、点v5和点v6的最短路径为34,35和316。可以知道,此例中在人员不密集的情况下,疏散初始位置点v1的人员应按照直接到点v6的路径疏散,初始位置点v2的人员应按照直接到点v4的疏散路径进行疏散,初始位置点v3应按照直接到点v4的疏散路径进行疏散。该方法得到了人员疏散的最优方案。

该例只是一个进行了简化的案例,在实际建筑内,疏散路径很多,权矩阵很庞大,所以在选择最短路径上使用Floyd算法是有很大便利的。

5 结论

笔者基于PERT网络时间计算方法和最短路径理论提出了建筑内部人员疏散最优化方案。PERT网络时间计算方法很好地解决了人员疏散问题中不存在滞留和存在滞留两种不同情况下的最终疏散时间如何计算的问题并最终确定了每段疏散路径的通行能力即路径的权重值。最短路理论考虑了所有疏散路径,包括各疏散路径最不利通行段和共用通行段的疏散能力大小,优化了建筑内部的人员疏散路径。

该优化方法需要通过多次的人员疏散模拟来获得PERT理论所需的三种时间才能计算出每条通行段的疏散时间,由于缺少不同建筑不同通行段的真实疏散时间等数据,需要做大量的前期模拟工作才能获得,这也是此优化方法的不足之处。

该方法在疏散方案优化中的应用为首次提出,可在多种情况下运用,也可以编成疏散软件使用。

参考文献

[1]运筹学教材编写组.运筹学[M].北京:清华大学出版社,2008.

[2]王允.公共建筑火灾中人员安全疏散数值模拟研究[D].廊坊:中国人民武装警察部队学院,2007.

[3]李荣钧,邝英强.运筹学[M].广州:华南理工大学出版社,2003.

[4]田玉敏.火灾中人员反应时间的分布对疏散时间影响的研究[J].消防科学与技术,2005,24(5):533-536.

[5]陆君安,方正,卢兆明,等.建筑物人员逃生速度的数学模型[J].武汉大学学报,2002,35(2):67-68.

PERT技术 篇5

随着项目管理的不断发展, 项目进度管理也被广泛应用于诸多领域, 如建筑、国防、软件开发、航空航天等。对项目进度管理而言, 要想保证其项目的如期完成, 管理人员必须制定一套完善的项目进度管理计划, 并严格控制执行到位。本文主要针对项目进度管理中的CPM、PERT、CCPM进行了分析和比较, 并提出了自己的看法。

现代项目管理理念起源于美国, 美国学者在综合分析项目管理特征的基础上, 就如何实现项目的高效管理与监控, 提出“计划评审技术”。计划评审技术要求对项目计划进行合理有效的编排, 以保证项目任务的高质高效完成。目前, 项目管理技术已在全球范围内广泛传播, 它为工程的建设和使用增值提供了更为广阔的发展空间。而项目进度管理作为项目管理的有机组成之一, 越来越受到项目管理领域的广泛关注。

所谓项目进度管理, 就是指在整个项目的实施过程中, 项目管理人员积极运用现代科技手段, 对项目管理的具体内容做了划分与解释, 并制定一整套系统项目进度管理方案, 要求管理人员认真执行的整个过程。项目进度管理不仅包括项目进度安排、项目成本预算, 还包括项目活动监控等。对一个项目活动而言, 要想保证其项目完成质量, 提高其完成效率, 就必须加强项目进度管理, 运用科技化管理手段, 尽可能地降低成本, 提高企业经济效益。项目进度管理直接影响着项目管理的最终质量, 必须予以重视。企业在进行项目管理时, 必须从项目的特点和要求出发, 制定切实可行的项目进度管理方案, 并保证其执行到位。

在编制项目进度管理计划时, 企业要突出项目管理的目标, 高效整合资源, 提高资源利用效率, 同时还要对项目在建设和运营阶段存在的风险要有一个清晰的认识, 并提出合理化防范措施。项目进度管理中, 项目进度计划的编制必须考虑企业当前的实际需求, 按照项目活动的目的、主要任务、活动排序等确定项目进度计划的内部结构安排。目前, 企业通用的项目进度管理计划的编制方法主要有CPM (关键路线法) 和PERT (计划评审技术) [1,2]。本文系统地研究了这两种传统项目进度计划的编制方法, 并在详细分析二者自身优势与不足的基础上, 提出了一种新型的项目进度编制方法———CCPM (关键链项目计划管理方法) , 以期为现代项目进度管理研究提供良好借鉴与参考。

1 两种传统项目进度计划编制方法———CPM和PERT的对比分析

1.1 CPM和PERT的基本原理

CPM又称关键路径法, 是一种根据项目活动的网络结构图与各活动时间安排情况确定下来的进度计划编制方法, 它具有高效、简洁、灵活的特点, 目前被广泛应用于企业项目进度管理领域, 并取得了显著成效。在确定项目进度计划关键路线时, 项目管理人员通常采用顺推法和逆推法相结合的方式进行计算, 他们利用现代计算方法综合分析整个项目活动, 最终准确计算出整个项目活动的最早和最晚开始时间以及结束时间。在此基础上, 项目管理人员坚持经济性原则, 选出总时差最小的项目进度计划编制路径, 以有效提升项目进度计划编制的效率和质量, 实现计划编制的最优化, 提高企业经济效益。

PERT又称计划评审技术, 它主要适用于项目进度管理中项目活动持续时间不确定的情况。当项目管理中某项活动的开始和结束时间难以确定时, 项目管理人员即采用概率统计法计算出项目活动的平均期望时间, 并将其作为活动持续时间输入网络图中, 实现项目活动从不确定到确定的转变, 最后得出项目进度计划的时间参数, 以保证整个项目进度管理的正常和稳定进行。

CPM和PERT作为两种传统的项目进度计划编制方法, 有效地保证了项目活动进度管理的高效进行, 因此被广泛应用于企业项目进度管理活动中。

1.2 CPM和PERT特点对比分析

CPM和PERT作为两种常见的项目进度计划编制方法, 有其各自的优势与不足。本文在综合项目管理人员管理经验的基础上, 对CPM和PERT的特点进行了分析与对比。详见表1。

CPM和PERT虽然都是项目进度管理领域中常见的计划编制方法, 但在实际编制过程中二者存在一定的差异, 具体来说, 主要表现在以下几方面: (1) 计算标准不同。CPM将项目活动持续时间的估算值作为项目进度计划编制标准, 它表示的是项目活动可能持续的时间, 并不是确定的持续时间值。而PERT则将三种活动持续时间, 即最可能时间、乐观时间、悲观时间的加权值作为项目进度计划的编制标准, 它表示的是项目活动的平均持续时间。 (2) 坚持的计算原则不同。CPM的计算原则是单一的时间估算论, 其本质为必然论, 即计算出来的是一个必然的结果。而PERT的计算原则是综合性的时间计算论, 其本质为或然论, 即计算出来的是一个可能的结果, 并不一定与实际情况相符。每个项目活动是基于beta分布的, 最终得出的预期时间期限是呈正态分布的。 (3) 适应项目不同。CPM是一种精确的时间预算方式, 它主要适用于一些对资源依赖性较强的建筑项目。而PERT是一种粗略的时间预算方式, 所得出的结果是可能出现的结果, 并不唯一, 它主要适用于一些时间变动较大的、管理风险系数较高的研发项目。

但与此同时, CPM和PERT也存在一些相同之处, 具体来说, 主要表现在以下几方面: (1) 都给定了项目活动的期望平均时间。虽然二者的时间计算方式不同, 但在实际计算过程中, 它们都计算了给定项目活动的期望平均时间, 保证了项目进度计划编制的科学性和有效性。 (2) 网络计算相同。CPM和PERT的网络计算相同。无论是顺推法还是逆推法都得到了项目进展的可能时间, 这在一定程度上为项目活动的顺利开展提供了坚实基础。 (3) 都可以通过虚拟活动来展示其逻辑性。 (4) 安全活动时间不直接表现出来, 而是隐藏于各个活动时间当中。 (5) 均要求在无资源约束和制约的环境下尽早开工。

2 关键链管理 (CCPM) 与传统关键路线管理 (PERT/CPM) 比较

2.1 关键链管理

(CCPM) [3, 4, 5]关键链管理技术是一种新型的项目进度计划编制方法, 它是在充分借鉴和吸收传统项目计划编制方法的基础上发展起来的, 具有非常明显的优越性。

关键链的基本思想最早是由以色列物理学家Goldratt博士于1997年提出的, 他在综合分析和研究约束理论的基础上, 将关键链法创造性地应用于项目进度管理领域, 这是现代项目进度管理发展一次里程碑式的突破。关键链法要求在项目进度管理的整个过程中, 依据传统概率理论和组织行为学理论, 科学分析项目活动特点, 并结合项目活动的实际资源安排情况, 妥善处理各组织活动之间的关系, 以尽可能地减少工序过程时间, 提高生产效率, 最终实现项目最优化管理目标。关键链管理技术在资源约束的环境下, 将关键链管理作为项目进度计划编制的出发点和依据, 增加了项目缓冲区, 有效地避免了项目进度延误情况的出现。

关键链法实现了项目的最优化管理, 它将各个工序节省下来的时间有效利用起来, 根据项目活动的具体安排, 重新设置了项目模块, 增加了项目缓冲区、资源缓冲区以及汇入缓冲区等, 极大地降低了项目管理的风险系数, 保证了项目的高效完成。

在对关键链进行界定时, 项目管理人员先要确定项目体系的影响因素, 找出制约工序效率的关键, 再重新整合工序的先后衔接顺序, 以保证资源的合理高效利用。这些由工序集合形成的步骤链条即为关键链, 它直接影响着项目工期的长短。

2.2 关键链管理与传统的关键路线管理特点对比

关键链管理与传统的关键路线管理技术相比, 具有较为明显的进步性, 主要表现在, 关键链管理不仅考虑了项目活动的时间参数和进度管理情况, 还考虑了资源的约束情况, 并要求对项目管理环境进行有效优化, 有效地保证了项目的高效顺利完成。在实际管理过程中, 管理人员可以根据计算网络中的时间参数值确定最终的关键路线。关键链的确定与管理是一个不断发展的过程, 需要管理人员不断优化调整。关键链的确定与资源安排有密切联系, 不同的资源安排方式会出现不同的关键链。在进行关键链确认时, 管理者必须考虑工序的紧凑性和完整性。

关键链管理 (CCPM) 是把关键链法思想用于项目进度管理的一种新方法, 相对于传统的关键路线管理 (PERT/CPM) 方法, 其具有相当的优势, 两者的特点比较如表2。

关键链管理 (CCPM) 的优势:安全时间与项目活动相分离, 有效防止了安全时间被隐藏于工序中白白浪费的情况。安全时间以缓冲区的方式被重新安排在项目管理中, 优化了资源分配结构。在安排工序顺序时, 管理人员必须将现有资源优先分配给关键工序使用, 并保证项目监控质量, 这就减少了项目管理活动中不确定因素对项目进度计划编制的影响。

3 结束语

目前在全球范围内, 项目管理不仅普遍应用于建筑、航天、国防等传统领域, 而且在电子、通信、计算机、软件开发、制造业、金融业、保险业, 甚至政府机关和非赢利性组织以及国际组织中也得到广泛的应用, 成为业务运作的重要模式。项目进度管理作为整个项目管理中最为重要的组成部分, 也是项目经理和项目管理人员最为关心的议题。为提升项目进度计划编制效率与质量, 加强项目进度管理, 企业必须进一步加快科技创新力度, 积极运用现代管理手段。关键链管理技术作为一种新型的项目进度计划编制方法, 对现代项目的成功实施具有重大现实意义。

参考文献