领导的特质

领导的特质（精选6篇）

领导的特质 篇1

1 引言

高层管理者是负责整个企业资源运转及经营绩效的高级人员, 其承担着制定企业战略、监控企业环境、决策重大事件等关系企业生存发展的艰巨任务, 同时高层管理者往往又是企业文化的缔造者与推动者。领导者是影响企业运作与发展的重要因素, 领导者对属下的影响不仅体现在工作绩效及满意度上, 甚至可以改变企业员工的价值观。人的行为一直是社会心理学家研究的主题, 而领导行为由于行业特点、公司治理状况、客观条件的不同等原因而难以形成统一的衡量标准。目前, 领导行为研究普遍采用实证研究的方法, 但角度、方法不尽相同, 尚未形成一致的意见。

人格特质被认为是领导者是否胜任的重要内容[1,2], 目前关于人格特质与领导行为的研究主要内容包括领导者与非领导者之间特质的差异、成功领导者与不成功领导者的特质差异, 从研究内容上, 没有揭示不同人格特质与领导者行为模式之间的因果关系。因此, 本文通过文献分析、调查问卷以及统计分析等方法, 对高层管理者的人格特质与领导行为的关系进行实证研究, 旨在探索高层管理者不同人格特质与领导行为的内在联系, 揭示人格特质对领导行为的作用机制。

2 研究框架的设计及研究假设的提出

2.1 人格特质测量量表的确定

人格特质的内涵是指个体在日常活动中所表现出来的相当稳定的心理和行为特征。在组织中, 由于个人人格特质的不同, 其在工作及行为的表现上也会有所不同。对于人格特质的测量方式, 很多研究者都提出了各自的观点, 如Rotter提出的内外控人格特质、Cattell提出的16种人格特质等, 其中以Costa&Mc Crae提出的五大人格特质类型应用最为广泛。Costa&Mc Crae将人格特质分为外向性、开放性、严谨性、亲和性与神经质5种类型。各种人格特质的典型特征[3]如表1所示。

结合中国管理者行为特点和语言习惯, 本研究在Costa&Mc Crae提出的5项行为测试量表上进行了调整, 形成了《高层管理者人格特质量表》, 将高层管理者人格特质分为开放性、严谨性、外向性、亲和性与神经质5个维度, 共采用32个问题对其进行描述, 如表2所示。

2.2 领导行为测量量表的确定

对于管理者领导行为的描述普遍采用的是二元领导行为模式, 这类理论简单地将领导行为划分相互对立的两类, 难以解释管理实践中复杂的领导行为。Ekval与Argonne在1991年提出领导行为的三因素模型。在此基础上Yukl于1998年提出由任务导向 (Task-oriented) [4]、关系导向 (Relation-oriented) 和变革导向 (Change-oriented) 3个维度构成的TRC三维领导行为模型[5,6]。在Yukl提出的三维度领导行为模型中, 任务导向行为主要指与工作任务完成有关的领导行为如操作性的规划、任务角色的解释和操作过程的监督等;关系导向行为主要和维持与下属组织成员的关系有关, 如对下属工作的认可、对下属的鼓励以及与下属积极合作等;变革导向行为主要涉及企业战略调整以及其他创新性行为。

Yukl的三维领导行为模型与原有的二元领导模型相比, 反映的信息更为丰富, 更能体现出领导过程中的行为特征, 因此本文选择Yukl的TRC领导行为模型测量高层管理者的领导行为, 该量表由3个维度、14个问题组成, 如表3所示。

2.3 研究假设的提出

企业高层管理者在其日常的领导活动中, 可以通过其领导行为影响员工的士气与态度, 而其产生影响主要体现在不同问题、不同管理活动的积累, 而人格特质在处理不同问题时通过领导行为发生作用, 因此本文提出:

假设1高层管理者的人格特质对其领导行为产生影响。

不同领导者的人格特质在价值观和管理作风方面的差异, 会对企业员工产生不同影响。而不同类型的领导行为, 其价值取向及判断标准存在差异, 人格特质的不同方面对不同类型的领导行为必然会产生不同影响, 据此提出:

假设2不同人格特质对不同类型领导行为的影响存在差异。

开放性是指一个人兴趣的多寡以及深度。一个人兴趣越多样化, 则开放性越高, 但相对深度比较浅;反之则开放性越低。具有开放性特征的人往往对新生事物有较高的兴趣, 因此本研究提出:

假设3开放性人格特质对创新型领导行为有较大的正向影响。

严谨性是指一个人对追求目标的专心程度。一个人目标越少, 则越专心, 其严谨程度越高。显然具有这一人格的管理者在工作过程中会对工作任务精益求精, 这样的举动在推进工作进程的同时也可能会加大下属的压力, 因此本研究提出:

假设4严谨性人格特质对任务型领导行为有较大的正向影响, 而对关系型领导行为产生负向影响。

外向性是指一个人对于与他人之间关系感到舒适的程度。一个人对自己和他人之间的关系感觉舒适程度越高, 则表示越外向, 具备外向性性格特征的人更乐于关注人际关系, 因此本研究提出:

假设5外向性人格特质对关系型领导行为有较大的正向影响。

亲和性是指一个人对于他人所制定的规范的遵循程度, 例如对主管、父母、配偶等人所制定的规范遵循程度越高, 则亲和性越强。亲和性较强的管理者往往重视下级的感觉, 将维持人际关系作为工作的第一要务, 而忽视工作任务, 因此本研究提出:

假设6亲和性人格特质对关系型领导行为有较大的正向影响, 而对任务型领导行为有负向影响。

神经质是指能激起一个人负面情感所需的刺激强度。一个人所能接受的刺激越少, 则其神经质程度越高。具有神经质人格的人一般会十分谨慎小心, 因而在工作中缺乏创新性, 因此本研究提出:

假设7神经质人格特质对创新型领导行为会产生负向影响。

3 调查问卷设计与发放

本研究中的高层管理者人格特质量表和领导行为量表均采用李克特 (Likert) 等距量表。每个题项后有从“非常不同意”到“非常同意”5种选项, 依次用数字1~5表示, 代表对该题项说法的同意程度。

在北京、上海、天津、武汉、西安五地13所大学EMBA学员中发放调查问卷400份, 回收问卷369份, 其中有效问卷311份, 问卷有效率达到77.75%。问卷基本信息统计显示:问卷填写者平均年龄37.21岁;男性占75.47%, 女性占24.63%;专科 (及以下) 学历占4.06%, 大学本科学历占59.41%, 硕士及硕士以上学历占36.53%;行业分布涉及钢铁、采矿、烟草、通讯、金融、房地产、计算机等十几个行业。这些都表明本研究问卷对象的选择具有一定的普遍性。

对《高层领导者领导行为调查问卷》和《企业文化调查问卷》的结果利用SPSS 17.0进行信度检验, Cronbach-α系数均大于0.8, 说明调查问卷具有很好的一致性。

采用因素分析的方法进行效度检验, 因素分析的结果表明因素载荷均超过70%, 具有很好的效度。

4 高层管理者领导行为对企业文化影响分析

根据高层管理者领导行为和人格特质调查问卷的数据, 采用LISREL 8.7进行路径分析, 路径分析的结果如图1所示。

模型的拟合度检验结果如表4所示, 拟合检验结果表明, 模型的拟合程度在允许的范围内。

通过路径分析的结果可以发现:

(1) 开放性、严谨性、外向性、亲和性与神经质5个维度对3个类型的领导行为都产生较为显著的影响, 假设1得到验证;每个维度对于不同领导行为的影响存在差别, 假设2得到验证。

(2) 开放性人格对变革型领导行为存在较大的正向影响, 假设3得到验证。

(3) 严谨性人格对任务型领导行为存在较大的正向影响, 对关系型领导行为产生负向影响, 假设4得到验证。

(4) 外向性人格对变革型领导行为存在较大的正向影响, 假设5未通过验证。造成这种现象的原因可能由于近年来企业组织变革要求的增强, 具备外向性人格的管理者在进行变革行为时更容易与员工进行沟通, 也会得到企业利益相关者的支持。

(5) 亲和性人格对关系型领导行为存在较大的正向影响, 对任务型领导行为产生负向影响, 假设6得到验证。

(6) 神经质人格对变革型领导行为存在较大的负向影响, 假设7得到验证。

5 结论

通过高层管理者人格特质与领导行为的实证研究得出主要结论如下:

(1) 高层管理者开放性、严谨性、外向性、亲和性与神经质5个维度的人格对3个类型的领导行为都产生较为显著的影响, 但是影响程度和方向存在差异。

(2) 严谨性人格对任务型领导行为产生正向影响, 对关系型领导行为产生负向影响, 而亲和性人格对关系型领导行为产生正向影响, 对任务型领导行为产生负向影响。因此应将那些处事严谨、一丝不苟的高层管理者安排在那些急需完成工作任务的岗位上, 而将那些与人为善、处事圆滑的高层管理者安排在需要和谐气氛的岗位上。

(3) 开放性人格和外向性人格对于创新型领导行为产生较大的影响, 因此作为一名创新能力较高的高层管理者, 除了要具备兼收并蓄的包容精神外, 还需要具备外向的性格, 这样才能加强自身沟通能力, 促进企业创新。

(4) 神经质人格对变革型领导行为存在负向影响, 具备神经质人格特征的人往往缺乏负责的勇气, 因此会成为企业创新的阻碍。

摘要：高层管理者领导行为是领导理论研究的重要问题。而管理者的人格特质是高层管理者履行领导行为的重要影响因素。本文针对高层管理者的人格特质及其与领导行为的关系展开研究, 通过调查问卷以及统计分析的方法, 就不同人格特质对高层管理者任务型、关系型和变革型3个维度的领导行为产生的影响进行实证研究。研究结果表明:高层管理者的人格特质对其领导行为产生影响, 但是不同维度的人格特质对不同领导行为的影响存在差异。

关键词：高层管理者,领导行为,人格特质

参考文献

[1]吴士健, 王垒, 刘新民.家族企业继任者胜任力建模与分析[J].统计与决策, 2010 (20) :68-70.

[2]杨顺生.筛选总经理接班人的概念性框架模型研究[J].科技进步与对策, 2007, 24 (5) :180-184.

[3]P T Costa, Jr&R R McCrae.R.The NEO-PI/FFI Manual Supplement[M].Odessa, FL:Psychological Assessment Resources, 1989.

[4]G Ekval, J Arvonen.Change-centered Leadership:An Extension of the Two-dimensional Model[J].Scandinavian Journal of Management, 1991, 7 (1) :17-26.

[5]G Yukl.An Evaluative Essay on Current Conceptions of Effective Leadership[J].Journal of Work and Organizational Psychology, 1999, 8 (1) :33-48.

[6]陈国权, 周为.领导行为、组织学习能力与组织绩效关系研究[J].科研管理, 2009, 30 (5) :148-156.

领导的特质 篇2

安利事业说道头，就是要我们怎样变成一个好人。让我们怎么样学会为人处世。老师说做安利有八个字;真心诚意、有情有意。我们看，智鑫老师来到青岛，能不能用这八个字来概括他呢?能。我看他对我的部门，比我还急。而且把他心爱的未婚妻放在福州，自己来到这里。这就是为朋友两肋插刀。我们今天做领导人的都要有这样的特质，不要看到自己的部门就有情有意，真心诚意。看到别的部门的人就虚情假意。我们一定要五湖四海。

我们每一个领导人，每天都要对照检查自己有没有做到，每天要检查自己的远见够不够，是不是一碰到问题就巡短见，寻短见就是不做了，就是把速度放慢了。我们的态度是不是非常诚恳，非常谦虚，然后就是要有真诚的合作。

领导者的财务特质 篇3

《管理学家》：对财务的过度关注，会不会导致经理人的短视？

普林斯：这要视情况而定，经理人如果关注的只是短期内的财务状况，我认为不是好事情。如果他关注公司的长期发展，就不应该这样。经理人是否关注财务不是问题的关键，关键是这个公司志存高远还是短视。事实上，大多数公司都是短视的。在美国，如果你经营一家上市公司，这样的情况在所难免。我想说的是，经理人的财务绩效是由他的行为决定的，而不是由公司的产品决定的，产品只是行为的一个表现。如果我们不关注行为的话，恐怕只能得到一个不愿看到的结果。你要关注自身的财务行为，这种思维习惯会让你不得不去思考长远的东西，而大多数经理人只关注短期内的财务数字。我所关注的经理人财务行为理论，是个比较前沿的东西。经理人大多意识不到这一点，所以他们只关注数字而不是行为。数字只能代表以前的东西，历史的数字是不会告诉你未来的。管理学者眼光总是投向过去，而企业的未来隐藏在经理人的行为之中。

《管理学家》：你为什么把财务特质和领导力、组织文化、战略等管理上的重要问题相提并论？

普林斯：以前的管理理论一般都把目光放在管理者的组织能力上，几乎没有关于财务方面的论述。我有二十多年公司运作的经验，我清醒地认识到管理者的财务特质是公司成败的关键因素之一。我看到很多CEO的失败是因为他们没有意识到自己具有什么样的财务特质。可以这样说，我们每个人都会天生地亏钱。我想告诉经理人如何认识自己的财务行为，使职场生涯变得顺利。 很多在高校中做研究的管理学者，由于没有深入到管理实践中去，他们很少会从这个角度思考问题。爱因斯坦刚提出相对论的时候，所有的教授都说他错了，但历史否定了这一点。教授们要用开放的心态从外部看问题。现在讲管理的人大多来自学界，而不是企业界，他们很多理论没有经过实践的检验。我在好几个大学做过客座教授，我发现，在我们的团队中，不少教授没有走出过大学。这对管理学是一个嘲讽。现在很多教MBA的教授，是一些没有在公司做过事的人。

《管理学家》：一个在财务上有长远眼光的CEO如何去面对一个在财务上短视的董事会？ 普林斯：上市公司的董事会，很可能会特别关注短期的财务数字。一个好的董事会往往会意识到这个问题。优秀的董事会和糟糕的董事会差别很大，当然，我所遇到的董事会都不怎么样。董事会中也会有一些眼光长远的人，他们对公司的发展能起一定的积极作用。我认为挑选董事会成员是非常重要的。如果董事会实在不堪，就把他们清理掉。我以前在一个上市公司做CEO，结果我就把董事会给炒了。当时，我的观点和董事会有很大的冲突，董事会本来想开除我的，他们用投票的方式对我突然袭击，但持股人却站到了我这一边，我战胜了董事会。当然这是一件很困难的事。据我所知，中国的职业经理人似乎没有这种权力。那么职业经理人的沟通说服能力就非常重要。

《管理学家》：企业垄断了技术或者市场，一个财务特质不适合的CEO，也会取得不错的业绩。如果身处竞争激烈的微利行业，一个财务特质很适合的CEO,也可能业绩平平。

普林斯：要相对地来看这个问题，一个公司身处微利行业，CEO很可能业绩不佳，但可以拿同行业中的其他企业来做比较。他的工作是不是比那些CEO更优秀。一个财务特质出色的CEO在一个整体亏损的行业中，他管理的公司应该比同类企业亏损少得多。如果一个CEO身处一个暴利行业，尽管公司能赚很多钱，但也要拿他的业绩和同行业中的其他公司的CEO相比较。如果他在财务上不够优秀，自是一目了然。就是说，财务特质不是一个绝对的东西，是否出色需要和竞争对手相比较。CEO要和同行业其他公司的CEO相比较，你们各自做了什么。一个CEO的财务风格结合他的行业特征，明眼人能很快预测出这个公司的绩效。

《管理学家》：产品利润率和市场占有率，很多时候，CEO们必须只关注其中的一个，这很矛盾。

普林斯：这不是黑与白的问题。财务特质本身没有好与坏之分，财务特质只有结合经理人所处的行业和公司的目标来考察，才会有好坏之分。比如你想大面积占有市场，而这个市场的利润比较低，公司很可能故意选择一个财务技巧不太好的CEO来掌管公司。因为这个时候，你如果选择一个以盈利为目标的CEO，你很可能会失去市场占有率。这时，你的目标是以比较低的利润来占有市场。所以你必须先决定你的目标是什么，公司所处的竞争环境是什么，然后你才能决定你所需要的CEO应该具有什么样的财务特质。在别人眼中优秀的CEO，在你的公司可能会带来灾难性的后果。好的董事会往往会选择一个财务特质和公司目标相符的CEO。判断是否相符非常复杂，其实很多公司的董事会并不具备判断的能力，但是卓越的公司确实是这样做的。

《管理学家》：财务特质是不是天生的，是否有有效的方法来塑造？

普林斯：财务特质是天生的，很难改变，但经理人可以改变他的行为。在经理人的成功之路上，财务特质不是主要因素。成功的主要因素是他是否了解自己的财务特质，以及他是不是容易改变或者愿意改变他的行为来适应环境。一个财务特质优秀的CEO，如果他不愿意改变的话，那最终也很可能失败。固执的CEO，尽管很多时候也能为公司赚钱，但是一旦竞争环境变了，而他不做改变，公司会在竞争中失利。而一个CEO的财务特质不太恰当，但他能够从善如流的话，那么也会收获好的结果。如果财务特质不恰当，又不肯改变，那么除了失败，别无选择。如果经理人很自省，就算不能改变自身的财务特质，也能改变公司的绩效，关键要有开放的心态。

《管理学家》：一个财务特质很适合的CEO，管理能力低下，导致员工纷纷离职，你觉得他合适吗？

普林斯：有一个词叫商业智商。管理技巧和商业智商是两码事，很多管理技巧很强的人，商业智慧不是很高。而一些商业智商很高的人，做起管理来，却不能得心应手。一个管理能力不怎么样的人在管理公司，这种情况在家族企业很普遍，很多企业是由创始人来管理的。要找一些既是好的管理者，有具有很高商业智商的人来管理公司很难，只有卓越的公司会花大力气去寻找这种人才。大公司善于寻找出色的管理者，但不善于寻找商业智商高的人，这就是很多大公司随着时间的推移走下坡路的原因；而一些小的家族企业找到的却是一些管理技巧不怎么样，但商业智商很高的人来管理公司。这样的企业会很赚钱，但寿命不会很长。很多大公司虽然利润很薄，但它们能持续存在下去。所以需要有一种识别方式来鉴别不同的经理人才。管理技巧高的人往往商业嗅觉迟钝，而这些人却成为经理人大军中的主流，这是受学界影响的结果。学界看中的往往是管理能力，而不是商业智商，这是管理学界和实践界的一个脱节。如果一个公司想长期保持活力，就必须关注管理者的商业智商，好的管理者把商业智慧揉入了管理之中。 桑迪?韦尔遣散了很多人，曾被媒体批评滥用权力，被看成是一个失败的管理者。但结果恰恰相反，被他解雇的人往往和公司是不匹配的，留下他们会对公司不利。一般的人在看待管理时，习惯从下往上看，而管理者的习惯是从上往下看的。看问题的角度不一样，得出的结论也是不同的，当然学院里的那些管理专家也是从下往上看的。 管理者和领导者是有区别的，很多经理人只是管理者，他们的行为是可以预知的，而领导者的行为往往不可预知。如果领导的行为是可以预知的，他会失去所有的力量。作为一个领导者，他需要一些不为外人所能预知的东西支撑他。领导者做出一些出格的事情，或许并不坏，比如滥用权力。只要他做得不能太过火，这是一个需要掌握分寸的问题。

《管理学家》：既然财务特质对CEO如此重要，那CEO和CFO的分界在哪里？

普林斯：CEO不仅仅应该关注财务，如果他的管理行为是合理的，那么他的公司财务往往也是好的。如果他只关注财务，而不是他的管理行为的话，那么，他的公司很可能会失败。如果CEO插手太多CFO的事，那么肯定不是一个好CEO。CEO的工作是确保财务的结果是他所预期的，他更应该关注整个公司，而不仅仅是CFO。很多CFO仅仅关注财务数字，也不是一个好CFO，如果他忽视公司的财务行为的话，很可能会忽视驱动公司盈利的因素。很多公司存在这样的问题，CFO是会计出身，只会关注数字，那就不怪CEO干涉CFO的工作了。CFO们也应该参与到企业管理中来，而现实是，他们往往把自己的工作定位得很窄，仅陷于技术层面。一般公司的CFO只是一些削减成本的人，而不是增加价值的人。他们必须要懂得如何给公司增加价值，如果只关注资源利用、公司花费等事务，那么公司得到的是一个短期的结果，这样的CFO是不会给公司的未来增加价值的。

《管理学家》：董事会如何选择财务特质匹配的CEO？

普林斯：为什么很多CEO会失败，因为雇主对他所雇佣的人不太了解，董事会往往对他们所选择的人也不太了解。有的CEO，他干得不怎么样，但是口才很好。其实很多高层人士都是极其善于表达的。这里有一个常常会遇到的问题，雇主或董事会如何去区分一个好的演讲者和实干家。通常情况下，越能说的人，他的财务特质往往都不太好，那些口若悬河的CEO，你很难发现他的致命缺陷，因为他把这些都掩饰起来了。很多创业者很成功，但他们雇佣CEO的时候会犯这样的错误。如果你是一个很严谨的雇主，就需要做一些工作来检验你所要雇佣的人。

《管理学家》：多元化失败与经理人财务特质的关系？

普林斯：一个人的财务特质会在某些领域内取得成功，因为他的财务特质是这个市场所需要的，而他的财务特质不太可能适合所有的领域。很多人没有意识到这一点，所以失败了。每个经理人必须清楚自己的财务特质适合什么样的领域，他才能成功。

《管理学家》：你做CEO最困难的时候？

普林斯：作为一个CEO，一定要表现得好一点，不然别人会对你很残忍。我经营过七家公司，包括上市公司和家族企业。我曾被一家公司解雇，因为我和董事会之间出现了很大的分歧。我应该知道什么时候加入，什么时候选择离开。当时，董事会企图将公司出售，而我想收购这家公司，一个CEO想买自己管理的这家公司，那么CEO和董事会以及持股人的关系就彻底变了。一场利益冲突在所难免，我被解雇了。作为一个CEO，我认为必须明确自己的利益和公司利益之间的关系，有很多CEO因为个人利益损害了公司的利益，CEO的利益往往被最大化了。在美国，CEO操纵董事会很容易，但二者之间一旦爆发大的利益冲突，情况就不妙了。

《管理学家》：你平时读哪方面的书？

比尔盖茨领导者特质 篇4

斯托格蒂尔的六类领导特质（1）身份特性，如精力、身高、外貌等。（2）社会背景特性，如社会经济地位、学历等，（3）智力特性，如判断力、果断力、知识的深度和广度、口才等。（4）个性特征，如适应性、进取性、自信、机灵、见解独到、正直、情绪稳定、不随波逐流、作风民主等。（5）与工作有关的特性。例如高成就的需要、愿承担责任、毅力、首创性、工作主动、重视任务的完成等。（6）社交特性。研究表明，成功的领导者具有善交际、广交游、各级参加各种活动、愿意与人合作等特点。

特质理论主要研究的是领导者应具备的素质，领导者的素质，是指领导者个人所具有的品德、能力、知识、修养和领导艺术。

美国哈佛大学约翰·科特教授关于领导者素质的研究，他在对多家企业的经理进行调查之后认为一个领导者应该具备以下6个方面的素质：

(1)行业知识和企业的知识。

(2)在公司和行业中拥有人际关系。

(3)信誉和工作记录。一个好的领导者必须有良好的职业信誉，有良好的工作记录。

(4)基本的技能。包括：社会技能、概念技能和专业技能。

(5)要拥有个人价值观。这个价值观最基本的两条是：一要有积极的行为准则；二是要保持客观公正的评价态度。

(6)要拥有进取精神。

盖茨最大的领导特质就是建立团队的能力，他很会找领导人才，并给他们资源达成目标，达不到目标的就请他们走路，就这样，他建立起一支超级领导团队。1981年底，微软已经控制了3PC机的操作系统，并决定进军应用软件领域。盖茨决定把微软公司改变成不仅开发软件，而且成为一个具有零售营销能力的公司。于是，最后从肥皂大王尼多格拉公司挖来了其公司的营销副总裁罗兰德.汉森。随着市场的日益扩大，尤其是海外市场的开发，微软公司的规模日益增大，公司第一任总裁汤恩显得江郎才尽。盖茨费尽心机，找到了坦迪电脑公司的副总裁谢利，直截了当，要他到微软出任总裁。

比尔盖茨当机立断、用人不疑，具有干脆利落的气魄与胆略。为把微软打造成一个具有开发、营销能力的多功能公司，总裁谢利和盖茨费尽心机，四处搜寻。杰瑞拉腾伯具有丰富的零售营销技巧、上乘的管理能力和实际经验，谢利与盖茨一拍即合，聘请杰瑞拉腾伯为负责零售部门的副总裁。

盖茨具有高成就的需要，重视任务的完成。因此，微软公司在考核员工业绩的时候，只要求员工的工作成就，不偏重员工的资历、学历及职位；不重形式，只重成果。微软公司在聘用人才方面的一个重要特色就是：喜欢雇佣初出学校的“社会新鲜人”。在整个微软公司每年录用的新进员工中，这些人所占比重高达80%以上。

盖茨工作努力，具有极强的进取和创新精神。比尔盖茨把一个只有3名人手、16000

美元的小公司变为拥有2万名雇员、年销售额131亿美元的全球最大软件公司。这与其积极进取和连续不断的创新有着密切的关系。盖茨从创业开始就敏锐地把握到电脑行业的发展命脉在于持续不断的推陈出新，所以盖茨强调团队必须学习，成为一个学习组织，微软也为培育，激发人才制定了具体的措施。

盖茨善于学习，能够容纳不同的意见，不断从他人身上汲取营养。近几年，微软公司雇佣了不少远远超出PC机领域的各类专家，其中包括哲学家、语言学家、电影特技专家。比尔能够承认他是错的，如果某人有更好的方法或技术，比尔很愿意敞开胸怀接受。

领导的特质 篇5

【关键词】女性教育领导；特质；发展现状

现代女性参与社会管理的方式和程度是衡量一个国家社会文明进步的标准、也是衡量女性社会地位的重要指标之一，而教育中的女性领导的地位和作用也日益受到广泛关注。教育领导与女性特质有着必然的关系，从管理者的角度来看，女性领导者和男性领导者具有相同的角色权利；从社会性别角度看，女性领导者与男性领导者存在着不同的角色特征。因此，从社会性别视角的维度审视女性教育领导的特质，有助于女性教育领导者的领导能力达到最优化，有助于提高教育质量并促进她们自身发展。女性具有力较强、情感丰富两个方面的基本特质；而女性领导具有柔性化的管理风格、柔性化的沟通方式以及魅力领导三个方面的领导特色。这样便使得女性领导者具有宏观规划的能力较差、成就意识有所欠缺、制度与情感的不恰当取舍等方面的不足之处，有社会的原因也有自身的原因。现代社会的管理机构和领导机构是建立在经济基础之上的，其对于权利、阶层、地位和秩序等规定性都是来自于生产过程中对力量和强势的崇拜，来自于男性的生存法则，这也是影响女性发挥领导优势的根本障碍。

一、女性教育领导的发展现状分析

随着我国高等教育的规模的不断扩大，越来越多的女性拥有获得高学历的机会、社会各界对女性出任领导地位表示认同，越来越多具备专业知识和领导能力的女性参与到教育领导的行业。

（一）我国女性教育行政领导的现状

从数量上看，我国教育行政领导行业中女性领导者比例较低；从职位上看，正职数量较少副职数量较多；从结构上看，女性教育教育行政领导体系中分部不均衡。

1.男女性别比例失衡

目前我国的教育行政领导机构中存在严重的性别比例失调。教育领域中的领导分部通常是金字塔机构，即领导者的人数随着职位的上升而减少；权力的分部则呈现倒金字塔结构，权力随着职位的上升而增加，因而在领导职位的金字塔中，女性领导者较多集中在塔基。站在塔尖上的，即掌握权力、跻身领导高层的女性所占比例很小，处于核心地位比例很小，担任高层领导岗位的女性更是凤毛麟角。以安徽、浙江、江苏、上海为例，男性教育局（委）长（主任）比例为85.2%，女性为14.8%。拥有决策权的高级职位是女性参与领导的重要衡量指标，如果女性担任高层领导职位，在考虑问题上就会注重到受忽略的女性特殊权益，在决策中起到不和忽视的地位。

2.人事制度存在不足

目前我国的领导人事制度存在严重不足之处，即教育领导的选拔制度和培养机制存在严重的性别歧视，均是以男性标准评判。教育领导者的招聘和选拔制度是借助于传统机制形成的评价体系和模式，运用资格、生理条件帮助男性，鼓励优先录用男性，制约女性领导者的发展，例如，我国很多的招聘中层领导干部的招聘通告中明确规定：应聘者男性不得超过50岁，女性不得超过45岁。而且女性要比男性提前退休5年，这样就剥夺了女性平等竞争高等教育领导职位的权利，也错过了工作经历和人生阅历的第二黄金期。

3.社会偏见传统化

尽管目前我国女性领导者的人数比例不断增加，但人们对于女性领导者的领导行为及领导能力始终抱有怀疑态度，对她们的社会偏见始终没有消除。现实生活中具有远见卓识和勇于冒险的女性领导者，往往与传统女性相悖，男性对此抱有抵触情绪，就连女性自己也有所意会。我国一份调查报告显示，关于目前人们对于领导岗位上的女性比例偏低的原因，有77.8%的人认为是“社会对女性的偏见”，59.1%的认为是“培养选拔不力”，认为“女性领导能力差”的仅有25.7%。因此，社会对女性领导者的传统偏见，以及自身的年龄和身体各个方面的限制，使得女性领导者的发展受到一定程度的制约。

（二）我国女校长的现状

虽然教育领域中的女教师比例已经超过了50%，特别是城市中小学女教师的比例高达79%（详见表1），但是女性教育领导行列的数量要远远少于男性，如表2所示，截至2005年底为止我国某市中小学女校长数占校长总数的24%，而男校长占76%，目前我国女校长的发展状况与男校长相比存在一定差距。

正如表3所示2005年底以前中国内地某城市50岁以上女性校长人数百分比为14.4%，40‑49岁年龄段的女校长占42.1%，30-39岁年龄段的女校长占37.9%，而30岁以下的女校长则占5.6%，可见，虽然女校长的数量相对于男校长来说处于劣势，但处于30-39岁年龄段的女校长所占比例是最多的，这也正是她们发展的黄金时期。

（三）影响女性成功的心理障碍

1.成就自卑心理

性别刻板印象以及社会传统文化使得女性常常认为自己低能，没有男生优秀，因此她们就会失去自信而放弃努力。在遇到困难、遭受失败时，女性的自卑表现就会更加突出。这种自卑感往往女性归因为外因，即使成功也认为是运气所致；一旦失败就认为是自己的本身的原因造成。自卑感不仅影响社会对女性的评价，而且成为女性事业成功的最大心理障碍。

2.成就期望心理

成就动机，可也称为价值期望。该理论的代表人物之一麦克里兰(D.C.McClelland)认为成就需要高的人，喜欢对问题承担责任，能从完成任务中获得满足感。而女性成就动机的高低也影响着其真正实现的内心目标的可能性。社会价值观驱使女性成为好母亲、好妻子，社会赞许也会因此而来，这样她们就会获得满足，认为取得事业成功者几乎都是男性。心理学家研究表明，男性成就动机直接影响任务和目标，而女性成就动机指向人际关系领域，因此女性的这种成就动机对其事业成功有一定影响。

3.成功恐惧心理

女性在成功后往往会引起焦虑。一旦事业威胁到她的未来婚姻幸福时，大多数女性往往会选择婚姻，而放弃事业。对于很多职业女性来说，事业成功和家庭美满是两个同样具有超强吸引力的动机对象。若非得“二者取其一”的话，她们往往会选择婚姻，这种传统性别文化限制了职业女性的发展。

二、改善女性教育领导地位的应对策略

针对我国目前领导者的实际状况，需要从社会性别视角采取合适的策略，以改善女性教育领导者的地位。

（一）提高女性领导的自身素质

首先，要树立女性教育领导者的自主意识，从根本上改变传统观念对女性的束缚，要使女性在价值判断上做出自己的正确选择，培养自强自立精神，不断提高自己的文化素养，要克服单一知识的缺点，保持女性的魅力，提高工作效能；其次，女性教育领导要学会独立思考，凡事有自己的见解和观点，不能人云亦云，这不仅是实力与自信的表现，也是赢得下属拥护和爱戴的重要条件，要独立自主并富有创造性地解决问题，大胆改革、务实求新；最后，女性教育领导要顽强的毅力，坚定自己的信念，始终不渝的付出努力去实现自己的理想，做事要坚持到底、勇于拼搏。

（二）优化女性领导的外部环境

首先，在政府决策方面，要正确认识和处理女性教育领导的职业角色和性别角色的共同点和冲突之处，在竞争岗位和职务聘任中要保证女性的比例，尤其是女性领导者的比例，使得女性有更多的话语权，在教育发展规划、激励机制的建设过程中要增强社会性别意识，自觉把社会性别意识纳入决策中，保证女性平等参与教育领导；其次，在学校教育方面，要将社会性别理论课程、将社会性别意识纳入教育政策的主流，大众传媒应负担起以正确的社会性别舆论来影响人们群众的责任；最后，在专业组织方面，需要有一批较高水平的女性指导者，她们应该是所在学校单位的直接领导者和管理者，这样才能形成“滚雪球式的女性群体成才的良性循环”，有助于女性教育领导的成长与发展。

（三）家庭成员的支持与关心

女性教育领导者在事业与家庭发生冲突时，经常会陷入角色冲突而产生困惑。因此，家庭成员，特别是丈夫不仅要给予她们一些帮助，承担一些家务活动，而且要给予她们关心和宽容，化解她们的因工作带来的负面情绪，可以找到家庭和事业的平衡点，夫妻共同承担多重角色。

参考文献

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[7]包雷.把更多的妇女推向社会管理层[J].中国妇运,1995(04):26.

作者简介：吴康妮（1982—），女，重庆人，重庆工业职业技术学院讲师。

领导的特质 篇6

关键词：中小型出版社，领导力；发行；

作为出版社的高层领导者，肩负两项重要使命：对外服务和对内管理。高层领导者不但要取得员工的认同、尊敬和拥戴，还要促进出版社健康、快速成长。对于中小型出版社而言，高层领导者是出版社的“魂”，与此同时，出版社的发展对领导者的个人特质不断提出新要求，鉴于此，高层领导者须努力提高心性，锤炼各种特质，以适应企业发展需要。现代领导特质理论认为：领导者的特性和品质并非完全与生俱来，也可以在领导实践中形成，或者通过训练和培养的方式予以造就。中小型出版社大多规模较小，制度建设不健全，各部门职能容易交叉，普遍存在责权不分明、越级管理、为管理而管理等问题。笔者以为，中小型出版社高层领导者在提升决策能力、人事管理能力和业务能力等方面，需要发掘和强化以下特质，以更好地指导出版社发行工作。

一、抓大放小、乐于授权

所谓授权，就是指领导者为了整个团队更好地完成任务，而把自己所掌握的部分岗位权力和相应的责任下放给下属。合理地授权并不会削减领导者自身的权力，反之，领导者有更多的精力投入到决策事务中，而不必纠缠于周而复始的具体事务。同时，由于得到授权，下属能够感到自己受到重视，有利于调动其主动性和积极性，培养其归属感。当然，授权并不是完全由下属去完成任务，高层领导者在授予下属权力的同时，还应把相应的责任下放，同时还要不定时了解、跟踪下属完成任务的情况，发现并及时解决出现的问题。合理、有效的授权取决于两个方面：其一，高层领导者要充分了解下属的长处和劣势，做到有针对性地授权，而不是凡事都由“一把手”拍板；其二，下属要有进取心和责任感，珍惜机会，恪尽职守，不负重托。

中小型出版社“麻雀虽小，五脏俱全”，其组织建构一般包括社长、副社长、总编辑、副总编辑、社长总编助理、部门主任∕经理、编辑、发行等职位，由于规模较小，普遍实行扁平化管理，逐级领导、逐级负责。但在实际工作中，交叉管理现象突出，如社长、总编辑等高层领导者让部门主任∕经理等中层干部承担经营考核责任却不赋予相应的权力，影响了领导力的执行，也影响了各种任务的落实。出版社发行部员工承担着所负责片区的具体业务开展，包括渠道管理，图书发货、退货管理，货款的回收，有些业务员还承担着本片区市场信息收集及反馈工作。高层领导者只有给部门主任及业务员进行适度的授权，在职权范围内的事项由其直接决定，超出职权的则及时请示，这样一来，他们在具体工作中才能更好地根据实际情况及时决策，把握市场机会、规避风险。

二、眼光敏锐、决策果断

作为中小型出版社的高层领导者，其视野和洞察力应高人一筹，先他人而感应到平静表面下孕育着的变革，灵敏地捕捉到一闪而过的机会，同时，还要提出应对这种变革的设想、战略和切实可行的计划，彰显魄力。所谓魄力，主要指高层领导者决策的胆略和果断力，能一针见血地切中问题的要害，有时需力排众议、做出大胆和及时的决定，敢于冒险并承担巨大的压力和责任，包括承认失败和改正错误的勇气。

出版主要还是内容产业，要想在发行工作中独树一帜，出版社的产品最好具有权威性、排他性和难以复制性，这才是核心竞争力。如当前许多行业的培训市场火热，亟需各类配套的培训材料。这对于中小型出版社而言，无疑是难得的机遇，可以极大地促进出版社发行工作的开展。出版社社长等高层领导者，如能与时俱进，把握时代社会发展潮流，及时确定选题方向，推出对应的图书等文化产品，便能取得出版市场竞争的先机。以中国医药科技出版社为例，近几年该社出版了“全国执业药师资格考试用书”《中华人民共和国药典》，大大促进了该社发行工作的开展，进而提升了出版社的整体实力。

三、善于沟通、换位思考

在很多中小型出版社，高层领导者经常抱怨下属无法领会自己的意图，而员工有时则抱怨领导在事前没有明确的指导，一旦出了问题却把责任推给下属。究其根源，主要在于双方没有很好的沟通。因此，交流与沟通是领导者实现领导活动和组织目标的必要途径。实现有效沟通，高层领导者应尊重和信任下属、善于倾听、学会换位思考，“己所不欲，勿施与人”，还需以身作则、言行一致，不搞“双重标准”，不“说一套做一套”。

出版社的发行工作直接面对销售市场，除了一些既定的规章制度加以指导和限定外，发行人员还会遇见一些突发情况，有些事情超出了出版社对发行业务员的权限。这时，常规的沟通渠道是：业务员先得向部门经理汇报，再由部门经理根据情况决定是否向社领导请示汇报。但有时因时间紧急，且突发事件需要社领导决断，业务员便可能直接向社领导请示。在现实工作中，由于社领导与发行部门员工所处的位置不同，看待问题、考虑事情的角度不尽相同，而且社领导有时还要考虑发行部门与其他部门的协调、当地市场与全国市场的统一等问题，因此，对问题的处理意见可能会出现不一致。这个时候，作为高层领导者，尤其需要善于倾听、学会换位思考，同时适当说明自己的思考和决策缘由，以保护发行员的自尊心和工作积极性。

四、阐述愿景、鼓舞士气

高层领导者不仅应当具备胆识、魄力，也应很好地规划和描述愿景，鼓舞士气。高层领导者在阐述企业愿景时，需与员工个人的愿景对接，让员工知道伴随着公司的发展，无论是个人收入、福利保障，还是职位晋升和价值追求，其自身也有很好的提升。只有这样，领导者才能培养员工的归属感，激发起员工的主动性和积极性，在公司得到很好发展的同时开发员工的潜能。

发行工作属于出版社整体运营的一个环节，也是出版社对外展示的一个窗口，当高层领导者把愿景规划很好地阐述给发行员时，发行员的工作状态就会非常积极、乐观，同样，这种情绪会感染工作的对象，让市场、客户对出版社也会比较有信心。反之，如果发行员不了解出版社的规划，或者出版社的规划不清晰，员工看不到出版社的发展前景和自己职业的发展方向，必然无法积极地面对市场，面对客户，带着这种情绪进行工作，势必难以取得令人满意的效果。

此外，出版社的发行员直接管理渠道经销商，有些还要面对终端用户。在工作过程中，发行员除了要完成本职工作，还有各种接待任务，比如旅游接待、会议接待及亲属接待等。有些高层领导者可能会认为，发行员所做的一切工作都在其工作范围之内，理所当然。但是，除了本职工作，很多接待事务要占用发行员们的休息时间，甚至与发行员的家庭休假计划相冲突。因此，高层领导者的关爱会增加发行员的忠诚度和归属感，使他们乐于把工作与自身长远利益联系起来，这样在完成各种接待工作的时候，他们往往会更加主动、更加热情。

不可否认，作为领导者，特别是中小型出版社的高层领导者，要在企业中践行领导行为，采取科学的管理方式推动企业的发展，所需要具备的能力远非上述所论就能概括的。企业的高层领导者还需要熟悉行业知识、财务融资技巧、市场营销策略，等等，这是一项长期的修炼。

（林强庆，北京大学医学出版社市场营销部主任；陆银道，北京大学医学出版社顾问、原社长）