销售体系

销售体系（精选11篇）

销售体系 篇1

20世纪90年代, 我国钢铁行业发展迅猛, 也在世界稳居第一, 但由于美国金融危机的影响, 我国钢铁日趋困难, 为了走出销售困境, 许多钢铁行业越来越重视销售体系的构建, 现代经营理念的证明, 构建合理的销售体系才能为企业带来经济效益。由于钢铁和其他的日用品不同, 有着独特的产品特征, 所以钢铁经营也与其他产品不一样, 钢铁销售是钢铁行业重要部分, 只要建立相对合理的钢铁销售体系, 就会对销售绩效带来一定影响。

一、钢铁销售体系的构建

1. 明确钢材销售营销体系的建构目标

在钢材销售当中要想构建一个全新的营销体系, 我们首先应该对市场特征有深入的了解, 在制定明确合理的构建目标。然后将影响钢材销售的多因素综合综合进行考虑, 并在此基础之上构建起适合自身企业发展的一套营销体系。因此说, 作为钢铁企业必须综合考虑自身企业发展的实际情况, 是不是能够应对市场变化的快速反应机制, 是否还具有嫩巩固开拓市场的能力, 自身现有的营销渠道是否还有挖掘的潜力, 是否能够快速的建立起快速市场响应机制, 是否还有较强的市场竞争力。

2. 构建完善的销售服务管理体系

构建钢材营销体系的过程中, 钢铁企业的管理人员要清楚的了解到钢材营销服务管理的实际需求, 并尽最大努力满足这些需求, 再者要实时的把控市场, 分析市场行情、走向, 总结市场的整体发展趋势走向, 并依据市场发展导向为基础, 不断构建起适合自身发展, 适合市场发展的新钢材营销体系, 并与之配套适合的售后服务管理体制, 根据客户的需求情况以及企业自身发展的实际情况, 制定相应的营销管理体系, 逐步提升企业的服务质量。

3. 提供各种各样方便快捷, 细致周到的服务

传统的钢铁企业都是根据用户的订单, 然后进行生产、制造, 这样钢厂本身不需要库存, 不会压资金而影响周转, 但是当今时代的发展, 用户不在喜欢这样的营销模式, 更多的客户期望钢厂能够做到随时可以看样购货, 现金提货, 一站式购货等模式, 并能够根据需求情况安排相应的配送服务。这样的钢材市场才是信息流、商流、资金流、现货交割四位一体的现代理念的钢材物流中心。因为这样, 给用户带来极大的便利, 及缩短了供货商与用户之间的地理距离、环节距离, 同时有助于用户与企业之间构建起良好的心理桥梁。

4. 销售渠道管理

渠道管理是指制造商为实现公司分销的目标而对现有渠道进行管理, 以确保渠道成员间, 公司和渠道成员间相互协调和能力合作的一切活动, 其意义在于共同谋求最大化的长远利益。钢铁企业市场营销渠道一经建立, 还必须对其加强管理, 以充分发挥其销售功能, 确保实现钢铁企业的经营目标。

5. 加强调查研究, 提供科学的决策依据

多数钢厂缺乏对钢厂市场进行实地考察, 价格都是随着经销商的变动而变动, 销售方面, 钢厂销售也是少的可怜, 而导致这些现象的原因主要是因为钢厂销售方面的对于经销商所产生的过度依赖, 将直接影响到钢厂企业写销售情况。所以说, 作为钢企首先要认真的了解当时的市场情况, 并进行及时的反馈,

二、销售体系的构建与销售绩效的关系

1. 合理的钢铁体系构建是拥有高销售绩效的基础

企业是以营利为目的的, 所以销售环节是钢铁行业的关键环节。在严峻的国内环境下, 只有构建合理、有效的销售体系才能获得大的效益。企业应根据自身的行业特性和产品特性去选择最科学有效、最适合的销售渠道, 使产品在既定的目标市场中达到销售数量最大化, 从而一方面获取最大的利润, 另一方面有效地抑制竞争对手同类产品的销售空间, 控制既定的目标市场。

2. 销售绩效是销售体系的反馈信息

高的销售绩效可以作为建立销售体系的参考, 好的销售绩效就可以验证销售体系的好或坏, 坏的销售绩效反应出销售体系的不足, 可以通过销售的各个方面信息来建立合理的销售体系, 以提高钢铁销售的效益, 使其利益最大化。可以说, 销售绩效是销售体系的反馈信息, 销售绩效会给销售的体系反馈很多有用的信息, 比起理论资料更为合理。

3. 销售体系与销售绩效息息相关

销售绩效与销售绩效互相影响, 只要很好的利用, 相信会给企业带来很大的效益。可以通过建立合理、符合市场需求的销售体系来达到高的销售绩效, 同时通过销售绩效带来的信息便可建立符合当前所需要的销售绩效。钢铁企业要学会利用已有资源创造更大的利益, 只有在变通中才能使得企业发展好。

三、结语

随着我国经济的发展, 钢铁行业要学会从“材料商”到“综合服务商”的转型, 钢材销售进入了主流阶段, 消费者的要求也越来越高, 高效、经济的钢材销售已成为主导, 所以钢铁企业只有建立优化、合理的销售体系才能为自己带来大的经济效益, 让我国钢铁服务走向世界。

参考文献

[1]郭宁.钢材销售和市场决策支持系统的设计与实现[J].山东冶金, 2010, (5) .

[2]李勇昭.买方市场形势下钢材销售模式之转变[J].中国储运, 2009, (6) .

[3]张爱琴.21世纪服务营销发展趋势初探[J].兰州学刊, 2004, 05:101-102.

[4]张秀伟.钢铁企业营销管理信息系统设计与实现[D].2009年武汉理工大学硕士学位论文.

销售体系 篇2

不过，对销售经理来说，如何管理好销售人员却一直是个难题。翰威特曾对《财富》100强公司的销售经理进行调查，请他们描述未来1至3年内面临的主要挑战，结果有80%的参与者认为，如何留住高绩效销售人员是最重要也最难以解决的管理问题。

对此，罗伯特·J·卡尔文也在演讲中旗帜鲜明地表示，建立合乎实际的薪酬体系是解决这一问题的关键，销售部门应改变以往一成不变、“萧规曹随”的薪酬设计思路，更不能照搬对手的薪酬体系———因为这些做法在当前瞬息万变的动态竞争环境中根本不起作用，真正有效的薪酬制度应该综合考虑固定薪水、绩效收入、企业品牌、团队合作等多种因素。

①哪些因素影响销售人员薪酬

销售人员的薪酬通常分为固定薪水与绩效收入两部分，总额取决于其工作的类型与复杂程度。有的销售经理认为，固定薪水所占比例越高，越容易控制销售人员;有的人则认为，应该用低工资、高奖金来激励销售人员。

但在罗伯特·J·卡尔文看来，企业在设计销售人员的薪酬制度时，不能只考虑两者的平衡，还应综合考虑各种因素。譬如，薪酬设计中要考虑企业的品牌因素———如果品牌影响力较大，那么固定薪水比例可以设计得高一些;如果品牌影响力较弱，销售主要依靠销售人员的技巧与努力，则应提高绩效收入的比例。

又比如，企业必须考虑销售目标的实现途径。如果完成目标主要是靠销售人员的个人努力，就应设计较高的绩效收入;如果目标主要由团队协作达成，则可调高固定薪资比例。此外，销售人员的薪酬体系还应与企业的整体销售战略相结合，配合不同的企业销售目标———市场份额、新客户开发、客户满意度等。“这些因素都会影响薪酬结构”，罗伯特·J·卡尔文强调。

在企业中，销售部门往往是人才流失率最高的部门之一，所以有必要对其薪酬做些专门的设计。罗伯特·J·卡尔文的建议是，一方面加强约束，比如延迟发放绩效工资(假设是一年)，这样销售人员在这一年内就不会轻易离开公司;另一方面则应继续强化激励，比如发放工龄工资，根据销售人员的工作年限逐年增加其收入。

他强调，非货币形式的激励方式也很重要，比如为销售人员设计一个“职业阶梯”，考察职称等级、业绩、资历等因素。“以资历、技能和业绩为基础进行的职业阶梯设计，可以降低优秀销售人员的流失率，留住更多的资深销售人员。”

②让第一名跑得更快的方法

接着，罗伯特·J·卡尔文又介绍了一种在欧美企业很流行的销售人员考核方法，即“三次不达标立即解雇”的淘汰制。这里所指的“标”是指销售目标，包括销售收入、市场份额等。

有人问：“这么残酷的考核制度，会不会影响销售人员的积极性?”罗伯特·J·卡尔文表示不会，“这样才能激发他们的销售潜能，经过淘汰留下来的员工都是非常优秀的人才。”

又有人问：“某个销售人员过去一直表现出色，但在最近几次考核中没有达标，是不是真地让他出局?”罗伯特·J·卡尔文进一步解释说：“淘汰不是目的，这套考核体系的作用在于向销售人员传递一种危机感，逼迫他们主动寻找未能达标的原因。同样的错误，不可一犯再犯。”

“如果企业的销售增长率降低，利润率下滑，是否应该降低员工奖金或工资?”罗伯特·J·卡尔文回答道：“我不认为销售利润降低了，就要降低工资，而应分析其原因———是因为竞争者增加了，还是市场在萎缩?否则，情况可能会更加恶化。”

他介绍说，除了上述淘汰制外，许多企业还会根据业绩完成情况对销售人员进行排名。实施这种方法有三个要点：一是要统一排名标准，二是要保证所有销售人员的起点相同，三是要保证评比结果公开、透明。

罗伯特·J·卡尔文随后举了一个例子来说明这种管理方法的效果。某公司开销售会议时，就以业绩排名为座位安排的依据，让销售人员环坐在桌子旁———第一名的销售人员可以坐在最引人注目的位置。“让第一名跑得更快的方法，是让他知道第二名离他并不远。同样，每个人都羞于坐在最不起眼的位置，这样的结果是所有人都会越跑越快。”

③要么“很满意”要么“很不满意”

罗伯特·J·卡尔文还专门讲到，如今在美国，团队业绩对具体销售人员绩效收入的影响越来越大，而且这正成为一种趋势。因为越来越多的企业已经注意到，销售成绩已不再是单打独斗的结果，而是整个销售团队包括相关服务人员共同协作的成果。因此，在许多美国公司中，销售人员20%绩效收入已取决于其所在团队的整体绩效。

“在这样的趋势下，评价体系的设计就显得非常重要。”罗伯特·J·卡尔文建议说，企业应该每季度都进行一次业绩评估，考核体系不能太简单，也不能拘泥于以往纯客观的量化指标，而应结合销售特点，“作出主观的判断”;不仅要对销售人员的业绩、工作量进行考评，还应将其工作态度、个人品德等团队合作因素作为考核指标囊括在内。

他同时认为，绩效的具体评价标准要更加简化。“如果评价标准采用5分制，很多销售经理可能会取中间值，打3分，根本看不出其评价倾向，5分意味着5个档次，那太复杂了。我建议只设立‘很满意’与‘很不满意’两个选项，逼着销售经理表态。”因为在他看来，绩效考评的目的并不在于评估绩效，而是发现问题与解决问题。

成功嫁接:薪酬体系VS销售模式 篇3

在现阶段和可以预见的未来，销售工作始终是企业所面临的中心任务和巨大挑战。

随着竞争的日益加剧，“销售”一词已经包含了许多新的含义，仅靠这个词已经很难概括现代商业环境中销售模式的巨大差异。

传统意义上的销售模式相对简单，只有一个维度，绝大部分的销售取决于人际关系：客户与供应商谈判，销售人员借助于面对面的交往及其个人魅力，通常在餐桌上完成交易。在很多情况下，销售人员的成功销售仅取决于招待费用及产品价格。

近年来，很多客户开始重新思考自己应该如何与供应商进行交易，并推出了“流程再造”等举措，客户的采购工作开始变得越来越专业。与此同时，客户也开始制定各种各样的方法来评估采购的有效性。其结果是：采购部门在选择供应商时承担着极其繁重的工作。可以说，今天，真正影响销售战略需求的是成本、效益，而不是免费的午餐。

降低成本的欲望和需求也促使客户去限制而不是扩大供应商网络。在过去，客户一般把内部成本、效率与采购价格分割开来，降低生产、物流成本是企业内部的工作任务，降低采购价格是他们对所有供应商的期待。供应商之间的竞争越激烈，采购价格则越低。但是，随着竞争压力的加大，企业正在进入微利时代，客户逐渐意识到通过缩减供应商网络并与少数战略性供应商密切合作才会带来利益。通过这种方法，客户可以实现整体较低的供应链成本，即不再通过供应商之间的竞争来获得低价，而是通过与供应商一起合作来降低整体成本。

当然，这并不意味着“旧模式”已经不复存在，而是说，我们现在有更多的销售模式需要考虑并加以选择。其中，任何一种销售模式的有效性都取决于客户的需求。

随着客户与供应商之间的关系逐步发生演变，很多新的销售模式已经涌现出来。尤其引人注目的是，当客户的需求变得越来越复杂时，他们需要供应商的销售人员运用咨询的方式来为其组织增加价值。

销售模式类型

表1是当今最为常见的几种销售模式。需要提醒的是，相对复杂的顾问式销售与增值式销售未必比其他两种销售模式更好，关键是，企业需要使其销售模式、薪酬体系与客户的最终目标相一致。此外，销售模式与产品种类也有关系。再者，由于存在不同的细分客户群、销售渠道和客户类型（规模及实力），同一个企业有时同时运用几种模式也很正常。

■交易式销售

运用这种销售模式时，价格是唯一起作用的因素。此时，客户一般知道自己需要什么产品，只是在寻找最为合适的价格。可以认为，这种销售模式是常规的单一销售模式，在某些情形下，它依然是一种不错的销售模式。零售业的销售模式大体都可以归入这一类。

■利益式销售

运用这种模式的销售人员不仅在价格上做文章，还通过比较产品特征、优缺点来帮助客户做出恰当的选择。当供应商之间的产品差异很小时，销售人员也会借助于自己的客户关系来进行销售。目前，这种模式在很多产品领域依然适用，如低端电子产品、药品、办公用品等。

■顾问式销售

运用这种模式的销售人员会分析客户需求并提供建议来帮助客户做出选择。典型的例子是分析、比较产品生命周期总成本和初次购买价格。顾问式销售模式在如何销售、如何交付或如何使用等方面经常会随着客户的不同而有所不同。对顾问式销售和增值式销售（见下文）来说，组建跨职能销售团队的做法越来越普遍，即通过组建销售团队为客户提供服务，软件类产品的销售大都采用顾问式销售模式。

■增值式销售

采用增值式销售模式的销售人员不仅为客户提供建议，而且会主动按照客户的需求为其提供或完善解决方案，甚至为满足客户需求提供量身定制的解决方案。该类销售人员的信念是：帮助客户解决问题远比销售重要。

应该设法成为客户的合作伙伴，如此，你才能成功运用顾问式销售和增值式销售模式并给客户真正带来利益。

薪酬体系与客户需求和销售模式的匹配性

现在的问题在于，我们在为顾问式和增值式销售人员提供薪酬时，常常只考虑他们的主要技能（成功销售并完成指标）。但事实上，这两种销售人员需要更宽、更广的技能。举例来说，如果你是销售经理，客户是大型国际零售连锁店，那么，该客户不仅需要你提供合适的价格，更重要的是需要你与它一起协作来完成下述工作：

为满足该客户的需求，提供量身定做的包装方式。

建立电子数据交换系统（EDS），以便于监控库存。

及时补充库存，满足客户的实时库存要求。

帮助客户进行分类，管理客户库存，陈列自己及竞争对手的产品。

如果需要，可专门设计产品线及产品来供客户独家销售。

上述内容要求销售人员既要具有传统的销售能力，又要具备现代业务顾问能力。这类销售人员的薪酬方案应与传统的销售佣金体系有所不同。

事实上，这种增值式类型的销售人才比较稀缺，只有少数销售人员拥有这种素质。因此，相应的薪酬体系也必须与这种类型的销售模式相匹配，如表2所示。对这种销售模式来说，最有效的薪酬模式是提供高收入，其基本工资与其成功所必备的素质挂钩，风险报酬部分则设计在中等水平。

销售薪酬体系设计

销售模式的差别、同种销售模式销售人员的区别（如动机、个性特点、技能）都必须体现在薪酬体系中，应确保销售薪酬体系具体且具有导向性。

现在，我们一起来回顾一下上述四种主要销售类型，并分析如何针对每一种销售模式来设计具体的薪酬体系以达成最佳效果。

■交易式销售

关于这种类型的销售模式，其薪酬应直接与销量或利润挂钩。在交易式销售模式中，佣金型体系最为常见，多由销量驱动，薪酬一般按月支付。随着互联网和电子数据信息交换系统（EDI）的普及，很多领域的交易式销售岗位会逐步减少。试想一下，当计算机系统能够提供更详细的产品资料并且可以比人更准确地处理订单时，谁还会通过“人”来报价呢？

■利益式销售

这比交易式销售更进步了一层，相应地，薪酬体系必须兼顾到销售人员的工作经验及其拥有的产品知识，同时也要兼顾其在职年限及客户管理能力。对于这种销售模式，销售目标通常设定在比往年更高的水平之上，其激励机制不仅要考虑销量，也要考虑产品组合。对于这种销售模式，所采用的主要是基于“配额”的薪酬体系。

■顾问式销售

对于该类型的销售人员来说，其薪酬计划要与财务绩效指标体系、年度业务计划目标挂钩，并与特定的市场目标挂钩。由于目标是长期的，薪酬体系的时间跨度往往是季度或年度。销售目标的形式更多，也更加自由，多数是以特定客户群体的需求为基础。其薪酬体系由包括销售额、利润、产品组合和客户满意度在内的多维衡量要素所决定。

■增值式销售

这是一种高层次的销售模式，对应的销售薪酬体系一般由长期的、里程碑式的成果来决定。例如，逐步从客户的所有供应商群体中脱颖而出，该类型的销售人员一般是国内或全球客户经理，因为企业往往把自己的最佳销售人员分配给最重要的客户。该类销售模式的薪酬体系应直接反映销售人员为实现公司的战略目标所做的贡献。

影响销售薪酬的其他因素

除了销售模式对薪酬体系有重大影响外，按照特定需求和人才供需状况来完善销售薪酬体系也很关键，成功的薪酬体系必须能够反映：

市场和行业薪酬趋势。某些行业的平均薪酬水平要高于其他行业，比如，软件业销售人员的平均薪酬水平要高于半导体业。实际上，软件销售可能不需要很多技能，其薪酬水平较高只是因为该行业有高薪酬的历史。

人才的可获得性。稀缺也会提高人才的价格，例如，具备医疗专业背景的医药代表现在非常稀缺，而新药物的迅速应用、推广又使企业强化了这种需求，这就使得具备医疗专业背景的医药代表必然能够获得较高的薪酬水平。

素质特征。大量的研究表明，杰出的销售人员拥有独特的素质，这使得他们的表现与一般的销售人员有所不同。事实上，技能和知识类的素质是很重要，但其他一些容易受忽视的特质（如个性、动机和行为）却更加有助于创造高绩效。所以，为特定素质类型的销售人员支付更多的薪酬是值得的。

团队贡献。在采用顾问式和增值式销售模式时，销售人员是销售团队的一员，销售成功与否经常取决于多个职能部门的协作和努力，如市场、财务、销售支持和技术支持人员。为了促使团队中其他岗位上的员工为销售做出更大贡献，很多企业发现，为这些支持岗位制定销售激励方案也很有价值。在制定这些人员的薪酬体系时，可以考虑适当增加激励因素，这对团队获得成功是非常有帮助的。

文化环境及其影响。文化环境也会对企业的薪酬体系有重大影响，例如，高科技企业的销售人员可能非常期望得到股权，批发商的销售人员可能期望得到流行款式的轿车，保险业的销售代表可能期望得到去海外旅游或参加研讨会的机会……企业必须尊重这些文化环境中的需求特点，否则，其薪酬体系可能难以发挥应有的作用。

制定有效的销售薪酬体系

整体来说，在设计薪酬体系时，企业必须从长计议（请参考下图），确保所制定的销售薪酬体系合理、有效。

依据上图，企业可以逐步设计出一套合适的销售薪酬方案。实际上，当销售模式与客户的期望发生变化时，传统的薪酬体系规划方法会遇到挑战，只有完成上图中所有需要反映的内容，才可能全面把握薪酬方案的本质，也只有这样，销售薪酬才能成为支持图中所有销售竞争力要素的工具。

在完善销售薪酬方案时，应特别关注关键销售人员，因为20%的关键销售人员能为企业带来80%的销售成果，这一点很重要。顶尖销售人员的薪酬应该能激励其进一步加强、深化与客户的关系，而不要让薪酬与月度或季度销售目标挂钩，这是因为，交易式销售的薪酬体系不适合长期销售。原则上，不要激励顶尖销售人员为了短期奖励而销售，相反，你应该鼓励顶尖销售人员为客户提供最大价值。可以说，恰当的销售薪酬体系能够帮助其密切与客户的关系，不恰当的薪酬体系可能破坏企业与客户之间的关系。

最后，请不要醉心于制定完美无缺的销售薪酬方案，薪酬激励方案失败的一个重要原因往往在于设计得过于复杂。很多企业都力图寻找完美的体系，甚至制定了精密的测算方法，这些方法可能在结构上无懈可击，但在引导企业所需的销售行为方面却一塌糊涂。事实上，没有一种统一的薪酬方案可以适合于所有销售人员。为了有效地支持不同的销售模式，企业的薪酬方案必须与客户细分市场和销售角色相匹配。这就要求，企业内部的销售管理人员必须与人力资源部门密切合作，在确保薪酬体系竞争力的前提下保证薪酬驱动因素能够发挥作用。

作者简介：

罗勃特·达文波特

罗勃特·达文波特先生（Robert J. Davenport）是全球著名的“销售竞争力”大师，一直致力于销售体系、销售竞争力领域的研究和实践，积累了丰富的经验，其触角延伸到销售人员薪酬、组织架构、人才甄选/留用、能力（素质）、岗位设计、客户细分、销售流程和企业文化变革等多个领域，在销售竞争力领域做出了卓越贡献，在全球工商界拥有崇高的地位和很高的知名度。曾为众多“世界500强”及“财富1000强”企业提供过咨询和演讲服务，客户遍布世界各地。

益莱储完善中国销售体系 篇4

美国益莱储电子设备租赁公司日前宣布,陈智先生日前宣布加入益莱储,担任National Sales Manager的职务,在加入益莱储之前,陈智先生在安捷伦拥有多年的工作经验。陈智先生的加入,将进一步推进益莱储在人事结构上的完整,销售人员系统化培训的完善,并且,他将进一步加深益莱储与重要合作伙伴安捷伦的合作关系。与此同时,益莱储中国区销售总监也将赴美国总部学习,将益莱储在美国以及其他市场上的成功经验带到中国。事实上,益莱储正在逐步完善中国市场销售体系以及销售团队的建设,这将为中国用户提供更加完善的服务。

作为美国历史最悠久和最大的从事精密检测、计量仪器租赁业务的公司,益莱储十分看好和重视中国市场,即使是在全球经济环境十分复杂的2011年也是如此,益莱储不断扩大在中国市场的投资,提供的服务种类和提供产品的规模数量都在迅速扩大。陈智先生的加入以及相关人员到美国总部的学习交流和经验借鉴对于益莱储完善中国市场的销售体系,加大中国市场的人才建设都有重要意义。事实上,益莱储在加大对中国市场投入的同时,也在不断完善在中国市场的组织结构和人才的培养建设,这与益莱储十分看好未来中国仪器租赁市场的发展不无关系。正如益莱储全球首席运营官史蒂文.马克海姆所说的,将一如既往地秉承为客户创造价值的理念,为客户提供更丰富的库存选择,更灵活的租赁方式以及更优质的本地租赁服务。

会员发展部销售管理体系 篇5

1、目标管控（月拜访量、任务量、工作总结计划）

2、人员管理（营销经理、营销专员、销售内勤、兼职人员等）

3、信息管理（行业分类信息、短信群发平台、工商联信息、信息登记制度等）

4、销售工具（画册、会员手册、会员协议、名片、话术、VCR、网站、网络营销手段等）

5、会议管理（晨会制度、周会制度）

6、绩效管理（薪酬体系、绩效考核）

7、培训管理（部门分享、专业培训、人资培训）

8、渠道建设（信息渠道、论坛、展会等）

9、客户管理（客户回访、维护、满意度调查等）

销售体系 篇6

[关键词] 有机农场 物流 物流成本 农产品配送

0 引言

随着收入水平的提高，人们的消费观念发生了很大变化，越来越多地关注健康的生活方式，加上近年来时常见于报端的食品安全问题，城市居民对优质、安全农产品的个性化需求已经成为消费的新趋势，针对家庭销售的有机农庄应运而生。在中小型有机农场的发展过程中，生产环节已经有了很多可以借鉴的成功经验，但在销售与物流环节，因为各地情况不同，还没有一套行之有效的解决方法。在经营过程中存在的问题是：（1）顾客对产品的不信任，进而导致销售不畅；（2）保持高水准的服务与降低物流成本之间的矛盾。

要想稳定顾客，就要持之以恒地提供高水准的服务，进而才能树立企业形象，进一步扩大销售。但要提供高水准的服务，就会产生高额的物流费用。如何控制农场的物流成本成为关键问题。

1 有机农场的经营模式

有机农场是遵照一定的有机农业生产标准，在生产中不采用基因工程获得的生物及其产物，不使用化学合成的农药、化肥、生长调节剂、饲料添加剂等物质，遵循自然规律和生态学原理，协调种植业平衡，采用一系列可持续发展的农业技术以维持持续稳定的农业生产体系的一种农场生产方式。

从世界范围看，有机农业的发展速度相当快，销售潜力相当可观。但不同地区有所差别，发展中国家由于多数人还在解决温饱问题，有机农业的发展相对较慢；而在众多发达国家由于人们对这个问题认识较早、投入力度大，再加上国家给予相关政策来支持和鼓励农民进行有机农业生产，发展得比较快。

2 农产品物流的特殊性

现代物流是指产品从生产地到消费地之间的整个供应链，运用先进的组织方式和管理技术，进行高效率计划、管理、配送的新型服务业。它通过对运输、仓储、装卸、加工、整理、配送与信息等方面有机结合，形成完整的供应链，为用户提供多功能、一体化的综合性服务，从而达到降低流通成本、提高生产效率、增加企业利润①。农产品物流是以农业产出物为对象，通过农产品产后加工、包装、储存、运输和配送等物流环节，做到农产品保值增值，最终送到消费者手中②。相较一般物流方式，农产品物流具有以下几个特点：

2.1 农产品物流要求高

首先，由于农产品与工业品不同，它是有生命的动物性与植物性产品。所以，农产品的物流特别要求“绿色物流”，在物流过程中做到不污染、不变质。第二，由于农产品价格较低，所以物流成本在最终价格中所占比重相对较大，应该尽可能做到低成本运行。第三，由于农产品流通涉及到保证与提高农民的收入，因此，在物流过程中，一定要做到服务增值，即农产品加工转化，农产品加工配送。

2.2 农产品标准化程度低

不少农产品的分类、分级、分等大都是凭人工感觉，误差过大，产品包装从材料到包装管理都没有统一标准，这给农产品的储存、运输和加工造成一定困难。同时，各物流职能部门又难以协调，不能形成一个具有内在联系的物流大系统，从而降低了物流效益。“新鲜”是鲜活农产品的生命和价值所在，但由于鲜活农产品存在含水量高，保鲜期短、极易腐烂变质等问题，大大限制了运输半径和交易时间。因此，对运输效率和流通保鲜条件就提出了很高的要求。

3 物流模式选择建议

由此，我们从中可看出物流体系的构成对经营有机农场的重要性。下面着重探讨如何进行企业的物流体系建设。

3.1 制定销售模式时要考虑到农产品物流的特殊性

3.1.1 采用会员制营销策略

近年来，我国有机农产品市场发展迅猛，产品鱼龙混杂，有很多挂着有机标签的农产品，却还是使用了化肥和农药，生产、储运没有严格按照标准执行。如果有机农产品还是通过传统的模式进行销售，那么有机的名分就荡然无存了。而会员制营销有助于提高顾客对企业的认识，增加信任度，是为企业培养众多忠实的顾客，建立起一个长期稳定的市场，提高企业的竞争力。有了稳定的顾客，才能减少物流波动，有效降低物流成本。

3.1.2 开展电子商务，利用网络进行销售与客户管理

电子商务平台可以使企业的数据、流程、决策实现信息化，是一种能够有效提升企业核心竞争力的工具。农产品企业之间的竞争表面上看是产品或服务的竞争，实质上是能力的竞争，即满足顾客需求的能力或为顾客解决问题的能力的竞争。开展电子商务，能有效推进销售业务的网络化管理，降低交易成本，增加交易机会，提高交易效益。通过实施农产品生产监控、物流调度、质量追溯等电子商务工具，可以大大提高企业的顾客响应、业务信息化管理和服务等能力，使整个企业的竞争力得到提升。

3.2 结合企业自身特色，合理选择物流配送模式

3.2.1 物流配送模式的比较③（见表1）

表1 物流配送模式比较

特征优点缺点使用条件

自营配送模式物流配送的各个环节由企业自身建立并组织管理，直接面对终端消费者。有利于企业供应、生产和销售的一体化作业，系统化程度相对较高。需要企业较大投资，风险增加，对管理能力及人才要求较高。企业规模大，有投资所需资金，较高的管理水平。

共同配送模式物流配送企业之间为了提高配送效率以及实现配送合理化所建立的一种功能互补的配送联合体。一种功能互补的配送联合体有效配置，弥补配送企业功能的不足。依赖于物流配送企业之间的协调配合。企业经营物流业务：有适合本企业的合作伙伴：有较强的协调管理能力。

第三方物流模式交易双方把自己需要完成的配送业务委托给第三方来完成的一种配送运作模式。将物流配送外包，享受专业化服务。企业向顾客承诺的物流服务质量依赖于第三方物流企业的服务质量和信誉。使用范围很广。

3.2.2 应用SWOT分析法选择配送模式

SWOT分析法是一种综合考虑企业内部条件和外部环境的各种因素，进行系统评价，从而选择最佳经营战略的方法。应用SWOT分析法选择配送模式的具体方法时，应依据企业发展的战略目标，找出对本企业配送活动及发展有着重大影响的内部及外部因素，并根据所确定的标准，对这些因素进行评价，从中判定出企业的优势与劣势、机会和风险。在此基础上，选择适合自己的配送模式。

以笔者所了解的一家有机农场为例，在对公司的各项资源进行综合评估后，列出了SWOT分析表，如表2所示。

表2 SWOT分析表

外部因素

内部因素优势S劣势W

品种相对较少，具有同质性；

库存压力较小；

产销一条龙服务，整体性强，过程可控；

采用B2C平台，信息化程度高。物流管理人员缺乏；

资金有限。

机会OSOWO

企业有竞争力，发展潜力大；

采用会员制营销，客户忠诚度高。充分发挥信息化优势，提高客户服务水平，稳定客源，减少物流波动。吸收外部资金，让会员入股，解决资金缺口。

风险TSTWT

生鲜食品对配送设施设备要求高，不易找到物流外包商；

客户对配送时间、数量要求高；

客户分布较分散。加强配送过程控制，减少差错。

以点带面，逐步扩大销售范围，不盲目追求销量。引入物流人才，加强物流管理。避免一味追求扩张。

3.2.3 农产品配送管理建议

3.2.3.1 采用自营配送为主，部分服务外包，积极寻求合作，与其它宅配企业共同配送

如果将物流配送服务完全外包，很难控制服务质量，对于一个有机农场而言，服务质量的低下就会失去客户的信任，失去生存发展的空间。应该以自营配送为主，构建起自己的物流体系，规范配送流程，准确及时地送货上门。考虑到控制物流成本的因素，可以选择与规范的宅配企业合作，将部分要求相对较低，分布较分散的配送点进行外包。宅配是指有着现代IT系统的支持，通过分区域的配送体系，从而实现宅到宅的小件配送。例如：对配送时间要求较高的绿叶蔬菜类应该自行配送，保证质量；而杂粮类、禽蛋类和部分保质时间较长的水果类商品可以通过宅配企业进行配送，以达到资源共享，降低成本的目的。

3.2.3.2 以点带面，逐步扩大销售范围，提升管理能力，加强质量监督

考虑到物流配送能力的限制以及产品受众特征，进行营销策略调整，不一味追求扩大客源，而是有选择地以高档小区为中心，发展周边客户，使得销售相对集中，减少配送范围。这么做可以让企业的物流能力得到充分发挥，降低空载率，以达到降低成本的目的。随着企业的发展与知名度的提高，逐步扩大销售范围，同时提升物流配送能力。

在发展的同时，要逐渐建立起一整套科学的质量管理体系，不能盲目扩张，避免出现因企业发展过快，而出现管理跟不上的问题。要吸取国内一些知名食品企业因食品质量问题导致企业信誉一落千丈的失败教训。

3.2.3.3 采用饥饿营销策略，减少库存

考虑到农产品必须要有完善的保鲜设施和仓储技术予以保障，如果库存商品数量过多，就会大大增加成本，同时降低产品质量。为了降低风险，保持高水准的服务质量，应该以产定销，采用饥饿营销策略，例如限量供应、网上拍卖等方法，同时向客户灌输“物以稀为贵”的理念，让会员到生产基地实地考查，体验生产流程，让客户明白好产品都是精耕细作出来，产量有限。

3.2.3.4 设定家庭套餐服务，降低分拣与配货的难度

如果完全提供个性化服务，让客户自行选择，那么分拣的难度就会很高，配货也比较困难。经过调查了解，有很大一部分客户对于农产品并没有严重的偏好，甚至在面对市场上品种繁多的农产品时，还会产生无从下手，不知道买什么好的情况。针对这个问题，建议企业设定套餐服务，按照家庭规模、在家就餐次数等，让专业的营养师开出菜单，合理搭配。并使用不同规格的收纳箱进行分拣，方便配货与运输，同时还可以降低差错率。

3.2.3.5 应用现代化信息技术

以电子商务平台为基础，利用GPS、GPRS等技术实现对物流配送过程监控和管理，通过现代化的信息技术，完善快捷的物流配送系统，将商品安全、高效、及时、保质地送到客户的手中，解决好物流运输整个过程的安全问题。同时通过电子商务平台，向用户提供订单跟踪服务，以提高客户满意度。

3.2.3.6 其它细节

成败往往决定于细节，要全面提升客户满意，要从细节方面入手，在物流配送方面要注意以下方面：配送人员统一着装，规范服务用语，规范配送流程，建立投诉渠道，完善退换货制度等。

4 总结

有机农场要实现快速、健康、可持续发展，就必须解决物流配送问题，不断降低物流成本，努力提高物流效率。同时应注重学习和借鉴国内外关于农产品物流领域的最新成果，结合自己企业的实际情况，摸索出适合本企业发展的物流模式。

注释：

①王战权，汪超，杨东援. 现代物流中第三方物流的研究[J]. 物流科技， 2001，（4）.

②贾金凤，侯智惠. 发展我国现代化农产品物流体系的制约因素及其对策[J]. 内蒙古农业科技， 2005，（S2）.

③施建华. B2C电子商务物流配送模式研究[J]. 企业家天地：中旬刊， 2011， （10）.

参考文献：

[1] 包立军，章扬，李旺彦. 我国B2C电子商务的物流配送“瓶颈”问题及对策[J]. 商场现代化， 2007（16）：103.

[2] 王如心. 基于电子商务的物流配送研究[J]. 中国管理信息化， 2006， 9（9）： 51—53.

[3] 黎鹰.电子商务环境下物流配送问题与策略[J]. 中国管理信息化， 2009， 12 （11）： 122—124.

[4] 张泉国.企业物流模式选择应该注意的几个问题[J]. 现代经济信息， 2011 （7）： 36—37.

[5] 徐婷.企业物流模式决策的选择问题研究[J]. 商业时代， 2010（10）： 16—17， 30.

[6] 兰丕武， 吉小琴.现代农产品物流配送模式探析[J].连锁与物流， 2005（6）： 46—47.

[7] 关锐捷， 龙文军.中国现代农产品物流战略构想与政策建议[J]. 中国农垦， 2007（1）： 50—53.

销售体系 篇7

一、绩效评价体系的建立

绩效评价体系的建立直接影响着绩效评价的质量,由于家电行业的销售人员特点具有多层次多因素性,首先从工作业绩与能力素质两大维度建立准则层,然后分别对这两个维度进行具体的指标筛选,这种做法体现了科学性和全面性,是比较合理的。

工作业绩,所谓业绩指工作行为导致的结果。工作业绩指标主要为结果性指标。在选取工作业绩指标方面,根据文献频数、哈尔滨两家大型家电企业的实际调研进行综合分析并进行初步筛选,确定了9项工作业绩指标。分别为:销售额、高端销售额、投入产出比、客户运转率、客户拜访次数、客户达标率、订单额、销售费用、退货率。

能力素质,主要是那些可以达到高绩效的技巧,知识,价值观,自我形象及动机等的组合。反映了在一个特定的岗位,组织,文化中,可以区分高绩效和普通绩效的特征。拥有这些特征,就会使高绩效的行为更多的出现在不同的情景中,使工作绩效更好。根据文献资料断筛选出共12项分别为:学习发展、影响力、团队合作、诚信、情绪稳定性、产品知识、可信赖性、有效沟通、洞察力、服务意识、成就导向、主动性。

根据以上维度制定调查问卷,采用5点量表法。并且针对哈尔滨家电行业的销售人员分发30份问卷,回收30份问卷。对回收问卷的数据进行整理进行信息重复读分析(见表1)。

一般偏相关系数绝对值大于0.8为强相关关系,说明指标间存在互相替代的可能性非常大,故设0.8为取舍临界值,工作业绩维度内存在的偏相关系数大于0.8的指标有销售额与订单额,投入产出比与销售费用,选取其中变差系数小(标准差与平均数的比)的指标作为剔除指标,经过分析剔除订单额与销售费用2个指标,剩余7个指标作为最终评价指标。

以此为例筛选出包括工业业绩指标与能力素质指标在内共15个指标,并且经过理论框架分析把工作业绩分为财务指标、客户流程两方面,能力素质分为学习特征、人际特征、服务特征、成就特征四个方面。并确定权重(见表2)。

二、建立一套相对应的保障措施

建立起符合家电行业销售人员绩效评价体系以后需要建立起一套相对应的保障措施使得绩效评价体系实施能够取得良好的效果。主要分为以下几点:

(一)建立以人为本的企业文化

提倡以人为本的绩效管理理念,充分重视人、尊重人、开发人,真正意识到人是企业的核心竞争力和原动力,以技术与销售并重的家电行业,不能忽视把这种思想贯穿于绩效管理的各个阶段。具体的管理措施终究是用人不唯学历重能力,不唯资历重业绩,一切凭绩效说话。在人才的选拔和任用上,具备有一套规范的手段和流程,以符合家电行业销售人员的基本客观条件为标准,不是以某个人的主观判断来决定人员的录用和选择,而是在对素质、能力综合评价的基础上,把合适的人放在合适的位置上。

(二)加强员工培训

加强对绩效管理理念的培训。员工是绩效管理的主人,拥有绩效并产生绩效,通过培训让员工了解绩效管理系统所追求的是帮助员工发现问题,解决问题,改善员工绩效,而不是抓住员工的错误来进行责备和惩罚。家电行业是一个技术型行业,通过培训,向销售人员介绍家电行业概况以及相关知识,宣传渗透绩效管理理念,消除和澄清对绩效管理的错误认识,对实施绩效管理系统的意义认识清楚,使绩效管理的实施得到销售人员的支持。除此之外还要加强绩效管理技能与方法方面的培训。

(三)优化客户关系系统

优化客户关系系统,市场的竞争已经空前的激烈,由于通讯技术的发展,特别是互联网技术的普及,顾客每天都可以接收到大量各类产品的信息,在这种条件下,企业要在竞争中领先的难度越来越大。而通过客户关系管理系统,来了解和记录每一个客户的特点和需求,更贴近地为客户服务,同时也能区分重点客户和一般客户的区别,以便于制定对应的销售政策。

现今完备的客户关系系统营销中心应该具备以下几种特点:一套完整的销售流程,能建立高效,反应迅速的销售网络;完善的通讯管理,使你和客户、团队保持紧密联系;进销存功能,随时掌握销售现状和发展趋势;机会-项目-后期维护-服务管理,贯穿整个与客户的互动进程,提供多方面资讯;竞争对手功能令你清楚了解市场环境,为成功掌握客户动向打下牢固的基础;完全自定义功能能满足各行业、各类型公司和机构的需要,灵活运用在工作中的方方面面,并能随需所变;

(四)建立与绩效评价相匹配的薪酬体制

薪酬体系和绩效评价指标之间的统一程度通常决定了绩效管理是否能够有效实施。一定的薪酬体系只有在特定的企业经营背景下才能起作用。只有和组织认为重要的东西联系在一起的薪酬体系,才是有效的。绩效评价就创造了这种联系。而薪酬就是为获得理想的绩效创造一种正向的反馈体系。

把销售人员的薪酬与绩效评价的结果挂钩,回答了员工在企业的绩效管理中常常会提出的“我将得到什么?”当员工看到组织所期望的目标由于较好的落实而得到回报时,与绩效相匹配的薪酬才会变得真实。即使他们会对那些得到更多奖励的人做出嫉妒或愤愤不平的反应,但是他们会承认管理层对绩效评价计划和薪酬计划都是真实可靠的。于是,在下一个考核期,他们会更关心如何才能得到更令人满意的绩效并成为将来积极的参与者。与绩效评价想匹配的薪酬计划把组织所期望的绩效指标转化为行动。

三、结论

基于当前家电行业的全球性竞争环境下,对销售人员的绩效评价体系可分为工作业绩指标与能力素质指标两大部分。工作业绩包括财务指标与客户流程,能力素质指标包括学习特征、服务特征、成就特征、人际特征。并且提出一套保障措施,科学合理并具有针对性的绩效体系建立以及保障措施的顺利运行。使家电行业销售人员的绩效管理以及员工激励更加具有有效性和准确性。

参考文献

[1]吴士芬,张颖.AHP标度改进研究及其IDS评估中的应用[J].微计算机信息,2007(3):27-28

[2]赵茂军.国内家电行业竞争现状及趋势简析[J].市场周刊,2010(5):39-40

[3]刘大海等.SPSS15.0统计分析[M].北京:清华大学出版社,2008:411-423

销售体系 篇8

销售人员对企业来说是至关重要的, 尤其是对中小企业而言至关重要。中小企业大多是从改革开放发展起来, 其具有规模小、经济实力弱、经营管理简单、抗风险能力差等特点, 因此中小企业的业绩也更与销售人员的业绩直接相关。因此众多中小企业都非常重视销售人员, 关心他们的业绩, 对他们的绩效考核及结果运用也极其重视。目前在中小企业中销售人员是企业员工中相对独立的一个群体, 他们的工作特点与其他工作岗位的工作人员有着很多不同之处。它是一个进入壁垒低的工作岗位, 没有固定的工作环境, 还有弹性自由的工作时间, 并且工作对象非常复杂, 工作过程是灵活独立地完成自己的销售任务, 工作业绩也不稳定, 时高时低。因为他们的工作地点、时间不固定, 并且独立地开展工作, 管理人员无法直接监督销售人员的行为, 企业的行为规范准则制度对他们来说就没有约束力。那么, 企业如果制定出科学合理的绩效考核体系, 使考核体系有据可依, 对销售人员具有指导作用, 这样就能提高销售人员的工作绩效和工作的积极性。但是, 目前来看中小企业销售人员绩效考核的指标体系比较单一, 大部分企业只通过部分指标来考核, 而且这部分指标的运用多数缺乏正确性和科学性。同时, 还存在绩效考核的方法选择、考核体系不完善、考核结果运用不规范等情况。

随着全球经济一体化的到来, 中小企业越发地认识到人力资源管理及绩效考核的重要性。绩效考核作为员工行为科学测量、评估的程序和方法, 对提高企业经营管理水平, 培育企业的核心竞争力具有非常重要的现实意义。因此, 对销售人员绩效考核更是企业工作的重中之重。

二、中小企业销售人员绩效考核存在的问题

企业经济效益的高低一般是由销售的好坏直接决定的, 所以销售人员的工作效率在企业管理中的重要性不言而喻。由此可以看出, 企业都越来越重视销售人员的管理与考核, 但是目前在销售人员的绩效考核中仍然存在很多问题。

(一) 考核目的不明确

中小企业管理人员和员工对绩效考核制度的内容掌握了解的程度不够, 认为绩效考核只是一种管理手段, 是管理的目的, 是企业发展必需的, 有时为了考核而考核。考核的依据非常混乱, 自相矛盾, 在考核具体内容等方面表现出主观性。体现出来的只是个人主观意志, 绩效考核也就缺乏客观性。

(二) 考核指标不全面, 考核标准不科学

中小企业对于销售人员的绩效考核中各指标的权重设置不合理, 不随着企业战略和指标权重的变化和发展而调整, 这样绩效考核跟不上企业发展的步伐, 绩效考核也就失去了意义。企业战略实施的重要工具之一是绩效管理, 而销售人员的绩效管理与企业战略实施不结合会导致销售结果大打折扣, 最终导致企业的总体绩效不佳。一方面是绩效考核中表现出销售业绩目标过于片面追求数量, 而忽视质量, 这样, 企业实现长期战略发展目标就很困难。另一方面, 企业在总体目标制定时, 它更多的是把各个部门的目标简单结合起来, 没有综合考虑各方面发展, 这样, 狭隘的部门利益就显而易见, 企业整体战略的制定和实现也难上加难。再次, 中小企业销售人员的绩效评价标准不科学, 绩效评价标准是建立在工作分析基础上的, 主要是利用工作分析的结果, 但是在中小企业中, 对销售人员的绩效标准建立缺乏这种联系和科学性, 没有把职务标准、职能标准同绩效标准相对应。

(三) 绩效考核指标可操作性差

从数据可靠性来看, 对中小企业销售人员设定的考核指标的目标值出现了较大问题是因为缺少对历史数据的系统分析, 或者对未来市场的判断出现了偏差。有些指标的目标值很高, 对销售人员来说是不可能实现的, 销售员工再努力也不可能完成销售指标, 严重打击员工的积极性;而有些指标的目标设置又很低, 这样销售人员的业绩奖金大幅度提升, 企业就不愿意兑现或者无力承担兑现的成本, 严重影响企业的信誉。绩效考核的执行方式形式化, 销售人员所需要做的就是在年末时填写各种各样的表格, 而他们为维护自身的利益填写表格会按领导的要求填写, 然后主管和每个员工谈一次话, 签上名, 考核就此结束, 而表格存在于人力资源部档案中, 缺乏绩效考核的目的和意义。

三、完善中小企业销售人员绩效考核体系的对策

从上面的问题中能够得出, 要想建立起合理的销售人员绩效考核体系, 解决以下几个方面是至关重要的:

(一) 明确绩效考核的目的和原则

企业中实施的每件事情都有它的原因和结果, 绩效考核也不例外。绩效考核不是盲目的, 应该明确绩效考核的真正目的, 考核的结果如何应用, 为企业的发展作出什么贡献。还有, 也要给绩效考核制定一定的原则, 绩效考核就是需要这些原则来确保它的合理性。如战略一致性、客观性、准确性、可接受性、可控性、及时性、应变性, 使绩效考核能够灵活多变并且保证战略目标的实现。

(二) 销售人员考核指标应以企业营销战略为导向

企业将公司的关键指标逐层分解到各级部门, 然后各级部门再层层分解, 最后细分给销售人员, 然后将众多指标进行对比和重点分析, 找出最重要的并且和企业营销战略一致的, 这样考核指标营销导向就能更加确立。比如一个企业战略目标是扩大市场, 增加销售量, 那么企业就要有针对性, 找出关键点, 根据关键点和权重进行绩效考核指标的设置, 做出具有针对性的考核, 这样可以进一步提高销售人员的工作积极性和促进销售人员工作效率的提高和增长。

(三) 强化销售绩效指标的可操作性

在销售初期, 公司应该给销售人员设定一定可以经过努力达到的目标, 这样他们才有动力和压力, 才能够促进他们去努力积极地工作, 以此达到公司给他们确定的销售目标。销售人员如果达到了目标和要求, 公司应该给予他们一定的奖励, 比如物质奖励和精神奖励。一般来说, 公司要针对不同的员工给与不同的奖励, 在注重物质奖的同时, 更要注重精神奖励, 这样不仅可以减少公司的支出, 也能够达到提升企业文化的目的, 对销售人员的绩效考核也会更准确。

到了销售中期, 如果销售量显著提高, 还可以通过设置工作态度、工作行为的指标来进行多方面全面性考核, 这样在提高销售量完成销售利润的基础上, 让销售人员更加重视服务的质量, 不仅对销售人员的服务及自身素质是一种提高, 对中小企业文化的建设也有至关重要的作用。总之, 加强指标的可操作性可大大激励销售人员的工作积极性和工作热情。这些指标的设定, 会让绩效考核这项工作真正落实到实处, 而不只是流于形式, 绩效考核的可信度也会更高。

总之, 绩效考核作为绩效管理的一种工具, 对企业战略目标的实现具有重大意义。当前, 每个企业都有自己的绩效考核体系, 但是这些体系有些并不完全适合, 它们已经不能处理企业出现的问题。并且, 随着国内外环境的不断变化, 现今的绩效考核体系也不能适应企业的现状。那么, 我们就必须与时俱进, 跟上时代的脚步, 多借鉴一下国内外的成功企业绩效考核体系, 在实践中摸索出适合自己企业发展的绩效考核体系。还要对考核指标及方法进行合理的动态调整, 以适应不断发展的社会和出现的新情况;最后, 管理人员也要经常和销售人员进行绩效沟通, 给予他们适度的激励, 提高销售人员的积极性和工作的主动性, 促进企业经营目标的实现。

参考文献

[1]方振邦.战略性绩效管理[M].北京:中国人民大学出版社, 2010.

销售体系 篇9

1 钢铁产品的概况

构建科学的钢铁营销体系就必须对我国的钢铁产品概况进行了解。钢铁行业是国民经济的重要产业, 经过多年的发展我国的钢铁产量日益提升, 技术水平不断地提高, 产业结构明显进步是名副其实的钢铁大国。按照我国的国家标准GB/T 15574—1999“钢产品分类”的规定。我们可以把钢铁产品进行分类, 一般把它划分为两类, 一类叫钢的工业产品, 另一类叫其他产品。对钢的工业产品进行分类, 可以分为钢的初产品、半成品、最终产品和锻制条钢。钢的其他产品具体有粉末冶金产品、锻压产品、铸件、光亮产品、焊接型钢、冷成型产品、钢丝和钢丝绳等。对我国的成品钢材, 如果按照形状、尺寸和性能特征进行品种划分的话可以分为13个大品种。

2 钢材经营的基本特征

钢铁产品与我们生活所接触的工业产品和生活用品有着较大的区别, 钢铁销售是钢铁经营中重要方面, 因此钢铁的经营与其他产品的经营也有着本质的不同。我们把它总结为以下几个方面的特征。

2.1 钢铁经营要求的门槛比较高

相当数量的流通资金是从事钢铁经营的必要条件, 目前我国的钢铁市场基本是处于买方市场的, 没有一定数额的资金根本就无法从事钢铁经营。另外从事专业销售的人员还必须具有冶金、钢材的生产工艺流程、不同钢材的性能和用途等方面的专业知识。

2.2 钢材经营比较集中

钢材经营不像其他的家电、生活用品等行业, 有的是销售网点遍布全城, 有的是连锁经营店处处可见, 钢铁经营的市场并不多, 而且集中度比较高。通常而言一个发展规模中等的城市也只有3~5家钢材交易市场。钢材销售上也都集中于此。

2.3 钢材经营的对象具有稳定性

钢材经营的对象有一定的针对性, 一般主要集中在工业、企业销售, 一般的老百姓销售量比较低。钢材的销售主要集中于家电行业、汽车行业、电力行业、建筑行业和机械行业等, 这些行业对于钢材的需求量比较大, 消费群体也比较稳定。

2.4 钢材经营的程序具有一定的复杂性

由于钢铁经营有自己的产品特点, 涉及的金额也比较大, 所以导致在经营中必须小心。在钢材的经营中需要签订购货合同, 出具质量保证书、收取预付款和开具提货单等。另外还要负责售后的服务等, 所以说整个的经营过程有一定的复杂性。

3 钢材销售中营销体系构建

3.1 钢材销售营销体系构建要有明确的目标

钢铁市场的销售情况与国家政策和市场环境有着重要关系, 所以销售体系的目标必须是在对市场特征进行深刻分析的前提下制定的。另外目标的构建要以“买方为中心, 共赢为目的”。因为, 随着世界经济的一体化和我国钢铁市场的进一步发展, 在钢铁市场中买方拥有话语权, 并且对市场的走向也有着关键的作用。

3.2 明确营销体系构建的前提

为实现钢材营销体系构建的目标, 钢铁企业必须明确营销体系构建的前提。钢铁销售企业要对有可能影响钢铁价格的各方面的因素进行综合的考虑, 并在此基础上构建出适合自身企业发展的营销体系。另外是营销体系的构建, 作为企业还需要考虑到自身的企业是否具有对钢材市场进行创新的能力、对材料市场的价格变化拥有快速反应的能力、对客户的服务有快速反应的机制、有一定竞争力的钢材品牌、良好的企业文化和企业形象等。

3.3 对营销体系的重要职能要有深刻的认识

3.3.1 钢材市场的销售管理职能

钢材销售的营销体系建立之后可以对收集的市场信息进行分析预处理, 针对目前的销售情况进行科学的规划, 对目标市场进行科学的研究, 对企业的销售人员进行绩效考核、对钢材的产品价格进行科学的制定, 对钢材渠道进行创建与维护等。

3.3.2 售后服务管理职能

通过维护管理的售后服务体系的建立, 能够及时妥善的对客户的投诉进行处理, 能够及时对钢材信息和服务信息进行收集并反馈到上级的主管部门, 对客户的详细档案进行管理, 对需求客户进行专业的培训等。

3.3.3 钢材销售合同和订单管理职能

能够针对客户的信用度进行深刻的分析, 避免出现不必要的损失;对客户的询价进行回复, 完成合同的签订, 对合同的订单进行合理处理, 把合同订单的归档工作做好。

3.3.4 品牌维护和财务管理职能

针对国内外的市场环境和销售情况研究钢铁品牌的下一步发展战略, 把钢铁品牌的延伸工作做好, 对钢铁品牌的无形资产进行有效的科学管理。财务工作主要涉及日常的销售结算和银行间的业务结算工作, 对成本的控制进行严格的控制等。

3.3.5 其他职能

其他方面的职能还包括储存与物流的职能, 具体表现为能够对钢材的储存进行科学安排, 对钢材产品进行合理的调度与配送。对国内外办事处进行管理, 对销售任务等进行协调, 顺利完成销售目标。

3.4 钢材销售营销体系的合理构建

3.4.1 建立健全钢材营销服务管理

在钢铁销售体系的建设过程中, 钢铁企业的销售人员要认真分析钢材营销服务管理的切实需要, 尽一切努力满足其要求, 另外还要加紧对钢材市场进行认真分析, 总结其发展方向。切实改变故步自封的思想, 在以市场发展为导向的基础上, 努力改变旧思想, 不断地建立和完善适应市场发展的新的钢铁营销管理的新模式。另外企业还要制定适合钢铁企业售后服务的管理方法和管理机制, 按照客户的需求与企业的发展特点制定销售营销管理细则, 从而不断提升服务工作质量, 达到优质服务的目的。

3.4.2 钢材营销政策的制定要合理

国家政策的变化和不同区域的市场特点对于钢材的销售有着很大的影响, 所以说我们要根据市场的变化建立科学的钢材销售政策, 对固有的、落后的销售模式进行改变, 利用一切合法手段完成销售目标, 实现企业利润的最大化。

3.4.3 创新钢材营销策略

随着市场的不断变化, 钢材营销策略也需要进一步的创新。根据自身企业的整体状况, 营销人员要合理运用多种营销策略比如价格策略、产品策略、分销策略和促销策略等不断提高营销水平, 为营销手段的进一步创新奠定良好的基础。举例而言, 钢铁企业可以对营销理念进行创新, 开创文化营销和知识营销等;通过对现有的钢材资源进行优化配置提升企业的竞争力;还可以施行“强强联手”的方法进行营销, 与钢铁龙头企业建立战略合作关系, 加强对高端产品的推销, 提升产品销量。

通过以上的论述我们对钢材市场的经营有了简单的了解, 我国是发展钢铁行业的大国, 有着多年的发展经验。在目前严峻的形势下, 我国钢铁企业必须努力构建钢铁营销体系, 这有助于销售水平的提高和竞争力的提升, 为企业的下一步发展打下良好的基础。

摘要：20世纪90年代, 我国政府出台了一系列促进钢铁企业发展的政策, 钢铁企业在政府的支持下发展迅速。尤其是近年来我国的钢铁产量多年稳居世界第一。但是由于受到内部需求下滑和对外出口幅度降低的影响, 我国的钢铁销售日趋艰难。为走出销售困境, 许多钢铁企业越来越重视营销体系构建。现代市场营销理论和经营理念证明, 构筑合理、有效的营销体系, 能够创造出较大的社会效益和经济效益, 有利于钢铁企业的进一步发展。本文主要对钢铁营销体系的构建进行了论述。

关键词：钢材销售,营销体系,企业发展,构建

参考文献

[1]张秀伟.钢铁企业营销管理信息系统设计与实现[D].武汉:武汉理工大学硕士学位论文, 2009.

[2]冯怀林.钢材贸易企业融资困境及对策[J].会计之友, 2013 (11) .

销售体系 篇10

因此, 合理、全面的分析估算信息网络建设和信息安全系统对企业具有具有重要性, 为提高系统安全性, 要求企业必须完善管理体系。

一、安全管理的现状

近年来, 走一条“国际水平, 国内领先, 石化特色”新型道路一直都是中国石化完善信息管理系统的目标。以六统一作为石化企业的实施准则, 创建科学的信息管理平台, 为国内石化行业信息化创建与应用树立良好榜样。

(一) 基础设施

现阶段, 各企业的中心机房采用双回路、UPS供电系统保证核心服务不间断, 使用“双机热备”方法作为重要系统的核心服务器, 保证设备层面的持续性。在网络连接上, 企业使用广域网来接收各省、各地的信息, 主要使用的方式是主、备双链路。网络的组成部分包括核心层、汇聚层和接入层等, 其连接方式普遍使用千兆光纤让核心设施之间、核心层与汇聚层等模式进行。实现网络流量负载均衡。中心机房必须设置防火墙软件以及入侵检测系统, 以此实现安全防范的质量;大部分的加油站和移动用户普遍使用SSLVPN方式进行访问公司内部网, 以此提升信息接收的安全性。在桌面系统上, 企业统一安装防病毒软件以及桌面管理软件进行终端联网, 对个人PC电脑使用MAC地址与IP地址进行绑定。

(二) 管理使用的系统

ERP、加油站账册、二次物流管理、加油卡、办公自动化以及企业门户网站等系统是石化销售企业首要的应用系统。

应用系统有以下特征:一是系统应用范围广, 全程参与企业的经营、管理、对外服务等;二是系统用户众多, 涵盖企业各阶层员工;三是系统对持续运转要求高, 因此对应用系统的安全运转要求较高。

对公司的经营管理而言, 系统的安全稳定运行具有重大意义, 系统数据是否安全、保密性和供应商、企业利益有密切关系。

(三) 安全管理

随着我国经济水平不断提高, 石化销售企业越来越离不开信息化管理, 世界各地的公司对内部成立一个信息化团队, 根据内部的需要制定出具有整体性的管理体系, 并根据相关的信息安全规定对系统内部的安全等级做好评估保护工作。各企业制定了详细有效的“信息系统应急预案”以应付各类突发事件。

近几年, 中国石化内控体系在建设过程中不断加强、完善自身管理体系, 也在IT控制方面占有一定的优势。当前, 石化销售企业已基本形成一套完整的信息安全防御和管理体系, 从而确保了网络信息系统的安全性[1]。

二、信息安全风险的评估

衡量安全管理体系的风险主要方法是进行信息安全风险的评估, 以此保障信息资产清单和风险级别, 进而确定相应的防控措施。在石化销售企业进行信息安全风险的评估过程中, 主要通过资金、威胁、安全性等识别美容对风险进行安全检测, 同时结合企业自身的实际情况, 拟定风险控制相应的对策, 把企业内的信息安全风险竟可能下降到最低水平。

(一) 物理存在的风险

机房环境和硬件设备是主要的的物理风险。当前, 部分企业存在的风险有:1) 企业机房使用年限过长, 如早期的配电、布线等设计标准陈旧, 无法满足现在的需求;2) 机房使用的装备年限太长、例如中央空调老化, 制冷效果不佳导致温度不达标, UPS电源续航能力下降严重, 门禁系统损坏等, 存在风险;3) 机房安全防护设施不齐全, 存在风险。

(二) 网络和系统安全存在的风险

石化访问系统的使用和操作大量存在安全风险, 其中主要风险包括病毒入侵、黑客袭击、防火墙无效、端口受阻以及操作系统安全隐患等。即使大部分企业已安装统一的网络防病毒体系、硬件防火墙、按期更新网络系统软件、安装上网行为监控等, 但因为系统漏洞数目不断增多网络结构和袭击逐渐减弱或者因为信息系统使用人员操作系统本身的安全机制不完善、也会产生安全隐患。

(三) 系统安全风险

没有经过许可进行访问、数据泄密和被删改等威胁着系统的安全性。提供各类应用服务是企业信息系统的首要任务, 而数据正是应用信息系统的核心, 因此, 实际应用与系统安全风险密切联系。当前, 信息应用系统存储了大量的客户、交易等重要信息, 一旦泄露, 造成客户对企业信任度影响的同时也会影响企业的市场竞争力。

(四) 安全管理存在的风险

安全管理存在的主要指没有同体的风险安全管理手段, 管理制度不完善、管理标准没有统一, 人员安全意识薄弱等等都存在管理风险, 因此, 需要设立完善的信息系统安全管理体系, 从严管理, 促使信息安全系统正常运作。一方面要规范健全信息安全管理手段, 有效较强内控IT管理流程控制力度, 狠抓落实管理体系的力度, 杜绝局部管理不足点;另一方面, 由于信息安全管理主要以动态发展的形式存在, 要不断调整、完善制度, 以符合信息安全的新环境需求[2]。

三、信息安全管理体系框架的主要构思

信息安全管理体系的框架主要由监管体系、组织体系和技术体系形成, 特点是系统化、程序化和文件化, 而主要思想以预防控制为主, 以过程和动态控制为条件。完善安全管理体系, 使石化销售企业信息系统和信息网络能够安全可靠的运作, 从机密性、完整性、不可否认性和可用性等方面确保数据安全, 提升系统的持续性, 加强企业的竞争力。

(一) 组织体系

企业在完善管理体系过程中应设立信息安全委员会和相关管理部门, 设置相应的信息安全岗位, 明确各级负责的信息安全和人员配置等内容。在全面提升企业人员对信息安全了解的过程中必须进行信息安全知识的相关培训, 使工作人员提高信息安全管理意识, 实现信息安全管理工作人人有责。

(二) 制度体系

操作规范、安全策略、应急预案等各项管理制度经过计划和下发, 让信息安全管理有据可依。企业参照合理完善的各项制度进一步优化业务流程, 规范操作行为, 降低事故风险, 提升应急能力, 以此加强信息安全的管理体系。

(三) 技术体系

管理技术、防护技术、控制技术是信息安全管理体系的主要技术基础。安全技术包括物理安全技术、网络安全技术、主机安全技术、终端安全技术、数据安全、应用安全技术等。一旦出现信息安全事件, 技术体系会在最短的时间内降低事件的不良影响, 依靠相关的信息安全管理技术平台, 以实现信息安全技术的有效控制[3]。管理体系的核心是技术手段, 先进的加密算法和强化密钥管理构成的数据加密方式全程控制数据传输和数据存储, 可以保证数据的安全性。采用堡垒机、防火墙等安全系统可以过滤掉不安全的服务和非法用户, 防止入侵者接近防御设备。IDS作为防火墙的重要功能之一, 能够帮助网络系统快速检测出攻击的对象, 加强了管理员的安全管理技术 (包括审计工作、监视、进攻识别等技术) , 提高了信息安全体系的防范性。企业数据备份这一块可以采用双机热本地集群网、异地集群网等各种形式进行网络备份, 利用体统的可用性和容灾性加强安全管理能力。近年来各个企业的恶意软件、攻击行为手法变化多端很难防御, 在各种压力下, 传统的的安全防预技术受到了严峻的考验, 这时“云安全”技术当之无愧成为当今最热的安全技术。“云安全”技术主要使用分部式运算功能进行防御, 而“云安全”技术对于企业用户而言确实明显的保障了信息的安全性以及降低客户端维护量。“云安全”技术是未来安全防护技术发展的必由之路, 且今后“云安全”作为企业安全管理的核心内容为企业的数据、服务器群组以及端点提供强制的安全防御能力。”

四、信息安全管理体系相关步骤

由于管理体系具有灵活性, 企业可依据自身的特点和实际情况, 使用最优方案, 结合石化销售的特征, 提出以下步骤:1) 管理体系的重要目标;2) 管理体系的主要范畴;3) 管理体系现状考察与风险估量;4) 完善管理体系的制度;5) 整理管理体系的文档;6) 管理体系的运行方式;7) 信息安全管理体系考核[4]。

五、结论

现代企业管理与信息安全技术的发展要求我们对信息安全技术和产品本身不能完全的依赖, 因为即使企业投入了巨大的人力、物理、财力, 现实中也很难做到百分百的安全。信息安全标准越高, 企业投放就越大, 所以需要在信息安全标准与企业效益之间寻求一个平衡点。另外, 企业要保持信息安全管理体系长久有效运行, 最主要的是设立信息安全奖惩机制、连续改进机制和内部信息安全审计机制。在信息安全管理体系建设全过程中, 更要注重专业人才的建设和培养。要广泛的开展信息安全宣传、教育不断提升全体员工的安全意识, 使“要我安全”向“我要安全”的意识转变。

参考文献

[1]吴秀峰.长春石油储备库风险评价研究[J].黑龙江科技信息, 2010.

[2]周跃, 周运森.石化企业决策支持系统框架研究[J].数字技术与应用, 2012.

[3]齐春枝.石油企业外汇风险及控制[J].大庆石油学院学报, 2009.

销售体系 篇11

关键词：保险公司,销售,薪酬体系

薪酬体系作为企业整体人力资源管理体系的重要组成部分, 在企业经营管理中发挥着不可替代的重要作用。在保险公司经营管理过程中, 建立与渠道业务发展目标、不同渠道能力素质要求匹配的销售系列薪酬体系, 可以有效增强销售系列员工工作的积极性和凝聚力, 促进保险公司业绩的发展, 提高保险公司在同行业中的竞争力, 从而为保险公司实现可持续、长远发展的重要战略目标。所以, 在市场经济蓬勃发展的大环境下, 保险公司必须实现对销售系列全面薪酬体系的优化。

一、薪酬体系的基本概述

1.薪酬体系的基本类型。对薪酬体系进行深入研究, 可以将其分为以职位基础薪酬体系、以能力为基础的薪酬体系、以业绩为基础的薪酬体系以及以市场为基础的薪酬体系四种类型。因为四种类型的薪酬体系都是根据岗位特点设计的, 所以它们有本质上的区别。例如, 以职位为基础的薪酬体系主要评价对象是企业的职位设置, 根据对不同职位的评价结果, 作为固定工资的基础, 这种薪酬体系比较适用于管理人员和一般操作人员等, 是应用比较普遍的一种薪酬体系。所以, 企业结合自身实际情况 (企业性质、业务类型、职位设置等) 选择合适的薪酬体系, 设计出符合企业发展基本需要的薪酬体系, 才能促进企业实现进一步发展。

2.全面薪酬理论。全面薪酬体系出现于市场经济蓬勃发展的大环境下, 伴随着企业结构的调整, 传统的、稳定的薪酬体系越来越无法适应市场经济发展的要求, 在这种情况下出现全面薪酬体系并将其广泛应用, 对促进企业结构调整方面发挥出了非常重要的作用。全面薪酬体系使员工薪资和福利与绩效联系在一起, 大大提高了员工工作的积极性和热情, 为企业发展创造出了巨大动力。当然, 企业设计全面薪酬体系时, 也必须注重其影响因素, 如企业法律规范制约了技能、岗位和绩效三个因素等, 只有这样才能确保全面薪酬体系满足企业发展的基本需求。

二、现阶段我国保险公司销售系列全面薪酬体系优化存在的问题

1.缺乏科学的岗位分析。科学的岗位分析在设计薪酬体系中发挥着非常重要的作用, 主要是因为以岗位评价结果作为设计薪酬体系的基础, 可以有效避免职能重复等问题的出现。但就以往保险公司设计薪酬体系而言, 部分保险公司在设计薪酬体系时, 并没有考虑到职能重复的问题, 缺乏对岗位的科学分析, 使得实际工作中出现重复劳动、工作效率低下等问题, 对设计薪酬体系形成了不具科学性的参考作用, 难以确保薪酬体系的有效性和可行性。

2.缺乏科学的薪酬结构组成。薪酬结构指的是企业不同职位和职能员工的薪酬水平排列情况, 真实反映出了不同职能对于企业的重要性和企业对不同职能的价值。由此可见, 科学的薪酬结构可以为设计全面薪酬体系提供充分保障。但在保险公司实际经营管理过程中, 部分保险公司的薪酬结构比较简单, 没有突出不同职务、能力对企业的重要性, 也没有突出企业对不同职务的价值, 大大削弱了员工工作积极性和热情, 也不利于保证全面薪酬体系设计的科学性和有效性。

3.缺乏完善的绩效薪酬体系。全面薪酬体系是一种新的员工工资、福利直接与绩效挂钩的薪酬体系, 在保险公司中推广和应用全面薪酬体系, 将销售员工的工资和福利与绩效联系起来, 就可以让员工更加积极地投入业务拓展和渠道拓展工作, 对实现企业可持续发展的重要战略目标具有十分重要的意义。但就阶段保险公司设计全面薪酬体系而言, 缺乏完善的绩效薪酬体系对设计科学的全面薪酬体系形成了极为不利的影响。保险公司一味将业绩作为考核标准, 销售人员的收入主要来源于固定工资、佣金的提取和奖金。在竞争激烈的情况下, 这种考核方式简单有效。但在日趋竞争的保险环境下, 这种考核方式已经显露出弊端, 主要表现在业绩稍差的员工, 工作热情和积极性不高, 容易造成保险公司的经营危机。所以, 缺乏完善的绩效薪酬体系, 也会对保险公司全面薪酬体系设计形成直接影响作用。

三、保险公司销售系列全面薪酬体系优化设计的有效策略

1.岗位体系优化设计。针对保险公司岗位设置混乱、职能重复的问题, 在进行销售系列全面薪酬体系优化设计的时候, 将优化岗位体系作为切入口, 设计科学合理的职能岗位, 确保各个岗位工作人员各司其职, 从而创造出最大效益。同时, 还要对岗位进行科学、全面的分析, 通过信息收集法、观察法、访谈法等侧重了解职位概要方面的内容, 如工作经验、能力、责任范畴等, 结合分析情况对岗位进行科学评估, 确定不同职务对企业的重要性, 从而为设计销售系列全面薪酬体系提供科学的理论基础。

2.设计薪酬结构。薪酬层级不仅与企业员工规模有关, 对于员工发展空间也有非常重要的影响。保险公司进行销售系列全面薪酬体系设计, 将确定薪酬层级作为重要内容, 不断完善薪酬结构, 从而为保证全面薪酬体系设计的科学性和可行性提供充分保障。确定薪酬层级, 要从以下方面出发:确定第一层级数, 需要以岗位评价结果为依据, 根据企业组织要求设定不同的薪酬层级;对于每个层级工资范围进行设计的时候, 需要先确定最高工资和最低工资之间的变动情况, 根据一个级别内岗位员工完成工作质量水平确定工资水平。最后, 将薪酬结构作为设计销售系列全面薪酬体系的参考依据, 就可以为保险公司设计销售系列全面薪酬体系目标的实现奠定坚实的基础。

3.完善绩效考核制度。绩效考核在确定员工薪酬水平中发挥着非常重要的作用, 同时也是全面薪酬体系的重要内容之一。保险公司借鉴国外薪酬体系建立的成功经验, 结合保险公司的实际情况和企业性质, 不断完善绩效考核制度, 通过对员工工作情况、工作态度和工作行为等方面的全方位考核, 激发销售系列员工工作的积极性和热情, 不断增强员工凝聚力和向心力, 就可以充分发挥出全面薪酬体系在保险公司经营管理中的重要作用。

四、结语

保险公司销售系列全面薪酬体系的优化设计, 是市场经济发展的必然趋势, 深入发掘全面薪酬体系的内涵, 结合保险公司销售系列薪酬体系的特点, 设计符合市场发展的全面薪酬体系, 对实现保险公司可持续发展目标具有十分重要的意义。

参考文献

[1]徐红.试析国有保险公司在薪酬制度改革和建设中存在的问题及对策探究——以某国有上市保险公司省级分公司为例[J].商业经济, 2011 (6) :100-101.

[2]刘杨.国有保险公司销售人员绩效考核方案设计——以A寿险公司为例[D].南昌:南昌大学, 2011.

[3]周健, 董清波, 郑铁明, 等.保险公司人力资源管理中的薪酬激励问题——基于竞赛理论的视角[J].安阳师范学院学报, 2011 (3) :51-54.

[4]常雪凌.浅析我国保险公司高管薪酬的影响因素及对策——基于我国三家上市保险公司的研究视角[J].致富时代, 2010 (6) :123.

[5]韩燕, 洪梦琪.浅议保险公司代理人薪酬结构——以A人寿保险股份有限公司呼市支公司为例[J].现代营销, 2013 (3) :48-49.