施工人才

施工人才（精选12篇）

施工人才 篇1

自改革开放以来,国有企业在人才市场的竞争力出现了较大程度的下降,特别是施工类企业,这种现象尤为严重。国有施工企业内的员工大多工作条件艰苦,人才流失现象极为普遍,对企业的长远发展埋下了很大隐患。针对于人才流失问题展开相应讨论,是当今很有必要的话题。

一、国有施工企业员工的现状

(一)整体素质较低

在新的劳动用工制度下,国有施工企业面临着人才难招的窘境,各部门工作人员基本上是年龄偏大的老员工。这类员工随着年龄的增大,虽然在经验方面较为充足,但却缺乏足够的知识储备,工程必备知识素养整体来说不高。特别是在当今施工行业新技术、新材料频出的发展背景下,年龄较大的施工人员难以跟上时代的步伐,对工作效率有所影响。

(二)结构不尽合理。

目前国有施工企业人才的主要学历结构呈现出较为典型的“金字塔”形状,越高层次学历的人才越少。根据调查,国有施工企业中的大多数基层施工人员仅为中专、大专学历,很大一部分年龄较大者甚至只有中小学的学历,本科以上学历人群非常少。这种不合理的学历结构,使得企业人才能力难以发挥,并且低学历也制约了很多人才支撑的评定,最终影响了企业的整体质量。

(三)人才流失严重。

很多新进企业的员工,拥有着较高的学历,比较丰富的专业知识,原本可以做为企业新鲜的血液为整个企业的发展带来活力。但受到国有施工企业行业特殊性以及工作环境等多重因素的影响,很多高学历的年轻人才在企业内工作一两年后便会转投其他待遇更高的外企或者民营企业,使得国有施工企业长久以来难以得真正的人才补充,优秀的年轻人才尽皆流失。

(四)自有施工队伍优势弱化

以往国有施工企业中的自由施工队伍有着非常大的优势,在工作质量、技术水平、施工效率等方面均能够满足企业需求。但近年来,社会劳务市场中涌入的施工人员逐渐发挥出了廉价、高效、灵活等优势,使得企业内的自有施工队伍优势被全面弱化,间接导致了企业人才的进一步流失。

二、国有施工企业人才流失的原因

(一)个人因素

近几年我国经济发展速度十分迅猛,与此同时人们的生活节奏、生活消费也出现了翻天覆地的变化。很多员工在买房、买车、结婚等一系列生活经济压力的影响下,不得不离开企业去追求更高的薪资,这是造成国有施工企业人才流失最首要的个人因素。此外,个人因素还包括个人价值的实现、个人家庭的影响以及个人的职业规划等。

(二)企业因素

在施工企业自身的角度来看,之所以会出现人才流失,很大程度是受到企业人事管理机制的影响。很多国有企业在人事管理方面共有的一些特点便是机构老化、思想陈旧、选拔机制落后、讲究排资论辈等等。这类人事管理特性,对于现代企业来说无疑是一种阻碍,企业人才极容易在这种环境中失去进取心,而优秀的人才则容易心灰意冷,加剧人才流失问题。

(三)社会因素

来自于社会层面的人才流失因素较为复杂,最为典型的便包括了社会思潮的转变、行业背景的发展、同行业其他类型企业的竞争等等。以社会思潮的转变为例,在快节奏的生活中,人们的思想也更加功利化,首先追求的是在为企业创造利益时,自己能够获得怎样的回报,以前的“忠诚”、“坚持”等思想被放在了较后的位置。

三、国有施工企业人才流失的对策

在现代国有施工企业中,要留住人才,最关键是要采用“以人为本”的人事管理方针,通过人性化的管理,让员工对企业产生归属感与认同感,在物质、情感方面均获得满足,从而减少人才流失的情况。具体而言,包含了如下几方面措施:

(一)改革企业体制

要留住人才,目前最关键的措施便是从根本上建立起符合时代潮流的完善体制,从员工聘用、岗位调动、薪酬发放、福利待遇等多个角度建立一整套科学合理的人事系统。比如在领导班组方面,可以按照私企或者外企的方式设立新的董事长、总经理等职位,职务层层递进,增强企业的整体化管理。与此同时,改革体制方案中应该注意调整人事管理的基本思路,以任人唯贤为首要原则,并在此基础上辅以品行、性格等方面的考察,让企业员工能够得到更加合适的岗位,为其长留企业打下基础。

(二)转变人才观念

在传统的人事管理工作中,对待企业员工有或多或少的区别现象,比如对于不同部门的人才往往存在着一定的偏见,这种现象在基层施工人员方面较为常见。要充分发挥人才对企业的积极作用,避免人才流失,便需要转变人才观念,充分证实每一种岗位上的企业人才。对于国有施工企业来说,企业人才包括了高层管理人才、基层管理人才、文案策划人才、基层施工人才、新技术开发人才、复合功能人才等多种类型,对每一类人才均应人尽其用,在待遇上应该一律充分重视,不可出现看轻每一类特殊岗位人才的现象。

(三)重视人才价值的实现

很多人在工作中所追求的不仅仅是薪金上的报酬,更是自我价值的实现。特别是一些特殊岗位的稀缺人才,本身并不缺少用人单位的聘用,在薪酬方面通常也并不低,这类人才在选择企业的时候考虑的往往会是能否给自己发挥才能的空间。因此,作为施工企业,应该让每一位员工在合适的岗位上,充分发挥其自身的才能。对员工大胆放权,充分调动其工作的积极性,勇于挑战。企业员工在自身价值得以实现的情况下,更容易对企业产生认同感,对企业有一种“拥有”与“被拥有”的感觉,并最终真正对企业归心。

(四)增强感情建设

国有施工企业在自身规模以及运营特点的影响下,各部门员工之间以及上下属之间的交流相对较少,仅仅停留在单纯工作交流的阶段。要更好地留住人才,便需要加强感情氛围的建设,通过企业员工之间的生活交流,让大家更了解彼此,拉近彼此关系,让企业形成一个“大家庭”。在当今网络背景下,更可以通过微信、论坛、公司主页、QQ群等互联网联络渠道,方便员工之间的彼此联系。而人事管理人员,则可以在日常交流中增加生活小福利的发放,虽然这些生活福利可能微不足道,但对凝聚企业整体氛围仍然有良好的推进作用。

(五)实施科学激励措施

员工为企业创造价值的最核心目的仍然是为了得到回报,只有在丰厚的回报激励下,员工才能够持续获得工作的动力,并认同企业,归属企业。具体而言,对企业员工的激励措施可以从两个层面实施。首先,是从物质层面进行激励,也就是通常所说的薪酬奖励。对表现优异、工作勤恳的优质人才,加大薪酬奖励力度,通过直接加薪、人才持股、优化福利待遇等措施,让企业人才相互学习与竞争,形成良好的员工氛围。其次,可从精神层面进行激励。比较常规的方式便是企业领导的表扬与鼓励,在此基础上,可通过学校深造、出国考察、职位迁升等方式,让员工获得进一步的成就感,从而将员工与企业的发展联系到一起,避免人才流失。

四、结束语

现代国有施工企业正处于十分激烈的竞争浪潮中,抓住人才便是抓住了发展的根本。通过体制、薪酬、情感等各方面对企业人才管理进行优化,避免人才流失,提升企业整体素质,是让国有施工企业在未来发展道路中走得更远的必要途径。

参考文献

[1]谭茂桂.浅析国有企业创新人才选拔机制优化人才资源管理[J].广东建材,2013

[2]任敏娟.试论国有企业核心人才股权激励问题[J].时代金融(中旬),2015

[3]孔小燕.浅析国有施工企业如何进行合理的人才梯队建设[J].经济视野,2012

[4]段云.浅析施工企业人才流失的原因及对策[J].中小企业管理与科技,2011

施工人才 篇2

（发稿时间：2009-02-10阅读次数：91）

一、有的放矢地引进，减少随意性

企业引进人才，要以对发展进步有利为目的，根据“缺什么补什么”的原则，科学系统地引进。

一些企业在引进应届大学毕业生时，只注重学历的高低，很少考虑其专业是否对口、其本人愿不愿意到施工单位工作、能不能在施工现场吃苦受累等因素。由此导致一些名牌大学的毕业生来到单位后，感到学无用武之地，或者期望值太高而不愿意吃苦奉献，一些学生报到后不辞而别、另寻高枝等现象的发生就不足为怪了。

反倒是一些不是名校毕业生、学历不高的学员，非常珍惜来之不易的岗位，对养育自己的企业怀有感恩报恩的想法，经过领导的帮助和自身的努力，最后成为企业的栋梁之才，这种现象在企业非常普遍，也给企业人力资源部门以启示：引进时要有的放矢，尽量减少盲目性。

因此，人才引进要突破以学历、职称为衡量标准的旧人才观，要确立以品德、知识、能力和业绩为衡量标准的新人才观，坚持不唯学历、不唯资历、不唯身份，不拘一格、有的放矢地引进人才的思路。

二、卓有成效地培养，杜绝形式化

对于人才的培养，企业也出台了培训计划、导师带徒、奖励技术专家和拔尖人才等制度，采取了一些措施，但效果不是很明显。

兴趣是学习最好的老师，要想培养更多更好的人才，必须了解人才的兴趣，让工作成为人才的一种乐趣，而不能让其有应付了事、谋生工具等想法。比如说导师带徒活动，企业往往指定一个老师，再圈定一帮徒弟，举行完仪式后，就没有什么动静了。再则就是举办专业培训班时，一些基层单位可能因为施工紧张等问题，推选学员时随意性很大，导致学员把培训当成“休假”，培训时心不在焉，培训后没有考评机制，回到岗位后本职工作与培训技能不“对口”，其培训效果可想而知。

因此，要取得培训的良好效果，必须根据不同的对象，制订出相应的培训计划。在新员工的岗前培训上，要着重进行企业文化、管理制度、专业知识和技能的培训，让员工了解企业的辉煌历史和规章制度，提高员工对企业的忠诚度，增强向心力和凝聚力，为在工作中能具有全面处理问题的能力奠定基础。

中层管理人员是企业管理的中坚力量，在企业中起着承上启下的支柱作用，企业经营业绩的优劣，很大程度上取决于中层管理人员的素质，在“请进来、送出去”培训模式的基础上，要强调角色定位和对管理的认知，管理、指挥团队的能力和纵向横向协调能力，重要的是出台激励措施，尽量缩小与企业领导的奖励幅度，把工作成效与内部晋升、精神和物质奖励结合起来，激发中层管理人员参与培训的积极性和工作的创造性。

主管领导因为事务繁忙，很少参与学习和培训，因此，主管领导的培训是施工企业的一大劣势。企业每年要对主管领导进行强制性培训，要侧重于提高

其洞察市场的能力，以及制订和实施企业发展战略、驾驭企业经营管理全局的指挥能力和开拓创新能力，通过参观考察、请专家学者讲课等形式，了解和学习先进的管理经验，开阔眼界和思路，使其对市场形势和企业管理有更加系统的认识。

三、以人为本地使用，抛弃功利性

一些企业的领导人常常感叹人才可遇不可求。

其实人人都是有用之才，每一个人都有一个能充分发挥其特长的岗位。“骏马能历险，耕作不如牛；坚车能载重，渡河不如舟。舍长以取短，资高难为谋；生材贵适用，勿复多苛求。”清朝诗人顾嗣协的《杂诗》，很形象地说明了人才的含义、使用。的确，要是把马和牛、车和船调换岗位，它们不但胜任不了工作，还会成为人们眼中的庸才。

用人贵在扬长避短，不能要求其完美无瑕，也就是常说的以人为本。在为岗位挑选候选人时，最好的人不一定最合适，最合适的人才是最好的。以前常说人才要又红又专，这是很有道理的。最合适的人首先是人才的综合素质，尤其是人品，素质好能力欠缺，企业可以进行培养，使其尽快胜任工作。素质不好而能力强，就会出现能力越强破坏力越大，毕竟能力可以培养而素质很难培养。

以人为本使用人才要注意以下几个原则：

一是不断的考验。时间最能考验一个人。企业对新进员工不约而同地都会安排三至六个月的试用期，原因就在于此。诸葛亮考察人才就有七个标准，即：问之以是非，而观其志；穷之以辞辨，而观其变；咨之以计谋，而观其识；告之以祸难，而观其勇；醉之以酒，而观其性；临之以利，而观其廉；期之以事，而观其信。企业领导、人力资源部门和组织部门很有必要学习其考察方法。二是岗位定期轮换。多数事例证明，一个人在一个岗位上干的时间长了，就容易有惰性，工作没有激情，就更谈不上创新了，岗位轮换制度能破除岗位间固步自封的观念和行为，调动管理人员的潜在能力，企业也能从中选拔和任用更优秀的人才。三是用人不疑，疑人不用。用人就要让大家心服口服，而不是怨声载道和牢骚满腹。用人时，把权力授予最合适也是肯负责的人，把职务、权利、责任、目标、待遇五位一体授给合适的人，使其感受到被尊重和重用，这一点对企业的关键性人才尤为重要。四是根据企业的不同阶段，使用不同类型的人才。创业期的企业要选用脚踏实地任劳任怨的人才，成熟期的企业要选用品质好的人才，高原期的企业要选用开拓性强的人才，危险期的企业要选用忠诚且不计报酬的人才。

台湾企业家徐凤和说，企业的经营，人才固然重要，人才具有的工作意愿更为重要。无数的事例也说明，一个人能搞垮一个企业，也能振兴一个企业，人才重在培养和使用。

浅析建筑施工企业的人才梯队建设 篇3

关键词：建筑施工企业；人才梯队建设；可持续发展

中图分类号：TU7 文献标识码：A 文章编号：1006-4117（2011）06-0087-01

一、建筑施工企业人才梯队建设的意义

（一）满足企业用人需求。施工企业关键岗位人员流动较多，如能建立适合企业的人力资源梯队，出现空缺岗位随时有合适的人员接替，就能极大的增强企业的人力资源弹性，避免人才断层。

（二）提升企业工作效率。企业自身培养的人才熟悉企业的种种运转流程，能够较快的投入到新的工作岗位中去，迅速发挥作用,从而提升企业的工作效率。

（三）形成人才磁场。企业加强人才梯队建设，能使员工看到职业发展前景，进一步提升企业员工的忠诚度、凝聚力，同时有利于树立公司招贤纳才的形象，吸纳更多优秀的人才。

二、建筑施工企业人才梯队建设的步骤

（一）确定层级发展通道

建筑施工企业核心人才梯队建设是在企业总体战略的指导下，通过对主营施工承包业务关键岗位的界定，建立人才库，从而有效的进行人才规划、招聘及选拔、调配、培训及激励等工作，为员工建立畅通的“双重五级职业发展通道”（包括管理类、专业技术类双重路径的职业发展通道），使具有管理能力和管理潜质的员工顺利成长为管理者，同时使潜心钻研技术、有技术特长的员工顺利成长为某个专业领域的专家，为员工的职业成长提供了广阔的空间，为建筑企业的持续发展提供充分的人才保障。

（二）人才盤点和发展力评估。施工企业要根据经营需要,对本企业的人才状况进行盘点,确定关键岗位。关键岗位是指对企业生产经营活动稳定运行和对经营效益增长有着重要作用的岗位,如建筑施工单位的项目经理。关键岗位确定后,人力资源部要对关键岗位人员进行发展力评估。评估内容包括两方面：一是在此岗位期间绩效总体表现，二是基于此关键岗位胜任素质模型的胜任能力评估。评估合格者将正式成为公司后备人才,纳入人才培养计划。

（三）关键人才发展计划与实施。计划主要包括关键人才发展力总体评估情况和分析、关键人才任用、晋升、岗位轮换、培训等建议，通过有计划、分阶段地实施人才发展计划，达到培养人才、形成人才梯队的目的。人力资源部与各职能部门根据后备人才的实际特点,制定形式多样、内容实用的培养方案。专业技术型人才的培养，可采用“教练技术”，在主管领导辅导下属成长，辅之以专业技术培训、行业发展研讨交流等培养方式。管理型人才的培养则主要采用“轮岗培养模式”，有层次有计划地安排跨项目或跨部门的轮岗培养方案,以及通过岗位锻炼、领导反馈、自我修正和重复实践来提升沟通协调能力和适应能力,加速管理人才“从干中学”和快速成长，为职位晋升奠定良好的基础。

(四）跟踪、反馈与调整。人力资源部在人才继任与开发计划的实施过程中跟踪进程和效果，建立后备人才评估档案,全面总结和综合评估。评估工作原则上每年一次,并适时采取调整措施。

三、建筑施工企业人才梯队建设的要点

（一）专注于发展

人才梯队建设要与企业战略和业务发展紧密结合，确保企业持续增长对人才的需求。同时，人才培养要根据企业的战略需求，培训的眼光要着眼未来、兼顾现在，可安排跨层次跨岗位甚至跨行业的实践工作，为企业的战略发展补给后备力量。

（二）确定关键岗位

对于建筑施工企业，拥有一批适应市场要求、懂技术、善管理、会经营的高素质项目经理队伍，不但是搞好工程项目管理的关键，而且是企业立足于激烈竞争的建筑市场的保证。

（三）过程透明化

现在的人才梯队建设侧重点是绩效和胜任能力，公开、公平、公正的人才选拔过程会让员工清楚自己所处层级和不足之处，能促使其更加努力地工作，争取晋级。

（四）动态考核调整。建立后备人才评估档案,并根据实际情况采取“优升劣汰”的调整措施。

结束语:人才梯队建设是员工职业生涯和企业业绩的双赢举措，员工必须不断地提升自身素质，以适应新岗位和层次的变化。同时升迁机会对激励员工努力工作、增强企业的凝聚力和向心力都具有明显作用。因此，建筑施工企业加强企业人才梯队建设，既是行业市场竞争的要求，也是企业需长期坚持的工作。

作者单位：浙江三丰建设有限公司

参考文献：

[1]张煜坤.最大限度地激发“人”的创造价值——对建筑施工企业如何实施战略性人力资源管理的思考[J].建筑施工.2011,2.

[2]贺朝晖.怎样打造核心人才梯队[J].施工企业管理.2009,8.

[3]沈和玉.岗位轮换—成功搭建企业人才梯队[J].人力资源管理.2007,7.

施工企业人才培训探讨 篇4

2008年美国的金融风暴席卷全球, 为了扩大内需、促进经济增长, 中国政府迅速启动了以铁路建设为核心内容的总额达4万亿元的大规模工程建设投资, 我国进入了历史上最大规模的基本建设阶段, 这一举措无疑给施工企业提供了一个难得的发展机遇。建筑市场竞争从表面看是资源配置、产品质量和市场占有率的竞争, 实质上却是高素质人才资源和产品科技含量的竞争。然而我国施工企业整体素质低下, 国际竞争力与发达国家企业相比存在较大差距, 亦不能适应国内建筑业发展的需要。培训作为人力资本投资的重要形式, 是开发现有人力资源和提高员工素质的基本途径, 所以本文试对施工企业的人才培训问题作一个探讨, 以供商榷。

长期以来, 我国施工企业作为劳务密集型企业, 缺乏对教育培训的计划性、超前性、灵活性, 不能满足员工个体发展的需要, 也不利于企业稳定和持续地发展。具体状况如下:

(一) 重使用轻培养, 缺乏系统的培训战略规划

由于行业特点和历史原因, 我国施工企业的管理者在日常人力资源管理过程中过分强调短期效益, 使得培训流于形式而不能合理开发员工潜能。企业面对国家要求的需要有一定数量的相应资格的人员, 才能申报相应企业资质等级时, 才培训一些人员参加相应的资格考试, 或招聘一些相关技术人员, 对人才的呼唤停留在极肤浅的水平上。许多企业对员工的培训既无科学系统的计划, 又缺乏有针对性的培训方式和内容, 因此即使开展了培训开发工作, 也往往缺乏针对性与前瞻性、形式单一陈旧, 难以使员工获得完整的知识结构和工作技能。特别是一些中小施工企业, 对人力资源培养的做法还限于传统的“干中学”, 认为这种师傅带徒弟的方式既经济又方便。

这类随意性很大的培训模式缺乏长期、系统的战略支持, 没有认识到人力资源是一种通过不断开发而不断增值的资源, 没有认识到人力资源像所有商品一样会发生损耗;只关注使用, 而没有考虑到补给和折旧, 不把人力资源培训作为重点投资与投入对象, 故难以取得理想的培训和开发效果。

(二) 人力资源结构不合理, 职工整体素质不高

知识结构上, 本科以上学历少, 大中专学历居多, 这种低重心的学历层次会对员工评职称、项目经理晋升以及企业资质变更、项目投标造成限制;专业结构上存在重工程技术人员、轻管理专业人员的倾向, 导致施工企业复合型的经济、技术管理人才奇缺, 影响了整体管理水平的提高。而施工一线队伍中, 技师比例严重不足, 远远不能满足企业持续发展的需要。究其原因, 除了目前施工企业数量剧增, 对人才的需求量增加外, 主要还是因为施工企业长期处于买方市场、对技能要求不高, 因而大量使用廉价的农村简单劳动力, 对成本相对较高的工程管理及技术人才的使用和储备严重缺乏, 使得高层次的项目经理人才供应的动力明显不足。

由于论资排辈思想的影响以及传统用人机制的问题, 一些文化层次低、管理经验匮乏的施工员、质安员长期在施工管理一线担当主角, 他们虽有丰富的施工经验, 但在新技术、新工艺和新材料的推广应用上, 显得力不从心。而且大部分职工培训意识不强, 认为企业组织的培训是“要我学”, 有些员工甚至只是为了混培训工资而参加培训;有些技术骨干却由于忙于施工而无暇参加培训, 使施工企业员工的职业素养和专业技能较其他行业偏低。

(三) 培训经费不足的恶性循环

“投资于人力资源并使之优先发展”已成为当代大多数国家的战略共识。许多国家尽管有巨大的财政压力, 但仍不断加大人力资源投资的强度。发达国家的人力资源投资占国民生产总值的比例平均为6.5%左右, 发展中国家平均为4%左右, 世界平均水平为5.7%。可见“投资于培训”已成为许多企业和公司的投资重点。然而我国企业职工每年每人用于培训的费用只有60元人民币, 虽然国家设立了职工技能发展基金, 规定培训费为职工工资总额的1-3%, 但实际上缴额不到1%, 这与发达国家用于培训的费用相比差的很远。金融危机袭来后, 对于培训费用则更是能省则省, 使企业陷入“不培训—经营不好—更不培训—经营更不好”的恶性循环之中, 更不利于企业克服经济危机。

(四) 培训的内部人才流失的困扰

施工企业因其项目点多面广、人员分散、施工环境和生活条件艰苦, 普遍存在着人才流失的现象。又由于培训具有外部性, 一些企业因花钱培养的人才跳槽, 使企业培训变成“为他人作嫁衣裳”之举。针对这种情况, 有的企业采取的对策是与员工签订培训合同, 这种形式有一定的效果, 但因涉及到薪资、福利和保险等方面的制度措施, 所以大部分企业更愿意到其他企业挖一些需要的人才。

加入WTO融入国际市场后的几年中, 国外投资承包商在许多领域具有明显的技术优势, 并且其人才使用机制合理, 薪酬待遇高, 吸引了大批国内企业优秀人才, 加速了本就人才匮乏的国内施工企业的人才流失。

但是必须认识到, 如果所有的企业都不投资培养人才, 不致力于提高人力资源的整体素质, 那么流动着的也只是有限的人才。这样当本企业的人才流动到其他企业时, 本企业却没有新的人才与之抗衡, 企业就会在竞争中处于劣势;另一方面这也会制约整个行业的可持续发展。

目前我国施工企业的人才状况是一方面总量不够、结构不合理、整体素质不高, 另一方面又面临着现有人才不断流失的尴尬, 可见人才问题已成为制约施工企业发展的一大瓶颈。

二、解决施工企业人才培训问题的建议

(一) 培育学习型组织的企业文化

学习型组织是指通过学习, 借助知识管理, 培养整个组织的学习气氛, 充分发挥成员的创造性思维能力而建立的一种有机的、高度柔性的、横向网络的、符合人性特点的、能持续健康发展的组织形式。在可持续发展过程中, 学习型组织企业的成本将呈下降的趋势。所以, 施工企业可以从企业内部着眼, 创建良好的适应施工企业特点的学习型组织文化, 激发员工的活力、创造力。通过团队学习, 让员工在共同背景下努力发展, 不断提高自己的职业素质、技术才干和管理能力, 成为具有国际竞争力的人才;同时企业的凝聚力和核心竞争能力也将得到提高。

(二) 完善培训开发系统

培训工作要遵循企业对急需岗位的补充、对员工技术和知识结构的改善原则, 既不能片面强调学历教育, 也不能急功近利, 尤其要做好对重点人员的培训, 从战略的角度为企业未来发展做好人才资源方面的战略储备。应充分利用信息网络为员工提供远程培训, 实现方便、经济、高效的学习方式, 以克服工学矛盾。

1、发展成人教育培训。

改变低重心的学历构成, 提高施工队伍素质, 必须通过在从业人员中开展成人教育来实现。政策上、制度上要有针对性的措施, 如规定各级行政管理人员、各级资质企业专业技术人员的最低学历层次和比例, 以此推动成人教育的普及。

2、培训项目管理人才。

施工单位对项目经理的要求比一般行业更高。相同的项目, 选用不同的项目经理, 其经营的结果有很大的不同:产品质量不同、工程成本不同、经济效益不同、社会信誉也不同。施工企业对项目经理的综合素质要求较高, 尤其是责任心和忠诚度的要求要高过一般行业。项目管理方面人才目前还十分缺乏, 只有经过培训和锻炼, 项目经理的专业知识和项目管理能力才能提高, 才能真正承担起项目经理的重任。可见对项目经理的管理与开发, 是施工企业人力资源管理的重要课题。

3、进行培训外包。

中小施工企业的人力资源管理部门很少会有专业的培训师, 这为企业培养设置了障碍, “培训外包”为企业培训打开了新的视野。由于培训外包具有实时性、短期性、集中性、目的性强的特点, 把培训外包给专业培训师和培训机构给中小企业提供了很好的机遇。

(三) 建全培训经费制度

稳定的教育培训经费, 是企业员工培训的关键和基础。为确保培训经费有稳定的来源, 企业要把人力资源培训经费列入年度预算, 做到舍得投资、舍得开发、舍得培养, 真正把人力资源转化为人力资本, 进而提升科技优势和产业优势。建议施工企业建立和完善以经营性投入为主、辅之以多渠道筹措的培训经费投资体制。员工培训经费的使用要制定详细的范围界限, 一般应包括各类培训班、顶岗实习和技术讲座等活动经费;图书资料、教学设备及维修等日常费用;但是培训教员、学员的工资、福利、奖金及差旅费用等不能列入培训经费。培训经费要专款专用, 实行培训计划和培训经费一致的原则。严格审批使用程序, 加强监督检查, 责任到人, 并采取措施合理降低培训成本, 以提高培训的质量和效益。

(四) 减少人才流失的措施

1、在进行人力资源培训之前, 要引入“职业生涯规划”的概念。分析企业现有人力资源结构, 结合未来发展需要, 为员工提供职位空缺的信息、富有挑战性的工作内容和进行职业咨询, 主动关注并帮助员工规划其职业发展, 求得企业与员工的共同发展。

2、建立一种员工培训的个人投资回报机制, 使员工的培训与薪酬、晋升有机联系起来, 以增强员工的自我投资意识。比如, 培训后员工远走高飞可能是施工企业投资培训最苦恼的事。企业可以要求受训员工把培训中最好的最有用的东西归纳出来, 这些都可留作企业的知识资源。培训总结报告必须有奖励措施, 与晋升、加薪等挂钩, 对培训情况良好且总结写得好的员工进行奖励。

3、企业的培训不能仅仅局限于职业教育培训, 而且还要进一步深入到员工的非职业教育培训, 即思想意识的教育, 核心是培养相互信赖的人际关系。通过开展非正式教育, 将企业的价值观念不经意间传达给员工, 潜移默化地影响员工的工作行为和生活方式, 对提高企业的亲和力、凝聚力、协作力以及加强团队建设等方面都有非常大的推动和促进作用, 从而为培养企业的核心竞争力奠定基础。

摘要：文章结合目前施工企业的状况, 分析了人才培训中存在的问题, 提出了培育学习型组织、完善培训开发系统、健全培训经费制度以及减少人才流失等方面的措施, 以期帮助施工企业切实做好人才培训工作, 提高竞争实力。

关键词：施工企业,培训,人才

参考文献

[1]、胡成海.施工企业人力资源管理理论与实证分析[D].浙江大学, 2003.

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[7]、管理.工程建设项目中人力资源研究[D].郑州大学, 2007.

施工人才 篇5

青年是五局的未来，青年强则五局强。

2015年工作会上，周勇董事长明确指出，“坚持控总量与优结构相结合，打一场员工队伍素质提升的攻坚战”，并特别强调要进一步加大对年轻人的培养力度，重点关注毕业3-5年这个区间的学生，整合现有平台载体，建立项目青年成长成才的系统化机制。为此，局人力资源部、局团委联合出台《中建五局施工项目青年人才培养实施指南》（以下简称：指南），并要求各单位认真贯彻落实。

一、培育青年员工的紧迫性

青年是五局人才队伍的重要组成部分，截止2014年底，全局员工平均年龄30.2岁，30岁以下员工占比67.36%，2010年以来参加工作的青年员工达9678人，以985、211和重点本科院校的毕业生为主，而且大部分都在施工项目一线工作。如何聚焦青年成长成才，释放五局“人才红利”，进一步健全施工项目青年人才培养、培训与激励机制，是促进各级组织增强惜才之心、完善用才之策、规划育才之路的关键，也是建设“千亿五局”、实现“两个排头兵”战略目标的必由之路。

《指南》以项目青年员工的成长成才为目标，直面青年成才路径“迷失”、企业人才不足管理“稀释”和人才培训与使用脱节等三大问题，通过职业生涯规划、考核评价和培训的“三个全员覆盖”，落实复合培养和综合培训的相关措施，为青年员工搭建了成长平台、指明了成长方向、提供了成长措施。

二、落实培养责任的关键点

为确保各项工作的顺利实施，《指南》中进一步明确了局、公司、项目部三层主体和人力资源、共青团两个线条的工作职责。在局层面，主要负责方案制定、组织实施、经验推广、示范点建设和对各二级单位进行考核评比；公司层面，负责青年人才培养工作的实施和细则制定，相关业务部门及分管领导牵头指导、督促做好本业务线条青年员工复合培养的落实；项目部作为青年员工培养的“主阵地”，要按照上级单位的要求，制定本项目青年员工的组织实施计划落实执行，并按照公司年度指标接受责任考核及奖罚兑现。

人力资源部门和共青团作为两个业务线条，分别发挥其在综合管理和组织建设方面的优势，融入项目青年人才培养的各个环节，始终贯穿三个管理层级的全过程。人力资源线条通过发挥主导职能，对青年员工成长进行总体把控，对各项工作的开展进行任务部署、过程指导和定期考评；共青团线条通过发挥辅助职能，协助人力资源部门做好青年员工的组织、动员、指导以及经验总结、新闻宣传和意见反馈等工作。

三、推进重点工作的三阶段

《指南》将青年员工的成长成才划分为入职融合、技能提升和专业成才三个阶段，其中：入职融合阶段针对大学毕业、参加工作1年以内的新员工；技能提升阶段针对毕业2-5年的，处于职业生涯起步阶段的青年员工；专业成才阶段针对毕业6-9年的，具备一定工作经验的较成熟人才。

（一）第一阶段：入职融合。

青年员工进入五局后，要完成的首要目标是实现从学生到职业人的角色转换，了解五局的行业特点和工作环境，认知企业文化，为以后的独立工作做好准备。

1.入职培训。一是局集中培训，要求当年参加工作的新员工全部参加，由局统一安排进行7天左右的军训与集中培训，军训以锻炼意志、增强团队凝聚力为目的，培训侧重于企业文化及角色转变引导等，授课内容以企业战略、企业文化、人力资源、财务管理、安全生产、商务礼仪、职业生涯规划为主。二是二级单位入职培训，由各公司按照本单位特点，组织不少于2天的培训，以实现青年员工对本单位的认知为目的，授课内容包括规章制度、管理流程、各线条专业知识等。三是项目部岗前教育培训，要求项目安排不少于1天的培训，以加强新员工安全意识和对项目管理的认知为目的，内容以岗前安全教育、项目组织机构、项目施工生产情况和相关工作流程为主。

2.下班组轮训。以新员工深入到劳务班组学习、从事具体操作工作为主要方式，期限为3个月左右，每名新员工要经历少三个工种以上的学习，了解和熟悉项目从开工到结束阶段的施工内容、施工部署、工艺流程、操作规范、工作技能、规范规程等内容。在公司确定好轮训类别的基础上，项目部和劳务班组为参加轮训的青年员工指定一名相应工种的师父，并对新员工进行针对性指导。下班组轮训的考核分为过程考核和最终考核，过程考核在工种轮换时由班组师父进行评价，最终考核由项目班子成员和班组师父在锻炼期满后进行统一评价，考核结果可以让企业对新员工有一个初步了解，同时也作为半年提前转正的必要条件之一。

3.导师带徒。下班组轮训结束后，各二级单位将组织项目部为新员工分别配备“成长导师”和“专业导师”，并签订导师带徒协议。“成长导师”由项目班子成员担任，负责徒弟的职业生涯规划、职业道德塑造、职业心理疏导等方面工作；“专业导师”由新员工的直接上级担任，主要负责徒弟岗位技能的传帮带。为鼓励广大“导师”的工作积极性，各单位也要对“导师”的“带徒”成果进行综合评价，对业绩突出的，将在薪酬调整、干部适用、职务晋级时给予优先考虑。

4.大专业培养与认知性轮岗（1+3培养）。1+3培养模式为新员工提供了施工管理、技术管理、商务合约3个大方向中1个主岗和2个辅岗的轮换学习方式。见习期结束后，由项目部根据新员工所表现出的专业特长，拟定今后发展的主岗位，在青年员工工作2-5年期间，围绕主岗位发展进行重点培养。

此外，网络学习，规范、标准、图集、定额等学习交底，也会对新员工的快速融入带来积极的促进作用。新员工在完成1年的见习培养后，将根据个人申请与组织评价，进行定岗培训，并开始下一个职业发展阶段。

（二）第二阶段：技能提升

技能提升阶段以培养项目班子成员为目标，帮助青年员工熟练掌握本专业领域知识和实践能力，增强复合型工作经验，使他们能够独立、高质完成本岗位工作。

1.岗位技能培训和专业技能比武。岗位技能培训的内容由？？统一确定并建立课程库，内容包括技术规范与标准、岗位专业知识与技能、新工艺与新工法、法律与法规等，重点是要提升青年员工测量放线、钢筋下料、施工配模、工长算量等四项基本技能。各单位也可以根据需要，以专业线条为单位，开展各类劳动竞赛、技能比武和“达人评选”等业务比拼，帮助企业发现“业务尖子”，更好地推进员工专业技能水平的快速提升。

2.人人上讲台。以项目“信和夜校”为载体开展的“人人上讲台”、“我身边的老师”活动，是一线青年员工学习成长交流的平台，目的是要实现教学相长，提高青年员工“遇事能做、张口能说、提笔能写”的实际工作能力，以及沟通表达和资源整合能力。项目部要针对工作中的实际问题，立足于项目建设和岗位学习，鼓励项目青年员工积极站上讲台，定期组织比赛进行优秀讲师的选拔，将优秀课件作为“网络学堂”的学习内容。

3.考取证书。证书是项目青年员工具备从业资格的必要条件，包括岗位证书、执业资格证书、安全生产考核证书、职称证书等。各二级单位要鼓励青年员工参与各类证书的考取，为参考员工提供复习和考试的带薪假期及培训指导，帮助员工通过执业资格考试。各二级单位将对通过考试的员工予以奖励，按照证书的含金量在竞聘上岗为提拔晋升方面予以优先考虑。

4.轮岗培养。轮岗是五局为扩宽施工项目青年人才的成长路径，帮助青年员工积累多岗位工作经验的重要方法。轮岗的方式包括调动轮岗和兼职轮岗两种形式，轮岗的途径有公司指定轮岗和个人申请轮岗两个方面，主要针对表现优秀、有发展潜质的青年人才，一般期限为一年。过程中，各级人力资源部门通过轮岗培训、过程指导、考核评价和AB角工作制度，确保轮岗培养的有序性和延续性。

5.后备项目班子竞聘和“青苗人才”选拔。后备项目班子竞聘是通过业绩考核、考试、答辩等形式，选拔工作业绩突出的优秀青年人才，纳入后备项目班子人才库，由项目班子成员进行“1带1”培养，使他们提前进入工作角色。“青苗人才”是五局优秀青年员工的代表，采用个人自荐、基层推荐和组织考察相结合的方式，以公开的方式进行选拔（具体详见《中建五局“青苗人才”管理办法》）。同时，上级辅导、综合考评、职业发展辅导等方式也是“技能提升”阶段能否顺利实施的要素之一，只有实现了青年员工技能提升的各项目标，才能为第三阶段奠定坚实的基础。

（三）第三阶段：专业成才

专业成才阶段的目的是将青年员工培养成为满足企业发展需要的项目专业技术骨干人才和综合型管理人才，达到项目经理或专业序列主任工程师及以上职级，同时也对青年员工的领导力、资源统筹力、沟通能力、危机处理能力和团队管理能力提出了更高的要求。

1.项目班子实战训练。对于经过考核进入后备项目班子的青年员工，企业会给予更多的关注并为其提供更多的业务辅导和锻炼机会，具体有两种方法：一是“助理制”，在项目班子成员齐备的情况下，设置“助理项目班子”，青年员工在做好本职岗位工作的同时，跟随项目班子学习锻炼；二是“代理制”，在项目部未设置项目班子专人的情况下，由年轻员工担任代理“项目班子”并行使岗位职权。过程中要对后备项目班子成员进行及时跟踪和动态考核，优秀者可“转正”，不合格则退出。

2.项目案例分享。各二级单位要不定期组织项目班子成员将工作任职经历中所涉及的知识、做法、经验进行总结提炼，在全公司范围内进行案例成果分享，包括工法、专利、QC成果、信息化应用等施工管理各个方面的内容。一方面能够提升青年员工本身的能力素质，另一方面也可将企业无形的资产有形化，将个人的知识经验提升为组织能力与智慧。

3.科研课题攻关。项目部将针对某项技术或课题，成立专门的研究小组，通过发现存在问题集思广益探索解决途径，实现降本增效。青年员工作为科技创新、创效的主力军，要在新技术开发与运用、专业成果推广方面积极表现，争当“工种带头人”，充分发挥青年人才在技术攻关、传授技艺、安全质量控制等方面的重要作用。

4.项目/机关复合培养。为帮助项目经理后备人才具备复合型工作能力，局定期组织实施对他们进行项目/机关之间的工作岗位轮换，将相关人员安排到工程管理、安全监督、合约法务、质量技术等部门进行锻炼，使他们在担任项目经理之前，对全公司各线条的工作有比较充分的了解，帮助其早日具备项目经理的各个能力要素。

5.后备项目经理预选。各二级单位要在定期组织项目经理预选的过程中，主要从现任项目班子副职和后备项目班子人才库中甄选，采用竞聘答辩和工作业绩考核相结合的方式，由公司领导、部门经理、资深项目经理等担任评委，表现优秀者纳入后备项目经理库进行培养。

6.专业序列职务级别认定。局定期组织笔试、答辩和业绩考核相结合的方式进行职级认定，鼓励青年员工多走专业技术职业发展通道，成为本专业领域的专家，通过采用项目经理及专业技术职务级别与实际工作业绩考核相挂钩的方式，对已认定者进行业绩考核，对考核优秀者予以升级。

施工人才 篇6

关键词：施工企业人才队伍建设对策与思考

当前，如何建设一支结构优、素质高、上规模的人才队伍，发挥各类人才的积极性、主动性、创造性，成为施工企业做优做强亟待解决的关键问题之一。作为国有施工企业人力资源部的一名工作人员，笔者根据施工企业人才队伍建设自身特点，结合外部形势变化发展的客观要求，就施工企业人才队伍建设存在的问题进行分析，并对改进施工企业人才队伍建设提出几点对策和思路。

一、人才队伍建设现状及存在的问题

当今企业的竞争，归根结底是人才的竞争。但相较于国内外日益激烈的市场竞争需要和国际施工企业人才队伍建设水平，国内施工企业在人才队伍建设上还存在一定的差距，主要表现在人才总量、人才素质、人才结构、人才工作管理体制机制等方面。

1.人才总量偏少，人才结构失衡。随着企业改革的不断深入，各施工企业坚持“优结构、强素质、重培养”的思路努力改进企业的人才队伍建设，但是由于企业规模急剧扩张导致人才资源总量不足，而新技术、新工艺、新领域的不断出现又导致人才的“青黄不接”，这些问题已经成为制约施工企业持续快速发展的“绊脚石”。以笔者所在的中国中铁五局二公司为例，专业技术行业知名人才少，尤其表现在战略型管理人才、开拓型经营人才、专家型技术人才、专业型技能人才、复合型政工人才和高质量海外人才数量少；高学历、高职称、高技能人才比例偏低。此外，由于公司人才流失主要集中在35岁以下的青年技术人员，进而导致人才队伍年龄偏高，年龄结构明显老化，不符合企业长远发展需要。

2.專业素质较突出，复合人才严重匮乏。人才素质应包括思想政治素质、科学文化素质、工作能力素质和身心品质素质。大多数企业在引进和培养人才时，往往只注重人才的专业技能，而忽视了对一岗多能、一专多强的复合型人才队伍的建设。目前，施工企业复合型人才数量不足、素质偏低，如懂技术、会管理、善经营的人才往往学历较低、年龄偏大，而近几年毕业的大中专毕业生往往只是在技术、技能上能发挥其特长，经营管理方面受到的培养不够。如此循环往复，从事管理岗位的人才往往只会管理、经营，而从事专业技术的人员只懂技术，懂技术的人才外语水平低，又导致国际项目管理人才缺乏，造成无法接续的局面。

3.教育培训欠实效，人才需求分析缺失。施工企业专业技术人员的培训成本高，尤其是操作技能性强的人才培训周期长，加上一些施工企业缺乏前瞻性和针对性，对教育培训的经费投入不足，使人才培训呈现一种被动局面，人才队伍建设速度远远赶不上市场竞争和企业发展规模需要。虽然大多数企业把培训视为全面提高员工素质的重要手段，但是由于缺乏对企业和员工双向培训需求的分析，致使培训多停留在按部就班、例行公事的层面，收效甚微，难以达到预期目标。究其原因一是企业未能充分考虑员工的个体差异，未能对员工个人工作与职业发展需求进行正确分析，因而不可能制定出与员工目标趋同的、人性化的培训计划；二是企业培训过分注重企业自身需求，未能与员工的发展相结合。

4.用人机制欠灵活，人才流失逐步加大。施工企业基本上都制定了员工的选拔、录用、培训、工资、福利、监督与退休等各项具体的管理制度，但实施起来较为僵化，不利于专业技术人才的成长，人才流失呈现逐步加大趋势。原因有四个方面：一是人才管理制度的体制和用人制度不够灵活，各类人才的潜力难以得到较好发挥；二是由于施工企业缺乏长远的培训规划，企业员工缺少实践操作的机会；三是以包代管、论资排辈、用人识才不准等不良现象，阻碍了企业员工的工作积极性，影响了员工服务企业的主动性；四是由于施工企业的行业特点，项目的施工地点不固定，[JP2]新旧项目交替时间短，造成企业人员的流动性大，职工缺乏归属感，导致企业往往花了大把时间和资金培训出大批专业人才、成熟人才、优秀人才流向竞争对手，失血过多。

5.薪酬结构欠合理，分配制度尚不健全。目前施工企业的薪酬结构不合理、分配体系不健全已严重影响到企业高效有序发展。施工企业的职业、执业资格名目繁多，个别人取得了相应资格，空有资格证，拿着高薪，但却不具备实践操作技能，不能为企业带来与其待遇相当的效益。一些熟练专业技术人员和工人却因为资质学历等问题，拿着低薪。此外，专业技术人员和高技能人才与普通员工的薪酬水平相差不大，严重影响了专业技术人才和高技能人才工作和学习的积极性、主动性。

6.评价标准欠规范，激励机制缺乏创新。施工企业的人才评价方式多数依赖职业资格标准和执业资格标准，某些标准和现实有出入，缺乏科学的国际化的鉴定标准。而且人才的职业评价内容过多专注于年龄、资历及身份界限，而没有建立专注于职业能力、工作业绩、职业道德及职业知识水平的人才评价制度体系，考核评价没有量化，分配机制不灵活、缺乏创新。

二、施工企业人才队伍建设对策和思路

人才队伍建设是一项复杂的社会系统工程，内容广泛，需要长期不懈的努力。随着企业的发展壮大，有限的人力资源将面临着严峻考验，必须采取有效措施，转变思维观念，加强人才队伍建设，缓解人力资源配置的压力。

1.在领导班子建设上下功夫。企业领导班子对待人才的态度和决策，决定了企业对人才队伍建设的行动方向。因此，施工企业首先应加强领导班子建设，通过严格选拔、择优录用、作风建设重点培养一批思想政治好、管理能力强、综合业务优、群众口碑好的企业领导人员队伍。此外，企业领导班子应打破传统的经验管理模式，吸取现代科学的管理思路和管理手段，提高自身综合素质中人力资源管理相应知识，真正认识到人才队伍建设对企业长远发展的重要意义，从而适时研究制定出适合施工企业当前发展需要的人才队伍建设近期目标和企业长远发展所匹配的远景规划。

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2.在体制机制建设上下功夫。加强人才队伍建设，企业要想取得更大的发展，必须推进人才队伍管理体制机制创新，积极探索专家等级制及职业生涯管理、专业技术职务等级制、社会人才招聘办法，构建人才企业内部流动平台和全员业绩考核体系。尤其在用人机制方面，施工企业要创新用人方式，广开优秀人才资源渠道。应根据职业技能要求，利用网络、毕业生供需洽谈会等渠道，合理引进国际工程管理、经济投资、法律及外语等急需专业人才；可通过合作、交流，引入技術密集领域的专业人才，参与国际设计和施工项目，提高企业国内外竞争力和知名度。同时，施工企业应利用市场机制，合理配置专业技术人才资源，建立富有活力的用人机制。

3.在人才结构调整上下功夫。当前，施工企业必须围绕提高人才总量，优化人才结构，加大后备人才储备上下功夫。要从最低层面人才抓起，扩大高层次、高素质和专业人才的数量规模，形成高、中、低多层次协调的人才结构体系。要坚持优先培养优秀人才，加速培养紧缺人才，重点培养关键人才，全面培养年轻人才的原则，基于常规培训规划，多创造出国研修、名师教习的机会，多开展技术比武等活动，鼓励岗位自学成才等多样化培训途径，实行“先培训、后从业，先考证、后上岗”的就业政策。与此同时，还应建立人才教育经费使用监督机制，提升人才队伍的培养投入比例，提高教育培训的广度和深度，建立一支年龄结构合理、梯队层次分明、高效精干、富有创新精神，满足现阶段发展、适应未来需求的人才队伍。

4.在复合型人才培养上下功夫。现代施工企业在控制人员规模总量的情况下，向集约化管理转型升级、走技术密集型道路以及拓展海外市场和新兴领域，需要大量一岗多能、一专多强的复合型人才。要进一步强化分级分类建设和管理，多渠道培养、选择和引进复合型人才，加大对复合型人才建设的投入，同时鼓励和引导技术、经营、管理等人才加大自我投资向复合型人才发展，突出补差培训的针对性，对工作经验丰富、操作能力强，但管理能力较差的业务骨干，强化管理知识培训；对管理、经营能力较强，但专业知识欠缺的人才，强化专业培训，弥补复合型人才素质的不足。同时，可以通过岗位轮换、导师带徒等方式逐步提升员工综合素质。

5.在人才考核评价上下功夫。当务之急是量化考核指标，建立和健全高绩效的人才评价体系。量化考核指标是指尽可能量化各个岗位不同的目标，如可以把编制施工组织设计、内业台账管理等作为工程技术人员的考核目标，从而简化考核工作，增强考核结果的说服力。施工企业应以科学公平的考核评价体系来管理人才，建立各级各类人才价值的评价标准，突出责任成本的考核，坚持实行季度考核、中期考核及终结考核相结合的过程考核方式确保全程考核，依据考核结果做到奖罚分明，实施优胜劣汰，打造一个公平竞争、能者居上的晋升环境，以此来激励员工的主动作为和成长成才。

6.在分配制度改革上下功夫。施工企业的分配制度改革集中于对资本、管理、科技等生产要素的参与分配。在对人才价值方面就要严格树立按劳取酬、按责取酬、按绩取酬的观念，充分考虑各层次各专业水平贡献的因素，建立根据岗位的技术复杂程度、等级、绩效工资级别的分配制度。逐步将工作量的大小、工作难度的高低、工作质量的优劣等因素引入收益分配，保证各类人才得到与他们的劳动和贡献相应的报酬。只有收入分配制度科学合理了，员工的工作积极主动性强了，企业持续发展的动力也更足了。

三、结束语

国有施工企业加强人才队伍建设是一项长期而艰巨的任务，只有用事业造就人才，用制度保障人才，用培训培养人才，用环境凝聚人才，用机制激励人才，才能切实把人才队伍建设提高到一个新的水平，全面提升企业的综合实力。

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如何减少建筑施工企业人才流失 篇7

建筑施工企业人才的流失问题, 既有施工企业人力资源管理上表现出的缺位失范和难尽人意, 也有外部环境的深刻变化。从施工企业本身来说, 产生问题的根本症结主要有以下几个方面:

a.管理认识不到位。虽然越来越多的企业管理者和决策者认识到人力资源在生产管理和企业后继发展中的有着不可或缺的作用, 也提出了“以人为本, 尊重人才”的口号, 但在实施过程中, 尤其是在生产一线中, 论资排辈, 任人唯亲的现象却依然普遍存在。

b.用人机制不灵活。在人员的管理储备上, 由于没有建立科学的选人用人育人机制, 员工所学非所用, 造成专业人才的浪费;企业内部缺乏系统的专业学习培训, 员工整体素质难提升。不合理的用人机制, 很难为优秀人才提供施展才华的有效空间和良好环境, 致使不少高级管理人才离心离德再离人。

c.薪酬制度不合理。劳酬是否相符是员工判断自身价值的基本依据。尽管这几年多数施工企业在改革员工薪酬制度方面作了一些积极有益的探索, 但步子不大, 效果和影响也十分有限。施工企业薪酬待遇偏低、平均主义严重, 主要管理和技术岗位的薪酬与劳动力价值偏离较大, 不能充分调动员工的生产积极性与创造性, 这已成为施工企业人才流失的最主要原因。

d.企业的文化氛围不浓厚。企业文化建设与人力资源建设相脱节, 以至于员工与企业没有共同的价值取向和奋斗目标, 企业对员工缺乏感召力与吸引力, 员工对企业缺乏依恋感与忠诚度, 一旦员工感到自身价值得不到有效发挥之时, 离开企业、另谋高就也就成为员工理所当然的选择。

施工企业的人才流失问题, 与外部环境也有很大的关系。施工企业的生产生活条件艰苦, 待遇偏低, 这是一个不争的事实, 而作为建筑工程的其他相关企业如咨询, 设计部门, 其工作环境, 劳动强度和薪酬福利与施工企业相比是不可同日而语的。这些相关企业迫切需要既有丰富的理论知识又有工作经验且又年富力强的工程专业人才。在施工企业中有着几年工作经验的大学毕业生, 就成了最受他们欢迎的一族, 施工企业就无奈地成为一个专业技术人才的培训基地。企业的人才流失, 不仅使企业对人才培养的投入付之东流, 也使大量的行业信息和科技成果被带走。

人力资源是企业各种资源中最具潜能、最具活力的宝贵资源, 全面加强企业人力资源管理, 以人力资源的优化管理带动和促进企业全面建设, 应该抓好以下几项工作:

a.创新人力资源管理理念。牢固树立“人力资源是第一资源”、“人才就是财富, 人才就是竞争力”的管理理念, 建立一种以人为本、唯才是用、充分发掘人力潜能的现代人力资源管理模式, 把人力资源的管理重心转移到人力资源的战略职能上来。通过制定和实施企业人力资源管理规划, 实现企业发展战略与人力、物力、财力资源的合理流动与优化配置, 进而促进企业综合实力的不断提高。

b.加大人才引进和人力资源开发力度。人才是企业的宝贵资源, 充分发挥专业技术人才的聪明才智, 是企业发展壮大的根本。为此, 一是要尊重和使用人才。尊重和使用人才就是要尊重他们的知识, 尊重他们的技术, 尊重他们的劳动成果, 实现量才用人, 才尽其用。二是要大胆引进人才。对企业一些重要岗位和特殊专业人才, 通过实行多种优惠政策等形式, 吸引企业急需的人才加盟企业。三是要注意留住人才。要树立“注重实绩, 竞争择优”的用才理念, 完善以“事业留人、待遇留人、感情留人、机制留人”的各项制度, 把企业管理目标与员工的个人发展目标有机结合起来, 在追求员工与企业的互利发展的同时, 最大限度地吸引留住人才。

c.完善员工教育培训体系。要把员工培训列入企业重要议事日程, 全方位、多层次的员工培训, 不仅意味着员工综合能力的提高, 而且意味着人才资源再生能力的增强。完善员工培训体系, 重点要做好三方面工作:第一要抓好全过程培训, 坚持把对员工的教育培训贯穿到员工在企业供职的整个过程, 积极鼓励专业技术人员参加执业资格考试, 鼓励员工接受继续教育;第二要抓好多样化培训, 坚持岗前培训与在职培训相结合、专题培训和相关知识培训相结合、长期培训和短期培训相结合的路子;第三要加大内部培训力度, 培训内容以企业文化、规章制度、操作流程和专业技能为主, 为企业培养专业技术骨干和管理人员。总之, 要通过对员工进行系统的教育培训, 充分挖掘企业现有人力潜能, 实现员工综合素质和人力资源利用率的同步提升。

d.深化企业薪酬制度改革。薪酬制度是企业对员工进行物质激励的重要手段, 关系到员工积极性的发挥和企业经营效率的高低。利用强化岗位责任和绩效考核, 实行责任与收入挂钩、绩效与薪酬连锁。, 试行知识、技术、能力入股的期权激励分配方式, 鼓励技术、专利、成果等生产要素参与分配。要建立健全以知识、能力、业绩等要素为依据的人力资源考评指标体系, 完善评价机制, 加大考评力度, 严格兑现奖惩, 真正体现出绩效考核合理性、公正性的激励作用。

e.注重用人本理念增强企业凝聚力。企业文化说到底是一种人的文化, 同时也是一个企业持久的竞争力。为此, 要大力加强企业文化建设, 注重用企业发展目标、共同价值观、企业精神、经营理念来营造文化氛围, 倡导忠诚理念, 增强团队意识, 不断增强企业的凝聚力和向心力;注重为人才施展才华搭建舞台, 坚持把人才放到合适的岗位上锻炼成长, 努力在企业形成“尊重劳动、尊重知识、尊重人才、尊重创造”的良好风尚;努力为人才工作生活提供必要条件, 要加强与企业各级各类人才的交流沟通, 通过不断改善生活条件, 提高收入水平, 解决好他们生产生活中的实际困难, 以此来营造一个拴心留人、健康和谐的人才生态良好环境。

只有正确认识到人力资源在施工企业中的重要作用, 并采取积极有效的措施应对越来越复杂的人力资源环境, 才能使施工企业的人力资源管理走入良性发展的轨道, 使企业在末来的竞争和发展中立于不败之地。

摘要：建筑施工企业人才的流失问题, 既有施工企业人力资源管理上表现出的缺位失范和难尽人意, 也有外部环境的深刻变化。谈谈如何才能减少如何减少建筑施工企业人才流失。

施工企业人才引进与管理分析 篇8

人才在当今社会可谓是个“热点”话题, 随着时代的发展人们已认识到“知识经济”重要性, “知识经济”的主导与创造者———人才, 也越来越成为大家共同关注的焦点。

经济要发展, 人才是关键。人才问题成为推动科技和经济发展最重要的动力, 人才强国战略的主题也越来越突显在人们面前, 到底什么是“人才”?中央在专题人才工作会中对人才评定阐述了三条:一是要具有一定的知识技能, 二是能进行创造性劳动, 三是对三个文明建设做出积极贡献。同时还提出不唯学历、不唯职称、不唯资历、不唯身份的四不唯, 选用人才不拘一格, 把品德知识、能力和业绩作为衡量人才的主要标准。

在施工企业中, 人才价值取向、人才绩效考核、人才队伍稳定等问题, 已被提到了企业发展议程上来。如何引进人才, 留住人才, 管理好人才队伍, 促使人才在施工企业中发挥最大潜力, 为企业创造最大有效价值, 已不仅是几句空洞的、口号式的“待遇留人、感情留人、事业留人”。根据施工行业流动性大, 工作条件艰苦, 福利待遇有待不断提高的现状, 本文结合人才队伍的特点和现状, 就如何有针对性的多渠道引进人才, 如何对人才进行考核评价?作如下浅析, 以供商榷。

1 人才队伍目前存在的主要特点

当前, 施工企业努力实现“又好又快”、“跨越式”发展的模式, 人才队伍有几个特点:一是人才匮乏, 引进的专业相对单一。施工单位一线项目经理、技术部门及生产、物资、财务等重要岗位都存在“人才匮乏—人才培养后部分流失—再引进培养”的问题。在这个循环过程中, 绝大多数人才是在技术攻关、现场管理、关键生产等岗位工作, 是掌握企业核心技术的骨干, 各企业要引进的人才都集中到了这几个专业范围, 人才缺乏已成为当前制约企业发展的瓶颈。二是人才层次定位和企业理念融合存在摩擦。目前施工企业引进人才, 多数是面向大专院校自主招生而来, 他们被列为企业人才队伍后续培养对象。但由于一线项目工期短, 人员流动大, 新的项目中标开工, 就要进行人员再调整再分配, 使引进的人才对项目熟悉和专业延续性学习表示出客观的无奈。在同一工程建设中, 各种人才的薪酬标准、职位设置和岗位职能等有巨大差异, 这直接导致了人才个人价值观念与企业理念的错位, 部分人才接受了原企业培养后, 因种种原因又重新选择单位就业, 这部分人渡过了毕业后的过渡期或创业前的准备期, 是企业人才队伍中的重要梯队。

2 解决人才队伍现状和人才引进的思路

2.1 海纳百川, 确立广义人才观, 提高人才强企的认识

广纳贤才是企业赖以生存的前提, 经济的竞争, 说白了就是“兵对兵、将对将”的人才竞争。因此, 企业要更新观念, 提高人才强企的认识。传统的人才观往往是:有学历、有职称的在编人员。这种对人才的界定, 是过于狭隘的。而施工企业应确立广义的人才观, 将人才分为三类:一是管理骨干 (项目经理) , 列入后备干部名册;二是技术人才, 从新分大学生中产生, 用三到五年时间, 将他们培养成施工企业各个专业 (机电、金结、土建、安装) 方面技术专家;三是技能人才, 引导技能操作工积极参与技能等级鉴定, 让技术水平再上新台阶。企业唯有确立了这样的大人才观, 才能从根子上重视人才强企的战略地位, 为今后在人才培养奠定良好基础。

2.2 筑巢引凤, 搭建人才成长舞台, 有针对性地引进与培养人才

“筑巢引凤”, 给人才搭建舞台、提供空间, 是企业在人才引进与培养方面的重点。企业认为事业留人、待遇留人, 体现了用人机制的“硬件”, 而情感留人、精神留人, 则体现了用人机制的“软件”。硬件和软件是相辅相承的, 抓好了软件, 同样能起到与硬件相同的效果。特别是施工企业在物质“硬件”难以满足人才队伍物质需求时, 只能在突出平台作用, 在“软件”上多做文章。同时, 施工企业在人才引进中, 为避免盲目引进, 可以在合理规划各职能部门岗位配置基础上, 制定出各自岗位描述。以此为依据, 根据岗位缺编情况, 有针对性地引进与培养人才。

2.3 招贤纳士, 定位明确, 营造人才成长的氛围

引进人才, 无异于引入竞争机制。从过去相对封闭的内部选拔向有序开放的竞争机制转变, 面向社会公开招贤纳士。施工企业更要结合野外露天作业、流动性大、工作环境极为艰苦的行业特点明确定位, 营造“以人为本”、鼓励人才进步、支持人才干事业的氛围, 通过与人才“教技术、交朋友”, 通过“导师带徒”、“轮岗交流”等方式, 培养一批经营管理型人才、专业技术型人才、复合适用型人才, 为企业后续发展储备力量。

3 积极引才, 发挥人尽其才、才尽其用的举措

引才的目的在于用才。近年来, 笔者所在的葛洲坝集团第五工程公司大力实施“人才强企”战略, 不断加大人才引进力度, 坚持从人才引进、激励和保障等多方面着力, 切实加强人才队伍建设。其中公司出台的“十大人才工程”实施办法, 主要从以下两个方面构筑了适应公司快速发展需要的人才高地, 极大增强了企业核心竞争力。

3.1 着眼于有效发挥人才作用, 创新人才引进途径

公司坚持按需引进、以用促引, 严把人才质量关, 确保人才引得进, 用得好。在按需引进方面, 积极依托人才交流中心, 加强与高等院校、科研单位和人才交流机构的联系与合作, 及时交流人才供求信息, 适时组织赴高等院校举办专项人才招聘会、毕业生就业洽谈会等活动, 实现与人才的对接。在设岗引进方面, 坚持按照“不求所有、但求所用”的理念, 通过建立特聘专家制度, 采取建立协作关系、签订合作协议、实行有偿服务等方式, 邀请行业知名专家进行技术指导, 为实现企业做优、做强安全稳健发展提供坚实的人才保证和智力支持。

3.2 着眼于不断激发人才活力, 优化激励举措

公司坚持从实际情况出发, 通过激励手段激发人才的创造力和积极性。最具特色的是建立岗位竞聘制度。譬如一线项目经理、国别代表、安全质量总监等重要岗位, 面向每一位有志于企业发展, 具备相应才能的人才写出述职报告参与竞聘, 由公司评委投票择优评定, 使人才在企业中脱颖而出。同时, 敢于放手用才、用事业激励和绩效考核检验人才工作能力, 给他们提供施展才华的广阔舞台。

4 建立科学的人才评价激励机制

4.1 建立科学的考核评价办法

人才引进后, 在规定试用期时, 增加考查期, 既要考查其是否具备岗位工作能力, 又要考查其能否与企业整体管理与发展相融合, 在此基础上建立以能力和业绩为核心, 符合人才发展的评价和考核办法。可采取定性与定量考核相结合、定期与日常考核相结合, 科学评价人才业绩质量和发展前景, 为分配、奖励提供科学依据。通过考核机制, 激励人才发挥专业特长, 形成了“能者上、平者让、庸者下”的竞争体系, 以提高人才工作的积极性和主动性, 让人才在重点工程、重点岗位、重大考验和经营管理、施工生产的一线经受锻炼, 增长才干。

4.2 健全公平的人才奖励制度

对做出突出贡献的人才给予奖励, 建立奖励制度时要体现科学、公平的原则, 做到考核的细致化, 充分搜集、分析与激励有关的信息, 全面了解人才的工作效率和工作质量, 制定出公平的物质激励和荣誉激励制度。同时, 积极做好优秀人才推荐和宣传工作, 通过系列评先表彰活动、“岗位能手”竞赛活动等, 激励人才爱岗敬业、再创佳绩, 增强人才的个人成就感和社会荣誉感。

5 结束语

企业的发展, 归根结底要依赖于人才的推动。人才的引进与管理是一项系统、复杂和长期的工作, 这一工作涉及到企业发展的方方面面, 也正日益得到企业的重视与加强, 通过制定科学合理的人才战略规划和管理模式将成为企业发展的不竭动力, 也必将有力推动施工企业持续跨越式发展。

摘要：随着施工企业的迅速发展, 如何适应和冲击越来越广阔的国内、国际市场, 关键在人才。如何引进和建设一支包括经营管理者、工程技术人员和其它诸多方面在内的高素质人才队伍, 促使人才在施工企业中发挥最大潜力、创造最大有效价值, 是当前施工企业持续发展的重要因素。结合人才队伍的特征和现状, 就如何有针对性、多渠道引进与管理人才, 并对人才进行考核评价作浅析, 以供商榷。

关键词：人才现状,人才引进,人才激励

参考文献

[1]李晓光.管理学原理[M].北京:中国财政经济出版社, 2004.

建筑施工企业后备人才队伍建设 篇9

完善的各梯队后备人才队伍建设和各项目之间人才有序流动是建筑施工企业人力资源达到合理配置的基础。一个完备的后备人才队伍建设包括后备队伍的发现体系建设和培养体系建设。发现体系指的是让人才脱颖而出的一种机制,培养体系指的是如何把一个纳入到后备人才库里的人培养成一名合格的目标岗位人才。文中将从这两个方面入手,谈几点后备人才队伍建设的思路。

1 后备人才队伍的发现体系建设

说到人才脱颖而出,就要重新认识什么是人才。那么怎样的人才是个人才。一个卓越的企业管理者是人才,一名合格的项目管理者是人才,一个优秀的项目技术人员,甚至是公司派出到项目上熟练的技术工人都是人才。所以在建设人才队伍时一定要走出只对项目领导班子以上的职位建立后备人员库的误区,应该对所有需要的岗位群都要建立后备人才库。当各个梯队的后备人才队伍都建立起来并达到很高的效率时就一定会满足企业对人才数量和结构上的需要。

后备人才的产生要做到基层推荐,定期考核。这里的基层不仅指的是各基层项目部还包括公司各级机关部门的基层科室。在企业的每个基层项目部都必须设立项目部各个岗位的后备人才数据库(应包括技术干部系列:项目经理、副经理、总工、副总工、工程部长、经财部长等和技术工种系列:各级操作工种等岗位的后备人才库,每个岗位上限1人),并上报公司人力资源部汇总成整个集团公司的后备人才数据库。

项目部对后备人才库里的人员要定期考核。考核期限为每月1次,以个人岗位职责履行情况为依据进行考核。考核方法是由项目经理和班子成员中主抓此后备人员所在部门的项目领导组成测评组进行考核,由项目经理任考核组组长。考核结果按照考核组组长、成员的民主考核票计算的平均得分分别乘以加权系数(组长60%,成员40%),两项之和为考核结果。考核组成员和被考核者要在每月考核结果上签字予以确认。民主测评综合得分90分以上为优秀,80分以上不满90分为称职,60分以上不满80分为基本称职,不满60分为不称职。考核结果连续2个月或1年有3次为基本称职和不称职的后备人员将清出后备人才库。项目部要对每位后备人才库中人员建立考核档案,当员工调离时由2个单位人事主管负责考核档案的交接。公司人力部将定期对各项目后备人员的考核情况和考核档案进行抽查。

2 后备人才队伍的培养机制建设

对后备人才队伍的培养绝对不是人力资源部的某一个要素部门所能够完成的,它需要各个项目部和人力资源部各要素科室的密切配合,充分利用现有的资源才能够达到良好的效果。

1)从入口抓起,充分调动职工主动成材的积极性。

对新进员工进行入职培训,然后人力资源部要逐个与他们进行谈话,进行职业生涯规划。告诉他们如果努力工作,做的好的话3年～5年能做到大项目的工程部长,5年～10年可以做到总工程师、项目经理等职位。这样使他们在工作中有了明确的目标。一方面可以促使他们主动学习、主动工作、主动成材;另一方面也可以减少在艰苦条件下的离职率。

2)项目上培养,为职工营造和谐的成材环境。

项目经理负责发现和培养人才。一个优秀的项目经理不仅要管好项目,更要通过干一个项目培养出一批人才。项目经理要对项目上确定为后备人才的员工负有培养责任。在工作中不仅要多给他们压担子,提供锻炼的机会和施展的舞台,还要通过项目自身员工之间的传、帮、带以及多提供集团公司等各级培训班充分提高他们的综合素质。对后备人才的培养效果要纳入到对项目经理的考核中,发现人才没有培养成合格的人才将是项目经理的失职。

3)人力资源部及时建立对各个梯队人才培训机制。

公司人力资源部门在监督各个基层单位对人才培养效果的基础上,还要定期举办各个人才梯队的培训班,并通过对学员一定的提职率把培训班做成一个品牌。培训班不但要对目标岗位所需能力进行培训,还要对员工进行形势教育,灌输企业的理念,提高员工对企业的认同感和忠诚度,并且至少每年都有1次,一定要形成一个长效的机制。这样一来,a.可以形成公司自己的培养模式,及时为员工灌输新的经营生产理念和必要的知识、技能;b.通过培训班的提职率为员工提供愿景管理,鼓励员工坚定尽快成材的决心和进入上一级别后备人才库的紧迫感。

4)公司人力资源部负责统筹全公司人力资源的使用,各派出项目部要配合公司人力资源部的工作。

公司人力资源部在进行项目间人员调配时将提前1个月通知调出项目部,该空缺岗位由公司人力部另外调配或直接由该项目部该岗位的后备人员直接提拔上岗。

5)公司人力资源部和项目部各级领导要经常关注人才的成长,多对他们进行人文关怀。

人力资源部也应该利用出差、调研等机会多与各级后备人才库中人员座谈,具体了解员工的工作状态,为他们解决实际困难,充分调动员工成材的积极性。

人才是企业发展的基础,特别是施工企业必须应对比较复杂的内、外部环境,只有拥有充足的后备人才队伍,在企业需要时在岗员工能放心离开,后面员工能立刻补充上来才能真正达到企业人才的合理配置,并能做到留得住人才,把人才的价值发挥到最大化。

参考文献

电网施工企业人才队伍建设的思考 篇10

1 人才队伍建设存在的主要问题

在国家电网公司建设坚强智能电网、强化特高压主网架建设的战略下, 送变电企业迎来了重要的转型和战略机遇。特高压工程具有建设任务重、技术要求高、管控要求严、验收标准高等特点。随着大量的新设备、新技术、新材料、新工艺的广泛运用, 许多工作面临的开创性、挑战性前所未有, 企业对人才建设的要求更高, 人才需求也更为迫切, 公司亟需建设一支高素质的人才队伍与大规模电网建设形势相适应。而现阶段人才队伍建设还存在一定不足, 具体分析如下。

1.1 人才队伍建设滞后, 缺乏有计划有针对性的培养

电网企业在实际管理中, 存在重人才使用、轻人才培养的问题, 没有形成良好的出人才、用人才、育人才的企业氛围, 阻碍了人才能力的提升, 容易造成企业人才的知识僵化、断层、思维停滞等问题。另外, 企业开展的培训形式单一, 培训效果不佳。电网企业由于受到制度等各方面的限制, 多数培训流于形式, 效用值趋于零。

1.2 人力资源结构与企业转型发展存在一定差距

某送变电企业面临员工年龄结构老化的局面, 尤其是送电线路架设工、变电安装工等一线岗位, 员工老龄化问题突出。另一方面, 企业每年新增用工计划有限, 劳动用工实际呈现负增长态势。同时, 由于组织机构变革, 使劳动组织方式、业务范围、员工技术技能需求发生变化, 不同于现有人才需求层次和方向。

1.3 人才结构与大规模电网建设需求不匹配

目前某送变电公司依然存在结构性缺员的矛盾。一是操作型人才匮乏。目前公司职工的学历文化水平出现以中低学历为主, 高层次学历人员偏少的情况。生产技能岗位人员的技能等级明显偏低, 特别是在工人技师方面, 高技能人员严重匮乏。二是复合型人才培养亟待加强。对特高压电网建设的全新技术, 需要一批高素质的电网建设队伍进行操作, 要分类别、分岗位储备专门人才。

1.4 人才激励机制需要进一步健全

依靠发展谋生存, 不仅是企业, 更是每一位员工所追求的目标。但是在企业中, 由于分配机制不合理, 人才的付出与所获得的成果不成正比, 导致员工对企业的认同感不强, 使其产生脱离企业, 寻求他处发展的想法。同时, 在人才管理上, 没有构建良好的竞争环境, 所采取的激励机制对刺激人才发展没有起到应有的作用。

1.5 企业用工模式面临新的挑战

国家人力资源和社会保障部出台的《劳务派遣暂行规定》, 从2014年3月1日起正式施行, 该规定对“三性岗位、用工比例、同工同保、过渡政策”等内容有了确切的解释和说明, 要求企业的劳务派遣用工比例控制在10%以内。

2 人才队伍建设的主要思路和措施

2.1 制定人才培养规划, 建立有利于人才成长的制度环境

企业应该首先坚持“人才强企”战略不动摇, 牢固树立科学的发展观、人才观和正确的业绩观。并以此为根本, 制定企业人才队伍培养的中长期规划。加强人才开发与培养的制度建设, 人才的开发与培养必须与企业的实际相结合, 构建“培训、评价、职业生涯发展”一体化机制, 引导员工进行职业生涯规划, 将企业的人才队伍建设与员工个人的职业生涯发展相联系。

2.2 完善人才培训体系, 营造有利于人才成长的学习环境

根据电网施工企业的实际情况, 将人才队伍分为“基石、框架、顶层”三个层次。“基石”主要是指技能型员工及专业工作年限在2年以内的新员工, 这部分人才奠定了企业人才队伍的基石。“框架”是指熟练的技术管理类员工, 这部分人是整个人才队伍框架, 承担了企业主要的技术管理工作, 也是人才体系的核心。“顶层”则是指各专业优秀专家人才, 他们代表了企业各方面的顶尖, 掌握了各类新技术、新工艺。企业应根据不同层次的人才队伍梯队需求, 制定合理的培训目标及方案, 建立长期培训机制, 开展具有针对性的培训, 让培训的效用最大化。

2.3 拓宽人才晋升渠道, 创造有利人才脱颖而出的内部环境

首先, 将员工发展管理贯穿到人才资源的选、用、留的各个环节, 营造和谐、积极的职业发展环境。其次, 大力推行竞聘上岗。在部门、班组、岗位管理标准化建设的基础上, 建立竞聘上岗的相关制度, 推行流程标准化, 在公开、公平、公正的原则下选拔人才, 促进人岗匹配和人力资源合理配置。再次, 用活用好各类人才。通过重点科研项目攻关、科技创新团队持续攻关、建立导师制和接班人计划、加强内部队伍建设等措施, 为优秀人才创造事业平台, 实现“以用为本”, 提高人才效用。

2.4 完善激励机制, 构建有利于人才成长的发展环境

人才激励是做好企业人才队伍建设的重要环节, 其目的是让人才获得内在的需要和动机, 从而进行更主动的创造和创新。企业应注重从人才的激励保障上, 激发起各类人才的创造活力和创新热情, 努力营造有利于人才脱颖而出的良好环境。

3 结语

综上所述, 电力施工企业在进行体制机制创新和管理变革的过程中, 必须树立与时俱进的理念, 加大人才资源的开发力度, 健全人才发展体制机制, 在平等竞争中识别人才, 在工作实践中培育人才, 在事业发展中激励人才, 形成多层次、全方位、系统化、制度化的人才资源管理开发新格局, 努力创造人才成长的良好环境, 为各类人才的脱颖而出和健康成长搭建平台, 为企业战略目标的实现提供人才保障和智力支持。

摘要：近年来, 电网企业在人才队伍建设方面取得了巨大的进步和发展。但是, 随着社会大环境的变化和企业的发展, 电网企业对人才也有了更高、更新的要求。本文以某送变电工程公司为例, 重点分析当前电网施工企业人才队伍建设存在的问题, 提出人才队伍建设的前瞻思考、有效措施和建议。

施工人才 篇11

施工企业/人才流失/解决措施

一、施工企业人才流失的原因

人才流失会给施工企业造成巨大的危害，如给企业管理造成巨大挑战、给其他工作人员造成心理影响而危及企业稳定、增加企业的经营成本及拖慢施工进度等。而导致施工企业人才流失的原因多样且复杂，归纳起来主要包括以下方面：

第一，企业管理层对人才不够重视。施工企业管理层对人才的培养和开发还停留在口号上，没有在政策中实际落实（如给人才提供通畅的升职渠道），他们没有意识到优秀人才是企业发展的中流砥柱，关系着企业在激烈市场竞争中持续竞争力的获得，因此施工企业管理层对人才还做不到真正的关心和尊重，从而让人才难以获得真正的归属感。

第二，缺乏战略性人才管理理念。不少施工企业没有对人才进行清晰且集中的管理，没有树立人才危机观念，从而导致人才因不适应企业环境及家庭因素牵绊而纷纷离职。例如施工企业中的仪表电气工作人员为例，高达50%以上的人才流失都是出于对企业环境的不满意，认为在企业没有发展前景从而纷纷离职。

除了上述因素外，工作负荷过大、工作薪酬福利没有达到预期要求、职业发展有限、岗位流动性较小等都是造成施工企业人才纷纷流失的重要原因。

二、施工企业人才流失问题的解决措施

（一）构建多元化的薪酬管理系统

施工企业必须打破平均主义，通过福利、工资及股权等方式，将人才的薪酬和绩效挂钩，以物质和精神来激励人才的积极性。具体说来：

第一，施工企业薪酬福利待遇要向施工一线倾斜，对在经营开拓、管理创新、科技创新和质量创优等方面有突出贡献的人才进行重奖，拉开普通人才和优秀人才间的薪酬差距。对于取得超额利润的个人及组织，施工企业除了施行超利润提成方式提高提成比例外，还要提高相应的福利待遇（如更高标准的带薪休假、住房标准等）。

第二，施工企业要有针对性地设计薪酬，提高事务管理部门基本工资的比例，增强业务拓展部门的风险补偿和鼓励政策；对稀有人才采取特殊分配政策，施行协议薪酬，年度效益薪金可根据高级人才为企业做出的贡献来合理发放；对项目部采用节点薪酬制，在保证工程质量和效率的基础上，按一定比例将节约的成本奖励给项目部及其他相关人才；对基层作业人才施行岗位绩效工资制和奖励制度。

（二）构建灵活的用人机制

1、施工企业要优化人才结构

施工企业要在分析岗位需求状况的前提下，根据岗位空缺情况适当增加选聘人才和储备人才的数量，同时确保负责招聘工作的人才要具有较高的职业素质；在招聘过程中要灵活运用现代招聘手段，实行“公开招聘、竞争上岗、动态管理”的方式，同时积极与高校联系来拓宽社会人才交流服务的平台交流；在引起人才的过程中，要遵循“最适”高于“最优”的原则，以发挥人才的作用为前提来充分利用各项资源吸引人才，同时重视人才储备，防止人才突然离职给企业造成的损失；继续加大外聘专家的力度，采取兼职聘请、技术咨询和交换使用等方面来优化人才梯队；对于可替代性较强的岗位可以雇佣临时工、外部施工队等外部人员来提高企业的经济效益。

2、施工企业要完善教育培训体系

在新员工入职培训期间，施工企业要将企业的详细情况进行介绍，对新员工日后工作中可能遇到的困难如实相告，增加诚信度和组织承诺感；在员工工作期间，通过各种途径来确保员工定期接受继续教育及相关培训，不断提升各类人才的职业化能力和创新能力；定期轮流安排高级经营管理人才和专业技术骨干到国内外知名施工企业和重点工程项目进行观摩学习，拓宽他们的思维；鼓励“师带徒”边学边做的使用性人才开发模式，通过人才传、帮、带的形式来培养企业所需的各类人才；从自身实际情况出发，制定科学合理的年度培训计划和培训预算，确保培训成本控制在合理的范围内。

（三）构建良好的企业文化

良好的企业文化有助于为员工营造和谐的工作环境和工作氛围，帮助员工适度放松紧绷的神经，并且增加员工的归属感。笔者认为，施工企业要从如下几个方面着手来构建良好的企业文化：

第一，构建良好的物质文化。物质文化涵盖施工企业的物质基础、物质条件和物质手段等三个方面，施工企业员工的工作场所多为现场，一般比较偏远且生活设施简陋，让很多员工望而却步。为此施工企业要尽量改善员工的工作和生活环境，提高员工的物质生活水平，打消员工对工作场所恶劣的顾虑。

第二，构建良好的制度文化。施工企业要从审视制度是否使各直接参与者的利益得到平衡入手，抓住施工企业制度文化建设的支撑点；从审视制度的执行是否真正严格平等入手，抓住施工企业制度文化建设的折射点；从审视制度的责任是否明确落实入手，抓住中小企业制度文化建设的落脚点（制定严格的责任追究制度和惩罚规定是施工企业制度得以贯彻执行的根本保证，如果没有严格的责任追究制，就会使各项合理的规章制度形同虚设，这个施工企业也就没有什么凝聚力和战斗力可言）。

第三，构建良好的领导者文化和执行力文化。首先，施工企业管理者率先垂范，建设企业领导者文化。施工企业的各级领导者在企业文化建设中应当发挥主导作用，切实提高创新意识、执行意识、服务意识、协作意识、共赢意识，成为施工企业文化的积极倡导者和率先实践者，成为企业文化的首席代表；其次，建设“在求真中执行，在执行中创新”的企业执行力文化。执行文化就是把“执行”作为职业行为的准则和目标的文化，它表现为员工对企业愿景、价值理念的高度认同和对企业的高度忠诚，并以此为内在动力，为完成工作目标而自我约束、自我激励，自觉提高、自觉学习、自发革新、自发创造的工作态度和精神状态。

三、小结

人才流失现象近年来在施工企业愈演愈烈，严重制约了施工企业的可持续发展，为此本文笔者结合多年工作经验，从构建多元化的薪酬管理系统、构建灵活的用人机制、构建良好的企业文化等方面着手，就如何解决施工企业人才流失问题进行了探讨。

参考文献：

[1]吕月胜.浅析国有大型建筑企业人才流与留[J].管理科学，2009（3）

施工人才 篇12

1 施工企业人才流失的现象

1.1 高级管理人才的流失。

人才的正常流动符合时代发展的规律, 但是当频频出走的都是些业务骨干、栋梁之材的企业高级管理人才, 这时候人才流动就变成了人才流失。施工企业普遍存在的一种现象是:当一批人受到提拨和重用时, 就会有一批与这些人能力、经历等相近的人才离开企业。有些甚至是一些企业的高级管理人才。他们的离开, 不仅会造成施工企业核心技术的流失, 还会给施工企业的经营管理带来不利影响, 有的甚至会使企业丢掉一部分市场, 为施工企业的发展带来巨大的障碍。

1.2 专业技术人才的流失。

专业技术人才是施工企业核心人才的重要组成部分, 他们掌握着施工企业必需的某种技术。近年来, 随着国家基础设施建设投资的不断加快, 造成了专业技术人才供不应求的紧张局面。而一些专业技术人才也在这种形势下, 不断地跳槽, 向一些效益较好的施工企业流动。地域优势不明显、效益一般的施工企业流失现象较为突出。

1.3 高校毕业生的流失。

高校毕业生是施工企业经营管理和专业技术人才的主要组成部分, 也是施工企业各类人才的重要来源。同时, 高校毕业生占施工企业人才流失的比例也较高。以笔者所在的施工企业为例, 高校毕业的流失有以下几个特点: (1) 院校和专业比较集中。近年来, 在施工企业流失的高校毕业生当中, 原铁道部和交通部所属的几所高校的土木工程专业的毕业生所占比重较大。 (2) 性别较集中。施工企业流失的高校毕业生, 几乎全部是男生。 (3) 地域比较集中。以笔者所在企业为例, 由于单位所在地是华北地区, 施工的地点也主要是在北方, 由于气候和生活习惯的不适应, 南方生源的高校毕业生流失较为严重。 (4) 单位比较集中。特别是个别项目部, 由于项目管理者管理的不到位, 造成这些项目部几乎全部的高校毕业生集体辞职, 不仅直接影响到项目部的施工生产和经营管理, 也给企业在一些高校的声誉带来一定的负面影响。

2 施工企业人才流失的原因分析

2.1 企业同员工二者追求的目标存在差异。

施工企业作为一个经济体, 追求利益的最大化是其发展的最终目标。然而, 施工企业的员工作为理性人则对自身的利益更为关注。正是由于二者上述差异的存在, 使得施工企业对员工的感受不太重视, 而是关注企业营业能力的不断提高;而施工企业的员工则希望获得提高自身知识水平以及职业技能的机会, 并在此基础上实现自身价值的提升与实现。

2.2 人才管理机制不够科学、用人机制不够灵活。

2.2.1 人员结构严重失衡, 年轻人才的作用难以发挥。

由于历史原因, 施工企业受人多实力强观念的影响, 没有严格控制人员增长, 造成企业冗员过多。结果造成一方面效益增长与人员增长的比例失调, 职工收入水平难以得到更快提升。另一方面企业人员太多, 尤其是老同志太多。老同志多, 在一定程度上起到了帮、传、带的作用, 但在一定程度上影响了年轻干部的培养、发展和作用的发挥。

2.2.2 对人才的管理方法陈旧, 缺乏创新。

由于刚出校门, 部分年轻大学生的思想政治素质不够高, 遇到一点困难和挫折, 就在心里产生落差, 树立不起坚定的理想和信念。针对这些问题, 施工企业的教育方法依旧停留在口头上的宣教, 不能有针对性地进行教育和管理。

2.2.3 人才意识缺乏实质性内容。

施工企业用人机制不灵活, 奖惩机制不健全, 没有为各类人才施展才华提供一个充分的优厚空间, 优秀人才在施工企业找不到实现自身价值的满足感、贡献企业的成就感。特别是一些施工企业, 甚至把新招聘的大学生当民工一样使用, 严重挫伤了他们的积极性和自尊心。

3 施工企业减少人才流失的主要对策

3.1 从根本上讲, 搞好施工企业是减少人才流失的根本途径。

施工企业特别是国有大型施工企业, 与私营企业、外资企业相比, 人才流失的病根在机制上, 表现在效益上。只有不断深化施工企业改革, 不断提高施工企业的生产规模和经济效益, 才能为提高施工企业员工物质待遇提供经济基础, 从而形成企业发展和人才汇聚的良好循环。

3.2 把好入口关, 选择适合企业的员工。

施工企业在招聘员工的时候, 一定要做到从企业实际出发, 以招聘到最适合施工企业的员工为原则。在招聘的过程中, 一方面要从生源地、家庭情况、教育背景、薪酬期望等方面, 了解应聘者的就业意向;另一方面要认真详细的介绍施工企业的工作内容、性质、环境及特点, 让应聘者对今后要面临的工作状况有一个全面的了解。通过双向选择, 招聘到适合施工企业需要的人才。

3.3 坚持做到用感情留人、用事业留人。

如果施工企业的人才在日常工作中得不到应有的尊重, 不能实现自身的需求与愿望时, 他们就会产生离开这一企业的想法。为避免这一现象的产生, 就需要施工企业的管理者树立科学的人才观, 既要有识才的慧眼, 又要有选才的勇气, 既要有容才的胸怀, 又要有用才的艺术, 只有这样才能够让全体员工都来关心企业, 参与管理, 把个人与企业融合起来, 使人才得到企业的重视和心理的满足。

3.4 将人才流失同管理者的考核相结合。

当前施工企业所采用的针对人才的绩效考核指标以及所实施的制度体系多数是同企业的短期行为相联系, 而忽视了企业未来的长久发展。所以说, 施工企业应当从长远战略的视角出发, 有效的将企业人才的流失情况同企业管理者的工作业绩相联系, 并做为考核企业管理者的一项重要指标。只有这样, 才能够真正对施工企业的人才流失问题起到一定的控制作用。

3.5 合理设计员工的职业生涯。

施工企业在发挥核心员工的积极性的同时还应当注重对他们的长期性培养。在知识经济时代, 所有员工都具有对新技术不断探索追求、对知识不断学习的义务和责任, 这样才能有顺应社会的需要和适应大的环境。因此, 要集中精力为员工制定一套切实合理的职业生涯规划, 为施工企业人才的发展提供机遇和动力, 使施工企业人才的发展方向与企业的目标融合在一起, 形成双赢的局面。

3.6 建立员工培训机制和激励机制。

社会交换与经济交换相结合的领导成员交换关系, 既能满足员工的物质需求, 又满足员工的精神需求, 同时, 科学完善的企业员工培训机制和员工激励机制, 能让员工拥有公平有效的发展机会, 在促进员工自我发展的同时, 最大限度地激发和调动出员工对企业的归属感和工作积极性。

4 结束语

综上所述, 人才是施工企业提升竞争力的宝贵资源, 对施工企业的生存与发展起着举足轻重的作用。施工企业只有不断培养和使用好人才, 降低人才的流失率, 并充分调动各类人才为企业的发展贡献自己的力量, 才能创造出人才与企业相互依存、共同发展的和谐局面。

参考文献

[1]《浅谈国有企业人才流失问题及应对措施》, 唐莉, 现代商业, 2010 (30) .