领导特质（精选11篇）
领导特质 篇1
1 引言
高层管理者是负责整个企业资源运转及经营绩效的高级人员, 其承担着制定企业战略、监控企业环境、决策重大事件等关系企业生存发展的艰巨任务, 同时高层管理者往往又是企业文化的缔造者与推动者。领导者是影响企业运作与发展的重要因素, 领导者对属下的影响不仅体现在工作绩效及满意度上, 甚至可以改变企业员工的价值观。人的行为一直是社会心理学家研究的主题, 而领导行为由于行业特点、公司治理状况、客观条件的不同等原因而难以形成统一的衡量标准。目前, 领导行为研究普遍采用实证研究的方法, 但角度、方法不尽相同, 尚未形成一致的意见。
人格特质被认为是领导者是否胜任的重要内容[1,2], 目前关于人格特质与领导行为的研究主要内容包括领导者与非领导者之间特质的差异、成功领导者与不成功领导者的特质差异, 从研究内容上, 没有揭示不同人格特质与领导者行为模式之间的因果关系。因此, 本文通过文献分析、调查问卷以及统计分析等方法, 对高层管理者的人格特质与领导行为的关系进行实证研究, 旨在探索高层管理者不同人格特质与领导行为的内在联系, 揭示人格特质对领导行为的作用机制。
2 研究框架的设计及研究假设的提出
2.1 人格特质测量量表的确定
人格特质的内涵是指个体在日常活动中所表现出来的相当稳定的心理和行为特征。在组织中, 由于个人人格特质的不同, 其在工作及行为的表现上也会有所不同。对于人格特质的测量方式, 很多研究者都提出了各自的观点, 如Rotter提出的内外控人格特质、Cattell提出的16种人格特质等, 其中以Costa&Mc Crae提出的五大人格特质类型应用最为广泛。Costa&Mc Crae将人格特质分为外向性、开放性、严谨性、亲和性与神经质5种类型。各种人格特质的典型特征[3]如表1所示。
结合中国管理者行为特点和语言习惯, 本研究在Costa&Mc Crae提出的5项行为测试量表上进行了调整, 形成了《高层管理者人格特质量表》, 将高层管理者人格特质分为开放性、严谨性、外向性、亲和性与神经质5个维度, 共采用32个问题对其进行描述, 如表2所示。
2.2 领导行为测量量表的确定
对于管理者领导行为的描述普遍采用的是二元领导行为模式, 这类理论简单地将领导行为划分相互对立的两类, 难以解释管理实践中复杂的领导行为。Ekval与Argonne在1991年提出领导行为的三因素模型。在此基础上Yukl于1998年提出由任务导向 (Task-oriented) [4]、关系导向 (Relation-oriented) 和变革导向 (Change-oriented) 3个维度构成的TRC三维领导行为模型[5,6]。在Yukl提出的三维度领导行为模型中, 任务导向行为主要指与工作任务完成有关的领导行为如操作性的规划、任务角色的解释和操作过程的监督等;关系导向行为主要和维持与下属组织成员的关系有关, 如对下属工作的认可、对下属的鼓励以及与下属积极合作等;变革导向行为主要涉及企业战略调整以及其他创新性行为。
Yukl的三维领导行为模型与原有的二元领导模型相比, 反映的信息更为丰富, 更能体现出领导过程中的行为特征, 因此本文选择Yukl的TRC领导行为模型测量高层管理者的领导行为, 该量表由3个维度、14个问题组成, 如表3所示。
2.3 研究假设的提出
企业高层管理者在其日常的领导活动中, 可以通过其领导行为影响员工的士气与态度, 而其产生影响主要体现在不同问题、不同管理活动的积累, 而人格特质在处理不同问题时通过领导行为发生作用, 因此本文提出:
假设1高层管理者的人格特质对其领导行为产生影响。
不同领导者的人格特质在价值观和管理作风方面的差异, 会对企业员工产生不同影响。而不同类型的领导行为, 其价值取向及判断标准存在差异, 人格特质的不同方面对不同类型的领导行为必然会产生不同影响, 据此提出:
假设2不同人格特质对不同类型领导行为的影响存在差异。
开放性是指一个人兴趣的多寡以及深度。一个人兴趣越多样化, 则开放性越高, 但相对深度比较浅;反之则开放性越低。具有开放性特征的人往往对新生事物有较高的兴趣, 因此本研究提出:
假设3开放性人格特质对创新型领导行为有较大的正向影响。
严谨性是指一个人对追求目标的专心程度。一个人目标越少, 则越专心, 其严谨程度越高。显然具有这一人格的管理者在工作过程中会对工作任务精益求精, 这样的举动在推进工作进程的同时也可能会加大下属的压力, 因此本研究提出:
假设4严谨性人格特质对任务型领导行为有较大的正向影响, 而对关系型领导行为产生负向影响。
外向性是指一个人对于与他人之间关系感到舒适的程度。一个人对自己和他人之间的关系感觉舒适程度越高, 则表示越外向, 具备外向性性格特征的人更乐于关注人际关系, 因此本研究提出:
假设5外向性人格特质对关系型领导行为有较大的正向影响。
亲和性是指一个人对于他人所制定的规范的遵循程度, 例如对主管、父母、配偶等人所制定的规范遵循程度越高, 则亲和性越强。亲和性较强的管理者往往重视下级的感觉, 将维持人际关系作为工作的第一要务, 而忽视工作任务, 因此本研究提出:
假设6亲和性人格特质对关系型领导行为有较大的正向影响, 而对任务型领导行为有负向影响。
神经质是指能激起一个人负面情感所需的刺激强度。一个人所能接受的刺激越少, 则其神经质程度越高。具有神经质人格的人一般会十分谨慎小心, 因而在工作中缺乏创新性, 因此本研究提出:
假设7神经质人格特质对创新型领导行为会产生负向影响。
3 调查问卷设计与发放
本研究中的高层管理者人格特质量表和领导行为量表均采用李克特 (Likert) 等距量表。每个题项后有从“非常不同意”到“非常同意”5种选项, 依次用数字1~5表示, 代表对该题项说法的同意程度。
在北京、上海、天津、武汉、西安五地13所大学EMBA学员中发放调查问卷400份, 回收问卷369份, 其中有效问卷311份, 问卷有效率达到77.75%。问卷基本信息统计显示:问卷填写者平均年龄37.21岁;男性占75.47%, 女性占24.63%;专科 (及以下) 学历占4.06%, 大学本科学历占59.41%, 硕士及硕士以上学历占36.53%;行业分布涉及钢铁、采矿、烟草、通讯、金融、房地产、计算机等十几个行业。这些都表明本研究问卷对象的选择具有一定的普遍性。
对《高层领导者领导行为调查问卷》和《企业文化调查问卷》的结果利用SPSS 17.0进行信度检验, Cronbach-α系数均大于0.8, 说明调查问卷具有很好的一致性。
采用因素分析的方法进行效度检验, 因素分析的结果表明因素载荷均超过70%, 具有很好的效度。
4 高层管理者领导行为对企业文化影响分析
根据高层管理者领导行为和人格特质调查问卷的数据, 采用LISREL 8.7进行路径分析, 路径分析的结果如图1所示。
模型的拟合度检验结果如表4所示, 拟合检验结果表明, 模型的拟合程度在允许的范围内。
通过路径分析的结果可以发现:
(1) 开放性、严谨性、外向性、亲和性与神经质5个维度对3个类型的领导行为都产生较为显著的影响, 假设1得到验证;每个维度对于不同领导行为的影响存在差别, 假设2得到验证。
(2) 开放性人格对变革型领导行为存在较大的正向影响, 假设3得到验证。
(3) 严谨性人格对任务型领导行为存在较大的正向影响, 对关系型领导行为产生负向影响, 假设4得到验证。
(4) 外向性人格对变革型领导行为存在较大的正向影响, 假设5未通过验证。造成这种现象的原因可能由于近年来企业组织变革要求的增强, 具备外向性人格的管理者在进行变革行为时更容易与员工进行沟通, 也会得到企业利益相关者的支持。
(5) 亲和性人格对关系型领导行为存在较大的正向影响, 对任务型领导行为产生负向影响, 假设6得到验证。
(6) 神经质人格对变革型领导行为存在较大的负向影响, 假设7得到验证。
5 结论
通过高层管理者人格特质与领导行为的实证研究得出主要结论如下:
(1) 高层管理者开放性、严谨性、外向性、亲和性与神经质5个维度的人格对3个类型的领导行为都产生较为显著的影响, 但是影响程度和方向存在差异。
(2) 严谨性人格对任务型领导行为产生正向影响, 对关系型领导行为产生负向影响, 而亲和性人格对关系型领导行为产生正向影响, 对任务型领导行为产生负向影响。因此应将那些处事严谨、一丝不苟的高层管理者安排在那些急需完成工作任务的岗位上, 而将那些与人为善、处事圆滑的高层管理者安排在需要和谐气氛的岗位上。
(3) 开放性人格和外向性人格对于创新型领导行为产生较大的影响, 因此作为一名创新能力较高的高层管理者, 除了要具备兼收并蓄的包容精神外, 还需要具备外向的性格, 这样才能加强自身沟通能力, 促进企业创新。
(4) 神经质人格对变革型领导行为存在负向影响, 具备神经质人格特征的人往往缺乏负责的勇气, 因此会成为企业创新的阻碍。
摘要：高层管理者领导行为是领导理论研究的重要问题。而管理者的人格特质是高层管理者履行领导行为的重要影响因素。本文针对高层管理者的人格特质及其与领导行为的关系展开研究, 通过调查问卷以及统计分析的方法, 就不同人格特质对高层管理者任务型、关系型和变革型3个维度的领导行为产生的影响进行实证研究。研究结果表明:高层管理者的人格特质对其领导行为产生影响, 但是不同维度的人格特质对不同领导行为的影响存在差异。
关键词：高层管理者,领导行为,人格特质
参考文献
[1]吴士健, 王垒, 刘新民.家族企业继任者胜任力建模与分析[J].统计与决策, 2010 (20) :68-70.
[2]杨顺生.筛选总经理接班人的概念性框架模型研究[J].科技进步与对策, 2007, 24 (5) :180-184.
[3]P T Costa, Jr&R R McCrae.R.The NEO-PI/FFI Manual Supplement[M].Odessa, FL:Psychological Assessment Resources, 1989.
[4]G Ekval, J Arvonen.Change-centered Leadership:An Extension of the Two-dimensional Model[J].Scandinavian Journal of Management, 1991, 7 (1) :17-26.
[5]G Yukl.An Evaluative Essay on Current Conceptions of Effective Leadership[J].Journal of Work and Organizational Psychology, 1999, 8 (1) :33-48.
[6]陈国权, 周为.领导行为、组织学习能力与组织绩效关系研究[J].科研管理, 2009, 30 (5) :148-156.
领导特质 篇2
浅析魅力型领导的特质--以阿里巴巴CEO马云为例
一、案例背景
2013年5月10日，杭州黄龙体育中心，小雨淅沥，与此天气形成鲜明对比的是，场内气氛可用火爆形容：近四万坐席（包括体育场中心的运动场地上临时摆放的坐椅）的黄龙体育中心座无虚席，等待淘宝十周年晚会开场。这些员工回来并不只是参加一场狂欢，更多人是向他们的领袖马云致敬。此日之后，马云将不再担任CEO，不再参与公司日常管理。过去十四年，阿里巴巴还没有过马云不参与管理的日子。挥一挥衣袖，潇洒转身的马云留下许多云彩，除了电商、物流、金融三个千亿（美元）帝国外，马云与阿里的故事，注定成为一个时代的商业传奇。此番辞职，给人们留下无限遐想的空间。
与那些对互联网更为了解、创业更有经验的人相比，青年教师马云的阿里巴巴之旅，开头像是这样一个场景：他蹲在海边琢磨着要跳下去已经很久了，正好在他要跳的时候，发现海边上有一块叫做互联网的木头，于是他顺手抄起这块木头，不顾一切的就“噗通”一声跳下海去。从此开始了他的创业之路。
二、案例内容
1、愿景
阿里巴巴现在的市场地位是:全球最大的BZB电子商务网站, 中国最大的C2C电子商务网站。可是,马云的理想还远远不止这样, 他不止一次在各种场合中提出, 在未来的十年内, 阿里巴巴的目标是跻身全球互联网公司三甲之列。更长远的,马云想要把阿里巴巴打造成中国人创造的世界上最伟大的公司。的确, 杨致远把雅虎中国加上10 亿美金交给马云,淘宝在中国市场完胜世界上最大的C2C网站ebay , 跻身全球互联网公司三甲之列是可以实现的。但是最伟大的公司这一概念更多的是马云的梦想,这也恰恰正是一个领袖魅力型企业家所必须要具备的优秀品质,它撞击着整个阿里巴巴的员工的情感鼓舞着阿里巴巴的员工的热情激发阿里巴巴的员工的能量，湖南商学院北津学院案例分析报告
可以为了这一目标而不断前进。
2、为了愿意而不惧失败
当年阿里巴巴收购雅虎中国全部资产,同时得到雅虎10亿美元投资,要打造中国最强大的互联网搜索平台。对于为什么把雅虎打造成一个搜索引攀而非门户网站,马云有这样一段话“雅虎利用自己的内容去影响用户的消费倾向和习惯, 然后有了需求之后的用户就可以去淘宝上交易, 而他们的货源可以从阿里巴巴上获得搜索是这些用户通向淘宝和阿里巴巴的通路,而支付宝则是一切交易的支付平台。” 从中我们不难看出,马云的目标井不会因为受如网络游戏这样巨额利润的诱感而有所偏移,即使是搜索引攀,也是以为电子商务这个主攻方向而服务的。马云并不是没有想到过这次整合会遇到的阻力,不过他不怕失败,甘愿冒这个风险,因为他相信这次选择对于阿里巴巴是至关重要的。
3、对环境敏感性
淘宝网的推出正是体现出了马云对于环境的极度敏感性,他把非典时期的劣势转化为了优势。短短的两个月内淘宝利用特殊的非典机会和自身努力让网站拥有17万名会员,6.2万件商品,日平均网页浏览量达到30万,日平均访问人次达到2.5万的原始积只。这些成绩都是秘密进行取得的。这样即避免了竞争对手将其扼杀在萌芽状态又可以给竞争对手突然一击,令对手措手不及。无论从故略还是战术上都是非常明智的。而在遭到ebay联合各大网站集体封杀的情况下,马云的团队剑走偏峰,在互联网上寻找那些ebay不放在眼里的杂七杂八的个人网站、垂直网站、各色各样的论坛。令阿里巴巴意想不到的是这样的广告投入性价比非常的高。既节约了大量的宜传费用,又取得了良好的宜传效果。为淘宝的初期发展莫定了稳定的基础。马云适应环境并能进行有效利用的能力得到了很好的诊释。
4、马云的个性化
马云熟读金庸的武侠小说,整天章着一个教鞭在公司四处润达。在他那叫做“光明顶”的会议室,挂着金庸书写的:“临渊获鱼,不如退而结网”。在马云办公室的墙上,有一张几个人倒立的照片。马云是倒立的高手,非典
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时期公司一直坚持工作,又不能外出锻炼,他就让淘宝网员工全部练习倒立。有时一排15个人倒立起来,他说他要让大家能逆向思维。倒立着看世界,有些事情就不那么可怕。马云就是以这样一顺顽童的心领导着这家极具个性的公司向前发展。
三、案例分析
马云的成功就像他自己所说的：我永远相信只要永不放弃，我们还是有机会的。最后，我们还是坚信一点，这世界上只要有梦想，只要不断努力，只要不断学习，不管你长得如何，不管是这样，还是那样，男人的长相往往和他的的才华成反比。今天很残酷，明天更残酷，后天很美好，但绝对大部分是死在明天晚上，所以每个人不要放弃今天 ；我们必须在别人改变之前先改变自己；看见10只兔子，你到底抓哪一只？有些人一会儿抓这个兔子，一会儿抓那个兔子，最后可能一只也抓不住。CEO的主要任务不是寻找机会而是对机会说NO。机会太多，只能抓一个。我只能抓一只兔子，抓多了，什么都会丢掉。
1、马云成功的因素
任何一个人的成功不是随随便便的，更不是偶然得到的。
首先有对未来的美好设想。魅力型的领导者是未来取向的，他能够感知到事物的现行运行方式与可能的或应该的运行方式之间的差距，能够认识到现存秩序的缺陷，并能够提出如何克服这些缺陷的令人兴奋的设想。他所设想的愿景不只是一种预测，而且表达了整个组织的未来理想。这种愿景为追随者解释各种事件和行为提供了共同的概念框架，因而它对追随者既具有激励的效用，也具有凝聚的效用。马云的阿里的愿景设想证明了在一点。
其次高度自信、精力充沛、充满热情、自我激励、善于言辞。魅力型的领导者对自己的能力、正确性以及自己信仰在道德上的正义性高度自信。他们在情感、动机、情绪和价值观念上的内心冲突比其他人要少得多，在斥责团体成员时很少感到愧疚和不安。而那些非魅力型的领导者在失败与批评面前总是怀疑自己。越是自信的领导者，越能够对下属产生激励，激
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励下属全身心地投入，以实现领导者的愿望。许多魅力型的领导人，如马丁·路德·金、卡斯特罗、昂山素姬和纳塞尔，都能在极大的压力下仍然坚持自己的信念。
魅力型领导精神饱满、精力充沛，对实现目标充满激情。而且他们能够用各种方式充分和生动地表达自己的情感和热情。他们不需要别人的鼓励，而是自我激励。
魅力型的领导者善于表达自己的思想，擅长运用各种言辞和非言辞的表达技巧。他们有卓越的沟通能力，与下属交流时思想内容丰富，旁征博引，能够对追随者产生强烈的感染力。凭借这种表达能力，他能够使追随者理解他的愿景，激发追随者的热情，挑起人们对现状的不满；推动他们对新的未来设想的支持。这些都能从马云的创业之路中体现出来。
再次对环境的敏感性。魅力型的领导者具有对现实的洞察力，他们实事求是地评估组织内的各种环境资源和条件限制，并基于对环境资源的现实评估来制定变革策略和非常规行动。领导者不是一旦形成某种目标就马上付诸行动，而是先进行基础准备工作，或者等待一个合适的时间、地点以及可利用的资源。当环境对他们比较有利时，他们才会实施其变革方案。魅力经常会因缺乏对环境的敏感性而褪色。一旦一个领导者丧失了对现实的洞察力，或者一旦他的非常规行为不能实现目标，他就可能被人们从魅力型领导者降级为无效的领导者。
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往正是由于这些非言语的表达方式，使一些追随者感受到领导者具有“魔力”的个性。
四、启示
在中国互联网的
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5、以己正人
“职别”是指领导者在组织中的职位和领导者的级别。居于领导地位的人，由于组织赋予他一定的职权，可以发布命令，施行奖惩手段，在一定程度上可以左右群众的行为处境以及一切利害关系，从而使群众对领导者产生敬畏感。一般来说，职位越高，职权越大;级别越高，个人影响力越强，也就越具有领导魅力。这一点与个人素质无关，是社会组织赋予的力量。当然，如果领导者把职权当成一种压人的资本，整人的工具，其魅力就弱了，甚至没有了。
五、案例小结
坚持就是胜利这句话很好的在马云的身上得到了验证。也许你的希望是好的，但诸多的困难会使你动摇，可能会使你产生放弃的念头，假如当时马云没有在困难的时候坚持下来，现在我们可能就会把他看作是一个失败的例子来看待了。马云用自己的行动告诉我们，坚持未必成功，不坚持必定失败。
总之，我们可以从马云身上看到很多，你或许不是非常聪明的，但你可以有自己的梦想；你或许还是碌碌无为，但机会永远是有的，只是你还没发现；你或许不可避免突来的艰难，但你可以坚持克服„„马云告诉我们成功很简单，因为我可以，你也可以！
领导者的财务特质 篇3
在激烈的市场竞争中，选择什么样的标准可以帮助领导者竞争少一点，企业又该选择怎样的领导者继任更容易成功呢?“佩斯领导力研究院”创始人兼CEO泰德·普林斯博士给出的回答是“财务特质”。
“背倚着巨型公司托起的光环，领导者苦苦探索着如何帮助企业创新和变革，却纷纷陷入赢利鸿沟。他们非常刻苦、激情并且聪明，但是他们还是被解雇。为什么会这样'他们的抱怨可能是捉摸不定的市场，该死的办公室政治，糟糕的产品，脓包的下属……事实上是因为他们没有给企业带来利润。”泰德·普林斯说，“资本规模和企业价值是CEO发挥领导能力的前提，只有当企业CEO们的财务特质与整体公司财务使命相匹配，公司的资源才能得到最佳应用，最终提升企业的市场价值，保持可持续性增长。”
财务特质，领导者的成功关键
《销售与管理》：您的研究表明财务特质是天生的是无法改变的，掌握领导者的财务特质对企业发展有什么重要意义?
泰德·普林斯：的确，领导者通常是没有办法改变天生的财务特质。尽管他们可以学习新的财务管理方法，根据经验进行适度的调整，但是一旦面临挑战，就会发生回复本性的作为。如果找不出更好的办法，拥有高度资源利用特质的领导者会听从天性的呼唤，转向高支出的策略。同样，低度资源利用的领导者也会恢复其节俭的作风，除非有一套系统确定公司未来投资的方向。
由此可见，财务特质决定了领导者对于公司的行为方式，并且这种行为方式有意或无意地影响着整体公司的战略制定和实施。公司财务绩效取决于领导者增加价值与使用资源的差异，如果盈余差为正，企业价值增加多于资源使用，这样企业就累积现金，并促成企业的长期发展；否则组织不断消耗现金，就只能依赖于债务或者寻找证券资本或者股东渡过难关。这对企业选择合适的领导者非常重要。当领导者的行为方式与其供职公司所赋予的他们的财务使命相匹配时，就增加了公司成功的可能性。
对于既定的CEO，在没有外力干扰下，我们就可以判断出他的行事风格。当他们面临危机或压力，来不及应用一般的矫正手段时，我们就可预测他、们要走回头路的路线，帮助他调整思路规避缺失。另外，如果了解竞争对手领导者的财务特性，就能发掘对方劣势和不足，制定相应的策略一击制胜。就像中国古代军事家孙子就提到的“知己知彼，百战百胜”。 《销售与管理》：领导者的财务特质通常是隐性的，如何将这些隐性的因素分辨清晰，准确判断领导者真实的财务特质?
泰德·普林斯：领导者的财务特质有两项明显且可测评的要素：“利用资源”与“增加价值”。“利用资源”是指领导者如何使用或守住它。“增加价值”则是指如何处理公司尝试提供给顾客的附加价值，从软件升级到额外的产品特性，以及附加服务，如免费运送或提供保证书。这两项动力引导公司形成特定的财务绩效模式。
根据我们的研究，可以用两项简单的规则来衡量财务特质的两个要素。上市公司通常以盈余作为评估基础，这是财务特质的一种评价方式：但盈余评估若过于主观，实际上并无法作为识别与评估个人财务特质的工具。但是，盈余的其中一个方面毛利(Gross Margin)可以用来评估领导者对于公司财务健全度的影响力。一个组织的毛利是其营收与获得营收所产生的直接成本之间的差额。实际上，它是盈余潜力的基准。毛利愈高，公司拥有的价值愈高。假如我们得知某位已居要位多时的领导者，提出足以影响公司增加产品或服务价值的策略，那么，我们就有一个衡量领导者价值增加倾向的代替名词：毛利。
它是可以用来测试领导者财务特质的工具，并且这项数据很容易取得，因为它实际上是任何一家公司正常运作的副产品。我们不仅能找到大部分企业的毛利资料，也可以找到整体产业的毛利值。如此我们不仅有各组织领导者的比较基础，也可以衡量各行业的价值增加观念。
市场导向，财务特质的匹配原则
《销售与管理》：针对不同型态的市场结构是否需要选择不同特质领导者才会行之有效?如何选择恰当财务特质的领导者与企业发展不同阶段相适应?
泰德·普林斯：市场可分为三种类型——零散、整合或成熟市场。所有的市场都属于三种结构中的一种，或介于三种结构之间。
零散市场：发展迅速，有高度的不确定性。新的玩家不断涌现，新产品和新服务层出不穷，却常昙花一现。市场成长率高，每年都大于100％。零散市场青睐高价值增加型财务使命的领导者——创投者、投机者与掠夺者。这些领导者致力于掌控市场，以及让所领导的企业拥有可持续的竞争优势。没有给予足够的附加价值来刺激消费需求，就不能发挥独占市场的潜力。资源利用是关键的可变因素。大部分在这一领域的领导者是创投者，他们坚持高度资源利用，主要是因为他们只有高资源利用的企业经验。在这类市场中，最具成功代表性的领导人是掠夺者，因为他们天生具有获利的财务使命。但是掠夺者的例子不多，毕竟同时拥有高附加价值与低资源利用倾向是件很困难的事。投机者则是第二选择，介于创投者与掠夺者中间。由此我们得知在零散阶段招募领导者的重要准则：只有两种领导者可以为企业创造稳定的利润，那就是掠夺者与投机者。寻找这些领导者千里马是企业、董事会与招募人员的责任。不过，处在零散市场阶段的企业，却经常聘用创投者作为先锋。
整合市场：当市场成长到某一个阶段，玩家也自然少了很多。没有新产品，只有拓展性产品。市场成长率较慢，只有10％到30％。这一领域的绝大多数小型企业都已结束经营了，只有少数的五到十家瓜分市场占有率。整合市场需要中度价值增加的财务使命领导者。因此在这类市场上，关系企业者、批发商与套利者的优势脱颖而出。但在这三者当中，只有套利者拥有长期获利本质的财务使命。当然，企业在考虑聘用长期人才的时候，应避免聘用具有赤字财务风格的关系企业者。此外，也不建议长期任用批发商，因为聘请他们有时是一种赌博。企业在这一市场发展阶段，能找到合适的领导者的机会已经降低很多了，因为具有盈余风格的领导者只占少数一在三种中度价值增加的财务使命中，也只有一个是盈余型。另外一个原因是，许多领导者在大企业里已经养成高度利用资源的习惯。在企业成长成熟的阶段中，或许不必像在整合市场阶段一样为现金问题伤脑筋，但是他们的经验值却根本无法应付整合市场所要面临的挑战。整合市场的企业需要的是套利者。套利者具有合适的附加价值倾向，能让企业摆脱萧条的循环，而且他们的资源利用习惯也很低，足以让企业赢利并将公司维持在适合市场发展的特定范围内。
成熟市场：创新产品不多，甚至没有，只剩下一、两样产品或公司稳占市场。因为市场难以渗透的缘故，很少
有新产品或新企业建立起来。市场呈现停滞状态，成长有限，除非有新思维出现去摧毁它。在成熟市场上，最难找到成功的领导者。这类市场倾向于过滤所有的领导者，只留下具有低价值增加使命的人——平价商、交易商与重商主义者。交易商与重商主义者本质上不具获利性，而平价商是其中最懂得投机冒险的人。这类市场并没有获利的财务使命，所以企业也别期望会找到完美的领导者。通常最好的办法是雇用平价商，接着就只能听天由命了。有些领导者转移至重商主义者的财务使命之列，结果当然更凄惨，沦入末期病患的轨迹。但是这样的领导者借由大举提高支出、大量收购的假象，愚弄了自己与市场，让他们看起来像是站在赢家的一方。这些领导者最后将带着企业以各种形式一起沉沦下去，所以我们不赞成这种转换方式。选择批发商也不是明智之举。这些领导者具有中度价值增、加特质，可能完全不适合成熟的市场。提高价值增加需要额外的投资，这对于已经拥有很少或根本没有利润盈余的生意来说，实在太危险了。成熟企业对其本身及董事会而言，真是个难解的习题。处于这一困境的企业并非没有任何出路，如果能够找到具有适当财务特质的领导人，成熟市场的企业仍然有成功的机会，家得宝(Home Depot)就是个很好的例子。
与时俱进的财务特质
《销售与管理》，企业不同的发展阶段需要不同的财务特质，您之前提到财务特质是无法改变的，那一旦领导者的财务特质不符是不是说企业就必须要立即更换CEO才是保持企业基业长青的最佳途径?
泰德·普林斯：领导者的职责就是统领公司业务和战略发展方向，这点毫无疑问。从这一点来说，其财务特质当然需要与公司所处的发展阶段契合，这样才能把公司从创业期带向平稳的成长期和持续发展的成熟期。尽管财务特质是与生俱来没办法改变，但却可以根据经验进行适度的调整。并不是说一定要劳师动众、大刀阔斧地去更换他们，毕竟高层变更对企业来说风险太大了。
作为一个优秀的领导者首先就应该了解自己，然后根据企业的发展需要，调整自己的决策方式。成功的企业领导者往往在意识到自己的财务风格后，会主动地进行自我修正，最后使自己的财务风格达到满足企业财务使命的要求。例如，苹果公司的CEO史蒂夫·乔布斯是一个典型的修正型领导。早期创业时，他是个风险投资商(不盈不亏的财务风格)，两次创办公司(Next电脑公司和皮克斯电影公司)均以大投入和高增值而著称。时至今日，Next电脑公司早已销声匿迹，但是皮克斯公司蜚声全球。当iPod不断进步成为各界精英必备用品时，乔布斯的财务风格逐渐从曾经的“创投型”转变成“投机型”，他比刚担任CEO时更强调利润，而不是偏执地强调创新研发和精致。
《销售与管理》：如果是比较固执，尤其是曾经带领企业成就辉煌、地位崇高的重要领导者，他们不愿意改变，该如何取舍?
泰德·普林斯：市场不同、发展阶段不同、战略不同是一定需要CEO转变财务特质的，这是企业再攀高峰的必然要求。当然，有很多公司，创业性的个人英雄主义色彩非常浓，领导者个人威性非常高，在这种情况下替换领导者显得不切实际，那就应该从团队成员和团队氛围方面来改进。主动招聘新符合要求的财务特质员工，允许和支持他们做那些不同与领导者的行为，并且全力去保护他们，最终建立起创新的企业文化。同时积极主动地了解其他员工，通过培训、奖惩等激励措施帮助他们去建立符合企业要求的财务特性。双管其下也能实现目标。
领导特质 篇4
关键词：女性领导,领导特质,董明珠
1 对女性领导特质的研究
20世纪90年代, 莎莉·赫格森首次提出了女性领导 (管理) 风格学说, 她表示女性领导风格注重沟通、协调、良好的人际关系以及集体的成功。美国乔治·华盛顿大学教授欧佛曼等人的实证研究表明女性领导者更多地是运用谈判策略 (negotiation strategy) 。国际妇女论坛组织 (OWE) 在1991年进行的一项调查结果表明, 女性领导者更加倾向于“转化型领导”———让下属了解公司的首要目标、积极与下属进行互动、鼓励员工参与决策、分享信息与权力、尊重员工自我价值、促使员工热爱工作、喜欢运用人际沟通技巧等与个人特征有关的权力。英国沃尔威克大学高级讲师尼卡拉·莱恩通过对英国零售企业的研究, 发现女性领导者成功, 是因为她们自身的性别特征符合了企业战略管理发展的需要。女性领导者身上的女性文化特征满足了组织战略发展的需要, 使得她们能够在管理中所表现出很强的战略执行能力。
国内也有不少学者对女性领导特质进行研究。潘云良在《领导者素质分析与测评读本》一书中, 将女性管理者的特质划分为一般特质和领导特质两个部分。我国台湾学者廖志德 (2000) 认为女性具有包容、谅解、和平、温柔、比较会替别人着想等母性特征, 这些母性特征正是女性本质上比男性优越的地方。新时代的企业将逐渐由权威领导走向多样化, 不仅要包容各式各样的文化, 还要容纳不同的意见和声音, 这也表明女性身上的母性特征是新时代的企业运作的重要因素。
更值得一提的是, 我国台湾学者黄丽蓉将女性领导的特质归纳成五个方面。
1.1 互动的领导风格
朱蒂·罗珊娜指出, 女性善于将自己的兴趣转化为企业组织的目标, 并以此激励他人。罗珊娜将其称为“互动型的领导” (interactive leadership) , 并总结出其中包含“鼓励参与”、“分享情报”、“强化他人内在价值”以及“促使他人乐于工作”四大重点。
1.2 包容的组织关系
莎莉·赫格森归结了自己与卡罗尔·基利甘的研究, 提出女性领导擅长建构一种蛛网式的组织结构而非男性领导普遍采用的传统金字塔结构的科层制领导体系, 在这个蛛网式的组织结构中, 女性领导把自己定位在组织的中心, 从组织的中心往外扩散, 总是想办法在日常工作中找时间与员工共享信息, 培养与员工之间的良好关系, 有弹性地将组织成员紧密连结在一起。
1.3 全面多元的思考方式
因为私人领域出现的问题必然会影响工作时的情绪与绩效, 故而女性主管与下属的交往一般不局限于工作与公务。她们需要从全面、宏观、多元的角度来认识员工, 不仅希望了解下属的工作表现, 也会和下属谈些私人的话题, 得以关注下属的抱负、理想、家庭与情操等等。
1.4 授权与团队建立
派崔西亚·安博丹和约翰·奈斯比特认为, 最能形容女性领导的词汇可能是“授权”。从实践上看, 领导者如果能更重视权力的“给”, 而非权力的“得”, 就有更大的可能创造出高绩效的团队。
1.5 重视员工的教育与成长
在大多数的人类文化中, 社会分工的结果使得女性肩负孕育和养育下一代的重责, 在这个过程中, 强烈的使命传承感让教育与引导成为了女性的重要本能, 并由女性在步入公共领域的同时带入组织中, 故而女性领导一般会表现出对下属成长发展的重视。
2 从格力董明珠看女性领导特质
董明珠36岁开始南下打工, 从打工者到著名企业家, 她的卓越经营才能和管理水平, 得到了社会各界的好评。她先后荣获“全国五一劳动奖章”“全国杰出创业女性”“全国三八红旗手”“世界十大最具影响力的华人女企业家”“全球商界女强人50强”“全球100位最佳CEO”等称号。她身上的女性领导特质, 也十分具有代表性。
2.1 更多的是靠实力
在通往升职的道路上, 男性可能会依靠关系去成为领导者, 而女性则不然。一方面, 现今社会仍然是男性领导者占多数, 长期以来形成的社会意识是, 男性领导靠关系提拔男性下属比靠关系提拔女性下属更正常, 换句话说, 如果女性成为领导却没有实力, 人们会有更多的闲话。另一方面, 男性在工作之余, 可以投入更多的时间与上级进行交往, 比如下班后跟上司一起喝酒, 而人们普遍认为女性在工作之余, 应该把时间投入到家庭中去而不是与上级搞好关系。长此以往, 男性比女性有更多的上升机会, 男性成为领导也比女性成为领导更容易。董明珠说, “格力员工和领导认可我, 主要是3点原因:一是业绩突出, 年年都是销售状元;二是对事业极其忠诚, 在集体辞职中, 坚定地站在格力电器一边;三是具备驾驭事物的才能, 在淮地、南京、江苏遭受各种艰难险阻, 都能够战胜。”在董明珠看来, 男女并非有什么不同, 不会因为你是女性就能少做工作。董明珠认为, 要让男性下属信服自己, 自己要比男性员工更加拼搏、更加执着, 要比他做得更好、判断力比他更强。董明珠36岁从格力的销售员开始做起, 做到今天这个岗位靠的是绝对的实力。
2.2 忍耐力超强
在处理复杂问题时, 忍耐力十分重要, 女性领导由于雌激素的影响, 比男性领导更具忍耐力。最能体现董明珠忍耐力的, 便是曾经被很多媒体详细描述过的“追债”。董明珠36岁进入格力, 从安徽市场的销售人员做起。她到合肥的第一件工作便是向当地一家拖欠了42万货款的经销商追债。经销商避而不见董明珠便天天去“堵”。经过40天的斗智斗勇、饱尝冷落、戏弄和欺骗后, 董明珠终于追回了货物。也正是因为这件事情, 董明珠下定决心采用“先款后货”的策略。然而, 那时的格力在空调界默默无名, “先款后货”几乎不可能。在一次次碰钉子之后, 董明珠终于打动了安徽淮南一家电器商店的经理, 拿到了20万元的支票。再后来, 打开了格力在淮南的市场。仅仅1992年, 董明珠在安徽的销售额就突破1600万元, 她一个人的销售量占整个公司的1/8。正是因为董明珠的超强忍耐力, 才成就了今天的她。
2.3 注重细节和落实
女性领导者相比男性领导者, 在思维能力上更细致、更善于把握细节;在制定决策时她们更在乎方案是否被下属理解、接受和执行, 因此制定的计划更具体、更细致、更切合实际。董明珠异乎寻常地关注细节, 她相信只有细节上的管理才能出效益。在企业内部, 董明珠对细节管理的要求几乎无处不在。例如, 董明珠深知, 管理一家几万员工的企业, 主要靠文化, 所以她在公司订立相关制度并要求公司成员严格遵守。例如, 她不允许员工因为任何借口不打考勤卡、对不穿工作服的员工进行惩罚。在她看来, 不穿工作服其实不影响工作, 但却是一种风气, 会慢慢蚕食格力的文化。
2.4 靠直觉进行决策
女性对周围环境敏感, 情感比男性细腻, 具有很强的直觉力, 所以, 从决策能力上看, 女性领导者更善于运用直觉决策, 而不是像男性领导那样, 通过搜集各种数据、对比数据后进行决策。2004年2月, 国美擅自将格力空调降价。董明珠立刻做出停止向国美供货的果断决定。仅仅一个月后, 国美把格力在全国的销售分支清场、清库存。双方矛盾骤然升级, 关系急剧恶化。董明珠认为和国美这样的大型零售连锁店合作, 很多制造企业来说只会死得更快。果然, 格力赢了, 而以自己的销售渠道为主的“格力模式”, 被商界在很多场合讨论。再例如, 一般而言, 每年9月到次年3月是空调销售淡季, 4月到8月是销售旺季, 淡旺季有不同的价格, 淡季比旺季低2个万分点。空调生产厂家大都挖空心思把旺季从4月提前到3月, 以获得更高的利润。董明珠却把淡季延长1个月-4月继续实行3月的淡季价。等其他竞争对手回过神来时, 众多的大经销商已纷纷划款, 抢买格力电器公司的产品, 这使得格力盈利不少。
2.5 擅长运用非权力因素
这里的非权力因素主要指的是包括人际沟通技巧, 女性领导者更能够通过沟通的方式关心下属的生活, 从而运用此类非权力因素去影响下属, 使其为组织目标努力。董明珠在公司规定员工不许吃零食, 但是有一次, 一名女员工因违反公司规定被罚100元。董明珠知道该员工的丈夫常年出差在外, 她一个人带着孩子, 生活状况不理想, 但她坚持规矩不能破坏。所以, 明里, 该员工还是被罚款了, 但是暗里, 该员工罚的钱是董明珠给她的。格力员工对董明珠既敬畏又崇拜, 到她办公室前都会自觉地把要汇报的事情细化到最完美的程度, 在敲她办公室的门之前还要喘口气, 常常紧张得没讲完就离开了。因为董明珠不好糊弄, 基本上听员工说几句话, 看看员工的神情, 就知道他们在想什么。董明珠最讨厌撒谎的人, 她觉得说谎的人是不忠诚于企业的人, 在小事上说谎的人, 在承担大事的时候也不会诚实。
3 总结
由于一定的社会文化因素, 很多女性领导为了适应群体规范放弃了本身风格、不愿强调自己的女性特质, 而女性领导特质也有与男性领导特质相融合的趋势, 但是在管理实践中, 女性领导者与男性领导者之间仍然存在者事实上的差别, 同时也期待女性领袖展示女性特质。
参考文献
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领导人魅力特质的重要性 篇5
魅力的构成：指透过一个人的言行举止，由内而外散发出的一种迷人特质，它是组成优秀品行中的性格主线，被人不由间就喜欢和愿意追随，无法抗拒其中那些神秘的吸引力。
一个成功的领导人，会令自身的魅力得到极致发挥下，来产生影响力，促成管理力，最终达成目标规划的一个历程。在这样一个历程中，他自始自终都会散发出一种光和热作用下的个性化合物，如磁铁般吸引大家在趋之若鹜地跟随其步伐，他不仅能够激发大家工作上的热情，更能令大家在充满愉悦的心境中产生工作效益。他身上的具有相当完整的亲和力，令人钦佩而信服，也受大多数人所推崇和敬仰！
他能够将企业或组织机构的中心思想，有机地结合在自我属性的风格中，高效传达给整个团队一个充满健康理念的清晰目标，促升大家的工作能力能够不断地提高，由此，在赢得大家信赖与尊重的同时，也为企业或组织拓展出通向成功之门的道路。一个具备强大魅力特质的领导人，一定会让下属感觉到被信赖、被欣赏、被激励的同时，从而产生强烈的归属感；他一定是敢于承担责任，不推诿、有积极工作的热情和感染力；他懂得巧妙沟通的技巧，不以强制管理为举措，善于调节人的情绪，懂得体谅下属；能够放下管理者的权利和教条，如朋友或兄长般，尊重他人，值得信赖，言出必行；永远不会将个人情绪化问题，桥接到工作中；懂得包容他人过错，懂得检讨自我，做人前后一致；深谙管理者魅力之重要性，让大家感受到自己的重要，也让员工感受到自身的重要性和存在价值感。
故此，可如是确信：团队中的领导人，是否能够吸引大家来跟随，并非你是否具有强大的权利，或者说具有一种以自我为中心的支配力，而是你的人格魅力所产生的作用究竟有多大？透过举手投足、待人接物中所表现出的综合素质，是否体现出内在的品味与涵养？
身为一个领导人，倘若喜好使用权力来树立威信，结果往往适得其反！
试析领导干部竞争上岗机制的特质 篇6
【关键词】领导干部 竞争上岗 竞争机制的民主性、和谐性、竞争性
【作者简介】朱正亮，湖北工业大学党委书记，湖北省高等学校领导科学研究会常务副会长。
党的十七届四中全会指出：“坚持民主、公开、竞争、择优，提高选人用人公信度，形成充满活力的选人用人机制，促进优秀人才脱颖而出，是培养造就高素质干部队伍的关键。”领导干部竞争上岗机制已探索十多年了。实践证明，这种机制能够有效克服传统的干部选拔任用机制的弊端，是一种集民主性、竞争性与和谐性于一体的较科学的干部选拔任用机制。正确认识和把握领导干部竞争上岗机制的特质，对创新和完善竞争性选拔干部方式具有重要的理论和实践意义。
一、领导干部竞争上岗机制的民主性
党的十七大报告指出：“人民当家作主是社会主义民主政治的本质和核心。要健全民主制度，丰富民主形式，拓宽民主渠道，依法实行民主选举、民主决策、民主管理、民主监督，保障人民的知情权、参与权、表达权、监督权。”“扩大干部工作民主，增强民主推荐、民主测评的科学性和真实性。”领导干部竞争上岗机制蕴含着民主政治的本质和核心，其民主性主要表现在：
1. 拓宽了民意基础。传统的内部酝酿办法，参与人员仅几个人甚至是一个人。近些年，社会上采用较广泛的伯乐“相马”办法，参与评议的专家也较少。这些方法容易忽视民意，既可能造成任用的干部缺乏群众基础，工作难以得到广泛支持；又可能使干部形成唯上心理，脱离甚至欺压群众。竞争上岗机制中的推荐者一般为某个单位或系统的管理骨干和学术骨干及各方面的代表，具有较深厚的群众基础，人数比内部酝酿办法或伯乐“相马”办法的参与人数多数十倍，在最大程度上代表了广大群众的意愿。推荐一般采取无记名投票方式现场进行，考核一般采取个别谈话方式进行，推荐者的推荐权不受干扰，其意愿能得到真实地反映。
2. 保障了群众的知情权、参与权、表达权和监督权。由于缺乏必要的群众监督机制和程序保证，传统的组织直接任命容易暗箱操作，可能发生用人不当、用人失察的现象，甚至给以权谋私者以可乘之机。在竞争上岗机制中，方案、过程和结果都全部公开，摒弃封闭式、神秘化的做法，保障了群众的知情权；组织和动员群众参与所能参与的全部环节，增加群众的主人翁意识和责任感，保障了群众的参与权；在选什么人、用什么人上，不搞“内定”，由群众去挑选他们信得过的人，保障了群众的选择权；能够公开的都向群众公开，任职人选党委讨论决定后还要实行任前公示，保障了群众的监督权。
3. 实现了自主选择。传统的组织直接任命，较少顾及干部的意愿和个人选择，使干部的主观能动性受到压抑，缺乏竞争意识，内在动力不足。在竞争上岗机制中，竞聘者根据自身条件、岗位职责和任期目标任务，自主地选择岗位，自主地宣讲自己的优势、工作理念和工作思路，自主地承诺要实现的任期目标。竞争上岗建立了有效的激励机制，让广大干部看到了自我发展的广阔空间，改变了过去等待组织安排、希望组织照顾的消极思想观念，变被动等待为主动争取。在竞争中，干部主动地选择岗位，勇敢地推荐自己；竞争的结果，干部走上了自己最想去的岗位，极大地激发了事业心和工作热情。
二、领导干部竞争上岗机制的和谐性
党的十七大报告指出：“深入贯彻落实科学发展观，要求我们积极构建社会主义和谐社会。社会和谐是中国特色社会主义的本质属性。”领导干部竞争上岗机制践行着构建和谐社会的要求，其和谐性主要表现在：
1. 实现了党管干部原则与民主选举制度的有机统一。党的十七大报告指出：“坚持党管干部原则，坚持民主、公开、竞争、择优，形成干部选拔任用科学机制。”民主选举是现代政治文明的显著特征，也是扩大干部工作民主的客观要求。我们党是执政党，必须坚持党管干部的基本原则。领导干部竞争上岗机制既体现了自主选择、反映民意和程序化等民主选举的基本特征，又遵循了凡是竞争上岗的政策、方案和重大问题都由党委统一决策、竞争上岗的实施由党委统一领导、干部任用由党委做出最终决定等党管干部的基本原则。
2. 密切了干群关系。由于竞争上岗需获得群众的认可即必须以一定的赞成票为基数，且赞成票越多越具有竞争力，促使竞聘者平时注重处理群众关系，为群众办实事、谋利益。同时，领导干部竞争上岗机制以民意为基础，选拔任用的领导干部更能够代表群众的利益，得到群众的信任和支持。
3. 增进了干部队伍的团结。通过竞争，使干部加深了对各自的业绩、优势和思路的了解。竞争上岗机制坚持和推进了轮岗制度，使干部对不同岗位的情况特别是困难有了更深更广的了解，为工作的相互理解、相互支持奠定了基础。完成任期目标需要领导成员密切配合，增进了领导班子的团结。
4. 提高了对竞聘结果的认同度。领导干部竞争上岗机制以民意为基础，且严格按程序操作，绝大多数落聘干部能较诚心地接受竞聘结果，进而反思自身的不足，努力提高自身素质，争创优良业绩。
竞争是领导干部竞争上岗机制的主要特征，但如果竞争过度，不利于和谐。过度强调竞争，一是会引发不正当竞争行为。二是会在一定程度上诱发甚至催化急功近利的思想。这些是要注意的。
三、领导干部竞争上岗机制的竞争性
竞争有利于形成正确的用人导向，有利于激发广大干部的奋斗精神和创新精神，有利于实现干部能上能下，提高干部整体素质，有利于拓宽识人、选人、用人的视野。竞争上岗机制的竞争性主要表现在：
1. 比拼竞争力。本单位或系统的推荐人员对竞聘者的能力、品德和业绩比较熟悉，投票的结果能够比较客观地反映竞聘者的德、能、勤、绩、廉。竞聘者认识到，单凭竞聘演说或感情投资是很难获得广泛认可的，更不可能编造假业绩获得信任。从而促使竞聘者自觉发展自身素质，创新工作思路，树立并认真践行科学业绩观，努力提高自己的核心竞争力。
2. 公平公正。竞争上岗机制有严格的操作程序，每一个环节都要求严格按事先确定的方法和步骤进行，每一个决策都有方案，一律公开进行，任何人都不能特殊和例外，消除了暗箱操作的可能，免除了人为因素的干扰。竞争过程和结果的公平公正保证了竞争的真实性。
3. 群雄逐鹿。传统的组织直接任命往往过多考虑班子结构的需要而把年龄、性别、学历、党派等作为前提条件，选人视野较窄，不可避免地造成一些优秀人才难以脱颖而出。竞争上岗机制变传统的“伯乐相马”为“赛场赛马”， 鼓励干部显一显身手，露一露才华，争一争高下。岗位面前，人人平等，凡符合竞聘条件者都有竞聘的权利，都可以通过公开公平地竞争获得提拔晋升的机会，谁上谁下，机会均等，优胜劣汰。岗位的竞争人数增多至最大值，再加上公开演讲和严格按程序操作，使竞争的激烈程度得到较大地提高，利于优秀人才胜出。竞争上岗改变了干部传统的上岗观念。在竞争上岗的条件下，由于有压力，使人奋发向上，勇往直前，充分施展自己的才华，练就出敢于竞争的本领。
竞争的公平公正依靠严格的既定程序保证，需要花费较长的时间。如果程序过于繁琐，竞聘时间过长，不利于工作。换届时的集中竞聘，特别是采用全体“卧倒”方式时，接近全员参与。如果不能科学计划，周密安排，就可能随着时间的延长而严重影响工作，要想办法避免。
“智慧数学”的课堂特质 篇7
2.基于多向性、探索性, 有独立活动。“智慧数学”课堂关注数学课程的独特价值, 关注数学的理性精神。理性精神的获得, 需要学生在对感性材料进行抽象和概括、分析和综合的活动中感悟, 在寻找事物的本质、规律及内部联系的过程中积淀, 让学生在独立活动的时空里发现问题, 从而探索解决问题的途径与方法。
3.基于抽象性、和谐性, 留问题思索。“智慧数学”课堂中, 教师一方面要引导学生逐步抽象问题, 进入思维纵深;另一方面要纵横联系, 让学生发现数学内在的和谐。教师的问题意识决定着学生的问题意识, 学生的问题意识是学生进行学习, 特别是发现学习、探究学习的重要因素, 是学生个体思维灵活性的体现。“智慧数学”课堂上的问题不应拘泥于小处穿凿, 而是从大处开花, 切中本质, 引领着学生发展。
名校应有的精神特质 篇8
名校从校长到广大师生都有着为之共同奋斗的目标、理想与价值追求, 长期积淀就形成了学校的精神之魂。无论是教育者还是被教育者, 都是有思想、有情感、有诉求的人, 精神上的独立和不断丰富、发展是教育追求的至高境界。校长摈弃了机械管理, 与教师平等交流对话;教师抛掉了匠者心态, 走进孩子的心灵世界, 便给学校注入了精神和灵魂的力量, 校园就成为师生的精神家园, “以人为本”就真正得以体现 (核心是以人的精神为本) 。学校精神之魂的形成离不开具有强烈人格魅力的校长, 校长应成为学校的精神领袖。
二、有浓厚的校园文化
校园文化是一所学校物质文化、制度文化和组织文化的综合体, 蕴涵着学校的历史和传统, 体现着学校的个性和品位, 是良好教育生态的积极表现。校园文化在学校教育中起着潜移默化的浸润作用, 它的导向传承和浸染熏陶, 极大地影响着办学效果和质量, 教育陶冶一代又一代人。综观各地知名学校, 具有浓厚的学习氛围是校园文化共有的特质。学习化的校园需要“首席学习官”, 校长要既重视自身的学习又要重视集体的学习。
三、有高效的管理机制
所有名校都在长期的管理过程中形成了一套行之有效的管理机制。这套机制无论对校长还是普通教职工都是广泛适用的, 管理与被管理成为大家的自觉行为。它保证了学校管理的科学化、制度化、规范化, 最大限度地防止了人为因素干扰。好比计算机良性运作的程序, 只要规范操作, 就能正常独立运转。当然, 好的管理机制是动态的, 其操作流程不断接受实践检验, 逐步改善, 与时俱进。一套成熟而行之有效的管理机制不仅能够成就名校, 还可以实现名校的扩张和连锁, 其管理品牌、管理理念、管理标准等可以整体输出。人们常说“一个好校长就是一所好学校”。应该说, 一套好的管理机制比一个好校长更重要。
四、有鲜明的办学特色
有特色未必能成为名校, 但是名校则一定有其特色。鲜明的个性特色是一所名校的重要特征。办出特色才能独树一帜, 赢得竞争席位, 取得办学效益。办学特色不是一蹴而就的, 而是不断总结积累逐步形成的。学校特色既包含在教学实践中, 又游离于单纯的课堂之外, 管理者对特色的独到视野常常渗透在教育活动中, 闪现于教育艺术里。美国《新闻周刊》曾在广泛调查的基础上, 评出全世界最好的十所学校, 这些学校并不是各方面最优秀的, 却都是各具鲜明特色的。如, 日本东京的四谷学校搞创造力开发教育, 许多孩子获得了自己的发明专利;荷兰一所学校搞语言教育, 每个孩子都懂得两门以上外语, 并阅读了大量的世界名著。
五、有过硬的教师队伍
人能改造环境, 其中, 创造条件是最关键的要素。名牌学校的立足根基在于优秀的师资队伍。随着学校发展, 壮大的教师群体被学校的精神特质所感召同化, 能形成“雁阵效应”, 造就团队优势。名校要为教师提供高层次的精神需求, 改善成长环境, 创设成功机遇, 让教师不断成就卓越。这是名校最大的职责, 是学校赖以持续发展的源头活水。
六、有科学的培养模式
女小生审美特质小议 篇9
女小生,就是由女性演员扮演的小生角色。就音容之“俊”美而论,相对于男性演员,女演员扮演的小生有其得天独厚的一面。
首先,女小生的扮相更显秀气。戏剧舞台上小生的外形和气质,应当是取型于古代“秀才”一类的书生,给人的印象一般都是俊秀、文质彬彬的。单就眉目面容等生理条件而论,女演员的小生扮相往往比男演员更具优势。
其次,女性演员更具小生嗓音条件。戏曲舞台对小生唱功的要求很特别,古人以“喉音清越而气长”(李渔《闲情偶寄》)为美,表演时借助一种既细且尖的真假声唱法来展示角色的文雅、年轻。采茶戏的小生行腔基本上是以真声真嗓为基础的,虽然有时也掺合一些假声,但相对于男性,女性演员更容易处理技巧,发音也更显自然。就听赏效果而言,女小生唱腔总体上以清亮婉约、气韵悠娴、刚中有柔、阴阳和合为表现特色。
除开生理,女小生在心理方面也有其优势,那就是追求新奇的天性和动力。女小生通过化妆等表现艺术,加上服饰、头饰、高靴等行头包装,用女性形体和嗓音去塑造戏曲中的男性形象。这个过程,就是从女性的角度设身处地地去感受、观察、体验、表现男性角色的过程,其中少不了对异性的好奇心和神秘感。如若得法,也许女性扮演的小生,就比男性多了一个视角,多了一层人生体验,多了一片情感天地,进而多一种潇洒神韵,取得男演员难以达到的陌生化效果和新鲜别致的审美效应。
二、角色魅力所在——性别反差
其实,处置角色的性别反差,本身就属一门艺术。譬如京剧的四大名旦、越剧《红楼梦》中徐玉兰的贾宝玉,黄梅戏《女驸马》中严凤英扮演的冯素贞。这些基于角色性别反差的戏曲创演成就,早就成了经典。据我所知,女小生在许多地方戏舞台中屡见不鲜,这些地方戏流行地区对女小生也是情有独钟的。
传统采茶戏本属小生、小旦、小丑为主要角色的“三小戏”。女演员能上台,包括女扮男角,直到1964年这个剧种的发掘、改造之后才有。因之,作为一名女性生行演员,我一开始就缺乏直接的师承,没有现成的样板可以仿照,但也并非无师自通,可以为女小生提供表演模仿或艺术借鉴的地方剧种也不少,其中获益匪浅的是本地较为流行的黄梅戏。
女小生的扮演,某种意义上可以看作是演员对自身性别、性格、性情在舞台上的角色颠覆,需要经历一种逆向的角色再创造过程。学好、练好、演好女小生,关键是要“十年磨一戏”。这方面,个人感受主要有三点:
一要勤学苦练,通过苦练基本功,掌握出色演员所必备的真本事。演文戏的小生,一般都重视唱、念、做功。扮演小生的我,身段方面具有一定优势,做功上也较容易出戏,重要的是练好唱功。传统剧目中爱情戏居多,以声传情,以情带声,传情达意,以情动人,以期尽可能地征服观众,都是需要一副好嗓子和过硬唱功的,有了这招,女小生就更容易出戏了。
二要吃透角色,通过熟读剧本,把握人物,达到假性真情、假角真戏的扮演效果。其实,舞台上的女性演员假扮男性角色,更为重要的是抓住人物特征,努力深入角色的内心世界去刻画人物,而做到这点,往往还需要一定的美学修养和审美积累。记得当初表现唐伯虎的风流时,抓的就是既要“倜傥潇洒”,又要不失诙谐的角色效果把握,像出场的“小夺头”如何亮、追秋香的半圈圆场如何跑、“谢姐姐”的道白如何念……都经过了反复细致的揣测推演,表演时讲究恰到好处,精益求精,才让这一角色脱颖而出。
三要敢于尝试,通过拓宽戏路充实积累,让女小生在角色比较中不断获得舞台升华。几十年来,我的演技潜质的深度发掘、艺术素养的阶段性提升,得益于《三笑姻缘》《闯王杀亲》《载梦的小船》三部大戏的参演。在《三笑姻缘》中,英俊潇洒、风流倜傥的才子唐伯虎属于我的本行本色,而在《闯王杀亲》中,我一反常态,出演了武将李过,进一步规范了自己的小生套路。真正实现舞台艺术较大跨越的,是《载梦的小船》中的农村青年尹水生一角,他让我完成了从传统剧书生到现代剧男生的表演技巧跳跃。比较而言,让女小生反串现代男青年,无论是发型化妆,还是舞台身段、步伐、动作的设计,都是难题,充满挑战与考验。面对这个不同以往的角色,我在借鉴并且力求突破传统戏程式化套路的同时,注意揣摩和吸纳生活化的东西,并使之艺术化,让人物角色在舞台上立起来,成为有血有肉的丰满的舞台艺术形象。有了体貌造型的逼真,接下来就需要借用程式化的动作去让人物立体化。这些程式化的外在表现手段随着生活内容和人物性格的不同而被创造性运用,与内心融为一体,做到由内到外、由外到内随心所欲,达到挥洒自如、和谐顺适的表演境界。
三、舞台价值所在——形象动人
女小生角色塑造的主要任务,就是在追求形似的前提下,去更进一步地追求神似,以期达到寓神于形、形神交融、刚柔相济、天衣无缝的舞台效果和审美意蕴。“换上儒巾到书宅,寂寞凄凉伴二呆。自从来到相府里,苦思量,细推猜,猜不出秋香心安在,无奈何我慢慢苦等待。哎呀,秋香、秋香,你快来……”这是阳新县剧团新编古装采茶戏《三笑姻缘》中唐伯虎的一段颇见诙谐的表演。好笑的是,在戏剧行当中本当归类“须生”的他,偏偏被编入了年轻秀气的“小生”谱系,而且这一角色还是女性扮演的。按照台下的说法,女小生一角为这出戏加进不少戏码,让它更受欢迎了。当年这位女小生就是笔者,所扮演的唐伯虎,也只是笔者众多鲜活、动人舞台生谱中塑造较早、较受欢迎的一例。37年的这一幕至今回味无穷,它见证了我的从文艺青年初登专业舞台,从服从角色安排到热衷于小生行当的从艺初始,让我在安于接受女小生一角未久,渐生情愫,爱上了这个行当,成为所在剧团小生行当中有一定影响的当家演员之一,最终成就了自己的舞台艺术梦想。
虽说“有志者事竟成”,但机遇也是成功之母。说到底,我的艺术人生,就开篇于上世纪70年代末那个文艺舞台“回春”的日子。为满足观众需求,阳新采茶戏剧团在1978年后的六七年中,以惊人的艺术生产效率,移植上演了30多台传统戏。作为团里的当家小生,我以此为契机和起点,先后扮演了《借妻》中的胡锦初,《棒打无情郎》中的莫既,《送香茶》中的保童,《李世民》中的李世民,《秦香莲》中的陈世美,《三姑出宫》中的二狗,《站花墙》中的杨玉春,《巧团圆》中的周子清等众多小生角色。虽属男角女扮,但总是好评居多。
几十年来,我所在的专业剧团出戏百余台,常演不衰,影响广及鄂赣周边二三十市县。在本团一批获大奖的新剧目创演中,我都以“女小生”角色进入了主创队伍,参与联袂或担纲演出。可见,女小生也算得上一朵梨园奇葩,戏曲艺苑中自有她的迷人异彩。
浅析好广告的特质 篇10
然而, 在很多情况下, 广告却带来了反感和反作用。在中国国家形象宣传片播出之后, 尽管这一做法得到了肯定, 但是广告的效果却差强人意。而在各大国际广告节中, 无数获奖的广告作品一次次震撼我们的心灵。什么样的广告才能算是好广告呢?这就像是那个关于哈姆雷特的经典问题——一千个人心中就会有一千个答案。但至少顶尖广告大师会告诉你, 肯定不是那些以得奖为目的的广告。如果非要有一个什么标准, 那就是消费者在看过之后会说:“这真是个好产品”, 而不是说:“这真是个好广告”。除此之外, 笔者认为好广告还需具备以下几个特质:
一、好广告, 是有生命的创意
益普索全球商品总监约翰·霍华德认为, “超过75%的广告, 影响市场目标的成败都取决于创意。”好的创意, 可以在情理中“创”造“意”外:时而如“芝麻”神奇地开启消费者内心的隐蔽之门;时而重组种种旧有要素, 朽木焕新;时而让苍蝇变葱花的狂想成真。
首先, 抓住眼球。消费者每天都经受着成百上千的广告的冲击, 因而争取消费者注意力的竞争越来越激烈, 如果想在众多的产品品牌中在消费者心目中为自己宣传的产品争取到一个位置, 那么广告就必须在一片嘈杂声中脱颖而出。奔驰的一则广告中, 屏幕上首先出现一个胚胎, 它不断地发育, 头、手足和眼睛日渐清晰。一个小孩的声音不断重复着, “长大了, 我要开奔驰……”突然, 一句沮丧的“糟糕”之后, 原本藏在四肢下的脸部轮廓逐渐显露——一只永远也无法开车的小鸭子。漫长的胚胎孕育过程制造了悬念, 但广告到底想说什么?看到屏幕中央出现“奔驰, 未来之车”的广告语, 方才明白漫长的胚胎渐变是在培养观众对未来的憧憬。人世间最伟大的瞬间莫过于生命的诞生, 一个行业的诞生与发展和生命的旅程有着无法言说的默契。广告最初的胚胎和响起的童声, 让多数人断定它是人类胚胎并期待其形成人。而小鸭子的最后亮相, 出乎意料。虽生命种类不同, 但对未来的期待合情合理, 鸭子的创意也为广告平添了一丝幽默气息。
其次, 将商品信息完美地融入广告中, 是广告创意的核心理念。创意不过是使信息得到更好传达, 使广告对诉求对象发挥更好作用的手段。带着“镣铐”跳舞的创意过程绝非天马行空, 而是力求与商品的紧密结合。1960年, 金龟车“柠檬” (在英语中为俚语, 意为不合格而被剔出的车子) 广告被称为“广告史上最好的作品”。二战后, 金龟车在美国面世备受嘲讽, 因为它又丑又小。但伯恩巴克的广告扭转了人们的印象, 创意的突破点在于毫不讳言地告诉消费者:我丑, 但实在。
第三, “广告创意就是在消费者需要的地方满足需要, 在消费者不需要的地方创造需要。”如果消费者只是把广告当成艺术片来欣赏, 而完全没有想要的欲望, 这个创意就不算成功。M&M巧克力广告:电视画面有两只手, 一只脏手, 一只洁净手。画外音:“哪只手拿过M&M巧克力糖?不是这只脏手, 因为M&M巧克力只溶在口, 不溶在手。”广告播出后, M&M巧克力名声大震, 销量猛增。广告既反映了M&M巧克力糖衣包装的独特, 又暗示M&M巧克力口味好, 以至于人们不愿意让其在手上停留, 不仅抓住了商品的特征信息, 还激发了想要尝试的欲望。作为经典广告案例, 流传至今。
二、好广告, 要用对媒介
再好的创意, 如果不能被目标消费者看到, 那只是一场多余的表演。消食广告费用75%以上的媒介, 从来都是衡量一个广告好坏的重要标准。
首先, 广告的目标是促进销售、塑造形象, 而媒介的选择、版面的大小、时间的长短、播放的次数、播放的时机都对广告的效应产生重要影响。时间长而枯燥、过分重复的广告, 会使人感到厌烦并产生对抗的心理。恒源祥的一则电视广告, 以单调的画面和1分钟重复12遍的广告词, 招来如潮恶评。这则广告的失败的原因之一是媒介选择错误, 或许报纸、户外等平面广告更加适合。
其次, 在越来越多媒体可供利用的今天, 媒介选择本身就是创意的一部分。不同的媒介有着不同的传播属性, 广告创意必须有效地利用这些属性。Copa航空公司的报纸广告《没有停飞的飞行》, 将搭乘Copa航班表现得如同翻开报纸一样轻松。广告用很少的预算向消费者传达了公司不转停的航班信息, 不仅使机票销售一空, 更获得了2011年纽约广告节的铜奖。从射门到守门员形成反应只有0.5秒的时间, 百事佳得乐运动饮料的广告很好地选择了媒介, 在杂志上做出了翻页射门的广告, 使消费者从中得到许多乐趣。
第三, 好的媒介策略意味着对消费者的深刻洞察。伯恩巴克说, “洞察人性之最, 是成功传达者的高招所在”。所以广告人必须懂得消费者心理, 了解他们怎样看、怎样听, 怎样接收讯息, 从而让创意在最好的时刻与他们相遇。
三、好广告, 为品牌而战
当一个广告充满了新意, 并在绝好的时机与消费者相遇后, 它还远远谈不上“好”。要知道, 广告的目的并不是娱乐大众, 而是将产品卖给他们。所以好的广告要为产品服务, 它永远无法脱离产品本身而独立存在。李奥·贝纳认为, 广告无法为一个人们不需要、不渴望拥有的产品塑造奇迹。但是广告可以将产品原被忽略的特点表现出来, 而激起人们拥有的欲望。也就是说, 好的产品和好的广告可以成就彼此。
现代广告活动, 一般都具有多元和多重的目标。除了销售促进, “品牌传播”已然在目标系统中扮演着越来越重要的角色。奥格威就曾说, “所有广告都应该有助于建立一个复杂的象征符号, 即品牌形象。”从这一层面上讲, 优秀的广告必须与品牌的整体战略相统一, “用同一个声音来说话”。从2001年起, 铺天盖地的脑白金广告, 成了一道电视奇观。其广告之密集, 创造中国广告之最。尽管大家对此广告多有异议和不满, 但是它的效果确实显而易见的, 厂家的销售额和脑白金品牌的知名度一路飙升就是明证。此外, 国内外一些知名的品牌如可口可乐、麦当劳、宝马、海尔、长虹等等, 这些品牌的创立无不是借助广告的力量, 它们的影响力有的已达百年之久。
四、好广告, 包含责任与希望
好的商业广告是能够实现营销目标的广告, 但前提是, 绝不污染我们的生活。亚里士多德说, “就总体而言的好, 是指达到了就总体目的而言的正确, 就某个目的而言的好, 是指达到了就某个目的而言的正确。”无论你是什么类型的广告, 都必须承担“既顾及个体又考虑总体”的道德, 这便是责任。
首先, 聪明的广告会为自己画一条底线, 因为与平淡无奇相比, 欺骗和低俗是更不能被接受的。必须承认, 广告在传递信息的同时, 也在创造并传播一种文化观念。因此, 功能张力和渗透力越强的广告, 就越应反复审视自己对于社会的复杂影响。或许李奥·贝纳的这句名言可以被看作是对好广告的一种终极诠释:“好广告不只在传达讯息, 它能以信心和希望, 穿透大众的心灵。”加拿大脊髓病组织的广告《游泳、冰球、篮球》, 以触目惊心的画面, 把脊髓病患者的身体现状表现出来, 但是加上了运动的项目——游泳、冰球、篮球, 表现出一种抗争的精神, 一种不怕困难的拼搏的精神, 更是一种积极向上的生活态度, 深深地打动了每个看过这则广告的人。
其次, 商业广告在传递经济信息方面, 迅速、节省、有效, 但经济效益上的作为无法掩饰它在社会效益上的薄弱。作为一种通过大众媒介进行传播的活动, 广告确实应该在社会发展中承担起一定的责任, 公益广告是榜样。公益广告追求的是“感动而非说教”, 它能直击内心深处, 给人以善意的帮助和热情的鼓励。因此, 人们对公益广告表现出更大的好感和热情, 从心理上更容易接受它。所以, 一些企业正在致力于通过公益广告来宣传自己, 以消除消费者的误会或戒心。
第三, 宣传社会公益更有利于产品的销售。这种两全其美的做法, 越来越得到企业和广告人的认同。“我是103个孩子的爸妈, 孩子不读书没出路, 学校自己盖, 老师自己做……有阳光的地方, 就有学校。芬必得, 信得过。”——芬必得《关爱学校篇》以及农夫山泉《饮水思源篇》……类似这样公益性质为主导的商业广告已经成为一种趋势, 尤其是在品牌效应和企业社会形象越来越被重视之后。
一个“好广告”甚至“极品广告”的炼成, 是一段复杂而神秘的旅程。这一路你可能会看到很多的风景:科学与艺术的激烈碰撞, 经济与文化的对立统一, 还有灵感与执着的完美结合。然而这些风景却不能预示终点, 也无法成为你登顶的路标。照着任何地图寻找出路都是行不通的, 好广告的真谛只有一个, 那就是你必须不断地往前走。因为, “广告没有永恒的成功”。
摘要：无处不在的广告已经成为我们生活的一部分, 在如此众多的广告中, 有的令人深刻, 有的却让人反感, 究竟什么样的广告是直击消费者内心的好广告呢?本文从创意、媒介、品牌传播、社会公益等方面对好广告的特质进行了论述。
关键词：好广告,创意,媒介,品牌,公益广告
参考文献
[1]孙丹.好广告是什么样子.新闻传播[J].2009 (11) .
[2]胡左英, 陈云海.好广告三步曲——创意·内涵·设计[J].企业家天地 (理论版) , 2007 (09) .
领导特质 篇11
关键词：中小型出版社，领导力；发行；
作为出版社的高层领导者，肩负两项重要使命：对外服务和对内管理。高层领导者不但要取得员工的认同、尊敬和拥戴，还要促进出版社健康、快速成长。对于中小型出版社而言，高层领导者是出版社的“魂”，与此同时，出版社的发展对领导者的个人特质不断提出新要求，鉴于此，高层领导者须努力提高心性，锤炼各种特质，以适应企业发展需要。现代领导特质理论认为：领导者的特性和品质并非完全与生俱来，也可以在领导实践中形成，或者通过训练和培养的方式予以造就。中小型出版社大多规模较小，制度建设不健全，各部门职能容易交叉，普遍存在责权不分明、越级管理、为管理而管理等问题。笔者以为，中小型出版社高层领导者在提升决策能力、人事管理能力和业务能力等方面，需要发掘和强化以下特质，以更好地指导出版社发行工作。
一、抓大放小、乐于授权
所谓授权，就是指领导者为了整个团队更好地完成任务，而把自己所掌握的部分岗位权力和相应的责任下放给下属。合理地授权并不会削减领导者自身的权力，反之，领导者有更多的精力投入到决策事务中，而不必纠缠于周而复始的具体事务。同时，由于得到授权，下属能够感到自己受到重视，有利于调动其主动性和积极性，培养其归属感。当然，授权并不是完全由下属去完成任务，高层领导者在授予下属权力的同时，还应把相应的责任下放，同时还要不定时了解、跟踪下属完成任务的情况，发现并及时解决出现的问题。合理、有效的授权取决于两个方面：其一，高层领导者要充分了解下属的长处和劣势，做到有针对性地授权，而不是凡事都由“一把手”拍板；其二，下属要有进取心和责任感，珍惜机会，恪尽职守，不负重托。
中小型出版社“麻雀虽小，五脏俱全”，其组织建构一般包括社长、副社长、总编辑、副总编辑、社长总编助理、部门主任∕经理、编辑、发行等职位，由于规模较小，普遍实行扁平化管理，逐级领导、逐级负责。但在实际工作中，交叉管理现象突出，如社长、总编辑等高层领导者让部门主任∕经理等中层干部承担经营考核责任却不赋予相应的权力，影响了领导力的执行，也影响了各种任务的落实。出版社发行部员工承担着所负责片区的具体业务开展，包括渠道管理，图书发货、退货管理，货款的回收，有些业务员还承担着本片区市场信息收集及反馈工作。高层领导者只有给部门主任及业务员进行适度的授权，在职权范围内的事项由其直接决定，超出职权的则及时请示，这样一来，他们在具体工作中才能更好地根据实际情况及时决策，把握市场机会、规避风险。
二、眼光敏锐、决策果断
作为中小型出版社的高层领导者，其视野和洞察力应高人一筹，先他人而感应到平静表面下孕育着的变革，灵敏地捕捉到一闪而过的机会，同时，还要提出应对这种变革的设想、战略和切实可行的计划，彰显魄力。所谓魄力，主要指高层领导者决策的胆略和果断力，能一针见血地切中问题的要害，有时需力排众议、做出大胆和及时的决定，敢于冒险并承担巨大的压力和责任，包括承认失败和改正错误的勇气。
出版主要还是内容产业，要想在发行工作中独树一帜，出版社的产品最好具有权威性、排他性和难以复制性，这才是核心竞争力。如当前许多行业的培训市场火热，亟需各类配套的培训材料。这对于中小型出版社而言，无疑是难得的机遇，可以极大地促进出版社发行工作的开展。出版社社长等高层领导者，如能与时俱进，把握时代社会发展潮流，及时确定选题方向，推出对应的图书等文化产品，便能取得出版市场竞争的先机。以中国医药科技出版社为例，近几年该社出版了“全国执业药师资格考试用书”《中华人民共和国药典》，大大促进了该社发行工作的开展，进而提升了出版社的整体实力。
三、善于沟通、换位思考
在很多中小型出版社，高层领导者经常抱怨下属无法领会自己的意图，而员工有时则抱怨领导在事前没有明确的指导，一旦出了问题却把责任推给下属。究其根源，主要在于双方没有很好的沟通。因此，交流与沟通是领导者实现领导活动和组织目标的必要途径。实现有效沟通，高层领导者应尊重和信任下属、善于倾听、学会换位思考，“己所不欲，勿施与人”，还需以身作则、言行一致，不搞“双重标准”，不“说一套做一套”。
出版社的发行工作直接面对销售市场，除了一些既定的规章制度加以指导和限定外，发行人员还会遇见一些突发情况，有些事情超出了出版社对发行业务员的权限。这时，常规的沟通渠道是：业务员先得向部门经理汇报，再由部门经理根据情况决定是否向社领导请示汇报。但有时因时间紧急，且突发事件需要社领导决断，业务员便可能直接向社领导请示。在现实工作中，由于社领导与发行部门员工所处的位置不同，看待问题、考虑事情的角度不尽相同，而且社领导有时还要考虑发行部门与其他部门的协调、当地市场与全国市场的统一等问题，因此，对问题的处理意见可能会出现不一致。这个时候，作为高层领导者，尤其需要善于倾听、学会换位思考，同时适当说明自己的思考和决策缘由，以保护发行员的自尊心和工作积极性。
四、阐述愿景、鼓舞士气
高层领导者不仅应当具备胆识、魄力，也应很好地规划和描述愿景，鼓舞士气。高层领导者在阐述企业愿景时，需与员工个人的愿景对接，让员工知道伴随着公司的发展，无论是个人收入、福利保障，还是职位晋升和价值追求，其自身也有很好的提升。只有这样，领导者才能培养员工的归属感，激发起员工的主动性和积极性，在公司得到很好发展的同时开发员工的潜能。
发行工作属于出版社整体运营的一个环节，也是出版社对外展示的一个窗口，当高层领导者把愿景规划很好地阐述给发行员时，发行员的工作状态就会非常积极、乐观，同样，这种情绪会感染工作的对象，让市场、客户对出版社也会比较有信心。反之，如果发行员不了解出版社的规划，或者出版社的规划不清晰，员工看不到出版社的发展前景和自己职业的发展方向，必然无法积极地面对市场，面对客户，带着这种情绪进行工作，势必难以取得令人满意的效果。
此外，出版社的发行员直接管理渠道经销商，有些还要面对终端用户。在工作过程中，发行员除了要完成本职工作，还有各种接待任务，比如旅游接待、会议接待及亲属接待等。有些高层领导者可能会认为，发行员所做的一切工作都在其工作范围之内，理所当然。但是，除了本职工作，很多接待事务要占用发行员们的休息时间，甚至与发行员的家庭休假计划相冲突。因此，高层领导者的关爱会增加发行员的忠诚度和归属感，使他们乐于把工作与自身长远利益联系起来，这样在完成各种接待工作的时候，他们往往会更加主动、更加热情。
不可否认，作为领导者，特别是中小型出版社的高层领导者，要在企业中践行领导行为，采取科学的管理方式推动企业的发展，所需要具备的能力远非上述所论就能概括的。企业的高层领导者还需要熟悉行业知识、财务融资技巧、市场营销策略，等等，这是一项长期的修炼。
（林强庆，北京大学医学出版社市场营销部主任；陆银道，北京大学医学出版社顾问、原社长）