传统中小企业（精选12篇）
传统中小企业 篇1
中小企业融资难的原因很多, 分析传统融资渠道困境及成因针对性强, 有的放矢。下面针对中小企业主要的传统融资渠道困境及成因逐一分析。
一、国内银行贷款
银行贷款仍是中小企业融资的最主要渠道, 但不同经营状况和处于不同经营阶段的中小企业获得银行支持的状况是不同的。经营较好, 有市场、有效益、守信用、还贷有保证的中小企业和处于成熟期的中小企业银行是支持的, 它们融资难的问题并不严重。我们讨论的银行贷款难是指经营状况一般甚至很困难、信用差、财务制度不健全、缺少抵押物、处于投入阶段和发展阶段的中小企业。
中小企业贷款难的原因有以下几点:中小企业抵押物过少, 获得担保困难;中小企业的资产信用不足, 竞争力不强;商业银行提高准入门槛, 对中小企业授信不足;信贷服务机构和法律环境发展滞后。
二、发行债券融资
债券是企业直接向社会筹措资金时, 向投资者发行, 承诺按既定利率支付利息并按约定条件偿还本金的债权债务凭证。《公司法》规定, 股份有限公司、国有独资公司和两个以上的国有企业或者两个以上的国有独资主体投资设立的有限责任公司, 为了筹集生产经营资金, 可以发行公司债券。
由于发行债券融资的条件限制, 绝大多数中小企业尤其是民营中小企业都难以满足, 所以中小企业很少选择这种融资渠道。即使满足条件的中小企业, 也由于发行债券的融资成本高于银行贷款而直接向银行贷款 (满足债券发行条件的中小企业很容易得到银行贷款) 。
三、股权出让融资
股权出让融资是指中小企业将其部分甚至大部分股权出让给有意的入股经营的投资者, 来获得资金的筹资方式。新的投资者成为企业的股东会使企业的股权结构发生变化, 从而会影响原股东的权利义务以及企业的经营方式和发展模式。在出让股权引入新投资者之前, 要对本企业股权变化后的情况和新投资者的基本情况进行综合考虑, 来作出慎重选择。
股权出让的方式来筹集资金虽然是中小企业经常采用的一种融资渠道, 但对中小企业控制权的稀释及对经营管理方式和发展模式的影响, 往往是中小企业创业者所不能容忍的。所以, 对于比较在意和看重企业控制权的中小企业股东来说, 这种融资渠道的弊端显而易见。
四、增资扩股融资
增资扩股融资, 是指通过增加资本或发行新股以筹集中小企业发展所需资金。这种筹资方式往往也需要引入新的投资者成为股东, 从而带来企业股权结构的变化及企业的经营方式和发展模式的改变。增资扩股一般有平价扩股和益价扩股两种方式可选择。从资金来源的角度也可分为外源融资形式的增资扩股和内源融资形式的增资扩股。
虽然增资扩股具有扩大企业规模、资金来源广泛、降低财务风险等优势, 但其缺点也很明显:增资扩股、吸收直接投资支付的资金成本较高;增资扩股、吸收直接投资容易分散企业的控制权;增资扩股所需时间较长, 程序繁杂, 很难满足中小企业急需资金的需要。
五、国内上市融资
国内上市融资对中小企业而言是在深圳证券交易所中小企业板上市融资。国内上市融资对中小企业来说存在着与股权出让融资和增资扩股融资同样的限制因素, 也只有很少一部分达到上市要求、经营状况较好的中小企业采用, 而绝大部分中小企业由于达不到上市要求, 所以很难采用此融资渠道。
六、留存收益融资
留存收益是企业缴纳所得税后形成的, 一般包括盈余公积和未分配利润, 企业股东对其拥有所有权。留存收益其实质为中小企业股东对企业追加投资的一种形式。对于保留留存收益还是将税后润都分配给股东, 关键取决于留存收益的成本和投入本企业所获得的收益率水平。现实中使用留存收益筹资还会受到企业的盈利水平和中小股东意愿的限制, 正常情况下企业一般都会确定一个适宜的留存收益额度来筹集资金。
对于绝大多数中小企业来说, 留存收益融资的数量有限, 占中小企业融资的比例很小, 不能缓解中小企业的资金紧张问题。因为中小企业留存收益的多少既取决于中小企业现金净流量的高低, 又取决于中小企业采取的股利分配政策。资金紧张的中小企业现金净流量较低甚至是负数, 其留存收益的数额就可想而知了, 即使中小企业有较高的现金净流量, 其留存收益额也不能过多, 因为《公司法》为了保障小股东的利益规定了如果有限责任公司采用较低的股利支付率的政策, 持不同意见的中小股东可以退股。所以留存收益融资对大多数中小企业来说并不能有效地缓解融资瓶颈。
七、商业信用融资
商业信用融资是由于交易双方之间的延期交货或延期付款而形成的一种短期的借贷关系, 是普遍存在的企业之间的信用关系。商业信用发生于银行信用之前, 是由于在商品交换过程中货币与商品在时间上的分离而产生的, 以付账款、预收货款和商业票据等形式存在。如果中小企业能够有效的利用此融资方式, 合理安排各种应收、应付款项, 可以作为一种有效的短期融资渠道, 从而暂时缓解企业的资金压力, 而且商业信用融资不需办理手续、使用方便, 灵活且具有弹性, 一般没有筹资成本。目前商业信用已成为中小企业最为普遍的融资方式, 所有中小企业都或多或少地利用商业信用进行融资。
商业信用融资最大的问题就是融资期限短、融资数量有限, 这也使商业信用融资只能作为其他融资渠道的补充而有限地发挥作用。
参考文献
[1]纪炳南.浅谈我国中小企业非传统融资渠道之比较[J].中国集体经济, 2012, (4) :111-112.
[2]陈吉强.中国中小企业融资渠道的探索研究[J].中小企业管理与科技, 2009, (21) :53-54.
传统中小企业 篇2
传统企业如何颠覆过去?
。我建议他，第一件事是多看新案例，与这个世界的发展保持一致，了解别人做什么了。
为什么要颠覆过去?因为一个鸡蛋再漂亮，要不变成臭蛋被扔掉，要不被打碎做蛋花汤，要不孵化出新的生命――小鸡，没有一颗鸡蛋能以一成不变的原貌永久存在于世界上。
互联网的特征是，处于特殊地位的中心被解构，每一个人处在了平等的位置上，每一个交汇点都是平等的，每一个节点的增加都可以让已有的节点和网络的能量得到扩张(引自纪录片《互联网时代》)互联网时代是与工业时代全然不同的新时代，传统企业在这个时代中要么活出新的生命，要么被淘汰。O2O这个词之所以重要，是因为把Online(线下)和线上(Offline)融合了起来。线上与线下融合，对传统企业而言便是对过去的颠覆。具体来说，要做到以下几个方面。
首先，是在观念上颠覆自己。传统企业做影响力的方式是投放广告，或者在客流大的地方租下铺面，让消费者知道自己。互联网企业大多通过提供免费但有价值的体验让用户知道并传播。互联网的一个核心观念是用户体验至上，创造机会让用户去体验，在这过程中感受到价值，把商业价值建立在用户价值之上。传统的商家里也有很多提供试吃、试用，但我经常看到的是形式上的试，并没有在这个过程中去跟用户互动，没有关注用户的感受，没有跟进用户的体验，没有去改进。
过去商品一旦成交，跟消费者的关系也就差不多完了，若有投诉或者售后问题，再打一下交道。而在人手一台智能手机的今天，网络社交无处不在，消费者会越来越多的对产品做交流，当商家把东西卖给消费者，消费者的体验之旅刚刚开始，商家跟消费者的关系也才开始。消费者在使用过程中的感受会跟别人讲，形成口碑。以前负面的口碑没有多少传播途径，顶多搞定媒体删个稿，现如今在去中心化的互联网里，坏事传千里更容易且速度更快，所以商家要重新认识与消费者的关系，更为直接地跟他们连接，更为重视他们的感受，创造渠道让他们表达，并及时应对，
然后，是无处不在的创新。观念改变之后，表现出来的行动就是每一件事情是否可以做得不一样?哪怕是矫枉过正，就为了不一样而不一样，也是刺激传统企业里的人们用新的思维和眼光去看事情的一种方式。尤其是互联网有了那么多的新工具、新方法，不去用用看，怎么知道能不能给用户带来更极致的体验，能不能给企业带来更多的生意呢?同一件事情经年累月的重复，经常会造成一种麻木感，这事本来是这样，好像就应该永远这样似的。但在互联网的帮助下，新进入者会通过更简单、更便宜、更容易来颠覆你，你唯一的出路是先颠覆自己。
我们有一个咨询客户说了一句很经典的话，“我也想颠覆自己啊，可是我又不懂互联网，干这行十几年了，还真不知道从哪儿去创新”。我建议他，第一件事是多看新案例，与这个世界的发展保持一致，了解别人做什么了。第二件事，引入一群85后甚至90后，不要让你的老员工来管理他们，你自己直接带，一起探索有哪些新点子可以应用到自己的企业里。小步快跑，快速迭代，你会迭代出自己这个企业的互联网版本的。
还有，传统企业一直都很重视现金流和物流，对于信息流，则若即若离了很多年，但到了互联网时代，这是一个再也绕不过去的事了，它会是撞沉泰坦尼克号但一般人看不到的水面下的那部分冰山。很多企业有CIO或者考虑过设CIO，但又并没有在战略层面真正重视Information(信息)。一是过去获取信息的渠道不是那么多，二是获取了之后分析和使用的能力很缺乏。到了现在，频繁出现到“大数据”重新提醒大家信息的重要性。
“智造”传统企业 篇3
但是，我们需要理性地看待和学习“互联网+”，因为到最后能支撑起来的还是实体的制造能力、稳定的产品品质以及客户服务水平。我国企业的发展并不会像西方发达国家那样以工业2.0、工业3.0、工业4.0的串行发展，必将是工业2.0、工业3.0和工业4.0并行发展的道路，才能追赶上欧美竞争对手。所以，究竟我国企业如何做，才能实现企业的智能制造呢？以笔者工作的浙江海利得新材料股份有限公司为例，笔者认为应从以下几个方面入手：
纵向集成打通生产制造协同降成本
理想的智能制造应以MES系统为中心，向上与现有ERP系统集成，向下与DCS、PLC等工控系统集成接口，引进先进自动化流水线，对人员密集和操作安全风险高的岗位采用自动化机械手代替，对物流自动化改造、优化厂区内物流动线；然后利用物联网技术实现生产现场所有物体感知联网，采集设备运行状态信息、环境信息、安防信息等，实现对生产过程、计划执行、库存、设备、人员、物料的管理，并对生产工艺参数达到在线设定和自动采集、自动预警以实现智能生产，利用物联网技术，为产品增加二维码 、RFID标签等，建立产品质量追溯系统，利用SPC对产品质量进行预警与分析，控制品质稳定性。
目前，海利得已实现对部分生产线实时在线毛丝检测，发生异常前进行预警，达到异常极限时直接与设备联动跳停，降低废品率。利用采集数据分析毛丝原因，改进生产工艺和设备，并将该数据传输到ERP系统中，利用条码关联每一个丝饼。如此，海利得才能对发给米其林等客户的每个产品做到心中有数，对使用过程中反馈的质量信息，都可以通过质量追溯还原到生产，从而为客户服务响应提供快速支撑能力。
通过这种可视化的在线管理，海利得将实时采集的设备、工艺、能源、质量、人员绩效、产品数据进行综合分析处理，提升设备利用率及生产总效率，促进生产计划安排更合理，减少等待浪费，节约能源消耗，并大幅提高产线协同能力；提高产能，降低库存，有效控制成本；减少人员使用，降低企业人力成本和用工压力，改善员工作业安全和职业健康。
横向集成打通敏捷供应链提效率
供应链方面，海利得通过优化组织与流程管理，打通横向端到端流程，优化现有供应链资源配置、提升销售、采购、仓储、物流的效率，建立供应商管理系统SCM，打通外部供应商与采购、物流、仓储之间的协同；建立供应商分级管理和合格供方评价体系，从价格、质量、发货、服务等多维度考核供应商，形成良性的竞争机制，对核心供应商开放内部供应链数据，使双方信息共享，你中有我，我中有你，共同成长，合作共赢。
海利得通过构建网络化、敏捷化、柔性化和最优化的供应链，快速应对外部市场环境的变化，高时效地为客户提供优质的产品与服务保障能力，增强了公司的竞争力。
以客户需求驱动柔性生产和研发创新
客户关系管理系统（SCRM）作为传统客户关系管理系统（CRM）的延伸，不仅是内部应用于客户信息收集，销售过程监控管理等来提高销售工作效率和售后服务能力，更强调客户参与和双边互动。SCRM为了让客户与企业本身更加拥有归属感和成就感，对客户提出的需求和建议，及时与研发管理平台PLM进行APQP转化到生产制造，实现客户需求精准分析与识别，并进行研发创新及定制化生产。
事实上，早在2006年海利得就开始这么做了，首先在战略定位上瞄准行业中高端市场，走差异化竞争路线，以技术研发实力、稳定的品质和服务为核心竞争力。例如，2009年，海利得与全球汽车安全系统领导企业天合汽车集团（TRW）一起研发的涤纶气囊丝产品正式量产，海利得也因此成为全球第一家研发出涤纶气囊丝的生产厂家。目前，车用锦纶气囊丝基本由美、日、韩等国家的企业生产，产品的技术门槛和质量门槛非常高，厂商认证极难，国内企业很难进入。海利得涤纶气囊丝主要供应给TRW等国际知名企业，再由他们加工生产气囊后供应知名汽车厂商。公司的涤纶气囊丝目前在全球市场占有率达80%左右，并荣获国家重点新产品项目。在提供的涤纶气囊丝最终配套的汽车目录中，已经有奥迪、宝马、福特、欧宝、兰博基尼、奔驰、保时捷、雷诺、大众等品牌名单，其中包括一些将在未来几年投放市场的高档电动汽车。仅通过此项合作，就能为公司的创新发展以及在车用安全领域的地位奠定坚实基础。
建立大数据与智能分析平台支撑快速决策
海利得组建的知识管理平台，是为公司上下各级单位的员工提供有效的专业技能知识学习及分享的平台，希望员工形成总结、分享、学习、应用的良好意识和行为习惯，为学习型公司建设打下坚实的基础。
此外，海利得通过沉淀有序的管理和业务知识，梳理形成了企业的最佳实践；通过公司各种管理方法、工具、最佳实践的宣贯、使用指导，有效吸收、共享和应用知识，缩减创新时间，减少技术创新成本，有效支持公司业务及管理的发展创新；通过覆盖工厂内部各层面、自下而上的数据采集进入统一的数据仓库，以及利用爬虫技术、社交化载体等收集行业信息、市场信息以及客户信息进入数据仓库，为公司大数据与智能决策平台提供支撑。
海利得希望通过纵向集成打通生产制造协同，横向集成打通敏捷供应链，打通企业的“任督二脉”；通过建立数据采集与智能分析平台支撑快速决策，能眼观六路、耳听八方，时刻掌握市场前沿动向，了解客户需求变化；通过以客户需求为驱动的柔性生产和研发创新，以静制动、后发制人，全面提升海利得技术研发能力、企业资源统筹与协调能力、灵活敏捷的生产制造能力、流程运营高效能力和市场的需求准确分析与决策能力。就在今年6月初，海利得正式对外披露将建设智能试验工厂，与西门子在内的多家供应商洽谈，以数字化工厂为起点，在化学纤维行业打造中国版工业4.0，争取为同行业在转化智能制造方面去的前行经验。
传统物流企业:强于大市 篇4
又到一年晒“报”时。截止到本月, 国内各上市公司年报相继曝光。近年来被视为资本市场热点的物流板块企业也集中发布了2011年的年度报表。中储发展股份有限公司 (以下简称“中储股份”) 4月24日在股东年会上正式发布2011年中储股份年报, 作为传统物流企业上市公司的典型代表, 中储股份的业绩也因被视为传统物流行业的“风向标”而备受关注。
业绩增长稳健
中储股份发布的年报业绩, 可以用“稳健”二字形容。年报显示, 2011年中储股份实现营业收入2 34.13亿元, 同比增加4 2.8 0亿元, 增长22.37%;发生营业成本2 22.71亿元, 同比增加4 1.1 2亿元;实现营业利润5.12亿元, 同比增加1.40亿元, 增长37.84%;利润总额5.53亿元, 同比增加1.54亿元, 增长38.5 4%;净利润4.09亿元, 同比增加1.13亿元, 增长38.36%;货物吞吐量累计4940.24万吨, 同比减幅8.83%。
其中, 在物流业务上, 中储股份的表现尤为不俗。2011年, 中储股份实现物流业务收入260805.47万元, 同比增长14.67%。这其中仓储业务收入40462.91万元, 同比增长21.25%;进出库收入50865.58万元, 同比增长3.75%;配送业务收入39672.06万元, 同比增长21.86%, 完成配送运输总量1615.01万吨, 同比减幅16.68%;国际货运代理收入75214.13万元, 同比增长8.74%, 完成货运代理量1651.89万吨, 同比增长11.62%;质押监管业务实现收入22539.84万元, 同比增长49.05%, 总质押量4941.20万吨, 同比增长36.35%;集装箱业务收入6890.14万元, 同比增长8.6 3%;现货市场收入1 8 9 0 2.7 0万元, 同比增长20.30%。
对此, 中储股份相关负责人对记者表示, 2011年, 在经济持续较快增长和一系列政策措施的推动下, 物流行业总体上取得了较快的发展, 社会物流总需求尽管增速有所放缓, 但仍保持了较高的增长率。而另一方面, 紧缩货币政策、电子商务的发展、大宗商品价格的剧烈波动等因素对物流需求结构产生深刻影响, 配送、金融物流需求增长, 而生产资料的仓储需求下降。在这种复杂的市场环境, 中储股份通过调整业务结构, 强化基础管理, 发展增值服务, 开拓业务品种等多元措施, 最终保证了综合物流业务的持续增长。
作为中储股份的另一个业务板块, 经销业务2011年公司完成销售收入208亿元, 增长23.41%。事实上, 去年国内钢材市场出现了较大波动, 因此中储股份2011年年初在固定资产投资及机械制造等产业的带动下, 钢材价格持续走高并保持高位运行, 但下半年在外部宏观环境不确定性和行业不景气的双重因素影响下, 钢材价格走低, 市场风险加大。上述人士对记者表示, 为有效应对风险, 中储股份积极开发新的经营品种, 着力发展综合物流贸易, 充分利用期货市场, 持续探索新的融资工具和业务模式, 取得一定成效。同时, 中储股份进一步完善贸易业务管理体系, 加大决策透明度, 构建贸易准入及退出机制, 加强业务审批及监控, 提升市场研究和分析能力, 有效地控制了风险。
注:1.根据物流企业分类办法, 本刊选出部分具有特点的A股物流上市企业。2.表中数据来源于各公司公布的2011年年报。3.数据截止时间为2011年12月30日。4.本表中数据均不构成任何投资建议、提示或依据, 股市有风险, 投资需谨慎。
然而, 中信证券研究员张宏波通过分析认为, 中储股份上半年物流业务收入就达到了12.7亿元, 同比增长15.7%, 与全年增长幅度接近。物流业务收入增长的主要驱动因素来自仓储面积的提升和价格的提高, 此外发展综合物流业务, 如发展配送、仓单质押业务, 也对公司物流业务毛利率的提升 (1.56个百分点) 具有明显作用。公司贸易业务上半年收入同比增长28.6%, 是公司营业收入增长的主要推动因素, 但是上半年钢材需求和价格相对疲软, 公司贸易业务毛利率下滑0.65个百分点。
集体走强
与中储股份类似, 其他上市物流企业的业绩亦表现稳健, 正是基于此, 中信证券的分析报告给予了“强于大市”的评级。外运发展2011年全年实现营业收入38.91亿元, 归属母公司所有者的净利润4.52亿元, 每股收益0.4995元, 同比增长1.38%。相关券商指出, 外运发展投资收益同比增长了7.72%, 其中长期股权投资收益继续扮演了公司营业利润绝对主力的角色, 占比达到95.84%。中外运敦豪仍然是投资收益的主力, 但银河航空经营不善拖公司业绩后腿, 全年巨亏1.73亿元, 占投资收益的40%。中信证券为此提醒投资者, 2012年银河航空仍是公司业绩增长的“定时炸弹”。对于外运发展的未来走势, 多数券商认为, 从传统的代理业务转向综合物流服务, 集中优势资源服务关键客户, 应该是外运发展未来业务转型和结构调整的重点。
铁道部旗下的铁路运输企业铁龙物流2 0 1 1年报显示, 公司2011年营业收入29.1亿元, 同比增长33%;归属于母公司净利润5亿元, 同比增长5.7%;折合每股收益0.39元。国信证券认为, 此份业绩报告基本符合此前预期, 并发现线下物流全年实现营业收入7亿元, 同比大增106.7%, 贡献了全部收入增长;集装箱使用费2.1亿元, 同比下降3.8%, 下降原因主要是木材箱发送量的减少。澳洋顺昌2011年业绩快报显示, 公司实现营业总收入18.38亿元, 同比增长51.06%, 归属上市公司股东净利润为9967万元, 同比增长21.05%, 折合基本每股收益0.27元。近年来, 铁龙物流不断加大造箱投入, 2011年公司董事会批准采购9500只特箱, 2012年3月公司董事会又超市场预期地批准采购3500只不锈钢罐箱, 7000只特箱有望于今年二季度逐步开始上线运营, 业务收入和利润将进入高速增长期。
记者了解到, 澳洋顺昌现有主业是金属物流业务, 并控股一家小额贷款公司, 预计2011年金属物流利润贡献占比约83%, 小额贷款业务占比约15%。另外还新投资了LED业务, 预计今年6月底投产。值得注意的是, 澳洋顺昌的另一大亮点是, 金属物流跨区域发展可望为其增加新的动力, 基材价格的企稳回升则可稳定收益水平。未来两年, 公司将以张家港为核心基地, 将配送基地进一步辐射至广东、上海和重庆等地。
分析人士预计, 2012～2013年澳洋顺昌的有效综合产能将增长32.4%, 2013年底达到43万吨。目前钢材价格基本企稳, 且随着整合效果的显现, 钢板物流业务毛利率将保持稳定, 预计未来两年金属物流净利润的增速将分别达到25.6%和28.4%, 分别贡献每股收益0.29元和0.38元。
政策长期利好
对于上述企业今年的业绩预期, 采访中多数分析人士都给予推荐评级。上述分析人士大多认为近年来从国务院发布《物流业调整和振兴规划》到物流“国九条”, 物流行业越来越受到国家层面的重视, 近年相继出台的政策对物流企业生存环境的改善和竞争力的提升有着直接的影响。尤其是《物流业发展中长期规划 (2 0 1 2-2 0 2 0年) 》已被列进“十二五”期间报国务院审批的专项规划团体预案, 国家发改委将会同有关部门积极开展中长期规划的编制工作, 明确今后时期物流业发展的基本思路、重点及方向, 这对物流行业的发展无疑是一项重大利好。
以中储股份为例, 中信证券预计2012～2014年其EPS (每股盈余) 分别为0.53元、0.58元、0.65元, 对应的PE (市盈率) 将达到23倍、18倍和15倍。而另一家券商也预测因为中储股份土地资源丰富, 不断推出以基础资源为核心的增值业务, 未来更有减税等“物流国九条”等利好公司的细则落地预期, 因此给予2012年EPS25倍PE估值, 未来6个月目标价至13.3元, 继续维持“强烈推荐”评级。
对于澳洋顺昌, 相关券商预测2012～2013年其有效综合产能将增长32.4%, 2013年底达到43万吨。目前钢材价格基本企稳, 且随着整合效果的显现, 钢板物流业务毛利率将保持稳定, 预计未来两年金属物流净利润的增速将分别达到25.6%和28.4%, 分别贡献每股收益0.29元和0.38元。
然而, 在看到政策利好的同时, 分析人士也指出了上述企业将面临的巨大压力。海通证券一位分析师就明确表示, 尽管物流行业利好新政频频出台给予了有力支撑。不过, 新政实施的具体细则尚未明确, 落实到企业的情况也就不得而知, 作为竞争接近白热化的物流行业, 企业也将面临着巨大的增长阻力。比如近年来融资成本、劳动力成本以及土地税等均有较大增长, 使企业经营难度加大, 运营成本提高。同时复杂多变的经营环境使风险控制成为企业基础管理工作中的重要内容之一;在部分管理制度的执行方面, 很多公司尚有待继续改善。与其他较为成熟的行业相比, 物流企业管理体制相对滞后, 在组织机构、职能定位、权责分配、管控机制等方面存在一些与业务发展不相适应的情况, 在上述分析人士看来, 当前最为关键的是多数物流企业业务创新不足, 作为新的盈利点的物流增值业务和多元业态有待进一步挖掘和拓展, 因此建议上述企业依托现有资源优势, 以市场为导向, 以集约化、专业化、综合化、网络化为原则, 推动业务的创新与流程再造, 实现业务升级, 才能实现业绩的持续增长。
第1讲传统企业文化 篇5
（一）【本讲重点】
1.企业管理的层级
2.企业文化的误区
3.文化的定义
4.中国的传统文化
5.中国的饮食文
企业管理的层级
企业管理的层次就像围棋一样分成了九段，下面来一一的讲解。
1.一段至四段
管理的一段到四段，是经验管理、效率管理、成本管理和质量管理。这是建国50多年以来，中国的企业努力去做的四件事情，但似乎并没有把我们的企业搞好。
2.五段至七段
管理的五段、六段和七段分别是对人的管理，对知识的管理和对创新的管理。这是近几年来我们才开始关注的领域。
3.八段至九段
管理的最高段级，是八段和九段。八段恰好是文化的管理，九段则是战略的管理。我们在《企业规范化管理》的课程里面，讲到了一个企业的战略应该如何制定，也讲了整个公司管理的规范化、流程的优化EPR系统，以及组织的优化等方面。今天把管理的八段,也就是文化的管理打开，看看它为什么能够成为这么高的一个段级，看看它对企业到底有多大的作用。
表1-1企业管理的层级图
企业文化的误区
我们这几年一直关注企业文化建设，但是似乎跟很多管理模式一样，我们在导入的过程中往往进入了一些误区。这些误区使得很多企业，投入了大量的人力、物力和财力，却没有达到应有的效果。下面简单地总结一下三个误区。
1.误区一
我们简单地把企业文化的建设，变成了一些口号和一些活动。以为喊出口号，组织一些社会活动，公司就有了企业文化。
【案例】
有一种活动叫拓展培训，它主要是从文化层面上，来解决企业的团队精神和凝聚力的问题。参加过这种培训的人会体会到，不管企业平时投入的管理有多少，不管员工之间的矛盾是否激烈，只要进了拓展训练营，在参加训练的那几天，每个员工都会强烈地感受到团队精神，不分男女老少，不论职位高低，整个团队都非常团结。但问题是，拓展培训结束后，回到原来的公司，一切都不存在了。因为拓展培训营的环境是特定的，它适合团队，而每个公司的环境是特定的，它很可能不适合团队。因此，仅仅通过一些活动，一些口号来解决整个公司的企业文化，是不切合实际的。
2.误区二
不结合自己公司内部的实际情况来培养企业文化，而盲目照搬其它企业的模式。
【案例】
芬兰的诺基亚公司，有一句非常著名的口号—“以人为本”。于是我们中国的很多企业,也开始效仿诺基亚。大家都打出“以人为本”这样的一个旗号，来作为自己企业文化的内涵。但“以人为本”的内涵到底是什么？我们往往并不清楚。
我去过一家企业，人力资源部的经理跟我讲：“周老师，我们公司现在正在推行企业文化。”
他说：“以人为本……”
我就问他：“你们公司的企业文化内涵是什么呢？”
正说到以人为本，电话响了。是老板打来的，说话毕恭毕敬：“是，是，我看是，你放心……”
正在接电话时，来了一个下属，有紧急事情要请示：“经理，这个事情你看怎么办？”但是这位经理不但没有理睬他，反而斥责下属后，继续接听老板的电话。
这家公司虽然借用了别人的口号，但是实质上并没有做到“以人为本”。另外，环境是否合适，企业的成熟度是否达到了能够以人为本的地步，也影响到企业文化的内涵。
3.误区三
不能够持之以恒。很多企业，往往是在走投无路的情况下，打着变革与创新的旗号，希望加快企业的变化。但通过变革和创新，不但没有令公司得益，反而加速了公司的衰亡。比如，有些企业说，今年我们要“以人为本”；到了明年又说，我们要“科技领先”；后年又变成要“服务第一”。再后来又可能是“质量第一”，他们没有意识到一个根本的文化内涵问题，以及文化的持续性问题。
【案例】
瑞典的沃尔沃轿车公司自1927年创办以来，以独特的“安全”理念风靡全球。在沃尔沃公司看来，一辆汽车可以有运动感，也应该有时尚感，但前提必须是安全，没有安全肯定无心享受其它。它有世界上最先进的碰撞实验室，为了研究车辆的安全性，沃尔沃的安全中心内每年要撞毁150辆真车。而更令竞争对手们羡慕的是在它的数据库内保存着3万起事故的详细资料和5万多名事故受害者的情况记录。在瑞典，沃尔沃安全中心的一个研究小组是同警察和救护车一起开出现场的。由于多年来一直坚持“安全”理念，所以沃尔沃轿车公司的业绩直线攀升，2004年轿车销售量超过46万辆，创历史最高纪录。
【自检】
请您判断下面的内容并回答问题。
请您重新审视一下所在企业的企业文化，看是否存在前面提到的三种误区？如果存在，有什么样的解决办法？
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文化的定义
要想对企业文化有正确的认知，首先要对文化有正确的定义。
1.老百姓的理解
老百姓对文化的理解就是，这个人书读得多，这人就有文化。
2.权威的解释
对文化的一个诠释，需要去看一些比较权威的书，比如《辞海》、《辞源》，它对文化这两个字具有比较准确的定义：人类生存和繁衍的模式叫文化。
这跟老百姓的理解不同，它将“文化”提升到了“生存”的问题上。我们经常提到的有古代文化、现代文化、东方文化、西方文化。中国的大陆文化，现在受到了海洋文化的冲击。战争年代，也有战争年代的文化。比如，游击战文化、阵地战文化、正规战文化、海陆空三军的战争文化。所以任何一个领域的文化，都会逐步升华。考察一种文化是不是先进的、优秀的，关键是看能不能与时俱进。
我们中华民族和其他民族一样，都会面临这样一种选择，即传统文化是否能够发展和深化。因此传统文化是我们所要研究的一个非常重要的课题。
传统文化的定义
我们是炎黄子孙，生活在神州大地上，当我们去建立自己的文化时，每一个人，每一个企业都不能回避传统文化对我们的影响。下面对中华民族的传统文化做一个简单的总结。
中华民族有五千年的文明史。
在这个文明史里，主要是长江和黄河孕育了我们这个民族。所以我们把长江黄河称为我们的母亲，是她孕育了我们中华民族。
我国是一个农业大国，长江和黄河文化的主要内涵是农耕文化。
农耕文化的发展趋势是由北向南推进。北方的农业很发达，越往南越落后。历史上称广东为南蛮之地，就是指当时的南方很落后。在北方犯了罪的人，把他流放到广东去。比如苏东坡，他犯了罪以后，就被贬到广东的惠州。
民以食为天是中华民族五千年的传统。
中国的饮食文化
中国饮食文化的特点
在传统文化中，一句很重要的话叫“民以食为天”。所以要认识中华民族五千年的传统文化，就必须介绍我们的饮食文化。
1.在中国，很多事情是吃出来的，都跟吃有关系
在中国的很多事情都和吃有关，这跟西方的观念完全不同。西方人对“吃”的理解非常简单，肚子饿了就吃饭，有什么吃什么。而中国人对吃则非常讲究。
2.饮食的潜意识
中国的政治、经济、军事、社交等一切事情，都跟“吃”有关系。所以在这样一种传统文化的引导下，我们每一个中国人的心里、骨髓里、血液里，都会有一种潜意识的观念，这种观念对我们每个人都有影响。
【案例】
赵匡胤杯酒释兵权
杯酒释兵权，跟政治、军事、权利相关。宋代第一个皇帝赵匡胤自从陈桥兵变，一举夺得政权之后，担心从此之后他的部下也效仿他，因而想解除手下一些大将的兵权。于是他把所有的将军元帅请过来，跟他们商量这件事情。他说近来一直没有睡好，现在他当了皇帝，但是兵权都在这些大将手里，因为担心他们造反，所以连觉都睡不安稳。因此，他邀请诸位将军帮助他，放弃各自的兵权，多积金帛田宅以遗子孙，歌儿舞女以终天年。将军和元帅听了面面相觑，认为今天的酒不好喝，而且外面还有刀斧手层层把守。无可奈何，大家只能把这杯酒喝了，放弃了各自的兵权。因此，一杯酒，赵匡胤把兵权、政治都稳定了下来。
中国人的“泛食文化”
因为吃很伟大，吃很重要，所以，我们把很多原来跟吃没有什么关系的事情，都跟吃联系在了一起。比如：
工作，我们叫“饭碗”；
上班，我们叫做“混饭”；
产生忌妒心，我们叫“吃醋”；
吃透——上级意图、会议精神要吃透；
吃亏、吃苦、吃得开等。
【本讲小结】
本讲主要对企业文化做一个概述。首先，介绍企业文化在企业管理层级中的位置，明确其重要性。然后，通过典型案例来讲解导入企业文化时的三个误区，以引起企业管理者的警惕。最后，纠正了老百姓对文化的误解，给出了文化的权威定义，即文化是指人类生存和繁衍的模式。
【心得体会】
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互联网企业如何打败传统企业？ 篇6
“由于传统企业的利润率很薄，互联网企业只需要打掉他们10%的利润就足以获胜。”近日，腾讯全球合作伙伴大会在重庆召开，作为腾讯O2O生态中的最大玩家，58赶集CEO姚劲波在大会中发表了演讲。
姚劲波在演讲中清晰传达了两个理念。第一，虽然媒体、资本现在谈O2O色变，但作为真正的最前沿玩家，58同城表达了其对O2O产业的长期看好，并表示58同城和腾讯都将逆势而上，继续投资O2O产业。
第二，姚劲波给各细分领域的O2O玩家出了个主意，就是不要再追求补贴和规模，而是要利用互联网降低成本形成正向现金流，只需要打掉传统企业10%的利润就足以获胜。
姚劲波还认为，腾讯搭建了一个特别大的舞台，从流量和落地的众创空间，到整个扶持的体系。
淘宝双11
全球化将成为“双11”最重要主题
“全球化将是今年以及未来几年双11最重要主题。如果消费者现在打开手机淘宝和天猫，将发现全球商品比折扣更加诱人。”日前，阿里巴巴CEO张勇表示“双11”全球化是因为看到了来自品牌和企业的需求，阿里巴巴想让今年的“双11”不仅成为中国消费者的节日，更要成为全球消费者的狂欢节。
如何看待巨头合并？
不需要担心垄断，会有新巨头出现
“整合之后行业内会产生新的巨头，但只要行业是健康公平的，有创新和新的商业模式，就一定会在五年或十年内出现新的巨头。”刘强东在接受采访时谈到了自己对于58和赶集、美团和大众点评等巨头合并事件的看法。他认为，合作是双赢的战略选择性质，行业大量整合有利于行业健康发展，不需要担心垄断的事情。
互联网电视能否变现？
商业价值变现时机已到
“广告商业价值变现的前提是要有足够规模的。在此之前真正基于电视机的互联网广告都是零。2016年将会改变这一现状。”优朋普乐CEO邵以丁预测，2016年必将成为中国互联网电视商业价值变现元年。他认为，未来的电商广告绝不是像淘宝和京东那样在电视上陈列式的广告，而是与视频内容相关联的。
春雨医生如何看待自身？
我们属异类杀入
“我们是以一个‘异类’的身份进入传统医疗领域，让很多人不适应。”春雨医生创始人张锐针认为，移动医疗没有可复制、可借鉴的模式，春雨医生一直是在探索中前进，而每到一个新业务的出现，就会有一些反对或不好听的声音。张锐表示：“我不想妥协，到今天我仍然不想妥协。”
BAT不会阻挡创业者
斗死地主，农民也不一定会富
“不是把村里的地主斗死了，农民也会富起来。”马云在谈到创业问题时，表示BAT并不是阻碍创业者的大山，“三座大山也好、七座大山也好，BAT依旧会继续发展，但是你们是有机会赢的，因为今天的创业环境，创业的所有的基础设施，整个融资状态要比十五年以前好很多。”
是不是真低价？
小米乐视是伪低价
“小米60英寸电视4 999元，如果加上低音炮、运费、安装费，实则是5 948元。”近日，PPTV电视总经理常江对外宣称，乐视、小米对外宣称电视最低价实则是伪低价，后续会通过收取会员费、安装费和运费，甚至在画质上做文章的方式变相提价。
扎克伯格为什么创立Facebook？
最重要的原因是基于人的连接
“2004年建立Facebook的最重要的原因是基于人的连接，当时互联网上可以找到几乎所有的东西（新闻、音乐、书、电影和买东西），可是没有服务帮我们找到生活上最重要的东西，那就是人。”
10月24日，Facebook创始人马克·扎克伯格在清华经管学院发表中文演讲，分享了自己为什么创立Facebook的故事。扎克伯格表示，当他创立Facebook的时候，他不是要创立一个公司。他想要解决一个非常重要的问题—把人们联系在一起。
义乌传统中小型企业电商转型分析 篇7
关键词：义乌,传统中小企业,电子商务,转型升级
自2008年国际金融危机爆发以来, 全球经济出现一定程度上的衰退, 中小企业面临的市场环境今非昔比。在国内市场上, 中小企业涉及的大部分生产经营领域相继出现供大于求的买方市场格局, 使得其盈利空间越来越少。而在国际市场上, 世界经济复苏缓慢, 国家之间的贸易保护抬头, 各国竞争激烈, 市场总需求下降, 存在严重的产能过剩。加之人民币升值、原材料价格上涨和人力成本提高等不利因素, 我国的外贸企业受到强烈冲击, 尤其是资金、人才、品牌和技术等核心竞争力上匮乏的中小型外贸企业。传统的中小型制造企业, 面临着巨大的生存危机。但互联网经济却在近几年突飞猛进的发展, 跨境电子商务成为中国对外贸易的新亮点, 作为一种新的商务活动形式, 正在逐渐重塑中国对外贸易的大格局, 焕发出了强大的生命力, 改变了传统企业原有的市场环境。跨境电商为我国企业, 尤其是中小企业提供了拓展国际市场、特别是新兴市场的历史性机遇。
一、义乌中小企业电子商务发展现状
(一) 电子商务在中小企业中有了初步的应用
随着我国电子商务的规模越来越大, 浙江义乌部分企业和经营户看到了电子商务的影响, 也开始加入电子商务的行业, 义乌电子商务有了井喷式的发展, 义乌成为网货大“仓库”。调查结果显示, 在义乌中小企业中, 电子商务已成为第三大销售渠道, 但电子商务在企业中的应用层次较低, 基本处于电子商务的供货的阶段, 只有少部分企业开始利用电子商务平台尝试网上交易。而一些客商为了节约成本, 原来需要通过到市场进行选购商品的方式转移到了网上的批发和交易, 这一定程度上造成义乌市场客流量增加速度的减慢、市场经营户的销售额略微减少, 由此部分企业主认为电子商务影响和削弱了其生产和销售份额, 而未和电子商务进行很好的融合。
(二) 外贸电子商务初具规模
义乌中小企业的销售额大部分是由外贸产生的, 当前义乌外贸电子商务发展已形成了一定的规模, 并开始进入快速的发展期, 国内外许多知名的外贸电子商务企业都有意到义乌拓展市场, 外贸电子商务打破了“义乌企业———义乌市场———外贸公司———国外批发商———国外超市——终端消费者”这一漫长的产业链, 减少了中间贸易环节, 直接将产品销售给国外消费者。通过外贸电子商务大大提升了商品的利润, 实现了自主的定价权。电子商务和义乌中小企业外贸发展方式转变结合起来已经成为义乌实体经济的一个亮点。
二、义乌中小企业电商发展的优劣势和主要问题
尽管许多义乌中小企业都纷纷尝试应用电子商务, 但经验相对不足, 对电商的认识相对滞后, 对电商的发展也不够重视, 导致其电商基础数据信息采集、统计困难, 难以发挥电子商务数据化的优势。
(一) 义乌中小企业的发展优势
义乌的实体经济经过三十多年的发展完成了原始的积累, 在硬件和软件上都具有特有优势。一是义乌具有大量的一条龙的小商品设计和生产的中小企业, 资金雄厚、生产经验丰富和强烈的市场意识。二是义乌的小商品市场设施齐全、有全球知名度和超人气, 市场拥有稳定的全球客户。三是生产的小商品是人们生活的必须品, 无论是经济飞速发展的时期, 还是金融危机的时期, 人们都离不开这些小商品, 所以从某种意义上讲, 义乌的小商品永远都是朝阳行业。四是义乌具有发达和便捷的物流业, 基础设施完善, 已成为浙江省乃至长三角地区的物流枢纽, 是浙江省重要的内陆港, 也是全省运营最繁忙、业务量最大的四大物流枢纽之一。五是政府在政策上、制度上和资金上积极引导和鼓励义乌的中小企业发展, 努力从全局上创建有利义乌的经济发展大环境。六是具有最新的全面的信息流, 义乌市场上来自全球各地的人流带来了经济发展最为重要的信息流。以上条件都在一定程度上利于义乌电子商务的发展。
(二) 义乌中小企业的发展劣势
义乌大部分的中小企业都为劳动密集型的企业, 而企业生产和经营的小商品利润空间较小, 往往单个商品只有几分钱的利润, 但由于成本上涨、生意分流、人民币升值等问题大大压缩了义乌小商品销售的数量和利润, 从而造成了很多企业和市场经营户的生产、经营困难。目前, 义乌企业和市场经营户大都为家庭式的运作模式, 他们虽然具有丰富的生产和经营的经验, 但还不能适应现代企业发展的需要, 还习惯于采用传统的销售方式, 把自己禁锢在专业市场的店铺里, 对于新的营销方法———电商模式, 是心有余而力不足。
1. 电商人才短缺。
电子商务是新型产业, 而电商交易涉及计算机网络、在线支付等综合能力。因此, 电商从业人员应是具有业务操作及电子商务知识的复合型人才。由于义乌的地理因素, 造成义乌严重缺乏高新尖及多层次、综合型、实践型的电子商务人才。人才的缺乏成为义乌中小企业电子商务发展中的一大瓶颈问题。在引进一批素质高、层次合理的电子商务专业人才同时也需加强企业主及经营户的知识水平。调查结果显示, 52%的企业主和经营户计划发展电子商务, 却无从下手, 他们具有的文化水平和知识水平无法满足快速发展的电子商务。
2. 信息化程度低。
义乌的传统中小企业不少也都建立了自己的企业网站, 或有第三方电子商务平台, 但这些电商业务的收效却有很大差别。大多企业的电子商务平台形同虚设, 几乎不能给企业带来任何的收益, 只有少部分能为企业带来一定的意向客户。查其根本, 主要是企业网站定位不准确, 信息贫乏, 不能反映出企业的形象, 很多网站仅仅是企业概况和一些产品的展示, 缺乏专业的网站建设, 产品信息更新迟缓, 甚至并无改变。同时, 信息使用程度较低, 最终导致了企业网站上线后效果不佳。
3. 产品缺乏竞争优势。
义乌是小商品之都, 中小企业生产的产品主要特点之一便是较为单一, 没有独特性。而企业大都是生产制造业, 产品技术含量不高, 产品之间的差异化程度小, 无法形成竞争优势, 在全球生产价值链中处于低端, 在国际市场中竞争力较弱。因为传统企业设备落后, 缺乏核心技术和品牌意识, 产品创新和产业升级的动力和能力均不足, 不具有产品的定价能力和议价能力, 无法应对和转嫁各类成本要素的变动和增加, 在国际市场中无法获得竞争优势。
(三) 融资困难, 资金不足
传统中小企业管理制度不规范、声誉度不高、效益不稳定、信用等级较低等, 难以在市场上取得的关注。虽然随着银行市场化程度的提高, 由此面向中小企业的金融产品不断推出, 但是中小外贸企业在大银行等金融机构中仍旧无法取得较大份额的贷款, 而民间融资又存在成本过高和风险较大的问题。所以融资困难、资金不足也是制约浙江及义乌传统中小企业转型电商的一个重要的因素。
(四) 交易信用不佳
而大环境下, 我国还未建立起健全的管理体系, 缺乏针对失信违规行为的监督惩罚机制, 与管理体系相对完善的美国、欧盟等国相比, 电商交易信用存在较大缺陷。我国电商行业市场秩序相对混乱, 有大量非法经营主体从事非法的经营活动、销售假冒伪劣商品、发布虚假信息、扰乱贸易秩序, 影响了企业的整体形象和声誉。电商是基于网络虚拟性及开放性的商务模式, 参与者信用不佳的问题也是制约电商发展的重要原因之一。
三、义乌中小企业电商发展的意见及对策
(一) 市场管理层面
义乌的优势在于拥有完善的小商品市场, 要推动义乌电子商务与中小企业的发展, 吸引全国电商都来义乌市场采购, 就必须要和义乌小商品市场完美融合。义乌的各个市场需要加强对中小企业及市场经营户对电子商务的认识, 提高企业主和经营户电子商务参与意识, 鼓励和推进传统制造业、商贸业及服务领域企业打破传统观念应用电子商务拓展市场, 加强小商品城的电子商务平台“义乌购”的建设, 实现企业主、经营户和“义乌购”平台的线上线下对接。积极引进一批国内外知名的第三方电商平台企业、电商企业和电商产业链上下游服务企业, 加强其战略合作, 引进先进服务理念与技术服务, 进一步推进电子商务产业向高端发展。支持电子商务骨干企业做大做强, 加快形成集聚效应, 培育现代电子商务产业集群, 将其打造成基础设施先进、功能配备齐全的全球网货配送中心, 全国网商、平台商和服务商集聚中心。
(二) 中小企业层面
作为产品的生产方、供货方及销售方, 要在当今快速变化的市场环境中生存, 中小企业更应主动学习和融入电子商务, 不能仅采用传统的营销手段, 要主动求新求变, 传统的自建渠道和品牌营销成本高、见效慢, 对于中小企业而言并不是最佳的选择, 电子商务对中小企业而言更是一个重生、发展的机会。通过电子商务, 企业直接面向消费者, 及时准确地获得大量的信息流, 使之更接近市场, 更贴近消费需求, 更注重产品质量, 打造出自己的品牌。利用电子商务倒逼原先依托批发市场的中小企业实现快速转型。
1. 认准定位。
在传统企业在转型电子商务之前, 最主要的是先定位。进入电商时代, 传统企业会面临许多的选择, 包括平台、产品和规划、运营管理等的定位。对于平台的定位, 传统企业在转型初期, 应先易后难。在运行管理上, “电子商务客户体验最重要”是企业必须谨记的。此外, 产品展示、产品质量、价格、客服、物流速度等都不可忽视。
一是初级发展阶段。企业主要通过信息共享、电子邮件的传递、供求信息的查询和发布、产品和企业形象的宣传等方式, 为开拓市场创造条件。在此阶段, 中小企业主要采取“第三方”电子商务模式, 即利用第三方平台宣传、销售自己的产品。由此, 实现网上交易, 买卖双方可以不再受到地理位置的限制。电子商务市场对中小企业既是机会也是挑战, 中小企业必须不失时机地参与网上交易。另外网上交易市场的选择, 一是要选择提供的服务于自己的行业比较接近的;二是要选择有一定品牌形象和知名度的交易平台;三是要仔细考虑选择综合性网站还是专业性网站。对综合性网站来说, 综合浏览量相对较大, 但价格上相对较贵, 而专业性网站针对性强。
二是建设阶段。处于此阶段的中小企业可以考虑自建平台。从技术上来说, 中小企业可以采取基于内部网络的电子商务应用模式和企业自有的网站的电子商务应用模式;从网络销售角度来看, 可采取在线销售模式。
三是成熟阶段。中小企业可以根据客户需求, 重新定位细分市场, 生产相关产品以及提供个性化服务, 改变企业原有的经营形式, 开展全新业务。该阶段, 中小企业的电子商务模式应渗透到企业的各个环节, 管理者可以随时掌握产品的商务流转情况, 利用计算机进行信息的处理和传输, 完成企业商务活动的全程。而产品定位中, 精选产品则是基础。针对消费人群的特点来选择品类, 着重选择并开发符合网站定位并在互联网上销售成熟度高的品类, 可以先从自己的品牌开始, 再拓展到其他优质品牌。再是产品规划, 结合线下的采购优势, 线上不受限的展示空间, 以及网络消费人群需求, 按照品牌定位适当扩宽产品线。
2. 培养电商人才、团队。
对于义乌的中小企业主而言, 要扎实的掌握电商技能似乎比较困难, 所以企业在进入电子商务后, 势必加大对电商人才的需求, 并培养一个电商团队。企业在开展电子商务的初期, 由于人才和团队的不成熟, 应该借助经验丰富、技术实力雄厚、满足企业需求的第三方电子商务平台;人才条件满足的则可以组建成熟的电商团队, 甚至可以联合其他有实力的电商团队, 从而降低电子商务的运作成本, 提高网络服务能力。如果只靠自己的培养或员工培训, 那么见效较慢, 也难保证质量, 人才、成本风险较大。
3. 信息技术建设。
企业内部信息化是传统企业的电于商务发展的基础。传统企业在运用电子商务形式或实施商务电子化时, 需要对组织内部和组织相互之间的商务流程再设计和再构建, 使企业的信息资源能够及时精确的共享, 来降低企业运作成本, 提高企业运行效率, 真正实现传统和电商的技术对接。
4. 提高产品竞争优势。
提高产品的竞争优势, 需要义乌中小企业突破单一的产品形式, 加大创新, 创立自己的品牌。而价格也是尤为重要的。要有一定的价格吸引力;从事电商时, 要注意线上、线下价格尽量保持一致, 线上可以通过一些优惠方式给消费者以实惠, 比如送小礼品、返现、折扣券等;通过差异化产品吸引客户, 比如引入一些只在网上销售的品类或产品系列;销售折扣商品, 吸引流量。而物流体系在操作中也必须面面俱到, 其宗旨是保障客户服务水平, 给客户良好体验;建立快速敏捷的供应链体系, 吸取经验, 优化线下实体店供应链体系;前期可借助现有中心仓和物流配送体系, 之后再可拓展供应商的送货模式。网络营销和线下营销应该相互结合, 网络营销为主要推广手段。结合传统的实体店的营销体系, 推广网上商城, 线上、线下用户信息整合, 满足客户需求, 线上线下结合销售, 提高客户二次购买率。
5. 向小单、多种交易模式转型。
在义乌的传统贸易中, 小订单议价成本高、利润低, 同时在物流方面, 手续繁琐复杂。但随着电商化趋势不断加快, 传统大额交易日渐被小批量、多批次、快速发货的网上订单需求所取代, 而义乌现有的主要服务于大宗交易的贸易运行机制已无法满足小订单的运作需求, 而电商恰好能解决这个问题。电商的订单小批量、碎片化, 甚至是单件, 由此要更加专注于小订单的服务链条, 以实现单个企业之间或单个企业与单个消费者之间的交易。而涉足小批量电商的企业发现, 与传统贸易相比较, 多批次的小订单不仅可以实现产品订金的预付、减少库存, 同时也节省去许多传统贸易流程中繁琐的环节和支出, 赢取更为丰富的利润空间。
而中小企业在向小单以及多种交易模式转型的同时, 首先需要选择合适的物流公司, 同时也要注意仓储风险。物流公司应选择具有更高的可信度, 更好的服务水平和能力的, 经营信誉良好的物流公司。在仓储方面, 要尤其注意海外仓的风险。海外仓适合价格高、体积大、易碎, 不能走传统物流渠道的货物。最后需要考虑商家本身的资金实力以及抗风险能力。
四、结语
在电商蓬勃发展的今天, 电子商务对企业发展的重要性不言而喻, 如果义乌中小企业能抓住机遇, 克服挑战, 发展电子商务, 就更有可能把握住未来的商机, 在激烈的市场竞争中获胜。而企业从线下到线上的整合过程中, 企业要根据遇到的问题不断的调整观念、内部结构或制度, 根据趋势判断并制定线上线下的互补战略。无疑, 这会是一个长期磨合的过程, 这个过程也是企业逐渐实现内部信息化的过程, 相信能够率先实现的企业, 终将为其长远发展积攒下强大的竞争力。
明显地, 互联网彻底改变了传统企业营销和销售的逻辑。企业实现内部信息化不仅仅是在理解、适应互联网平台的操作规则, 同时也是在顺应随着互联网的普及用户心理及行为发生的变化。当把整个视线投向各个产业, 也不难发现信息化不仅仅停留在个人层面, 改变也不仅仅停留在营销和销售环节。
参考文献
传统企业的APP困局 篇8
今年的全国“两会”上,“互联网+”概念的提出让互联网思维和互联网精神又一次狠狠“放肆”了一把。
海尔的张瑞敏说,传统企业不触网就会死,其中“最大的问题是我们还不够狗急跳墙,不愿意给自己做手术”。的确,面对互联网,“传统”一词霎时间让不同行业的企业占到了一起,也几乎同时被互联网思维打得七零八落。
许多大企业没落的根源不是自己的产品和业务而是时代变迁:要么是对用户的习惯改变视而不见,要么是没有及时准确把握住用户的新需求。在网络化和信息化的大背景和大趋势下,在“互联网+”时代,企业的组织架构、商业模式、产品形态甚至企业文化都应做出相应的调整,这是不可否认的事实,而且成为主宰企业盛衰的关键。
向互联网进军,你不去跨界打劫别人,就会被别人跨界打劫。但是如何将互联网思维用于运营、营销、开发,许多企业还是一片茫然,不知所措,并且对原有思维模式总是有很顽强的路径依赖与行为惯性。如何突破?传统企业不约而同的选择APP这条路,因为它的低开发成本、短开发周期以及极高的市场认可度。
实际上,APP对于传统企业的价值也是非常明显的。每一个移动设备匹配一个精准用户,这个用户的心理特征、消费欲望以及各种互联网使用特征都具有明显的倾向性,这对于企业产品研发和业务营销弥足珍贵。面对移动互联网肆意发展,特别是传统企业遭遇到新时代的企业痛处之后,APP对企业的重要性已经不言而喻了。
针对内部员工、合作伙伴和客户这三大群体,企业的APP一般分为办公协作APP、企业管理APP、客户关系APP、品牌宣传APP以及产品销售APP等。大部分传统企业都会普遍认为,APP没有什么技术含量,以自己的资金和技术实力开发一款优秀的APP不是难事。然而当他们认认真真地完成了一款APP时才发现,APP遭遇无人使用的尴尬。
问题出在哪?
孔亮是爱传APP的产品经理,根据他的经验,传统企业自主开发APP失败的原因集中表现在3个方面:一是应用体验太差,二是开发周期太长,三是为了APP而APP,并非真正所需。
那么传统企业打造自己的APP应该注意什么呢?孔亮的建议是,企业需要根据自己行业的特性和需要来制作APP,因为不是每个企业功能都适合做APP的,唯有有实际操作意义才能够给企业创造利益。而且企业在进入移动互联网之前,必须想好如何让更多的人安装企业APP以及推广路数,扩大自己APP在市场的影响力。他认为,将一款APP做漂亮、体验完美对于传统企业来说是最大的短板,而且这一短板不是短时间内可以弥补,因为这涉及到设计理念的问题。
互联网市场用户为王,而用户永远是缺乏足够的耐心。传统企业只有更加深入对用户行为进行了解,才能更好地改善产品,优化用户体验,提高APP的应用价值和商业价值,这的确需要理念和流程上的改变。目前来看,将相关业务外包给像爱传APP这样专业的互联网公司不失明智。
但是不是这样就足够了呢?
CA Technologies的王志明是应用交付领域的专家,他也经常遇到企业的CIO跟他诉苦,好不容易开发了一款APP,但是老板不满意,员工不满意,客户也不屑一顾。“缺乏体验是传统企业APP困惑的最主要原因,但这只是表面上的。”王志明说,“我给你一组数据:苹果应用商店下载量前25位的应用的平均更新间隔时间是30天;25%的用户会舍弃一个应用,如果他们的访问请求遇到3秒钟的延迟。这说明什么?APP开发不但需要性能还需要速度,然而传统企业开发与运营脱节的产品开发模式无法适应APP的这种高速的迭代更新,结果就是APP体验差,费劲开发出来的是过时的产品。”
传统企业的产品从研发到投放到更新按年来算,而互联网时代讲究小步快跑、快速迭代,节奏是按周算的。王志明认为破解传统企业APP困惑根本之道是Dev Ops,说Dev Ops是不仅仅是APP应用经济下企业最显而易见的获胜驱动力,也是顺应互联网大潮的必然选择。
对于技术 开发人员 来说 ,Dev Ops不是个陌生的词汇。Dev Ops是一组过程、方法与系统的统称,用于促进应用开发、技术运营和质量保障部门之间的沟通、协作与整合,它的出现是由于企业技术开发部门日益清晰地认识到:为了按时交付产品和服务,开发和运营工作必须紧密合作。其核心价值在于降低新产品的开发成本和开发周期,确保产品质量和用户体验。王志明表示,根据他们最近开展的一项调查,大部分中国受访企业不再质疑Dev Ops的必要性,但是企业在采用Dev Ops时仍面临一些障碍,包括组织复杂性、安全或合规因素、以及投资回报难以评估等。
如前文所 说 , 在互联网 化和信息化的大方向下,企业的组织架构、商业模式、产品形态甚至企业文化都应做出相应的调整。但是改革向来有一条可怕的规则:传统企业在转向新世界时,往往是最落后者,他们面临的系统性障碍比想象中更难以突破。马云也说,传统企业对新生事物的态度是“看不见,看不起,看不懂,来不及”。
传统企业做电商面临的问题 篇9
问题一:品牌电子商的成败决定于一把手。这一点,相信很多中小企业、大型企业,所谓第一代电子商务的掌门人都在思考这一点,包括很多的伙伴在执行团队计划、人员,包括像战略资源投入方面,跟老板、CEO决策性的一些对策,都存在一系列的思考。
问题二:电商团队独立团?保安团?还是文工团?到了哪一个阶段,我们真正能思考,分销商能真正成为整个电商的主角,让品牌商还原零售的本质。
问题三:电商、是市场、还是渠道?真正网络上带来的机遇更多是显性的,把所有的人和消费的机会统统显示在前端,包括数据的梳理,电商到底是市场还是渠道,这是我们一直困惑和执着需求答案的一点。
问题四:如何理解以正立本,出奇制胜的电商定位?定位不是做传统的SWOT,找个4A广告公司帮品牌做电商定位,就好比裁缝请教司机如何做牛排。出奇制胜如何制胜?这是品牌商真正要去深度挖掘的思考方式。
问题五:电子商务与线下最大的区别是,会让每一个购物都成为一次起点。线下的商圈接触的面积和人流量是有限的。线上如何让每次购物成为一次起点,这样就能解释聚划算、秒杀等一系列的亏损,我们要去分析总结,这样,我们的亏损才会有意义。
问题六:为何选到好的团队或合作伙伴却只成功的一半?在资金、信心和物流后,仅仅是一套高工资和股权,留得好是用文化,还是靠成长和收入?
问题七:为什么电商的促销成了公关第一,广告的第二?脸谱商务转化率2%至4%与电商网站相当。我们认为一系列的精准的策划和营销,那么有没有真正考虑过所有的信息传播会形成一个品牌的二次公关的危机、反馈以及口碑二次的联动,电商有没有可能在集聚发展过程中出现一系列的情况?
问题八:为了持久,就要保持品牌的狭窄聚焦。如何进行个性化的参与,我想各个B2C品牌都在积极尝试做这一块的引导,如何进行狭窄的聚焦?是必要?还是必然的?
问题九:如何定位一个细分品类市场?我们往往讲要进入市场,首先要进入人心,整个互联网的定点聚焦,往往能一站成名的。我们耳熟能详的像麦包包,前期的崛起往往是一个款式,包括特步,特步也是一双鞋定天下,由此这个市场能单点裂变,多线形成一个面呢?有一盘很精准的货,多点辐射还是单面辐射,怎么做得更好?这也是我们值得探索的问题。
问题十:是否旗舰店就决定了品牌渗透力?而分销决定销售规模?自动化决定发展空间吗?还是精细化决定利润水平?这是都是我们耳熟能详的概念,但在我们是否能真正做到以上几点?
传统企业的互联网思维 篇10
在我看来,互联网思维可以解剖成六条细分的思维。第一条是基础思维,互联网思维中的“互”字代表用户的交互;“联”指通过互联网思维打造的产品一定是永远在线的;另外,还有一个“网”的概念,即如何把人与人之间的网络,人与物之间的网络,物与物的之间网络串联在一起。第二条是技术思维,互联网思维的企业一定是非常注重技术的。第三是用户思维,在互联网思维里面,用户是非常关键的,用户在互联网思维里面是所有使用产品的人,不管是否付费。第四是“两丝”思维,在互联网的思维里有“两丝”是非常重要的,即粉丝和屌丝。第五是“五跨思维”,具体包括在跨界、跨线、跨平台、跨组织和跨文化。第六是“五众思维”,在互联网思维中,公司让所有公司内部的人、公司外部的人和其他所有资源来分担责任,另外还包括众包、众智、众筹和众造。
在物流行业中,我们已经看到了三种互联网模式,第一种是纯信息平台的模式,一方把货源信息或仓储资源、车辆需求信息发到网上,另一方在平台上找对接。第二种模式是把货主、承运人、托运人、第三方物流公司、收货人全都汇集到一起,互联网作为一个工具来服务于用户。第三种是信息交易的模式,在平台上可以交易、支付和信誉的积累,并且整个流程都是信息化同步的,类似于电商平台。我们可以看到,互联网的工具和理念可以改变传统物流的方向,可以让物流信息更加透明化,可以让物流打开边界拥有更多的分享,让用户的体验提高,提升行业水平,并可以通过同行合作来建立大数据,从中挖掘出有价值的见解。比如,通过从物流的纯信息服务到服务本身的提升,到信用的积累、金融服务,到整个生态圈的打造,这些都可以通过互联网思维来成就。
传统企业一样可以创新 篇11
很多传统企业的总裁或高管们有种看法：创新只是高科技或新兴产业的事。但恰恰相反，创新在传统产业的成功率远比新兴产业或高科技产业高。比如丰田就属于传统的汽车制造业，但丰田在内部创造出新生产方式，在外部则创造出产品畅销几十年的奇迹。
按德鲁克的说法，创新就是改变资源的产出，从内部看是改变资源使用效率，从外部看则是要改变客户的认知。从这个定义看，传统产业的创新的确比新兴产业容易人手。从内部看，传统企业可以通过改变生产流程、团队合作方式、生产工具的使用方式来提高效益；而从外部看，可以重新定义并推广产品的社会属性来改变客户认知，譬如可口可乐“永远年轻”，是传统产业通过改变客户认知来创新的最好案例。
相反，新兴产业创新往往很难，因为没有榜样可学，一切要自己摸索。而且，要让客户去认知一个新产品，并不比改变顾客对老产品的认知要容易。
可现实是，创新大多发生在新产业者高科技产业，而不是传统产业。什么原因造成了这种奇怪的现象?答案是人们的观念，而不是真实的困难。摩托罗拉错失了从模拟手机向数字手机的转型机会，诺基亚错失了智能手机作为移动平台的机会，并不是它们没有能力创新，而是这两家公司用不变的思维方式来理解未来，这就是传统企业错失创新机会的第一原因——把看得见的成功当成永恒，迷信自己的成功，不敢打破成功的“假象”，从而走向保守与没落。
传统企业错失创新机会的第二原因是，不愿承认失败。地位越高、成就越大，要承认错误就越难，这就是人性的弱点。可困难或失败有时候是长大成熟的一部分，消灭了困难或失败，可能就消灭了成功本身。
有多少传统企业的老总不允许企业出一点差错，他们可能不知道，创新最大的敌人，就是想方设法消灭问题，不把问题当成机会，甚至采取处罚当事人的方式，把创新的萌芽完全扼杀在摇篮之中，相反，如果对问题宽容一点，对失败多问几个为什么，他们就可以找到创新性的解决问题的方法。
传统企业错失创新机会的第三个原因，是企业中高层既得利益的阻碍。英特尔总裁格鲁夫在《只有偏执狂才能生存》一书中说过，变革最大的成本，是领导者身边的高层们失去利益或者在情感上难以接受，他进一步总结：变革成功，高层们能有一半留下来就不错了。
恰恰在这三方面，新兴企业就没有那么多的顾虑。首先，新兴企业没有多少成功可言，也就不存在迷信成功这一说。其次，新兴企业大多是在失败中进步的，所以，它们会真正视失败为成功之母。第三，新兴企业没有多少既得利益，它们的目标是创造出新的利益。同样，高科技企业创新多，是因为科技本身进步快，产品更新速度快，不进步就等于死亡，“逼不得已”要创新。
所以，传统企业要创新，首先要超越成功，把过去“清零”。其次是珍惜失败，视失败为机会，正是因为错误，才指引我们找到追求完美的入口。第三是打破既得利益，以客户利益而不是以高层利益为中心，以未来利益而不是现在利益为中心。
我经常被问到什么是企业家?我觉得，能做到以上三点的领导者，大概也就算得上企业家了吧。如果再问：传统企业如何创新?答案则是：让这些企业的老板具有企业家精神!
责编葛沐溪
传统小企业组织管理研究 篇12
传统性小企业面临的市场生存环境不言而喻:他们面临着来自行业大佬, 还有数以万计的像他们一样的同行间的竞争。他们没有大企业的融资渠道, 他们在低端市场同质化严重。然而, 我想这就是传统性小企业的现实:他们在其一出生就与大企业不同, 他们或源自小企业主的偶然机会, 或是小企业主为了生计。他们的目的也与高成长性企业不同, 也许他们需要的是企业在市场中灵活的运转, “为了获得满意的收入, 并且希望将企业的增长控制在个人可以很舒适地控制的程度”。笔者曾经坚信不能说一个品牌带动了一个公司, 不可否认, 很多时候是一个大公司推动了一个品牌。基于如此现实, 小企业如何在市场竞争中生存, 如何站稳脚跟呢?也许只有坚持, 下一秒就会有华丽的转身。
一、小企业组织管理相关概念
小企业要在市场竞争中站稳脚跟, 于内于外, 一个需要加强企业组织建设、管理, 一个需要积极拓展业务。显然前者在小企业还不够被重视, 或还不知道如何来做。这其中有几方面因素:一是小企业主主观认为自己不同于大企业, 企业业务还没有搞好、做大做强, 学什么大企业———“今天我搞了个培训, 可能还没等到绩效改进, 底下员工都换了大半”;二是客观上小企业人员流动确实比较经常、频繁, 铁打的营盘流水的兵, 小企业在一定程度上讲也确实不同于大企业, 不能很好地、有效地管理员工, 满足员工不同的需要;三是在小企业工作的人力资源专员大都不具备很强的业务素质、能力, 甚至很多在做的仅仅是近似办公室文员、总经理秘书之类的工作, 谈不上专业、系统的人力资源规划、管理。
组织建设是组织存在、发展的前提, 对组织卓有“成” (成绩) 、“效” (效率) 的管理是组织“长治久安”的保障。广义的企业组织管理包括对人、财、物的管理。人是构成组织的基础。人力资源管理同样是组织管理最基础、最重要的工作。狭义的组织管理指的是人力资源规划中组织结构设计、岗位设置及岗位职责职权的明确等。
有效的人力资源管理需要基于组织结构设计、岗位设置及职责职权的明确、任职资格 (等级) 标准……这些对小企业来说却无不是在网上随手可搜的管理文件模板之上。一个较为完整的人力资源管理系统可能会有如下几个基本层面:一是人力资源规划:针对组织结构, 分析现有的组织结构及岗位设置是否合理、高效、岗位职责职权是否明确、各岗位人力资源供需现状;二是依据人力资源规划, 依据岗位职责要求招聘配置人才;三是依据任职资格等级标准对员工培训;四是依据岗位职责对员工绩效考核评估、面谈……
我们可以看到, 组织结构设计、岗位设置, 以及职责职权的明确在其中重要的、基础性作用。
二、小企业组织流程管理
首先, 我想先跟大家讨论“一个基本假设类的问题也是一个根源性的问题”, “到底是组织决定流程, 还是流程决定组织呢?”在《流程优化那点事》一书中戴黔锋先生为我们描述了这么一种观点:“一种观点是:先有组织再有流程, 理由是, 当一个组织开始建立时, 很多时候不需要流程, 通过任务的分配、过程的跟踪, 大家分头行动, 自然就能出成果, 所以是先有组织再有流程。”持有这种观点的人根据劳动分工的原理设置职能机构, 实行职能管理。但如此在实际管理过程中可能会有一些问题, 《流程管理理论设计工具实践》一书指出:
◆根据垂直职能的不同划分部门, 流程在各职能部门分解, 无整体性;
◆职能部门之间经常出现职能重叠、职能空缺的现象;
◆不同的职能部门之间经常会出现缺少共同目标, 导致目标不一致的现象;
◆职能管理中缺少时间尺度, 主要靠领导 (人) 确定;
◆管理层面以控制 (扼杀创造力) 、协调 (效率低下) 性的工作为主;
◆重叠、交叉的层级体系导致信息流通发生阻碍。
笔者想试图阐述这么一个观点:试想, 在一家“夫妻”型零售商店实际的店面管理过程中, 店内所有的工作:进货、销货全部都由夫妻一两个人完成;但对于一家稍具规模的零售企业自营的便利连锁店来说, 同样的由夫妻一两个人完成的店内所有的工作可能却需要通过职能分工、岗位设置, 组织员工一起完成。同样是进货这个工作, 对组织来说, 可能是被划分成了由店内完成报货这项职能、公司采购部完成采购这项职能、……, 一个由几个不同部门岗位共同完成的工作流程。如果采购这项职能没有报货这项职能对应, 该什么时候采购、为什么采购, 采购什么? (报货相当于制定企业的生产/销售计划, 同样也是一个基于战略要求多个部门共同完成的工作流程。) 组织所有的这些职能分工目的是共同协作完成一个工作 (流程) , 最终实现企业战略目标。单独来看某一项职能可能毫无意义。再比如说我们人力资源工作, 彭剑锋教授指出, 我们的人力资源工作就是向我们的顾客、各部门及其员工提供人力资源支持这件产品。例如, 招聘这项职能工作就是由我们为我们的顾客——用人部门创造价值, 招聘到部门所需要的人才的过程。这个过程不仅仅是一个部门的一项职能, 如果单单把招聘看作是人力资源部的一项职能, 不同的职能部门之间缺少共同目标:用人部门的目标是找到一个所需要的人才而人力资源部的目标是尽快完成招聘这项工作, 那么招聘工作便无法完成, 组织的目标亦无法实现。
组织的岗位设置以及职责职权的明确无非是需要有一个岗位来承担组织流程节点上的某项具体职能。在一家“夫妻”零售店实际的店内管理中进货、销货的过程由一两个人来完成, 谈不上设计组织结构、岗位设置以及各岗位职责职权的明确;但如果是一家稍具规模的自营便利连锁店的零售企业, 显然就需要设计整个组织的组织结构, 设置岗位以及明确各岗位职责职权了。同样是店面管理, 进货销货交给一个企业组织来做, 假设我们的零售企业进货流程是店内提交商品需求→公司采购, 这意味着我们在这个流程的这两个节点有两项职能需要完成。 (这两项职能基于一个共同的目标: (有效) 采购, 并且最终目的是为了实现企业的经营战略。如, 我们是想做一家以食品为主的便利店和我们要做一家日用品便利店所需要采购的商品是不同的。) 我们可以设置两个不同的岗位并明确其各自岗位职责职权。现在, 小企业也经常会出现职能的合并, 如:信息技术的应用, 公司采购相关部门可以共享店内商品销售及库存情况, 我们无需再要求店内每天提报日常供销信息。所以, 为什么设置岗位并明确岗位职责职权, 正是因为每个企业的岗位设置以及岗位的具体职责职权需要是不尽相同的。
三、企业组织结构的基本逻辑
一个企业组织结构大致可以分为这么三个层面, 可以说再复杂的、再多层级的组织结构亦无不基于这三个层面。我们组织内部管理的范围不脱离这三个层面:战略的思考 (企业战略管理系统) 、经营流程 (企业的核心经营流程) 、管理支持 (管理支持系统) 。
企业战略管理系统:企业组织经营什么业务是由企业的战略管理系统确定的, 其最终决定业务的发展战略。
企业的核心经营流程:主要是指具体从事企业生产或商贸销售的生产/销售人员直接创造价值的过程。
管理支持流程系统:包括企业财务、人力资源 (管理) 、采购、信息 (管理) 等的管理支持。企业一般业务流程框架图清晰地为我们展示了企业战略管理系统、核心经营流程、管理支持流程系统三个层面, 是企业组织结构设计的基本逻辑。 (图1)
企业组织管理就是基于企业战略要求, 通过核心经营流程为顾客创造价值实现企业战略要求的过程。企业组织的结构设计、岗位设置及岗位职责职权的明确无不遵循这一原则。
制造企业的基本业务流程:
顾客需求信息→产品设计开发→产品生产→产品销售→售后服务
商业企业的基本业务流程:
顾客需求信息→商品进货→商品销售→制造厂商售后服务
摘要：传统性小企业是我国现有市场经济主体重要的组成部分。小企业不同于高成长性、高技术性企业。其外部生存环境有时可能要比大型企业更加严峻。小企业如何有效地管理组织的人、财、物, 如何有效地对人力资源管理、规划, 如何进行组织结构初步的设计、岗位的设置, 以及岗位职责职权的明确, 组织流程再造等, 本文对此提出研究建议。
关键词：传统性,组织设计,流程
参考文献
[1] (美) 季洛姆.A.卡茨, 理查德.P.格林.小企业创业管理[M].北京:北京大学出版社, 2009.1.
[2]戴默峰, 周培栋.流程优化那点事[M].北京:机械工业出版社, 2010.5.
[3]葛星, 黄鹏.流程管理理论设计工具实践[M].北京:清华大学出版社, 2008.2.