经理人EVA激励研究

经理人EVA激励研究（精选4篇）

经理人EVA激励研究 篇1

摘要：我国现行经理人薪酬激励制度因业绩评价指标的缺陷而存在诸多问题, 而EVA经理人薪酬激励制度则将业绩评价体系与薪酬激励制度挂钩, 促使经理人积极提高业绩, 努力推进产业目标实现, 更具科学性和优势。因此, 应在我国努力推行EVA经理人薪酬激励制度。为克服其本土化应用的障碍, 须采取相应对策。

关键词：EVA,经理人,薪酬激励

现代公司的基本特征就是所有权与经营权分离, 并由此产生多层次的委托-代理关系。其中, 最典型的就是所有者 (股东) 与经理人员之间的委托—代理关系。在这种委托—代理关系下, 由于股东和经理人员的利益不一致和信息不对称, 经理人员可能会为了使自己的利益最大化而采取损害股东利益的行为。因此, 就有必要建立一种有效的薪酬激励机制, 促使经营者去选择和实施可以增加股东价值的活动, 从而降低代理成本。而如何建立有效的薪酬激励制度, 如何根据经营者为公司创造的价值大小来支付薪酬, 一直是企业所有者和理论界非常关心的问题, 也是我国企业所有者对经营者激励的难点。

一、我国现阶段经理人薪酬激励制度分析

我国企业目前实行的经理人薪酬激励制度, 主要分为三种:奖金激励、年薪制度和股票期权制度。

(一) 奖金激励

在传统的奖金激励模式下, 通常以一般财务指标作为业绩考核依据, 在年初由董事会与经营者协商谈判确定一个业绩目标, 年终进行评价, 并根据业绩目标的实现程度来发放奖金。如果年终时实现了业绩目标, 经营者可获得既定的奖金;如果超过了业绩目标, 经营者的奖金将随业绩的增加而增加, 当业绩增加到一定水平时, 奖金将不再增加;如果未达到业绩目标, 经营者的奖金将按比例减少, 当业绩水平下降到一定程度时, 不论业绩下降幅度如何, 奖金一律为零。

奖金激励制度的最大缺陷在于:传统业绩衡量指标在计算时没有扣除股权资本成本, 导致成本的计算不完全, 这就造成企业在追求业绩指标最大化的同时, 可能会偏离“为股东创造最大价值”的目标。

(二) 年薪制度

年薪制是以年度为单位决定工资薪金的制度, 经营者年薪制是指企业以年度为单位确定经营者的报酬, 并视其经营成果发放风险收入的制度。它是按照“剩余索取权和剩余控制权对称”的原则设计的, 是对传统收益分配方式的改良。年薪一般由基薪和风险收入两部分组成。基薪主要根据企业经济效益水平和生产规模, 并考虑本地区和本企业职工平均收入水平来确定, 用来保障经营者的基本生活需要;风险收入根据企业经济效益的情况、生产经营责任的轻重、风险程度等因素确定, 用于激励经营者提高企业的经济效益。

年薪制的不足之处是缺乏长期激励。年薪制实质上是根据经营者在过去一年的经营业绩而确定经营者收入的报酬形式, 而经理人更多的是着眼于当前, 倾向于一些短平快的短期项目

(三) 股票期权

股票期权制度正式被引入我国是在20世纪90年代后半期。所谓股权制就是让经营者持有股票, 使之成为企业股东, 将经营者的个人利益与企业利益联系在一起, 一荣俱荣, 一损俱损, 以激发经营者通过提升企业长期价值来增加自己的财富, 是一种经营者长期激励方式。按其性质, 经营者股权激励方式可以分为股票购买、股票奖励、后配股、虚拟股票和业绩单位等5种类型。股票期权可以起到激励作用的原理在于:由于经理人的期权的价值是与未来的企业价值相联系, 因此, 这将使经理人不仅注重企业当前的业绩, 还要关注企业长期的发展, 从而避免了短期行为。

与年度奖金激励、年薪制度相比, 股票期权是一个进步。但是问题在于股票期权对管理层的业绩完成情况“只奖不罚”。当股票价格升至行权价之上时, 经理人可以行权购入股票使自己获益, 但当股价一直低于行权价时, 持有期权的管理人却不会有任何损失。

(四) 现行的经理人薪酬激励制度存在缺陷的本质原因

从以上分析我们可以看出, 我国目前的薪酬激励制度, 无论是奖金激励、年薪制激励, 还是股票期权激励都存在诸多问题, 但归结其实质是由于业绩评价指标的缺陷造成的。现阶段我国企业用以评价经理人经营业绩好坏的指标一般采用每股收益、净资产收益率等。一方面, 这些指标都是建立在会计利润的基础上的, 而会计利润在一定程度上存在着被企业操纵的现象, 这会使这些指标的可信程度降低, 因而不能准确评价企业的经营业绩;另一方面, 这些指标与股东价值最大化之间并无显著关系, 因此激励相容度不高。所以, 只有选择合适的业绩评价指标, 并适当运用于薪酬激励机制上, 才能克服目前国内企业经营者急功近利, 不重视企业的长远发展、不重视创新和技术进步等的缺点。

二、基于EVA的经理人薪酬激励制度

(一) EVA的基本概念

针对传统指标的缺陷, 学术界和实业界从20世纪80年代起逐步开发了一批以股东价值为中心的业绩衡量指标, 而经济附加值指标是其中影响最大、应用最广的一项。EVA即经济增加值, 起源于剩余收入或经济利润的思想, 是由美国思腾思特咨询公司提出的一种业绩与薪酬激励相结合的指标, 主要是从股东的角度, 考察资本投资获得的收益是否能补偿股东所承担的风险, 因为股东必须赚取至少等于资本市场上类似风险的投资收益率。

EVA的计算公式为:

EVA=会计利润-股权资本成本

=营业利润-全部资本的加权平均成本

=营业利润- (债权资本的比重×债权资金成本+股权资本比重×股权资本成本)

其中, 营业利润通过调整会计净利润得到, 调整的项目主要包括重组费用、商誉摊销、研发费用、递延所得税和资产减值准备等。这种调整的目的在于消除会计稳健主义对业绩的影响, 减少管理当局进行盈余管理的机会, 减少会计计量误差影响。EVA从不同角度扩展了传统的剩余收益评价方法, 其核心理念是资本效率, 即资本回报与资本成本的差额。它强调的理念是, 对资本成本包括股权成本的扣除, 是以股东价值为核心且符合经济现实的理念。

(二) 基于EVA的经理人薪酬激励制度

一个好的业绩评价体系只有与薪酬激励制度挂钩, 才能促使企业的经营者提高业绩, 为更好的实现企业目标服务。EVA薪酬激励制度的基本原理就是将管理人员的奖金与根据上述公式计算得出的EVA业绩目标联系起来, EVA业绩目标可以采用EVA绝对值或EVA的增量确定。EVA薪酬激励制度对传统的奖金制度进行了改进, 当年奖金数额的确定与奖金的发放分离开来, 因此EVA奖金计划包括了奖金数额的确定和奖金的发放两部分 (EVA红利银行) 。同时, 在EVA薪酬激励制度中, 也引入了股票期权的激励制度, EVA奖金与常规的股票期权相结合 (EVA虚拟股票期权) , 使期权机制能更好的发挥作用。

1. EVA红利银行

以EVA为基础的薪酬制度就是通过考核管理者创造的EVA, 如果达到了既定EVA业绩目标, 则将其中一部分作为绩效工资分配给管理人员;如果超额完成或没有完成业绩目标, 则奖金按比例增减, 上不封顶、下不保底, 以此来达到激励的目的。

在EVA红利银行制度中, 奖金计算和奖金支付是分开的, 管理者的奖金计入奖金银行中, 每年实际支付给管理者的红利是奖金库账户余额 (由期初余额加本年的奖金组成) 的一定比例。如果奖金库账户余额为负, 则没有奖金支付, 本期期末余额将被结转到下一期。这种没有上下限的激励使管理者去发现并成功实施可以使股东财富增值的行为。相反, 传统的激励制度下, 因为奖金封顶, 管理者在其奖金达到最大值后有动机实施败德行为侵蚀股东的财富以谋求个人利益的最大化。而红利银行制度将一部分额外的奖金保存起来, 用于以后业绩下降时补偿损失, 从而防止管理者为了短期目标而牺牲长期目标的企图, 同时激励管理者增加工作时间, 减少公司不景气时的损失。让红利银行的奖金处于变动的状态, 使管理者在行为和思考方式上趋于股东利益, 使他们从公司的长期发展出发规划公司的发展, 并不断追求持续和长期的改进。通过EVA激励计划把奖励与年度预算分离开了, 奖励的基础从达到预算目标变成了分享EVA的增加值。这样, 管理者和股东有了共同的利益纽带, 管理者也从试图降低股东的期望目标转向了努力提高业绩。

2. EVA虚拟股票期权

EVA虚拟股票期权在行权价格和发放数量上做出改进。股票期权的授予数量由当年所获得的EVA红利而定, 管理人员使用自己的红利来购买股票期权。行权价格采用递增方式而不是固定的行权价格, 在授予时大致等于当时的市场价格, 授予后每年行权价格递增, 增加的比例约为当年的加权平均资本成本减去股利率。根据期权定价理论, 当行权价格上升时, 单位期权的价值下降, 因此, 应提高其授予数量。实际应用中, 有三种期权计划可供参考。

(1) 固定价值计划。在这种计划中年度发放的期权数量上下浮动以维持固定价值。例如, 当股价上升时, 每个期权的价值也随之上升, 员工所获得的期权数量就会减少。反之亦然。其目的在于每年都以期权形式给予同等金额的报酬, 这样员工的激励就只来源于最初期权的价值增长。

(2) 固定数量计划。企业宣布在数年内每年发放相同数量的期权, 而不考虑业绩变动情况。所以当股权上升时, 股票期权价值也上升, 不单是已获得的期权, 还包括以后将发放的期权。这会提供非常有力的激励作用, 因为股价的上升带来了更多的潜在收益。当然, 这也可能造成更大的潜在损失, 因为股价下跌时, 期权价值就减少得更厉害。当股价下跌到一定程度时, 员工可能会丧失信心离开公司。该计划使员工承担了比固定价值计划更大的业绩风险。

(3) 在固定数量计划中引入一个风险更大的变量。企业一次性发放3—5年的所有股票期权, 而这些期权的执行价均由期权最初发放时的价格决定。管理者和员工备受激励以提高业绩和创造价值, 使之成为更强大但更具风险的激励策略。

三、EVA薪酬激励制度在我国的应用前景

(一) EVA薪酬激励制度与国内现行的薪酬激励制度相比的优点

1. EVA薪酬激励计划更加注重对经理人的长期激励

EVA薪酬激励计划通过红利激励和缓冲约束手段, 在达到股权激励效果的同时, 也克服了股权激励的不利因素, 在计算过程中作了相应的会计科目调整, 使得经理人从股东的角度来经营企业, 本着长远的利益来发展企业, 并在此基础上追求企业收益最大化。

2. EVA薪酬激励方式更直观、更容易实现

一方面, EVA薪酬激励模式是以从股东角度定义的公司业绩为基础, 不受资本市场起伏不定的走势影响, 因此能更直观、更公正地评判经营者的业绩并以此核算其酬劳。另一方面, 目前我国证券市场上的公司业绩与股价相关度较差, 因此, 股权激励反而会使经营者丧失追求更高目标的信心, 使得激励效果适得其反, 更加大了实施股权激励的难度。而在EVA薪酬激励计划中, 经理人的经营业绩是基于EVA方法实实在在计算出来的, 不会像股票期权那样遭到股票市场打压的影响, 因而更容易实现。

3. EVA改善了公司的治理结构

通过EVA激励计划建立经营者和股东的利益纽带, 使经营者和股东二者关系更合理更协调, 促使经营者以股东的心态去经营管理。另外, 通过导入EVA激励计划, 确保经营者在追求自身利益的同时实现股东财富最大化, 建立一种股东控制经营者行为的机制。EVA的运营机制使经营者、股东保持同一立场, 从而思维、行动和利益一致, 增强了委托者和代理者的信任关系, 真正协调经营者与股东的关系。也就是说, 在EVA与薪酬激励相挂钩的情况下, 经营人员与股东的利益是趋同的, 这无疑是减少委托—代理风险, 降低代理成本的一种有效方法。

(二) 在我国实施EVA薪酬激励制度的障碍和对策

1. EVA薪酬激励制度本土化应用的障碍

(1) 在计算取值上存在不便。股权成本的计算是确定EVA值的核心内容。按照思腾思特咨询公司的方法, 权益成本的计算主要是利用资本资产定价模型, 该模型中的股票风险系数反映的是公司股票跟随市场波动的趋势。国外有专门的机构根据公司股票的市场走势, 对股票风险系数定期在市场上进行公布。而我国的股票市场发展时间较短, 没有形成一套比较成熟的市场评价体系。此外, 由于我国资本市场投机气氛浓郁, 使得股价不能反映公司的真实价值。所以为国内公司确定股票风险系数的难度较大。

(2) 缺乏必要的中介机构保障EVA薪酬激励方案的顺利实施。EVA薪酬激励方案的实施离不开众多机构与媒体的参与。例如, 美国的财经权威刊物《财富》会在每个企业财务年度的终了公布由权威机构发布的全美EVA500强企业名单及EVA财务指标, 这为一般大众获取公司的经营业绩提供了相应的渠道。而我国由于刚刚引进EVA业绩评价体系与管理理念, 缺乏这方面的专业机构和管理人才, 因此会影响EVA薪酬计划现阶段在我国的推广和实施。

2. 采用对策

(1) 采用近似数值替代股票风险系数。对于第一、第二产业, 如纺织、电力、农业、家电、基础建设行业的公司来说, 由于行业平均利润率趋于稳定, 风险适中, 因此可采用行业的平均风险程度替代其个股的风险;而新兴行业, 如生物制药、信息技术及部分第三产业的公司, 由于行业增长快速, 个股风险差异较大, 可以采用个股相对于市场整体的风险, 即以企业本财务年度内股票价格相对于大盘价格指数的波动幅度替代个股的风险系数。

(2) 大力培育相关行业的市场中介机构。首先, 积极引导国内咨询公司在这方面的相关研究, 提升它们在相关领域的业务能力;其次, 强化财经类媒体和杂志在这方面的宣传和报道, 发挥它们对于上市公司采用EVA薪酬激励方案的舆论监督作用, 引导上市公司的运作向更加规范化的方向发展。

参考文献

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[9]郭加林.EVA优于传统企业业绩评价方法吗[J].会计之友, 2009, (3) .

经理人EVA激励研究 篇2

在我国改革开放及知识经济兴起、技术创新突出的环境下，企业对人力资本的要求不断提升，如何建立有效的激励机制，尤其对经理人经营短期化行为较严重的国有企业建立一个有效的激励机制成为迫在眉睫的问题。目前，在双轨制经济体制下，国企经理的激励主要依据2004年6月《中央企业负责人薪酬管理暂行办法》的规定，企业负责人薪酬由基薪、绩效薪金和中长期激励单元三部分构成，同时注意精神激励。2006年5月7日起施行的《中央企业综合绩效评价管理办法》和2009年12月31日国务院国有资产监督管理委员会令第22号《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》确定了以企业经营业绩为主对企业负责人进行考核的办法。但是对于非物质的精神激励方面，中央文件没有具体的方案。

在现行的激励方案下，出现了一些让社会比较关注的现象。现象一：据第一财经日报《国企高管薪酬：双轨制下两难抉择》披露，2009年已经公布的一些上市公司的年报显示，高管的薪酬增长高于公司利润增长，甚至出现公司利润负增长而高管薪酬增长的“倒挂”现象，这引发人们对长期激励是否有效的思考。现象二：国企高管利用手中所掌握的权力以权谋私、铺张浪费的例子比比皆是，这在另一个层面说明了国企高管可以利用手中的权力（地位或职位）获得薪酬无法相比的“收益”。现象三：企业中频出现“59”现象。本文通过对国企高管非物质激励的文献综述，界定国企高管非物质激励问题。

文献综述

Taussings和Baker（1925）最早研究企业经理的激励问题，他们发现，企业经营者的薪酬与企业业绩之间的相关性很小。20世纪90年代以来，许多国内外学者研究企业高管薪酬与企业业绩之间的关系。国外学者Jensen和Murphy（1990）、Main（1991）的研究表明，高管薪酬与股东财富弱相关；国内学者魏刚（2000）、李增泉（2000）、于东智和谷立日（2001）、张宗益和宋增基（2002）、谌新民和刘善敏（2003）、胡铭（2003）、顾斌和周立烨（2007）的研究验证了以上结果。这就引发了学者对激励机制本身的研究，李新春、苏琦、董文卓（2006）研究指出，公司治理实质上包含着朝向企业家精神的保健机制与激励机制，其共同作用影响企业家精神的发挥从而决定了公司治理的绩效，其所谓的企业家精神就是激励机制。庄子银（2007）扩展了熊皮特关于企业家精神的思想，把企业家活动配置引入了内生技术创新模式，把企业家精神作为内生变量来考虑。

随着现代企业所有权与经营权的分离，以利润最大化为目标的传统的厂商理论，已不能解决所有者利润最大化与经营者薪酬最大化的目标不一致的问题。基于所有者与管理者之间的信息不对称问题，Wilson（1969）、Ross（1973）、Mirrlees（1974）、Holmstrom（1979）和Grossman和Hart（1983）开创了委托―代理理论。郑志刚（2004）基于委托―代理理论指出，经理人通过与投资者签订激励合约，并通过合约规定的一定业绩指标，获取经理人努力的补偿。Jensen、Meckling（1976）Fama（1980）进一步指出，激励合约所规定的补偿包括年薪、奖金、股权、股票期权等基于物质层面的激励及当收入低于一定标准时规定的辞退威胁等基于非物质层面的激励。对于非物质层面激励的研究，周其仁（1997）认为，企业控制权激励是货币性激励的补充。张维迎（1998）指出，激励包括社会声誉、政治地位、广泛的人际关系、晋升机会等无法用货币计量的收益。魏刚（2000）认为，非物质收益通常与职位、荣誉成函数关系。姚艳虹、曾德明（2006）通过问卷调查提出，非物质激励包括培训机会、社会荣誉、职位晋升机会、政策或制度支持以及工作条件改善等。

基于以上文献梳理，本文将非物质激励归纳为三类：晋升激励、声誉激励和控制权激励。

一、晋升激励

关于晋升激励问题的提出，早在1958年，为了研究针对专业技术人员的职业生涯发展，Shepard提出双阶梯激励机制，劳伦斯?彼得（1965）指出，在一个等级制度中，每个员工趋向于上升到他所不能胜任的地位。直到1977年，Ferenee（1977）从晋升的角度给出了职业生涯高原的定义，即职业生涯高原是指个体职业生涯发展的某一阶段，在这个阶段中，个体进一步晋升的可能性非常小。1988年，Baker、Jensen、Murphy进一步提出了晋升具有资源配置和提供激励两个目的，真正界定了晋升激励的问题。

近年来，晋升激励问题得到许多国内外学者的深入研究。Lazear和Rosen(1981)、Gibbons和Murphy(1992)研究表明，晋升机制能够很大程度激励经理人努力经营，同时可以与薪酬激励相互替代。Milgrom和Roherts(1992)进一步指出，当绝对业绩的度量不清晰抑或业绩无法证实时，薪酬激励的有效性难免下降，但晋升激励依然有效。廖理、廖冠民、沈红波通过实证研究支持Milgrom和Roherts(1992)的论断，研究指出高管晋升的激励效应与经营风险呈正相关关系，国有企业经营风险对其高管晋升激励效应影响较小。但国内学者陶然、陆曦、苏福兵和汪晖(2009)认为政治关系网络强度对官员的升迁起关键作用，这将可能导致晋升激励失效。

中国国有企业的治理具备着一个重要的特征――政府控制大量社会经济资源，政府实施“下管一级，对上负责”的集权等级式体制，沿着等级升迁而增加收益成为下级竞争上级职位的“经济人”理性表现，进而晋升激励也油然而生。陈志俊、邱敬渊（2003）引入了锦标赛模型以研究国企高管的晋升激励问题，文章指出了组织中歧视的作用在于有效地防范合谋。周黎安（2004）进一步运用锦标赛模型，从政府官员晋升激励的角度研究了政治晋升竞争对政府主导型的区域竞争和合作的影响。梁若冰（2009）指出，与土地违法显著相关的因素主要包括财政分权制度下地方政府官员的晋升激励。

二、声誉激励

Fama（1980）、Fama和Jensen（1983）最早提出声誉模型，指出，经理人对个人声誉的关注会约束自身的行为。Holmstorm（1982，1999）进一步研究了职业关注如何影响个人现阶段的努力程度，并进一步指出，声誉机制的隐形激励作用会伴随年龄或职业生涯的发展而不断弱化。Kreps、Milgrom、Roberts、Wilson（1982）用重复博弈模型构建了KMRW模型，成为重复博弈模型的经典文献。Tadelis（2002）基于重复博弈模型，将企业声誉看作可交易财产，在代理人风险中性、无折现假设下，构建了一个既有代理人道德风险又含逆向选择的一般均衡动态模型，考察企业声誉市场对代理人的长期激励效应。

国内学者对声誉模型的研究基本上是声誉模型应用研究。严建苗、万建军（2002）通过构建国有企业经理人市场的声誉模型，引入政治性声誉收益变量、控制权收益变量，分析声誉机制对国有企业经营者的影响。李军林（2002）用一个非完全信息动态博弈模型，建立国有企业经营者的声誉模型，分析国有企业经营者与政府之间的控制权博弈。肖条军、盛昭瀚（2003）构建了一个两阶段基于信号博弈的声誉模型，指出L类（低能力类型）在第一时期建立声誉且在第二时期利用声誉，他将在第一时期损失部分效用，但在第二时期将获得更多的效用。刘惠萍、张世英（2005）构建了一个声誉机制与显性激励机制相结合的最优动态契约模型，研究如何同时实现经理人的长短期激励，并以一家医药公司作为实证进行验证。

三、控制权激励

关于企业控制权的界定，张维迎（1995）认为，控制权是指当一个信号被显示时决定选择什么行动的权威。Grossman、Hart（1986），Hart、Moore（1990）认为，企业的契约性控制权可以根据是否在契约中进行划分为特定控制权和剩余控制权，剩余控制权即“决定资产最终契约所限定的特殊用途以外如何被使用的权利”。本文以Grossman、Hart、Moore界定的控制权，即剩余控制权为范畴进行控制权激励的进一步综述。

钱颖一（1989）进一步指出，在现代企业中，以战略性的决策权为代表的剩余控制权应由董事会控制。刘小玄（1996）基于剩余控制权，研究了企业所有权职能在被分割和重组的条件下如何达到最优契约的可能性。黄群慧（2000）认为，现阶段我国国有企业企业家控制权的特征可以概括为“控制权行政配置”与“内部人控制”共存，把控制权作为企业家的激励约束因素，就是把企业控制权授予与否、授予后控制权的制约程度作为对企业家努力程度和贡献大小的相应回报。

关于“控制权回报”的研究，周其仁（1997）把企业家“努力工作”的回报即“控制权回报”界定为“继续工作权”或“更大的继续工作权”。Lambert、Larcher和Weigelt（1993）指出，管理者权力与薪酬水平正相关。Eriksson（2005）在研究中增加管理者的特征变量，发现管理者权力与薪酬水平仍保持正相关。Gibbons和Murphy（1992）指出，临近退休的管理者对薪酬绩效有更大的偏好。吕长江、赵宇恒（2008）指出，权力是制度的产物，激励是契约的内容，管理者权力完全有可能也一定会影响薪酬的制定，其所谓的“权力”就是企业制度内生的。权小峰、吴世农、文芳（2010）研究管理层是否利用权力获取私有收益，研究表明，国有企业高管的权力越大，其获取的私有收益越高，随着权力增长，管理层倾向利用盈余操纵获取绩效薪酬。

EVA薪酬激励体系探究 篇3

关键词 EVA；薪酬激励；EVA薪酬激励

1引言

随着现代企业制度的建立、所有权和经营权的分离，不可避免的就出现了委托人与代理人的关系问题，最好办法就是将他们的报酬和业绩联系在一起。同时，由于所有者与经营者之间信息的不对称，使经营者可以利用自己的信息优势进行逆向选择或道德风险，为此加大了所有者的代理成本。企业所有者为了实现股东财富最大化，降低代理成本和风险，就必须事先通过严密的契约关系和有效的监督来限制管理层的行为，并设计一套行之有效的激励机制，把公司管理层的薪酬与股东的财富增值结合起来。激励的关键在于指标的选取，使这些指标能够客观、公正、有效的评价企业的业绩，准确的反映管理人员为股东所创造的财富价值，从而做出有效的激励。

2EVA和薪酬激励的理论概述

2.1 薪酬激励的概述。

薪酬激励是指通过合理的薪酬制度设计和薪酬结构分配，激发组织成员工作积极性、主动性和创造性，为组织创造更多经济效益和社会效益。一方面，薪酬是为了激励现有员工的工作表现，使员工得到足够的满足，从而留住这些人才继续为企业创造价值；另一方面，合理有效的薪酬激励是为了吸引高端人才，为企业创造更多的财富。

2.2EVA的概念及基本原理。

经济增加值，由美国著名的纽约Stem Stewart & Co.管理咨询公司提出，它是以经济收益为原则所设定的一种业绩评价与激励系统，注重资本费用和机会成本，EVA是基于剩余收益对公认会计原则（GAAP）按对稳健会计影响的调整、防止盈余管理的发生、消除过去会计误差等目的进行调整后的产物。

3传统的薪酬激励分析

3.1传统薪酬的构成。

我国企业的薪酬通常由基本工资、奖金、福利津贴等构成。基本工资，这一部分薪酬一般在聘用合同里规定，作为固定收入，保障员工的基本生活。奖金一般指的是年度奖金，根据企业当年经营业绩、盈亏状况确立一定比例作为奖励，同时对管理层还提供股票期权。福利津贴方面，基本包括人身意外保险、医疗保险、住房公积金等，当然对管理人员还有的会提供人寿保险、住房补贴和金色降落伞离职金等。

3.2传统薪酬激励存在的局限

3.2.1 激励指标和传统业绩指标相关性差。目前，国内的绝大多数公司衡量管理人员激励的指标是会计利润指标，比如营业利润、每股盈余或净资产收益率等一些指标。但是实证表明，这些单纯的会计利润指标并不能全面、科学的体现出企业的业绩。会计利润还有个致命缺陷是存在认为的操纵，而且还鼓励了经营层的短期行为。

3.2.2 激励的有效性差。完善的资本市场是公司的价值在证券市场能得到真实反映的保证。而我国的股票市场化、规范化程度较差，导致投机性较高，加上政策干预、法规不健全使股票价格常常处于非理性波动状态，并不能完全反映上市公司的经营业绩情况。而且经营者还可以通过“内部人控制’，人为的操纵业绩，形成虚假的高股价来为自身的股票期权获得暴利，由此基于市价来形成对管理人员的股票期权激励模式不但不能减少代理成本，反而增加了企业的经营风险。

3.2.3 激励不长效约束能力差，对管理人员 “只奖不罚”。一方面使管理人员风意识不强，在考虑投资决策的时候只考虑获利，而不考虑其风险的强弱；另一方面使管理人员注重短期利益忽视长远利益，追求短期行为。由此可见，在以上几方面存在严重不足，有必要探索新的激励模式。

4EVA薪酬激励体系的模型

4.1EVA红利银行的运作模型。

第一步，确定基本工资；第二步，确定目标EVA奖金；第三步，设置超EVA奖励权重β；第四步，计算EVA红利。用公式表达为薪酬=基本工资+β（现时EVA-目标EVA），并且按EVA奖金公式计算应得的奖金后并不全部支付，保留一部分设置为红利存入银行，红利银行的账户余额为前期累计的红利数减去前期支付的红利，当期经营者实际得到的奖金数量是基于前期账户余额加本期奖金而更新后的奖金银行账户的一定比例。EVA将奖金计酬和奖金分开支付，有利于缓冲企业资金的大幅度变动，推迟了这种变动带来的影响，缓解企业资金压力，同时使经营者具有风险感，削减了管理人员从事短期行为的动机。

4.2EVA虚拟股票期权模型。

EVA虚拟股票期权与传统股票期权的不同在于：传统股票期权的执行价格等于当前市场价格，而EVA股票期权的执行价格根据公司每年的资本成本来变化。这样期权有效期内股票价格不会产生高于公司总资本的收益率，EVA股票期权方案与公司的EVA奖金计划相联系，普通人员获得一定奖金数量，管理层除了现金奖励外，还有公司虚拟股票期权。将股票期权奖励与EVA奖金结合起来使得股票期权本身成为一种可变的报酬，提高了整个激励制度的杠杆化程度。

5总结及展望

企业之间的竞争归根结底是人才的竞争，面对复杂的国际形势和经济的全球化，吸引和留住优秀的人才是企业生存、发展壮大的关键。为此科学、合理、完善的激励机制就显得尤为重要，既要体现员工的价值，使员工有满足感和成就感，也要促进企业价值增值，扩大股东的权益，使管理者和所有者获得双赢。当然由于宏观环境因素和企业自身因素的影响，EVA薪酬激励还存在许多不理想的地方，所以还需进一步的研究适合自身的激励机制，当然EVA薪酬激励的价值和优点是毋庸置疑的。

参考文献

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建立经理层EVA激励计划 篇4

EVA即经济增加值, 是从税后净营业利润提取包括股权和债务的所有资金成本后的经济利润。

EVA的基本计算公式为:

其中, NOPAT是税后净经营利润, C%是加权资本成本, TC是占用的资本 (包括股权资本和债务资本) 。上式中的NOPAT以会计净利润为基础进行调整得到, 调整的项目主要包括:商誉摊销、研发费用、递延所得税、先进先出存货利得、折旧、资产租赁等。这种调整的目的在于:消除会计稳健主义对业绩的影响, 减少管理当局进行盈余管理的机会, 减少会计计量误差影响。

EVA考虑了有关公司价值创造的所有因素和利益关系平衡, 不仅是一种公司业绩度量的指标, 还是一个全面财务管理的架构, 是一种经理人薪酬的激励机制。做为一种有高度统一性的方法, EVA可应用于目标设置, 业绩评估, 与投资者沟通, 评估战略, 配置资金, 并购估值以及使管理者像所有者那样思考的激励奖金确定等多种领域。

二、运用EVA建立激励计划

首先, EVA激励计划的核心是将EVA与薪酬挂钩, 由于EVA是一个企业在扣减股东资本成本后测算出的经济利润。理论上讲当EVA为零时, 企业经营产生的效益正好等于股东期望回报水平;超过零的部分是经营者为股东创造的超出期望的剩余价值。企业可以设定一定的分配比例, 将超额的EVA中一部分分配给经营者做为奖励:超额越多, 奖励越多;而奖励越多, 经营者创造超额EVA的动力则越大。这样一个分配机制既考虑到了考核目标设定的科学、合理, 又保障了经营者利益和股东利益挂钩。而且这种激励奖金100%来源于经营者创造出的剩余价值, 对股东没有成本。EVA可以让管理层富有, 但条件是他们使股东更加富有。

由于各个企业经营情况不同, 都是非零起点, EVA的基础不一样, 有的企业本身负担重, EVA可能是负值, 所以EVA奖金方案的基础不是EVA绝对值, 而是其改变量。例如一家当前EVA为负的问题企业如果能减少负值, 那么这与一家当前EVA为正的好企业进一步提高正值同样能有效提高业绩、创造价值。

美国邮政总署 (USPS) 就是个好例子。做为一家非盈利的政府机构, USPS多年亏损, EVA为负值。但是, 在思腾思特公司帮助设计的奖金计划下, 只要USPS的生产效率和经营状况较前期有所改善, USPS的经理们就能得到现金奖励, USPS在过去几年中通过这种有效的激励体制成功地实现了扭亏为盈。

三、一般的EVA激励操作模式

1、建立基于EVA的考核体系和管理体系:

采用以EVA为核心的管理层激励机制并不意味着马上就能取得成功, EVA的持续增长还需要明确的战略、以EVA提高为基础的业绩考评系统、职责分明、奖惩分明的责任机制、可以帮助管理人员权衡不同因素以做出最佳决策的财务管理系统和以价值增值为核心的企业文化。

2、建立EVA奖励基金。

EVA机制下经理层奖金将直接根据当年度和前一年度的EVA值来计算, 计算公式如下:

其中, EVAt和EVAt-1, 分别是当年和前一年的EVA实际值;M1和M2是加权系数, M1反映了EVA的变化值在确定管理人员当年奖金时的比重, M2反映了当年EVA值在确定管理人员当年奖金时的比重。

EVA奖金方案为经营者提供了上不封顶的奖励空间, 最大程度上鼓励价值的创造。这种没有上限的激励使管理人员去发现并成功实施可以使股东财富增值的行为。相反, 传统的激励制度下, 一旦奖金封顶, 管理层就会去做侵蚀股东财富的行为, 例如在年末通过经销商压货或将一部分销售额转到下一年度的做法谋求个人利益的最大化。

3、建立EVA奖金库。

对于管理层的奖金, 采用延期支付方式, 以激励管理层从公司的长期发展来规划企业的发展计划, 避免即期支付引发的经营者行为短期化倾向。所以, 每个经营期间以EVA为基准计算的奖金应采取当期支付与延期支付相结合的办法。

在该制度中, 奖金计酬和奖金支付是分开的, 管理层奖金记入奖金库中, 每年实际支付给管理层的红利则基于更新的奖金库账户余额 (由期初余额加本年的奖金组成的一定比例) 。如果奖金库账户余额为负, 则没有奖金支付。

4、建立基于EVA的杠杆股票期权制度。

杠杆股票期权与传统股票期权的不同在于:传统股票期权的执行价格等于当前市场价格, 对比之下, 杠杆股票期权的执行价格每年以相当于公司资本成本的比例上升。这一点的意义在于如果在期权有效期内股票价格不能产生高于公司总资本的收益率, 则期权是没有价值的。因此, 除非股东获得最低的投资收益率, 管理层才能获得期权收益。

杠杆股票期权方案与公司的E V A奖金计划相联系:某一年份根据杠杆化的E V A购股期权计划与当年E V A奖金支出直接相关。一旦确定了奖金数量, 管理层除了现金奖励外, 还有大量的公司股票期权。将股票期权奖励与EVA奖金结合起来使得股票期权本身成为一种可变的报酬, 提高了整个激励制度的杠杆化程度。

所有通过EVA激励设计的薪酬机制目的都是要营造一种创造财富和价值的企业文化。

摘要：新的商业环境使传统的会计衡量标准和管理模式日趋落伍, 而新的经济管理手段和技能越来越重要。经济增加值 (EVA) 作为企业经营效益的衡量标准和财务管理的手段, 在新经济环境中, 对公司经营效益衡量、财务管理、价值估计及员工激励, 将扮演越来越重要的角色。本文对EVA激励计划的做法进行了分析, 总结出EVA激励的一般模式, 并着重强调了EVA在经理层激励中的应用, 便于企业推广与复制。