价值预算（精选10篇）
价值预算 篇1
摘要：传统预算管理模式的弊端随着社会的发展、经济的进步以及企业内外经营环境的变化而日益显现出来,而价值链管理作为一种先进的管理理念,逐渐得到理论界与实务界的广泛接受,其根本目的是使企业获得和保持竞争优势,应对日趋激烈的市场竞争。
关键词：价值链,传统预算,分析比较
预算管理作为比较成熟的管理体系从产生至今已有几十年历史,但传统预算管理模式的弊端随着社会的发展、经济的进步以及企业内外经营环境的变化而日益显现出来。随着信息技术的广泛应用,企业直接材料及直接人工比例的不断下降、间接费用比例的大幅上升,以传统分配方式为基础的传统预算模式已不能合理分配企业有限的资源,必须采用更为科学的预算管理模式予以替代。基于价值链来实施预算管理是对一种新的理念和分析方法的运用,在基本思想和程序上都不同于传统的预算方法,比传统的预算管理更能适应当前复杂多变的市场环境,其计划、控制、协调、评价、激励等各项功能都能得到更充分的发挥,对企业获取和维持竞争优势具有重要意义,同时对预算体系的构建也将产生积极的影响。
1 传统预算管理模式缺陷剖析
在传统预算管理模式中,企业的预算制定、执行与控制、评价体系都是在按职能划分企业的部门以及保持作业流程和管理流程不变的情况下进行的,将工作计划以货币或数量的形式表现出来,即成为企业预算。这种预算不仅在内容和形式上单一地表现为货币或数量,而且将一些作业或流程人为地割裂开来,使部门间相互联系的作业失去管理和控制。
1.1 缺乏整合思想,没有明确的战略指导
战略目标是长期的,而预算目标往往是短期的。公司战略目标指导预算目标,预算目标体现战略目标。但传统预算管理没有与企业战略相结合,没有融入总预算的理念,企业缺乏较为完整的预算指标体系,不能将组织经营的各个阶段有机地联系在一起,而只对成本费用或现金支出进行预算控制。企业往往关注的是当年的利润最大化,而不是企业的长期发展。预算则通常只关注企业内部事务而很少关心外部价值链,如顾客满意度、与供应商的关系、面临的竞争对手等。
1.2 没有考虑价值驱动因素
传统预算编制是按照固定成本、变动成本或者是根据产品数量增加的比例来同步提升费用增长。运用作业成本法可以将企业发生的成本大致分成4类:与单位产品有关的成本、与产品批次数量有关的成本、与整个产品有关的成本及与整个企业有关的成本。这4类成本中只有与单位产品有关的成本才与产品数量呈线性关系,其他成本的变动方式都与此不同。不同作业的费用增长方式由作业动因决定,不考虑作业动因而进行成本费用的分配会造成预算数据的扭曲。
1.3 缺乏合理的编制基础,编制方法模式化
预算编制是企业实施预算管理的关键环节。由于传统预算是以产品为核心在产品层面上进行编制,所以预算编制的过程不能揭示出企业成本发生的根本原因,这就导致预算缺乏一个合理的编制基础,特别是那些与企业的基本生产没有直接关系的生产支持性部门,其预算的确定仅仅是简单的数学计算而非理性成本分析。我国多数企业仍采用增量或减量的预算编制方法,主是要因为这种方法编制简便,承认历史水平的合理性,使预算具有很大的弹性。
1.4 预算呆板僵化,不能适应环境的变化
传统的预算管理是一个相对静态的管理过程,控制能力差,分析、调整能力不足。在预算编制期间,不能灵活修订和调整以适应企业内部和外部环境的变化,因而不能适时反映市场状况的变化对预算执行的影响。当实际业务量偏离预计的业务量时,预算便失去了其作为控制和评价标准的意义。
1.5 未与价值链管理相结合,不利于业务流程的持续改进
传统预算目标通常不是以价值增值为导向,而是以利润为导向,导致预算管理更多注重成本的节约,而非价值的创造。因此,一方面,预算未能很好地支持公司的战略;另一方面,由于预算较少考虑到各部门之间的协调和合作,往往忽略了跨越几个职能部门的流程,而更多考虑了部门内部的利益。
1.6 预算控制和考评机制不健全
目前在全面预算管理中普遍存在着重编制、轻执行的现象,而且很多企业尚未建立完善的预算管理网络和科学的管理程序,缺乏严格的监督制度,使得预算执行的随意性很大,造成编制的预算与执行的结果偏差也很大,因此对预算差异往往不能进行深入分析,难以确定预算差异产生的原因。同时,随着技术进步和经济的发展,顾客需求瞬息万变,技术不断创新,传统预算管理中以财务数据为核心的考核机制的弊端日益显现。由于缺乏健全的预算考评制度,使预算失去了应有的刚性和严肃性。
2 价值链基础预算管理的合理性分析
由于传统预算管理模式的局限性,加之企业所面临的经营环境发生了巨大的变化,企业经营管理理念也已深入到作业和流程水平,传统的以产品为核心的预算管理模式因其脱离企业战略、偏重财务性指标、没有考虑价值驱动因素、编制缺乏合理的基础,导致以往的浪费和低效依然存在,反馈的信息也不利于企业管理层的日常控制,不利于业务流程的持续改进,因此也不再适应新的管理需要。基于价值链理论的预算管理在生产运作管理已深入到作业和流程层面的现代企业中,能更好地与企业战略目标和日常经营管理相结合,突出预算的目的,所以有其存在的合理性。
2.1 充分体现了与企业长期战略相结合
鉴于传统预算与企业战略相脱节,无法将组织战略与其预算流程联系在一起,只关注短期利润目标而忽略企业长期发展战略,因此企业管理者并不清楚经营预算是否有助于组织战略目标的实现,而员工也并不知道其作业是否支持组织战略目标的实现,导致战略与预算的不协调,从而造成效率的降低和成本的上升。这样的预算管理难以取得预期效果,不利于企业长远发展。而价值链基础的预算管理模式从企业发展战略出发,将战略引入预算,让企业战略的改变能够渗透到企业的经营活动、作业,以及作业之间的流程当中,与业务流程联系在一起,具体分析预算期内市场状况、企业内部状况和竞争对手动态等,注重企业与供应商和顾客之间的关系以及企业内部价值链中各活动间的联系,实现战略与业务流程的对接。目的是预测未来以帮助企业做出长远规划及进行决策,同时克服传统预算容易引发短期行为的缺陷。
2.2 充分体现了预算编制的合理性和科学性
传统预算管理模式以企业当前的状况为起点,预算目标是在历史经验基础上制定的,预算的准确度低,只关注资源的耗费,没有根据价值增值来合理分配资源。价值链基础的预算管理是价值链管理广泛应用于企业后的一种现代管理手段,它按照价值链管理中企业为最终满足顾客需要而设计的“一系列作业”的集合思想,根据市场要求,以市场期望的产出为起点,以价值链分析为基础,以企业中的价值创造的核心因素“作业”作为预算编制的对象,以作业流程优化为前提,考虑作业的必要性和有效性编制企业预算。价值链基础的预算管理按作业类型说明企业未来的经营活动,通过对企业未来作业活动的数量表述,反映企业为实现战略目标和计划的业绩改进所需要的作业活动量以及财务与非财务方面的要求,强调完成各种作业的预计成本。相比传统预算采用在上年费用支出数额的基础上进行调整的做法,价值链基础预算更具合理性和科学性。
2.3 充分体现了预算的全面性
传统预算把预算管理、控制范围局限在组织内部,很少考虑公司之外的问题,编制预算只以企业目前的经营情况作为所给定的条件,预算与企业外部环境不相适应。预算的考核流于形式,考核指标也只有几个简单的财务指标。而价值链基础的预算管理则充分考虑企业内外的因素,通过对企业内部、外部价值链的分析来区分增值活动和非增值活动,使预算管理着眼点从企业内部扩展到企业外部,扩展了预算管理范围。同时把企业外部环境、顾客对企业内部的影响反映到预算编制中,并通过内部作业精简和流程优化改进或消除不增值活动,进行资源的合理配置,从而达到企业价值最大化的目的。此外,基于价值链的预算不仅仅关注预算期的财务指标,而且还关注完成企业战略阶段目标所需进行的一切经营活动。企业预算的视角不仅仅是财务指标,更重视非财务指标在预算管理中的重要作用,将客户服务、内部业务流程整合和人力资源管理等方面的非财务指标纳入预算管理,实现了财务指标与非财务指标的有机结合,使预算指标建立在更加准确全面的基础之上,充分发挥预算管理的效能,构筑良好的绩效管理体系,促进企业健康快速发展。将对内部、外部价值链分析运用到预算管理中以及财务指标与非财务指标的结合,充分体现了价值链基础预算管理的全面性。
3 价值链基础预算管理的优势
价值链基础预算管理是以作业管理为核心,以企业的流程为基础,对企业的价值链和价值活动进行分析,确定全面预算管理的重点,在价值链系统中寻找降低价值活动成本的信息、机会和方法,确定流程改进的重点,对业务流程进行优化,在经过流程优化整合的组织结构基础上,构建全面预算管理体系。这种模式与以产品为核心,以使投入资源最小化为目的,将预算视为一种控制工具而非分析和资源配置工具的传统预算管理相比有明显的优势。
3.1 有利于及时准确地制定目标,促进企业长远发展
企业各价值链环节所创造的价值量不尽相同,将资源投放到某些关键的环节,将会产生更大的价值。以价值链方法来分析企业的各种作业和管理活动,能及时准确地发现和锁定具有最佳投入回报比的战略环节,从而有利于企业在战略规划中合理设计资源的配置方案,以便有效地获取和保持竞争优势,促进企业的长远发展。同时,作为竞争市场中的生命体,企业必须不断从外部环境中汲取资源,以谋求生存和持续发展。因此,企业要制定最适宜的预算目标和策略,就必须不断通过纵向和横向价值链分析获取外部信息。
3.2 通过优化价值链有利于实现预算管理流程的优化,整合企业资源
企业资源效用的发挥依赖于价值链上各成员之间利益的协调性,基于价值链的预算管理以整体价值链的价值增值最大化为根本目标,价值链成员之间以及各成员内部各部门之间实行工作协调和并行化经营,从而实现资源的合理配置。价值链中各个环节的创新是企业竞争优势的来源,对价值链进行分析,可以发现创造利润的新增长点,通过价值链的优化,清除不增值的作业,简化不必要的作业流程,使流程更加高效,既可使整体价值链上的利益相关者从价值链的优化过程中获得好处,又能使企业对外界环境的变化做出迅速的反应,达到企业预算管理的目的要求。
3.3 明确成本动因有利于提高预算编制的透明度
企业可依据作业对资源的消耗情况将资源的成本分配到作业,清楚地反映出预算期产出将消耗多少作业,作业将消耗多少资源,使得管理部门能够归集和概括一个特定流程、部门或职能所发生的非增值作业成本的数量,以便能明确原因和采取措施。例如通过采用多种成本库,然后选择不同的成本动因对间接费用进行分配,消除了传统成本计算采用单一分配标准对产品成本的扭曲。而通过对作业产生的原因和实施效果的分析,可以从过程角度来加强对成本的管理。通过管理过程而非结果来实现价值创造,能帮助员工更好地理解作业和业务流程,有利于企业全面分析在特定产品、顾客或服务上的成本,帮助企业做出长远规划。
3.4 有利于价值活动的设计和优化,提高预算的准确性
价值活动的设计和优化是基于企业对自身、市场和竞争对手的理性分析和判断。以价值链分析为基础的预算制定,是建立在通过信息共享从而提高整体资源利用效率的共同目标上。这不仅需要收集价值链从下游到上游的信息,还需要了解生产同类或类似产品的企业之间的信息,为价值活动提供优化和再设计的基础。同时,信息的集成和预算责任网络的构建更加便于信息的传递和共享,从而提高了预算的准确性。并且可根据环境变化进行调整,具有一定的柔性,有利于消除传统预算编制机制僵化的缺陷。
3.5 预算内容更加丰富有利于企业竞争力的提高
传统预算的编制一般按照先业务预算、资本预算,后财务预算的流程进行,并按各预算执行单位所承担经济业务的类型及其责任权限,编制不同形式的财务预算,预算的内容重点在于财务预算。而在基于价值链的预算管理中,财务预算只是整个预算内容的一部分,重要的在于对企业价值链分析后的流程再造与优化,从而进一步提高企业竞争力。
3.6 基于价值链的预算更详细,有利于基层员工明确工作
对于企业基层员工而言,由于基于价值链理论的预算提供了关于作业量的预算数据,使得基层员工对于预算年度内每个月份所需要完成的作业量有很清楚的认识,从而使得预算更易于被基层员工接受和理解,有利于充分提高基层员工参与预算制定的积极性和改进工作的热情,以促进预算的执行,并使基于预算的业绩考评更加合理。
价值预算 篇2
一、企业价值创造概述
企业在发展过程中，通过企业投入的成本和获得的回报之间的差值来实现价值的增值，即企业价值创造。而这其中资本成本是企业投入的全部成本，即债务成本和权益成本，而资本回报则是企业获得的所有收入。当企业资本回报大于资本成本时，即为资本价值创造，其本质在于高回报低成本，确保实现价值的最大化，这也是企业在竞争上获取优势的关键。而作为企业价值创造其具有自身的独特性，不仅具有战略前瞻性，而且还具有全面性和客观性的特点。
企业价值创造的战略前瞻性作为最为基本的特点之一，其以企业战略作为出发点，为企业战略实现服务。通过企业价值创造可以为企业积累长期的财富，为企业的可持续性发展奠定良好的基础。而全面性作为企业价值创造的综合性系统，其涵盖的概念较多，客观性是表现价值创造的价值增值不仅体现在理念上，更为重要的是在实践中价值的增加。
二、基于价值创造的企业财务预算管理实施路径
1.以EVA为财务预算基本方法
在当前企业发展过程中，需要加快对预算管理改革的步伐，而且在预算管理改革方案确定中积极鼓励员工要参与到其中，这样才能更好的掌握企业的具体情况，能够更好的迎接外在的挑战。由于当前企业财务预算方法较多，而对各种方法效果进行衡量时需要其标准要具有一致性。目前EVA(经济增加值)方法在财务预算中得到广泛的应用，而且其所取得了效果也较为显著。在企业价值管理体系中，其基础和核心即是经济增加值理念，由于经济增加值在对于投入成本的计量上具有较强的科学性，其不管投入多少成本，都需要有与之相对应的资本成本。企业在发展过程中，需要对经济增加值的重要性给予深入的认识，这样才能确保的财富的财务预算的准确性，而且在对预算项目进行申请时也会更容易一些。在企业财务核算过程中，可以将经济增加值作为最基本的预算方法，并以其作为衡量企业资金需求的.重要基础。
另外还需要对企业的激励制度进行适当调整，在企业绩效考核中需要增加EVA考核指标，从而确保价值创造能够成为企业财务预算的中心目标，而且利用经济增加值作为基于价值创造的财务预算方法，可以确保企业预算管理与全面管理的有效的融合，有利于增加价值创造途径。
2.建立以效率为目标的财务预算管理体系
在企业财务预算管理过程中，离不开信息的支持，要想确保信息的准确、及时和可靠，则需要有效的保障企业信息系统的质量。一旦企业信息系统中的数据不能及时有效的更新时，则会对财务预算效率带来较大的影响。所以需要建立先进的管理系统，确保信息的质量和传递速度，这对于预算管理效率的提高具有极为重要的意义。财务预算管理其包括的环节较多，而每一个环节对于信息的要求都各不相同，这就需要在企业财务预算工作中需要关注各个时间点上的环节和数据，确保效率的提高。在预算过程中，要吧等在当将奖惩机制与业绩有效的分离，进一步对预算管理流程进行简化，从而有效的确保成本费用的降低。
3.提高预算战略相关性
长期以来在我国企业预算管理工作中，多为单独性的工作，并没有与企业的战略有效的联系起来。战略与预算是密不可分的，预算管理作为企业战略的重要内容，也是企业战略目标得以实现的重要手段，所以需要提高预算的战略相关性。这就需要对企业的发展战略和预算战略进行一，对预算管理目标和衡量标准进行明确，建立起战略预算体系，在预算管理工作中能够有效的遵循企业的各项同规章制度，并进一步对财务预算制度进行构建，对企业组织架构的要对现进行明晰，从而为预算管理的开展奠定良好的基础。
4.采用精准预算预测系统
在预算流程过程中，财务预算的预测作为其起点，其是在预算管理发生前在时间节点上对企业的业绩指标进行事胶预计。传统的预算流程包括的环节较多，不仅具有事前计划的功能，而且还发挥着事中控制的功能。但由于企业各个层级都会参与到中间协调和修订环节中来，各方意见各不相同，反馈的信息和意见具有多样性，从而导致最后协调结果无法达成一致性，而且也无法准确的进行预测。针对于这种情况，需要进一步对其进行改时，可以将控制职能剔除掉，预测功能通过精准的预测系统来实现。目前，预算管理的效率和准确性越来越依靠先进的信息化技术，未来的预算管理的预测环节也将逐渐走向信息化道路，快速传递的信息技术可以及时、准确地为预算管理提供充足可靠的信息。
三、结束语
有价值的企业预算框架构建刍议 篇3
【关键词】有价值；企业预算；框架
为应对瞬息万变的市场环境，企业需要更认真地对待预算工作。传统的企业预算方法显然应对不了目前的环境，只有更科学、更具价值意义的企业预算，才能保证企业自身在市场中坚不可摧。
一、有价值的企业预算的内涵
有价值的企业预算就是以创造和增值企业的价值为核心的管理，通过企业的战略引导，对现有的财务、非采取资源以及将来的可控资源进行科学的量化、具体化安排。企业进行预算，不仅能对现有资源和将来可控资源进行科学合理的安排，而且能对预算期内不可见风险做出相应的防范。这既使得企业的资源得到合理的利用，也对风险做了科学性的防范与管控。保障了企业长期稳定的发展同时，又创造了新的价值，在满足了股东、债权人和员工、政府的利益诉求的情况下，还担起了更多的社会责任，为企业的科学和谐发展做好了有利的铺垫。
有价值的预算，就是能够从某种价值理念出发，结合市场信息导向，在企业内部形成一个有序的价值创造系统，可以适应市场变化，有效降低市场风险对自身造成的冲击。企业实行有价值的预算，可以优化其组织和业务的流程，便于引导各种资源发挥作用，这实际就是一种创造价值的过程。
二、有价值的企业预算的特征
1.以创造和增值价值为宗旨
企业的价值，一定是体现在顾客对产品和服务的认同与接受。顾客愿意为产品和服务支付价格，就是企业的生存之道。作为企业，只有将创造和增值价值作为宗旨，才能展开明确的预算目标、编制预算、控制执行和考核评价等。如此，将能不断壮大企业发展的实力，才能为企业培育有价值的资源。
2.战略性
在制定预算目标时，首先要从企业的整体战略出发。分析现处的外部环境，可以有效规避市场风险，为自身赢得良好的外部条件。此外，战略往往是具有长期性和前瞻性的，所以这也能保证企业的战略目标逐渐得到分解与落实，使目标更具有可操作性。
3.基于企业的价值活动分析
企业的存在就是要为顾客不断提供所需产品与服务，这是企业的根本价值所在。因此，要实现企业利益方的获利，就必须认真分析什么样的作业和活动才能不断满足顾客。通过实际的经验获得，找到满足顾客和创造价值的途径。通过分析，企业找到预算控制执行的突破口，就能够将有限的资源调配到具有更大价值的作业和活动中，实现价值最大化。
4.整合并优化企业资源
调动企业各层级管理和非管理人员，引导资源流往更利于创造和增值企业价值的方向。相较于传统的预算管理，有价值的预算是在完成价值分析和作业分析之后进行的资源整合，这更利于流程的简化和部门间的信息沟通，从而提高了企业信息流、资金流和物流等各系统的运作效率。
5.拓展了预算管理的范围与深度
有价值的企业预算，绝不仅仅只关注财务指标，更多的是关注企业的战略目标在这一年的完成情况。此外，还包括顾客需求、管理与业务流程、组织学习和人力资源等。全面关注企业的财务价值、客户价值和员工价值，是提高企业价值创造的关键因素。
6.动态性
市场环境是时刻都在变化的，它具有不稳定性和不可预见的特征。因此，企业的环境也随之而变化。有价值的预算就需要随时注意外部环境的变化，以免风险预估不足而造成企业的损失。同时，在预算运行中，需要及时对反馈信息做出回应。这比较有利于开展预算考评工作，对真正为企业做出贡献人员施以奖励和激励。
三、有价值的企业预算的框架
有价值的企业预算，始终都是坚持价值创造为核心思想的，努力实现企业价值的最大化。在满足了顾客需求的情况下，再满足企业利益方的需求。
有价值的企业预算要包括目标层面和运行层面，运行层面可以细分成3个阶段：预算编制阶段、预算执行控制阶段和预算考评阶段。在制定预算目标时，要综合指标选取和指标确定两方面考虑，结合企业的战略目标和自身现状，以及在行业领域中的位置，制定科学合理的、提升企业价值的预算目标。
1.预算编制就是在目标的引导下，实现企业组织结构的改造和优化，让它成为能及时响应顾客的组织。通过预算编制程序，选择具有价值创造理念的方法，保证预算表格体系的准确、详细，且具有多维度。
2.预算执行控制的首要任务是建立预警机制，运用合适的执行控制模式，时刻关注预算的调整和风险的管控，并及时反馈信息以便预算目标更好的完成。
3.预算考评是建立科学合理的考评原则和指标，对预算执行人员的成绩和预算工作进度进行考察，确定相应的奖惩制度，保证企业价值能够源源不断。
总之，有价值的企业预算就是需要时刻关注企业的作业与活动的创造和增值价值能力，对有利的资源和作业进行培植。它能为企业价值创造的提供优质的行动方案，并做出资源配置，其预算考核也不仅是以超支作为评价的指标。
四、结束语
企业要想实现利益最大化，发挥自身最大的价值，就只有改变传统理念，制定科学的预算办法。坚持有价值的企业预算，才能够提升企业应付市场环境的能力，也才能够保证自身在行业领域中的坚固地位。
参考文献：
[1]田永忠，张琦.建立基于价值链分析的预算管理框架——以有色金属企业为例[J].中国金属通报，2014，03：44-45.
[2]宋良荣，江红.基于经济增加值的企业全面预算管理研究[J].技术经济与管理研究，2014，01：59-63.
预算会计制度变迁的价值分析 篇4
自从开始实施预算会计制度以来,我国为了进一步促进财政管理采取了一系列的措施,在这个过程中预算会计制也在逐渐暴露出它的弊端,这种情况就迫使我们及时采取措施去改善这些弊端,从而去进一步完善会计体制。其中预算会计制度的弊端如下:
( 1) 在我国完善了政府的购买制度以及国库里面的集中收付制度之后,现在的预算会计制度已经无法实际准确地进行核算和凸显一些新的业务。在我国运行了政府的购买制度以及国库里面的集中收付制度之后,就导致了一些财务上的资金从原来规定的要通过单个的账号或者是进行购买所得的专用账号变成了要通过合法的途径一次性的转入到员工的工资账号上面,这样的话就必须重新对相关的事业单位以及行政机构所遵循的核算方案进行适当的调整。与此同时,在进行相关的财政上的预算会计过程中,也必须要通过仔细的核算来显示其资金流动方向的转变。
( 2) 预算会计制度不能在政府债务中得到充分反映。 我国在颁布了一系列惠民的财政制度后,发放了很多国有债券。然而,在具体的收付过程中,这些国有的债券就 “消失了”,导致许多地方出现弄虚作假的情况,这样发展下去会对政府的信誉度和转化财政危险带来严峻的挑战,同时也会对国家财务部门的正常运行构成极大地威胁。
( 3) 政府发布的与会计相关的信息有失公平公正公开原则,这就导致了我国政府的财会报表中有很多信息不能全部反映出来。虽然财政上的总预算会计以及在事业机构的会计制度和行政机构的会计制度都对各自的会计报表有着很多规定,但是它们独木成林,没有一份合格的报表能够详细说明各个单位的总资产、净资产和负债的相关情况。
2预算会计制度变迁的实际价值分析
现在运行的预算会计制度虽然和改革以前相比已经有了很大的调整,但是从其实际的运行情况来看,也同样会存在许多有待进一步改进的地方,具体体现在以下几点。
2.1整个预算会计的组成体系没有一定的章法
从总体来看,我国现在所运行的预算会计制度就包含了国库里面的预算会计、财政上的预算会计、行政上的预算会计等,而每个分支又可以继续再分。虽然从理论上来看预算会计的体系非常丰富,但是在实际运行中无法做到每个都兼顾到,从一般来讲只是分成了事业、财政以及行政上的预算会计,而其他的分支也就独木成林,就造成了我国现在的预算会计体系杂乱无章。因此,对现有这些乱套的体系进行适当调整就很有必要。
2.2对预算会计的细分不能与国际上的会计相吻合
对预算会计体系进行合理划分可以更好地分清核算会计的主要部分,然而,在经济体制不断发展的过程中,一些像社会的保障金和养老保险金这样的基金会不断增多,对其进行细分的准则是不同的。在这些制度逐渐改善的过程中,事业机构里面的市场化的运营得到广泛运用,如果继续对其运营的特征这样分析,就已经行不通了。况且这样对会计体系来进行划分和国际上的准则有很多出入,不能很好地和国际会计相符合。
2.3对机构的会计进行报表时其数据模糊不清
机构财务的报表可以帮助财政部门一目了然的去掌握整个机构的财务情况。可是实际的报表中出现了下面几个情况; 报表里面没有本月的实际发生统计,反映的支出情况不够细致; 报表里面对机构的预算外部的付出和用来进行财政补贴的资金有严格要求,这样的规定就和 “收入和支出统一进行管理”相违背,不能很好反映真实情况。
3如何对预算会计制度进行合理变迁
3.1制定规范的预算会计制度的有关准则
现阶段,一些行政机构的财务管理工作和政府里面的预算管理工作都和预算会计的内容息息相关,它的作用就在于能够完善预算会计制度,加大国家层面的正面控制,还对稳定经济体制有着不容忽视的作用。所以,在财政上的预算会计和行政机构的会计管理中,制定具有严格规范性的预算会计制度成为了工作的重中之重。
3.2健全政府中购买的相关制度
所谓的政府购买就是各个政府机构为了满足日常办公的需要,由相关的财政部门来监督,采用合法的形式来购买物资。对于购买活动的正常进行部门也颁布了一系列条文加以约束。开始就要制定一个能够方便进行会计核算的统一标准,然后,为了更加清晰地反映政府进行购买的实际情况,还要组建一个和预算会计相关信息网络。经过大量实际调查,经过由政府统一组织的购买之后,可以最大限度地减少资金的流出量。
3.3加大对基本建设资金的核算力度
当前我国的行政机构会计核算中不包括对基建资金进行核算,造成这一局面的影响因素开源于很多方面,这样一来,机构自行设立的基本建设资金会计将会以基本建设资金的存款账户为依据来对其源头、盈余以及利用实施核算,进而导致行政机构的会计核算和基本建设资金的核算没有多大的关系,造成在行政机构的资产负债表上和收支表上无法显示实际资金的增加或减少的转变记录。为了有效改善这些问题,可以采取把所有机构各种类型的收入和支出记录进行整合,然后将其一起进行预算处理,这样,行政机构的财务状况就能得到充分的显示。
3.4通过消除可以使用的周转资金的核算来降低预算外部的资金
财政上的可周转资金就是由相关的财政机关采用信誉的方式来对一些机构提供自由的资金。对财政的周转资金进行合理调配可以在一定程度上来监督一些使用资金的机构正确有效的消费资金,同时也能最大限度的发挥资金的使用价值,然而由于现在的财政机制正在实现往公共财政的趋势去改变,因此,我国现有的财政机制的变迁已经不能允许利用和设置财政上的可周转资金,于是在彻底消除了财政上的可周转资金之后,相应的核算财政上的预算会计工作也就被取消了。在当前,我国所有的财政上的收入之中相关的收费仍然占到了相当大的比例,从某种角度来讲也对划分国民的总收入产生了严重的干扰。具体的变迁方法就是采取规定的税收来对可以表现出政府的能力而且金额较大的费用加以取代,这样将一些不合理的收费消除之后,相关机构的资金压力可以得到不同程度的缓解,还能降低预算外部的资金对总的财政上的总收入所占据的比例。通过采取一系列的政策来健全对预算外部的资金加以科学管理以及进一步有效促进税收取代费用的实施,都能在无形之中减少行政机构预算会计的外部资金核算。
4结论
价值预算 篇5
（一）预算管理体制不完善 预算的管理体制是预算的核心内容，然而现阶段我国商业银行预算管理体制却不完善，主要表现在两个方面：
其一，预算指标设置不全面、不系统。要实现预算管理的目标，且充分发挥预算的管理功能，就必须建立具有综合评价功能的指标体系作为预算执行情况考核的依据。然而现阶段我国各大商业银行在预算指标的设置上还存在很多缺陷，主要问题在于总行对分行以及其业务部门的考核方式较为单一。对于他们对银行做出的贡献难以做到公平、客观的评价。
其二，传统的预算编制方法增加了预算的不准确性。现阶段传统的增量预算方法仍作为大多数商业银行的预算编制方法被使用，基本上都是由总行下达年度利润指标，分行根据总行的指标任务来执行。这种增量预算方法只是建立在对历史数据分析的基础上，对实际情况及未来影响因素的考虑却很欠缺，因此缺乏科学依据。虽然这种方法在一定程度上便于操作，但是它的弊端也是显而易见的，它会对银行整体战略目标的实现有所限制。
（二）商业银行预算管理的战略性不强 当前，对于商业银行而言，必须要有正确的战略指导才能使其在激烈的竞争中争得先机。 然而，尽管目前我国各大商业银行在自身发展过程中均提出了清晰合理的战略部署，一定程度上为银行的发展指明了方向， 但是， 这还不是严格意义上的战略管理。因为现在许多商业银行在实行预算管理模式时仅局限于银行或部门内部，从而导致了资源在通过预算进行配置时过于重视短期利益而忽略了银行的长远发展。
（三）预算管理忽视银行内部的业务流程再造 预算管理通常只关注组成各个部门的单个成本，而忽略了各个价值活动和跨职能的业务流程。这种做法，往往会导致各个部门制定预算时不考虑价值活动之间的联系而只会在意自己的利益，不利于整个价值链条的协调运行。
（四）预算管理忽视银行的价值创造 大部分商业银行预算管理强调成本费用的节约却忽视了价值创造和价值链的分析，主要关注资源的投入而显少关注资源的产出。总而言之，企业之所以进行预算并不是对价值创造过程进行管理而只是为了降低自身成本从而提高利润。而这种管理方式很容易打击员工创造价值的积极性，也并不利于银行长期持续地创造价值。
二、价值链会计的基本理论
他认为价值链会计是以价值增值为目的，对以战略联盟为表现形式的价值链加以追踪、核算、预测、控制、评价的一种管理活动。价值链会计的本质是对企业价值信息及其背后更深层次关系的研究，即收集、加工、存储、提供并利用价值信息，实施对企业价值链的控制和管理，保证企业的价值链能够合规、高效、有序的运转，从而为企业创造最大化的价值增值和价值分配的一种管理活动。价值链会计的指导思想是业务流程再造，为了实现企业价值增值的最大化，企业应调整整个企业的价值链，注意疏通信息传递渠道，协调各部门、各环节的协作关系。根据业务流程再造思想，为企业的最终目标服务。价值链会计是在传统会计的基础上对现行会计体系加以改革和创新，而并不是对传统会计的全盘否定，它只是在传统会计的基础上将成本会计、财务会计、管理会计有机地融合在一起，虽然打破了传统会计学科的界限，但是却将很多其他学科融合在了一起，促进了会计的发展。
三、与价值链会计结合给商业银行预算管理带来的积极影响
管理学家认为，竞争是发生在企业自身的价值链之间，而不是大家通常认为的发生在企业与企业之间，因此只有有效的管理好价值链的各个环节，企业才有可能在真正意义上获得市场上的竞争优势。基于此，企业就必须分析和优化其内部价值链、上游的供应商价值链以及其下游的顾客价值链，以实现价值链整体增值最大化。对于商业银行而言，其价值链指的就是商业银行在资金筹措、运作、风险管理、客户服务、市场营销以及起辅助作用的各种活动的集合。由此可以认为，商业银行价值链的上游主要包括计划、组织、控制、财务、法律等关系商业银行成本控制、资源分配的相关环节；商业银行内部价值链主要包括内部管理、员工激励等关系银行日常经营运作的相关环节；而价值链下游面临的就是客户。因此对于商业银行而言，与价值链会计有机结合可以使银行更加方便自身预算管理，同时又可以有效的协助商业银行提高其核心竞争力，从而应对激烈的竞争和挑战。
（一）基于价值链理论的预算更具战略指导性 价值链的基本思想可以为商业银行指明清晰合理的发展方向，使商业银行在实行预算管理模式时是在整个银行和部门之间进行合理的预算管理而不仅仅局限于银行或部门内部，同时基于价值链理论的预算可以使银行更加明确预算的管理是以实现整个价值链价值最大化为战略目标，在资源配置时考虑到了银行的长期利益，因此对银行长远的发展有着巨大的战略指导性。
（二）基于价值链理论的预算编制更科学 基于价值链理论的预算体系是在考虑了流程优化之后制定的最优或理想的标准成本，而由于价值链的不断优化，制定的标准也是变动的，因此很多不断出现的新情况就随着动态改变而反映出来，从而增量预算不考虑价值链优化的不足也得到了有效地弥补。
（三）基于价值链理论的预算管理更全面 预算管理通常只关注组成各个部门的单个成本，而忽略了各个价值活动和跨职能的业务流程。而基于价值链理论的预算管理则会关注整个银行的业务流程，重视价值活动之间的联系，有助于价值链条的协调运行，同时促进银行的发展。
（四）基于价值链理论的预算编制基础更合理 从商业银行内部价值链来看，通过价值链把内部各环节、各部门联系起来并通过业务流程重组而使得基于价值链的预算编制基础更为科学合理；从外部价值链来看，外部环境及客户对商业银行的影响通过价值链反映到了预算编制中，从而为商业银行预算编制拓宽了视野并丰富了角度。
四、基于价值链会计的我国商业银行预算管理体系构建
（一）基于价值链会计的预算管理的起点 当今现代企业最为常用的预算模式主要有两种即以目标利润为编制起点（利润观预算）和以销售预算为编制起点（销售观预算）。然而根据价值链预算管理的战略目标即实现价值链整体增值最大化。因此基于价值链会计的预算编制起点与以目标利润为编制起点（利润观预算）的观点更为相符。
（二）基于价值链会计的预算管理的目标 在确定基于价值链会计的预算管理目标之前，首先应当明确这个目标的制定有两个基本前提，第一是商业银行应该突破单个部门的界限，确保价值链各环节发挥协同效应，追求整个价值链价值的最大化；第二是商业银行的发展应立足于长远目标，并在预算年度里逐步实现。商业银行要想更好的发展，并在激烈的市场竞争中抢得先机就要做到在长期战略的指导下，各部门共同协作。因此，基于价值链会计的预算管理的目标应当确定为在商业银行长期战略目标的指导下、各部门互通协作，以实现整个价值链价值的最大化。
（三）预算编制的流程 银行的预算编制应根据其价值链和长期战略两方面进行。而竞争战略的制定是要分析银行的内部价值链和外部价值链。通过内部价值链分析商业银行的职能战略和营运战略，为其战略发展指明方向；而通过外部价值链对上游的业务部门和客户进行分析，制定营销战略。各环节应在流程优化的基础上一起制定总体战略、明确各自的权利和义务、预算编制截止日期和预算程序，并及时沟通，为预算的编制和修改提出建议，最后形成以价值增值为核心的指标体系。同时由于合理有效的激励措施和先进的企业文化都有助于提高预算编制过程的质量和效率，因此各商业银行应注意各自企业文化的建立以及员工的激励。
（四）预算的执行与调整 在预算的执行过程中，各个环节及部門都应严格按照所定预算实行。若在预算执行过程中遇到问题，不要忽视，及时向预算编制部门和协调部门反映，积极进行调整，以保证预算的顺利进行并实现预算目标。同时在预算执行过程中，要实时的分析预算执行结果与目标之间的偏差，找出问题所在以及预算目标制定中的不合理因素，及时采取措施进行补救，最后实现企业的利润最大化。
（五）预算评价 采用平衡计分卡来构建预算执行评价体系。平衡计分卡不仅包含了财务指标，而且它还包括如组织的学习与创新能力、客户满意度及内部流程等运营指标，这些对财务指标进行了补充。因此我们运用平衡积分卡来构建我国商业银行的预算评价体系。部门管理层根据各部门反馈的预算执行情况对相关部门预算执行情况进行考核和评价，以明确价值链各环节以及部门内部的预算执行情况。
五、结论
虽然本文对基于价值链会计的我国商业银行的预算管理体系的构建提出了一些建议，但是预算管理体系还存在着一些应注意的问题是我们所不能忽视的。首先，我国应加强对商业银行的技术支持。针对现阶段我国商业银行的信息系统还不够完善的情况，我们应把现有的比较分散的信息系统集中起来，建立起一个更为全面、完善的信息系统，以便于部门之间的信息共享，同时又可以降低信息开发所需要的费用；其次，我国各商业银行应注重自身的企业文化以及建立一个较为完善的内部激励制度，这样不仅能提高员工的积极性，同时也能促进我国商业银行预算管理目标的实现。
参考文献：
［1］阎达五：《价值链会计研究：回顾与展望》，《会计研究》2004年第2期。
（编辑 李寒珺）
基于价值链的财务预算管理 篇6
1 基于价值链的财务预算概念
企业是由设计、生产、销售等一系列活动构成的有机结合体，因此能用价值链来表现这些活动。企业的每一项活动都会相应地消耗一部分资源，而每项生产活动也能产生相应的价值，通过各个生产活动的连接最终使企业产品到达顾客手中，使企业的产品价值得以实现。因此企业产品价值的形成过程也就是价值链。企业的财务预算活动主要是依据企业未来特定时期内的经营活动以及对于企业财务的影响而得出的财务性计划。[1]基于价值链的财务预算是企业在作业分析的基础上，通过不断优化企业内部价值链，充分协调企业内部的各个作业活动，并以货币的形式对企业未来一段时期内获取资源以及利用资源的财务性计划。
2 基于价值链的财务预算管理的作用
2.1 价值链优化
在价值链基础上实施财务预算管理的企业，实际上在其成本的核算阶段就已经运用了作业成本的计算方式，而企业财务预算管理活动中通常在实际成本与预算成本中都运用一种计算方法。所以，当实施预算编制时，首先要以作业分析为基础，同时还要区别必要与不必要作业，科学的评估在对企业价值的贡献当中有必要作业的作用，立足于企业自身的经营范围内部各个作业环节实现优化协调以及同步运作，最终实现企业价值的最大化目标，并进一步地优化企业的价值链。[2]
2.2协调作用
在当前经济社会环境下，作为行为主体的个人，在活动中都有各自不同的目标，同时也在不断地满足着社会环境对人的要求。例如，企业的职工在工作中最大的目标是希望能通过付出最少的劳动来获取最多的报酬，而企业的目标是希望用最少的员工薪酬使员工创造最多的利益，实现企业的利润最大化。在预算过程中通过编制帮助企业内部各个作业中心协调统一，最终实现企业的预期性目标。同时要对各个作业中心在整个系统中所处的位置和发挥的作用进行协调，尽量消除各个环节的冲突与摩擦，促进企业内部形成一个完整统一、互相协调的有机统一体，使企业内部的经营目标都能顺畅地运转。[3]因此在预算中通过编制，能够有效地消除各个层次管理人员的本位主义，加强企业内部的沟通与协调。
2.3 控制作用
企业中基于价值链实施的财务预算是全面性的预算。通过合理预算，使预算成为企业员工的业绩目标，有利于对企业内部所有员工的行为活动实施规范，企业员工在从事不同的业务活动时，通过对业绩目标已有的认同将业绩目标作为工作中努力和奋斗的方向，能够自觉地参与到企业的管理活动当中，这样就有效地降低了必要的作业消耗，同时也使不必要的作业消耗实现了消除，从而实现企业增加利润的目标。预算发挥的控制作用主要体现在三个方面:事前控制。在预算之前征求各方意见，确保预算的实施;事中控制。在实施预算的过程中针对脱离预算中存在的差异实施作业分析，同时运用有效及时的措施，确保实现预算目标;事后控制。将预算与结果进行对比，提出改善方法，为下一次预算提供参考和依据。[4]
2.4评价考核作用
评价和预算是财务预算管理中的重要职能，其主要功能是审核与考察预算执行人具体的预算执行情况和效果，同时根据考察结果的好坏对执行人进行奖惩的一系列管理活动。在预算考核中主要的目标是激励和协调沟通，主要的目的是促进相关责任人和责任单位有更好的行为表现，进而引导预算活动的执行人遵循企业总体的经营目标而前进。
3 基于价值链角度的财务预算管理方式改进
3.1 观念创新
在企业的各项活动中都会产生成本，因此所有活动的成本都应该被控制在范围内。在成本控制原则中有领导促进和全员参与，放到企业的财务预算管理中也同样适用，因为从整体上看，企业的财务预算管理与成本控制不可分割，是其重要组成部分。[5]企业的财务预算管理属于综合性管理，需要企业全体人员的参与和配合。然而受到传统经济体制的影响，部分人员的思想观念还比较落后，将企业的财务预算管理活动看作财务部门独立的事务，因此必须进行企业内部所有人员的观念转变与创新，重建企业管理文化，将财务预算的管理思想融入企业文化中。同时鼓励企业内部的管理观念创新，在企业内部形成完整的价值链基础上的企业财务预算管理理念和方式。
3.2 流程再造
将企业的财务预算管理同流程再造进行有机的结合，能够充分发挥企业中管理的作用。[6]在新的发展环境中企业实施的是现代化战略管理模式，因此要对企业的流程进行合理的再造。首先，要在企业内部树立起现代化的企业战略管理意识，实施并加强动态化的财务预算管理，确保企业在资金调度中的准确和及时。其次，要对作业方式实施流程化的再造，从全新的方向上考核作业方式，将新的作业组织、理念、信息以及技术进行有机的结合，在企业内部实现创兴、重组与变革以新的作业方式创建新的作业平台，促进企业财务预算管理目标的实现。
3.3 组织结构再造
在企业的战略经营目标实现过程中，组织结构发挥着基础性的保障作用，同时组织结构也是企业实现财务预算管理目标的主要载体，只有依靠组织结构财务预算才能实施。在价值链基础上，企业的组织结构必须进行再造，改变企业组织的原有职能。企业是一个组织客体，因此在发展过程中要不断地适应新的形式调整自身的组织结构，以适应环境需求。因此企业的财务预算管理也要做出相应的改变和调整。以流程作为导向，调整过去的以职能作为导向的企业组织结构，站在企业长远发展的角度上进行改革，将重新设计和构建价值的增值流程作为中心，同时要突破部门之间原有的屏障和限制，加快企业各个部门与财务部门的沟通与协调，使企业内部形成一个完整的统一体。
4 结论
在市场经济环境下，企业是市场中最重要的经济主体，企业的生产活动是依据市场需求而实施的生产，因此在实施作业消耗安排的过程中要以生产需求为依据来安排，同时企业的营业收入预算在整个预算过程中处于起点位置。在实施资本预算的过程中以零基础预算作为企业在制定发展目标时的依据和出发点，同时要明确在过程中必不可少的开支项目，为企业制订长期的计划目标提供依据，同时这也是企业财务预算部门合理优化资源配置，实现费用节约的有效途径。
参考文献
[1]高樱.基于价值链的企业全面预算管理研究[J].商业会计,2014,2(24):31-33.
[2]魏金萍.价值创造导向下企业财务预算管理研究[J].财会通讯,2014,1(35):80-82.
[3]谢建辉,薜秀荣,马力,等.浅谈基于价值链分析的动态预算管理[J].中国农业会计,2010,5(10):4-6.
[4]冯延超,梁莱歆.基于价值链的门径式研发预算管理[J].科学学与科学技术管理,2010,8(9):34-38.
[5]赵华,李仁发.基于价值链的烟草商业企业定额预算管理体系探析[J].财会通讯,2011,7(11):128-129.
基于价值链的作业成本预算 篇7
作业链是从系统观点出发, 通过对从采购、生产、销售直至最终消费者的整个过程中的物流、资金流和信息流的协调, 满足顾客的需要。每完成一项作业要消耗一定的资源, 作业的产出又形成一定的价值, 转移给下一个作业。按此逐步推移, 直到最终把产品提供给企业外部的顾客, 以满足他们的需要。最终产品作为企业内部一系列作业的总产出, 凝聚了各个作业上形成并最终转移给顾客的价值, 因此, 作业链同时也表现为价值链。从价值链角度看, 要实现企业价值最大化的财务目标, 企业必须要优化价值链, 尽量减少甚至消除不必要作业, 提高作业的产出, 减少作业的耗费。基于价值链的作业成本预算管理把客户需求转化为企业战略, 将战略转化为企业内部作业链上的作业, 将资源分配到各个作业, 控制作业消耗, 提高作业产出, 实现企业价值最大化。
二、基于价值链的作业成本预算管理的特点
(一) 强调价值创造并提供可持续的竞争优势
基于价值链的作业成本预算重视使用资源为客户创造价值, 能够协调内部作业并使他们同时发生, 因此, 能使企业同时协调内部部门以及客户和供应商的活动。价值链的同步性 (即从供应商到组织再到顾客) 是价值增值的关键。基于价值链的作业成本预算管理通过预算过程 (主要包括减少浪费、减少工作量、减少闲置或浪费的产能) , 使作业或者业务流程驱动价值创造并提供可持续的竞争优势。同时, 通过同步对供应商与顾客的业务操作, 发现根本原因, 制定减少和消除非增值作业的行动计划。传统的预算体制通常不支持价值创造。
(二) 将企业战略和预算联结起来
基于价值链的作业成本预算管理, 通过将企业愿景和客户需求依次转化为组织目标、组织的关键流程和作业, 将战略目标分解为特定的作业或者流程目标, 从而将企业的战略和预算联结起来。传统预算不能提供组织战略与预算流程的清晰关系。
(三) 通过消除浪费和减少工作量达到卓越
基于价值链的作业成本预算管理通过在非增值作业上使用属性标示, 识别和披露组织内的浪费和非增值项目, 并能得到快速、明确的核查。组织内每个人都会努力减少或消除非增值性浪费。传统预算不能识别浪费。
(四) 重点关注产出及作业
传统的预算由于通常是从财务角度进行编制, 因此, 主要关注投入 (即资源的消耗) , 以促使投入资源最小化。基于价值链的作业成本预算管理以满足客户需求为出发点, 从运作的角度编制预算, 减少或消除不必要作业并降低必要作业的消耗, 能够关注预期的产出。
(五) 以作业成本计算为前提
基于价值链的作业成本预算管理使企业在管理思想上发生了重大改变, 由以产品为核心转变为以作业为核心。实施基于价值链的作业成本管理, 企业首先要使用作业成本法计算成本。
三、基于价值链的作业成本预算管理体系
完整有效的预算管理体系主要包括预算目标、预算内容、预算编制起点、预算编制模式、预算管理组织体系、预算编制方法、预算监控和考评、预算激励与约束等方面。本文主要阐述基于价值链的作业成本预算与传统预算在体系构建方面的不同之处。
(一) 基于价值链的作业成本预算编制流程
1. 利用目标成本概念确定销售价格、销售量和预算成本总额。
基于价值链的作业成本预算从价格、质量和顾客所需要的功能出发确定销售价格和销售量, 而不是从目标成本角度, 将注意力转向顾客需求和不断改变的竞争条件。在收入预算目标的基础上, 用倒挤的方法, 计算出作业中心的预算成本总额, 即成本预算总额=收入预算目标-利润目标。成本预算目标在利润目标的基础上进行, 这样才能立足市场, 实现企业的战略目标。
2. 预测与产品服务直接相关的作业工作量。
基于价值链的作业成本预算主要关注顾客对产品和服务的需求, 以及提供这些产品和服务所需要的工作量。该工作量被转化为业务流程和作业工作量, 最终转化为履行这些作业所需要的工作量。这些作业包括产品或服务的定义、设计、开发、测试、发布、生产、分销、安装和维修等。
3. 编制产品和服务的业务流程预算。
在成本预算总额确定的基础上, 根据作业成本法确定的成本动因, 将全部预算成本按作业中心分解到不同的作业成本库, 然后再考虑每项作业的预算工作量, 编制每项作业的单位预算成本。
4. 使用业务流程报告最终确定预算。
企业应使用业务流程报告最终确定预算, 为将来预算作计划。同时, 在业务流程报告中, 应当为每个部门以及生产产品和服务的每个业务流程计算作业成本。
5. 利用作业分析持续改进作业。
通过作业分析识别多余、重复的以及浪费的作业信息。对增值作业和业务流程进行持续改进, 是制定预算的基本原则。作业和业务流程必须进行持续评估以保证其有利于组织战略和目标的实施。业务流程的不合理会导致未完成的项目、失望的顾客及非增值性成本。
(二) 基于价值链的作业成本预算执行体系
预算的责任中心主要包括投资中心、收入中心和成本中心。成本中心是对企业的成本费用负责的管理层次。成本中心应以作业中心为基础划分。作业中心是一系列相互联系、能够实现某种特定功能的作业集合。
(三) 基于价值链的作业成本预算编制方法
预算的编制方法主要有固定预算、弹性预算、滚动预算、定基预算、零基预算和概率预算。基于价值链的作业成本预算管理根据各种预算的业务特点和预算内容选择不同的预算方法。
1. 采用弹性预算方法编制营业收入预算、作业成本预算和现金预算。
由于基于价值链的作业成本预算管理以满足顾客需要为目标, 所以销量很难准确预测, 因此, 营业收入预算、作业成本预算和现金预算适宜采用弹性预算。弹性预算以成本习性为基础, 将成本划分为固定成本和随作业水平变动而变化的变动成本, 反映预算期可预见的多种业务量水平下的预算数, 能根据实际业务量进行机动调整, 从而适应预算期内市场和经营活动的各种变化。
2. 采用零基预算编制投资预算和筹资预算。
零基预算可以确定必要的开支项目以及资金的筹集。零基预算能够合理有效地利用资源, 促进各预算责任中心精打细算, 通过成本效益分析将有限资金用在刀刃上, 提高资金使用效率, 有利于企业战略目标的实现。
3. 采用固定预算编制固定成本费用预算。
由于固定费用预算项目和数额比较稳定, 基本不随业务量变动而变动, 适合采用固定预算方法编制。
在以企业价值最大化为最优财务管理目标的今天, 价值创造已经成为企业的首要任务和改进方法的共同主题。传统预算关注的重点是资源而不是创造价值的作业, 通常会导致价值的毁灭。相对于以资源为基础的预算而言, 以作业为基础的预算更能支持价值创造。因此, 为了驱动价值创造, 基于价值链的作业成本预算将会为越来越多的企业所接受。
参考文献
[1]刁华兰.企业预算管理有效实施的策略思考[J].财会研究, 2007 (12) .
[2]孙晓玲.企业全面预算的考核与评价[J].会计之友, 2005 (1) .
价值预算 篇8
1. 财务预算管理的重要性
财务预算管理以企业整体战略为终极目标、并以现金流量为中心设计企业财务预算，对企业综合决策有着举足轻重的作用。其重要性主要表现在如下几个方面：
(1）可以将企业与市场通过特殊的途径联系起来。
企业的财务预算是根据企业的具体财务战略，以及对市场的整体预测来实现的。因此，有效的财务预算可以将市场与企业的具体情况有机地联系起来，从而有利于企业内部资源的合理配置和充分利用，使企业在市场需求得到最佳满足的同时获得最大的收益。
(2）可以将竞争机制引入企业的内外部运行中。
由于财务预算体系将相关责任落实到具体的部门或相关责任人，从而为企业竞争机制的形成构建了基础。而财务预算体系的构建也是一个长期细分的过程，因此，只有将市场竞争相关机制引入到企业运行当中，才能更好地实现企业内部财务预算的有效高速运行[1]。
(3）可以有效防范财务风险。
企业的财务风险，主要来自于企业未来现金流量的不确定性与债务到期之间的矛盾。而对于这种财务支付类型的风险，可以通过有效的财务预算来防范和控制。因此，需要根据企业的具体情况与市场的发展趋势等，构建有效、科学、可行的企业财务预算体系。
2.财务预算管理的现状及问题
当前，我国大多数企业财务预算体系中还存在诸多迫切需要解决的问题，主要有如下几个方面：
(1）财务预算没有给企业的财务战略提供一个明确的指导性引领。
多数企业的财务预算都是在忽视企业财务战略的前提下盲目实施的，且企业的财务预算与财务战略管理之间存在着严重的分歧和本末倒置的现象，因此，难免会忽视企业的长期利益，不利于企业的长期可持续发展[2]。
(2）财务预算在实施过程中与企业的财务战略形成脱节，难以给企业提供一个客观的决策参考。
当前，大多数企业在进行财务预算时，均是以历史数据作为参考依据，而对企业未来的经济活动没有全面系统的考虑，导致企业在进行财务预算指标体系，以及具体模型构建时缺乏一定的客观性，不能为企业提供一个科学、可行的财务预算体系。
(3）企业业绩的改善在很大程度上受到了企业财务预算的限制。
当前，我国大多数企业在制定财务预算时，均是怀抱着比较保守的心态去进行的，而对市场的详细调研、数据分析以及相关的预测研究少之又少。这种比较保守的财务预算缺乏适当的弹性，并对企业的发展有着极大的限制性。
(4）企业在进行财务预算时没有融入预算整合的思想。
由于企业在进行财务预算时思想比较狭隘，使得财务预算指标体系缺乏系统性和全面性，导致企业做出一个比较狭隘的财务预算估计。因此，不能对企业财务运行的真实情况做出一个比较明确理智的财务预算和相关评估[3]。
基于价值创造的企业财务预算管理的特性
随着现代企业制度的日益完善，企业投资者对经营者企业价值创造的能力日益重视，因此，以价值创造为核心的企业财务预算管理，逐步得到了各类人士的肯定。基于企业价值创造的企业财务预算管理主要包含了如下几个特性：
1. 具有管理导向性的战略观
企业的财务预算管理作为一种具有管理导向性的战略观，一是体现在财务预算管理的目标上。它以企业综合竞争力的提高和收益的最大化为核心，围绕企业的财务战略决策作出一系列服务于企业价值创造的财务预算。二是体现在不同企业的差异性上。由于不同企业具有不同的历史进程、战略目标和发展思路等，这就导致了不同企业所设置的企业财务预算目标并不是完全一致的。三是企业的财务预算可以更好地融洽企业的战略管理与理财活动，为企业的发展提供良好的循环财务预算体系[4]。
2. 体现了一种目标观
(1)企业在经营过程中需要对其具体的结构等进行分析、分解和考核等，并在财务战略目标的指导下实现财务科学的财务预算体系的构建，以此来对企业各方面的运行情况进行科学分析和预测管理，最终作为企业实施战略决策和相关管理活动的参考依据。
(2)企业的财务预算管理是根据企业的整体财务战略目标所研讨出来的，是企业财务战略管理一个不可或缺的重要组成部分。财务预算管理可以将不同的责任落实到单位甚至个人，从而在企业内部形成一个较严密和完善的战略目标体系。
3. 具有一定的系统性
企业的财务预算管理，是在分析企业的总体运行以及市场的运行情况为基础来进行的。从企业财务预算的内容上来看，涉及人、财、物等各个方面，具有一定的系统性，同时，不同层次以及同一层次上不同方面的财务预算均是一个有机统一体;从企业财务预算的组织层面上来看，是由预算组织和执行组织在协调配合的基础之上构成的，因此，具备了协调科学的系统性;从企业财务预算的分析方法上来看，是通过对企业运行的全过程进行数据收集、预算评价体系的构建以及相关考评等进行的，通过动态分析来对企业进行财务预算管理等。
基于价值创造的企业财务预算管理模式构建
1.构建思路
企业应该根据当前企业财务预算管理的缺陷、并在价值创造的基础上，为企业的财务预算管理模式制定一个更加科学合理的评价方法和战略方案。同时，还应该对企业内部的资本预算过程制定一个较为严格的标准，以保障企业内部各业务部门资本预算口径的一致，从而使总公司对企业内部的资金运行途径，以及运行状况等进行有效的跟踪控制管理。而对于资本预算过程较为完善的企业，则应跳过形式上完善的资本控制手段，落实到实质上的有效约束上。为保证企业资本预算项目的完善和落实到位，应该将各项目的成功回报率等责任落实到相关责任人手中，对此可以实施EVA(经济增加值)的计算管理方法，从而保障资本项目的高效安全运行和跟踪管理。
同样，企业的财务预算制定可以将其目标首先定位在EVA，这样可以使企业业务相关负责人对其资金需求量进行谨慎的预算分析，实现以价值创造为核心的企业最终目标。因此，基于价值创造为核心的企业财务预算管理模式的构建思路，需要始终以价值创造为导向来进行科学严密的编制。
2.方法设计
通过对企业财务预算编制以及运行过程中所存在问题的分析，在价值创造的前提下，可以制定一个科学的企业财务预算方法(如图1所示)。
(1)提高企业财务预算的总体效率。一是，对原始数据进行科学有效的处理，使这些原始财务数据的质量得到最大限度的提升。二是，根据企业的具体需求及市场反馈的具体情况，来理性决定企业财务预算的详细程度，从而减少在财务预算体制编制中所耗费的时间和资金成本等。三是，通过特殊手段来消除在财务预算编制中所遇到的相关价格变动等外因的影响，从而使企业的预算制定更加精细、客观、科学。
(2)提高企业财务预算的战略相关性。企业可以改善财务预算分析的方法，如将预算与平衡计分卡及作业管理法相结合、财务指标和非财务指标的综合利用，来实现企业财务预算的战略相关，并保障企业在经营预算中的战术性和战略性并重，使企业的财务预算不仅是单一的财务预算，而且是企业重要财务战略制定的环节。
(3)提高企业在财务预算中的预测准确性。财务预算作为企业年终业绩的预计，对企业战略决策的制定有着举足轻重的作用，因此，财务预算管理中的准确性尤为重要。由于现实财务预算中计划与控制功能兼具，所以企业在考虑具体财务数据的同时，还要考虑各部门主管的意见，从而使财务预算更加科学、准确、完整，并为企业的战略决策提供可行性较强的参考依据。
参考文献
[1]李波, 倪美丽, 霍小姣.基于价值创造的财务战略研究[J].经济研究导刊, 2012 (1) .
[2]熊绪进.基于创造价值增长率的财务战略探讨[J].商业会计, 2011 (1) .
[3]钱爱民.基于价值创造视角的财务状况质量评价体系的理论架构[J].财务与会计 (理财版) , 2011 (7) .
价值预算 篇9
华北油田公司作为集团公司下属的地区公司, 经过持续重组和业务整合, 形成了勘探开发、综合服务、多元开发三大业务, 由于业务链较长, 不同业务统筹协调发展的难度大。华北油田公司树立以市场化为原则、业绩驱动为核心的管理理念, 对传统预算管理模式进行思考、总结, 推动“投资、资金、成本、费用”大预算管理体系的构建及有序实施, 打破计划经济色彩, 强化投资回报、投资资金负息意识, 树立完全成本、现金流贡献理念, 引入对标管理思想, 公司的预算管理功能由传统预算管理指标导向的单一性向兼具计划、跟踪、控制、协调、激励、评价等综合性转变, 推动了企业整体效益的提升。
一、油田企业提升整体价值的大预算管理背景
(一) 适应公司重组后统一管理, 提升企业整体价值的需要
2008年2月, 华北油田公司按照集团公司专业化重组的统一安排, 逐渐形成目前的勘探开发、综合服务、多元开发三大业务板块。勘探开发业务是公司的核心业务, 是公司效益所在和发展的根基, 应突出集中发展, 做大做强, 保持作为上市业务的独立性;综合服务业务冗员较多, 缺乏自我创效能力, 亏损面比较大, 面临如何实现效益运行和可持续发展的问题;多元开发业务要在抢抓发展机遇的同时, 逐步调整产业结构, 发展优势业务, 突出经济效益。
(二) 重塑企业竞争力, 实现企业发展战略的需要
由于公司业务链较长且关联度高、互补性强, 各业务板块都是公司整体价值链的重要组成部分, 不同业务统筹协调发展的难度很大。华北油田公司树立以市场化为原则、业绩驱动为核心的管理理念, 不断转变经营机制, 对传统预算管理模式进行思考、总结, 打破传统预算管理计划经济色彩, 强化投资回报、投资资金负息意识, 树立完全成本、现金流贡献理念, 引入对标管理等, 公司的预算管理功能由传统预算管理指标导向的单一性向兼具计划、跟踪、控制、协调、激励、评价等综合性转变。
(三) 适应集团公司财务工作要求的需要
集团公司历经企业经营体制改革、两次大重组、股份公司成立和上市, 体制、机制发生了巨大变化, 战略发展目标也发生了大的调整。集团公司全面加强了预算管理, 根据内外部环境、公司发展及管理思想变化, 不断深化研究和调整完善, 将投资、收入及分配等全面纳入预算。在总部与专业分公司层面对预算管理的模式、流程、机构进行了探索和调整, 形成了与集团公司建设综合性能源公司的目标定位相适应的大预算管理体系, 在总部和专业分公司推广应用, 并对地区公司提出结合自身实际, 进一步实施大预算管理的总体要求。
二、油田企业提升整体价值的大预算管理内涵和主要做法
油田企业提升整体价值大预算管理, 是在传统预算管理基础上, 注重提供对内深化与对外扩展并重的信息, 注重微观经济效益与宏观经济效益、经济效益与社会效益的统一;基于公司整体价值视角协调勘探开发、综合服务、多元开发三大业务板块关系, 将投资、成本、分配全面纳入预算管理, 强化预算管理的全面性;重新梳理、整合上市与未上市企业的预算制度、模式, 实现公司范围内管理思想、机制和流程制度等各方面的统一, 一体化管理机制体制的融合, 使企业经营管理从广度、深度和高度上呈现出可喜变化, 促进企业整体价值的提升。主要做法是:
(一) 明确指导思想, 完善组织机构
以公司战略目标为导向, 以经济效益为中心, 以提升企业整体价值, 实现公司价值最大化为目标, 以监控各类业务健康运行为切入点, 坚持目标、突出效益、立足长期评价、完善经营机制、拓展管理范围, 促进各业务的统筹协调发展, 提升油田公司整体价值。勘探开发业务重点突出投资回报和现金贡献, 重点发挥效益目标对生产经营的导向作用;综合服务业务重点突出综合绩效, 关注关联交易价格、投资回报、现金流量、成本费用、员工薪酬;多元开发业务重点突出经济效益, 坚持以经济效益为中心, 做精做优核心业务, 推进发展质量和经济规模跨越式发展。
加强领导, 建立两级行政、三级业务的预算管理组织体制。采用全面管理、分级负责的预算管理方式, 强化预算管理机构的领导作用, 明确各级管理者的权利和责任。以公司预算委员会为核心的各级预算管理组织发挥了重要作用, 通过组织保障, 充分体现管理层的经营思想、经营目标和经营决策, 并且层层传递到各个业务单元, 确保大预算管理体系的顺利实施。
预算管理委员会定位为预算管理议事决策最高机构, 主要职责:从企业整体角度出发负责审议并批准预算管理制度, 审定上年度决算和当年总体预算方案, 审查、批准预算调整方案, 监督、检查、分析预算执行情况并协调预算执行过程中出现的问题;审议年度预算执行情况。
预算管理办公室的主要职责:负责研究提出财务预算管理办法;负责研究提出框架目标预算, 经批准后组织编制年度财务预算;汇总审查各单位预算, 综合协调平衡公司总体预算, 并提出年度总体预算实施建议;研究分析各单位预算执行情况, 并提出相应的改进措施;负责确定各单位业绩考核指标, 并配合人事部门, 提出考核意见。
(二) 构建大预算管理指标体系
在充分考虑各单位企业特点、组织架构、发展阶段的基础上, 围绕不同责任主体及其不同层级的权利划分, 建立考核指标、控制指标及评价指标并重的“三位一体”考评指标体系。
利润指标、成本指标作为勘探开发业务的硬考核指标, 内部净利润、投资收益指标作为综合服务和多元开发业务的硬考核指标, 按月进行监督与控制。
五项费用指标和清欠指标做为控制类指标, 年度考核结果与各单位领导班子薪酬挂钩。
经济增加值 (E V A指标) 作为评价指标, 定期评价各单位经营成果。
通过构建大预算管理指标体系, 持续加强了对核心业务的成本管理, 有效地支持公司降本增效工作;强化效益指标和投资回报指标的重要作用, 引导各单位树立以经济效益为中心的理念, 使各级领导和管理人员更新管理理念, 实现自觉控制成本、控制投资的目标, 有效提升了企业整体价值。
(三) 统一制度及标准, 规范流程, 强化预算编制
1. 统一预算管理制度及标准
统一预算管理制度。制定下发《华北油田公司2010年财务预算办法》, 对公司重组前的财务思维模式、预算管理理念和会计核算方法进行切合实际的变革。将三大业务原有的各自不同财务预算管理模式, 进行有机融合, 探索出适应于华北油田公司重组整合后预算管理的正确模式, 实现财务预算管理与公司行政管理模式的高度统一。
统一管理性支出标准。体现公司集约化、精细化的管理思想, 规范公司通讯费、交通费、误餐费、节日慰问费的标准;规范公司福利费开支标准。
明确年度预算指标。按照“一企一策, 一企一法, 一企一制”的思路, 针对不同业务分别明确考核政策和考核指标, 年初以公司文件形式下发各单位年度财务预算指标, 作为关键绩效考核的重要指标。通过考核和预警体系使非正常业务活动控制在萌芽中, 减少企业不必要的损失。勘探开发业务在实现由成本中心向利润中心转变的同时, 持续加强对核心业务的成本管理, 对油气操作成本、生产成本、完全成本等重要成本指标进行重点控制, 有效地支持了公司降本增效工作。综合服务和多元开发业务在原有的利润指标基础上增加了投资回报指标, 强化了投资效益理念, 进一步提升了企业整体价值。
2. 规范编制流程
实现三大业务年度预算编制的联动。在年度预算的制定过程中, 以财务预算为主线, 以生产经营预算、资本支出预算为基础, 以经营利润为目标, 实现在政策上、工作量、投资额、成本费用方面的协同联动。制定合理的地区关联交易价格, 以勘探开发业务的成本、投资工作量为出发点, 将本地区关联交易金额确定下来, 作为综合服务业务收入的主要来源, 保证了预算编制的科学合理。
实现月度预算与业务计划有效联动。为真实的反映公司的运营情况, 更好的保证公司年度目标实现, “以月保季、以季保年”, 启动月度预算编制工作, 与各业务部门紧密结合, 与FMIS、资金计划、网上报销等系统有效联动, 实现公司管理的互相制约与监控。
定期制定滚动的公司中长期预算规划。在整理各类业务历史数据及未来年度经营数据测算工作的基础上, 坚持大预算管理与公司发展战略的一致性, 开展三年滚动预算目标的编制工作, 逐步实现企业发展战略与年度预算的有效衔接, 突出预算规划的战略导向作用。
建立内部价格机制, 调整平衡各业务预算, 提升企业整体价值。对经营较差且与油气生产关联度高的综合服务、多元开发业务, 通过制定合理的内部转移价格进行帮扶, 强化预算统筹平衡作用。
(四) 建立健全大预算管理分析、报告和监控制度, 改进预算管理
1. 建立大预算管理分析制度
月度和季度相结合定期经济分析制度。每月末所属各单位进行经济活动分析, 每季度公司召开经济活动分析会, 分板块汇报生产经营情况。公司主要领导、总会计师、机关相关处室领导参加经济活动分析会, 针对存在的问题共同研究制定解决措施。
2. 建立大预算管理报告制度
对公司财务报表进行再加工, 编制季度信息快报、半年工作会指标数据通报和年度业绩公告, 向公司主要领导和主管领导通报主要生产经营指标完成情况, 以及预计全年指标完成情况, 为领导决策提供依据。
3. 建立大预算管理监控制度
以经营风险预警为适时控制, 以公司内部审计进行再控制, 分工确保预算执行。经营风险预警上半年按季预警, 下半年按月预警, 对达到预警界限的单位, 公司进行通报预警, 根据公司内部分配管理办法规定按比例核减效益工资。要求被通报单位上报分析材料和改进措施报告, 在次月对被通报单位进行跟踪落实, 对于经营状况没有明显改善的单位, 公司采取严格控制其资金支付的方法加以遏制。
(五) 完善预算考核和评价机制, 提升经济效益
1. 建立以经济增加值为核心、以平衡计分卡为总体框架的绩效考核管理体系
公司下达的财务预算指标纳入各二级单位管理层年度绩效合同, 作为业绩考核的依据。按照公司《中级管理人员绩效考核管理办法》, 实行绩效考核与领导班子、领导干部年度考核相结合;依据公司《内部分配管理办法》, 实行企业效益指标与年度基数工资和增量工资挂钩, 强化绩效考核的激励约束作用。
2. 建立上市业务与托管未上市业务捆绑考核机制
通过加快上市业务发展拉动未上市业务发展, 对于各采油厂、采研院实行与托管未上市业务捆绑考核的预算政策, 各采油厂、采研院与托管未上市业务分别下达预算指标, 考核时采用单项否决的方法, 即上市或托管未上市业务如果一方没有完成预算指标, 则该单位视为未完成预算指标。
3. 建立对标管理机制
在全公司广泛、深入开展对标管理, 建立三个层面的对标机制, 公司层面:与集团公司内部各兄弟油田进行对标, 包括油气产量、投资回报、现金贡献、E V A、操作成本、桶当量利润等;各二级单位与公司平均水平对标, 各单位的成本、利润、E V A与公司平均水平进行环比和同比对标分析;各三级单位:与同类业务开展对标, 对标内容区分到收入、成本、利润各具体项目上, 按费用要素、作业过程进行对标。通过多种形式的对标分析, 推广先进经验、寻找差距、树立典型, 引导各级管理人员树立以经济效益为中心的管理理念。
通过对标分析, 对公司财务状况等方面做出客观判断, 明晰自身管理水平和管理效果, 及时发现生产经营中遇到的问题和困难, 共同研究制定解决措施, 推动各类业务不断提高核心竞争力和协调持续发展。
4. 建立完整项目管理机制
对苏里格项目部、煤层气分公司实行模拟法人管理, 实行全寿命周期、全成本核算与管理, 强调投资渠道、投资来源的管理, 对税费、折旧折耗等重要财务预算影响事项予以明确, 全面评价项目的开发效益。
5. 深化投资效益评价机制
对资本性支出, 坚持“量入为出、量力而行、效益优先”的原则, 从严控制投资, 凡集团公司出资项目, 实行投资回报承诺制度, 按投资额计算增效指标。一是区分不同业务板块进行投资管理:对勘探开发业务区分勘探、开发、公共项目进行投资管理, 确定不同的投资回报率;对综合服务业务投资按利润加折旧方法进行核定, 亏损单位不能取得改善生产条件和发展的资金;对多元开发业务建立投资回报机制, 下达投资收益指标, 滚动发展壮大集投业务。二是针对重大经营项目进行效益评价:开展煤层气开发等重大经营项目的效益分析评价, 以经营项目为单位, 进行全过程、全工期、全要素的控制管理, 并进行跟踪分析, 对项目的实施效益进行长短期、在各种市场环境、市场价格条件下的综合评价, 提供在各个阶段的生产经营决策支持, 有效降低项目建设造价和后期运行成本, 探索实现从企业综合管理向项目管理的转换。
6. 建立流动资金有偿使用机制
各单位按流动资金需求上报资金额度申请, 由公司核定基准贷款, 临时性贷款报公司审批后, 在资金预算中安排;同时按同期银行存款利率收取流动资金使用费, 形成流动资金有偿使用制度。
(六) 打造信息化平台, 提升大预算管理水平
预算信息化建设的目标是解决管理手段相对落后、信息化水平和共享程度较低的问题, 提高预算工作质量、效率和标准化程度, 实现预算编制、分析的科学化和自动化。
1. 明确大预算管理信息系统的功能及特性
围绕预算指标、时间、单位等维度来定义、管理、存储、使用数据, 完成以预算指标体系为核心的预算信息处理工作。包括:月度及年度预算的编制、预算信息查询等。
与会计一级集中核算相适应的一级集中预算系统, 与FMIS (中国石油财务信息系统) 建立接口, 实现核算数据自动转入转出, 为FMIS提取预算数据提供帮助;与资金管理系统、网上报销系统等实现有效整合, 对资金控制、费用管理提供支持;为各类业务发展提供科学有效的分析手段。
通过预算管理信息平台在公司的推广应用, 建立多层次、多业务的预算编制、模型优化、分析考核系统, 基本实现预算管理全过程自动化, 日常预算管理工作能够借助平台快速实现, 信息沟通更简便、有效、快捷, 将预算人员从大量低效细节工作中解脱出来, 极大地提高了工作效率, 实现预算编制、分析的科学化和自动化。
2. 持续拓展系统功能, 建设效益核算数据库
建立综合服务业务解困扭亏数据库。实现未上市企业三级单位关键生产经营数据的收集和运用进行分析, 掌握每个三级单位的动态情况, 包括人员和人工成本、资产、利润等综合性信息。
建立效益核算数据库。开展勘探开发业务现金贡献的测算和分析工作, 在此基础上, 进一步延伸细化并有序推进勘探开发业务区块效益核算数据库建设工作。通过对公司勘探开发业务55个油气区块2000—2009年近十年的投资、成本费用等财务基础数据的整理分析, 结合油气储量等开发数据, 建立公司区块效益评价数据库, 按照投资回报率等五项指标进行分析油气区块进行评价。
按照评价结果, 将公司所有区块进行高中低效分类汇总, 组织相关部门及单位进一步细化分析目标, 根据分析评价所属区块的效益情况, 掌握各区块的投入产出比和投资回收期, 了解对区块效益的影响因素。根据现金流分析结果, 确定生产投入的原则。
通过区块效益核算数据的建设, 突出区块效益分析数据对各级采油生产决策的辅助支持功能, 实现研究成果向管理手段的有效转换, 在控制企业整体投资成本、提高整体价值上见到了显著的效果。
(七) 强化大预算管理的保障措施
1. 强化人力资源管理, 控制用工总量
按照集团公司“三控一规范”要求, 缩编制、压层级、减职数, 严格控制人员增长。将所有用工全部纳入用工总量控制, 将控制用工总量作为硬指标, 纳入各二级单位主要领导的业绩指标进行考核, 确保企业效益。
统筹企业内部人力资源, 加大内部调剂力度, 优化人员结构。规范机构和岗位设置, 抓好公司机关及二级单位机关的“五定”工作。
完善员工退出机制, 依据集团公司未上市业务解困扭亏指导意见, 出台《华北油田公司一线艰苦岗位员工退出实施意见》, 重点做好一线艰苦岗位员工的离岗退养、离岗歇岗、待岗的各项工作, 为具备条件的员工有序退出提供政策支持, 进一步优化员工队伍结构。
2. 完善薪酬政策, 强化业绩驱动
在控制企业总体人工成本增长的前提下, 不断完善薪酬激励政策:勘探开发业务在下达的利润和成本指标内, 根据自身承受能力平衡薪酬成本, 年度内员工薪酬增加额由各单位自行消化, 超额利润超额奖励;综合服务业务控制目标为亏损的, 根据集团公司扭亏方案, 按工资总额95%核定。
实行工资激励政策, 制定并下发《中国石油华北油田公司2010年内部分配管理办法》, 规定效益工资的挂钩办法。
根据公司内部分配管理办法的相关规定, 在勘探开发业务, 结合原油排产等实际工作, 制定并实施原油超产奖励机制。通过该政策的执行, 有效缓解原油排产工作难度大的问题, 调动了全员增产积极性。
在综合服务业务的各单位, 突出经营利润考核的重点, 实行内部净利润超额奖励或减亏增效奖励机制。同时, 鼓励开拓外部市场, 围绕“走出去”战略, 突出效益意识, 制定外部市场收入超额奖励机制, 按外闯市场难度确定奖励系数, 对超额完成的外部市场收入按一定比例实施奖励兑现。
3. 深化精细管理, 提高发展质量
精细成本管理, 提高成本管控水平, 提高企业经济效益。完善定额管理, 分析各业务成本结构, 逐步建立消耗量和费用指标的定额控制体系, 按定额标准严格控制成本和费用支出, 全面提高成本控制效果。合理压缩非生产性支出, 配合集团公司改革进度, 研究细化有关费用标准, 建立费用标准化体系, 动态跟踪已下发标准或制度执行情况。采取对标分析方法, 对采购、生产等成本控制的关键环节, 能耗、材料等成本控制的关键要素, 以及管理性支出、五项费用等重点项目进行对标分析, 深挖内部成本费用管理潜力。加大科技投入, 加快成熟技术推广, 优先选用低能耗、低噪声、低污染排放等先进技术, 鼓励全员参与节能工作, 推进节约发展。
精细基础管理, 夯实发展根基。认真贯彻落实集团公司基层建设纲要和油田公司深化精细管理指导意见, 抓基层、打基础、强技能、炼作风, 不断提升队伍的整体素质。建立和完善按体系文件操作、按体系文件办事、靠体系文件管人、用体系文件管企业的制度运行机制, 全面提升体系文件的执行力。
三、油田企业提升整体价值的大预算管理效果
(一) 有效整合了资源和业务, 构建了统一的预算管理体系
通过几年来的努力, 华北油田公司初步构建并实施了具有华北油田特色的统一的预算管理体系, 结合实际对预算管理范围进行了拓展, 强调预算的全面性, 将预算管理全面实施于勘探开发、综合服务、多元开发三大业务板块, 实现了资源配置的优化;建立了适应地区能源公司业务性质的市场机制, 强化企业内部经营管理, 促进了公司各大业务板块的协调发展。
(二) 提升了财务预算的管理和服务水平
实施大预算管理以来, 从发挥油田公司整体优势, 提升企业整体价值角度出发, 按照集团公司专业化、集约化、一体化管理要求, 着眼于企业的长远和可持续发展, 通过引进、吸收先进预算管理思想, 不断创新预算管理方法和手段, 拓宽管理领域。
加大管理深度, 探索和实施成本、费用、薪酬、效益一体化大预算管理, 将预算管理功能由指标导向的单一功能向支撑决策、服务业务发展、规范管理行为的综合性功能转变;不断向综合性经营管理延伸, 提高了相关业务对预算管理、财务管理工作的满意度, 提升了预算管理对公司战略发展的支持能力。
(三) 提高企业竞争力, 实现公司整体价值提升
价值预算 篇10
预算管理在组织管理中起举足轻重的作用 (潘飞等, 2011) , 更是企业内部控制的一个重要方面。预算提供了管理者实现目标的希望和途径, 也迫使管理者仔细研究宏观经济情况和该公司内部各种活动的经济关系来实现管理者的价值 (潘飞等, 2011) , 也有助于上级管理者评价下级管理者的业绩并进行奖惩 (Kenis, 1979) 。但是, 由于预算的执行主体是人, 人是有主观能动性的, 是一个“文化人”, 在预算执行过程中“努力”程度不易把握。尤其是现代企业的所有权与管理权的分离, 所有者与管理者二者效用实现方式的不一致, 所有者希望通过管理者的“勤恳”工作, 实现企业价值最大化;管理者希望所有者能更多地满足个人“享受”, 实现个人效用最大化, 利益的不一致, 使得代理问题尤为突出。在预算执行中, 预算上下级会基于各自的考虑, 进而产生了预算机会主义行为。预算上级希望预算下级认真执行预算, 实现企业的价值增值;下级希望上级多发工资, 物质奖励要丰富, 希望自己少上班, 多休息, 私人利益得到最大满足。在这样的利益冲突下, 预算功能发生了紊乱, 产生了预算执行中的机会主义行为———预算卸责。
二、预算卸责与个人行为
(一) 预算卸责的定义。
卸责 (shirking) 是经济学中的一个重要概念, 指行为人对自己的行为结果不必负责任 (阎立, 2008) 。而预算卸责则可认为是在预算契约执行过程中的低程度努力行为 (高严, 2009) 。只要存在契约关系, 只要信息不对称和自利行为共同存在, 就会出现机会主义行为 (高严, 2009) .在公司治理当中, 由于代理契约的签订之后, 上下级基于不同利益的考虑, 在执行预算过程中, 在信息不对称和隐藏行为的情况下, 下级面对自己的预算任务所做出的一种消极的行为, 最终损害企业利益的行为。
(二) 预算卸责的表现形式和本质。
预算卸责是执行人在预算执行中的偷懒, 不负责任, 对预算目标的执行态度。其实预算卸责在企业中主要的表现形式有如下几种:下级在面对预算目标和计划的执行时, 不尽力、消极应付和挑肥拣瘦 (高严, 2011) 。预算卸责归根结底是人的行为, 预算执行主体的机会主义行为。
(三) 预算卸责成因
1、委托代理契约的缺陷。
在现在公司治理当中, 所有权与管理权是分离的, 合作达成的条件就是契约的签订。契约规定双方的权利与义务, 二者互补合作, 扬长补短, 使双方效用都得到最大。但是, 在现实操作或者执行中, 契约的缺陷就会表现出来。契约的拟定主体与执行主体是人, 人的有限理性决定了契约内容不会是“完美”的。在预算契约执行中, 委托人在将自己的公司交给代理人来管理时, 是希望代理人, 刻苦工作, 兢兢业业, 使自己的公司价值增值达到最大;代理人在接受这种代理契约之后, 其实更希望自己物质上和精神上得到双重满足, 希望高薪, 希望工作少的时间来获得更高的报酬, 自己非工作时间长些来满足自己私生活的需要。双方在利益的出发点不同, 就会必然产生冲突。而类似监督成本的代理成本的“高昂”使得下级更加“肆无忌惮”的卸责。
2、信息不对称。
在预算执行中, 下级利用自己的独特信息优势, 在面对上级时, 说假话, 隐瞒不报, “留一手”, 通过产出与努力程度不确定性关系来偷懒, 消极面对预算目标的行为。上级不可能时时刻刻来监督下级的预算执行情况, 最终也是通过最终的预算完成情况来做出判断。而预算完成情况与个人努力关系不确定性为卸责提供了一个很重要的客观条件。
3、人的本性———自利。
人性都是自私自利的, 古语有云:天下熙熙皆为利来, 天下攘攘皆为利往。人的重要特征之一就是非常善于利用环境资源进行有目的的交易, 特别是能用自己拥有的一种资源去换取对自己更为需要、对自己效用更大的另一种资源 (陈工孟, 2001) 。人性的自利和欲望也决定了在预算组织活动过程中, 下级会有动机利用手中的特殊优势去舞弊, 对上级说假话, 不愿意付出过多的劳动, 总认为自己得到的比付出的少, 或者懒惰, 捡便宜的就上, 用最少的努力和付出换取最大的回报, 满足自己最大的效用。
(四) 尝试从何种角度去解决。
预算卸责是人在预算执行过程中的机会主义行为, 那么, 我们尝试去分析此类问题时, 就应该从人的行为方面着手去解决。人是预算的执行主体, 预算机会主义行为是预算个体在预算执行中不好的行为所导致的。归根到底, 预算卸责就是人的行为在预算执行当中不好的表现, 从而导致预算功能发生紊乱的。所以, 理论来讲, 抑制人的不好行为可以抑制预算卸责的发生。那么, 人的行为是受什么影响呢?本文试图从组织文化的一个核心方面———价值观的角度去分析, 尝试去改善预算行为, 从而去抑制预算卸责的发生。
三、文化价值观维度与个人行为
(一) 组织文化的含义。
著名人文学家怀特说过行为是文化的函数。文化是因, 行为是果, 说明行为是会受文化影响的。文化分多种, 有国家文化、社会文化、宗教文化、民族文化等, 他们是分层次的。不同文化中的主观人会受到特定文化因素的影响, 如宗教人员受到自己信仰的宗教文化的影响。文化的因素对人的行为的影响是潜移默化的, 他们会被认为是“这就是做事的方式”而被自动执行 (王竹泉等, 2010) , 所以在组织行为中, 组织行为也是会受组织中特定文化的影响, 组织中的人, 在工作当中, 也会受到特定的文化影响, 这种影响会让他们觉得哪些是该干的, 哪些是不该干的。
大多数组织理论认为将价值观作为组织文化的核心定义 (徐尚昆, 2011) , 组织文化就是组织中的人员共同遵守认同的价值观, 共享的价值体系, 这些价值观就能成为组织期待行为或规范的基础。健康积极的组织文化会引导人们从事好的个人行为, 从而产生好的影响, 积极向善, 抑制预算卸责;不健康积极的组织文化会引导员工自私自利, 勾心斗角, 占小便宜, 产生坏的个人行为, 从而助长预算卸责。
(二) 组织文化价值观维度与预算卸责。
Hofstede (1980) 研究指出价值观维度有五个, 分别是权力距离、不确定性规避、个人-集体主义、阴柔-阳刚气质和长短期导向。
1、权力距离与预算卸责。
任何社会都存在不平等 (Hofstede, 1980) , 组织中也存在不平等。Hofstede称之为“权利距离”, 它是指上下级之间的情感距离 (Mauk Mulder, 1976, 1977) , 表示弱势成员对于权力分配不平等的期待和接纳程度, 也反映了一个组织中的人们的依赖关系, 在低权力距离的组织中, 下级对上级的依赖性小, 上下级更喜欢协商的方式, 上下级感情距离较小, 上级显得平易近人, 下级更容易与上级商讨问题, 也会反驳上级的意见。而在高权力距离的组织中, 下级对上级有更大的依赖性, 经常对上级的意见和问题被动接受, 敢怒不敢言。
在预算制定和执行过程中, 处在两种不同文化维度的个体会采取不同的态度和动机去接受预算目标。在低权力距离的组织中, 上下级明白他们只是处的岗位不一样, 本质上没有什么不同, 上下级在这种组织文化的影响下, 会平等地对待分歧。在预算制定时, 会积极参与预算的制定, 与上司之间进行谈判, 充分去交流, 不会害怕泄露些什么而得罪上司, 在沟通充分的情况下, 下属在执行预算目标时, 会更主动些, 这样的氛围也更擅长处理需要下属发挥主动性的任务。而在高权力距离的组织文化中, 上下级认为彼此之间天生就不平等, 组织机构尽可能地把权利集中到少数人的手里, 多数人被动地去接受领导。上司说一不二, 下属敢怒不敢言。预算目标制定时, 下属发言少, 沟通不充分, 机械地去根据自己的预算任务去执行, 很难主动地去按照上司的吩咐去行事。上司在制定预算时, 超过了下属的能力, 下属执行预算任务时, 当然会卸责, 反正都完成不了。在上级制定的预算低于下级的能力时候, 下级更加不会多说什么, 在执行预算中, 预算卸责会理所当然的会发生, 也符合代理理论的假设。
2、个人-集体主义与预算卸责。
Hofstede的文化价值观维度的第二个是个人-集体主义维度。个体主义指的是人与人之间松散联系的社会;集体主义指的是人们从出生起就融入到强大而紧密的内群体当中去, 这个群体为人们提供终身的保护以换取人们对于该群体的绝对忠诚 (Hofstede, 1980) , 集体利益至上成为一种行事宗旨。个人主义讲究有更多的私人时间, 有相当大的自由度可以按照自己的方式完成自己的工作;集体主义方面, 提高自己的技能和学习心得技能, 在工作中充分运用自己的技术和能力造福集体。在个体文化中, 工作任务要比个人关系更重要, 员工往往希望按照自己的兴趣行事, 工作应该按照一种既符合员工利益, 又符合雇主利益的方式进行组织, 他们都是被视为有自我需求的独立个体 (Hofstede, 1980) 。
在预算执行中, 上级认为雇佣了下级, 下级就应该多多努力, 少卸责, 更多地发挥下属的能动性, 运用他们自己的技能和本领, 做好预算, 提高业绩, 为我们这个内群体的利益服务, 下级也认为这个是理所当然, 大家都是自己人, 这才符合基本的道义 (Hofstede, 1980) , 这是集体主义的表现;下级希望上级多给自己私人时间, 预算不要制定的太高, 否则就偷懒, 听之任之, 只有当雇主利益与个人利益相一致时, 员工才回去追求雇主的利益, 这是个人主义的表现。所以, 在不同文化氛围中, 预算个体的行为是不一样的。它会严重影响员工的预算行为, 也会导致员工在预算执行中的卸责行为。
3、阴柔-阳刚气质与预算卸责。
Hofstede的第三个文化维度是阴柔-阳刚气质。他研究阳刚气质方面项目包括收入、赏识、提升和挑战。阴柔气质方面包括与管理者有良好的工作关系、与善于合作的人一起共事、居住在自己和家人喜欢的地方、雇佣保障。阳刚气质与阴柔气质涉及到性别, 男女偏好不一致, 故此得到阳刚气质与阴柔气质的维度。他定义在男女分工明确应该有不同表现的时候, 此为阳刚气质, 男女应该表现一致, 社会上没有明显的角色分配, 此为阴柔气质。
在阳刚气质组织文化中, 上下级产生冲突的时候, 人们认为应当以斗争解决, 强者获胜 (Hofstede, 1980) 。在这样的组织文化中, 上司可能只自己编织预算, 甚至不会让下级参与, 进而导致下级被迫接受预算, 从而在执行过程中, 听之任之, 产生预算卸责 (高严, 2011) ;即使下级参与了, 提出了上级不满意的预算建议时, 也会被“斗争”下去, 而产生相同的结果。在阴柔气质文化中, 人们更愿意通过妥协和谈判来解决冲突 (Hofstede, 1980) , 即使上下级之间有表面冲突, 但是却存在一种典型的“中庸思维”, 能够使双方求同存异, 继续合作。在妥协和让步的基础上, 预算目标更让人满意, 预算卸责的动机就会减少。
4、不确定性规避与预算卸责。
Hofstede在借鉴了美国组织社会学中的一词———不确定性规避, 不确定性的实质在于它是一种主观体验。他不仅仅是个人的, 其他的组织成员也可能有和你一样的感受。Hofstede最终定义不确定性规避为:某种文化成员在面对不确定的或未知情况时感到威胁的程度。在组织文化中, 不确定性规避可以用弱不确定性和强不确定性规避。强不确定性规避文化中, 组织中的雇员和管理者寻求长期雇用 (Hofstede, 1980) 。在其中, 有很多成文与不成文的规定用来规范雇主与雇员之间各自的权利与义务, 并且产生依赖。而在弱不确定规避的文化中, 员工表现出了对成文的法规表现出深深的厌恶 (Hofstede, 1980) 。人们只有到万不得已才应该制定规章制度。
预算执行人员在执行过程中, 强不确定性规避文化氛围的员工会更看重预算目标的精确性和正规性, 认为完成好指标之后, 获得报酬。如果任务目标不清晰, 就会造成员工的紊乱, 在预算执行过程中, 就会尽量去逃避不确定的预算目标的执行, 防止自己因为主观的臆测, 从而受到惩罚, 做了吃力不讨好的事, 从而会产生卸责, 提供低努力。而在弱不确定性的文化氛围中, 员工不会过于去强调目标, 成文的规定会让他们感到厌烦 (Hofstede, 1980) , 往往会低头干自己喜欢的预算目标, 他们喜欢放松的生活, 漫不经心的工作 (Hofstede, 1980) , 没有完成预算的紧迫感, 大不了, 重新换一个岗位, 做自己想做的。在这样的价值观中, 他们更能发挥自己的主动性, 较少地产生预算卸责, 迸发出更高的创造力和能动性, 从而更好地、主动地完成预算目标, 抑制预算卸责。
5、长短期导向与预算卸责。
基于彭迈克对华人价值观调查和获得的数据, Hofstede得到了与不确定性规避的维度不太相关的一个维度———短期导向与长期导向。长期导向意味着培育和鼓励以追求未来回报为导向的品德, 尤其是坚韧和节俭;短期导向意味着培育和鼓励过去和当前的品德, 尤其尊重传统、维护面子, 以及履行社会义务 (Hofstede, 1980) 。
在企业中, 以牺牲即时结果为代价, 为占据有利市场为之而进行投资, 被认为是长期导向的一个显著特征 (Peterson, Dibrel, 等, 2002) 。那么, 在一个长期导向的文化氛围的企业预算活动中, 下级会被这种文化所影响, 认为展示自己的实力, 受到上级的赏识, 提升自己的仕途, 有更好长远的职业规划, 在预算执行过程中, 面对执行任务时, 即使任务重了, 也不会听之任之, 不尽力, 消极面对, 而会通过自身的努力, 执行预算任务, 更好地完成预算目标, 谋求长远发展。而在短期导向的文化氛围中, 盈亏是一个主要的考虑事项 (Hofstede, 1980) 。控制系统时时刻刻关注着业绩, 对下级的评价也是基于业绩来考核。在这样的情况下, 选择取决于文化的选择 (Hofstede, 1980) 。下级获得奖励还是受到惩罚取决于当前的盈亏状况, 即使当前的盈亏状况很明显是他们的前任或者前几任在前几年做出的决策所导致的结果。
那么, 在预算执行中, 下级会希望预算目标越低越好。当任务超出下级所承受的范围时, 由于短期导向文化的选择, 下级会反抗, 提出建议, 希望目标更接近他们的实际能力。当未果时, 下级知道自己完成不了预算目标, 那么考核结果可想而知, 在预算的过程中, 就会听之任之;如果这个目标可以分多个子目标时, 会完成容易的, 挑肥拣瘦 (高严, 2011) 。如果任务过轻, 低于自己的能力之外, 下属更高兴, 不用尽力就能完成, 更多的时间用来享乐, 还能获得奖励, 卸责程度, 不言而喻。
四、结论
通过上文的分析, 组织文化价值观会潜移默化地影响预算个人的行为, 不同的文化价值观氛围会抑制或者助长预算卸责。那么, 企业应当看重自己企业组织文化的建设, 构建良好的组织文化氛围, 积极引导自己的员工好的预算行为。营造最适合自己组织的文化氛围, 能够发挥下级的主观能动性, 从而抑制预算卸责的发生。
摘要：预算卸责是一种预算执行中的机会主义行为, 在执行中很难被发觉和检测。本文通过已有文献研究得到预算卸责的发生机理和本质, 得到预算卸责是预算执行人的机会主义行为, 而人的行为是受到组织文化价值观的影响。本文分析组织文化价值观五个维度如何影响人的行为, 进而影响预算卸责, 试图为抑制预算卸责提供一种新视角。
关键词：预算卸责,个人行为,价值观维度
参考文献
[1]王宁, 陈志军.文化控制——管理控制手段的新发展.山东社会科学, 2007.
[2]曹升元, 赵周杰.基于组织文化的会计行为优化研究.会计研究, 2010.6.
[3]王海兵, 伍中信, 李文君, 田冠军.企业内部控制的人本解读与框架重构.会计研究, 2011.7.
[4]高严, 徐莹.预算卸责:基于TCE理论的预算机会主义新视角.会计之友, 2011.9.
[5]佟成生, 潘飞, 吴俊.企业预算管理的功能:决策, 抑或控制.会计研究, 2011.5.