企业新产品开发

企业新产品开发（共12篇）

企业新产品开发 篇1

“劳保企业多年来开发出很多新产品，有的水平很高，没听说执行什么科研程序，不也开发出来吗?”这是笔者常听到的一些声音。然而实际上，很多劳保企业开发新产品只是自发地执行科研程序，更有甚者是凭感觉、经验即感性认识。但单凭经验搞开发，往往带有一定的盲目性，容易走弯路，费时费事多花钱且易造成难以弥补的损失。笔者接触过的几个企业中，都不同程度地存在类似的问题。

企业搞新产品开发，属于开发研究的范畴，应该执行开发研究工作程序。开发研究工作程序是从选题论证到总结鉴定整个过程中，必须经过哪几个阶段，阶段之间的前后顺序及每个阶段工作内容等，可以用程序的形式作出规定，这是科技人员长期从事开发研究的经验总结，是开发研究一般规律的反映，也是开发研究工作的法规，须严格执行。

开发研究程序5阶段

开发研究程序一般划分为5个阶段：选题论证阶段、方案研究阶段、设计试制阶段、检测试验阶段、总结鉴定阶段。

1. 选题论证阶段

本阶段的目的是选准开发研究题目，论证进行开发的必要性和可行性，编写研究任务书。

选题选题是新产品开发研究的起点。选题准不准，对开发研究工作的进度、质量、效果等有着举足轻重的作用，必须给予高度的重视。选题的基础是市场调研，也就是信息调研。选题的过程就是信息调研的过程。选题时一定要深入查找大量文献、专利。重要选题应进行科技成果查新，紧密结合本企业技术、设备、人才、资金等实际情况，经过去粗取精、去伪存真、由此及彼、由表及里的研究分析，甚至进行必要的小型试验，才能选准、选好题目。切忌草率从事，匆忙上马，种下苦果。

选题需注意一个原则：不论是开发劳保新产品，还是非劳保新产品，或是在结构、材质、工艺等方面改进型产品，都必须严格执行国家有关职业安全健康方面的标准规定，以确保从业人员和使用人员的安全和健康，不能确保安全健康的，不得立题研制。

论证论证就是对所选题目进行论述并加以证明。论证的内容包括：选题的目的意义、可行性、必要性;有关本选题的国内外研究现状、已有成就和存在的问题;基本研究内容、技术指标及预期的技术经济效益和社会效益;需要的保障条件如经费、仪器设备、物资器材、场地等;学术技术带头人及参试人员;预定开始时间和完成时间;协作单位等。选题论证的结果应形成《选题论证报告》文字材料。

编写《研究任务书》在《选题论证报告》的基础上，编写《研究任务书》。

一般包括以下内容：

●选题名称、来源;

●研制目的、意义(如装备品的用途、装备对象和范围，解决什么问题等);

●技术性能指标;

●预期的技术经济效益和社会效益;

●研制经费总概算和年度分概算;

●预计完成的期限;

●成立项目组，明确学术技术带头人和参试人员;

●承担单位和协作单位。

另外，《选题论证报告》和《研究任务书》应报请企业主管领导或企业上级主管领导审批后实施。

2. 方案研究阶段

本阶段的目的是根据审批下达的《选题论证报告》和《研究任务书》，研究怎样落实技术指标要求，对项目的技术途径、方法进行具体研究，制定出《研制方案》，并进行审定。

方案研究由项目组负责进行。根据《研究任务书》的要求和掌握的资料，拟定具体的技术方案、技术途径和进行必要的试验。

《研制方案》的主要内容如下：

●项目名称;

●总体方案及对各分系统的指标要求;

●技术途径和方法(一种或几种)以及技术关键、难点及解决办法;

●进度要求;

●措施(包括人员分工、协作任务安排、科研物资器材筹措、经费预算等)及其他。

《研制方案》制定得好坏，对研制项目的顺利进行影响很大，必须认真抓好这个环节。《研制方案》一般由企业主管技术开发的领导或部门审定。项目技术不复杂的，也可将《研究任务书》和《研制方案》结合审定，一次审批。《研制方案》经审定批准后，才能进行设计试制。

3. 设计试制阶段

本阶段的目的是根据批准的《研制方案》，完成项目的设计试制。对装备品类(如安全帽、防护服、安全鞋等)进行设计试制;对非装备品类(如原材料、某些技术措施和方法等)进行设计试验。

装备品类

●设计

根据《研制方案》的要求，在对主要部件和关键技术试验研究的基础上，通过计算，具体确定各分系统、各主要部件的工作原理和结构布局，绘制出设计图纸。设计图纸及技术文件经审查批准后，方可进行试制。

●试制

其任务是根据设计图纸，试制出实物样品(样机)。根据试验需要决定试制数量。试制的具体工作流程：

一是设计人(小组) 将图纸和技术文件交试制人(小组) ，进行技术交底。试制人(小组)消化设计图纸。一般应请试制人(单位)参加设计，以便于互相沟通。

二是进行工艺准备(工具、模具等)。工艺遇有困难，要求修改设计图纸时，应商请设计人(小组)进行修改。

三是按设计图纸试制出样品(样机)，并由试制人(小组)进行初步调试，整理工艺资料，完成《样品(样机)试制小结》。

非装备品类

●设计《实验大纲》

《实验大纲》内容一般包括实验项目;实验目的和预期效果;实验方法、条件;观察、检验的项目(指标)、步骤和进度;实验记录和安全规则;人员组织分工;物资器材准备。还有《实验大纲》应经过领导审查批准。

●实验

按照批准的《实验大纲》实施，要对实验全过程中的现象、数据、结果进行认真、及时、准确地记录，发现问题及时研究解决。

在实验室实验成果的基础上，对条件较成熟的项目，可以考虑继续进行中间性试验或扩大试验，以解决过渡到成批生产中的技术问题。这里主要考虑成批生产的质量和性能如何;工艺流程和设备是否合理;产品技术条件或工艺设计参数是否成熟;技术经济指标是否科学合理。

●编写《实验报告》

整理实验结果，编写《实验报告》，其内容有实验方法和结果;分析和结论;对下一步实验工作的意见和建议;经验、教训;参考文献、资料等。如进行了中间性试验或扩大试验，应整理出能批量生产的技术资料。

4. 检测试验阶段

本阶段目的是对设计试制出来的样品进行检测试验，送用户试穿(戴)试用，考察其性能指标是否达到了设计要求，为最后进行总结鉴定提供依据。

通常对试制出来的样品，应先经过全面系统的性能检测试验或环境模拟试验，为下一步送用户试穿试用提供数据和资料，送用户试穿试用的主要工作内容是：

●制定《试穿试用实施计划》

其内容包括：项目名称;意义和目的;试穿试用内容;试穿试用方法和步骤;试穿试用时间和地点;试穿试用品及有关器材物资的准备;安全应急措施制定。

●试穿试用的实施

开发人员要向试穿试用单位和人员说明试穿试用品的性能特点，试穿试用的目的、意义、方法和步骤，征求他们对实施计划的意见，取得协同配合，共同完成任务;开发人员要亲自参加试验，认真观察、测试、记录，及时分析进展情况，发现问题及时纠正;如需要长期进行试穿试用时，可以委托试穿试用单位进行，但必须在试穿试用试验走上正轨以后，并将有关注意事项交代清楚，后期还需不时地派人去现场观察情况，分析测试数据，防止试验半途而废或图省事报喜不报忧。

●编写《试穿试用报告》

试验结束后，要认真整理分析试穿试用记录;组织参试单位人员讨论，收集意见;编写《试穿试用报告》。其内容包括试穿试用的内容和方法;试穿试用时间、地点、条件、结果;对试穿试用结果的分析及结论性意见(如是否达到设计技术指标要求等);改进意见。

经过试穿试用未达到预定指标要求的，应认真分析找出问题所在，进一步修改设计，进行下一轮样品样机的试制和试验。

5. 总结鉴定阶段

本阶段的目的是对项目研制工作进行全面总结，进行鉴定，对项目的结果作出评价。

●总结

一是搞好《项目开发研究总结》。包括项目来源、目的、意义;研究工作概况;技术性能指标完成情况;试穿试用情况和参试单位的评价;结论意见(用途、使用价值、适用范围、生产和推广应用的可能性;项目达到的技术水平、存在问题及改进意见等。

二是修改、完善设计图纸和各项技术资料。包括设计图纸、技术要求、材料规格、工艺技术资料、设备条件、验收条件或分析鉴定方法、技术标准等。

三是做好开发研究的《组织工作总结》(项目简单时可以不写)。

四是编写《新产品穿(使)用说明书》。包括新产品的用途、规格、主要性能、适用范围、穿(使)用方法、维护方法及穿(使)用中的注意事项等。

●鉴定

研制项目经过上述各阶段，达到预定的研制目的和技术性能指标要求，经过半年生产实践考验后，如效果较好，技术资料齐全，具有在安全生产中推广应用的可能性和必要性，即可申请进行专家鉴定。经专家鉴定通过及上级主管部门批准后可组织批量生产和投放市场。

执行开发研究程序，是提高新产品开发质量，缩短研究周期，避免损失浪费的有效途径。以上5个阶段的研究程序，不能随便减少或者颠倒，建议劳保用品生产企业认真遵循开发研究程序，推动新产品开发工作更上一层楼，有条件的应聘请本行业专家和科技管理专家协助指导。

企业新产品开发 篇2

产品开发是企业在激烈的技术竞争中赖以生存和发展的命脉，我们遵循“生产、创新、研究和构思”的理念，本着“严谨筛选1类新药，重点开发2类及以下新药，大规模开发基本药物”的开发思路，使企业在稳中求发展。

新产品开发对企业发展方向、产品优势、开拓市场、提高经济效益等方面起着决定性的影响。依据新产品研发的各个环节，制定迪沙药业产品开发管理制度。.一、产品筛选

新产品的可行性分析是新产品开发中不可缺少的前期工作，必须在进行充分的技术和市场调查后，对产品的社会需要、市场占有率、技术现状和发展趋势等方面进行全面调研和论证，以期得到良好的社会效益。

(一)前期调研：（责任部门：产品合作部、知识产权部及相关部门）

1、调查国内外同类产品的市场占有额、技术现状和发展动向；

2、调查国内外同类产品的价格、市场、不良反应情况、疗效等；

3、广泛收集国内外有关专刊、文献、专利情况，特别是临床试验及临床用药方面信息；

4、到3家及以上医院进行同类产品调查，获得第一手信息；

5、相关部门提供必要的支持。

(二)可行性分析:（责任部门：产品合作部及相关征集信息部门）

1、论证市场动态及发展该产品具备的技术优势；

2、论证发展该产品的资源条件的可行性(含生产车间、设备、检测仪器及原辅料来源等);

3、初步论证技术经济效益；

4、进行开发成本核算；

5、综合以上信息，征求相关部门意见，得出总结性建议，必要时先开会讨论，形成初步意见，待报总经理、董事长。

(三)决策:

(1.)企业从产品发展方向发展规模、技术改造方向、赶超目标以及企业现有条件进行综合研究和可行性分析，确定待开发产品；

必要时需要相应开发部门从技术及成本、风险方面进行进一步分析、论证，最大可能地规避风险，合理选择新产品；

(2.)由相应部门制定产品研发进度、科研规划，交产品注册部核准，并报总经理、董事长签批，进入产品督查程序。

二、工艺研究管理（责任部门：相关工艺研究部门、知识产权部、科研检测中心、相应生产部门、产品注册部及相关审核部门）

（一）工艺

1、尽可能多地查阅国内外相关文献、国内外标准、专利等，立项研究；

2、提报特殊设备及仪器；

3、避开专利，掌握法规指导原则，在工艺打通的前提下，需要对有关物质进行系统研究，并按要求纳入标准（同时提报所需标准品、对照品），必要时需对辅料成分进行研究，对于原料药合成后三部及精致用溶剂应谨慎选择，定量研究；

4、核实工艺收率，改进工艺，提高收率；

5、根据加速及影响因素数据制定合理的包装、贮藏条件及有效期；

6、工艺确定后，转生产部门（需将对照品一并转交），并协助相关部门做好中试放大工作。

7、分析合理的专利项目，报知识产权部进一步分析，提出可以申报专利的项目，报总经理、董事长签批后申报；（哪个部门？）

（二）中试放大（相应的生产系统、研发部门）

1、按照处方工艺提报原辅料采购计划，物料量需要考虑现场考察所需；

2、按照提供的资料编写SOP及生产记录；

3、按照GMP要求投产并做好记录；

4、生产相应的检验部门对中试产品进行检验并出具检验报告；同时对中试放大后的产品进行稳定性考察及留样；

7、对于申报生产的产品，生产部门需要完成工艺验证工作，并对样品留样；

8、中试放大的全部资料及合格样品转研发部门统一整理；

9、研发部门整理好全套上报资料后，连同样品转产品注册部，产品注册部按照现行法规要求，对资料进行形式审核，有关内容需要请内部或外部专家给以初审，符合条件后准备报批；

9、生产部门继续完成稳定性数据；

10、留样样品保存至获得生产批件后，确认能够生产出合格样品后，方可按照审批程序申请销毁，特殊药品需要按照合理的方法处理，做好销毁记录；

11、所有工作需按照GMP要求做好记录。

三、注册申报

1、产品注册部按照既定的产品研发进度，每周调度一次，敦促进度，对于出现的问题，由产品注册部牵头开会分析，或咨询专家，以求解决问题；

套资料(产品备应晒四十套,发设计、工艺、全质办、检验科、生产科、工具、装配、零件加工车间、总师办、存档).(3)随产品厂应具备的图样及设计文件－随产品提交给用户的必备文件.3.组织技术鉴定,履行技术鉴定书签字手续(鉴定结论表见附表一),其技术鉴定的结论内容是:

(1)样品鉴定结论内容:

a.审查样品试制结果,设计结构和图样的合理性、工艺性,以及特种材料解决的可能性等,确定能否投入小批试制;

b.明确样品应改进的事项,搞好试制评价(B评价).(2)小批试制鉴定结论内容:

a.审查产品的可靠性,审查生产工艺、工装与产品测试设备,各种技术资料的完备与可靠程度,以及资源供应外购外协件定点定型情况等,确定产品能否投入批量生产;

b.明确产品制造应改进的事项,搞好产品生产工程评价(C评价).各阶段庆具备的技术文件及审批程序按(产品图样、设计文件、工艺文件的完整性及审批程序)办理.(四)新产品试制经费:

1.属于国家下达的新产品(科研)项目,由上级机关按照有关规定拨给经费;

2.属于工厂的新产品(科研)计划项目,由工厂自筹资金中按规定拨给经费;

3.工厂对外的技术转让费用可作为开发新产品(科研)费用.4.新产品试制经费按单项预算拨给,单列帐户,实行专款专用.费用经总工程师审查,厂长批准后,由研究所掌握,财务科监督,不准挪作他用.(五)新产品证书办理:

1.新产品证书归口由总师办负责办理.2.研究所负责提供办理证书的有关技术资料和文件.3.在新产品鉴定后一个月内,总师办负责办理完新产品证书的投批手续.四、新产品开发周期

(一)对于简单产品,工厂已具有成熟制造和应用技术的产品以及由基型派生出来的变型产品,允许直接从技术设计或工作图设计开始,开发周期定为1~3个月.(二)从大专院校或有关科研设计机构移植过来的经过试验考验的产品,必须索取全部论证、设计和工艺(含工装)的技术资料,并应重新调查分析论证,对于这类产品,开发周期定为2~5个月.(三)属于老产品在性能和结构原理上有大的改变的研究以及新的类别产品的开发,开发周期一般规定为6~7个月最长为一年(特别情况不得超过一年半时间),具体程序周期规定为:调研论证和决策周期:一般产品1个月;复杂产品1.5个月.产品设计周期(含技术任务书、技术设计和工作图设计):1~2个月

工艺(含工装)设计周期:1~2个月

产品试制(含工装制造)周期:

样试1~2个月(含样品鉴定)

批试2~3.5个月

产品鉴定和移交生产周期:1个月

五、新产品成果评审

(一)新产品(科研)成果根据鉴定级别,按照国务院、国家科委有关科技成果与技术进步有关奖励条例和我厂 “关于技术改进与合理化建议管理议”办理报审手续.(二)为节省开支,新产品(科研)成果评审会应尽量与新产品鉴定会合并进行.(三)成果报审手续必须在评审鉴定后一个月内办理完毕.(四)成果奖励分配方案由总师办研究所共同商定后报总工程师批准执行.六、新产品的注册申报

七、新产品移交投产的管理

(一)总则

1.新产品的开发都必须具有批准的设计任务书(或建议书),由设计部门进行技术设计,工作图设计经批准,审核、会审、会签后进行样试,样试图标记为 “S”,批试图标记为 “A”,批生产图标记为 “B”.A和B的标记必须由总工程师组织召开会议确定.2.每一项新产品要力求结构可靠,技术先进,具有良好的工艺性.3.产品的主要参数、尺寸、基本结构应采用国家标准或国际同类产品的先进标准,在充分满足使用需要的基础上,做到标准化、系列化和通用化.4.每一项新产品都必须经过样品试制和小批试制后方可成批生产,样试和小批试制的产品必须经过来严格的检测,具有完整的试制和检测报告.部分新产品还必须具有运行报告.样试、批试均由总工程师主持如集有关单位进行鉴定并确定投产后与否和下一步工作安排,在同一系列中,个别工艺上变化很小的新品,经工艺部门同意,可以不进行批试,在样品试制后,直接办理成批

投产的手续.5.新产品移交生产线由总师办组织,总工程师主持如开有设计、试制、计划、生产、技术、工艺、全质办、检查、标准化、技术档案、生产车间等各有关部门参加的鉴定会,多方面听取意见,对新产品从技术、经济上作出评价,确认设计合理、工艺规程、工艺装备没有问凰,提出是否可以正式移交生产线及移交时间的意见.6.批准移交生产线的新产品,必须有产品技术标准、工艺规程、产品装配图、零件图、工装图以及其他有关的技术资料.7.移交生产线的新产品必须填写“新产品移交生产线鉴定验收表”(附表二),经备方签字.(二)技术资料验收:

1.图纸幅面和制图要符合有关国家标准和企业标准要求.2.成套图册编号有序,蓝图与实物相符,工装图、产品图等编号应与已有的编号有连贯性.3.产品图应按会签审批程序签字.总装图必须经总工程师审查批准.工艺工装图纸资料由工艺科编制和设计,全部底图应移交技术档案室签收归档.4.验收前一个月应将图纸、资料送验收部门审阅.5.技术资料的验收汇总归口管理由研究所负责.八、新产品的技术改进与再评价

九、科技成果的申报及研发经费的申请审批

企业新产品开发 篇3

企业加速消费者在新产品开发过程中的融入，有三个主要原因：其一，企业和消费者双方对定制化产品的需求，有消费者参与开发的产品将有效地降低产品开发的风险，并满足消费者多样性的需求；其二，企业大规模生产模式所创的规模经济效益已在逐渐减少，要求创建与消费者共同开发产品的新生产模式；其三，信息技术的提升带动了虚拟工具和空间的发展，创造了更多与消费者合作开发产品的机会。这些因素推动了企业在新产品开发过程当中更多地融入消费者和用户（消费者具有购买决策权，但不一定是最终用户，如家长替代婴儿购买产品，家长是消费者，婴儿是用户。本文为简化叙述，消费者可在本文即代表消费者又代表用户），以进行更精确的产品开发。而消费者参与到新产品开发过程中，主要发挥了三个方面的重要作用：激发新产品概念；检验新产品概念/模型；提供对现有产品的使用反馈。早前面对消费者所做的信息搜集，是以用户访谈、焦点小组亦或是问卷等为主要方式，并对搜集的信息进行人工处理和分析。然而，随着网络和计算机技术的发展，基于网络的搜集信息的新工具成为新宠儿，如虚拟社区、社交网络以及辅助设计工具等，加快了对信息采集的速度，并进一步扩大了信息采集的范围。最终，促使企业和消费者全新的合作方式出现。本文将从分析消费者参与产品设计开发的行为入手，阐述三类企业携手顾客创新的商业合作方式，希望给更多的中国企业带来启示。

消费者来设计

企业可以尝试在新产品开发的初期阶段，让消费者来参与并提供新的概念和设计。这并不是一个全新的模式。然而，网络社区平台的兴起，使得这一模式变得更加有效。以知名的家用商品制造商无印良品（MUJI）为例，2012年西川（Nishikawa） 等学者的一项研究显示： 若设计一款主题产品，企业内部能贡献大约10个设计方案，而通过企业的虚拟社区平台，从消费者方面却能搜集到超过400个设计方案。若分析消费者参与设计活动的背后动机，会是多种多样的。 2010年，福勒（Füller）对于消费者参与网络活动的动机分析就有几大类，主要几类如：兴趣爱好、奖金鼓励、品牌忠诚粉丝等等。但企业在对自身消费群体进行调查研究后，可采取不同的方式，鼓励消费者参与到企业产品开发的过程中。

目前，采用虚拟社区平台以获得更多产品的概念的企业并不是很多，且主要集中在创新能力较强的大企业和新创企业。从目前实行的方式来看，总体分为两种： 私密性网络平台和开放式网络平台。私密性网络平台较多见于知识和技术密集型的企业，由于产品技术知识要求很高，对于产品创意的评估要求和保密性也会相应很高。因此，企业往往通过在官方网页建立产品概念的提交系统，来完成对概念的搜集，并在后台请专家进行评估的方式，如：通用电气（GE）的“Imagination at work”平台，强生（Johnson-Johnson）的“Intelli-Ideas”平台，以及制药企业礼来（Eli Lilly）的“Open Innovation Drug Discovery”平台。

纵观这些企业的私密性网络平台，都具有清晰的导引（如：参与创新的意义和步骤），具体的规则（如：参与的标准和奖励）以及相关的辅助（如：产品数据和设计工具）。企业选中概念后，将会直接与概念创作者联系并进行下一步的合作洽谈，通常的奖励模式有买断专利或者销售分红。

开放式的网络平台较多见于知识和技术含量较低的企业，这类企业的产品相对简单，对消费者的专业知识要求不高，消费者可以更大程度地参与到产品的概念设计当中，由于产品知识门槛较低，企业也可考虑邀请消费者来参与评估。通常此种方式会在网络上实时公布消费者的设计概念，并接受公众评价。具体有两种实施方法：其一，举办基于网络的设计竞赛，请专家评审，并以设立奖项的方式买断设计方案；其二，无限期在网络上接受新产品概念，结合企业内部的可实现性，来选择生产产品。这类开放式的平台的特点是：公布设计方案（在官网或者社交媒体），接受公众评价（设置留言评论框），使得更广泛的人群能够参与其中。

消费者来协助

上述基于网络平台搜集产品概念的几种方式可以为企业提供源源不断的新产品方案，然而，一部分企业也许会提出这样的疑问：消费者提交的概念太多，我们该如何评价哪一种产品方案是符合更多消费者的需求；亦或是，我们也许没有足够的时间和精力去逐一评估每一个提交的产品方案，该如何处理。解决上述的难题可以选择一种新机制：邀请消费者来帮助企业进行初步的筛选和评估。

乐高玩具公司在众多的虚拟平台当中有一个最为出名， 即Lego Cuusoo。这个平台邀请公众上传用乐高玩具模块创造的新玩具的设计方案，与此同时，这个平台更像是一个乐高的社交网络平台，除了常规的评论系统之外，所有来此网站的人都可以对上传的设计方案在企业设定的期限内进行投票。如果一个设计方案赢得超过10000张投票，乐高企业就会考虑进行生产。若产品最终被商业化，这位“设计师”将会得到大约1%的此产品净销售总额的资金回报。与Lego Cuusoo虚拟平台运行模式相类似的，还有如：个性电子手表制造商Tokyoflash，家用商品制造商无印良品，家居小商品制造商Ponoko以及休闲服饰制造商Threadless等。

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当然，对基于利基市场（Niche Market）的小企业或者新创公司来讲，也许主动参与到其虚拟平台的公众人数远远不如大企业。为了保证选定产品生产的利润与成本的平衡，很多小企业会采用比较保险的方式：预购（Pre-order），即企业会先通过网络平台发布产品订购信息，若某个设计方案下订单的数量达到企业所设定的数量，企业才会进行生产。而企业为了吸引更多的消费者来参与订购，虚拟网站会设置快速分享链接，利用“设计师” 及其朋友圈将链接分享到社交网络中来做市场营销，一是扩大了订购的可能性，二是提升了品牌的知名度。另外，一些企业会结合市场营销手段，在节假日等特殊时期（如双十一）提供特别产品方案，对消费者采取产销模式，通过薄利多销的方式达到产品利润与成本的平衡。

消费者来选择

产品模块设计方案已在很长一段时间内被大多数的电脑制造商使用。产品模块化设计目的在于加速产品整个开发的流程，并与此同时实现产品的大规模定制计划。随后，产品模块化设计概念逐渐在其他产业中延伸。目前，最为企业与消费者所熟悉的，就是产品的“大规模定制”。

定制的概念并不是一个新名词，因为自古至今“定制”服务一直存在，如定制衣服，订做首饰等，但服务的群体是小规模的、集中的。然而，与过去不同的是，当今的网络技术的发展使得定制的服务可以面向大规模的、分散式的消费群体。虽然早在1980年，托夫勒就已预言消费者需求的多样化和个性化必将引发市场爆发“大规模定制”的风潮，但直到20世纪90年代，更多的企业才开始关注并思考适合自身产品的大规模定制化战略。消费者对电脑功能需求的多样化使得电脑行业的“模块化定制”概念最早出现，戴尔（Dell）等多家电脑公司为先行者。而后，企业对于消费者个性化表达以及情感因素的关注，使得大规模定制化产品市场更加丰富，诸如体育用品行业巨头耐克公司（Nike）推出NikeID定制运动鞋项目，以及玩具生产商乐高推出的LDraw定制玩具项目，率先实行个性化的定制战略，交互平台的设计以提供优质的用户体验为核心。随后，诸如运动品牌阿迪达斯（Adidas），休闲品牌李维斯（Levi’s），首饰品牌潘多拉（Pandora），汽车品牌宾利 （Bentley），甚至奢饰品品牌如路易威登（LV），普拉达（Prada）以及欧米茄（Omega）也开始进入大规模定制产品的市场。随着全球定制化浪潮的兴起，中国企业虽然持有观望和保守的态度，但也有正在行走的先行者如家电品牌海尔，以及休闲潮鞋品牌爱定客等。

大规模定制不仅对企业的设计战略和管理有很高的要求，也对生产和运营管理有很严格的标准。消费者在大规模定制的产品开发过程中，并不是“设计者”，而是“决策者”。通过对企业所提供的产品属性（如：色彩、材质、功能、商标、服务等）的多种选择，消费者可以依据自己的偏好进行挑选，然后对这些选择所作出最终决策构成的产品进行预购，最终获得定制产品。从近些年，专家学者对大规模定制战略的分析研究来看，主要有三个基本能力要求：解决方案的设计能力，即定义哪些产品属性是可以被消费者进行选择，这不仅需要一个创新的虚拟设计平台进行辅助，还需要配备相应的测试系统和指导系统，帮助消费者进行对产品的定制；严密的流程设计，即基于当前的生产能力和流程的基础之上重新改良组织和供应链以满足定制化产品的生产；完善的服务系统设计，即完善精准的物流系统建立以及售后服务质量的要求。

携手顾客实现产品创新

本文探讨了在新产品开发过程中，企业与消费者进行深层次合作的三种模式，虽然这些模式已在一些企业中取得了突破性的成绩，但更多的企业，还是将消费者置于“信息提供者”的传统角色。一方面，企业对于这些新型合作模式的认识还不够深刻，不了解新技术所建立的合作方式的利弊，就难以评估其收获和风险，也对所需要的组织和生产模式的相应转变难以下手；另一方面，企业仍习惯于传统的，经过长时间测试的老方法，因为这些老方法，在这些企业的心中更加可靠和保险。

2001年，宾夕法尼亚大学商学院教授杰瑞. 温德（Jerry. Wind）曾预言，而后的几十年将是企业“卖家”逻辑市场向“买家”逻辑市场转变的积累，这就意味着，消费者将成为“卖家”，设计自身的产品并放到市场中请企业生产，而企业将成为“买家”，根据消费者的选择，出价合理并保证产品和服务质量的企业更可能获得生产权。虽然看似遥远的市场，但随着3D打印技术的不断成熟以及信息技术的高速发展，正逐步地靠近我们，而以“买家”逻辑为核心的新创企业如：小商品制造商Ponoko，也已出现在公众的视野。

无论企业的认知如何，新技术的发展带动的基于网络工具的创新，让消费者更有效地融入了企业新产品开发的过程中，已成为不争的事实。携手顾客进行新产品开发，已成为一种趋势，在此过程中形成企业与消费者的全新合作关系，不仅使企业减少了产品开发失败的风险，更重要的是，提升了企业产品创新的能力，并生产出更符合消费者心意的产品。

创新与企业新产品开发管理 篇4

一、创新和新产品开发管理的意义

当今社会, 随着科学技术和经济的迅速发展, 产品生命周期越来越短, 产品更新换代越来越快, 企业必须以创新求发展, 能否不断开发新产品成为企业生存兴亡的关键。“创新理论”是美籍奥地利经济学家熊彼特于1912年在《经济发展理论》一书中首先提出来的, 当时“创新理论“主要是指建立一种新的生产函数, 也就是说, 把一种从来没有过的关于生产要素和生产条件的新组合引入生产关系。20世纪50年代以后, 熊彼特的追随者使创新理论更加趋于完善。创新就是创造和革新的合称, 就是淘汰旧的东西, 创造新的东西, 它是一切事物向前发展的根本动力, 是一种思想以及这种思想指导下的实践, 是一种原则以及这种原则指导下的具体活动。创新是企业生命之所在, 如果企业不致力于发展新产品, 就有在竞争中被淘汰的危险。

市场营销学中所指的新产品概念不是从纯技术角度理解的, 不一定都指新的发明创造, 其内容要广泛得多。凡是企业向市场提供的能给顾客带来新的满足、新的利益的产品, 即视为新产品, 大体上包括以下几类:新发明的产品、换代产品、改进产品、新品牌产品 (仿制新产品) 、再定位产品、成本减少产品等。企业新产品开发的实质是推出不同内涵与外延的新产品。新产品开发是企业创造市场需求的主要途径, 新产品开发的过程离不开创新。在新经济时代, 大规模定制生产、计算机集成制造系统、敏捷制造、流程再造等创新方式在新产品的开发与制造中得到广泛应用, 新产品开发与制造能力构成企业的核心竞争能力。

传统的观点认为所谓新产品是指通过发明创造所形成的产品, 从市场营销的角度讲, 新产品是企业向市场上提供的过去没有生产过的产品, 并能为社会带来新的利润的产品。新产品是一个内涵丰富的广义概念, 它是指一切新开创的产品, 包括产品线的取得, 现有产品的改良, 竞争产品的仿制等。按新产品的创新和改进程度可分为四种:一是应用科技新原理、新技术、新材料制造的前所未有的全新产品;二是适合新用途, 满足新需要, 在原有产品的基础上采用新技术制造出来的换代新产品, 例如黑白电视机革新为彩色电视机, 盘式录音机革新为盒式录音机;三是对现有产品的性能, 质量、规格、型号、款式等作一定改进的新产品, 例如新款式的服装;四是市场上已有的企业为了竞争的需要而仿制的新产品。产品生命周期理论要求企业不断开发新产品。产品在市场上的销售情况及其获利能力会随着时间的推移而变化。这种变化的规律就像人和其他生物的生命历程一样, 从出生、成长到成熟, 最终将走向衰亡。产品生命周期理论告诉我们, 任何产品不管其在投入市场时如何畅销, 总有一天会退出市场, 被更好的新产品所取代。企业如果能不断开发新产品, 就可以在原有产品退出市场时利用新产品占领市场。企业得以生存和发展的关键在于不断地创造新产品和改造旧产品。创新与新产品开发是使企业永葆青春的惟一途径。

二、创新和新产品开发管理策略

新产品开发要以满足市场需求为前提, 企业获利为目标, 遵循“根据市场需要, 开发适销对路的产品, 根据企业的资源、技术等能力确定开发方向;量力而行, 选择切实可行的开发方式”的原则进行。新产品开发的策略很多, 根据不同划分标准, 可以有不同的策略。创新与新产品开发策略是指企业为提高竞争能力在产品开发问题上所进行的选择。

1.树立创新管理理念, 实施正确的新产品开发管理

创新是企业的生命力所在。“创新是一个国家进步的灵魂, 一个民族兴旺发达的不竭动力”已成为国人的意识。一个企业没有创新, 它将被市场经济的大潮所淹没。创造和开发新产品所需要的是多渠道、多角度的思维, 因而要有科学的思维方法。充分发挥大脑的思维功能, 敢思、勤思、巧思, 多角度地思考, 使自己走上成功之路。新产品开发可采用引进技术、自行研制和引进技术与改造技术相结合等方式进行。宝钢成功的主要“秘诀”是在高起点上不断进行技术创新、管理创新和制度创新, 以“三个创新”相结合为基本途径。为了使新产品尽可能取得成功, 在研究和开发新产品时, 除了上述应遵循的程序外, 还应运用创新理论制定和实施正确的新产品开发策略。应有针对性地选定目标市场, 努力开发用户满意的新产品, 在新产品开发过程中, 要运用创新原理, 综合协调地实施抢先策略、紧跟策略、最低成本策略、市场服务策略等新产品开发策略。采用何种策略还要根据企业的实际情况, 根据市场情况和竞争对手的情况, 当然与企业决策者的个人素质也有很大的关系, 开拓型与稳定型的经营者会采用不同的策略。

2.实施绿色管理, 运用绿色技术进行绿色产品设计

绿色管理作为一种全新的管理理论和方式, 是指企业在开拓绿色消费市场过程中, 重视保护地球资源环境、防治污染、保护生态、充分利用并回收再生资源以造福后代为指导思想, 通过计划、组织、领导、控制和创新等职能, 综合运用人力资源和其他资源, 对人、财、物、信息、形象等有形和无形资源进行优化配置, 将经济效益、社会效益和生态效益三者有机地结合, 产生绿色效益, 以有效地实现目标的过程。绿色产品的开发是保证企业实施绿色营销、塑造绿色企业形象的关键性、战略性问题。在对环境的末端治理不能解决问题的情况下, 从技术创新、产品设计、产品生产到产品包装等各环节、全过程着手, 来开发能减少乃至防止污染和破坏环境的绿色产品已成为时代的呼唤。运用绿色技术进行绿色设计是开发绿色产品的重要内容。迄今世界各国已相继开发出了许多绿色产品, 如美国开发的绿色能源、绿色计算机、绿色纸、电动货车;德国开发的绿色电视机、绿色轮胎;我国也开发了无氟冰箱、无铅燃料、低毒涂料、可回收再生纸等。企业实施绿色管理, 进行绿色产品和服务的开发, 就要构建绿色管理体系, 将绿色管理理念贯穿于企业经营的全过程。

3.开展创新教育培训, 提升企业新产品开发管理能力

“创新不是一种责任, 创新是一种理念。”美国3M传奇般的注重创新的精神已使公司连续多年成为美国最受人羡慕的企业之一。新产品都不会自然诞生。3M公司创新的战略就是努力创造一个有助于创新的内部环境, 不仅包括硬性的研发投入。所有新加盟3M的员工, 在头两个月内必须全面接受公司文化培训——创新理念是培训的核心。在新产品的开发和创造过程中, 要有高质量、高效益的新产品问世, 需要创造性思维活动去完成, 运用创造性思维产生的各种方法去实现, 而这种创造性思维能力是潜藏于人的大脑之中的, 其发挥与发展有利于创造和开发新产品, 这又是后天社会实践活动的结果, 是通过教育、训练才能开发出来的。大发明家爱迪生之所以有那么多发明创造, 是与他勤于思考, 勇于实践, 开发创造性思维分不开的, 因此, 我们要积极开展创新教育培训, 培养创造和开发新产品或新事物的能力, 创造和开发出更多更好的新产品, 为人类的生存和发展做出更大的贡献。

新产品开发贵在创新。古人曰:人无我有则新, 人新我精则妙, 人妙我奇则智。企业若能以此为原则, 不断开发新产品, 定会立于不败之地。任何新产品研制出来以后总要推向市场, 接受消费者的品评。如何将新产品推向市场, 进行市场扩散, 不是一件轻而易举的事, 同样要讲究策略。企业在开发新产品时, 应考虑、分析与其它同类产品的差异性, 从而向消费者提供具有明显特色的新产品, 给消费者一种标新立异的印象, 以此增强产品的吸引力和竞争力。

参考文献

[1]周三多.管理学——原理与方法[M].上海:复旦大学出版社, 1997.

[2]姜宪利.论变革时代的管理创新[J].经济论坛, 2001 (21) :4-7, 25.

[3]苗雨君, 李青山.企业经营创新探析[J].发明与革新, 2001 (3) :22-23.

企业新产品开发 篇5

。其中，约有70%的企业在第一个5年内倒闭，在剩余的企业中又有70%的企业在第二个5年内倒闭，这与美国中小企业的状况基本相似。在美国新注册的中小企业中，约有68%的企业在第一个五年内破产，19%的企业可生存6-，只有13%的企业寿命超过10年。

尽管这些小企业的死亡因为行业背景以及成长阶段、体制性质不同，其原因也各有不同，但是也存在一些比较共性的问题。我们把这些存在于小企业身上共性的问题称为“小企业病”。这里我们提的“小企业病”，是众多小企业由于所处的初期发展阶段，非常相似地存在的一些决策、管理方面的问题。

“小企业病”的表现有：发展思路缺位、管理体制不健全、决策随意化等。关于“小企业病”的文章屡见于报端杂志。

在这里，我想站在一个营销人的角度，从新产品开发、营销策略选择、销售管理、队伍建设等方面对“小企业病”做一个深度地剖析和诠释

根据调查，新产品的失败率高得惊人，视品类不同而不同，有些品类甚至高达90%，情况较好的也在40%以上，而且多年以来没有太大改观。另外，47%的市场先行者都以失败告终。也就是说，那些开创新品类的公司约有一半后来退出了相应的市场。而其中，中小企业占多数。

当然，我们不能把新产品的失败统统归咎为“小企业病”。但是由于中小企业普遍存在的随意决策、缺少科学论证盲目上马等典型的“小企业病”病症，而导致的新产品的上市失败的案例，大量地存在着。

，一家以生产低值医用耗材为主的老板J偶然结识了某省级医疗研究所工作人员Z，两人在交谈中Z向J推荐一种新产品项目―医用伤口粘合剂。当时医用伤口粘合剂还属于新产品，科技含量较高，于是J在Z的鼓吹和怂恿下，一拍脑袋产品匆匆上马，最后落了个一支成品也没有销售出去的结果。这个项目的失败，公司内部最后总结，是因为J忽视公司的技术力量、生产经验、销售渠道等资源情况的实际，一味听信他人鼓动，没有调查市场，随意决策所造成的。这个教训无疑是非常惨痛的。

中小企业的新产品失败主要存在以下几方面的问题：

1.过于迷信高科技或外部机构，

有些文化层次不高，现有产品又属劳动密集型的中小企业老板，都非常渴望提升产品的科技含量。但因为自身的文化水平和判断能力有限，往往过于迷信高科技，听别人说起“高科技”字眼就冲动。这也就很容易被所谓的高科技机构“忽悠”。

2.忽略自身资源条件。有些企业上新产品，只看到了产品的市场前景，只看到了产品的“好”。而忽略自身的技术力量情况、资金实力、现有销售人员结构、销售渠道的可利用情况等关乎新产品上市成败的关键问题。结果造成新产品开发的失败。

3.新产品上市没有系统的战略规划。有些企业虽然有新产品开发的技术能力，但新产品生产出来之后，市场定位模糊，渠道策略选择错误，定价不准确，产品品牌传播不利，忽略包装水平。造成产品生产出来而不能走进市场，最后只得转让或放弃。

那么作为中小企业，怎么样保证新产品上市的成功呢?笔者认为，中小企业上新产品必须比大企业更谨慎，充分论证，科学规划。以下几点建议给大家：

1.遵循新产品开发的科学流程。从产品原始概念的提出，到市场机会和可行性的调查与分析，到目标市场的选择以及产品的市场定位战略选择，到实体产品的开发，到企业内部以及用户的产品测试和验收，到最后的营销启动计划的制定，企业必须做到科学严谨，充分计划，有力执行。

2.建立合理有效的开发组织。任何新产品的开发都离不开产销研三方的配合。所以新产品开发组织的建立必须考虑各个部门人员的充分参与，组成的人员必须能做到知识和经验的互补，各个参与人员有较强的责任心和组织协调能力，能各司其职胜任新产品开发阶段格子的本职工作。而且组织内部必须做到有严格的考核和激励机制。

3.有合理的市场测试。当新产品开发出来之后，要选择不影响大局而又具有典型代表意义的局部市场做科学的市场测试。而不能没有测试而将未十分成熟的新产品匆匆全面上市。

4.对新产品有科学的市场定位，并选择合适的市场启动策略和营销战略。新产品上市是一个很复杂的系统工程。市场启动策略和营销战略必须做系统规划，并经过充分论证。一旦营销战略选择错误，新产品开发的最后临门一脚踢不好，那么新产品开发的前期工作就前功尽弃，功亏一篑。

企业新产品开发 篇6

[关键词]企业;人才开发;网络培训;发展;策略

随着经济市场机制的不断改革，企业间的竞争越来越强，为了提高企业的竞争力，必须加强人力资源管理，还要利用网络技术对员工进行培训，使员工掌握最新的知识与信息。人才是企业重要的财富，企业通过培训可以培养出更多的人才，可以使员工的素质越来越高，使企业的竞争力越来越强，这样才能在市场中稳占一席之地。网络培训代替传统的教育培训，收到了良好的效果，可以实现最大限度的人才开发，也可以培养员工终身学习的习惯，值得大力推广。

一、企业网络培训的现状

1、网络培训观念

很多企业的管理者对培训工作不够重视，而且也没有在企业中积极开展这项工作，很多管理者都抱有应付差事的态度，使得培训工作无法发挥出实用价值，另外，在培训的过程中，企业的管理者也很少参与其中，这也使得企业员工对这项工作缺乏正确认识。在对员工进行培训时，具有强制性的特点，但是却缺乏鼓励性以及引导性，使得员工没有了解到培训的作用，员工也没有养成终身学习的习惯，自身的综合素质也没有得到提高。有的企业在对员工培训时，只是敷衍的喊口号，而且员工参与的主动性以及积极性不高，有的员工觉得培训工作是一件没有任何意义的工作。我国有的企业对网络培训具有抵制的情绪，企业管理者认为网络培训会缩减培训部门的职位以及人员，所以，没有积极应用网络培训技术，使得企业培训方法存在较大的滞后性，对企业的发展没有任何帮助。

2、培训资源匮乏

在培训的过程中，很多企业内部资源匮乏，在培训时只是针对企业生产所需的材料，而对企业未来发展规划的培训资料却比较少，由于有的企业工作形式具有多元化的特点，而且有的工作内容具有保密性，所以，很难借鉴其他企业的培训经验，只有靠培训人员自己的整理，这也使得培训资源比较匮乏。

3、非正式学习环境存在问题

企业的员工除了可以在培训课程中学到知识，还可以在平时的工作中或者工作之余进行学习，通过调查发现，员工学习到到知识以及技巧，绝大部分都是非正式学习得来的。在平时休息聊天或者向同事请教时，可以积累一定经验，企业开展读书会等活动，也可以使员工学习到一定知识，但是非正式学习却不被企业管理者重视，使得气氛环境不够优良，员工自学时学习环境比较孤独，而且很难进行在线学习，非正式学习的内容比较匮乏。

4、培训内容存在问题

在培训的过程中，培训内容也存在较大问题，首先，企业的管理者素质不够高，对培训管理工作不够重视;其次，企业的高新技术人才比较匮乏;再次，企业缺乏国际通用型人才;最后，企业员工整体素质不高。出现这些问题都是因为企业的培训管理不到位，在培训的过程中，知识针对提高员工的技能，但是却忽视了员工的素质。

二、优先发展中国企业网络培训的基本策略

网络培训在现代化的企业中应用比较多，而且收到了良好的效果，这项技术在中国企业中应用并不广泛，受到了较多因素的制约，为了改善这一现象，必须提高企业管理思想管理以及意识，对企业员工网络培训进行研究和探讨。

1、对思想和观念从根本上进行改变，转变思想，努力营造网络培训的文化氛围。目前，不能否认传统培训还依然占据着主导地位，所以我们首先必须要进行一些针对网络培训的宣传教育，而且还要加强宣传的力度，尽可能地获得公众认可，对培训投资增值观念以及网络培训高效能观念要进行确定。网络培训的战略意义在于科教兴企理念，同时需要把网络培训的发展当做一种政府的行为，把综合发展规划、政府工作计划、政府财政预算以及政府绩效评估，当做国家中的大事和实事来实行。

2、使用现代信息技术发展起来的这种新型的培训方式，是加强系统建设，奠定网络培训基础的物质网络培训。网络培训想要生存，最基础的就是系统建设，想要建设网络系统就必须要进行物质投资。我国属于发展中国家，各地的经济和教育发展都有明显的不平衡。经济基础薄弱，没有充足的教育经费投入，又影响着经济的发展，所以需要借助社会努力的力量，在政府投资力度不断的加大的同时，借助社会各界的力量来支持教育发展，使用各种方法和各种途径，以及各种渠道进行经费筹措，还可以使用各级责任分摊的办法，加大这方面的投入。

3、开发人才资源，提供网络培训的人才保障。想要使得网络培训不断发展，首要问题就是，必须要对网络培训人才队伍进行优化，使得队伍整体素质不断提高。就我国现在的情况，非常明显的问题就是在网络培训中，对信息技术精通而且还懂得教育知識，同时教育经验非常丰富的复合型人才非常缺乏，所以，我国企业员工网络培训想要高质量的发展，最关键的问题是复合型人才严重的匮乏。通常来说，如果是一般的教师培训，就要求对电子备课系统以及所教课程教学软件的性能与使用方法进行掌握，还应该拥有基本的文字、声音、图像、信息查询、编制、组配和存取能力，同时还需要掌握CAI（在计算机辅助下进行的各种教学活动，以对话方式与学生讨论教学内容、安排教学进程、进行教学训练的方法与技术）的基本方法。

4、对员工进行训练，使得他们拥有学习能力。想要使得网络培训具有高效能，就需要进行网络学习，同时需要拥有一些学习能力以及技巧，就像在网络环境之下需要拥有阅读、浏览、自我时间管理、自如使用计算机、协作研究、人际交流，以及处理密码、权限、网络操作等执行各种特殊程序以及任务这样的能力。因此首要任务就是要通过练习，对这些技巧和能力进行掌握并巩固，这样才能使得网络学习能够顺利开展。

三、结语

综上所述，企业人才开发需要利用先进的网络培训技术，但是由于企业的管理者没有认识到培训管理的重要性，所以，很少开展培训这项工作，或者培训的内容不够丰富，也没有做到与时俱进，使得员工对培训工作也比较排斥，这不利于提高企业的综合实力，降低了企业的竞争力，很容易被市场所淘汰。在人才开发的过程中，一定要积极利用网络培训技术，制定企业网络培训发展策略，这一才能提高企业的整理素质，才能帮助企业更好的发展。在培训时，不能只考虑员工的技术水平，要重视对员工素质的培养，使其养成终身学习的良好习惯。

参考文献

[1]刘宝发，邹照菊.公司实施网络培训的投资决策模型[J].中南民族大学学报（自然科学版），2004（02）

[2]王尚.从网络培训到学习型企业——完达山网络培训提升企业核心竞争力[J].企业文化，2005（09）

企业新产品开发 篇7

1 用户在我国企业新产品开发中的重要作用分析

随着知识经济的到来, 市场竞争加剧和经济全球化的发展, 使得企业间争夺资源和市场的竞争越来越激烈, 迫使企业更加重视用户的需求, 以此提高自己的竞争力。这需要企业必须比用户要更加了解用户的需求, 加深企业与用户之间的交互程度。用户在创新中的角色也发生了变化, 由被动的、被引导的消费者角色, 转变为价值的创造者以及企业的合作者。

我国企业虽然不乏海尔、一汽等资金雄厚、自主创新能力较强的大型企业, 但仍有占绝大多数的企业的技术创新的资源相对缺乏, 自主创新能力普遍较弱, 所以对于这些企业, 从外部寻找创新的概念和成果是十分必要的。再者, 我国绝大多数高技术企业无论是在资金、技术和人才方面, 还是在创新能力和创新成果方面, 与国外同行业的差距非常大。因此, 在这样的情况下, 及时制定适合的获取外部创新资源的创新战略, 优化资源配置, 并实现外部资源与企业内部研发有机结合, 以在最短时间内弥补内部资源不足、减低创新成本并提升企业内部能力, 显得十分必要。用户作为企业外部创新源的重要作用已经被很多学者证实[2], 通过用户参与企业新产品开发过程, 可以为企业提供大量有价值的信息。用户作为企业的新产品开发的概念源, 与企业合作的共同创造者, 以及企业新产品的使用者, 参与到企业新产品开发的过程中, 可以为企业赢得持续竞争优势。

企业利用用户的创新信息会提高新产品开发的效率, 降低新产品开发成本, 满足多样化的用户需求。国内一些学者已经认识到用户作为创新源的重要作用, 但已有的关于用户参与创新的研究大部分还停留理论层面的研究, 缺乏实践层面的研究和应用, 使用户这一重要创新资源未得到充分利用。

2 我国企业吸纳用户参与新产品开发的对策分析

针对以上关于用户在新产品开发中的重要作用, 结合我国企业产品创新的现状, 提出了适合我国国情的用户参与新产品开发的对策, 为我国企业充分吸纳用户资源, 从而提高企业竞争优势提供了路径。

2.1 有效整合用户的需求信息

具有创造性的产品创意是新产品开发的源泉, 如果一个企业想要在产品开发中取得成功, 开发出新的、有价值的创意将是关键。新产品开发的创意产生和概念开发阶段, 企业主要集中于对市场机会、新思想和新概念的产生和识别上。用户在这一阶段可以成为新产品开发的知识资源, 主要表现在信息提供与决定行为, 为企业的新产品发展提供方向。

用户作为新产品开发的信息源, 可以提高企业新产品成功的概率, 一方面, 用户能够提供重要的提升产品价值的想法。许多研究表明, 与用户面对面的交流所获取的信息, 为企业在产品概念设计上更有效地捕捉到市场信息和充分满足用户需求提供了保障, 除了市场信息之外, 全新的或是整合各种资源的新方法可能是通过每一个用户的不同知识而产生。用户从自己的角度出发为企业所提供的知识都是为了提升自己利用产品的价值, 而不同的用户所提供知识的适度整合就能为多数用户创造更大的价值;另一方面从产品创新的内涵来看, 产品创新是功能创新、形式创新和服务创新三维交织的组合创新, 因此, 新产品的产生需要各种不同类型的知识结合, 在新产品前期通过获取不同类型顾客的知识, 可以成为企业内部欠缺的知识资源的有益补充。为了有效获取用户资源, 需要建立学习型组织和协同共享的组织文化。

2.1.1 建立学习型组织。

企业吸纳用户参与新产品开发活动, 就是对于用户知识的有效获取和整合的过程。从这个意义上说, 企业应该建立一个有效的学习机制, 企业要鼓励组织中的每位成员保持良好的学习心态, 努力从用户身上学习知识, 充分挖掘用户潜力, 成功实现用户知识的获取。

企业应该从能够积极主动地向用户学习来制定对于销售人员的评价体系。因为销售人员与用户接触最为频繁, 也最有可能获取用户的创新信息。销售人员职责不但在于销售现有产品, 而且应注意发掘用户创新或创新思想。市场研究人员职责如果仅仅在于收集和分析用户需求信息, 进而反馈给研发人员, 这其实是固守了企业是唯一创新者的观点。市场研究人员应注意收集和分析用户创新信息, 监测用户需求的变化, 为企业有效把握市场机会, 获取新产品创意提供了途径。售后服务人员经常帮助用户安装、维修新产品的过程中, 发现用户对产品有改进意见后, 而应注意收集信息并反馈回企业。另外, 企业可以抽调部分R&D人员从事推广工作, 帮助用户将标准化产品改造成适于用户专业化应用的产品, 有时新产品机会或市场机会可通过该方法得以捕获。最后, 为了顺应用户需求, 企业可以设置特殊产品部, 专门加工用户定制产品, 有的情况是大批量生产产品会起源于小批量的用户定制产品。

2.1.2 建立协同共享的组织文化。

用户参与新产品开发, 就需要在组织文化中充分体现用户的重要性, 建立起适应用户参与产品开发的组织文化的关键是要改变员工头脑中的只有企业是创新主体的观念, 要让员工意识到用户也可以作为企业的创新合作伙伴, 成为企业产品创新体系的重要补充。在达成用户也是创新者的共识基础上, 把“以用户参与为中心”作为新产品开发团队的共识, 并且要成为团队成员共享的文化。这种文化一旦形成, 得到员工的认可, 并内化成为个人的价值取向, 他们就会在价值观上, 进而在行动上发生转变。在企业内部建立起有效的信息沟通渠道, 营造宽松的沟通环境, 可以使团队成员以比较积极和轻松的心态与各方面进行信息沟通和交流, 及时对出现的问题及偏差进行分析和调整, 并适时吸收和采纳一些积极的修正建议, 这无疑对支持用户参与的产品开发取得成效有非常积极的作用。只有站在有助于用户参与的角度来看待问题, 解决问题, 才能使面向用户参与的产品开发团队发挥最大的效用。

中国家电行业的创新典范海尔集团, 就非常重视对于用户资源的有效吸纳。海尔集团不仅建立了所有产品用户的档案, 还特别注意物色和关注创新用户, 倾听他们的创新方案, 通过综合提炼, 形成新的产品或新的服务, 更好地满足消费者的需求。海尔的无尘安装空调, 就是来源于用户的创意。海尔的员工在给一位家在青岛的用户安装空调时, 了解到用户对于打孔时的尘土飞扬的情况不太满意, 提出如果空调安装过程能够无尘, 会减少很多不必要的麻烦。这位用户的需求并没有因为超前于其他普通用户而被搁置, 而是受到了高度重视, 成为海尔无尘安装空调的创意源。通过海尔空调与中国地质大学地质超深钻探技术国家专业实验室联合研制, 开发出了钻孔设备“金刚钻”, 结合海尔独有的无尘钻孔装置, 金刚钻可以达到快速又干净, 不给墙面造成污染, 而且打孔过程中该钻噪音低于普通钻。这项发明已申请国家专利。无尘安装之所以在海尔率先突破是海尔始终坚持创新的结果, 也是海尔应用开放式创新模式, 充分吸纳创新用户的创意, 从而开拓了新的市场空间, 获取了持续竞争力的结果[3][4]。

2.2 充分利用领先用户资源

领先用户是具有创新性想法的个人或者组织, 与一般用户相比在对产品的要求、使用条件等方面较为苛刻, 具有超前需求, 并且远远走在市场趋势之前, 领先用户会就他们所面临的问题提出创新性的解决思路和具体的解决办法, 甚至开发出了新产品或者新服务原型。因此, 开发人员的任务不只是了解这些用户的需要, 更重要的是要挖掘出他们的创新性想法, 并将这些想法或者已有的创新成果纳入到企业产品创新体系中。

企业需要在一定的领域范围内搜寻领先用户, 以节省搜寻成本。 在实际工作中, 企业主要应该关注和接触以下三个关键领域范围的领先用户:其一, 相近的应用和“类似”的市场中的领先用户;其二, 目标应用市场中的领先用户; 其三, 与目标市场中用户面临的问题的重要属性有关的领先用户。

企业如何系统地寻找领先用户, 依赖于对领先用户的寻找是在“先进的同类领域”的前沿还是在目标市场的前沿。对前者的搜寻比较困难, 但经验表明用户开发的创新中, 最根本的相关思想通常来自于先进的同类领域的领先用户。

第一, 识别先进的同类领域中的领先用户。

苛求用户往往先进的同类领域中的市场需求的代表, 他们经常向企业提出建议和投诉, 因为投诉是对当前产品的使用效果和产品特征的最好响应, 所以苛求用户投入是新产品创意的来源, 在同类领域中的领先用户中占了较大比重。对于此类领先用户可以采用金字塔模式进行有效筛选, 即从创新者到更先进的创新者的网络模式, 这种方式在许多情况下比大量筛选技术能更有效地识别高质量的信息提供者。

第二, 识别目标应用市场的领先用户。

识别目标市场前沿的用户比识别先进的同类领域的用户简单, 可以采用筛选具有领先用户特征的用户的方式。领先用户有两个典型特征:一是在一个产业领域中, 处于市场发展趋势的前端, 领先于普通用户总体的需求;二是为了满足需求, 期望从一个解决方案中获取相对较高的收益。目标应用市场的领先用户也可以采用金字塔模式进行筛选, 也就是通过对于目标市场领域的充分调研和向专业机构咨询, 了解在目标应用市场领域整体技术能力和创新能力评价处于领先地位的用户, 这是对于领先组织用户的识别。 例如, 著名的ERP软件供应商SAP公司, SAP公司的ERP系统在石油天然气行业解决方案 (SAP for Oil& Gas) 的开发与研究已超过17年, 他的管理应用系统和石油天然气行业应用方案已经被全球90%以上的石油化工企业所使用。传统的ERP软件主要针对离散生产的制造业, 为了拓展业务空间, SAP与壳牌石油公司合作开发了石油天然气行业的应用方案。壳牌石油公司作为石油天然气行业领先的企业, 他的行动对同行业的其它企业具有示范作用。因此, SAP通过给自己在这个行业的第一个用户—壳牌石油公司开发软件, 不仅得到了在这个行业的管理应用系统的解决方案, 还获得了大量石油行业的用户[5]。

第三, 与目标市场中用户面临的问题的重要属性有关的领先用户。

目标用户群是企业依目前或短时期内发展而定的销售对象群, 而潜在领先用户是为实现企业长久发展需要, 依据技术或市场趋势而定的对象群, 是与企业目标市场中用户面临的问题的重要属性有关领域内的领先用户。两者对企业作用不同, 选择的依据也就不一样, 在选择范围是存在差异, 实践也表明企业应在更大范围内去寻找领先用户。

例如, 某汽车制造企业想要设计一个新的汽车制动系统, 它首先可能会寻找那些对更好的汽车制动系统有强烈需求的群体如赛车手或赛车队, 看他们是否已经找到或发明出创造性的制动方法。之后, 则会在对快速制动有更高要求的航空领域寻找这一趋势下的领先型用户。事实上, 飞行员和空军指挥人员对于解决如何在各种复杂的条件下安全、迅速地将飞速行驶的飞行物降落下来, 具有非常强烈的需求。

2.2.1 与领先用户合作进行新产品概念开发。

新产品概念是关于产品构思过程的产物, 是对可能开发的或拟议中的新产品的某种表述, 用户的需求是产生新产品设想的直接源泉。传统的新产品开发模式对于用户需求的把握是通过研发阶段的市场预测来实现的, 但由于预测所必然带来的不确定性, 使用户的需要转换为新产品的功能不完全或失效。由于领先用户掌握着特殊的经验, 对市场上大多数人将来的需求很了解, 他们能为市场调研人员提供一个需求预测实验室。而且, 由于领先用户经常试图满足自己的需求, 他们能为企业提供很有价值的新产品设想。

我国企业应该充分利用领先用户资源, 与领先用户合作进行新产品概念开发, 通过满足领先用户的超前需求, 可以促使企业产生创新性的新产品创意。上海宝钢集团倡导全方位用户满意的观念, 组建了用户技术研究中心, 推行“先期介入”的工作模式。研究中心通过帮助新飞冰箱厂调整磷化工艺, 解决了SPCC板用于新飞冰箱侧板磷化问题, 使宝钢板磷化实物质量达到日本板水平[6]。

我国政府可以通过推进中心一卫星型产业集群的发展, 来构建领先用户企业为中小零件制造企业提供创新成果的合作研发模式, 以实现创新资源的合理配置。中心一卫星型产业集群是指集群内部围绕某产业构成的企业成员中, 只存在一个中心成员, 其他成员都为该成员提供配套或服务, 类似于卫星围绕行星运转[7]。处于中心成员角色的领先用户企业, 通过转让配套部件的创新成果给其制造商企业, 或者通过向制造商企业提出对于零部件的创新需求, 实现整个产业集群的创新。在机械制造和汽车产业, 政府应该应用创新政策工具, 如在科技投入、税收方面制定一些激励措施, 鼓励大型制造企业通过技术转让和技术转移, 以及提供对于配套部件的创新需求, 从而推动中小制造商企业通过满足领先用户企业的需求, 而不断提高自身创新能力。并且, 由于是面向用户需求的新产品开发, 可以加快高新技术成果向现实生产力的转化。大力推广这种模式的发展, 从而带动产业的革新升级, 增强我国产业的竞争优势。

2.2.2 与领先用户合作实现突破性产品创新。

自主创新能力弱、自主创新活动少, 是当前制约我国企业提高国际竞争力、阻碍我国产业升级和创新型国家建设的主要障碍。我国“十一五”规划中已经指出科技发展要实现以跟踪模仿为主到以自主创新为主的战略转型, 表明我国的科技创新战略正酝酿着由渐进性模仿创新向突破性自主创新的转变。突破性创新产品相对于市场具有很大的创新性, 其中有创新性的科学技术应用于全新的产品中, 或者是在已经存在于市场中的产品中添加全新的技术元素, 或者是可以将原有技术元素按照全新的构建方式重新组合。成功的突破性的产品创新不仅能为企业带来具有质变意义的全新产品创新成果, 而且还可以帮助企业开启新的产品市场和潜在应用, 为企业赢得持续的竞争优势。

在企业试图开发突破性新产品的时候, 如果过多的考虑普通用户的信息, 将会阻碍新产品的开发, 这是因为普通用户依赖于自己的经验, 在很大程度上会关注如何去改进自己熟悉的东西, 更喜欢和希望对现有产品进行改进, 没有足够的强烈的创新意识和超前需求进行突破性创新。如果重点考虑领先用户的意见, 则会获得突破性创意, 这是由于领先用户对产品的前瞻性需求和自身积极的创造性所决定的。企业在突破性创新项目的最初阶段, 能够从具有创新性和企业家特质的领先用户那里获得收益。领先用户对突破性创新的持续发展有重要贡献, 起着发明者或合作开发者的作用。领先用户具有强烈的动机寻找新的解决方案, 拥有各种能力, 以及能够深入到支持创新的环境当中。

例如, 国内的昆明船舶设备集团有限公司从1986年涉足烟草机械制造业。在开发物流系统的初期, 昆船公司虽然掌握着成套设备设计、制造技术的优势, 但没有相关的设计制造大型物流系统的经验, 特别是物流项目与企业的管理流程、生产流程密切相关, 必须根据不同的用户需求定制设计, 因此, 昆船公司选择了具有领先用户特征的红河卷烟厂作为项目开发的合作伙伴。在方案设计时, 由于用户具有了解生产工艺流程、管理流程的优势, 昆船公司具有系统集成设计的优势, 共同设计、几经更改的方案符合用户实际需求而且具有特色;在单机设备设计时, 用户以操作者的经验对设备的可操作性、易维护性、特殊功能等提出了建议, 使得设备满足了可靠、实用、先进的设计原则;在设备制造和安装中, 用户以合作者和使用者的身份进行了质量跟踪和监督;在调试过程中, 用户以公司员工的身份配合, 协调外部环境, 对可能出现的问题及早地发现并指出, 保证了工程质量和进度, 使项目最终取得了成功。这一成功合作的项目达到了国际先进水平, 受到院士和同行专家的好评, 并被评为2000年度云南省科学技术进步一等奖[8]。

领先用户对于企业来说是非常重要的外部资源, 通过对领先用户的调查分析理解市场需求, 获取方案信息, 最终在领先用户和企业的技术、营销人员的合作下开发出新颖的产品或服务概念。领先用户研究作为技术创新和市场营销的结合, 在理论和实践两方面对我国企业都有重要的指导意义。

2.3 为用户提供创新工具箱

从企业引导用户参与产品开发到领先用户主导的产品开发, 都需要企业充分理解和把握用户需求, 而创新工具箱则是企业不再去确切地理解用户需求而是向他们提供工具, 将与需求相关的关键创新任务外包给用户, 他们设计和开发自己所需要的产品, 给予用户真正自由的创新空间, 允许他们经过反复的试错来开发出自己所需要的产品。用户能创建一个初步的设计方案, 进行计算机模拟和构建产品原型, 并在用户自己的使用环境里评价产品的功能, 然后反复改进, 直到满意为止。这些用户界面友好的工具组成一个工具包, 称之为“用户创新工具箱”。

2.3.1 实施用户创新工具箱方法的过程。

用户创新工具箱能引导用户确保他们所完成的设计不需改变就可以在指定的生产系统中制造出来, 但创新工具箱并不适合于所有的产品开发, 即在一些高度异质性的需求市场就是如此, 它们适用于特定一种类型的产品或服务及具体的产品体系。冯·希普尔认为用于用户的创新和设计的工具箱应该包括产品设计、原型制作、设计检验工具等模块, 工具箱的目的是使得非专家的用户可以用来设计高质量的能准确满足他们需求的可生产的产品[9]。

很多经验研究表明, 基于“用户创新工具箱”的产品开发新方法比传统的基于企业产品开发方法更有效。传统的产品开发是一个持久的过程, 企业根据不完全的信息开发出产品原型, 交由用户使用, 用户找出缺陷, 反馈给企业。企业根据用户反馈进行修改, 持续循环, 直到出现一个满意的解决方案为止。与传统产品开发方法相比, 在这种新方法中企业和用户的界面发生了转移, 而且产品开发所必需的试错过程全部由用户完成[10]。

从新方法来看, 企业提供创新工具箱给用户, 让他们自行设计和开发产品的应用特性部分。与传统产品开发方法相比, 在这种新方法中企业和用户的界面发生了转移, 而且产品开发所必需的试错过程全部由用户完成。如图1所示:

传统产品开发方法和基于用户创新工具箱的方法的比较:

2.3.2 实施用户创新工具箱方法的条件。

有效的用户创新工具箱应该具有的五个要索:第一, 能够让用户完成试错的循环过程, 不断进行“干中学”;第二, 它们提供给用户具有包含所需设计的“求解空间”;第三, “用户界面友好”的工具箱。是指用户操作工具箱的时候可以使用他们已经具有的技能和使用习惯的设计方法和语言, 也就是说, 用户几乎不需要经过培训就可以有效地使用工具箱;第四, 模型数据库。为用户提供标准的模型, 用户可以把焦点集中在真正有创造性的设计上;第五, 把用户的设计转变为可以生产的产品。设计适当的工具箱保证了用户设计的产品无需经过开发方的修改就可生产出来[12]。

用户成为创新者的新产品开发方法只适用于一定行业范围内, 则基于工具箱的用户创新模式在以下特征的行业适用:

(1) 市场划分越来越细, 顾客对于定制化产品的需求不断增加, 如果你尝试满足这样的需求, 那么你的成本会增加, 并且增加的成本无法由顾客承担;

(2) 消费者忠诚度呈现下降趋势, 因为企业对消费者需求反应过慢或者反应错误, 尝试产品定制化的程度受到了限制, 对较小的消费者群体的需求则无力满足;

(3) 能够主要以应用较高性能的计算机仿真和快速成型工具来开发新产品, 并且也具有可通过计算机调整的生产程序, 能够生产定制产品[13];

(4) 用户处存在粘着信息, 并且只有用户亲自参与试错过程, 才能明确自己的需要。企业转移用户的需求信息比较困难或者成本比较高, 而且有的用户只有在对产品设计进行反复修改的过程中, 才能慢慢清楚自己的需求, 即在用户满意之前, 企业和用户之间必须有多次反复修改的过程;

(5) 消费领域的用户需求变化速度很快, 如果按照传统的产品开发方法, 通过进行市场跟踪调查, 细致了解用户的需求的成本会很高, 在这种情况下, 企业可以考虑借助创新工具箱, 省去了深入了解用户需求这一环节。

用户创新工具箱也有缺陷, 在实际运用过程中也遇到了一些问题。例如, 工具箱所提供的解决方案作用有限, 用户利用工具箱进行设计的成本可能高于从所设计产品中获得的收益, 并且, 有些工具箱要求用户具备很高的能力水平, 用户的能力在实践中往往会被高估。此外, 也有学者发现, 工具箱提供太多的选择和信息, 超出了用户的信息处理能力, 并导致信息过剩, 致使用户无法做出选择, 最终放弃工具箱而购买标准化产品。因此, 用户创新工具箱的使用虽然有可能创造出更多的价值, 但也要充分考虑用户的技能和知识水平, 这样才能更有效地发挥工具箱的作用。

海尔集团在2000年在国内市场推出了“我的冰箱我设计”的定制营销模式, 也是应用顾客化定制模式的一个成功案例。通过这一活动, 海尔每年收到100多万台“个性化”订单, 用户可以根据自己喜欢的色彩或需要的部件来装配自己选择的冰箱。在海尔电子商务平台上推出了B2X定制方案, 有冰箱、空调、洗衣机等9200多个基本产品型号可供选择, 还有2万多基本模块可供用户自由组装。这一举措, 为海尔带来了巨大收益的同时, 更重要的是进一步提升了海尔的品牌和彰显了海尔服务于用户的企业文化理念[11]。

摘要：用户参与是企业创新理论中一个非常重要的研究领域, 在新产品开发过程中, 用户作为价值创造者的作用已经受到学者和企业家的重视。用户参与新产品开发, 可以为企业带来更多的收益和市场机会。基于我国企业的现状, 提出我国企业吸纳用户参与新产品开发的对策, 为我国企业有效吸收用户资源提供方法论上的指导。

企业新产品开发 篇8

1 顾客参与新产品开发类型

参与新产品开发的顾客有许多类型, 根据顾客在新产品开发过程中参与程度的不同, 可以将顾客参与新产品开发分为信息来源型顾客参与、联合开发型顾客参与及独立研发型顾客参与[3]。其中, 信息来源型顾客参与是指企业新产品开发人员从用户那里搜集信息, 并用这些信息来开发新产品, 从而满足顾客的需求。具体来说, 信息来源型顾客参与新产品开发过程中, 顾客只充当信息的提供者, 并不参与信息的搜集整理, 也不参与新产品的方案定制与研发, 此时的顾客参与新产品开发对企业新产品的影响是微小的、连续的。联合开发型顾客参与是指顾客和企业新产品开发人员共同开发新产品。

具体来说, 联合开发型顾客参与新产品开发的过程中, 顾客可以与企业人员一起进行新产品的研发, 而顾客作为联合开发者就成为用户与开发人员沟通的桥梁, 此时顾客可以根据市场反馈及个人真实体验与企业研发人员及时沟通。独立研发型顾客参与是指顾客自己设计研发的新产品, 之后这些新产品被企业采用并推向市场。具体来说, 独立研发型顾客参与新产品开发过程中, 顾客独立完成新产品开发的所有工作, 并不需要融入企业原本的产品理念, 因此, 对企业来说这种创新具有技术突破性与理念突破性, 一旦被企业吸纳, 那么, 企业的创新技术与理念就会有飞跃性改变。三种顾客参与的特点比较如表1所示。

2 企业创新能力类型

对于不同的分类标准, 企业创新能力可以分为多种不同的类型。本文根据创新的新颖度不同将企业的创新形式分为渐进式创新和突破式创新[4], 相应的创新能力即为渐进式创新能力和突破式创新能力。渐进式创新是对现有的产品、服务和技术的改进和完善, 并挖掘已有产品和服务在设计和技术上的潜力[5];相对应的渐进式创新能力是指实现对现有产品和服务、组织流程、分销渠道的改进与完善的能力。突破式创新是在与现有技术知识资源几乎完全不同的新技术和知识资源的基础上进行创新, 对企业现有的产品、服务和技术可能产生替代性的破坏效果, 甚至彻底颠覆已有产品和服务的设计理念[6];相应的突破式创新能力是指突破现有产品和服务、组织流程、分销渠道的能力水平[7]。

渐进式创新和突破式创新的主要差异在于新知识的内涵和使用知识方式的不同, 前者是在现有基础上的创新, 是对企业核心能力的强化;而后者是建立在与现有知识几乎不同的新知识基础上, 对集群企业现有的核心能力产生替代和一定的破坏[8]。两种创新的本质区别在于对组织已有知识和技术的利用和整合程度。两种创新能力的特点比较如表2所示。

3 顾客参与新产品开发对企业创新能力影响模型

企业在新产品开发过程中, 顾客的参与程度对企业两种创新能力的影响会有所不同。

首先, 随着对技术创新过程研究的深入, 学者们越来越认识到创新信息对于企业创新能力及创新过程的作用价值。企业的技术创新过程其实质是对创新信息的开发利用过程[9], 信息来源型顾客在参与新产品开发过程中, 顾客充当着信息的提供者, 因此对企业创新能力的提升有很大帮助。但是, 信息来源型顾客参与的顾客并不参与信息的搜集整理活动, 也不参与新产品的方案定制与研发, 此时的顾客参与对企业创新能力的影响是细微的、连续的, 而不是重大的, 具有飞跃性的, 因此其对企业渐进式创新能力的提升有较大影响, 对企业突破式创新能力的提升有较小影响。

其次, 新产品开发过程分为市场分析、技术开发、产品测试和产品商业化四个阶段[10], 而顾客参与在新产品开发的前三个阶段都发挥着重大作用。在联合开发型顾客参与新产品开发过程中, 顾客本身作为消费者会根据自己的亲身体验对新产品提出新需求, 帮助企业对市场进行深度分析, 从而产生新产品创新理念。而且在技术开发阶段, 联合开发型顾客参与能促进顾客与企业以及企业各部门之间的及时沟通, 也能共享顾客与企业的技术技能与知识储备, 从而在此过程中提升信息沟通的效率, 降低各部门之间的冲突。在产品测试阶段, 联合开发型顾客参与的顾客可以以消费者的身份对新产品的市场反馈做出有效收集, 从而进一步提出产品的改进意见。因此, 联合开发型顾客参与能提升企业的整体创新能力, 并且对企业渐进式创新能力与突破式创新能力的影响是均衡的。

最后, heuristic-systematic model (简称HSM) 包含两种信息处理模式:启发式信息处理和系统式信息处理。启发式信息处理是指用户使用一些启发式信息线索, 包括简单的决策规则、周边线索或者学习到的知识, 从而对信息进行评估, 以形成最后的判断[11]。独立研发型顾客参与新产品开发过程中, 顾客独立完成新产品开发的所有工作, 顾客的独特做法会以启发式信息的形式对企业的创新能力产生影响, 特别是对企业的突破式创新能力的提升有较大的影响, 而对企业的渐进式创新能力的提升影响较小。

本研究的理论模型如图1所示。

4 结论及建议

通过上述分析可知, 顾客参与新产品开发确实对企业的创新能力有积极影响, 但是顾客参与程度的不同对企业两种创新能力的影响程度也有所不同。对于企业的渐进式创新能力而言, 信息来源型顾客参与对其的相对积极影响相对最大 (图1中用“***”表示) , 独立研发型顾客参与对其的积极影响最小 (图1中用“*”表示) , 而联合开发型顾客参与对其的影响介于以上两种形式之间 (图1中用“**”表示) 。对于企业的突破式创新能力而言, 独立研发型顾客参与对其的积极影响最大 (图1中用“***”表示) , 信息来源型顾客参与对其的积极影响相对最小 (图1中用“*”表示) , 而联合开发型顾客参与对其的影响介于以上两种形式之间 (图1中用“**”表示) 。

因此, 企业可以根据自身的实际情况有针对性的选择顾客参与新产品开发的形式。如果企业相对传统、保守, 那么, 企业创新以渐进式创新为主, 此时企业最好选择信息来源型顾客参与来提升其渐进式创新能力;如果企业相对大胆、突破, 那么企业创新以突破式创新为主, 此时企业最好选择独立研发型顾客参与来提升其突破式创新能力。如果企业处于转型期, 那么渐进式创新与突破式创新对企业来说都比较重要, 并且, 此时企业的两种创新程度不宜改变太大, 因此企业最好选择联合开发型顾客参与来提升其两种创新能力。

摘要：顾客需求多样化的趋势越来越明显, 这对企业的创新能力提出了新的挑战。在此背景下, 顾客参与新产品开发成为促进企业创新能力提升的重要方式。本文将顾客参与新产品开发分成信息来源型顾客参与、联合开发型顾客参与和独立研发型顾客参与三种形式, 将企业创新能力分为渐进式创新能力与突破式创新能力两种类型, 分别探讨了三种顾客参与新产品开发对两种创新能力的影响机理, 并对相关企业提出了合理化建议。

关键词：顾客参与,新产品,开发,渐进式创新能力,突破式创新能力

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企业新产品开发 篇9

一个技术型企业是由人力资源体统和非人力资源系统组成的,一个新产品开发项目能否顺利的实施必须使这两个系统达到平衡,需要通过一定的组织架构来实现成本的最小化和个人需求满足的统一,既要考虑高度专业化和程序化所带来的高度标准化及人才的充分利用和其他经济优势,又要防止因过度专业分工而影响员工的态度和积极性。通过对几种典型企业组织架构对新产品开发项目的影响进行识别、分析,期望找到适合本企业自身的组织机构模式,从而使新产品在开发过程中得到有效、有序的控制。

1、组织的工作流程

无论是传统的的企业组织架构还是项目管理型组织架构都必须建立一些正式的渠道,以便组织中的个人能清楚的认识到自己在工作流程中的职权、职责及应该向谁负责。职权(Authority)是组织赋予个人所在的职位可以对下属做出最终决定的权利。职责(Responsibility)是为使组织中的个人工作有效而必须承担的责任。负责(Accountability)是指对于圆满完成某一特定任务负有完全责任的一种关系。负责在一定程度上等于职权和职责的总和。因为责任关系常常取决于个人,所以职权和职责可以下放到组织中的更低一层,在某些企业中高层管理者不愿意或者在现有的组织架构使其不能将权力下放,认为通过职责分配个人对工作就必然的负有完全的责任。因此,在组织架构中首先应对职权、职责和负责进行明确的定义和区分,不同的组织架构对新产品开发项目会产生不同的影响,有正面的也有负面的,负面的影响就源于职权、职责和负责之间的问题冲突。

2、传统型组织架构

传统的组织管理机构已有200多年历史。然而,随着技术的日新月异和新资本、新股东的加入,都给传统的组织架构带来了巨大的压力。几十年前,一个企业只需要一两条生产线便可以生存。如图1所示的传统组织架构便可以实现对项目较好的控制。

这种组织架构存在以下优点:

(1)预算简单,便于成本控制;

(2)专业技术人员可分成小组,共享资源,分担责任;

(3)有充足的人员可以使用,并可分配在不同的项目上;

(4)人员的使用可自由决定;

(5)每个职员只有一个上级,比较容易控制;

(6)在已有的专业化生产上易采取大规模生产;

(7)沟通渠道是垂直型的,沟通十分顺畅;

(8)职能纪律具有稳定性,政策、工作程序和职责规范十分明确,并容易理解;

(9)具有快速反应能力,但这取决于职能经理自主权的大小。

职能部门经理对项目预算拥有绝对的控制权,他们在征得上级同意的基础上编制自己的预算,并详细说明自己需要的人手。因为职能部门经理有足够的工作人员并能自己决定人员数量,因而大部分项目在计划费用内即可实现。传统型组织里有明确的权责结构,每个人只需向一个上级报告,因而沟通十分方便,但也存在以下缺点:

(1)没有一个直接对整个项目负责的人;

(2)没有完成项目任务所必需的项目领导的重视;

(3)部门之间协调十分困难;

(4)决策通常有利于实力最强的职能部门;

(5)没有人倾听客户的声音;

(6)责任难以确定;

(7)激励和创新力下降。

传统型组织架构最大的缺点就在于没有一个可以对整个项目负责的强有力的权力中心或者个人。从而导致跨部门的整合变得十分困难,而高层主管也经常陷入日常琐事之中。各职能团队会因为权力争夺而产生冲突,因此所制定的计划常常只是出于部门经验而很少考虑正在进行的项目。

3、工作整合型组织架构

为了解决传统型组织结构中的弊病就产生了新的组织架构一工作整合型组织架构。相对于传统型组织结构,新的组织架构中产生了两个新的职位:“项目负责人”和“任务团队”。

“项目负责人”(Project Leader)即是在每个职能部门内设立项目负责人或协调者(如图2所示),组织中的人员只是暂时被制定为项目负责人,一旦项目结束则恢复原来的职位。如果选择了合适的项目负责人,则在一个部门内的协调与整合工作是有效的,但项目负责人几乎没有职权,部门管理者拒绝听从他们的指挥。当项目所要求的工作跨过了某一职能界限,也就是说跨两个以上的科室或者部门时,矛盾就产生了。某一部门里的项目负责人没有权利去协调其他部门的工作。

“任务团队”(Task Force)即是每个职能部门均派出一位代表,协同完成项目中的工作。任务团队由各相关部门的人员组成,这些人既要为项目工作同时又要兼任本部门工作。任务团队虽然解决了一部分部门之间的矛盾,但他们缺少决策所必需的信息,缺少分配资源和派遣任务的权利。

综上所述,“项目负责人”和“任务团队”的出现为项目的顺利实施提供了进一步的解决方案,但项目的整合和协调仍然是个问题,仍然没有专门的权利部门或个人来从全局上监督整个项目,经常指派不同的人去管理任务团队,职能经理和上层管理者都有可能直接指导任务团队。没有正式的职位,项目团队的成员仍然只保持对各自部门的忠诚,一旦项目工作与职能部门工作间发生冲突,受损的往往是项目。

4、纯项目型组织架构

纯项目型组织结构(如图3所示)一切以项目为导向,由“项目经理”(Project Manager)取代“项目负责人”,项目经理对整个项目拥有完全权利,他不仅能分配任务,而且能进行业绩审查,每个职员只向项目经理一个上级负责,沟通渠道很通畅,所以对项目实施过程中产生问题的反应也很快。

这种组织架构存在以下优点:

(1)整个项目具有完整的直线型职权,对项目有很强的控制;

(2)项目参与者直接为项目经理工作,易于发现并反馈问题;

(3)项目组成员对项目忠诚,沟通渠道畅通;

(4)上层主管不再花费过多的时间去协调部门矛盾;

(5)有专门的机构听取客户的声音。

纯项目型组织架构的主要缺点是维持这一组织所需的成本问题。不可能为减少成本而让一个人同时参与两个项目,职员常常在项目完成后就会“无家可归”。许多企业把这些员工放进一个可随时调用的劳动力“蓄水池”中,从中可以为新项目挑选人员。但是在“蓄水池”中待了一段时间的人不一定哪天就会下岗,随着项目临近结束,员工开始变得不安,员工激励就变的困难;另一个主要缺点在于它的设施和装备的管理和控制上。冲突常常发生在两个项目要同时使用同一设备时,这时候又要靠上层主管的命令来解决争端。

纯项目型组织架构还存在以下缺点:

(1)不同项目之间缺乏技术交流;

(2)对组织中的技术专家的管理和应用需要高层管理者协调;

(3)没有强大的技术职能群体,技术支持存在一定的困难;

(4)上层主管必须在项目开始和结束时对员工的工作量进行平衡;

(5)由于工作、人员和设备的重复设置和低效使用,使得一个产品多元化的企业里维持这样的项目组织形式要花费很高的成本。

5、矩阵型组织架构

矩阵型组织架构是把纯职能型组织和项目型组织的优点结合起来形成的组织架构(如图4所示)。在矩阵型组织架构中,各个项目经理直接向副总经理或总经理负责。每一个项目都代表一个潜在的利润中心,因而项目经理的职权由总经理直接授予。项目经理对项目的成功负有全部责任,职能部门则有责任为项目提供最好的支持。每个职能部门都由一位部门经理(职能经理)来领导,他的主要职责是确保有一个统一的技术或管理基础,而且所有的信息都能在项目之间进行交流。横向履行项目职责,竖向履行职能性职责。

项目经理是一种“协调”职能,而矩阵式项目组织架构就是项目管理的协调职能的划分。项目经理和职能经理要相互理解、相互支撑。员工处于项目和部室的交界面,他得同时听从项目经理和职能经理的指挥,绩效考核及任用的权力仍留在职能经理手中,考核通常是由职能经理和项目经理讨论之后做出的。

这种组织架构存在以下优点:

(1)项目经理拥有对所有资源的最大控制权;

(2)可以为每个项目单独制订政策;

(3)项目经理有权调用公司资源;

(4)对项目的变化和冲突可以做出快速的反应;

(5)职能部门对项目主要起支持作用;

(6)每个职员在项目结束后都有自己的“归宿”,每个人都能通过项目找到自己的发展之路;

(7)由于技术骨干共享,因此项目成本最小,职员可以从事多种工作,有利于人员控制;

(8)能够很快的培养出一批技术专家和管理人员;

(9)时间、成本和任务协调的更好。

虽然,矩阵型组织架构解决了纯项目型组织架构存在的问题,但同时也产生了新的问题:信息流和工作流多维化、员工受到双重领导、项目的优先顺序会不停的变更、上层管理者花费更多时间倾听项目经理的汇报。这时就要设定一个新的职位一项目集总监或项目集经理来解决问题,组织机构必然会更加臃肿。

6、结语

综上所述,每种组织架构都存在一定的优点和缺点,不同的企业应根据项目的规模、项目历时的长短、项目管理组织的经验、项目的定位、企业的有效资源和项目本身的特性来采取相应的组织架构形式,没有最好的组织架构形式,只有最适宜的管理形式,只要解决好职权、职责和负责这三者的关系,对新产品开发项目起到有效的管理、控制和激励,平衡好时间、成本和质量之间的关系就能有序、有效、有利的完成项目。

参考文献

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企业新产品开发 篇10

“中国企业,除了研发别无选择! ”战略管理大师、哈佛大学教授迈克尔·波特在中国参加一个高层战略研讨会时曾对中国企业家提出过这样的忠告。波特认为,对中国企业而言,新产品开发( New Product Development,NPD ) 是中国企业的生命线,对于中国企业取得和保持持续的国际竞争优势至关重要,是中国企业能否摆脱价值链低端困境的唯一出路。事实上,在目前中国的许多行业中,新产品开发的成功与否是决定企业成败的关键因素。在激烈的市场竞争环境下,中国许多企业已将成功的新产品开发视为获取利润和组织生存的终极路径,并力图通过新产品的不断引入来培育和维护竞争力。

新产品开发的过程是一种名副其实的自主技术创新过程。自主技术创新包含原始创新、集成创新、引进消化吸收再创新3 种主要形式。对于现阶段的中国企业而言,集成创新是新产品开发的主要形式。1998 年,美国哈佛大学教授Macro Iansiti教授[1]在Technology Integration一文中首次提出了集成创新的概念,认为集成创新是通过特定的组织过程将既有的优质资源、工具和解决问题的方法进行应用的组织行为,可以为一个组织R&D性能的提高提供强大的推动力。Iansiti[2]强调,技术集成管理可以应付不连续的技术创新。在后期的研究中,Iansiti发现,集成创新的成败不仅与实验室的连续性工作质量有关,也不仅与单个或孤立的技术转移和开发有关,更为重要的是如何将大量出现的新技术同步应用于构建具有商业价值的产品。

同时,在知识经济时代,新产品开发的过程也是地地道道的知识资本开发的过程,涉及到隐性知识和显性知识的开发。1958 年,英国物理学家、哲学家Polanyi M[3]在 《个体知识》一文中提出了隐性知识和显性知识的概念。后来,日本学者Nonaka[4]对隐性知识和显性知识的内涵进行了深入的阐释,认为隐性知识是建立在个人经验基础之上、并涉及各种无形因素的知识,具有高度个人化的特征,根植于个体行为的本身,受到外部环境的约束,无法用语言和文字明确表达,难以规范化和明晰化; 而外显知识是指可以用规范语言表述的,通过书面记录、数字描述、技术文件、工作手册、研究报告等明确表达和交流的知识,是对内隐知识的抽象和概括,将内隐知识上升到公式、规律、理论并形成文字记载。

知识转化是知识管理的主要形式,是知识管理研究关注的重点。1995 年,Nonaka[5]提出了著名的知识螺旋( Spiral of Knowledge) 模型,阐析了知识转化的内在机理,认为内隐知识和外显知识不是完全独立的,而是相互促进、相互制约、相互转化,推动着人类社会知识的成长。在知识螺旋模型中,知识转化过程包含着知识社会化( Socialization) 、知识外显化( Externalization) 、知识组合化( Combination) 和知识内隐化( Internalization) 4 个螺旋上升的阶段。在这里,知识社会化是指通过观察、模仿、反思等方式实现组织成员间隐性知识的转移; 知识外显化是指通过隐喻、类比、假设、模拟等方式将隐性知识用显性化的概念和语言清晰地表达出来;知识组合化是指将各种显性知识重新分类和重组以提炼成新的知识; 知识内隐化是指组织的显性知识转化为个体隐性知识的学习和吸收过程。

知识管理在新产品开发中的作用已引起诸多研究者的关注,积累了一些有价值的研究成果,深化和扩展了知识经济下新产品开发的内涵和边界。Mohrman等[6]认为,新产品开发的过程,既是产生有价值的产品的过程,也是产生有价值的知识的过程,采用任何形式对企业的已有知识和新知识进行有效管理是提高企业新产品开发绩效的关键因素。陈力等[7]研究了跨功能知识整合对新产品开发绩效的影响,提出了新产品开发中的5 种跨功能知识整合方式: 扩展个人和部门的范式、跨功能职位轮换、构建跨功能的产品团队、构建基于对等知识联网的柔性组织、重新配置组织记忆来创造新的组织例规。徐学军等[8]分析了新产品开发中的知识主体,认为新产品开发的过程就是知识创新的过程,包括研发企业、供应商、竞争者、用户、科研机构、咨询机构、政府机构等主体,对知识创造的促进就是对新产品开发效率的促进。刘浩然等[9]认为在新产品开发过程中,供应商参与的知识整合方式包括: 供应商的选择、供应商的资料管理、与供应商沟通的渠道和次数、允许供应商对企业知识环境的认识程度、技术信息和产品成本信息的分享程度、供应商参与新产品开发时拥有的话语权。王凤彬等[10]基于海尔集团空调开发团队的成员构成和知识分工研究了新产品开发的异质性知识构成与学习机制,认为新产品开发是众多主体参与下的一种自主创新活动,需要将分散于各个不同产品和不同职能领域中的知识集合起来,以提高产品开发的绩效。范凌钧等[11]研究了制造企业新产品开发的知识组织功能,认为新产品开发的过程会产生大量的新知识,对新知识的管理是提升新产品开发成功率的关键策略,并归纳了3 种知识管理的组织模式,分别是中央战略型、项目分散型和职能部门型。

现有的研究解析了新产品开发的知识管理过程,适应了新形势下产品开发的内在发展趋势,引领了新产品开发的新方向,具有现实的价值和意义。然而,现有的研究一方面没有专注于知识管理的核心要素———知识转化的作用,因而没有把握住新产品开发知识转化的要点; 另一方面忽略了知识管理的集成创新特征,未能揭示新产品开发中知识管理或知识转化与集成创新的融合机理,因而对新产品开发机制的解析尚显浮泛和不足。

民营企业是中国经济的半壁江山,是民族经济的脊梁,承载了国家创新的重任。与国有企业相比,民营企业在资金、人才、资源上均处于劣势地位,惟有不断地进取和创新才是立身之本,因此,民营企业的新产品开发显现出独有的特征。在知识经济时代,在现有研究的平台上,对知识转化视角下民营企业新产品开发集成创新机理的解析尤为迫切,不仅能够揭示新产品开发中知识转化的微观路径,也会发现新产品开发中集成创新的优化方向,从而可以开创知识经济下新产品开发研究的新局面。

2 研究假设的论证

近年来,随着知识经济的兴起,知识管理在新产品开发中的作用日渐显著,许多企业已意识到,知识经济下的产品竞争模式已发生了变化,传统的质量、低成本、差异化等竞争力标准已不足以确保新产品开发的成功,知识管理的有效性已成为新产品开发成功的重要标准。知识螺旋模型的提出,在知识管理研究中具有里程碑式的作用。传统的认知沦认为知识的本质属性是知识所表达的真实性,而Nonaka的知识理论将知识作为动态的、人性化的、具有特定上下文情境的、涉及人的主观价值的系统,诸如信任、信仰、许诺和承诺等,且知识的创新过程是指一个在隐性知识和显性知识之间交互的、动态的、连续的自我超越过程。在集成创新模式下,知识管理对新产品开发的促进,是通过对集成创新的优化来实现的,表现为知识转化的微观结构要素对集成创新微观结构要素的促进,从而对新产品开发产生一种激励性的活力[12]。

集成创新的结构一直是集成创新研究的一个重要方向,目的在于探讨集成创新的要素组合及变化。江辉等[13]认为集成创新分为技术集成、知识集成和组织集成3 个要素,其中,技术集成是企业根据产品的市场特性引进成熟的技术并融合于产品中的过程; 知识集成是将个体知识变为群体知识的过程; 组织集成是实施组织优化和转型的过程。张华胜等[14]认为集成创新的要素包括战略集成、资源集成、知识集成、时间集成和能力集成,其中,战略集成是指在一个共同发展战略的基础上进行多战略的组合与协调; 资源集成是指利用有形和无形的资源产生效益的过程; 知识集成是指将分散的知识形成组织的知识; 时间集成是采取各种方式压缩从开发到市场的时间的过程; 能力集成是对技术能力、组织能力、外部能力等企业各项能力的集成。李文博等[15]在研究企业集成创新风险时将集成创新分为技术集成、战略集成、知识集成和组织集成,其中,技术集成包括多种分支技术的融合、技术的引进、必要技术的学习、技术方向与市场需求的一致; 战略集成包括项目的选择与战略方向的一致、项目本身与总体战略的结合度、整合先进技术、项目优先权的确定; 知识集成包括知识外溢、知识共享、知识获取、知识组合与知识管理系统的构建; 组织集成包括不同职能部门间的交流、跨职能集成界面管理、沟通加强、优化组织结构。奚秀岩[16]在研究高科技产业集群集成创新时,将产业集群集成创新能力分为战略集成能力、知识集成能力、技术集成能力、创新管理能力和创新效益实现能力等要素。

根据现有的研究,结合对民营企业新产品开发的调查,本研究将新产品开发中的集成创新分为理念集成、技术集成、资源集成和组织集成4 个要素,其中,理念集成是指各种新产品开发的思想、观念、创意的集成; 技术集成是指新产品开发的各种单立技术的集成; 资源集成是新产品开发所需求的各种人力、财力、物力资源的集成; 组织集成是指新产品开发中组织结构和业务流程的集成。在新产品开发过程中,这4 类集成方式既具有独立性,也是相辅相成的,共同推进新产品竞争力的提高。

在知识经济下,集成创新的过程也是知识资本开发的过程,受到知识管理所驱动。从知识转化的视角来看,知识社会化、知识外显化、知识内隐化、知识组合化对集成创新诸要素在微观路径上均存在着内在的驱动作用。首先,在新产品开发过程中,需要对各类设计、原理、方案的深入思考,由表及里、由浅入深,不断探索、精益求精,最终形成完备的产品模型,这个过程就是典型的知识社会化过程[17]。在这个过程中,技术人员的潜能得到了最大程度地挖掘,组织结构的优势得到了最大程度地显现,各类资源得到了最有效地配置,从而确保集成创新达到最佳境界。其次,在新产品开发过程中,技术人员的创意、理念和设想要不断地在团队中展示,以形成开发合力; 同时,研发组织的产品设计成果、风格和性能要不断在企业中展示,以求从其他团队中获取建议和批评[18]。这是集成创新的基本特征,也是典型的知识外显化过程。知识外显化的实现,是团队合作的保障; 新产品开发是集体智慧的合成,不是单兵作战的结果。再次,在新产品开发过程中,技术人员不是简单地听取他人的汇报、意见和提议,而是要对他人的思想进行深入思考,转化为自己的认识、体验和能力; 同时,研发组织也需要对外部的赞誉和异议进行吸纳、咀嚼和反思,转化为组织的内在传统、文化、潜能,从而不断提高研发组织的新产品开发智商[19]。这个过程确保了要素集成的最终实现,是典型的知识内隐化过程。最后,在新产品开发过程中,不仅涉及大量成熟技术的组合,也涉及大量资料的编排,有些新产品甚至全部是既有技术的有机合成; 同时,研发人员也要不断地吸收研发组织内部的公开性知识,还要了解产品生产、质量检验、市场营销等相关领域的知识。这是集成创新的基础性工作,也是典型的知识社会化过程[20]。在这个过程中,组织的知识价值得到了最大程度地挖掘,避免了重复研发的发生,降低了产品研发的支出和成本。

根据以上的理论分析,关于知识社会化对集成创新的促进机制,可以提出如下研究假设组合:

H1a: 民营企业知识社会化对新产品开发中理念集成存在着促进作用。

H1b: 民营企业知识社会化对新产品开发中技术集成存在着促进作用。

H1c: 民营企业知识社会化对新产品开发中资源集成存在着促进作用。

H1d: 民营企业知识社会化对新产品开发中组织集成存在着促进作用。

H2a: 民营企业知识外显化对新产品开发中理念集成存在着促进作用。

H2b: 民营企业知识外显化对新产品开发中技术集成存在着促进作用。

H2c: 民营企业知识外显化对新产品开发中资源集成存在着促进作用。

H2d: 民营企业知识外显化对新产品开发中组织集成存在着促进作用。

H3a: 民营企业知识组合化对新产品开发中理念集成存在着促进作用。

H3b: 民营企业知识组合化对新产品开发中技术集成存在着促进作用。

H3c: 民营企业知识组合化对新产品开发中资源集成存在着促进作用。

H3d: 民营企业知识组合化对新产品开发中组织集成存在着促进作用。

H4a: 民营企业知识内隐化对新产品开发中理念集成存在着促进作用。

H4b: 民营企业知识内隐化对新产品开发中技术集成存在着促进作用。

H4c: 民营企业知识内隐化对新产品开发中资源集成存在着促进作用。

H4d: 民营企业知识内隐化对新产品开发中组织集成存在着促进作用。

同时,关于新产品开发中集成创新对新产品竞争力的促进机制,可以提出如下研究假设:

H5a: 民营企业新产品开发中理念集成对新产品竞争力存在促进作用。

H5b: 民营企业新产品开发中技术集成对新产品竞争力存在促进作用。

H5c: 民营企业新产品开发中资源集成对新产品竞争力存在促进作用。

H5d: 民营企业新产品开发中组织集成对新产品竞争力存在促进作用。

3 研究设计和模型检验

3. 1 研究模型的确立

本研究拟采用结构方程模型( Structural Equation Model) 进行研究假设的检验。结构方程模型可以同时处理多个因变量,并可以比较和评价不同的理论模型。在结构方程模型中,可以提出一个特定的因子结构,并检验这个因子结构是否与数据吻合。基于结构方程模型理论,可以将以上假设组合转化为结构方程研究模型,如图1 所示。

3. 2 要素分解

3. 2. 1 新产品开发中知识转化的要素分解

基于Nonaka的知识螺旋模型,结合对民营企业新产品开发的调查性认识,可以进行知识转化的知识社会化、知识外显化、知识内隐化、知识组合化的要素分解,分别如表1 至表4 所示。

3. 2. 2 新产品开发中集成创新的要素分解

基于Iansiti教授的集成创新思想,结合对民营企业新产品开发的调查性认识,可以进行集成创新的理念集成、技术集成、资源集成、组织集成的要素分解,分别如表5 至表8 所示。

摘要：新产品开发是中国民营企业的一项战略性目标。在知识经济时代,知识转化为新产品开发赋予的内在的动力。集成创新是中国民营企业新产品开发的主要形式。基于我国民营企业的样本数据,借助结构方程模型,经验性地研究解析民营企业知识转化、集成创新、新产品开发之间的相关性,发现知识转化的优化路径,揭示集成创新的优化机理,提出民营企业新产品开发的改进策略。研究结论为中国民营企业新产品开发机制的完善提供现实性的理论借鉴。

企业如何成功推广新产品 篇11

制定行之有效的营销考棱和激励方素。

许多企业新产品之所以推广不成功，是因为企业的营销团队根本就没有引起重视，企业对业务人员既没有考核，也没有激励。这样一来，业务人员便不会主动去推销，新产品还没有走向市场，就先被自己的营销团队给否定了。

因此企业要想把尤其对企业来讲具有战略意义新产品推广成功，首先就要把上市新产品的意义给业务人员讲明白，并制定行之有效的营销考核和激励方案。

某企业一只非常具有竞争力的新产品，但是推广一直不理想，老板非常着急，找到我让我出主意。我经过和老板的沟通，发现由于企业对业务人员没有针对业务人员出台任何措施，于是业务人员便想推广。不想推广就不推广。

找到症结后，我便给他建议并制订了一份针对新产品的详细考核和激励方案。一方面所有业务人员头上都挂上任务指标参与考核，推广不力的要受到相应处罚，营销总监，大区经理，区域经理推广不力的要受到降级甚至撤职处分；另一方面开展擂台赛，只要业务人员大力推广并有业绩，可在正常的薪资方案外拿到相应的奖金并在月度营销大会上成为讲师向大家传授推广经验，一定时期(以三个月和半年为时间段)销售特别突出的。召开全体营销人员会议，由企业董事长和总经理亲自颁发奖状和额外奖金，并且这些人员做为企业将来干部选拔的优先考虑对象。

这个方案一实施，马上在营销团队中引起震动。没有多长时间，我便接到老板的电话，说公司的这款新产品的销量在原基础上翻了十多倍，业务人员的信心和士气得到了大幅度的提升。过了几个月这个企业的这款新产品便很快地扎根开花，该公司也很快引起了行业同行的重视，企业的盈利能力也得到大幅提升。

经销商的引导和强制要求。

由于企业的新产品的成功推广离不开经销商的支持，配合和资源的倾斜，所以如何给经销商足够的压力和动力，让他们大力去推广。这也是企业的新产品能否成功推广的关键因素。

那么企业该采取那些措施去给经销商足够的动力和压力的呢?

在动力方面，要给经销商讲明企业上新产品的原因和市场前景，以及经销商大力推广这些新产品能够给他带来的利益。另外可以把经销商享受某些政策与推广新产品结合在一起。让经销商自己权衡。比如：企业推广新产品达到一定程度时由企业出工资给该市场派驻助销员，帮助经销商进行产品宣传推广和做其他工作。为了鼓舞经销商，企业高层可亲自到那些重要的市场和新产品推广的好的市场拜访。

在压力方面，对于企业重点的新产品，如果经销商拒绝投放或不用力去推的产品，可以告诉他，企业可以就新产品在该市场另外开设经销商。另外拒绝投放企业新产品或推广不力的则无权享受企业的某些政策。

某企业推出了一款新产品，安徽区域的经理通过努力，新产品的推广的非常顺利并取得不错的业绩，但是有一个市场的经销商却拒绝投放，由于该经销商是公司的一个大户，与公司领导的关系非常好，管理起来难度比较大。为了实现新产品在该市场的上市并推广，该经理和企业领导经过沟通达成共识，把该市场新产品定了考核目标，并把其他产品的促销政策与这些新产品的考核目标捆绑在了一起。经过这一措施，该市场的经销商从不得不推广到后来销量的迅速提升(因为该市场基础比较好)，

坚持不懈。

新产品从市场导入到成长在到成熟，需要一定的时间和过程。如果企业忽视这一规律，往往会造成在新产品的推广上虎头蛇尾，最后不了了之。因此一个新产品要想实现成功的推广，就需要坚持不懈。

企业在新产品不能做到坚持不懈的表现主要有：

1、对新产品的上市没有进行很好的分析跟踪，一旦发现不是很理想。就自己丧失信心，最后不了了之，

2、有的企业相信，多养些孩子，不一定那一个孩子一旦出息了，自己也就赚了。在这种心理支配下，许多企业会同时或紧跟着推出一些换汤不换药的新产品，搞得业务人员和经销商一头雾水，不知到底该推广那个产品，结果造成孩子养了不少，却一个也没有培养成才。产品各个营养不良，最终都没有推广成功

笔者有一次接触一个企业，发现该企业库存的产品原材料堆积如山，严重的占压着企业的流动资金，搞得企业经营举步维艰。通过详细了解，这些原材料造成的积压都是企业开发新产品所造成，而许多新产品经过分析，还是很有市场竞争力的。而之所以造成这样的结局原因就在于企业一个新产品推出后，由于没有详细的上市方案，产品一旦推广失利，企业就急着出替代产品或其他新产品，结果造成恶性循环。原材料越积越多，而新产品也没有推广成功。

针对上述情况，笔者向企业提出建议，不要再急着出新产品了，先把库中的新产品原材料盘点一下。先从非常具有竞争力的产品人手，制定出详细的上市方案和营销团队的考核激励方案，并坚持执行一段时间。结果企业的新产品原材料不断的变成了有竞争力的产品，有几只新产品还逐步成立企业的主导产品。其他的竞争力不明显的新产品原材料也依次类推推向了市场，企业的原材料积压问题得到了解决。

建立标杆和样板市场。

企业推出新产品，除非企业在电视等媒体等大量投放广告，最好不要在所以市场同时发力。可以通过集中企业资源建立标杆和样板市场，以起到鼓励经销商和营销团队信心与士气的作用。

某企业推出了一款新产品。也制定了产品上市方案和营销团队考核和激励方案，虽然业务人员和经销商都在推广，但是都是不温不火。而在许多业务人员和经销商看来，认为自己已经做得很不错了，还有的认为这个产品就不可能在市场上有多好的销量和表现。老板很着急，但是也苦无良策。

针对这一情况，笔者向该企业建议，让企业的营销总监，大区经理，各销售经理亲自各主抓一个市场，把新产品的推广在这些市场做为一项主要工作项目，用来建立标杆和样板市场。由于这些市场有了营销团队的主要管理人员亲自操刀和运作，首先这些市场的新产品销量得到了大幅提升。然后再由他们共同制作一套新产品推广标准化作业流程和模式，并针对所有业务人员进行培训，要求他们按照这些流程和模式去复制和运作。当然结果老板达到了自己的新产品推广目的。

把新产品推广的工作着力点放在目标消费群集中的场所。

企业新产品开发 篇12

一、研发与营销之间活动的内在机理

新产品开发中研发与营销间活动的内在机理，目前的研究中存在多种释义。一些研究仅仅从信息处理角度出发，认为界面活动仅仅表现为界面双方沟通或者互动的频率;另一些研究以综合的观点来看待研发与营销的界面，将研发与营销间的活动视为多种要素的组合，而沟通与交流只是其中的因素之一。下面简要概述主要的三种观点：

（一）信息处理观

从信息交流的角度来看待研发与营销间双方的活动，将新产品开发过程视为一个将市场机会和技术可能性转化为商业化生产所需的信息资产的过程。在此过程中，信息资产被产生、筛选、储存、分解、综合以及在不同载体上转移。因此作为信息载体的职能部门在信息处理过程中信息交互程度就显得尤为关键。

在新产品开发过程中，各职能作为一个信息处理的子系统，通过相互之间的信息沟通来降低新产品开发中顾客需求、市场竞争与技术变革的不确定性。通过研究发现，成功的产品开发需要跨职能部门的信息整合，职能间的高程度的信息流转对新产品开发过程中的决策以及新产品开发的绩效起到正向作用。

（二）资源依赖观

资源依赖观源自资源观，资源观(RBV) 将组织视为由一系列资源所组成的整体，组织的高绩效来源于资源的相对稀缺性、不易模仿性、不易获得性、不易取代性。特别是一些无形资源例如组织的学习能力，很难被竞争对手模仿，因为它们根植于企业的实际运作过程中。

研发或营销在职能内部尚不具备足够的资源来完成自己在新产品开发中的任务时，将会为了必要的资源(例如信息、人力、资金)而相互依赖于对方，因此，两者之间稳定可靠的资源流能够确保双方的产出。尤其在运作一个重要而复杂的新产品开发项目时，研发与营销之间的相互资源依赖就显得尤为重要。

（三）社会系统观

与信息处理观以及资源依赖观不同，社会系统观认为新产品开发过程的界面活动不仅表现为一个信息流转与资源依赖的过程，更是一个不断争斗的政治过程，各种职能在其中为了谋求各自的权力与利益而不断产生冲突

二、研发与营销间的整合障碍分析

研发与营销的整合是一个包含信息处理、资源依赖、相互影响与冲突的复杂过程，在其中若有一个因素处理不当，都将造成界面障碍。目前有许多研究从信息沟通以及组织设计等角度出发揭示界面障碍的成因，一般将研发部门和营销部门之间的界面障碍分为三类：研发部门和营销部门之间的固有障碍;组织障碍;在信息传递过程中出现的障碍，即信息障碍。

（一）固有障碍

由于IT企业中研发职能与营销职能在知识背景、观念等方面存在着偏差，使两个部门在交流合作中与生俱来具有一些障碍，具体表现为：个性差异障碍、文化差异障碍、语言障碍。研发人员和营销人员在理想和抱负，需求以及动力上存在天然的性格差异，这些在性格上的差异影响了双方对界面的满意程度。这种在性格上的差异不随营销和研发间整合好坏而变化，它在每个企业中都存在。

（二）组织障碍

营销和研发人员接受不同的培训，有着不同的教育背景，由此形成了不同的价值观偏好及工作习惯。同时由于企业内职能部门间分离，这种文化差异被加强。价值观的不同意味着营销和研发人员在理解相互的目标、解决问题方法和权衡时有困难，两个部门的工作人员一起工作时必须学会理解和欣赏他人思考问题的方式。

（三）信息障碍

信息失真是造成界面障碍最为重要的原因，约占所有原因的57%之多。工程和营销部门之间的冲突主要来自于他们彼此对对方所要求的信息与自己所需信息在数量和水平上的差异。在探究信息失真的原因时，不得不提到研发与营销职能的认知世界差异。研发人员与营销人员的教育背景不同，知识存量不同，这就导致了其认知世界存在着差异性。研发与营销之间认知世界的差异将会使其陷入各自为政的困境，因为每个认知世界都包含了一个特定的信息过滤机制，该过滤机制只保留对自身有用信息，而忽略了其他有益于企业整体目标实现的信息，这便导致了研发与营销在供给信息的过程中可能存在的过滤与失真问题。

专业术语的差异同样导致了研发与营销之间的沟通障碍。在日常运作中，营销职能倾向于使用感性的语言来描述产品的影响，而研发职能则偏好使用定量的语言来详述产品的性能。即使研发与营销就同样一件事物展开论述，由于术语的不同，往往会引发用户需求与技术解决方案无法正确联结起来。术语上微小的差别将导致大相径庭的解决方案，甚至影响到项目的成功与否。

三、研发与营销间的整合机制

整合机制可以归纳为以下几种：地理近距离调配、工作轮换机制、非正式社交网络、报酬和激励。

（一）地理近距离调配

因为交流随距离加大而减少，一种解决方式是营销和研发部门间办公位置的就近安排。研究发现随着研发部门和营销部门之间的距离的增加他们的交流急剧下降，而营销人员和研发人员在地理上距离的缩小可以增加信息在职能部门之间的转换。一些企业通过变更两个部门的地理位置而将跨职能开发团队分属于不同部门的成员地理位置拉近，从而减少自然地理分隔障碍以促进交流水平。随着团队设置在一地，交流会增加，而当团体工作是在一个无距离感的地域时，交流增加更多(Souder, 1987)。然而，设置部门于一地仅是部分解决了营销和研发间的整合问题，通过缩短地理空间距离来提供交流机会之外，还必须以促进跨部门的技术和鼓励开放性制度作为补充，才能打破信息交流的障碍。

（二）工作轮换机制

工作轮换机制就是使员工在营销、研发、生产部门间流动，从而增强其工作能力。比如，研发专家到营销部门做顾问，通过工作临时的轮换让彼此的人员更为了解对方的语言、个性和价值观，以增加他们之间的交流。跨部门的人员调动降低了思维世界被隔离的概率，工作轮换机制增加了互动，导致了伴生的信息流从而达到整合。职能团体间人员流动是一种改善部门间交流的技术，员工在研发和营销部门间自由地轮转，常使两个部门的差异变得模糊，克服了解决研发问题的阻力。跨职能部门人员流动，通过缩小功能部门间的世界观、语言和地理障碍来缩短开发市场时间;增加信息利用和跨功能部门合作，从而降低技术的不确定性，增加市场成功的可能性。

（三）非正式社交网络

在组织中，非正式的社交网可以通过非正式小组的活动和旅游等机制建立。它在团体内鼓励开诚布公的交流和提供跨部门交往的机会，方便信息的转换和信息的利用。借助于非正式的社交，个人可以找到必要的专门知识来解决特殊的问题以及他们可以与别的领域的工作进程保持联系。管理者常常通过提供跨部门野餐会、运动会和比赛，以及其它娱乐性活动的机会，来开发非正式跨部门网络，这样的网络对整合而言能减少语言、世界观和地理障碍，促进更多信息被交流和利用，增加合作和决策制定，降低项目不确定性。另外，鼓励非正式社交网络建立，能够培育创新的文化。这样的文化能够支持部门间在责任及能力方面的相互理解来鼓励角色修正，建立可信赖的包容心和创造附属的目标，减少冲突。

（四）激励和奖励

激励和奖励对在组织内部刺激产生一定的行为具有重要作用，前人的研究发现用于确认不同员工工作相互依赖的交互评估在整体目标的指引下会引起群体行为，从一个组织而非团体的角度出发，这就意味着报酬和职业机会需要协调，并且对于市场和研发个人需要机会平等。很有趣的是，迄今为止，这个议题在研发和营销界面这个研究领域很少受到关注，补偿专家们研究发现不公平的奖酬将会导致员工不良行为，因此，我们希望为营销和研发建立平等的奖励体系和职业发展机会，这样有利于整合。

因为个人绩效目标不能反映产品开发任务要求相互依赖性的特点，所以他们可能妨碍成功的新产品开发。这些不同的优先考虑的事项可能意味工程技术人员宁愿选择这样的项目，这些项目目标可能正好与营销人员宁愿选择运行的项目相反。绩效的评价应承认不同雇员工作之间的相互依存性，从而激励由共同的目标所指导的整个小组行为。实际上，营销和研发人员有公平的奖赏体系和升职的机会对整合是十分重要的。

摘要：伴随着信息时代的到来, IT企业正日益凸现其在经济发展中的重要地位, 迫切需要改善自身的新产品开发能力, 以期获得更多的市场价值与竞争优势。人们已经意识到IT企业对研发与营销间整合的高度依赖性, 但是对IT企业新产品开发中整合机制如何选择这一问题, 有针对性和系统性的研究尚不多见。本文从IT企业的特性出发, 首先分析了新产品开发过程中研发与营销间整合的障碍, 然后针对性地提出了对策建议。

关键词：IT企业,新产品开发,研发与营销,整合机制

参考文献

[1]、官建成, 张华胜, 高柏杨:《研发/市场营销界面管理的实证研究》, 《中管理科学》, 1999年第2期

[2]、官建成, 张华胜:《界面管理水平评价的灰色聚类方法与应用》, 《北京航空航天大学学报》, 2000年第2期

[3]、官建成, 张华胜:《研发界面协调机制研究》, 《研究与发展管理》, 2003年第3期