销售考核体系的建立

销售考核体系的建立（共12篇）

销售考核体系的建立 篇1

绩效考核作为一种评价和改进组织管理绩效的有效的管理工具已经广泛应用于企事业单位,不过当前其研究却极少涉及对审计绩效考核等方面的系统研究,也尚未构建起一个科学合理的审计绩效评估模型。因此,研究构建合理的高校内部审计绩效考核体系及评估模型对于有效地实现高校内部审计的良好绩效、推动对审计的绩效考核及促进审计绩效的不断提高具有重要的意义。

一、高校内部审计绩效考核存在的问题

现阶段,综观教育系统内部审计绩效考核的现状,可以看到高校内部审计绩效评估指标体系简单、指标权重赋值简单、考核的方法简单,不能客观、科学地反映一个部门的真正的绩效,其存在的问题主要体现在以下几点:

(一)评估考核指标简单

高校内部审计的价值定位主要是监督、鉴证、评价、服务和管理控制,现行评估考核指标多偏重于对监督、评价价值行为的考查和内部审计机构基础建设、审计工作质量的评估,而对服务和管理控制职能的考核不足,不利于体现高校内部审计在促进高校改善管理、提高管理和经营效益等方面发挥的作用,而服务职能的实现更能体现内部审计的价值,也是内部审计发展的方向。对于高校内部审计考核指标的权重赋值,主要是设计者根据工作经验,主观想象得出的权重,没有通过科学的方法计算并予指标权重赋值。

(二)评估考核操作缺乏客观性

评估考核指标体系的设立,主要是列举与审计工作相关的项目,如审计工作组织和领导、审计机构及地位、审计队伍建设、审计职责履行、审计覆盖面等等。在对这些指标进行评估时,评估人员难以客观地把握尺度,有个人的随意性,况且在评估的过程中现有模式都是由上级主管部门派出评估检查组2-3人,由检查组听取汇报并检查被评估方整理的材料后评估打分得出结果,没有进行科学的计算处理。

(三)绩效考核对审计部门前后期的工作促进不明确

许多部门未将绩效考核放在管理的体系中考虑,而是孤立地看待评估或仅仅把评估作为评先评优的依据,忽略了评估前期与后期的相关工作。评估的目的一方面是正确评价内审部门的绩效,更重要的是在评估中发现不足、找差距,以评促建,使内部审计工作得到进一步发展。而制定科学、规范的评估体系、标准化的评估模式既是正确评价内部审计部门功过得失的前提也是引导内部审计工作重心的重要工具。

(四)绩效考核的体系不完整

现有的绩效考核模式多采用定性方法,以专家打分为主,较少采用定量方法,更不必说系统的评估原则、评估指标体系、评估模型、评估依据、评估技术和方法以及评估程序,从而导致绩效考核缺乏科学性、公正性和客观性。

二、高校内部审计绩效考核体系的建立

(一)开展高校内部审计绩效考核的可行性

近年来,随着“审计风暴”而来的是人们参与管理和监督的积极性日益高涨,对“风头日盛”的国家审计以及内部审计的绩效考核也倍感兴趣,把它作为了解、参与、监督审计工作的新途径。另外,审计部门、审计人员也对自身的绩效考核较为热衷,一方面可以通过评估了解工作成果,分析差距,从而改进工作;另一方面,客观、科学的绩效考核可以为争先评优提供依据;再则,上级主管部门和管理人员可以将评估视为对下一级部门和人员实施控制和管理的有效手段。同时信息技术也可以使复杂的评估模型建立及繁琐的数据计算变得简单,在评估实践中较多采用的定量计算、分析方法也使评估方法更科学、客观、评估结果更可靠。

(二)高校内部审计绩效考核体系的解决措施

为了解决高校内部审计绩效考核评估指标简单、评估考核方式简单、评估缺乏客观性、评估体系不完整及评估方法不科学等问题,需要从以下几个方面着手,创造条件,以便能够科学地构建评估指标体系、采用科学的评估方法,从而有效地发挥绩效考核的作用。

1. 加强对评估信息系统的建设

绩效考核是一个全面的考核、评价系统,体现在内部审计工作的方方面面,特别是在进行数据收集、处理以及评估指标内容的构建时、在进行评估信息反馈时,都离不开信息系统的支持。良好的信息系统不仅有助于信息及时有效的传递、有助于评估专家和被评估者之间的交流和沟通,也有助于发现评估中的问题,从而解决问题。

2. 建立多元评估机制

内部审计工作内容的多样性和目标的复杂性决定了绩效考核主体应该是一个多元的结构。评估主体多元化是保证审计绩效考核的客观、公正、全面的前提条件。多元化的评估主体可以对内部审计工作的各环节、内部审计绩效的各方面做出全面的评估,可以防止评估中的片面性,如晕轮效应、“互助”效应等,也可以从不同的角度对审计管理活动分别做出评估,并通过综合归纳、相互补充,保证评估的客观性,防止某些评估主体的主观倾向甚至个人意志左右评估结果的现象。另外,通过建立内部审计部门自我评估、上级业务主管部门评估、单位评估考核组织主持的评估、服务对象的评估、专家评估、高校内部其他部门评估等这样一个“360度”的绩效考核还可以产生“鱼缸效应”。

3. 完善审计绩效考核体系

首先,把审计绩效考核工作与内部审计的发展战略规划相结合,将绩效考核融入到审计管理的整个过程,在进行短期绩效考核中,考虑结合长期的观点来评估绩效。其次,要充分利用现有的教育审计工作和审计项目质量检查规则,结合检查评分表中的评分项目及评分细则,科学地构建审计绩效考核指标的基本内容,并以此确定各指标所占的相应的权重,同时,规范绩效考核的程序、科学选取绩效考核的方法,而不是简单的采取打分然后分数加总的方式。

4. 大力培训审计绩效考核的专门人才

培训绩效考核人才的目的是使受训者通过培训掌握审计绩效考核的理论知识、指标体系构建知识和操作程序,在评估过程中有步骤地组织绩效评估,将分散得到的评估结果通过信息系统做好统计汇总工作,然后将最终的评估结果反馈给内部审计部门,做好整改的监督工作。内部审计绩效考核是一个复杂的过程,绩效考核的理论和目标体系也需要不断的创新、与时俱进,这样才能树立正确的绩效观、落实科学的发展观、实现科学、客观的绩效考核。只有从事内部审计绩效考核的人员有理论、有素质、有经验,才能有效地保证评估工作有条不紊的进行,才能保证绩效考核的过程公开、透明、客观、评估结果准确可靠。

5. 做好内部审计绩效考核的试点工作

高校内部审计绩效考核的发展现状决定了评估工作是任重而道远的,是一个长期的、渐进的过程,必须分阶段、分步骤的实施。可以先从某一个高校或者某一个局部开始,选择工作比较具体、工作量化程度高的部分,比如说审计成果的评估,可以从这些局部试点,使绩效考核的各项工作按部就班地进行,努力做到程序化、规范化,而不是走过场、走形式。这样,从局部的试点评估中去发现问题并总结经验和教训,然后再向更大的范围推广,就可以避免走弯路,避免同样失误的发生,从而保证高校内部审计绩效考核工作顺利的开展。

总之,本文试图以高校内部审计绩效考核为切入点来构建一个比较科学、比较完整的高校内部审计绩效考核理论体系,以期推动内部审计和政府审计绩效考核研究由零散研究向系统研究的转变。

销售考核体系的建立 篇2

一、国内企业与销售培训体系

国内企业通常没有能力建立完善的销售培训体系，因此，销售培训的系统性比较差，就目前国内企业的实力和销售管理水平来说，即使建立了完善的体系，也可能无法发挥作用。一个好的销售培训体系就像是一部搭载销售员走向成功彼岸的汽车，但是，这部车如果真能带动销售员有效前进，还有一个前提，那就是有让车运行的条件：例如让车能发挥最大效能的路，支撑车子快速前进的汽油等等，如果运行条件不具备，导致汽车走的速度和马车一样快，那么，购买汽车就太昂贵了，可能购买马车更划算些。虽然马车走的慢，但总比没车强，关键是投入产出比比较高。

目前，绝大部分国内公司都没有完善的销售培训体系，即便是建立了课程体系也可能是课程的堆砌，没有经过系统的分析和验证。

二、国内企业目前的销售培训状况

几年来，我们一直在探索如何能够帮助国内企业快速有效地建立销售培训体系的问题，为此，我们分析研究了数十家企业，观察他们的销售培训状况和销售员在销售中面临的问题，我们发现，目前国内企业销售培训主要面临如下问题：

1、培训缺乏系统性，有些企业甚至不能保证销售员受到完善的产品知识培训。

2、没有充足的经费，无法研究开发相应的课程，更无法搭建体系。

3、培训急功近利，希望每次培训马上见效，最好立即就能得到工作中可用的方法。

4、没有相应的管理制度保障培训成果的转化

三、国内企业如何建立销售培训体系

（一）适合国内企业现状的销售培训体系 培训计划 培训体系 培训管理 更多内容„

通过对目前国内企业销售培训状况的分析，我们发现，国内企业对销售培训体系的建立有如下要求：

1、省钱、省时间（时间短或时间灵活）

2、见效快

3、不需要过多依赖公司的管理制度来支持 为此，我们构思了如下适合中国企业的培训体系： 入职培训

扫盲：知道相关的知识、技能和工作方法 运用：知识、技能方法的提升与运用

（二）上述销售培训体系具有如下特点：

1、有效利用现有资源为企业服务

由于很多公司没有自己的课程开发能力，也没有足够的经济实力委托开发，因此，多依靠购买培训课程的方式来实现培训，但是，购买的课程通常会具有一定的通用性，只能让销售员知道：知道流程，知道技能（没有结合实际的运用和强化），知道别人是怎么做的等等，至于如何用，要靠个人的悟性，所谓“讲师领进门，修行在个人”。但是，知道不等于会用，而只有会用，才能带来业绩的提升。可是，企业没有能力也没有资金为学员再提供有针对性的训练，结果导致工作基本还是维持老样子。

我们这个体系使企业依然能借助外部的培训资源，我们不再期望培训能真正帮我们改善技能，我们只期望知道，我们会通过考核制度控制“知道”的质量，这样，现有的培训资源就能恰当地满足我们的培训期望。然后，我们通过建立一个学习型的销售团队群策群力进行知识、技能运用的探讨和练习，分享经验、不断提高。

2、通过内部交流进行自助培训，提升和运用所学的技能

现在，很多企业都在通过内部交流的方式进行技能提升，但是，由于缺乏科学的交流方法和手段，使这种交流无目标，不系统，没有很好地总结和升华，影响了交流的效果。如果我们通过一定的方法将培训和交流有效结合，一方面使交流的内容系统化，另一方面在交流的过程中弥补由于缺乏体系造成的知识或技能的不足（例如产品培训不完善，通过实例交流，销售员可以学到更多产品价值和运用等方面的知识），这样，企业节省了资金，销售部也能得到很快可以运用的方法，直接提升销售员的能力，同时，通过交流可以在销售部内部不断复制成功，从而带动整个团队的成长。

3、关注入职培训，开发关键课程

目前，很多国内公司新人得不到及时的培训：有些公司不提供培训，只由销售经理来指导，导致新人的学习很不系统，有些公司提供培训，但是到一定周期才能组织一次，很多新人工作了很长时间才能得到培训，使新人难以迅速适应新的工作，很多有潜质的销售员因为没有培训，业绩上升较慢，结果在试用期内夭折。

其实，新人的入门培训是销售培训中非常关键的环节，一个不合格的销售员去面对客户会直接给公司造成损失。虽然国内企业目前培训经费不充足，但是，销售员入职培训课程，可以长期使用，为企业保障销售工作的质量带来帮助，因此，开发这一课程是非常必要的。

4、适合国情

销售考核体系的建立 篇3

【关键词】 绩效考核 现状 选择与建立

国有企业的绩效考核作为一种企业管理方式，它注重培養企业内部人员的竞争力，提高企业内部团队的素质，并且已经引起国有企业的关注。近些年来，国有企业都做了一些富有创造性的工作来开展企业绩效的考核。但是在现实中，由于很多客观因素的存在，国有企业开展绩效考核还处在不断摸索与发展中。虽然在很多国有企业中已经逐渐开展了企业的绩效考核，但是与其配套的企业绩效考核体系却还在摸索中，这样下来就不能算作是真正意义上的国有企业绩效考核。现在的国有企业中，所实行的绩效考核，并不能完全的反映出企业的行业与职业的特点，最后的结果也不能把企业工作的好与坏区分出来。因此国有企业的绩效考核体系是必须要建立起来的，以解各个企业的燃眉之急。

1. 各国有企业绩效考核的现状

在历史上，企业的绩效考核出现在上个世纪的90年代，并首先在西方国家中实施起来，我国的国有企业在最近几年才去接触这一方面，虽然也得到一些成效，但是效果不是很好，其中还存在着一些问题。

我国国有企业引进绩效考核体系是在最近几年，所以还是处于一个发展阶段，这不免会出现一系列的问题，例如很多企业在对其工作进行绩效考核的时候，由于没有把企业的总体目标作为绩效考核的起点，只是随意的设定几个考核标准来对企业工作进行考核，从而在绩效考核的过程中出现混乱的局面。

还有就是很多企业在对企业内部进行绩效考核的时候，没有明确的绩效考核标准，导致最后绩效考核不科学也不合理，很多就只是单纯设定了几个标准，例如“品德、技能、出勤、绩效”，并没有结合每个员工的工作性质与目的，再加上企业绩效考核人员的自我主观性比较大，最后势必会导致整个绩效考核的失败。

现在国有企业在对其内部工作进行绩效考核的时候，没有公开绩效考核的过程，这样就会使整个绩效考核不透明，并且只是在最后公布绩效结果而已，这样就缺乏绩效考核的客观性。由于绩效考核的不透明性，将会使很多员工对自己努力地目标渐渐模糊，再加上许多领导干预进来，势必会促使整个企业的绩效考核仅仅只是在走一个形式而已，其结果并没有达到实际的意义。

每个企业的工作种类都非常的多也比较复杂，如果单独设立一种绩效考核形式，最后得出的结果就会缺乏客观性，也不是一个比较公允的结论。还有一些企业员工在进行考核完毕之后，根本就没有根据结果进行有效的反馈。这样的情况会导致整个绩效考核的不完善与不合理。

2. 绩效考核体系的选择与建立

2.1选择科学的绩效考核体系，并加以建立

企业的绩效考核体系应该把企业自身的战略目标做为导向，并以此来进行绩效考核的指标设计。而且不光是整个企业要有战略目标，甚至每个单位部门都要有自己的战略目标，然后将绩效考核指标引进到自身的战略目标里面去，并且用它来衡量有关职位上战略目标的相关内容。

2.2建立绩效考核管理体系

在进行考核之前，企业可以有针对性的建立一支绩效考核小组，他们的任务就是对即将开始的绩效考核进行设计考核指标，并加以执行。

首先就是制定出一套完善的绩效考核计划，这样做的目的就是为了迎合企业战略目标。由于在整个绩效考核中，制定计划是最开始的一步，在制定绩效考核的时候，如有遇到一些不定因素时，应该及时加以修改与调解。制定好绩效考核后，接下来要做的就是对绩效考核设定一个考核周期，这个绩效考核周期可以根据被考核目标的工作性质来进行设置。在一个企业内，一般工作性质的人员，他们的绩效考核周期较短，而高层管理人员的绩效考核的周期就会相对较长。

企业绩效考核完以后就会对此考核进行一个评价，在此之前确立一个完整的评价方法是非常重要的，首先绩效考核人员应该清楚此次考核评价的目标，这将决定着整个绩效考核的动向。在一般的企业内，做为拥有考核和评价权限的主管，他们有权力以自我意识来对本企业的绩效考核进行评价。但是这样的后果会出现因为一个人去评价整个企业的绩效考核，难免主观臆断。为了使整个过程更加的公平公正公开，企业内部可以建立一个专门的绩效考核小组来对此次绩效考核做一个评价。还可以再此的基础上让被考核的人员进行自我评价，同事之间也可以相互评价等。

2.3分级考核制度

企业的员工应该明确自己工作岗位的责任，这是作为绩效考核的首要任务与重要根据。企业员工在与企业签订绩效合同时，企业员工不仅要明确自己所要考核的项目与考核数据以外，还要明确其实施考核任务的上下次领导，以及考核信息的提供者，并且在最后要进行三方的一个签字，这样做是为了让企业员工了解各个角色的责任。

由于整个企业都是有等级之分，有效的绩效考核也会从这些的因素上出发，建立一套分级考核制度，一般的企业员工就交给所处部门或单位的领导进行考核，而单位的领导就交由上次部门领导把关。这样就可以让负责的考核部门脱身，并让他们把工作重心放在绩效考核指标的设立上。

除了实行分级考核外，还可以实行分类考核，考核人员根据内部各个工作的性质及其属性进行分类考核。就算你我都在一个部门，但是由于工作内容与性质不一样，因此所设立的绩效考核标准也就会不一样。这样做是为了让绩效考核变得更具有针对性。对于那些在企业内共性的绩效考核指标或者因岗位不同的绩效考核指标，因此就要根据他们的工作职能，以及他们的工作特点来确定最终绩效考核指标，从而使得绩效考核的可操作性大大提高。

2.4在企业内部实现绩效考核信息化，因为在当代社会里很多企业的工作已经实现信息化，所以，企业的绩效考核也可以引入信息技术，这样有利于在制定绩效考核指标时候以及实行绩效考核的过程中更简便一点。在绩效考核的时候，企业的领导人员应该在企业内部营造一种平等沟通的气氛，并在整个绩效考核结束的时候实行良好的反馈制度，企业领导可以根据反馈内容来找出那些存在于考核过程中的问题，以便考核小组的及时修改。当绩效考核结果出来之后，肯定有一些员工会对这样的结果不是很满意，在这种情况下，考核者就要及时与被考核者进行彻底地沟通，防止那些极端分子扰乱企业的和谐并且也保障了绩效考核的完整顺利的进行。

结束语：

总而言之，在企业的经营管理方面，绩效考核是一项非常重要的工作，也是管理上的一个非常大的难点。当下我国企业还在不断的运用绩效考核，因此，企业的绩效考核体系一定会不断向前完善与发展，我们有理由相信在未来，我国的国有企业的绩效考核体系将会是一个非常完善，健全的管理体系。

参考文献：

[1] 黄玲.探析国有企业绩效考核体系[J].厦门科技，2010，（3）：47-49.

[2] 胡国森.建立科学的国有企业绩效考核体系[J].厦门科技，2006，（5）：46-48.

[3] 潘育践.如何建立国有企业的绩效考核体系[J].厦门科技，2012，（2）：45-47.

房地产企业绩效考核体系的建立 篇4

一、绩效考核的内涵和特征

绩效简单的说就是对相关企业的员工以实际工作为依据进行考核。对企业员工而言, 绩效考核是企业上级领导对员工自身工作的评价和肯定;而对于企业来说, 绩效考核则是对企业整体发展目标的完成数量、质量及员工工作效率等相关情况的综合统计。绩效考核在实践应用中具有相应的多因性, 基本上是受员工多方面的自身因素及企业多元化发展的共同影响, 一般情况下, 企业员工自身工作绩效主要受到员工思想情感、技术能力、发展机会及企业整体工作环境这四种因子影响。同时, 绩效考核也具有一定的多维性, 对员工进行基本业绩评价过程中不能单一的参照某一方面的数据, 而是应该综合考虑员工在一定时期内的工作强度、质量、成本及与整体工作团队的协作能力等, 最大限度的提升员工绩效评价的科学性。此外, 绩效考核也具有一定的动态发展特征, 主要指员工在企业建设中的实际工作行为会随着时间及具体工作事项的变化而变化, 员工自身工作能力及工作状态也会随着工作经验的提升而改变, 所以企业对员工进行绩效评价过程中为了保证绩效工作的科学性, 应该用长远的、前瞻性的眼光构建更为合理的绩效考核体系。

二、现阶段房地产企业建立绩效考核评价体系的重要意义

现阶段房地产企业在人力资源管理方面建立绩效考核评价体系的重要意义主要在于:首先, 通过对绩效考核目标的确定、绩效考核指标的明确确认及具体考核过程中全方位审查和信息反馈等方式激励管理人员提升自身管理能力和实践力度, 并推动被考评人员在依据考评结果改进自身工作方法, 同时提升工作效率, 进而对企业整体经营管理业绩的提升产生积极的影响, 最终实现企业发展战略目标。其次, 能够保证企业内部员工利益得到公平、公正分配, 是房地产企业对与员工实行物质激励及工作岗位调整的科学手段和具体实施方式。

三、房地产企业建立绩效考核体系的具体方式和步骤

1.确立科学的绩效考核主体。首先应该将房地产企业中每一个项目分公司都确定为绩效考核体系的第一层次实施主体, 为员工绩效考核的纵横对比提供方便, 进而完成对项目分公司相关工作业绩的真实客观反映。在此过程中, 房地产企业应该将企业内部处于相同开发建设阶段的项目分公司进行集中分类, 对每一类别设置具有差异性的绩效考核指标, 对整体考核结果进行纵横比较。在具体实施上可以按照施工前准备阶段, 已经开工但尚未销售阶段和开工并销售阶段、完成销售阶段对项目分公司进行科学划分。

2.明确绩效考核具体指标。对绩效考核指标的明确和确立一般应该注意以下几点:第一, 为了对房地产项目分公司的工作业绩进行全面系统的总结和反映, 在具体考核指标的确定方面应该将项目分公司自身的管理和经营指标有机结合在一起。对管理指标来说, 在具体确定上应该包含如下内容:房地产项目开放进程中关键时期时间节点绩效指标、工程全面管理指标及客户服务管理实践指标等。现阶段我国房地产企业一般重点关注相关项目在开发过程中的关键时间节点, 如对项目定位加以明确, 获取土地使用证书、完成样板展示区建设、工程施工设计图规划、完成项目融资、正式取得项目施工许可证书、开始施工、开盘预售等15项内容。而房地产工程质量控制指标则具体指对一定区域内优质工程评定率、工程验收合格率、文明工程施工达标率及安全事故的发生率等项目的设定。客服管理指标则主要包括首次交房过程中的收房率、客户购房满意度调查结果等。经济指标在房地产项目中则一般包括房地产相关项目的经营利润率、销售收入的完成情况及资金回笼情况、目标成本变动率、项目投资回报率等。一般情况下经济指标中的各项数值应该按照具体公式进行测算, 如项目经营利润率等于经营利润与销售收入之间的比值, 只有项目投资所得到的回报率是从房地产企业相关工程项目的整体现金流量角度进行测算的, 在具体核算中应该将项目建设中未来可能产生的现金流量流入现值与未来建设中项目的相关现金流出现值相等同, 也就是说应该对房地产项目的内涵报酬率进行合理测算。第二, 根据不同考核指标在项目建设中重要性所具有的差异性, 在绩效考核体系中应该设置具有差异性的权重系数, 并计入最终绩效考核结果。在房地产项目建设中处于不同开发阶段的项目管理各项指标权重系数的设置必然存在着巨大的差距, 例如在施工前期的工程准备阶段, 应该将项目建设开发的关键性时间节点设置成为最大权重系数, 来督促项目承建企业尽快开工。

3.对绩效考核结果进行分析统计和兑现。首先房地产企业应该根据自身建设情况及时成立绩效考核工作指导委员会, 根据绩效考核过程中所得到的相关资料及数据信息定期对房地产项目分公司的实际经营管理状况进行动态监控, 并对实际绩效考核结果进行全面科学的汇总整理, 计算出该项目建设中整体绩效考核得分。在房地产项目中, 绩效考核各项指标具体得分的计算方式如下:房地产项目分公司年度绩效考核各项指标得分=项目在经济方面的指标考核得分×经济指标权重+项目建设中关键时间节点指标绩效考核得分×关键时间节点指标权重+项目建设中管理指标绩效考核得分×管理指标权重。同时, 在绩效考核的具体实施周期中如果遇到房地产建设市场发生重大变化, 例如国家在一定时期内对房地产建设政策进行了全面调整等, 则应该允许分公司对绩效考核指标的设定进行局部性科学性的调整, 并根据调整后的指标对项目分公司进行绩效考核。此外, 房地产企业应该将绩效考核的得分与房地产项目分公司员工的整体薪酬挂钩, 通过设定年度绩效奖金的具体方式来对绩效考核结果进行真实的反映, 借以激励员工提升工作积极性, 为企业的现代化发展做出相应的贡献。一般情况下, 房地产企业项目分公司的年度绩效奖金具体计算方式如下:项目分公司实际发放的绩效奖金金额=该分公司年度绩效奖金的具体基数×该公司在绩效考核中获取的年度得分。

四、结语

综上所述, 通过上述步骤在房地产企业中建设绩效考核体系, 基本能够保证绩效考核体系的科学性和全面性, 可以对房地产企业各个方面的建设工作进行全面系统的考核和评价, 最终实现企业的经营管理目标, 促使企业在现代社会获得更好的发展。

摘要：随着我国改革开放事业的深化发展及市场经济体制的长足进步, 企业人力资源管理和开发在企业现代化建设进程中发挥着越来越重要的作用。现阶段, 我国经济社会正处于发展转型的关键时期, 房地产企业在当前经济背景下如何保持自身市场核心竞争力, 对企业持续健康发展产生着决定性影响。首先对企业绩效考核的概念、特征及意义进行了简要分析, 并具体论述了绩效考核体系的建立方式, 希望能够为房地产企业绩效考核体系的建立提供一定的借鉴, 推进房地产企业在现代社会持续健康发展。

关键词：房地产企业,绩效考核,考核体系

参考文献

[1]陈晓华, 李璟铨, 张绍晨等.运用关键业绩指标法 (KPI) 建立企业绩效考核指标体系[J].江苏纺织, 2014 (1) :53-56.

[2]张大亮, 林奕专.基于目标管理的房地产企业绩效考核机制设计[J].企业经济, 2013 (5) :154-155.

[3]莫光财.关于国有房地产企业绩效考核管理的一些思考[J].中外企业家, 2013 (12) :156-157.

建立一套完善的销售管理体系 篇5

实践说明，无管理销售，已成为制约企业销售工作顺利开展的陷阱，要搞好产品销售工作，企业必须建立一套完善的销售管理体系。

1.销售计划管理。其核心内容是销售目标在各个具有重要意义方面的合理分解。这些方面包括品种、区域、客户、业务员、结算方式。销售方式和时间进度，分解过程既是落实过程也是说服过程，同时通过分解也可以检验目标的合理性与挑战性，发现问题可以及时调整。合理的、实事求是的销售计划，在实施过程既能够反映市场危机，也能够反映市场机会，同时也是严格管理，确保销售工作效率、工作力度的关键。

2.业务员行动过程管理，

其核心内容是围绕销售工作的主要工作，管理和监控业务员的行动，使业务员的工作集中在有价值项目上。包括制定：月销售计划、月行动计划和周行动计划、每日销售报告、月工作总结和下月工作要点、流动销售预测、竞争产品分析、市场巡视工作报告、周定点拜访路线、市场登记处报告等。

3.客户管理。客户管理的核心任务是热情管理和市场风险管理，调动客户热情和积极性的关键在于利润和前景;市场风险管理的关键是客户的信用、能力和市场价格控制。管理手段和方法有：客户资料卡、客户策略卡、客户月评卡等。

4.结果管理。业务员行动结果管理包括两个方面。一是业绩评价，一是市场信息研究。业绩评价包括：销售量和回款情况、销售报告系统执行情况、销售费用控制情况、服从管理情况、市场策划情况、进步情况。信息研究包括：本公司表现、竞争对手信息，如质量信息、价格信息(二批和零售)、品种信息、市场趋势、客户信息等。

建立销售品动态管理体系 篇6

【关键词】销售品；动态管理；需求；策划；营销；测试；配置；销售

一、概述

销售品动态管理体系是在销售品管理基础上，对销售品实例进行生命周期全过程管理，针对流程中设计的每个管理模块，制定具体的实施内容与分工要求，并设计标准化操作流程和数据分析模板，供一线销售品管理使用。要求新增、变更销售品等相关需求，要遵照销售品动态管理流程要求执行。

二、销售品管理范围

以营销活动需求出发，围绕销售品的设计、定价、评估、优化、目录等方面的内容实施生命周期的动态管理。

三、销售品动态管理流程

销售品动态管理按照8个管理模块进行模板化管理，其中各模块又按业务划分若干个具体实施的子流程。每个子流程包括具体实施内容、操作流程、标准化数据模板，整体由IT系统与业务侧进行交互。具体销售动态管理总流程如下：

根据以上各管理模块实施工作内容、流程、实施模板分别进行描述。

（一） 需求收集

对销售品相关的套餐设计、业务规则、销售品梳理、套餐评估的数据支撑等方面提出新增或改进需求形成需求说明书（单）。原则上每半年组织一次全疆范围的销售品需求收集，并制定具体实施计划。临时性的需求直接通过IT工单上报。

（二）策划设计

针对营销活动、区域市场、目标客户群策划具体销售品策略，提出新增销售品设计内容，并就具体客户群进行盈亏分析预判，形成营销活动的销售目标。对于区公司级重大套餐设计，还需通过计费重批价方式进行盈亏分析，最终形成具体销售品设计实施内容。下面重点介绍2个销售模板：

1.营销活动模板。

项目内容

概述对活动背景、促销内容进行概述

活动主题对外发布和对内开展活动的名称

活动时间

活动目标根据预算指标，分客户群细化为具体产品、套餐等业务量、收入、渗透率等目标

目标客户群描述本次活动重点目标客户群，可细分为职业、年龄、偏好、收入、通信支出等

促销策略针对本次营销活动的重点产品、套餐制定总体促销策略，包括销售手段、折扣优惠、业务介绍、关联促销、营销场景等内容

销售品内容

及业务规则对应套餐、促销协议、可选包设计及对应业务规则、服务咨询要点，提供销售路径设计方案

渠道策略描述自有渠道、社会渠道等销售策略

竞争策略描述本次营销活动中销售品促销和竞争对手对比的优劣势，向客户突出差异化营销卖点。描述具体竞争策略。

终端销售策略描述营销活动中给定终端补贴具体内容，说明具体终端、套餐的补贴范围和额度

宣传策略描述本次配套业务宣传使用、传播要求

跟踪考核要求描述活动业务量统计、跟踪、评估、考核要求

2. 销售品设计模板。

项目分类具体内容

套餐设计目标存/增量客户根据市场分析确定目标市场为保持存量还是发展新增量，或者是新产品上市体验、竞争间促销活动等从而筛选细分目标供应群体，为套餐设计做好准备

新业务推广

应对竞争的促销

套餐结构设计基础包1、根据品牌套餐框架设计要求制定相应基础包内必要产品的构成

2、对于区公司或本地网设计销售品通过市场调查与竞争分析确定基础包内满足客户需求的差异化突出卖点的产品作为基础包优先一唯产品打入基础包，按照客户感知和额外惊喜角度设计套餐内可选包构成

可选包

套餐优惠设计套餐定位与价格门槛根据全区或本地网套餐价格分布确定新增套餐的合理销售区域和销售地位，参考市场竞争确定套餐最低进入门槛和超出值和优惠范围

客户分档根据目标客户选择通过客户使用的具体产品进行需求分档和客户实际通信消费分档，原则上套餐档位不超过3档，各档位间距大于20元，高、中、低参考值为50%，30%，20%

基础包资费对应业务量根据分档情况测算该档位包含业务量，参考竞争对手、内部套餐资费分布设计合理简洁资费

增值业务资费及业务量根据套餐逾期综合折扣提供增值业务赠送幅度及相应价格

超出资费设计针对套餐定位与价格门槛，考虑到该套餐在营销活动中扮演的地位设计，采取跟随、竞争、保持等策略确定超出资费，超出资费可以与基础包资费相同

套餐月使用费根据套餐结构与与优惠设计确定各档套餐套餐月使用费，根据竞争对手和集团定价要求通过心理定价法等设计要求确定最终套餐月使用费

参数优化定稿

套餐预评估静态收入

影响测算1、考虑客户合理接受度以及存量客户流失率测算现有客户对套餐收入的影响

2、考虑业务量、客户增加带来收入影响，同时参考历史客户的流失动态测算套餐收入影响测算

动态收入

影响测算

客户流失

影响测算

结算风险评估按照SP/CP结算、网间结算、资费监管要求等成本评估套餐结算风险度，提出套餐促销管控要求

套餐调优1、根据以上评估结果对套餐进行调优

2、按照测算的客户接受度、收入变化率、综合折扣率制定套餐可选包方案，最终按照整体策略要求确定套餐执行方案，并根据现有结果综合市场调查预测市场销售目标，为营销活动提供支撑

市场销售预测

根据确定的销售品内容，对各类品牌套餐资费、卖点、业务规则、客户展列模板设定标准模板，以便全区在套餐销售、服务咨询、业务宣传等方面形成统一规范。

（三）配置测试

对设计完成的销售品实例进行IT配置，以实现其受理、开通、计费、客户使用等，销售品测试是对配置完成套餐进行受理、变更、退订、出账、账单发票、客户咨询服务等各环节测试，保障销售品设计与具体实施过程相符。配置测算环节主要依据销售品视图进行标准化管理。

（四）销售准备

销售准备阶段包括销售品试点、业务宣传方案，销售品业务展列模板及相应客户侧业务规则等文档检查、调整、审核确认，根据营销策略要求编写营销指引。

（五）上线试点

销售品试点是指前端部门和后端部门共同组织技术测试和市场反应测试，作为对销售品正式上市之前的尝试和准备。原则上销售试点周期不超过3个月，最终要形成运营评估报告，确定是否可全面进行推广。

（六）销售推广

根据销售品策划与试点报告，制定销售推广计划书，进行相关渠道培训，完成销售品支撑、统计分析、渠道宣传、资费报备、促销等相关内容，下发促销售、促销推广业务通知，按照投放计划推广销售。

（七）跟踪评估

销售品跟踪评估应作为销售推广重要环节，鉴于其具体设计分析内容较多，故按独立流程进行设计。其工作内容包括对上线销售品销售、客户感知、盈亏情况进行跟踪分析，销售品设计与实际销售跟踪差异性对比分析，客户消费行为与销售技巧对销售目标的影响等，形成具体销售品评估报告，提出下阶段销售目标、销售策略、销售规则等方面的工作要求。

（八）优化推出

通过销售品跟踪评估，对采用覆盖的销售品进行综合评，对于被优化覆盖的销售品进行停售。按月实施低效销售品、风险销售品的停售、签转、退出。

三、销售品动态维护的相关要求

建立考核体系提高专业技能 篇7

一、建立稳定的技能考核体系

1. 明确目标, 制订计划, 加强管理。

(1) 确定科学、可行的专业技能培养目标。职业教育就是以直接就业 (上岗) 为主要目标而展开的教育与教学活动, 因此, 在某种意义上也可以说职业教育就是“就业教育”。培养目标应依据以市场为主导, 以能力为本位, 以技能为核心, 以学生为主体, 以岗位为标准, 以任务为引领, 以服务为宗旨, 以创新为动力的原则。要依据劳动技能鉴定部门技能鉴定标准和行业要求, 制订出明确的、超前的各专业《专业技能培训总目标》和《专业技能实训考核标准》, 明确规定出初、中级操作员人才应具有的综合能力和专项能力。

(2) 制订各专业三学年技能训练、考核计划和细则。为了保证各专业都能严格按照技能达标目标进行培训、考核, 要依据劳动部门颁布的技术鉴定标准和岗位标准的要求, 制订配套的科学、可行的《技训达标实施办法》《专业技能考核细则》, 并对技能训练、考核有关事项做出量化规定。

技能考核一般是按学期进行, 为了使考核便于操作, 每个学期又需制订专业技能考核计划和实施细则, 印制“学生技能考核成绩表”。在该表中要体现出考核项目内容, 每位主考教师评分情况、学生回答或操作情况记载、考核成绩计算过程与结果。考核结束后, 此表装入学生档案。

(3) 成立考核组织机构。学校以技能鉴定所为依托, 成立校级技能考核领导小组, 对全校各专业技能考核工作进行指导和调控。下设二级考核小组:一是专业技能鉴定, 学校承建技能鉴定所, 每学期对全校各专业班学生的专业技能进行技能鉴定并颁发相应的技能鉴定等级证书;二是各专业考核工作实施小组, 由各专业教研组长具体负责该专业的技训实施和各学期的阶段考核。

2. 认真制订考核方案, 形成完善的考核体系。

(1) 分级考核, 分段推进。

一级考核。即阶段考核, 就是将各专业技能训练总目标分解为学期分目标, 再将学期目标分解到每个学月, 制订出各学科学月考核目标、标准, 根据学月目标、标准, 进行学月技能训练, 每学月进行一次考核。这项工作由各教研组的专业考核小组随机组织进行, 考核成绩记为平时技能考核成绩。

二级考核。由学校技能鉴定所统一组织对各专业的学生进行技能等级鉴定考核, 考核成绩上报上级技能鉴定部门, 由上级主管部门颁发相应的技能等级鉴定证书。要求学生毕业前都能取得相应的技术等级证, 学生最后凭双证或多证就业。

这两级考核中, 一级考核是过程, 二级考核是结果。两级考核互为依托, 相互促进。

(2) 合理组卷, 逐个考核, 抽签定题, 当场操作。

一级考核, 应根据技能鉴定标准, 由专业课教师提前拟出若干考题组建题库。并根据难易程度、原理题与操作题适当搭配组成考题, 制成题卡, 以供学生抽签定题, 学生抽签时不得有重复。考核时, 按事先排好的顺序逐个抽签考核。学生拿到考题后当场回答或操作, 一般不留给准备时间, 也不允许别人帮助, 在规定时间内考核结束。

二级考核依照技能鉴定部门规定执行。

(3) 考核小组成员分别评分, 当场公布成绩。

考核时, 参与考核的成员, 严格依据《专业技能考核标准》分别评分, 然后取平均分。学生考核成绩当面公布, 记入学生成绩册, 技能成绩不及格者, 没有资格参加最终的技能鉴定, 技能鉴定不合格的不能评选优秀生、三好生。

二、探索出卓有成效的技能培训、考核方式, 逐步提高学生的就业质量

1. 方式多样, 注重实效。

各专业实训内容和时效不同, 可采用分散或集中实训方式。根据实训模块和学生实际, 方法上可采用先讲基本原理, 后实训;或先实训后讲理论;或理实一体, 直接在实训室上课。无论哪种方式方法, 实训指导教师每节课都要做到, 实训目标明确, 内容具体, 指导到位, 效果显著。扎扎实实抓好单项实训或单元实训的指导和考核, 每次考核成绩要详细记载, 及时公布。

2. 开放办学, 实地训练。

对一些与实际结合紧密, 技术发展较快的专业, 在校集中一段时间学习理论和技能训练后, 可组织学生走出校门, 深入厂矿或门店进行见习活动, 参与整个生产过程, 在过程中检验学生技训情况, 同时更进一步强化、提高技能。

3. 产教结合, 效益考核。

校办产业是教、训、养一条龙的好路子。这一方式, 既增强了学生技能训练的动力, 更有效地提高了技能教学的效率。

销售考核体系的建立 篇8

一、报业绩效管理体系的主要构成及内容

绩效管理体系主要由企业的上层法人治理机构多极化和上下级组织机构多层化构成, 这一现象决定了绩效管理体系的负责化、层次化、系统化特点。

(一) 企业法人层次。

企业法人层次的职能主要是制定企业发展的总体方向及总生产经济目标, 并将经验方向及总生产经营目标布置给各个下级单位, 加强对下级单位实施情况进行考评, 根据考核情况实施评定。

(二) 下级单位层次。

认真落实上级领导下达的工作任务, 并将经营目标具体到相关部门或岗位, 另外制定出实施进度表, 制作出部门主要领导人或岗位的考核方法, 并依据工作任务完成情况进行评定奖惩。

(三) 基层部门层次。

依照具体的业务环节并参照工作任务进度表, 安排具体岗位, 通过落实相关工作指标, 实现工作目标。

(四) 具体岗位层次。

通过对企业工作总体计划落实到各个相关的岗位, 将工作任务进行细致划分, 具体落实到每个岗位。这里包括了企业决策的高层管理人员、下级单位管理人员、基层岗位人员, 具体岗位按照自身完成的工作任务进行收益分配。

报业绩效管理体系层次性的特征有助于将企业总体经营目标层次分解到每个岗位, 并利于量化考核、落实职责, 切实形成一套完整的经营绩效管理体系。

二、报业建立和完善绩效管理体系的意义

报业绩效管理体系是管理部门考核目标管理的一个重要手段, 确保员工的考核指标与企业的总体工作任务和部门的工作目标相结合, 保证了员工的奋斗方向与企业和部门的计划一致。绩效管理体系的建立和完善具有以下意义:

(一) 增强员工的工作积极性、主动性和创造性, 切实转

变了工作态度、工作作风、工作纪律, 工作效率得到大幅度提升。在目标完成奖励机制面前, 员工实现了自我管理, 刻苦专研业务、勤思考, 争当第一。

(二) 建立和完善绩效管理体系给员工的发展提供了一个

展示的平台, 企业将员工任务目标完成情况作为企业人力资源开发和人员管理的决定依据。工作出色并完成了目标任务的员工被评为优秀员工, 可得到相应的奖励或者升迁;若某些员工连续被评为不及格, 将被企业解除聘用劳动关系。这样进一步优化了企业人员配置, 提高企业整体实力。

(三) 报业建立和完善绩效管理体系有助于进一步优化各

层管理部门的工作实施情况, 切实提高部门的管理水平, 并促进部门创新工作成果。

三、报业如何建立和完善绩效管理体系

绩效管理体系的建立和完善必须立足于企业自身实际和总体发展目标, 通过自身的探索、自身的创造, 制定出切实可行的绩效管理体系:

(一) 建立明确可行的绩效目标和考核标准

建立和完善报业绩效管理体系首要要立足于报业管理部门的实际情况和员工岗位的特征, 制定切实可行的绩效目标和考核标准, 这也是绩效管理中考核工作的关键点。只有确定具体、可实施性强的绩效目标和考核标准, 才能让员工清楚明了明白自身的工作职责、完成数量和衡量标准, 保证员工奋斗的方向和企业希望的一致性。

按照报业管理部门的现实情况, 影响衡量员工工作绩效的因素有工作数量、服务质量、产生的社会效益或经济效益。因此, 确定员工工作绩效目标和考核标准需要按照个人任务完成绩效为主、周边效益为辅。工作绩效的确定需按照科学的岗位分析, 立足于部门绩效工作目标, 将其工作绩效反映在员工岗位说明书上。周边绩效是根据员工的工作作风、工作积极性、工作自觉性等, 这可以依照考情情况、工作实录等方式。

(二) 建立规范合理的绩效管理工作机制

为了将报业绩效管理体系工作落到实处, 建立员工、部门和考评小组三级层层考核的工作机制。首先, 管理部门员工依照自身完成的工作任务情况, 参照绩效考核标准, 将实际情况反映到绩效考核表, 开展自我评价。然后, 各管理部门领导人组织部门成员开展工作例会, 根据员工自我评价和考勤考绩情况, 制定出员工考核的初步意见, 并将评定结果上管理部门评考小组核定。

(三) 建立及时的绩效管理反馈机制

绩效管理体制不仅仅只是加强上级对下级工作的监督和检查, 而是为了提高员工的绩效从而完成企业总体目标的目标。所以, 绩效管理体制中还必须加强绩效反馈机制的建立, 通过开展定期和不定期双向沟通活动, 使领导者准确掌握到员工完成工作量是否达到所定的绩效目标、员工工作现实困难、员工对绩效管理的建议。领导者在沟通过程中查找问题、找出解决方案、改正工作不足处, 从而进一步完善报业绩效管理体系。

综上所述, 报业绩效管理体制的建立和完善是符合报业发展总体需求, 可以促进报业现在管理体制的完善, 需要我们不断探索完善报业绩效管理体制, 使报业绩效管理体制发挥更大功效, 促进报业管理水平的提升和各项事业的发展。

参考文献

[1]余志华.《报业集团综合管理部门绩效考核的实践和探索》[J].新闻战线, 2008 (07)

销售考核体系的建立 篇9

要实现对企业各部门进行科学合理的考评, 首先就是要制定先进全面的考评指标体系, 考评体系的制定直接关系到考评的全面性和考评结果的准确性, 因此, 如何制定企业的考评指标体系是开展考评活动的重要环节。目前关于指标体系的建立大多采用德尔菲法, 而本文基于一种协商的思想, 从群体评价的角度考虑绩效考核指标体系的建立方法, 从而进一步提高绩效考核指标体系建立的科学性。

二、群体协商的基本思想

群体协商是一种结合不同群体各自优势的协商方法, 由于不同群体的知识背景、实践经验以及看待问题的角度不同等, 对于同一问题会有不同的看法, 相关专家更多的是对问题的理论及内在关系的掌握程度更高, 而需要解决问题的单位的内部部门和工作人员具有对单位情况更了解的优势, 因此, 在解决问题的过程中可以综合不同群体的各自优势, 通过协商各群体的解决方案, 以得到解决问题的最终方案。

对于绩效考评指标体系的建立同样可以采取群体协商的思想, 基本思路是分别请考核企业的内部人员和外部专家进行协商, 制定最后的考评指标体系, 包括协商具体的考评指标和协商各考评指标的取值等问题, 请企业内部人员制定一套考评指标体系, 然后将考评指标体系进行汇总反馈给相关专家群体, 专家群体根据自身的专业优势对企业内部人员制定的考评指标进行修改并反馈给被考察企业, 由企业进行衡量, 通过比较修改考评指标体系及企业自身存在的问题, 得到一个汇总报告, 然后根据报告中的问题请专家再次修改考评指标体系, 通过企业内部人员和专家群体的不断交流协商得到最终的考评指标体系。

三、基于协商思想的考评指标体系建立的步骤

根据群体协商的思想, 给出融合群体协商思想的绩效考评指标体系建立的步骤如下:

步骤1:确定企业参与考评指标体系建立的相关人员, 确定外部具有制定考评指标体系的相关专业人员群体, 如高校的研究人员等。

步骤2:将企业的考核目标告知相关专家群体, 并请企业的相关人员根据企业的战略发展要求, 制定企业的考评指标体系。

步骤3:请相关专家群体根据企业的战略发展需要, 对企业内部制定的考评指标体系进行修改, 并反馈到企业。

步骤4:汇总相关专家群体修改的考评指标体系, 通过比较并结合企业的实际战略发展情况, 对企业内部人员制定的考评指标体系进行修改, 并生成一份汇总报告, 报告主要内容为需要进一步解决的关于考评指标体系建立的问题。

步骤:5:将生成的汇总报告反馈给专家群体, 并请专家群体根据汇总报告中的问题对修改后的企业考评指标体系再次修改。

步骤6:将专家群体修改后的企业考评指标体系再次反馈到企业, 企业内部人员根据专家群体修改的考评指标体系再次进行分析, 如果没有问题则协商结束, 企业内部人员根据专家群体制定的考评指标体系而修改得到的考评指标体系作为新的企业考评指标体系。如果有问题则重复步骤3~步骤5, 直到没有问题为止。

步骤7:将新的评价指标体系反馈给相关专家群体, 确定对新的考评指标体系的满意度, 如果满意, 则新的考评体系作为最终的企业考评指标体系, 否则综合专家的相关建议, 重复步骤3~步骤7, 直到企业的考评指标体系达到专家的满意度为止。

根据上述步骤分析, 现给出融合群体协商思想的绩效考评指标体系建立流程图, 如图1所示。

四、融合协商思想的考评指标取值的确定

在确定了企业的考评指标体系之后, 还要根据考评指标的具体特点和企业的实际情况, 确定各评价指标的量纲、取值范围、理想值等问题, 具体为:

1. 考评指标量纲的确定。

可以事先咨询相关专家, 请专家确定一套和各考评指标对应的量纲集合, 然后企业相关人员结合专家的意见以及企业已有的收集相关指标时确定的量纲、量纲的转换难易程度等确定最终各考评指标的量纲。

2. 考评指标取值区间的确定。

首先请专家根据各考评指标的特点确定各考评指标的取值区间, 对于难以给定取值区间的考评指标, 请专家根据资料及企业已有的数据进行确定。

3. 考评指标赋值的方式确定。

有些考评指标并不能得到具体的数值, 而是通过打分或者标度等方式进行确定相应考评指标的数值, 如在1~100之间打分、1~10之间打分, 还是选择1~9标度、1~1.8标度等。

对于和考评指标数据收集相关的其他问题依然可以借助群体协商的思想, 对于融合群体协商思想的考评指标的数据收集的具体步骤如下:

步骤1:请专家群体根据最后制定的考评指标体系分别对每个指标的数据量纲、取值区间、赋值方式等问题给出一套满意的方案。

步骤2:如果专家给出的一套解决方案符合企业的实际情况, 则根据专家群体的意见进行选择;如果专家群体的解决方案不符合企业的实际情况, 则将问题汇总成为一个报告。

步骤3:将汇总的问题报告反馈给专家群体, 并请专家群体根据汇总报告中的问题对解决方案进行修改, 并将修改后的解决方案再次返还企业, 如果问题解决, 则将返回的解决方案作为最终的各考评指标的数据收集方案;如果依然存在问题则重复步骤2~步骤3, 直到问题解决为止。

根据上述分析, 给出融合群体协商思想的考评指标数据收集相关问题的解决步骤流程图, 如图2所示。

五、结束语

本文主要针对企业绩效考评指标体系的建立进行了深入的研究, 提出了一种融合群体协商思想的企业考评指标体系的确定方法, 该方法引入了群体协商的思想, 综合考虑了企业内部人员制定的考评指标和外部专家群体的专业意见, 使得到的企业的考评指标更加先进、合理, 并且满足企业的战略发展要求, 并对各考评指标的取值问题也进行了协商确定, 最终得到了一套符合企业需要的考评指标体系。

摘要：绩效考核对于企业的管理是一种重要的手段。综合评价作为一种实行绩效考核的有效方法得到了广泛的关注, 而考评指标的建立直接关系到绩效考核结果的准确性。对于企业的绩效考核指标体系的建立本文采用了一种协商的思想, 这种考评指标体系建立的方法综合考虑了企业各部门的意见和专家的意见, 使建立的考评指标体系更加科学、合理, 具有广泛的应用价值。

销售考核体系的建立 篇10

一、建立基层医院药房人员KPI考核体系必要性

进入20世纪90年代以后, 传统药学的职能开始转变, 临床药学成为基层医院药房部门的重要职责。对于基层医院药房而言, 其工作职责从传统的做好药品的供应、处方调剂等基础性工作, 转向临床一线的指导患者合理用药等新的工作模式。由于药品是一把双刃剑, 药品“治病”与“要命”的二重性决定了社会对药房人员的服务质量具有更高的要求, 正如《中国执业药师职业道德准则》规定:“执业药师应当将患者及公众的身体健康和生命安全放在首位, 以我们的专业知识、技能和良知, 尽心尽职尽责为患者及公众提供药品和药学服务。”

基层医院药房工作职能的转变以及药房人员工作的特殊性和重要性, 要求基层医院必须建立由服务态度、服务质量、业务素质等构成的KPI体系, 并发挥KPI的牵引和导向作用, 集中考核药房人员的关键工作行为, 使得药房人员按照考核的标准去做, 从而保证患者对药品的使用百分之百地符合要求。

由此可见, KPI体系的建立, 能保证使药房每一个人的绩效与药房的绩效、与基层医院的整体效益直接挂钩, 从而使基层医院发展的远景、战略层层分解, 层层支持;能保证药房每一个人员的绩效与患者的价值相连接, 共同为实现患者的价值服务。

二、基层医院药房人员KPI体系的建立

(一) KPI设计原则。

关键绩效指标必须是具体的 (Specific) , 以保证药房人员对患者服务的牵引性;必须是可衡量的 (Measurable) , 必须有明确的衡量指标;必须是可以达到的 (Attainable) , 不能因指标的无法达成而使药房工作人员产生挫折感, 但这并不否定其应具挑战性;必须是相关的 (Relevant) , 它必须与基层医院药房的任务及职位职责相联系;必须是以时间为基础的 (Time-based) , 即必须有明确的时间要求。

(二) KPI设计方法。

关键绩效指标体系通常使用的方法是“鱼骨图”分析法, 其主要步骤包括:

(1) 根据药房的工作职责, 确定药房工作人员的关键行为。在运用问卷调查和个别访谈的基础上, 本文确定了基层医院药房工作人员的三个一级关键指标, 见表1。 (2) 对关键绩效指标进行分解, 本文确定了七个二级关键指标, 见表1。 (3) 确定每一个二级关键指标的考核标准, 也就是确定对二级关键指标进行考核的准则和尺度, 见表1。 (4) 根据各一级、二级关键绩效指标的重要程度, 分别确定各自的权重 (分值) 见表1。 (5) 确定对每一个二级关键绩效指标进行考核的方法, 见表1。

(三) KPI考核结果的汇总及分等。

每月进行一次小汇总, 每季度进行一次大汇总, 年度考核结果为四个季度考核结果的平均值。年度考核结果分为优秀、良好、称职、基本称职和不称职。得分在90分以上者为优秀, 80分～90分者为良好, 70分～80分者为称职, 60分～70分者为基本称职, 60分以下的为不称职。有下列情况之一的人员, 也直接确定为不称职: (1) 不服从工作分配; (2) 业务达不到岗位要求, 经培训仍不能达到的; (3) 工作出现重大事故, 造成重大损失的。

(四) KPI考核结果的应用。

1. 岗位调整方面。

对于考核结果优秀的人员, 在聘任岗位职务或评审技术职称时, 基层医院予以优先考虑。年度考核结果为“不称职”的人员, 限三个月至半年改进绩效。绩效改进期满, 经重新考核明显改进的, 岗位不变;未见改进者按以下处理:调离其现行药房工作岗位, 待岗或安排其它工作。

2. 培训方面。

针对人员实际能力与岗位要求之间的差距, 进行相关培训。对于考核为“优秀”的人员, 基层医院将优先给予与其岗位相关的奖励性培训。

3. 薪酬方面。

人员的年度效益奖为自己所属级别的基本奖金乘以奖金系数。具体为:优秀为1.5, 良好为1.3, 称职为1.1, 基本称职为1.0, 不称职为0。

三、基层医院建立药房人员KPI体系的支持体系

KPI考核体系建立以后, 能否产生预期的效果, 还取决于基层医院和药房是否建立一套完善的支持体系。

(一) 建立与KPI相应的基层医院文化。

通过基层医院文化来形成追求“一切为患者服务”核心价值观, 约束药房人员的行为, 同时化解绩效考核过程中的矛盾与冲突。基层医院药房人员应以患者为中心, 理解疾病给患者带来的痛苦和情绪的变化, 将患者当成亲人或朋友看待, 营造药房值得病人信赖的氛围。药房人员还应树立患者是亲人、也是衣食父母的观念, 时时处处加强职业道德修养, 以自己所掌握的药学知识服务于患者, 服务于临床, 使患者能切实享受安全、准确的药学服务。

(二) 建立与KPI相应的管理制度。

在关键绩效指标的分解与制定过程中, 制度化是重要的一环, 为了保证KPI考核体系的实效, 基层医院和药房应制定和完善其管理体系。根据《中华人民共和国药品管理法》和《基层医院药事管理规范要求, 结合基层医院的具体情况, 应制定药房、药库、采购、药品会计、调剂管理制度, 药品报损制度, 麻、毒、精、贵重药品管理制度, 差错登记制度, 对药品的采购、入库、检查、发出、盘点等环节进行全程管理。建立与药品的采购、管理和药房服务相关的监督制度, 接受人民群众监督。设立院内、院外监督员, 采取走出去、请进来的方式, 听取对药房工作的意见。设立举报箱、举报电话, 建立接待日制度, 对群众的意见进行集中梳理, 针对存在的问题制定相应的措施。

(三) 建立与KPI相应的激励与约束体系。

激励体系主要表现在绩效考核结果与价值分配挂钩, 实践表明, 两者挂钩的程度越紧, 绩效考核的效果越明显。约束体系主要包括人员的绩效考核投诉机制、考核档次的比例控制、上级审核和主管负责的二级考核体制等。只有这些激励体系与约束体系的建立并有效发挥作用, 以关键绩效指标为核心的绩效考核才能真正发挥作用。

摘要：建立由服务态度、服务质量、业务素质等构成的基层医院药房人员KPI考核体系, 可以将KPI考核的结果用于岗位调整、培训和薪酬等方面, 能有效提高基层医院药房人员的服务水平。为此, 基层医院应建立与KPI相应的基层医院文化、建立与KPI相应的管理制度、建立与KPI相应的激励与约束体系。

关键词：基层医院,药房管理,KPI,考核制度

参考文献

[1].陆斌.加强基层医院药房管理工作的思考[J].中国农村卫生事业管理, 2001, 12

[2].田丽红.基层医院门诊药房如何开展药学咨询服务[J].中国药业, 2004, 6

[3].胡佐政.企业绩效管理的KPI方法及其实施[J].工业技术经济, 2003, 2

销售考核体系的建立 篇11

摘要：本文对建立教学管理执行力体系的基本思想及建立基于“计划—控制—考核”的教学管理执行力体系的基本构成与内容进行了分析，介绍了北京交通大学应用该体系的实践效果。

关键词：教学管理；执行力；计划制订；节点控制；结果考核

教学管理执行力，通俗地讲就是贯彻落实教育部和学校等上级主管部门的战略决策、方针政策和工作部署的实践能力，即“抓落实的能力”，教学管理执行力又指人才培养和教学管理系统的执行与操作能力，它既服务于人才培养和教学工作，又指导人才培养和教学工作。

一、教学管理执行力体系的基本设计思想

教学管理模式对学校发展和人才培养起着至关重要的作用，但实际工作中，大多数学校的管理方式仍然比较粗放，管的多，引导和指导的少：一事一议、临时突击应付的多，总体设计和规划的少；管理中有章不循、抓而不紧的现象比较普遍等等。究其原因，有理念和认识方面的问题，更有操作层面的问题。经过对工作中存在问题的分析研究，我们认为提升本科教学管理的执行力，其关键是根据学校实际，采取相应的管理模式，形成有效的教学管理执行力体系框架，建立以理念为先导、以制度为保障、以队伍为关键、以机制为重点、以评价为手段、以信息系统为平台的组织健全、运行顺畅、保障得力、激励有效的教学管理体系。因此，其教学管理执行力体系的基本框架应主要包括如下五个方面：第一，树立一种与时俱进的教育管理理念，即“教育以人为本，以学生为主体；办学以人才为本，以教师为主体”，形成管理服务与指导相结合、激励与约束相结合、压力与动力相结合、变被动执行为主动落实的教学管理模式；第二，建立一套有效的规章制度和政策机制，以探索和建立现代大学教学管理制度为突破口，体现创新人才培养目标要求，调动各方面积极性；第三，建立一个完善的执行力运行框架，以“计划—控制—考核”为核心，注重宏观策划、强化节点控制、加强评价与反馈，形成高效的教学管理闭环控制系统；第四，建设一支优秀的教学管理队伍，确立共同目标、强调协同作战：第五，建设一个高效的信息服务系统平台，强化数据导向，提供个性化服务。

二、教学管理执行力体系的核心框架与基本内容

教学管理执行力的重点和难点在于具体运行模式设计和运作过程掌控。运作流程是否畅通，效率是否高效，取决于教学管理执行力的核心框架构成的合理性、可行性、可操作性。学校应以“计划—控制—考核”为核心，建立三级管理框架：决策层注重宏观策划，强调决策和创新功能；执行层强化节点控制，强调协调、指导作用；操作层加强宣传，强调评价，注重信息反馈，形成高效的教学管理闭环控制系统。

1制订三类计划，强化目标管理

决策层从系统观的角度出发，注重教学管理工作的顶层设计和整体布局，明确学校与学院任务分工和关键环节的任务要求，主要通过制定学校年度工作计划、学院年度工作实施计划和重点专项工作实施计划来强化目标管理。

一是制定学校年度工作计划，即制定学校年度教学工作要点和学校年度目标任务书(年度实施计划)。在前一年工作的基础上，教务处根据学校发展规划，通过起草、专家咨询，与校领导、各学院广泛研讨沟通，形成每年的本科教学工作指导性意见(每年以校发1号文形式发出)和年度目标任务书，确立学校年度工作目标和重点任务：明确校、院两级的任务分工和要求，以此来加强教学建设、教学改革和教学日常运行的全面领导和宏观调控，从组织保障、人员调配、资金支持、政策保障、检查验收等方面制定措施，保障管理工作目标的顺利实现。二是制定学院年度工作实施计划。根据学校1号文件精神和本科教学工作要点，统筹考虑各学院的优势、特色和发展需要，通过学校与学院、学院与学院之间的反复沟通与交流，确立各学院年度本科教学日常工作和重点(特色)工作的目标任务，形成学院年度工作的实施计划，作为学院年度教学工作的努力目标和年末考核与评价的主要依据，指导学院有目标和有针对性地开展各项工作。三是制定重点专项工作实施计划。针对各级教育主管部门的指示和部署，对重点和难点工作制定专项建设工作计划和方案。如根据2007年教育部“质量工程”的工作要求，我校制定了相應的建设实施方案，又如针对推动学生科研训练体系的实施，制定了大学生科研训练体系实施方案，对建设的指导思想、建设目标、建设内容和推进措施等进行了具体的部署和安排。

2进行节点控制，规范过程管理

执行层面根据目标要求，进行节点设计，具体指导各项工作的有序开展，主要通过制度建设、规范流程建设和四个具体环节的操作完成。

首先，应对所有的规范性、程序性、操作性制度进行充实和完善，对各项管理工作的宗旨、目标任务、管理体制等重要环节做出原则性规定，每年在原文件汇编的基础上进行调整和补充。之后将影响质量的因素和环节纳入强化管理的范畴，我校认真研究教学建设、改革与运行管理等方面工作的业务流程、关键节点的工作标准，设计了规范化的工作表单和数据采集标准，建立和完善了20余个工作规范与流程，制定了100多个规范化的表格，实现了教学管理的制度化、流程化、表单化、数据化和标准化，确保关键环节和关键节点“不掉棒”。在具体操作环节上，我校努力做好四方面工作：一是分别在学期初、中、末发布阶段工作通知，提醒各学院按计划组织相关工作，做好重点项目的节点管理；二是每周召开教务处例会，就上一周的工作进行总结，及时解决管理过程中出现的问题，部署本周的工作任务，以“本科教学周工作日志”的方式向全校公布；三是分别与学院开展交流，了解工作进展及存在的问题，共商改进措施，提供政策或经费补充支持：四是加强重点和难点工作的研讨、指导与支持，对教育教学改革中的重点与难点问题，以项目拉动和案例剖析研讨的方式推进，如大学生创新性试验计划等尚无成熟模式和借鉴经验的项目，以校级重点教学改革项目的方式给每个学院立项，鼓励各学院结合自身特点，积极探索管理运作模式；再如研究性教学、实验示范中心建设等具有一定研究基础和成功经验的项目，树立典型样板，以案例剖析的方式进行广泛研讨与交流，发挥示范辐射作用，以点带面，推进整体建设。

3开展年度(学期)考核，注重数据分析

操作层面本着“有利于学校发展、有利于学院发展、有利于学生发展、有利于教师发展”的原则，对全校、各学院、教务处教学管理人员进行三级年度教学质量分析和评价工作，把目标管理、过程管理有机结合，实现全面、全程性的质量管理体系。

第一，每年收集各类重点建设、重大改革的成果，采集各类教学管理数据状态，全面分析成绩，挖掘问题，提出下一步努力方向，形成学校本科教学年度质量分析报告，并向上一级主管部门呈报。第二，每年对学院的目标任务和应达成的各项工作的状态指标，进行中期(学期)

和年度工作两次总结交流，如召开本科教学工作总结交流会，各学院分别介绍在推动教学工作中所采取的措施、取得的进展和成绩以及存在的问题，学校领导做下一步工作的指导和指示，同时反馈教学工作状态定量性的数据，通过学院之间的交流与比较，促进各学院寻找自身的不足，修正问题，明确下一步的努力方向。在此基础上年终进行总体评价，评价结果与学校年终考核结合，奖励优秀和进步的学院。第三，对学院和教务处教学管理人员按岗位进行考核与评价，采取量化和定性评价法，包括工作态度、合作精神和突出业绩等，每年表彰优秀教学管理工作者。

三、教学管理执行力体系的应用情况

以“计划—控制—考核”为核心的三级教学管理执行力框架的落实，促使学校逐步形成一整套体现学校自身特点、强化执行力的本科教学管理模式和体系，有力地保证了先进教育理念的全面贯彻、人才培养目标的全面落实和人才培养模式改革的全面推进。

1树立先进理念，奠定构建执行力体系的思想基础

我校从三个方面入手，树立科学的管理理念，推进执行力建设，奠定管理工作顺利开展和推进教学改革深入进行的思想基础：在思想认识上，形成目标一致、步调一致、团结协作的教学管理合力，并通过政策捆绑、事业捆绑、感情捆绑来凝聚人心，形成学校、学院、个人的共赢：在管理模式上，贯彻“任务明确、职责分明、各司其职、各负其责、协调配合”的原则，明确校院两级、处科岗三层教学管理工作的重点与任务分工，实现各管理岗位的角色界定与分工协作；在管理方法上，实行目标管理，注意执行过程中的目标要求和进度安排，精心设计工作流程和交接双方的岗位职责，注重关键节点的检查与控制，加强工作总结、评价与反馈，对照目标要求，修正差距与不足，不断提高管理执行力，保障教学管理工作高效运转。

2加强制度建设，构建执行力体系的运行机制

我校适应时代发展对人才培养的不断变化和要求，从四个层面制定和完善了教学管理制度，以“法”治教，以“法”治学，做到有章可循、有法可依，促进管理有序运行。在改革与建设层面，我校制定了一系列推进人才培养模式改革的指导性意见，包括强调人才培养方案优化整体设计的指导性意见，推进主要基础课和专业主干课研究性教学、建设研究性课程群和研究方法课程群的指导性意见，制定将科学研究和工程实践与人才培养紧密结合的本科生科研训练计划实施方案等。我校还制定了一整套推进“质量工程”建设的管理办法和实施方案，如《北京交通大学本科教学质量与教学改革工程实施计划》以及实验教学示范中心、特色专业建设点、精品课程、教学名师和教学团队等一系列项目建设与管理办法，强化教学管理，深化教学改革。在学生学习层面，我校建立了一整套鼓励学生自主学习和创新实践的激励机制和政策，如实现“完全学分制”和“弹性学制”的管理条例，鼓励学生自主安排学习进程和学习内容，如自主教育学分认定管理办法，鼓励学生參加社会实践活动、参加技能培训，再如学科竞赛奖励办法、大学生创新性实验计划项目管理与激励办法、推荐免试研究生管理办法等政策文件，激发了学生学习兴趣，鼓励学生参加科学研究和创新实践活动。在质量管理层面，我校建立《北京交通大学本科教学基本规范》等教学基本规范类8个文件、《北京交通大学课堂教学质量监控办法》等教学质量管理9个文件、《北京交通大学本科生选课管理》等教务管理类10余个文件。在管理操作层面，我校制定各个管理业务环节的工作流程及关键节点工作标准、工作考核制度(包括相应管理办法和实施细则)、定期学习研讨制度、定期总结交流制度等，形成了关键节点“不掉棒”的管理运行机制。

3打造四支队伍，形成团结、高效、执行力强的教学管理团队

我校围绕教学管理团队结构、团队凝聚力、团队的可持续发展三个方面，强化建设，形成了以主管教学校长为核心的理念先进、高素质、专业化、团结协作、高效精干的教学管理团队。团队结构由四部分组成：教学管理核心团队由教学副院长和教务处业务骨干组成，既是整体目标的执行者，又是具体执行目标的策划者；基层管理团队负责具体目标的执行和落实；督导团队负责对教学质量和管理质量的日常监控和重点工作的专项检查；专家团队(老校长、老院长等老领导和高水平教授)负责教学管理中重大问题的诊断和评价。四支队伍各有分工、定期学习交流，建立常态化的学习、培训和交流研讨的制度，以任务为导向，协同作战，以项目为驱动，坚持开展专题研究，形成了不断学习、共同提高的可持续发展机制，提高了团队成员的业务素质和管理水平，增强了团队的核心竞争力。

4强化信息化建设，构建强化执行力的教学管理平台

我校整体设计和建设了教学管理信息化平台，包括适应学校教学管理模式的教务管理系统、突出管理与服务功能的教学网站、强化宏观指导的教学管理信息披露系统，实现了教学管理的信息化，有效地提高了管理效率和管理水平，提高了管理执行力。

通过建设综合教务管理系统，我校实现了教务管理信息化，学生可以在全校范围内自主选课；可以打破教学计划限制，自主安排学习进程，从而实现提前毕业、辅修第二专业的个性化学习目标；可以在同一门课程的不同任课教师中自主选择任课教师，真正实现教师竞争上岗，激发了任课教师的积极主动性，客观上提高了教学质量。通过建设本科教学网站，方便教师、学生和管理人员及时了解学校整体安排和具体办事流程与要求，通过教学运转管理模块直接链接到教务管理系统中的选课、成绩查询、评教、成绩录用、教室查询与借用、教师请假与调课等子系统，优化了教学过程管理，为学生学习、教师教学、管理者提供个性化服务，同时突出了网站的资源共享功能，充分展示学校多年来的教学建设与改革成果和质量工程建设成果，为教师、学生提供丰富的教学资源。通过建成学生学业信息披露、教学运行管理信息披露、教学质量状态信息披露三个子系统，为学校宏观调控提供信息来源，帮助学院、课程团队和教师了解相关状况，明确工作目标与努力方向，实现学院、课程团队和教师的自主管理与个性发展。

销售考核体系的建立 篇12

科学的评价考核体系应当充分反映科学发展观的内涵和本质要求, 有利于形成科学发展的氛围和环境, 有利于建立科学发展的体制机制。就江苏而言, 实现富民强省战略, 好中求快, 越快越好就是科学发展。通过考评体系的实施, 推进江苏建设成资源节约型、环境友好型的先进省份, 实现经济社会永续发展, 使江苏人民内心涌动出自豪感、幸福感, 最终体现在江苏实现更高水平的小康社会、让全省人民共享发展的成果上。

就企业而言, 建立科学发展的考核体系是推进管理创新的重要内容, 也是国企监管、改革的一个突出难点。建立一个导引企业自觉贯彻落实科学发展观的考核评价体系, 既要反映企业当前经济效益, 也要考虑企业长远发展潜力;不仅从数字增长上考核资产保值增值效果, 也应当包括环境保护、能源消耗、社会贡献、可持续发展能力等更为全面完善的指标。

国有企业应建立以资产经营责任为核心、以激励经营者开拓进取为手段的科学考核体系。一方面, 要实现评价标准的公平性。国有企业担负着多重社会责任, 对国企经营者的绩效考核需要综合考虑经营者对国家、社会和企业的贡献, 从而达到全方位地反映经营者的经营能力和经营绩效的目的。不同类型的国企的功能目标各不相同, 对经营者绩效的考核也应有所侧重, 如对于市场竞争性企业的经营者主要考核经营创新能力、企业效益和国有资产保值增值率, 对于社会公益性企业的经营者主要考核政策意识、工作绩效和社会贡献度。另一方面, 要实现考评过程的规范性。对国企经营者的业绩评价结果, 既要横向分析来定位被评价者业绩在同行业、同规模、同经济类型企业中的具体位置, 又要纵向分析来预测各种指标的动态发展和未来趋势, 定量与定性相结合, 从而保证绩效考评的客观性、科学性和规范性。此外, 还要注重发挥外部董事、国资委派驻监事的作用, 借助社会审计等中介机构的力量对企业经营行为进行定期、不定期的客观公正的评价和监督。

一、考核指标的选用

在新形势下, 建立现代科学的考核评价体系, 考核指标的选用要紧密结合国有企业改革和发展的实际, 突出科学发展观和构建和谐社会的导向作用, 体现创建资源节约型社会和环境友好型社会的要求, 兼顾国有企业社会性的经营特点。改变单一的、由会计资料生成的财务指标体系, 忽视非财务指标以及无形资产和智力资本对企业未来收益的贡献;改变单纯重视考核企业内部的管理水平和生产效率, 忽视企业外在因素的影响;改变传统的企业经营业绩评价偏重于过去和现在的经营成果, 忽视企业创造未来价值的潜在能力和企业长远发展战略。应重点把握以下几点原则。

(一) 坚持股东价值最大化, 突出国有资本回报能力

企业的基本任务就是创造利润, 不论国内还是国外, 营业收入、净利润、净资产收益率仍然是出资人最关心、最能体现出资人利益和要求的指标。国有企业考核要突出国有资本保值增值和回报意识, 将国有资产保值增值率等作为主要指标。在这几个基本指标的基础上, 更要强化资本成本意识, 坚持以股东价值最大化为导向, 在充分调研和认真测算的基础上, 要将经济增加值引入考核指标体系。

(二) 强化资产经营责任, 突出企业持续发展潜力

企业作为一个永续经营的实体, 其品牌、市场份额、未来盈利能力等发展潜力, 往往比当期经营成果更重要。要强化对资本质量等中长期发展目标的评价, 不过分追求企业当年利润量, 而更要着眼于企业持续稳定发展的能力, 消化历史遗留问题也可视同利润, 还可增加经营活动现金净流量与企业营业收入之比等考核指标。经营活动现金净流量与主营业务收入之比与主营业务收入增长率这两个指标既相互补充又相互制约, 既能考核企业收入的质量, 反映应收账款的变现力, 又能抑制企业人为加大主营业务收入增长率指标的动机。

(三) 强化企业创新, 突出核心竞争力

在江苏省经济结构中, 国有资产仍占有主导地位, 国有企业理应作为科技创新的主力军。以往的企业绩效考核中, 科研和发展矛盾难以协调。企业搞科技创新, 一方面投入很大, 一方面见效时间很长, 短期内难有效益产出。对于科技创新, 企业往往“有心无力”。考核指标体系应当向技术创新、研发投入倾斜, 增加科研投入可视同创造利润。

(四) 强化节约发展意识, 突出环保安全和发展循环经济

胡锦涛总书记在参加十一届全国人大一次会时, 在江苏代表团的讲话中提出要引导干部群众正确认识节约资源、保护环境和发展经济、改善生活的关系, 真正懂得节约资源和保护环境就是保护生产力, 就是保护人民生活质量的道理。因此, 国有企业的考核指标体系要能体现国家政策导向, 应当增加能源消耗和环保投入发展循环经济等考核指标, 如企业单位产品综合能耗指标等。落实安全生产责任制, 以安全生产为否决指标, 不计算分值, 直接与考核档次挂钩。

(五) 强化国有企业的社会责任, 兼顾社会效益

国有企业要承担社会责任, 为构建和谐社会做出贡献。要紧紧围绕政府发展战略发展区域经济, 积极参与扶贫济困、抢险救灾、助学助教、文化体育、医疗卫生、社区建设、慈善福利, 支持新农村建设等重大社会活动、公益活动、慈善事业建设。通过设置一些社会责任指标, 引导企业在追求经济效益的同时, 兼顾社会责任以及对社会服务的职能。国有企业既要锦上添花把资金向经济效益高的地区、行业、项目投入, 更要雪中送炭不吝于增加对一些没有经济效益, 但有利于社会稳定、有利于构建和谐社会的投入, 如对一些困难企业帮扶, 使其增强自我发展能力, 避免将矛盾推向社会, 增加社会不安定因素。在考核指标体系里增加如员工收入增长水平、社会慈善事业捐助额、社会贡献度等社会责任指标。

(六) 强化政治责任意识, 突出党风廉政建设

加强党建工作和党风廉政建设是国有企业发展中保持正确的政治方向、稳定的政治大局和健康的经济秩序的基本保障。在业绩考核中, 要增加党建党风廉政建设测评指标, 通过对企业负责人经营业绩的定性分析评价, 把党建工作和廉政建设自觉纳入企业发展全局, 把政治责任自觉建立于经营者利益之上, 把监察职能的发挥落实到促进企业健康发展上来。

二、考核目标值的评价

对国有企业经营者考核目标值的评价既要有逐年递增的棘轮式刚性考核目标, 更应实行市场导向的、以行业兴衰周期为调整基准的弹性考核目标。考核指标的目标值应以当年全国或全省同行业平均财务绩效为基准, 而不单纯参考本企业上年度财务数据, 适度兼顾发展, 确保考核机制的公正性、权威性和实用性。

采取横向比较与纵向比较相结合的原则, 逐步引入行业比较和民主测评等手段。纵向比较与横向比较都是业绩考核的评价比较方法。纵向比较是自己与自己比, 与历史同期比。但是, 光是自己与自己比, 显然是不够的, 还必须与别人比, 与先进企业比, 才能发现自己的不足和差距, 增强加快发展的紧迫感。横向比较是与同行业的其他企业比, 看看自己在行业中处于什么地位, 可以同省内比, 同国内比, 也可以同国际比。在当前激烈的市场竞争中, 要鼓励企业将国内外先进企业作为标杆, 向强者看齐。

三、激励机制的推进

要体现国有企业经营者的价值, 使其报酬水平与贡献逐步相匹配, 并随着贡献的增减而波动, 形成共振, 使他们的劳动得到正确的评价和承认。在现行年薪的基础上, 要逐步扩大绩效薪酬部分, 与业绩考核挂钩, 同时要积极推行中长期激励, 引入股权、股票期权激励机制, 将企业经营者的薪酬与企业长期利益联系起来, 鼓励他们更多地关注企业的长远发展。