传统民营企业（共12篇）
传统民营企业 篇1
来自传统物流板块的企业业绩表现出了“强于大市”的可喜局面。
又到一年晒“报”时。截止到本月, 国内各上市公司年报相继曝光。近年来被视为资本市场热点的物流板块企业也集中发布了2011年的年度报表。中储发展股份有限公司 (以下简称“中储股份”) 4月24日在股东年会上正式发布2011年中储股份年报, 作为传统物流企业上市公司的典型代表, 中储股份的业绩也因被视为传统物流行业的“风向标”而备受关注。
业绩增长稳健
中储股份发布的年报业绩, 可以用“稳健”二字形容。年报显示, 2011年中储股份实现营业收入2 34.13亿元, 同比增加4 2.8 0亿元, 增长22.37%;发生营业成本2 22.71亿元, 同比增加4 1.1 2亿元;实现营业利润5.12亿元, 同比增加1.40亿元, 增长37.84%;利润总额5.53亿元, 同比增加1.54亿元, 增长38.5 4%;净利润4.09亿元, 同比增加1.13亿元, 增长38.36%;货物吞吐量累计4940.24万吨, 同比减幅8.83%。
其中, 在物流业务上, 中储股份的表现尤为不俗。2011年, 中储股份实现物流业务收入260805.47万元, 同比增长14.67%。这其中仓储业务收入40462.91万元, 同比增长21.25%;进出库收入50865.58万元, 同比增长3.75%;配送业务收入39672.06万元, 同比增长21.86%, 完成配送运输总量1615.01万吨, 同比减幅16.68%;国际货运代理收入75214.13万元, 同比增长8.74%, 完成货运代理量1651.89万吨, 同比增长11.62%;质押监管业务实现收入22539.84万元, 同比增长49.05%, 总质押量4941.20万吨, 同比增长36.35%;集装箱业务收入6890.14万元, 同比增长8.6 3%;现货市场收入1 8 9 0 2.7 0万元, 同比增长20.30%。
对此, 中储股份相关负责人对记者表示, 2011年, 在经济持续较快增长和一系列政策措施的推动下, 物流行业总体上取得了较快的发展, 社会物流总需求尽管增速有所放缓, 但仍保持了较高的增长率。而另一方面, 紧缩货币政策、电子商务的发展、大宗商品价格的剧烈波动等因素对物流需求结构产生深刻影响, 配送、金融物流需求增长, 而生产资料的仓储需求下降。在这种复杂的市场环境, 中储股份通过调整业务结构, 强化基础管理, 发展增值服务, 开拓业务品种等多元措施, 最终保证了综合物流业务的持续增长。
作为中储股份的另一个业务板块, 经销业务2011年公司完成销售收入208亿元, 增长23.41%。事实上, 去年国内钢材市场出现了较大波动, 因此中储股份2011年年初在固定资产投资及机械制造等产业的带动下, 钢材价格持续走高并保持高位运行, 但下半年在外部宏观环境不确定性和行业不景气的双重因素影响下, 钢材价格走低, 市场风险加大。上述人士对记者表示, 为有效应对风险, 中储股份积极开发新的经营品种, 着力发展综合物流贸易, 充分利用期货市场, 持续探索新的融资工具和业务模式, 取得一定成效。同时, 中储股份进一步完善贸易业务管理体系, 加大决策透明度, 构建贸易准入及退出机制, 加强业务审批及监控, 提升市场研究和分析能力, 有效地控制了风险。
注:1.根据物流企业分类办法, 本刊选出部分具有特点的A股物流上市企业。2.表中数据来源于各公司公布的2011年年报。3.数据截止时间为2011年12月30日。4.本表中数据均不构成任何投资建议、提示或依据, 股市有风险, 投资需谨慎。
然而, 中信证券研究员张宏波通过分析认为, 中储股份上半年物流业务收入就达到了12.7亿元, 同比增长15.7%, 与全年增长幅度接近。物流业务收入增长的主要驱动因素来自仓储面积的提升和价格的提高, 此外发展综合物流业务, 如发展配送、仓单质押业务, 也对公司物流业务毛利率的提升 (1.56个百分点) 具有明显作用。公司贸易业务上半年收入同比增长28.6%, 是公司营业收入增长的主要推动因素, 但是上半年钢材需求和价格相对疲软, 公司贸易业务毛利率下滑0.65个百分点。
集体走强
与中储股份类似, 其他上市物流企业的业绩亦表现稳健, 正是基于此, 中信证券的分析报告给予了“强于大市”的评级。外运发展2011年全年实现营业收入38.91亿元, 归属母公司所有者的净利润4.52亿元, 每股收益0.4995元, 同比增长1.38%。相关券商指出, 外运发展投资收益同比增长了7.72%, 其中长期股权投资收益继续扮演了公司营业利润绝对主力的角色, 占比达到95.84%。中外运敦豪仍然是投资收益的主力, 但银河航空经营不善拖公司业绩后腿, 全年巨亏1.73亿元, 占投资收益的40%。中信证券为此提醒投资者, 2012年银河航空仍是公司业绩增长的“定时炸弹”。对于外运发展的未来走势, 多数券商认为, 从传统的代理业务转向综合物流服务, 集中优势资源服务关键客户, 应该是外运发展未来业务转型和结构调整的重点。
铁道部旗下的铁路运输企业铁龙物流2 0 1 1年报显示, 公司2011年营业收入29.1亿元, 同比增长33%;归属于母公司净利润5亿元, 同比增长5.7%;折合每股收益0.39元。国信证券认为, 此份业绩报告基本符合此前预期, 并发现线下物流全年实现营业收入7亿元, 同比大增106.7%, 贡献了全部收入增长;集装箱使用费2.1亿元, 同比下降3.8%, 下降原因主要是木材箱发送量的减少。澳洋顺昌2011年业绩快报显示, 公司实现营业总收入18.38亿元, 同比增长51.06%, 归属上市公司股东净利润为9967万元, 同比增长21.05%, 折合基本每股收益0.27元。近年来, 铁龙物流不断加大造箱投入, 2011年公司董事会批准采购9500只特箱, 2012年3月公司董事会又超市场预期地批准采购3500只不锈钢罐箱, 7000只特箱有望于今年二季度逐步开始上线运营, 业务收入和利润将进入高速增长期。
记者了解到, 澳洋顺昌现有主业是金属物流业务, 并控股一家小额贷款公司, 预计2011年金属物流利润贡献占比约83%, 小额贷款业务占比约15%。另外还新投资了LED业务, 预计今年6月底投产。值得注意的是, 澳洋顺昌的另一大亮点是, 金属物流跨区域发展可望为其增加新的动力, 基材价格的企稳回升则可稳定收益水平。未来两年, 公司将以张家港为核心基地, 将配送基地进一步辐射至广东、上海和重庆等地。
分析人士预计, 2012～2013年澳洋顺昌的有效综合产能将增长32.4%, 2013年底达到43万吨。目前钢材价格基本企稳, 且随着整合效果的显现, 钢板物流业务毛利率将保持稳定, 预计未来两年金属物流净利润的增速将分别达到25.6%和28.4%, 分别贡献每股收益0.29元和0.38元。
政策长期利好
对于上述企业今年的业绩预期, 采访中多数分析人士都给予推荐评级。上述分析人士大多认为近年来从国务院发布《物流业调整和振兴规划》到物流“国九条”, 物流行业越来越受到国家层面的重视, 近年相继出台的政策对物流企业生存环境的改善和竞争力的提升有着直接的影响。尤其是《物流业发展中长期规划 (2 0 1 2-2 0 2 0年) 》已被列进“十二五”期间报国务院审批的专项规划团体预案, 国家发改委将会同有关部门积极开展中长期规划的编制工作, 明确今后时期物流业发展的基本思路、重点及方向, 这对物流行业的发展无疑是一项重大利好。
以中储股份为例, 中信证券预计2012～2014年其EPS (每股盈余) 分别为0.53元、0.58元、0.65元, 对应的PE (市盈率) 将达到23倍、18倍和15倍。而另一家券商也预测因为中储股份土地资源丰富, 不断推出以基础资源为核心的增值业务, 未来更有减税等“物流国九条”等利好公司的细则落地预期, 因此给予2012年EPS25倍PE估值, 未来6个月目标价至13.3元, 继续维持“强烈推荐”评级。
对于澳洋顺昌, 相关券商预测2012～2013年其有效综合产能将增长32.4%, 2013年底达到43万吨。目前钢材价格基本企稳, 且随着整合效果的显现, 钢板物流业务毛利率将保持稳定, 预计未来两年金属物流净利润的增速将分别达到25.6%和28.4%, 分别贡献每股收益0.29元和0.38元。
然而, 在看到政策利好的同时, 分析人士也指出了上述企业将面临的巨大压力。海通证券一位分析师就明确表示, 尽管物流行业利好新政频频出台给予了有力支撑。不过, 新政实施的具体细则尚未明确, 落实到企业的情况也就不得而知, 作为竞争接近白热化的物流行业, 企业也将面临着巨大的增长阻力。比如近年来融资成本、劳动力成本以及土地税等均有较大增长, 使企业经营难度加大, 运营成本提高。同时复杂多变的经营环境使风险控制成为企业基础管理工作中的重要内容之一;在部分管理制度的执行方面, 很多公司尚有待继续改善。与其他较为成熟的行业相比, 物流企业管理体制相对滞后, 在组织机构、职能定位、权责分配、管控机制等方面存在一些与业务发展不相适应的情况, 在上述分析人士看来, 当前最为关键的是多数物流企业业务创新不足, 作为新的盈利点的物流增值业务和多元业态有待进一步挖掘和拓展, 因此建议上述企业依托现有资源优势, 以市场为导向, 以集约化、专业化、综合化、网络化为原则, 推动业务的创新与流程再造, 实现业务升级, 才能实现业绩的持续增长。
物流行业越来越受到国家层面的重视, 近年相继出台的政策对物流企业生存环境的改善和竞争力的提升有着直接的影响。
传统民营企业 篇2
析传统文化与我国民营企业文化再造
作者：汪 芹
来源：《科学与管理》2005年第05期
摘 要：我国的民营企业家缺少一种理性精神和文化底蕴，以致在发展过程中出现引艮多问题。笔者认为民营企业冲出败局的关键还是在于摆脱传统文化的负面影响，发扬传统文化的理性光彩，对民营企业文化进行再造。
关键词：传统文化 企业文化再造
一、传统文化对民营企业文化产生的负面影响
1、重人治、轻法治，影响组织的创新能力
民营企业中最常见的现象就是一切老板说了算，就连最简单、重复性最强的事情也得由老板来决定。老板不可能通晓万物，正确处理每件事情。此外，老板的决定有时不具有连贯性，让下属无所适从。这就是“人治”本身所缺乏的准确性。这种现象常见的原因在于：我国的民营企业大多是家族企业，实行家长式管理，又没有相应的约束机制，经营中的经验管理和盲目决策现象时有发生，且容易滋生独断专行和官僚主义经营，使企业在不知不觉中失去竞争的活力。
据有关部门调查：我国的民营企业家有50％以上配偶在本企业担任高层管理工作，已成年子女有20％在本企业工作。企业引入家族关系，使企业由原本比较简单的人际关系复杂化了，家族关系又会压迫和屏蔽工作关系。一个人在企业中，既是家族一员，又是企业的一员，会引起角色冲突。这一切都将导致企业目标多元化，企业效率自然下降。家族企业中的家族成员，至少有三个目标：利益收入、稳定的家族生活及家庭关系、防范外人。企业家族网的形成，意味着企业中形成了小利益共同体，这个网阻碍其他人的创新，甚至阻碍他人能力的正常发挥，从而阻碍企业的发展。民营企业中的家长制还会影响决策的科学性。在竞争激烈的现代市场中，战略决策如果失误，后果不堪设想。例如，曾是韩国第十四大财团的“韩宝”集团，在没有对世界钢铁的发展前景和世界钢铁市场进行科学论证的情况下，借巨款盲目兴建“世界第五大钢铁企业”一一韩宝钢铁公司。当韩宝钢铁公司建成投产后，由于国内市场需求饱和，造成产品积压滞销，并因此无力偿还到期债务而导致公司破产，并连锁导致韩宝财团破产。
2、企业文化具有过浓的个人意识
大部分民营企业实际上是老板家庭的扩大，企业的管理模式和企业文化就是老板个人爱好、个人志趣、个人行为方式、甚至个人生活习惯的扩大，是老板家族传统、家庭文化的扩大，完全依附老板和家庭而存在，不是真正意义上的“企业”。
深圳一家民营企业，企业所有日常安排都是由老板和副总经理关在办公室里做出，一般部门主管难解其意、难以贯彻执行，于是老板助理提出每周召开一次公司例会，公司所有问题摆在桌面上谈，老板的所有工作主张和计划在会上公开讨论，让大家理解后再执行，以便提高执行效率。老板勉强同意了。但例会坚持五次就被老板取消了，原因在于老板觉得很多决策要在会上与部门主管讨论太麻烦，而且很多决策老板自己也提不出充分的依据，在公开会议上很难拿出有力的理由来回答各部门的询问。其实原来，大多数民营企业内部实际上是一种灰色、非理性的个人私下的游戏规则，无法用常规逻辑道理来解释。久而久之，员工不是以“对”或“错”作为判断其价值的标准，而是以权力关系、交情作为价值判断的标准。这必将导致企业文化的低劣。文化低劣的企业中一个最大的特点就是：个人之间的对立和部门之间的矛盾造成企业整体运作摩擦力增大、阻力增大，从而提高管理成本，影响企业的发展。企业内是否确立了一种尊重个人意志、激励不同声音、尊重员工个性，充分沟通的“政治气氛”是企业是否迅速发展的关键。一个企业，只要确立了一种开明的企业文化，不同意见和要求能被充分尊重和认真对待，那么，技术改进、市场拓展、生产效率提升、新产品开发就是一件十分容易的事情。
二、消除负面影响的途径——民营企业文化再造
“传统文化是有魅力的，传统文化又是苍白的；她的魅力在于其理性认识的光彩，她的苍白在于其感情思维的朦胧。弘扬传统文化，用之于现代管理的关键，在于澄清她的朦胧，光大她的光彩。”这段话突出了传统文化理性认识的光彩一一(1)认识、承认人的行为能力是管理的基本依据；认识、承认人的行为能力的不同，应进行不同的管理(2)从人的生物属性和社会属性的关系中，认识人的行为能力发挥作用时所必需的社会关系性条件，进而形成科学的价值观
(3)要使“义利观”成为我们行为准则，必须形成保障性的秩序制度和反映这一行为准则的指导思想，因而产生了“礼”与“仁”的管理理念(4)人的行为能力、价值观、管理制度、指导思想，是一种有着自己规定性的，处于客观运动中有着变化可能的客观存在，要使之在客观运动中保持和发展自己的规定性而不至于消亡，就必须对其进行主动的主观培养。其突显了我国传统文化的核心价值观是互利协作取利的价值观，要求人们在这一行为准则规范下，充分发挥人的专业性行为，充分发挥出人类最本质的属性“创造性行为能力”，也只有在互利协作条件下，人的专业性创造行为能力才能充分发挥和发展。
由于历史原因，早期我国民营企业家大多数是当时无法进入主流社会层面的人士，所受教育有限、层次不高，这些先天不足造成了民营企业家们不能光大传统文化理性的光彩，将“义利观”这一普遍的价值观与本企业的特殊行业性质决定的行为准则统一起来，构造出较完整的企业文化结构，从而在发展人本质的基础上发展本企业。所有的优质企业文化，所有的优质企业基本价值观，往往都从不同的侧面表达了“以人为本”的基本内容。因此，我国民营企业能否克服传统文化的负面影响，关键在于能否对企业进行以人治为基础的法治管理，以“以人为本”为基本价值观即以对人的正确理解为前提，再造出反映企业特征的企业文化；消除或最大限度地减少“黑暗压制力”，把企业内部员工蕴藏的创造力和激情全部释放出来，企业就能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
三、民营企业文化再造的主要内容
目前，尽管国内对“再造”本质的理解有很多种，但根本内容却是指“重新创造”、“重新设计”、割舍旧的东西而重头做起。根据民营企业文化存在的弊病，对其企业文化进行再造至少包括以下内容：
1、从整体上对病态企业文化予以彻底舍弃，重新构建起健康的、能长时间促进企业经营业绩增长、更高层级的企业文化。
2、对企业多元文化层次或结构的位置重新设定，构建新的核心层次，形成独特的企业文化运行系统。
3、彻底改变传统缓慢的企业文化传播与扩散形式，大幅度减少企业文化生产的程序，明显缩短其形成与渗透的过程和时间。
四、民营企业文化再造的步骤
1、以“以人为本”的基本价值观为基础，提炼企业的核心价值观
由于企业价值观是整个企业文化的核心和灵魂，因此选择正确的价值观是重塑民营企业文化的首要战略问题，优质的企业文化，无论具有什么个性，都应该以人为本，把以人为本作为最基本的价值观，并且把这种价值观作为其他一切价值观的基石，从而作为整个企业文化的基础。提炼以人为本的价值观就是塑造企业文化的精髓。企业以人为本包含了两个方面的意思：以人为目的；以人为工具。以人为目的，就是要满足人的根本需求；以人为工具，就是要发挥人的潜能以服务于企业。其充分体现了对传统文化的理性认识的主要内容。无论是以人为目的，还是以人为手段，都必须以企业对人性的理解为基础。以人为本的价值观还体现了共性和个性的辨证统一。具有不同优质企业文化的企业，具有不同个性的企业文化的企业，在其具体要求中，以人为本的对象往往有不同的侧重，例如有些企业更侧重于以股东为本，有些企业更侧重于以企业员工为本，有些企业更侧重于以消费者为本，等等。而我国民营企业文化再造的首要战略问题在于以员工为本的基础上，提炼出具有本企业特色的价值观，引领民营企业走出“灰色文化”的误区。
2、创造条件建立学习型组织
进行企业文化再造是一种人际化的行为，必须有广大员工的积极参与，才能使再造获得成功，要想使广大员工从被动参与转到向往和追求，就应尽快建立先进的组织形式一学习型组织。在这一组织中，引导和要求广大员工进行自我“修炼”，为进行企业文化再造奠定雄厚的思想基础。
3、强化员工认同
一旦选择和确立企业价值观和企业文化模式，且员工具有一定的思想基础，就应把基本认可的方案通过一定强化灌输方法使其深入人心，具体做法包括：(1)充分利用一切宣传工具和
手段，大张旗鼓地宣传企业文化的内容和要求，使之家喻户晓，人人皆知，以创造浓厚的环境氛围。(2)树立英雄人物。典型榜样和英雄人物是企业精神和企业文化的人格化身与形象缩影，能够以其特有的感染力、影响力和号召力为企业员工提供可以效仿的具体榜样，而企业员工正是从英雄人物和典型榜样的精神风貌、价值追求、工作态度和言行表现之中深刻理解到企业文化的实质和意义。(3)培训教育。培训教育的形式可以多种多样，当前，在健康有益的娱乐活动中恰如其分地揉进企业文化的基本内容和价值准则，往往不失为一种有效的方法。
4、巩固落实，丰富发展
在企业文化演变为全体员工的习惯行为之前，要使每一位成员都能自觉主动地按照文化和企业精神的标准去行事，是几乎不可能。因此，建立某种奖优罚劣的规章制度还是具有一定的必要性。领导的率先垂范在塑造企业文化的过程中起着决定性的作用，他本人的模范行为就是一种无声的号召和导向，对广大员工会产生强大的示范效应。任何一种企业文化都是特定历史的产物，当企业的内外条件发生变化时，不失时机地调整、更新、丰富和发展企业文化的内容和形式应当经常地摆上议事日程。这是一个不断淘汰旧文化性质和不断生成新文化特质的过程，也是一个认识与实践不断深化的过程，企业文化由此循环往复以达到更高的层次。
“智造”传统企业 篇3
但是，我们需要理性地看待和学习“互联网+”，因为到最后能支撑起来的还是实体的制造能力、稳定的产品品质以及客户服务水平。我国企业的发展并不会像西方发达国家那样以工业2.0、工业3.0、工业4.0的串行发展，必将是工业2.0、工业3.0和工业4.0并行发展的道路，才能追赶上欧美竞争对手。所以，究竟我国企业如何做，才能实现企业的智能制造呢？以笔者工作的浙江海利得新材料股份有限公司为例，笔者认为应从以下几个方面入手：
纵向集成打通生产制造协同降成本
理想的智能制造应以MES系统为中心，向上与现有ERP系统集成，向下与DCS、PLC等工控系统集成接口，引进先进自动化流水线，对人员密集和操作安全风险高的岗位采用自动化机械手代替，对物流自动化改造、优化厂区内物流动线；然后利用物联网技术实现生产现场所有物体感知联网，采集设备运行状态信息、环境信息、安防信息等，实现对生产过程、计划执行、库存、设备、人员、物料的管理，并对生产工艺参数达到在线设定和自动采集、自动预警以实现智能生产，利用物联网技术，为产品增加二维码 、RFID标签等，建立产品质量追溯系统，利用SPC对产品质量进行预警与分析，控制品质稳定性。
目前，海利得已实现对部分生产线实时在线毛丝检测，发生异常前进行预警，达到异常极限时直接与设备联动跳停，降低废品率。利用采集数据分析毛丝原因，改进生产工艺和设备，并将该数据传输到ERP系统中，利用条码关联每一个丝饼。如此，海利得才能对发给米其林等客户的每个产品做到心中有数，对使用过程中反馈的质量信息，都可以通过质量追溯还原到生产，从而为客户服务响应提供快速支撑能力。
通过这种可视化的在线管理，海利得将实时采集的设备、工艺、能源、质量、人员绩效、产品数据进行综合分析处理，提升设备利用率及生产总效率，促进生产计划安排更合理，减少等待浪费，节约能源消耗，并大幅提高产线协同能力；提高产能，降低库存，有效控制成本；减少人员使用，降低企业人力成本和用工压力，改善员工作业安全和职业健康。
横向集成打通敏捷供应链提效率
供应链方面，海利得通过优化组织与流程管理，打通横向端到端流程，优化现有供应链资源配置、提升销售、采购、仓储、物流的效率，建立供应商管理系统SCM，打通外部供应商与采购、物流、仓储之间的协同；建立供应商分级管理和合格供方评价体系，从价格、质量、发货、服务等多维度考核供应商，形成良性的竞争机制，对核心供应商开放内部供应链数据，使双方信息共享，你中有我，我中有你，共同成长，合作共赢。
海利得通过构建网络化、敏捷化、柔性化和最优化的供应链，快速应对外部市场环境的变化，高时效地为客户提供优质的产品与服务保障能力，增强了公司的竞争力。
以客户需求驱动柔性生产和研发创新
客户关系管理系统（SCRM）作为传统客户关系管理系统（CRM）的延伸，不仅是内部应用于客户信息收集，销售过程监控管理等来提高销售工作效率和售后服务能力，更强调客户参与和双边互动。SCRM为了让客户与企业本身更加拥有归属感和成就感，对客户提出的需求和建议，及时与研发管理平台PLM进行APQP转化到生产制造，实现客户需求精准分析与识别，并进行研发创新及定制化生产。
事实上，早在2006年海利得就开始这么做了，首先在战略定位上瞄准行业中高端市场，走差异化竞争路线，以技术研发实力、稳定的品质和服务为核心竞争力。例如，2009年，海利得与全球汽车安全系统领导企业天合汽车集团（TRW）一起研发的涤纶气囊丝产品正式量产，海利得也因此成为全球第一家研发出涤纶气囊丝的生产厂家。目前，车用锦纶气囊丝基本由美、日、韩等国家的企业生产，产品的技术门槛和质量门槛非常高，厂商认证极难，国内企业很难进入。海利得涤纶气囊丝主要供应给TRW等国际知名企业，再由他们加工生产气囊后供应知名汽车厂商。公司的涤纶气囊丝目前在全球市场占有率达80%左右，并荣获国家重点新产品项目。在提供的涤纶气囊丝最终配套的汽车目录中，已经有奥迪、宝马、福特、欧宝、兰博基尼、奔驰、保时捷、雷诺、大众等品牌名单，其中包括一些将在未来几年投放市场的高档电动汽车。仅通过此项合作，就能为公司的创新发展以及在车用安全领域的地位奠定坚实基础。
建立大数据与智能分析平台支撑快速决策
海利得组建的知识管理平台，是为公司上下各级单位的员工提供有效的专业技能知识学习及分享的平台，希望员工形成总结、分享、学习、应用的良好意识和行为习惯，为学习型公司建设打下坚实的基础。
此外，海利得通过沉淀有序的管理和业务知识，梳理形成了企业的最佳实践；通过公司各种管理方法、工具、最佳实践的宣贯、使用指导，有效吸收、共享和应用知识，缩减创新时间，减少技术创新成本，有效支持公司业务及管理的发展创新；通过覆盖工厂内部各层面、自下而上的数据采集进入统一的数据仓库，以及利用爬虫技术、社交化载体等收集行业信息、市场信息以及客户信息进入数据仓库，为公司大数据与智能决策平台提供支撑。
海利得希望通过纵向集成打通生产制造协同，横向集成打通敏捷供应链，打通企业的“任督二脉”；通过建立数据采集与智能分析平台支撑快速决策，能眼观六路、耳听八方，时刻掌握市场前沿动向，了解客户需求变化；通过以客户需求为驱动的柔性生产和研发创新，以静制动、后发制人，全面提升海利得技术研发能力、企业资源统筹与协调能力、灵活敏捷的生产制造能力、流程运营高效能力和市场的需求准确分析与决策能力。就在今年6月初，海利得正式对外披露将建设智能试验工厂，与西门子在内的多家供应商洽谈，以数字化工厂为起点，在化学纤维行业打造中国版工业4.0，争取为同行业在转化智能制造方面去的前行经验。
传统企业的APP困局 篇4
今年的全国“两会”上,“互联网+”概念的提出让互联网思维和互联网精神又一次狠狠“放肆”了一把。
海尔的张瑞敏说,传统企业不触网就会死,其中“最大的问题是我们还不够狗急跳墙,不愿意给自己做手术”。的确,面对互联网,“传统”一词霎时间让不同行业的企业占到了一起,也几乎同时被互联网思维打得七零八落。
许多大企业没落的根源不是自己的产品和业务而是时代变迁:要么是对用户的习惯改变视而不见,要么是没有及时准确把握住用户的新需求。在网络化和信息化的大背景和大趋势下,在“互联网+”时代,企业的组织架构、商业模式、产品形态甚至企业文化都应做出相应的调整,这是不可否认的事实,而且成为主宰企业盛衰的关键。
向互联网进军,你不去跨界打劫别人,就会被别人跨界打劫。但是如何将互联网思维用于运营、营销、开发,许多企业还是一片茫然,不知所措,并且对原有思维模式总是有很顽强的路径依赖与行为惯性。如何突破?传统企业不约而同的选择APP这条路,因为它的低开发成本、短开发周期以及极高的市场认可度。
实际上,APP对于传统企业的价值也是非常明显的。每一个移动设备匹配一个精准用户,这个用户的心理特征、消费欲望以及各种互联网使用特征都具有明显的倾向性,这对于企业产品研发和业务营销弥足珍贵。面对移动互联网肆意发展,特别是传统企业遭遇到新时代的企业痛处之后,APP对企业的重要性已经不言而喻了。
针对内部员工、合作伙伴和客户这三大群体,企业的APP一般分为办公协作APP、企业管理APP、客户关系APP、品牌宣传APP以及产品销售APP等。大部分传统企业都会普遍认为,APP没有什么技术含量,以自己的资金和技术实力开发一款优秀的APP不是难事。然而当他们认认真真地完成了一款APP时才发现,APP遭遇无人使用的尴尬。
问题出在哪?
孔亮是爱传APP的产品经理,根据他的经验,传统企业自主开发APP失败的原因集中表现在3个方面:一是应用体验太差,二是开发周期太长,三是为了APP而APP,并非真正所需。
那么传统企业打造自己的APP应该注意什么呢?孔亮的建议是,企业需要根据自己行业的特性和需要来制作APP,因为不是每个企业功能都适合做APP的,唯有有实际操作意义才能够给企业创造利益。而且企业在进入移动互联网之前,必须想好如何让更多的人安装企业APP以及推广路数,扩大自己APP在市场的影响力。他认为,将一款APP做漂亮、体验完美对于传统企业来说是最大的短板,而且这一短板不是短时间内可以弥补,因为这涉及到设计理念的问题。
互联网市场用户为王,而用户永远是缺乏足够的耐心。传统企业只有更加深入对用户行为进行了解,才能更好地改善产品,优化用户体验,提高APP的应用价值和商业价值,这的确需要理念和流程上的改变。目前来看,将相关业务外包给像爱传APP这样专业的互联网公司不失明智。
但是不是这样就足够了呢?
CA Technologies的王志明是应用交付领域的专家,他也经常遇到企业的CIO跟他诉苦,好不容易开发了一款APP,但是老板不满意,员工不满意,客户也不屑一顾。“缺乏体验是传统企业APP困惑的最主要原因,但这只是表面上的。”王志明说,“我给你一组数据:苹果应用商店下载量前25位的应用的平均更新间隔时间是30天;25%的用户会舍弃一个应用,如果他们的访问请求遇到3秒钟的延迟。这说明什么?APP开发不但需要性能还需要速度,然而传统企业开发与运营脱节的产品开发模式无法适应APP的这种高速的迭代更新,结果就是APP体验差,费劲开发出来的是过时的产品。”
传统企业的产品从研发到投放到更新按年来算,而互联网时代讲究小步快跑、快速迭代,节奏是按周算的。王志明认为破解传统企业APP困惑根本之道是Dev Ops,说Dev Ops是不仅仅是APP应用经济下企业最显而易见的获胜驱动力,也是顺应互联网大潮的必然选择。
对于技术 开发人员 来说 ,Dev Ops不是个陌生的词汇。Dev Ops是一组过程、方法与系统的统称,用于促进应用开发、技术运营和质量保障部门之间的沟通、协作与整合,它的出现是由于企业技术开发部门日益清晰地认识到:为了按时交付产品和服务,开发和运营工作必须紧密合作。其核心价值在于降低新产品的开发成本和开发周期,确保产品质量和用户体验。王志明表示,根据他们最近开展的一项调查,大部分中国受访企业不再质疑Dev Ops的必要性,但是企业在采用Dev Ops时仍面临一些障碍,包括组织复杂性、安全或合规因素、以及投资回报难以评估等。
如前文所 说 , 在互联网 化和信息化的大方向下,企业的组织架构、商业模式、产品形态甚至企业文化都应做出相应的调整。但是改革向来有一条可怕的规则:传统企业在转向新世界时,往往是最落后者,他们面临的系统性障碍比想象中更难以突破。马云也说,传统企业对新生事物的态度是“看不见,看不起,看不懂,来不及”。
企业为何学习传统文化 篇5
随着社会的进步和竞争的激烈，已经演变成了用企业文化来推动企业的发展，所以变革创新企业文化成了企业发展的当务之急。同时，由于经济发展所导致的道德滑坡为全球的人们平添了无尽的困扰，政府所倡导的高素质、高道德要求也似乎成了一种传说，于是乎维持道德平衡就成了企业的责任，于是企业与社会一道呼唤“传统文化企业落地系统”的出现。
二．五千年的传统文化是企业文化发展的核心
我们中国之所以延绵5000年而不衰亡，最重要的一点是中国的传统文化优秀的思想还一直在延续，我们是中华儿女，炎黄子孙，它既然能治国，必将能治企，修身、平天下。特别是中华民族传统文化的基因流淌在我们的心里、血液里，是一代代传下来的情感，因此既然是治国之道，必将治家、治企、修身。企业加强对员工的教育，提高员工的道德行为素质，将对企业风气的净化和企业文化建设工作起到重要的推动作用。孝道教育是检验一个人道德品质高下的重要尺度，也是企业文化中的基础教育，是企业文化的核心。
三．企业推行传统文化教育对企业的发展有着积极的作用
（一）传统文化能提高员工对企业的忠诚度-----
感恩是中华民族的优良传统，是孝文化的题中应有之意，是孝文化在当代的表现形式。员工学会了感恩，就势必会爱岗敬业，勤勤垦恳的工作，为企业创造最大的利润。
（二）传统文化推行到企业中能改进我们的服务质量-----
试想，一个人连含辛茹苦拉扯自己长大的父母都不感恩，都不赡养，很难想象他会给别人多少爱，能为社会、为企业有什么样的付出和贡献，如果我们都不能懂得对我们的衣食父母报恩，我们怎么会为他（她）们提供更优质的服务。
（三）把传统文化植入企业文化之中能在企业上下形成良好和谐氛围---在企业里根植孝道，就是以情为纽带，提倡相互关爱，忠诚于企业，以企业为家，同呼吸共命运。再往外延伸，就是人人怀孝心，布孝言，施孝行，视企业、客户为衣食父母，自觉干好本职工作，开创自己的丰美人生。
（四）将传统文化植入企业文化能够推进各项工作，使干部、员工各安其位，各尽其责--一方面，企业领导要像对待自己的孩子一样，关爱自己的员工，为他们解决工作、生活、学习中的困难；另一方面，员工要像对待父母一样，尊重领导，为领导分忧；反过来讲，领导也不应高高在上，而以员工为衣食父母，用知恩、感恩、报恩的情感与他们相处，所有这些无疑都会大大推进企业干群团结，调动各方面的积极性，令所有人都用心工作从而进入良性循环，其实这也是生产力。“教”字是一个“孝”和一个“文”组成，说明领导要担负起教化的责任，而这教化首推一个“孝”字。
【每日一学】把系列传统文化根植移入企业文化之中，让更多的人传承“传统文化”的美德，不仅在提高整个企业的群体素质，增强企业的集体凝聚力上具有重大意义，而且这也是企业在精神层面回报社会的具体体现，中国慢慢进入老龄化社会，大力弘扬孝道迫在眉睫。总之，把传统文化植入企业文化之中有百利而无一害，愿更多的企业都践行之，让孝道在企业文化之中开花结果。
人天路上，修福为先，欢迎转发，广种福田
绵延中国博大精深的传统文化，大力倡导***“家安业安心安”。
一、暑期活动
可以与各大小区联系，结合他们的活动，扩大荣毅影响力。如绿城每个夏季的海豚计划，金都、南都等物业均有社区活动，可充分利用别人的平台、场地，做活动。可以与培训学校联合搞活动、晚会，增加客户源。
可以提供适当的小礼品，摆放活动易拉宝，活动现场安插业务员做联系与登记。
环保行动：捡垃圾，抓住假期，小朋友在家，父母希望孩子多参加公益活动的心态。开展一些环保行动，可让大家穿着带荣毅LOGO的T恤。
二、绿色素食 助力公益
认养土地，种蔬菜，择一日，素食营养。地点：生态园。客户邀约：不限。
三、10月生日趴（与国同庆）
找一个主题，选择一个餐厅或者农庄，进行一些幼儿活动主题。客户邀约：三口之家为宜。
四、重阳节10月28日前
联系相关门诊或者体检中心义诊。地点：待定。
开展测量血压、血糖、中医把脉等活动。客户邀约：老年客户。
五、百家宴
活动时间：待定活动地点会所、星级酒店等场地。客户邀约：不限。女性为主。
美国的企业家传统和慈善家传统 篇6
在进入现代工业之后，企业真的有可能成为“帝国”，如洛克菲勒的石油公司、福特的汽车公司、卡内基的钢铁公司，比尔·盖茨的微软公司当然也在其内。在这些“帝国”建立起来之后，企业有自己的发展路径和行为性格。在企业运作过程中，企业家必须面对严酷的竞争，应对各种条件的变化，企业会自然而然寻求垄断、追求降低成本等等。立法尚不健全时，这些行为可能是非常糟糕的。
企业走向现代，“现代病”就开始发作，有尖锐劳资冲突、企业间的垄断吞并和破产带来社会动荡。这曾经是一个社会摸索的过程，也是法律对企业逐渐建立规范的过程。在规范没有完善，政府、社会和企业还在协调的时候，各方必然发生冲突，整个社会是非常痛苦的，企业家也有一番特别的挣扎。当然，为了利润，同时也为了企业生存、为了企业发展的雄心，企业家走上这样一条道路之后，可能多半身不由己。最初的企业家和后来的慈善家身份并存，却是不同身份循着不同逻辑在行事。
美国历史上最血腥的劳资冲突之一
美国最著名的慈善家安德鲁·卡内基(1835-1919)就是一个非常典型的例子。卡内基出生于苏格兰，13岁随家人移民美国，白天做童工，晚上读夜校。14岁就在电报公司做信差。凭着勤奋机灵和运气，更生逢其时其地，在一个充满机会和鼓励创造力的国度步步晋升，参与投资，28岁到欧洲考察，在伦敦钢铁研究所买下了专利，随后开办了供产销一体化的现代钢铁公司。
19世纪末，卡内基庞大的钢铁企业集团建立起来之后，他不仅逐步垄断，也和劳工组织发生了激烈冲突。1882年，卡内基的霍姆斯丹工厂劳工冲突，成为美国历史上最严重的劳工冲突之一。
当时，美国钢铁工人联合会实力已经很大，积累雄厚的运作资金，成功地在几年前通过罢工，迫使卡内基钢铁公司在霍姆斯丹的工厂签下附带58页附件的制约企业一方的条约。这使得管理该厂的经理福立克和钢铁公司老板卡内基都觉得压力增大。
在工厂和工会签署新约的时候，福立克和卡内基都希望利用这个机会翻盘、提出减薪方案，并且宣布，若和工会在一定期限内谈不成新契约，工厂就停工。
随后是谈判破裂，工厂停工和工人罢工交织。冲突逐步升级，对抗持续143天，工会领导的工人占领霍姆斯丹镇，双方互相封锁工厂。福立克最后决定聘用300名美国著名的平克顿保安侦探公司雇员，从纽约和芝加哥赶来，护卫新工人进厂工作。工会和平克顿都有武器，在混乱中没有人知道谁先开枪，最后造成10人(7名工人、3名保安人员)死亡，几百人受伤。被称为美国历史上最血腥的劳资冲突之一。新闻媒体最初几乎是一边倒同情工会，此刻开始转而批评工会。
此事件震动美国，那是美国劳资关系紧张、激进思潮激荡的年代，一名与事件毫不相干的外地无政府主义者，突然冲进福立克办公室，对他开了两枪还捅了两刀。这一突发事件反而导致工会人心溃散，草草收场。整个运动使得该工会几近破产，一蹶不振。此后几年，全美罢工浪潮此起彼伏，非常动荡，而此后的40年里，卡内基钢铁公司的工厂几乎都没有工会生存的空间。
除劳资纠纷，垄断也很自然会发生。100年前，经济集中化涉及所有工业领域，洛克菲勒的石油公司就曾经因为控制美国石油业的90%，而在1911年被最高法院判为垄断企业而下令拆散。今天的微软公司也曾涉及几个和垄断相关的案件。
所以，认为在某一个宗教伦理支配之下，不论是富人或是穷人就可以完全避免自己的弱点，是没有依据的。不论比尔·盖茨的善举多么慷慨，在挣得580亿美元个人资产之后，他会决定把它完全投入慈善事业。可是，千万不要以为，没有法律规范，他的微软公司有垄断的机会就会放弃垄断，这完全是两回事，甚至是并不矛盾的两回事。今天的美国企业家不必再经历尖锐的劳资冲突，那是因为社会进步了。
必须通过法律来保障社会和谐
企业家和劳工组织都需要法律制约。现代工业发展后，政府绝对不干预已经不再可能。这种干预有反垄断，有对劳资关系的介入，也有政府对整个市场的调节，凯恩斯等有政府干预的现代经济学开始大行其道，上世纪初经济大萧条中的民众疾苦是现代经济学的催生婆。社会不能完全把民众福利交给私人企业，“不干预也不帮助”。政府有它对经济和社会的职责。例如在大萧条时期，美国有了“公共事业振兴署法”，政府耗费110亿美元，使800万人就业，而这些就业者养活了3000万人。
这是文明发展中的摸索。也可以说是摸着石头过河，摸错方向或者走过头是经常发生的事情。比如说政府对企业干预过头，听上去是好事情，不用富人慈善，国家力量来均贫富。可是干预过头，国家对经济和企业的控制力度太大，常常是富不富而贫愈贫。那么，这条界限划在哪里?
对美国来说，即便在现代经济理论下，一直被归在古典经济理论中的亚当·斯密从未失效，就是政府干预不能影响更不能扼杀个人创造力和企业创造力。否则劳资双方都没有饭吃。这就是劳动法必须非常谨慎的原因。
美国的劳资冲突最后还是依靠一系列非常小心的法律来解决。在建立保护劳工的立法时，不损害企业的活力，而劳工组织业必须在法律规范内行事，使之不至于走向黑道组织。
在美国的工会发展史上，这样的情况是发生过的。因为劳工组织最后也掌握大量资金和投资，能够左右政治，美国劳工组织之间也曾经发生火拼。今天美国工会的式微，并不是企业家过强，而是劳工权益通过立法保障，就没有必要动辄以罢工、冲突的方式保障自己。在立法机构，既有劳工代表也有企业家代表，劳资关系逐渐理顺。双方理解他们理所当然为自己的利益说话，同时他们也共同理解，企业活力是经济的支柱，劳工福利是社会稳定的基础。
传统民营企业 篇7
关键词：传统民营企业,银行融资,问题,对策
民营企业往往以其灵活的机制优势、大胆的开拓精神、敏锐的市场意识获得快速发展。然而民营企业又因创始人的素质差异而成长得良莠不齐, 相较于民营科技企业, 传统民营企业一般都存在科技含量低、生产技术落后、行业门槛低的情况, 他们没能带上高科技的光环, 却毅然承载着大量民生方面的供给和服务, 提供了更多的就业机会。以武汉市为例, 2004年该市注册私营企业6.56万户, 其中民营科技企业仅3800家;当年该市民营企业从业人员122.86万人, 而民营科技企业只有10.14万人1。本文试从财务管理角度分析传统产业民营企业在向银行融资过程中存在的几个问题, 并探讨具可操作性的解决方案, 以促进其继续发展, 并争取产业升级的机会。
一、传统民营企业向银行融资的优劣势分析
传统产业, 包括食品加工业、纺织服装业、农林畜牧业、机械设备工业、商业贸易、餐饮娱乐等基础行业, 这些行业中的民营企业在遇到资金瓶颈时, 往往更愿意选择向银行融资, 或为规避产权稀释风险, 或为降低筹资成本。毕竟, 银行融资 (包括营运资金或长期资金的贷款、银行承兑汇票, 外汇业务等等) 是最为传统和普遍的外部融资渠道。
传统民营企业一般拥有经营机制灵活, 市场敏锐度高, 决策果断等特征, 尤其是拥有中等生产规模和持续稳定现金流的企业, 对商业银行具有相当的吸储诱惑。然而另一方面, 民营企业的身份又使得银行予以轻视, 企业管理者的个人英雄主义情结, 重销售轻管理的经营模式以及高成长概念的缺乏, 易受市场周期波动影响, 无一不在向银行展露自身的风险。于是传统民营企业往往成为各大银行眼中的鸡肋。
二、传统民营企业向银行融资的几个财务管理问题
1、不注重企业财务管理, 缺少资金使用规划。
许多传统民营企业主缺乏财务管理的意识, 从业的财务人员也多半凭经验、直觉和老板的个人意愿来工作, 有的企业建账混乱, 数据不实, 以混水摸鱼, 偷逃税款。这必然导致企业财务管理混乱无序, 无法动态反映企业财务运作的实时情况。加之缺乏现金流量管理观念, 企业难以有效规划资金使用, 从而在实际运转时, 不是出现账面资金闲置, 就是出现资金缺口, 资金使用效率低下, 影响企业的正常经营秩序。即使本着稳健经营原则的企业, 也会出现严重后果。笔者接触过的某玻璃制品公司, 曾长期预留500万元后备资金, 然而当企业的销售规模从2000万元突然膨胀到1个亿时, 企业的蓄水池也明显力不从心, 终使企业错失良机。
2、财务信息失真, 难以取信于银行。
除开企业内在的财务管理问题, 民营企业极低的透明度也是商业银行敬而远之的重要原因之一。由于处于劣势的政治、经济地位, 使得民营企业不愿使用透明的财务和会计制度, 而不使用正式会计制度或保有几套账本, 对通过银行的审查几乎是不可能的。由于传统产业的行业利润率普遍偏低, 难以吸引银行的眼球, 部分企业甚至为骗贷而向银行提供虚假的财务报表, 钩稽关系不正确, 销售收入、营业利润及税金等重要指标同税务部门数据相距甚远, 错漏百出的报表怎能骗取银行的信任。
3、缺乏包装题材, 筹资成本相对较高。
传统民营企业常表现出行业利润率薄, 环境污染重, 管理水平低下, 企业信用风险大等不良印象, 很难通过银行项目风险评审程序。相比之下, 科技企业往往代表着高附加值高成长性, 运气好的话, 还有可能培养成速生的大客户资源;国有企业则意味着资源垄断和政府兜底, 即使出现坏账, 银行从业人员也不必面对的太大的道德风险。这些显然更能激起银行的兴趣。本着风险与收益配比的原则, 银行必然对传统民营企业开出更高的上浮利率, 而多数规模不大的民营企业几乎没有相应的议价能力, 只能被动接受, 以至筹资成本居高不下。比如, 银行承兑汇票本是企业常用的银行融资方式, 但银行通常会要求民营企业提供30%以上的保证金, 甚至有个别银行会要求80%的保证金, 此时, 企业实际使用敞口仅为20%, 却要支付100%的利息, 变相提高了企业筹资成本。
4、抵押条件严苛, 用款限制较多。
囿于对传统民营企业的不完全信任, 银行唯有在风险防控措施上采取更加严格的手段。首当其冲的自然是抵押资产, 许多情况下, 不动产已经成为最常见甚至是唯一的能被接受的抵押物。显然, 许多民营企业并没有足值的土地使用权或可作抵押的建筑物。即使在贷款发放后, 银行仍会从贷款流向和走款方式上多加限制, 从而进一步增加企业的用款成本。
三、传统民营企业向银行融资的几个对策和建议
1、强化现金流意识, 提高财务人员素质。
现金是企业的血液, 有了正常的血液循环, 企业才能健康成长。为了保障现金的充足高效, 企业必须拥有专业合格的财务人员, 因为只有他们才能实现对企业的及时准确反映, 从而做出有效的资金规划, 进一步做出相应的融资计划, 并争取实现财务预算化管理。具体到银行融资上, 申请正式贷款的文案工作是官僚主义严重、相当繁复的过程, 审贷会的专家们钻研的, 程序员们开发的软件输入的都是勾稽关系严谨的财务数据, 稍有偏差, 就可能难以通过评审, 这也对财务人员的素质提出较高要求。
2、注重平时沟通, 争取关系型融资。
某创业板上市企业, 曾经成立10多年不向银行借一分钱, 全靠企业埋头苦干, 自身积累资金来缓慢爬行, 从不与任何银行或其他金融机构来往。直到企业某次遇到资金危机, 500人的公司连续2月未发职工工资, 2000万销售规模的企业账面仅剩2000余元, 到时的大额订单没钱采购原料, 企业主才急得挨家挨户找银行, 可这种情况又有哪家银行敢贸然放款呢?若非手握国际名企的订单, 又及时寻到其他资金来源, 并最终获得某家银行的顶力支持, 该企业只怕会痛失腾飞良机, 甚至可能就此走向衰亡。
平时不注重积累资源和信用, 病急才去抱佛脚, 这正是众多民营企业的通病。事实上, 企业的资金总要通过银行流动的, 不论是公账还是私账, 如果企业日常运转过程中, 就有计划的选择合适的银行, 显现自身的流量信息, 建立适当的往来关系, 甚至在不大需要时申请一些授信额度, 争取信贷经理的好感, 让银行通过资金走势来了解企业, 即使企业拿不出可信的财务报告, 平日软信息的积累也足以增强银行的信心, 使自身在需要时可以方便的取得融资, 甚至可能因长期的合作关系而取得一定的议价能力, 进一步降低筹资风险。
3、积极实施产业升级, 根本改变企业财务面貌。
银行的项目评审程序归根结底是对企业和项目的财务数据进行评审, 虽然是数字游戏, 却又能基本反映企业的经营状况, 因此, 要改良这些数据最根本的方法就是提升企业的经营能力, 有步骤的实施产业升级也是企业发展的必然趋势。
4、开拓思路, 不妨曲线救国。
银行融资难是个老生常谈的问题, 政府为此出了不少相关办法试图破题。传统民营企业在初次向银行融资或抵押资产不足值时, 不妨尝试找找政府背景的担保公司, 虽然担保费会增加筹资成本, 但比起民间借贷动辄2、3分的利率而言, 仍有一半左右的节省空间。而且此类担保公司不仅放贷要求较银行略低, 而且与多家银行保持着良好的业务关系, 有助于银行了解企业, 最终实现银行与企业的直接对接。此外, 由于对政策面的熟悉, 某些融资项目还可能争取到政府的贴息, 从而有效降低筹资成本。
民营经济, 提供了我国13%的税收收入2和84%的二、三产业就业机会3, 早已成为社会主义市场经济的重要组成部分和促进社会生产力发展的重要力量。面对一味逐利的商业银行, 辛勤耕耘在传统产业的民营企业, 作为现阶段民营经济的中坚力量, 唯有不断的改善自身, 以适应资方的要求, 祝愿他们能更加健康的成长。
参考文献
[1]、刘崇明:民营企业资本运营及管理研究, 吉林大学出版社, 2009
[2]、李亚等:民营企业融资运作实务与案例, 中国发展出版社, 2009
[3]、郑树仁:银行企业融资, 四川大学出版社, 2009
[4]、武汉市经济委员会:武汉市民营经济发展报告 (2004) , 武汉出版社, 2005
[5]、张婷:知识经济社会中传统民营企业发展的新契机, 科技情报开发与经济, 2007年第17期, 214
传统民营企业 篇8
中国传统文化源远流长, 随着人们对其不断地传承与发展, 中国传统文化慢慢地深透到人们思维方式、行为准则及个人修为的提升等各方面, 本文通过总结多方学者对文化的理论研究, 对中国传统文化核心内容陈述如下:
1.1“家”文化
家文化是一种以血缘、亲情、地缘为纽带, 重视长幼有序、家长制, 具有宗族性、凝聚性、地缘性、封闭性等特征并可内化为人们行为准则的一种意识。
1.2 中庸之道
“中”是求证“中庸”内涵的关键, 而“中”的规定性又离不开“和”的本质界定, 中庸并不否认矛盾、差异和必要的斗争, 它本身就是矛盾的统一体, 注重把矛盾、差异和斗争限定在相互依存的“中和”的统一体中, 防止因过度的矛盾冲突而破坏不同事物共同存在的统一体基础, 使得事物的发展停滞不前。
1.3 义利观
“义以生利”和“何必曰利”就是正统儒家的义利观, 反映了贵义贱利思想。主张人们都应该按照义来行事, 协调好相互关系, 可使社会中各人都能得到和自己的社会地位相应的一分利益。对于不从义出发的利则主张“何必曰利”。
1.4 人治
中国传统社会价值取舍标准的排序是“情、理、法”, 在实际中更多地是强调管理中的艺术性成分, 而且长期的以血缘关系为基础的而缺乏流动性的农业生产与生活实践, 使得中国传统社会关注人际关系的价值, 重视对人的管理。
2 中国传统文化对我国民营企业管理影响
美国管理学者法默和里奇曼通过大量的研究表明, 文化传统会影响人们的行为方式, 由此决定不同企业面临不同的管理情境。本文从中国传统文化影响民营企业的管理模式、管理战略、管理的执行力等三个方面的管理情境的角度出发进行阐述。
2.1 家族式的管理模式
家族制民营企业是以业主的亲友为主体、以亲情为纽带形成的一种独特的企业治理结构, 具有顽强地生命力。这种管理模式主要来源于传统文化中的家文化, 在民营企业发展的创始期与生长期, “家”文化得到了充分的传播, 发挥了家族内部的产权高度明晰化、动力激励机制的直接性等内在的优势, 但在民企的成熟期中国传统家族文化重人情、讲关系、庇护子孙、排外等固有的缺点使得家族式的管理模式对企业管理产生了企业主管行为的家长独裁性、企业的利益与家族利益矛盾的对抗性、重关系而轻人才、企业成员之间的等级性等消极性的效应, 企业内部管理困难重重。
2.2 民企的管理战略短视
2.2.1 战略目标模糊
中庸主张“折衷”、“调和”、“平衡”, 本质具有复杂性和不精确性。在中庸思想的影响下, 民营企业对复杂多变的经济形态认识和描述时, 是非常不准确的。故只能采用模糊思维, 在多种变化中寻求一种普遍适用的方案, 这就决定了企业的战略目标相对模糊。
2.2.2 战略保守
在现代, 中庸之道思想的内涵被延伸, 很多人将中庸所主张的“折衷”、“调和”理解为不辨是非、保护敌谬、停滞保守。这种歪曲的中庸思想, 使得中国民营企业在其管理过程中, 不寻求长远的发展之道, 只在乎当前的安逸与稳定。
2.2.3 诚信缺失
中国传统社会的重义轻利的义利观在民营企业管理中得到了颠覆, 民营企业中的家族成员的立足点始终是管理者的利益, 只关注管理主体自身利益与发展空间的最大化, 这就注定中国民营企业管理的管理者存在短视行为, 只以自身的最大利益出发, 跳不出个人利益的小圈子, 从而形成“本位主义”“利益小团体”。
2.3 民营企业的制度执行力度不够
人治管理思想表现在企业管理机制上, 常以非理性的伦理道德观念为原动力。它过分重视人情管理, 忽视企业规章制度的作用。结果导致一些企业无章可循, 有章不循, 违章不究的现象司空见惯。规章制度停留在嘴上、纸上, 而不能见之于行动。最后导致制度与规章得不到执行、作风涣散、机制不健全, 是的执行文化得不到建立和弘扬。
3 中国传统文化对民营企业管理的影响机制研究
民营企业管理只适用于一种具体管理情境的管理理论已经不再重要, 应该从中国传统文化的作用机制出发, 寻求一种具有普遍适用性的管理理论。如图1所示。
中国传统文化的作用机制主要是通过三个层次的文化分别作用于管理模式、管理战略、执行力度等, 使得我们的民营企业管理模式呈现家庭式管理, 在管理战略存在短视, 执行上重人情等具体的管理内容。
3.1 从上述三种作用方式出发, 可以将中国传统文化分为精神文化、制度文化及行为文化三个层次, 这三者间的关系如:
(1) 精神文化是中国传统文化的核心, 是人们所具有的以这种精神为前提的思想、理念、职业道德和价值观的总和, 是传统文化中起着主导性作用的部分。 (2) 制度文化是中国传统文化的支柱, 是人们应在活动中遵循的各种与精神文化相关规章制度, 是企业内部人员的行为规范与操作指南, 它处于中国传统文化结构的中层。 (3) 行为文化与人们的个人活动方式紧密相联, 指人们在人际交往中以工作态度、工作作风、工作绩效等形态所表现出来的行为模式, 是企业内部管理最直接、最外在的表现。
3.2 三个层次作用于民营企业管理中的管理理念、战略及行为方式: (1) 中国传统文化以思想上同化的作用使民营企业内部出现了适应其发展的精神文化即:家文化、中庸、义利观、人治思想, 在民营企业管理中具体体现在管理理念、管理战略及人员的行为方式上, 即精神文化决定着中国民营企业内部管理的理念、战略、行为方式, 从传统文化的三大作用方式上我们可以看出, 上述提出的那些精神文化以同化、调整、引导的方式作用于民企内部管理的各个过程中, 是整个管理过程中的核心与前提。 (2) 精神文化是制度文化的前提与依据, 制度文化主要是作用于民营企业的战略选择及人员的行为约束上, 到底是选择一种只适应某种具体管理情境的战略还是一种长远的、具有普遍适用性的战略, 那就要是由内在的制度文化制约。 (3) 行为文化是对精神文化、制度文化的具体实践, 精神文化与制度文化是一种对人内心思维的体现, 与行为文化的关系是内容与形式的关系。在中国民营企业管理中主要体现在管理者与被管理者的行为方式上。
3.3 几种文化在我国民营企业管理中的具体体现由于受中国传统文化中的主要精神文化:中庸、人治、家文化等的影响, 在民营企业的管理者与被管理者的内心形成了一种家族式或者说“家长制”的管理理念, 重亲情与血缘, 因此在其战略选择及行为方式上都形成了一种一致性即:法不外乎人情、中国式交往模式等, 因为这种管理理念可以使民营企业管理内部形成了共同的利益诉求, 进而管理者通过其内在的权威或者魅力对其企业下属灌输这种理念及战略选择, 使这种选择在具体的实施过程中的阻力减少。
4 总结
在竞争力越来越激烈的形势下, 我国民营企业要得到更好的发展, 管理者必须认识到中国传统文化对其影响的深远性, 从中国传统文化对我国民营企业管理的影响视角出发, 正确看待中庸、家文化, 形成正确的义利观, 让民企的存在成为我国文化的向征。
摘要：近年来, 随着我国经济的不断发展, 大量外企进驻中国, 它们以“合作方”的身份大量收购我国民营企业, 由于我国民营企业的家族式管理的滞后性导致我国民营企业成为了外企的“代言人”。所以本文基于中国传统文化的视角, 深入剖析传统文化对民企的管理模式、管理战略、执行力度的影响, 由此展开中国传统文化对中国民营企业管理的作用机制研究, 使得民营企业能正确认识我国的传统文化的同时, 将一些符合其企业环境的文化应用到企业内部管理中, 让民企成为我国文化的“代言人”。
关键词：民营企业,传统文化,作用机制
参考文献
[1]汪晓梦.传统家族文化与我国家族企业管理[J].乡镇经济, 2005.
[2]侯阳.企业文化对企业战略管理的影响[J].文化经济, 2011.
传统企业做电商面临的问题 篇9
问题一:品牌电子商的成败决定于一把手。这一点,相信很多中小企业、大型企业,所谓第一代电子商务的掌门人都在思考这一点,包括很多的伙伴在执行团队计划、人员,包括像战略资源投入方面,跟老板、CEO决策性的一些对策,都存在一系列的思考。
问题二:电商团队独立团?保安团?还是文工团?到了哪一个阶段,我们真正能思考,分销商能真正成为整个电商的主角,让品牌商还原零售的本质。
问题三:电商、是市场、还是渠道?真正网络上带来的机遇更多是显性的,把所有的人和消费的机会统统显示在前端,包括数据的梳理,电商到底是市场还是渠道,这是我们一直困惑和执着需求答案的一点。
问题四:如何理解以正立本,出奇制胜的电商定位?定位不是做传统的SWOT,找个4A广告公司帮品牌做电商定位,就好比裁缝请教司机如何做牛排。出奇制胜如何制胜?这是品牌商真正要去深度挖掘的思考方式。
问题五:电子商务与线下最大的区别是,会让每一个购物都成为一次起点。线下的商圈接触的面积和人流量是有限的。线上如何让每次购物成为一次起点,这样就能解释聚划算、秒杀等一系列的亏损,我们要去分析总结,这样,我们的亏损才会有意义。
问题六:为何选到好的团队或合作伙伴却只成功的一半?在资金、信心和物流后,仅仅是一套高工资和股权,留得好是用文化,还是靠成长和收入?
问题七:为什么电商的促销成了公关第一,广告的第二?脸谱商务转化率2%至4%与电商网站相当。我们认为一系列的精准的策划和营销,那么有没有真正考虑过所有的信息传播会形成一个品牌的二次公关的危机、反馈以及口碑二次的联动,电商有没有可能在集聚发展过程中出现一系列的情况?
问题八:为了持久,就要保持品牌的狭窄聚焦。如何进行个性化的参与,我想各个B2C品牌都在积极尝试做这一块的引导,如何进行狭窄的聚焦?是必要?还是必然的?
问题九:如何定位一个细分品类市场?我们往往讲要进入市场,首先要进入人心,整个互联网的定点聚焦,往往能一站成名的。我们耳熟能详的像麦包包,前期的崛起往往是一个款式,包括特步,特步也是一双鞋定天下,由此这个市场能单点裂变,多线形成一个面呢?有一盘很精准的货,多点辐射还是单面辐射,怎么做得更好?这也是我们值得探索的问题。
问题十:是否旗舰店就决定了品牌渗透力?而分销决定销售规模?自动化决定发展空间吗?还是精细化决定利润水平?这是都是我们耳熟能详的概念,但在我们是否能真正做到以上几点?
传统企业的互联网思维 篇10
在我看来,互联网思维可以解剖成六条细分的思维。第一条是基础思维,互联网思维中的“互”字代表用户的交互;“联”指通过互联网思维打造的产品一定是永远在线的;另外,还有一个“网”的概念,即如何把人与人之间的网络,人与物之间的网络,物与物的之间网络串联在一起。第二条是技术思维,互联网思维的企业一定是非常注重技术的。第三是用户思维,在互联网思维里面,用户是非常关键的,用户在互联网思维里面是所有使用产品的人,不管是否付费。第四是“两丝”思维,在互联网的思维里有“两丝”是非常重要的,即粉丝和屌丝。第五是“五跨思维”,具体包括在跨界、跨线、跨平台、跨组织和跨文化。第六是“五众思维”,在互联网思维中,公司让所有公司内部的人、公司外部的人和其他所有资源来分担责任,另外还包括众包、众智、众筹和众造。
在物流行业中,我们已经看到了三种互联网模式,第一种是纯信息平台的模式,一方把货源信息或仓储资源、车辆需求信息发到网上,另一方在平台上找对接。第二种模式是把货主、承运人、托运人、第三方物流公司、收货人全都汇集到一起,互联网作为一个工具来服务于用户。第三种是信息交易的模式,在平台上可以交易、支付和信誉的积累,并且整个流程都是信息化同步的,类似于电商平台。我们可以看到,互联网的工具和理念可以改变传统物流的方向,可以让物流信息更加透明化,可以让物流打开边界拥有更多的分享,让用户的体验提高,提升行业水平,并可以通过同行合作来建立大数据,从中挖掘出有价值的见解。比如,通过从物流的纯信息服务到服务本身的提升,到信用的积累、金融服务,到整个生态圈的打造,这些都可以通过互联网思维来成就。
传统企业一样可以创新 篇11
很多传统企业的总裁或高管们有种看法：创新只是高科技或新兴产业的事。但恰恰相反，创新在传统产业的成功率远比新兴产业或高科技产业高。比如丰田就属于传统的汽车制造业，但丰田在内部创造出新生产方式，在外部则创造出产品畅销几十年的奇迹。
按德鲁克的说法，创新就是改变资源的产出，从内部看是改变资源使用效率，从外部看则是要改变客户的认知。从这个定义看，传统产业的创新的确比新兴产业容易人手。从内部看，传统企业可以通过改变生产流程、团队合作方式、生产工具的使用方式来提高效益；而从外部看，可以重新定义并推广产品的社会属性来改变客户认知，譬如可口可乐“永远年轻”，是传统产业通过改变客户认知来创新的最好案例。
相反，新兴产业创新往往很难，因为没有榜样可学，一切要自己摸索。而且，要让客户去认知一个新产品，并不比改变顾客对老产品的认知要容易。
可现实是，创新大多发生在新产业者高科技产业，而不是传统产业。什么原因造成了这种奇怪的现象?答案是人们的观念，而不是真实的困难。摩托罗拉错失了从模拟手机向数字手机的转型机会，诺基亚错失了智能手机作为移动平台的机会，并不是它们没有能力创新，而是这两家公司用不变的思维方式来理解未来，这就是传统企业错失创新机会的第一原因——把看得见的成功当成永恒，迷信自己的成功，不敢打破成功的“假象”，从而走向保守与没落。
传统企业错失创新机会的第二原因是，不愿承认失败。地位越高、成就越大，要承认错误就越难，这就是人性的弱点。可困难或失败有时候是长大成熟的一部分，消灭了困难或失败，可能就消灭了成功本身。
有多少传统企业的老总不允许企业出一点差错，他们可能不知道，创新最大的敌人，就是想方设法消灭问题，不把问题当成机会，甚至采取处罚当事人的方式，把创新的萌芽完全扼杀在摇篮之中，相反，如果对问题宽容一点，对失败多问几个为什么，他们就可以找到创新性的解决问题的方法。
传统企业错失创新机会的第三个原因，是企业中高层既得利益的阻碍。英特尔总裁格鲁夫在《只有偏执狂才能生存》一书中说过，变革最大的成本，是领导者身边的高层们失去利益或者在情感上难以接受，他进一步总结：变革成功，高层们能有一半留下来就不错了。
恰恰在这三方面，新兴企业就没有那么多的顾虑。首先，新兴企业没有多少成功可言，也就不存在迷信成功这一说。其次，新兴企业大多是在失败中进步的，所以，它们会真正视失败为成功之母。第三，新兴企业没有多少既得利益，它们的目标是创造出新的利益。同样，高科技企业创新多，是因为科技本身进步快，产品更新速度快，不进步就等于死亡，“逼不得已”要创新。
所以，传统企业要创新，首先要超越成功，把过去“清零”。其次是珍惜失败，视失败为机会，正是因为错误，才指引我们找到追求完美的入口。第三是打破既得利益，以客户利益而不是以高层利益为中心，以未来利益而不是现在利益为中心。
我经常被问到什么是企业家?我觉得，能做到以上三点的领导者，大概也就算得上企业家了吧。如果再问：传统企业如何创新?答案则是：让这些企业的老板具有企业家精神!
责编葛沐溪
传统小企业组织管理研究 篇12
传统性小企业面临的市场生存环境不言而喻:他们面临着来自行业大佬, 还有数以万计的像他们一样的同行间的竞争。他们没有大企业的融资渠道, 他们在低端市场同质化严重。然而, 我想这就是传统性小企业的现实:他们在其一出生就与大企业不同, 他们或源自小企业主的偶然机会, 或是小企业主为了生计。他们的目的也与高成长性企业不同, 也许他们需要的是企业在市场中灵活的运转, “为了获得满意的收入, 并且希望将企业的增长控制在个人可以很舒适地控制的程度”。笔者曾经坚信不能说一个品牌带动了一个公司, 不可否认, 很多时候是一个大公司推动了一个品牌。基于如此现实, 小企业如何在市场竞争中生存, 如何站稳脚跟呢?也许只有坚持, 下一秒就会有华丽的转身。
一、小企业组织管理相关概念
小企业要在市场竞争中站稳脚跟, 于内于外, 一个需要加强企业组织建设、管理, 一个需要积极拓展业务。显然前者在小企业还不够被重视, 或还不知道如何来做。这其中有几方面因素:一是小企业主主观认为自己不同于大企业, 企业业务还没有搞好、做大做强, 学什么大企业———“今天我搞了个培训, 可能还没等到绩效改进, 底下员工都换了大半”;二是客观上小企业人员流动确实比较经常、频繁, 铁打的营盘流水的兵, 小企业在一定程度上讲也确实不同于大企业, 不能很好地、有效地管理员工, 满足员工不同的需要;三是在小企业工作的人力资源专员大都不具备很强的业务素质、能力, 甚至很多在做的仅仅是近似办公室文员、总经理秘书之类的工作, 谈不上专业、系统的人力资源规划、管理。
组织建设是组织存在、发展的前提, 对组织卓有“成” (成绩) 、“效” (效率) 的管理是组织“长治久安”的保障。广义的企业组织管理包括对人、财、物的管理。人是构成组织的基础。人力资源管理同样是组织管理最基础、最重要的工作。狭义的组织管理指的是人力资源规划中组织结构设计、岗位设置及岗位职责职权的明确等。
有效的人力资源管理需要基于组织结构设计、岗位设置及职责职权的明确、任职资格 (等级) 标准……这些对小企业来说却无不是在网上随手可搜的管理文件模板之上。一个较为完整的人力资源管理系统可能会有如下几个基本层面:一是人力资源规划:针对组织结构, 分析现有的组织结构及岗位设置是否合理、高效、岗位职责职权是否明确、各岗位人力资源供需现状;二是依据人力资源规划, 依据岗位职责要求招聘配置人才;三是依据任职资格等级标准对员工培训;四是依据岗位职责对员工绩效考核评估、面谈……
我们可以看到, 组织结构设计、岗位设置, 以及职责职权的明确在其中重要的、基础性作用。
二、小企业组织流程管理
首先, 我想先跟大家讨论“一个基本假设类的问题也是一个根源性的问题”, “到底是组织决定流程, 还是流程决定组织呢?”在《流程优化那点事》一书中戴黔锋先生为我们描述了这么一种观点:“一种观点是:先有组织再有流程, 理由是, 当一个组织开始建立时, 很多时候不需要流程, 通过任务的分配、过程的跟踪, 大家分头行动, 自然就能出成果, 所以是先有组织再有流程。”持有这种观点的人根据劳动分工的原理设置职能机构, 实行职能管理。但如此在实际管理过程中可能会有一些问题, 《流程管理理论设计工具实践》一书指出:
◆根据垂直职能的不同划分部门, 流程在各职能部门分解, 无整体性;
◆职能部门之间经常出现职能重叠、职能空缺的现象;
◆不同的职能部门之间经常会出现缺少共同目标, 导致目标不一致的现象;
◆职能管理中缺少时间尺度, 主要靠领导 (人) 确定;
◆管理层面以控制 (扼杀创造力) 、协调 (效率低下) 性的工作为主;
◆重叠、交叉的层级体系导致信息流通发生阻碍。
笔者想试图阐述这么一个观点:试想, 在一家“夫妻”型零售商店实际的店面管理过程中, 店内所有的工作:进货、销货全部都由夫妻一两个人完成;但对于一家稍具规模的零售企业自营的便利连锁店来说, 同样的由夫妻一两个人完成的店内所有的工作可能却需要通过职能分工、岗位设置, 组织员工一起完成。同样是进货这个工作, 对组织来说, 可能是被划分成了由店内完成报货这项职能、公司采购部完成采购这项职能、……, 一个由几个不同部门岗位共同完成的工作流程。如果采购这项职能没有报货这项职能对应, 该什么时候采购、为什么采购, 采购什么? (报货相当于制定企业的生产/销售计划, 同样也是一个基于战略要求多个部门共同完成的工作流程。) 组织所有的这些职能分工目的是共同协作完成一个工作 (流程) , 最终实现企业战略目标。单独来看某一项职能可能毫无意义。再比如说我们人力资源工作, 彭剑锋教授指出, 我们的人力资源工作就是向我们的顾客、各部门及其员工提供人力资源支持这件产品。例如, 招聘这项职能工作就是由我们为我们的顾客——用人部门创造价值, 招聘到部门所需要的人才的过程。这个过程不仅仅是一个部门的一项职能, 如果单单把招聘看作是人力资源部的一项职能, 不同的职能部门之间缺少共同目标:用人部门的目标是找到一个所需要的人才而人力资源部的目标是尽快完成招聘这项工作, 那么招聘工作便无法完成, 组织的目标亦无法实现。
组织的岗位设置以及职责职权的明确无非是需要有一个岗位来承担组织流程节点上的某项具体职能。在一家“夫妻”零售店实际的店内管理中进货、销货的过程由一两个人来完成, 谈不上设计组织结构、岗位设置以及各岗位职责职权的明确;但如果是一家稍具规模的自营便利连锁店的零售企业, 显然就需要设计整个组织的组织结构, 设置岗位以及明确各岗位职责职权了。同样是店面管理, 进货销货交给一个企业组织来做, 假设我们的零售企业进货流程是店内提交商品需求→公司采购, 这意味着我们在这个流程的这两个节点有两项职能需要完成。 (这两项职能基于一个共同的目标: (有效) 采购, 并且最终目的是为了实现企业的经营战略。如, 我们是想做一家以食品为主的便利店和我们要做一家日用品便利店所需要采购的商品是不同的。) 我们可以设置两个不同的岗位并明确其各自岗位职责职权。现在, 小企业也经常会出现职能的合并, 如:信息技术的应用, 公司采购相关部门可以共享店内商品销售及库存情况, 我们无需再要求店内每天提报日常供销信息。所以, 为什么设置岗位并明确岗位职责职权, 正是因为每个企业的岗位设置以及岗位的具体职责职权需要是不尽相同的。
三、企业组织结构的基本逻辑
一个企业组织结构大致可以分为这么三个层面, 可以说再复杂的、再多层级的组织结构亦无不基于这三个层面。我们组织内部管理的范围不脱离这三个层面:战略的思考 (企业战略管理系统) 、经营流程 (企业的核心经营流程) 、管理支持 (管理支持系统) 。
企业战略管理系统:企业组织经营什么业务是由企业的战略管理系统确定的, 其最终决定业务的发展战略。
企业的核心经营流程:主要是指具体从事企业生产或商贸销售的生产/销售人员直接创造价值的过程。
管理支持流程系统:包括企业财务、人力资源 (管理) 、采购、信息 (管理) 等的管理支持。企业一般业务流程框架图清晰地为我们展示了企业战略管理系统、核心经营流程、管理支持流程系统三个层面, 是企业组织结构设计的基本逻辑。 (图1)
企业组织管理就是基于企业战略要求, 通过核心经营流程为顾客创造价值实现企业战略要求的过程。企业组织的结构设计、岗位设置及岗位职责职权的明确无不遵循这一原则。
制造企业的基本业务流程:
顾客需求信息→产品设计开发→产品生产→产品销售→售后服务
商业企业的基本业务流程:
顾客需求信息→商品进货→商品销售→制造厂商售后服务
摘要：传统性小企业是我国现有市场经济主体重要的组成部分。小企业不同于高成长性、高技术性企业。其外部生存环境有时可能要比大型企业更加严峻。小企业如何有效地管理组织的人、财、物, 如何有效地对人力资源管理、规划, 如何进行组织结构初步的设计、岗位的设置, 以及岗位职责职权的明确, 组织流程再造等, 本文对此提出研究建议。
关键词：传统性,组织设计,流程
参考文献
[1] (美) 季洛姆.A.卡茨, 理查德.P.格林.小企业创业管理[M].北京:北京大学出版社, 2009.1.
[2]戴默峰, 周培栋.流程优化那点事[M].北京:机械工业出版社, 2010.5.
[3]葛星, 黄鹏.流程管理理论设计工具实践[M].北京:清华大学出版社, 2008.2.