出版集团化（共12篇）
出版集团化 篇1
一、出版集团化概述
1、出版集团的含义。
出版集团作为一种经济组织集团,是一个以少数(也可以是一个)具有法人地位的大企业为核心,以一批具有共同利益、受这个核心不同程度控制或影响的法人企业为外围,通过资金及契约等不同形式的利益联系而构成的经济联合体。出版集团的构建不是几个出版企业的简单叠加,将若干出版企业进行资源整合、结构调整,形成集团的核心竞争力,建设出版集团品牌才是出版集团化发展的重要目标。
2、出版集团化的模式。
从世界出版集团化的发展来看,主要有两种模式,即“欧美模式”和“日韩模式”,见表1。
从中国出版业发展的历程看,计划经济色彩较浓,中国出版业缺乏实行“欧美模式”的条件,完全由市场主导是不适合的。在出版集团化的发展过程中,尤其在集团组建初期,政府的主导作为、政府所发挥的扶助支持作用将非常显著,探索属于中国的出版集团化发展模式是必由之路。
3、中国出版集团化现状。
从20世纪80年代中期最早出现的集团初级形式——出版发行联合体,到90年代初以行政区域为基础的紧密型出版发行集团,再到90年代末以来按照母子公司模式组建的集团,中国出版业进入了集团化发展的快车道。截至2005年底,已组建的试点集团共有69家,包括报业集团39家、出版集团16家、发行集团12家、期刊集团1家、印刷集团1家。此外,非试点集团的建设也在积极进行。出版集团化是中国出版管理体制的改革与深化,在政府主导和支持下形成了一定的优势,见表2。
二、出版业集团化的必要性
1、出版业存在的问题。
1978年以来的出版改革一直是以划小核算单位、缩小经营模式为取向的,这种改革适应于当时的行业发展状况。随着出版业的发展,原有的发展成果在近阶段逐渐显现出问题,见表3。从现存问题看,目前的行业现状不仅不利于出版社的优势发展和规模经营效益的形成,还将导致出版竞争的加剧和资源闲置与浪费并存现象的出现。
2、出版业集团化的趋势。
一方面,由于长期以来出版业在垄断保护下均衡发展而形成了结构性矛盾,使得出版单位的规模普遍不大,缺乏龙头和骨干,出版业的质量和效益普遍不高,缺乏发展潜力。出版集团化就是为了解决这些深层矛盾而采取的一种战略选择。另一方面,从国际发展来看,西方出版业也经历了集团化的重要阶段(见表4),并通过这一发展阶段稳固了出版企业的市场竞争地位,促进了行业发展和国际竞争能力。
3、我国对出版集团化的政策支持。
新闻出版总署将“集团化战略”作为新世纪我国出版业发展的“三大战略”之一。2001年8月,中共中央办公厅发布了《中央宣传部、国家广电总局、新闻出版署<关于深化新闻出版广播影视业改革的若干意见>的通知》,其中明确地提出了媒体集团化的内容,集团化的改革目标在政策中有所涉及。2004年4月初,中国出版集团正式改名为中国出版集团公司,成为第一家以企业身份出现的出版单位。这意味着国家行政出版部门明确了出版社的性质,今后将完全把出版社作为与其他企业一样的经营主体来看待。政府相关政策的出台为出版集团化的发展提供了政策依据,使出版业改革获得了支持的力量。
(资料来源:蒋丽君《中国出版集团的整合模式》。)
三、出版业集团化现存的问题
1、认识误区。
近年来,中国出版集团已经越来越多,在数量上可能已经超过了美国、英国、德国等出版业发达国家。很多出版集团的组建已经超出资源整合和获取规模效益的范畴,出版集团被看作改革的标志。事实上,组建出版集团是出版改革的方式之一,但不是全部,不能用组建集团来代替出版改革,特别是出版体制改革。只有出版集团竞争力的提高、竞争优势的构建才是真正需要的改革成果。
2、市场集中度不足。
中国出版社数量虽多,但市场集中度不够。据2000年数据统计,我国出版码洋排在前四位的出版社的总定价仅占市场总额的5%,同样指标在美国则为24%。以地区指标来看,前四个省份(上海、江苏、山东、广东)仅占19%。目前的出版集团基本上以省的地域区划组建,尚未形成跨地区的企业集团,因此以地区指标计算的市场集中度,基本能反映出我国出版集团目前的市场集中水平。这一现象说明中国出版企业分散,资源配置也随之分散,难以形成规模,资源难以得到有效利用,行业竞争力不足。
3、现代企业制度作用不够。
中国出版业更多的是“国有资产授权经营”,理清出版集团各成员单位的产权关系,政企分开等工作尚未到位,难以建立市场经济条件下的集团治理结构。在以市场为导向的企业管理工作中,集团的投资者和经营者都缺少法律的规范与保障,更缺少现代企业制度的激励与制约,管理层问题将直接影响企业的生存和发展。另外,一些出版集团的发展战略和资源整合方向不明确、制度不匹配,使出版业发展面临重重问题。
4、缺乏核心竞争力。
企业集团的经营成功与否,不仅取决于企业的产品、市场结构,本质上取决于其能够在市场上获得发展并成功的核心竞争力。目前,很多出版集团还存在“跟风”现象,这也是一些出版集团大而不强的原因所在。
四、出版业集团化发展的建议
1、正确认识出版集团化。
出版集团化是出版业调整结构、优化资源配置、提高产业集中度、形成规模优势的重要改革,是培育企业核心竞争力的重要途径。集团化是出版业体制改革的重要手段,但不是唯一模式,改革不等同于集团化。一方面,出版业集团化的改革目标是培养行业领先者,而不是要求所有企业都通过改革实施集团化经营,一些中小企业可以通过特色化经营形成竞争优势。另一方面,文化体制改革的核心是创新体制,单纯去追求集团化只是对现有资源的简单堆砌,达不到资源的有机整合的目的。
2、完善相关的法律法规。
出版集团是一种新型的出版组织,它既不同于出版社、杂志社、书店,又不同于出版总社、出版管理机关,必须制定并完善相应的法律法规来明确出版集团的社会地位、市场地位和法律地位。立法部门和出版行政管理部门应总结国内外的经验教训,制定切实可行的出版集团化法规。在法律法规完善的过程中,适当发挥行政手段的扶持、引导、约束、制裁作用也必不可少。
3、实现资源整合。
一方面可以通过对企业横向一体化实现资源的有效利用:一是同质企业间的合并,目的是追求出版机构的影响力和在目标市场上的高份额;二是异质分销企业的联合,目的是追求优势互补可能带来的综合收益。另一方面,中国的出版集团内部包括印刷、出版、发行等企业,构成了一条完整的产业链,通过资源整合使出版集团形成最佳产业链结构,这就是纵向一体化方式达到的良好效果。
4、建立并完善现代企业制度。
现代出版产业适应市场经济体制,集团化的出版企业中应该实行现代企业制度,实现资产授权经营,以市场为导向,以企业管理替代行政管理。建立现代企业制度,使出版业企业化、市场化,一些规模小、经营水平低的出版企业会逐渐被规模较大、经营水平较高的出版企业兼并,形成真正意义的出版集团。
5、培育核心竞争力。
出版业的发展需要行业中的领先者首先提高竞争力。根据我国出版业的实际情况,出版集团可以把行业从资源分散、优势不明显的无序发展态势下引领到资源集中、优势突出的发展状态中。集团化建设的核心是培育自主经营、自我发展、独立负责的市场竞争主体,造就市场竞争中的行业领先者。出版业的集团化发展是发达国家出版业的重要形式,也是我国出版业发展的必然选择。
参考文献
[1]周建新：中外出版集团比较研究[J]．电子出版，2003(5)．
[2]封延阳：出版集团化：体制改革比规模扩张更重要[J]．中华读书报．2002—1—18．
[3]崔保国、陈星：我国出版集团的六大问题[J]．编辑之友，2002 (4)．
[4]万荣水、林姿蓉：出版集团化研究的价值和它的议题结构[J]．出版科学，2007(3)．
[5]师增志：我国出版产业化、市场化发展中政府的作用[J]．中国出版，2006(5)．
[6]金平：出版集团的“先天不足”和社会资源的整合补救[J]．中国图书商报，2004(10)．
出版集团化 篇2
时间：12月01日(世界艾滋病日，时间真...)上午9:00-11:30
地点：中科院研究生院教学楼
题型及分值分布：
选择题110道，共100分，
作文1篇，50分。
题型明细
注：今年的题型跟去年相同(貌似连分布都一样?)，题目也有相同，不知道来年是继续这种趋势，还是会有变革。
第一部分 判断对错，20题，10分
虽然猜到一定会考斯巴达，而且刚考完国考，但还是木有好好学习斯巴达精神啊~~~神呐，拍死我吧~~~
跟去年笔经说的差不多。考了出版行业相关的题，还考了一些经济类的题。
有一道是三联书社的“生活、读书、新知三社于194x年合并为三联书社”，忘了题目是哪年了，也不知道正确答案是哪年，直接选了对......
有几道题去年的笔经上有，如下：
“第19届(去年是18届)北京国际图书博览会的.主宾国是日本”，昨天刚看过，应该是韩国~
“二为”方针是文艺为人民服务，为社会主义服务”，也是去年的题，是对的~
第二部分 文化常识，忘了是25题，还是20题了，从这部分开始，之后的题都是一道一分，
又见笔经的题：“出版界的奥林匹克”是，法兰克福书展~
还有四书五经、诗词歌赋、戏曲小说、当代文学之类的题，啊，还有历史题：“一·二九”运动的口号是()，这是高一历史了，答案是“停止内战，一致抗日”
第三部分 数字运算 ，5题，5分
LZ数学不好啊。。。只做出两道，还很耽误时间。。。数学不好的千万别在这里耽误工夫，反正才5分，扔了就扔了，就算做了也不一定对，还是把时间留给作文比较划算~
第四部分 言语理解，不记得几道题了，貌似比国考多?
比国考简单而且思维正常啊，题型更多样~~~行测题里LZ最喜欢的就是言语理解了好么?来考出版社的话这部分应该都做得很欢快吧~
第五部分 逻辑判断，不好意思LZ真的不记得多少道题了。。。
跟国考题型一样~
1.类比推理
2.图形推理
3.逻辑推理
4.定义判断
第六部分 资料分析，10题，10分
依旧跟国考一样~
第七部分 写作 以“微”为话题，题目自拟，不少于800字，50分
我前面做的太慢了啊。。。合理安排应该是90分钟做选择，60分钟写作的，结果LZ最后只剩了45分钟写作，写得那叫一个烂啊，感觉上高中之后都没写过这么白烂的文章了。。。
关于我国出版产业集团化的思考 篇3
出版集团
出版业改革
[中图分类号]G231[文献标识码]A[文章编号]1009-5853(2011)01-0056-04
出版产业集团化发端于1990年代中期，新华书店系统为加强竞争优势，提升新华书店品牌，纷纷成立省级新华发行集团。20世纪末，以上海世纪出版集团为代表的第一批以出版社为单位的集团化整合开始，至今十余年。伴随着出版体制改革，全国几乎所有省市自治区都成立了出版发行集团。部属中央出版社也不甘落后，纷纷成立或更名为出版集团。与此同时，为推进出版发行集团的发展，从2003年四川新华文轩发行集团在港交所上市以来，全国已有6个出版发行集团以IPO和借壳形式进入资本市场。集团化愈演愈烈，中国出版业已进入集团化生存时代。
集团化是产业发展的一种方式，它在整合资源、规模优势等方面发挥了积极作用。但是，集团化的产生和发展需要一定的政策环境和市场条件，这就像核物理中裂变和聚变一样，需要许多外部和内部环境才能完成。
1集团化和中国出版产业集团化
集团化是指一个企业由于业务发展、市场扩张或竞争的需要，通过新建、资产兼并、股权运作或相关协议等方式，由单一经营方式向多种经营方式转化的过程。集团化的目的主要有三个方面：第一，实现资源共享，节省成本和费用。统一采购可以降低采购成本、集团可以利用原材料资源、统一技术和研发平台以研发高难度的大型课题、统一销售可以节约营销费用、统一结算可以节省财务费用和解决融资难题等。第二，优势互补，提升企业的运作和管理效率。集团化运作可以将某一企业的“长板”弥补其他企业“短板”，使这一长项得到充分发挥.从而带动其他成员企业提高运作和管理效率。第三。提高企业创新能力和综合竞争能力。技术创新、营销创新以及成本和费用降低等，使企业和集团综合竞争能力得到提升。
出版产业集团化基本遵循了普遍意义上的集团化进程，笔者把出版产业集团化的概念定义为，出版企业为追求规模效应，实施集约经营，缔造共同市场，降低平均成本，优势互补等为目的，在各级政府的主导下，按照市场法则进行资产并购重组，将一些符合国家产业政策或经济开发计划的出版发行单位，或是以资源互补为目的的出版公司，根据国家产业发展或者企业自身发展需要，通过资产重组、兼并重组等方式组建企业集团。
从集团化的概念中我们可以看出在集团化过程中重点需要关注三个方面：目的、途径和实践效果。
2出版产业集团化的目的
出版产业集团化是我国文化体制改革的一个措施，目前，已经成立的出版发行集团，其成立的目的主要有三个方面。
2.1实现系统或区域内出版发行资源的规模效益
在已成立的各省市出版发行集团都以此为目的进行省内出版资源的整合，各省市将出版流通和印刷进行系统内部整合，统一新华书店系统销售管理，对所属出版社出版方向和重点进行整合，以此建立起收入规模在几十亿甚至上百亿的出版集团。此外，中央部委所属的出版集团主要以同一管辖范围内的各出版社为主体进行整合。
2.2实现集团内部资源有效配置
在成立集团的很多文件中都谈到集团化作为市场经济中企业存在的一种方式，其基本特色是集团下不同企业根据已有的市场地位和经营特色在市场法则下实现扬长避短和优胜劣汰，避免因为行政指导下资源配置的不合理。目前，出版发行集团上市进行资本运作也是在这个目的下实现的市场行为。
2.3抵御国际传媒集团的冲击
在实施出版产业集团化的政府陛指导文件中，我们经常看到我国出版企业势单力薄，与国际出版巨头差距悬殊，如果兑现世界贸易组织实现新闻出版领域的适度放开，我国出版产业势必受到影响，要造大船以抗衡之。已经成立的中国出版集团和即将成立的中国教育出版集团便是承担这一重任的出版集团。
出版集团化是在上述三个主要目的的引导下进行的。从理论上讲，这三个目的指导应该是可行的。那么，目前我国出版集团如何来实现这个目的呢？
3出版产业集团化实现和运作的途径
就目前我国已成立的出版集团来看，实现集团化的途径主要有四种方式。
3.1省市内部资源整合
这种形式是在各省市政府领导下实现出版系统内部各出版单位的重组。其运作途径：首先，实现新华书店系统或者以新华书店系统为主导的出版流通领域的整合。这一点相对容易，原因有二：一是新华书店系统有着历史的管理模式和运作管理，比较容易实现全省区域的整合；二是相对市场化程度高，不同归属和形态的图书流通企业可以通过资产审核、重组等资本手段实现统一。其次，是实现印刷系统的整合，这涉及到印刷企业、印刷物资企业的重组，与流通领域一样，印刷系统市场化程度也较高，可以通过与流通领域同样的方式实现资源整合。最后，是出版社之间的整合，这也是实现集团化最为复杂的一块。在我国，出版社一直采取“事业单位、企业管理”的运营模式，其市场化程度较前两者来说相对较低，同时，我国出版社自1980年代实行自办发行以来，已建立了一整套运作管理模式，这种各自为政的运作模式很难得到统一。据此，我们可以看到，各省新华发行集团或者出版集团成立的过程都是政府主导下的重组合并，解决重组合并带来的问题(如利益分配问题、审计漏洞问题)的办法也是行政性的，其主要方式为领导干部的调整、政府财政补贴等。
3.2同一系统企业组合
正如上面所述，出版企业的整合难度是整个出版系统中最大的，其原因在于我国出版社有着30年以上的发展历史，形成各有特色的企业运作方式和产品特色，各家出版社都建立了各自相关的利益群体。同时，在整个大出版流程中，内容出版是最为垄断的一个环节，因此，市场化程度也不高，在实现集团化过程中也最为困难。政府又成为此类出版集团的主导者。上海世纪出版集团是我国最早成立的以出版社为主体的出版集团，它在上海市委宣传部的指导下由上海新闻出版局所属的上海人民出版社、上海译文出版社、上海教育出版社等11家出版社合并而成。中国出版集团则是我国规格最高的出版集团，由新闻出版总署所属的人民文学出版社、商务印书馆等8家中央级出版社合并而成。
3.3企业从自身发展需要、以市场法则为依据组合
这种出版集团较符合经济学理论指导下的集团化概念，其实现集团化的途径是利用市场法则进行的。来自不同管辖范围的出版企业重组合并，这种以经济为纽带、优势互补的出版集团具有较为夯实的发展根基。北京师范大学出版集团重组安徽大学出版社就是这种集团化模式的代表。北师大出版集团以增资入股的形式，投资安徽大学出版社，并持有新成立的安徽大学出版社有限责任公司50％的
nlc202309020554
股权，余下50％股权由安徽大学持有。重组后的安徽大学出版社有限责任公司成为北师大出版集团的成员单位。
3.4出版企业自身聚合
出版企业自身有着良好的企业架构，并有着优势明显的产品组合和市场运作机制，根据企业发展需要将分散的企业架构进行聚合而产生出版集团。这种集团化是企业内部的资源配置结果。如中国科学出版集团，中国科学出版集团以科学出版社为核心企业，成员单位包括北京中科希望软件股份有限公司、北京科海新世纪书局有限责任公司、中国科学技术大学出版社、北京中科进出口公司、《中国科学》杂志社。中国科学出版集团真正成为以资本为纽带的现代企业集团，在中国科学院国有资产经营有限责任公司的授权之下，对下属企业的国有资产依法进行经营、管理与监督，并承担保值增值责任。
在上述四种集团化途径中，前两种形式的集团化明显带有政府主导下行政化意图，后两种集团化则是建立在市场运作法则基础上，符合企业发展的集团化。4政府主导下集团化存在的问题
新闻出版领域的体制改革是我国文化体制改革的一个重要组成部分，是在新形势下推进我国新闻出版事业发展的重要途径，也是发展壮大新闻出版产业和企业的重大举措。新闻出版企业一直以“事业单位，企业管理”的形式存在，这种形式阻碍了出版产业的良性发展，在当前我国传统出版产业整体情况堪忧、创新能力不足、资源浪费严重的同时，外国出版企业对我国出版产业虎视眈眈，出版产业理应加快步伐引入产业发展机制。自上海世纪出版集团成立以来，从中央到地方都建立了规模庞大的出版集团，然而在建立集团化过程和实践中存在着诸多问题。
4.1名实不合
各级政府在主导各级出版企业集团化的过程中都以市场法则为依据，这一点在各级政府文件和报告中都可以看到，但在具体实施过程中，诸多出版社在集团成立的两三年内还保持着独立运作方式。
4.2资源整合耗时长
由于集团化之前的出版社都有各自的运作模式，更有甚者，组合的出版社不属于同一领导部门或者直接领导部门，如即将成立的中国教育出版集团，由教育部所属的4家出版社和8家大学出版社合并重组而来，尽管大学出版社也属于教育部领导，但其资产是属于大学的。正是各个出版社自身形成的诸多先天惯例和资本结构导致集团化整合时间长。
4.3整合效率低，损耗重
由于以政府主导的集团化不是出版社自发的行为，但又必须服从上级安排，因此.在整合过程中诸多业务不能顺利开展，从领导到员工人心惶惶。或为争夺权力互相争斗。整合前在细分市场具有领先优势的出版社在整合过程中损耗严重，如上海译文出版社在并入上海世纪出版集团前是国内中文译著、外语工具书的权威出版社，但在与其他出版社合并过程中编辑人才流失、作者资源流失。
4.4整合效果差
集团化的目的是实现资源整合、促进优势互补、促进规模效益，出版集团的确实现了规模化，但这种规模是合并的出版社销售码洋之和、资产之和、利润之和，这种规模化只是数字的堆砌。集团仍然无法实现真正意义上的资源合理配置，原有出版社仍然各自为政，最后只是报表合并，集团无法实现优势互补。整合后，人事权、财权都掌握在集团公司领导层，管理结构变得更为繁冗，出版社社长工作积极性差，工作效率低。
4.5可持续发展基础不坚实
集团化是在政府主导下进行的，而其结果是要在市场环境下实现出版产业的发展。因此，这种互为矛盾的动机和结果就成为这种集团化先天不足的隐患，再加上集团化过程中出现的诸多问题，就导致这种出版集团在自身可持续发展和应对国外出版大鳄时充满不确定因素。
5合理推进出版业集团化
鉴于我国出版体制的特殊性，不能完全套用西方的出版集团化模式。政府干预出版企业重组合并是可以的也是可行的，但唯一需要思考的是，政府该如何干预？干预到什么程度？应该赋予企业什么样的自主权？
5.1行政主管部门在组建集团中的行政主导变为行政指导
行政主管部门可以在组建集团问题上确定组建原则、组建政策和组建目标等大方向，在组建过程中区分对待行政范畴和市场范畴的权力使用.对于人事权可以由行政部门通过科学考核机制进行选拔聘用，当然也必须贯彻公开公正的录用原则，即人事权的实施过程中也要体现现代企业管理制度。对于合并过程中的问题需要充分尊重市场意见，选择组建企业、合并程序等都需要尊重企业经营的规则，即利用市场资源配置的原则确定组建程序。不能形成资源互补的出版社就不要进入，不良资产巨大的出版社就要进行破产处理，具有良好发展前景却需要独立发展的出版社可以让他们暂时不进来。只有这样，建立在市场法则和自愿基础上的出版集团才能保持可持续性发展的基础。
在实际操作过程中，行政主管部门都有这样的精神，现在的问题是如何能在实际组建过程中遵循这种精神，这一点是难点但非本文所要论述的内容。
5.2在组建过程中加大通过市场资源整合机制的实施力度
在行政主管部门确定整体方案后，其后的整合过程应按照市场运作法则实施，按照资源配置优化原则，考虑人力资源如何配置、资本如何配置、产品线如何整合。这种优化原则是让集团主业更突出，淘汰落后产能，重点开发创新性产品线，整合企业品牌资源等，而不是目前操作过程中由小锅饭变成大锅饭，转移效益好的出版社优势产品给效益差的出版社，这不是资源配置，这是把整个集团推向更大的深渊。按照市场资源整合机制就是需要将集团在产业发展中的定位在产品线配置、人员配置、资本配置和原材料配置等方面进行优胜劣汰、优势互补、扬长避短。
5.3加大企业自主集团化发展模式
出版社根据自身发展的需要进行横向扩张和纵向扩张，集团化就是这两种扩张形式的体现，横向扩张在于扩大业务范围，使公司的产品线更为完整，纵向扩张则在于延伸产品线的深度，通过对产业上游、中游和下游产业状况的分析确定扩大方向。当然，我们需要重点提倡企业在这种业务扩张形式实施上的自主性。像北京师范大学出版社集团和安徽大学出版社的跨区域兼并就是企业自主推进产业链完善的案例。也有像广西师范大学出版社集团和华东师范大学出版社集团这样在出版社原有的产品线上结合自己的出版资源在产品线上进行扩张，从而从某一出版社转型为集团。
参考文献
[1]郭光华.出版集团化发展模式初探[J].编辑之友,2006(6)
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[5]http：//baike.baidu.com/view/461416.htm
出版集团化 篇4
环顾中外现代企业, 一个显著的共识被普遍认知:在企业迅速扩张的时期, 当企业整体利益与部门利益发生冲突时, 极易出现管理漏洞, 造成企业发展中的潜在风险。因此, 加强公司的治理始终是一项非常重要的任务, 而良好的公司治理必须依赖于良好的内部控制。所谓内部控制, 是指为了实现企业经营目标而对运营活动进行监视并纠偏矫正, 确保企业计划与实际运行状况动态相适应的行为, 是由企业经营管理层和全体员工实施的、旨在实现控制目标的过程。企业内部控制主要包括内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通和监督五个基本要素。企业内部控制实际上是保证企业防范经营风险、提高运营的效率和效果、确保财务报告的可靠性、提高企业战略目标的实现能力的一张路线图。因此, 加强和规范企业内部控制建设, 遵守国家法律、法规、规章及其他相关规定, 堵塞管理中的漏洞, 保障国有资产安全, 有效提高企业风险防范能力, 努力提高企业的经营管理水平、赢利能力和可持续发展能力, 是进行转企改制后的大学出版企业集团自我发展与完善, 做强做大, 应对挑战, 促进企业健康可持续发展的内在要求, 也是大学出版企业集团维护社会主义市场经济秩序和社会公众利益的重要责任。
但是, 中国目前已经组建成立的大学出版企业集团在内部控制建设上大部分还处于起步阶段, 在决策管理层的思想上还尚未引起足够的重视。在进行资本扩张经营时, 企业的决策管理层往往把主要精力放在资源整合, 进行企业的合并重组、并购, 组建大学出版企业集团上, 而对组建后的大学出版企业集团的内部控制意识淡薄, 甚至是内部控制缺失。主要表现是:有些大学出版企业集团法人治理结构机制不健全, 未能及时建立和完善内部控制制度和对成员企业的控制标准, 内部监督体系残缺不全, 内部审计机构缺失, 或虽已设立, 但职责权限模糊, 任务不明确, 形同虚设, 根本不能发挥其监督作用, 企业的风险识别、评估、控制能力低下。因此, 加强内部控制是转制后的大学出版企业走集团化发展之路, 实施资本扩张经营战略的内在要求, 直接关系到企业集团经营战略目标的实现。
二、努力构建大学出版企业集团良好的内部环境
所谓内部环境, 是指对建立、加强或削弱特定政策和程序效率发生影响的各种因素。任何企业的内部控制活动都存在于一定的环境之中, 也都必须基于既有的内部环境来进行。大学出版企业集团的内部环境是指各成员企业内部环境的有效整合。内部环境好坏直接影响到大学出版企业集团内部控制制度的执行以及企业经营目标与企业集团整体战略目标的实现。大学出版企业集团的内部环境主要包括:高层管理者的经营管理理念和经营风格、企业集团及其成员企业组织结构的合理设置、企业科学规章制度的建设、董事会职能的发挥、企业责任的分配与授权、人力资源政策及实务、员工的爱岗敬业精神和价值观、员工对工作的胜任能力、企业的执行力、影响企业业务的各种外部关系等。内部环境构成了大学出版企业集团经营与发展的整体氛围。
1. 建立规范的法人治理结构, 促进企业内部控制的有效运行。
由于大学出版企业集团是一个独立法人经济实体, 且资本经营正在向国有、民营等资本领域扩张, 所以必须建立以股东大会、董事会、监事会、高级管理层等为主体的法人治理结构。法人治理结构的作用主要在于:通过明确出资者、董事会、监事会、经理层和一般职工的决策、管理、执行、监督各层面的地位、职责与任务, 在企业内部形成分工和制衡机制, 切实发挥相关机构职能作用, 为大学出版企业集团内部控制的建立和实施提供强有力的组织结构保障和工作机制保障。企业集团内部控制的具体职责分工是:董事会负责内部控制的建立健全和有效实施, 监事会对董事会建立与实施内部控制进行监督, 经理层负责组织领导企业内部控制的日常运行。大学出版企业集团要成立专门机构或者指定适当的机构具体负责组织协调内部控制的建立实施及日常工作。要在企业集团董事会下设置专业审计机构。审计机构负责审查集团成员企业内部控制的有效实施和内部控制自我评价情况, 协调内部控制审计及其他相关事宜。
2. 增强观念, 强化内部控制制度建设。
大学出版企业集团全体员工, 尤其是集团总部及成员企业各级决策管理层应当自觉树立内部控制理念, 增强自觉实施内部控制的意识, 而不是被动地控制或流于形式。内部控制能否取得实效关键是要看大学出版企业集团全体员工有没有内部控制观念, 特别是企业集团总部及成员企业的各级经营决策管理层是否重视内部控制制度的建设, 是否有切实可行的行为策略。国内外成功企业的实践证明, 企业所存在的所有有关经营管理方面问题的解决, 都在于如何建立一套完整的内部管理控制制度。有制度的企业不一定能够保证成功, 但是没有制度的企业取得成功是偶然的, 失败是必然的。大学出版企业集团必须强化规范化管理, 要根据企业发展战略决策实施的需要, 建立健全各种科学可行的内部控制制度。如财务管理制度, 全面预算管理制度, 人力资源管理制度, 物流管理制度, 信息管理制度, 行政管理制度等, 保证在企业的经营过程中能够做到:人人工作有规章, 办事有制度, 个人服从于整体, 局部服从于全局, 使生产流程的链条紧密衔接, 生产信息畅通无阻, 生产绩效有考核, 分配政策科学合理, 从而为出版企业发展战略决策的贯彻执行创造条件, 打好基础。
3. 加强出版企业文化建设。
所谓出版企业文化是指出版企业在经营管理过程中形成的、影响企业内部环境和内部控制效力的精神、意识和理念, 主要包括出版企业的整体价值观, 高级管理人员的管理理念、经营风格与职业操守, 员工的行为守则等。大学出版企业集团要培育积极向上的价值观和社会责任感, 倡导诚实守信、爱岗敬业、开拓创新和团队协作精神, 树立现代经营管理理念, 强化风险意识。企业集团的高层管理者应当在企业文化建设中发挥主导作用, 创造条件, 调动党、政、青、工、妇等各方面的积极因素, 发动全体员工组织开展各种形式的有益活动, 营造环境氛围, 加强出版企业集团的企业文化建设。
大学出版企业集团只有建立良好的内部控制环境, 才能保证各项制度的全面落实, 才能实现内部控制的目标, 进而增强企业集团整体的核心竞争力, 为企业集团的健康可持续发展创造良好条件。
三、强化风险意识, 建立科学风险评估机制
实践证明, 一个企业的经营规模越大, 产业链延伸得越长, 潜在的风险点就越多。所以, 对风险点的管理控制是大学出版企业集团自身及成员企业内部控制的基本要求。由于大学出版企业组建企业集团后, 经营规模扩大, 经营产品和主体多元, 企业集团很难形成统一的控制模式或控制手段, 也不可能建立统一的风险预警机制。因此, 大学出版企业集团要提高防范风险意识, 设立专门的风险管理机构, 配备专业的风险管理人员, 根据企业设定的战略目标, 指导成员企业制定不同的风险评估体系, 并结合企业不同发展阶段的经营任务和业务拓展情况, 全面、系统、持续地收集相关信息, 结合实际情况, 及时进行风险评估。大学出版企业集团必须要准确识别与实现战略目标相关的内部风险和外部风险, 确定相应的风险承受度, 并采用定性与定量相结合的方法, 按照风险发生的可能性及其影响程度等, 对识别的风险进行分析和排序, 确定关注重点和优先控制的风险, 尤其是对重大经营项目的投资决策和经营战略的实施或调整, 要权衡风险与收益, 确定风险应对策略, 制定强有力的风险防范措施。风险应对策略一般包括风险规避、风险降低、风险分担和风险承受等策略。风险规避策略是指企业对超出风险承受度的风险, 通过放弃或者停止与该风险相关的业务活动以避免和减轻损失的策略。比如, 出版企业计划开辟某个出版领域的市场, 经分析, 该领域正是某些强势出版企业重要防守的阵地, 一旦进入, 可能会遭受到强势竞争对手的强烈反击, 存在巨大风险。在“敌强我弱”的情况下, 出版企业一般应采取风险规避策略, 而不要轻易采取直接抗衡的做法。风险降低策略是指企业在权衡成本效益之后, 准备采取适当的控制措施降低风险或者减轻损失, 将风险控制在风险承受度之内的策略。比如, 出版企业集团实施资本扩张经营战略, 准备并购某些企业时, 应对并购对象的资产结构、产品结构、经营能力、盈利潜力等情况进行全面的考察, 对兼并该企业可能带来的风险与集团可能获得的战略发展优势进行充分的权衡论证, 从中选择风险成本小、收益潜力大的企业作为企业集团的并购对象。风险分担策略是指企业准备借助他人力量, 采取业务分包、购买保险等方式和适当的控制措施, 将风险控制在风险承受度之内的策略。风险承受策略是指企业对风险承受度之内的风险, 在权衡成本效益之后, 不准备采取控制措施降低风险或者减轻损失的策略。比如, 对某些版权引进、专利权的收购投资项目等。大学出版企业集团在经营过程中, 面对复杂多变的市场竞争形势, 只有综合运用风险规避、风险降低、风险分担和风险承受等风险应对策略, 才能够实现对风险的有效控制。
四、正确实行授权审批的内部控制
大学出版企业集团进行内部控制, 要运用相应的控制措施, 将风险控制在可承受度之内。其中一个重要措施就是要采取授权审批控制, 正确实行在适当集权基础上适度分权的内部控制方法。它具体包括两个方面的内涵:一是适当集权, 这是首要和根本的;二是分权, 这是适度的和有条件的。
1. 大学出版企业集团要适当集权。
大学出版企业集团总部必须对成员企业有强大的控制力。如果没有必要的集权, 就可能会导致成员企业利用与总部信息不对称的条件, 从各自的利益出发进行相关决策, 甚至为了获得企业的局部利益而不惜损害企业集团的整体利益或其他成员企业的利益, 从而造成企业集团预期的总体目标无法实现。因此, 大学出版企业集团总部应当正确地协调内部各成员企业之间的关系, 并在一些重大问题的决策上拥有相当程度的集权。主要包括: (1) 出版企业集团的战略性决策。 (2) 出版物重大选题规划项目的论证与决策。 (3) 出版企业集团成员企业年度财务预算、决算的审批和资金流的集中监控。 (4) 重大的投资决策, 包括成员企业重大有形资产与无形资产的产权买进、收购、兼并、合并和改组等。 (5) 重大的筹资决策。 (6) 为其他有业务往来关系的企业做重大经济担保。 (7) 重要、关键资产处置权。 (8) 重大的人事权。 (9) 对出版企业集团成员企业的业绩评价体系建立。
2. 大学出版企业集团应适度分权。
权利的集中与统一固然可使大学出版企业集团总部与各成员企业步调一致, 有利于出版企业集团整体战略及决策的贯彻实施。但是, 随着大学出版企业集团规模的不断扩张, 管理层次和部门的增多, 经营管理的复杂性日益增强, 使得企业集团的总体协调难度不断加大, 甚至是力不从心。在这种格局下, 大学出版企业集团总部很难及时全面地掌握成员企业所有的运营信息。决策权的过分集中, 将会延误决策时间, 降低决策效率, 有时还会因情况不明、信息不对称而影响决策的准确性, 甚至导致决策的失误。同时, 企业集团成员企业是独立的法人单位, 享有自主经营权, 过度集权将不利于充分调动他们自主经营与分担责任的积极性。因此, 大学出版企业集团在适当强调集权的基础上还要实行适度的分权。具体地说, 可考虑将一些权力分解给成员企业的管理者。主要包括: (1) 一般的出版物选题策划与出版决策权。一般的产品开发与产品经营决策权。 (2) 一般经营性财务审批权。 (3) 一般投资权。 (4) 一般筹资权。 (5) 一般人事权。 (6) 企业内部的工资奖金分配权。 (7) 一般资产处置权。
五、建立大学出版企业集团有效的信息与沟通制度
1. 大学出版企业集团收集的信息必须要保证真实、准确、完整、及时、相关, 为内部控制的有效运行提供信息支持。
因此, 要求企业集团及成员企业必须要准确识别、全面收集来源于企业外部及内部、与企业经营管理相关的财务及非财务信息, 并进行合理筛选、核对、整合, 提高信息的有用性。
2. 大学出版企业集团要将内部控制的相关信息在企业内
部各管理级次、责任单位、业务环节之间以及企业与外部投资者、债权人、客户、供应商和监管部门等有关方面之间进行沟通和反馈。对于信息沟通过程中发现的问题, 要及时报告并加以解决。对于重要信息要及时传递给董事会、监事会和经理层。
3. 大学出版企业集团要利用先进的信息技术促进信息的
集成与共享, 充分发挥信息技术在信息与沟通中的客观、便捷、快速、完整的作用。要加强对信息系统的开发与维护、访问与变更、数据输入与输出、文件储存与保管、网络安全等方面的控制, 保证信息系统安全稳健地运行。
六、大学出版企业集团内部控制的组织实施
大学出版企业集团通常可以采取以下方法和程序建立健全内部控制:
1. 成立专门机构或者指定适当的机构具体负责组织协调内部控制的建立实施及日常工作。
大学出版企业集团要对企业集团的组织体系、机构设置、营业范围、经营方式、主要业务、运营情况、管理水平、员工情况、财务状况、经营成果以及所处的外部环境等进行全面总结和分析。按照一定的方法, 合理归集、构建适应企业经营管理状况和内部控制要求的相关系统, 包括职责确定、内部机构设置、职能划分、人员配备等决策管理系统;选题资源、编辑、印制、销售、物流等经营系统;质量监督、会计、统计、审计、计算机信息技术等支持保障系统。对相关系统进行认真研究和梳理, 确定各系统运行过程中的主要风险, 关键环节和关键控制点, 并针对每一个关键环节和关键控制点制定有效的控制措施。采用文字、流程图、风险控制文档等多种形式将各相关系统及其业务和事项的风险类型、控制目标、关键控制点、控制措施等加以说明, 形成与经营管理制度有机结合的内部控制。
2. 加强宣传引导和教育培训。
大学出版企业集团要通过多种途径广泛宣传企业内部控制, 建立高级管理人员职业操守准则和员工行为守则, 引导管理层和全体员工掌握企业内部控制的本质要求, 促进管理层和全体员工加强职业道德修养、提高专业胜任能力, 自觉遵守企业内部控制的各项规定。
3. 大学出版企业集团要企业内部建立突发事件应急管理
中国国际出版集团对外媒体推介会 篇5
来源:互联网 4312字节 2012年4月23日 14:09
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中国国际出版集团对外媒体推介会
邀 请 函
尊敬的_____________：
中国外文局-中国国际出版集团(China International Publishing Group,以下简称CIPG)成立于1949年，是承担我国对外传播任务的新闻出版机构。经过60年的风雨历程，CIPG已发展成为拥有20余个对外传播机构，在美国、英国、德国、比利时、俄罗斯、埃及、墨西哥、日本、香港等国家和地区设有分支机构，业务涵盖翻译、出版、印刷、发行、互联网和多媒体业务、理论研究等领域。CIPG每年以20余种文字出版3000余种图书、14种语言出版30余种期刊2000多万册，拥有中国网等30余家网站，在世界各国拥有大批以受众**语阅读到中国全方位信息的忠实读者用户群，在向海内外广泛传播中国的悠久文明和当代发展中，发挥着重要作用。
由CIPG主办，尼尔森媒介研究(中国)协办，中国网、北京周报、今日中国杂志社、人民画报社、人民中国杂志社、中国报道杂志社、网络传播杂志社、外文出版社等媒体承办的“中国国际出版集团对外媒体推介会”将在北京举办，本次推介会旨在联合国内优秀广告商，打造有国际影响力的海外传播平台。
现诚挚邀请贵公司领导和媒介部门负责人参加于2009年12月8日(星期二)在北京香格里拉饭店举行的媒体推介会及招待晚宴。
敬请莅临!
中国外文出版发行事业局
二〇〇九年十一月十二日
推介会议程
一、活动时间：2009年12月8日(星期二)下午15:30-19:30
二、活动地点：北京香格里拉饭店二层新阁宴会厅
(地址：北京紫竹院路29号，电话：010-68412211)
三、拟出席嘉宾：中国外文局局长(中国国际出版集团总裁)、尼尔森媒介研究中国区执行总监、60家主流广告、公关公司媒介负责人，15家大型媒介代理公司;15家广告行业媒体、人民日报、经济日报、中国日报、CCTV、中国网(直播)等媒体。
四、活动安排：
时间时长(分)议程发言/参与人演讲/活动内容
15:30-16:0030来宾签到 会务组、礼仪签到 交流 观看图片展及视频
16:00-16:1010开场表演节目表演开场表演
16:10-16:155主持人开场主持人主持人致欢迎词并介绍领导和嘉宾
16:15-16:205外文局领导致词外文局领导
16:20-16:255启动仪式外文局领导、嘉宾局长与嘉宾启动
中国之星
16:25-16:55 30媒体介绍有关单位领导媒体定位、受众、发行量、优势、合作案例等16:55:-17:05 10中场表演节目表演、三等奖抽奖
17:05-17:105读者代表致辞两位驻华大使及夫人
17:10-17:155合作伙伴致词百泰传媒总裁介绍外文刊在主流商旅渠道覆盖情况17:15-17:3520第三方专业推介尼尔森媒介研究(中国)
执行总监专业媒介数据发布
17:35-17:4010现场互动交流二等奖抽奖
17:50-19:3040晚宴一等奖、特等奖抽奖精彩节目，自由交流
20:10 活动结束
注：以上议程或嘉宾如有个别调整，以最终发布会现场提供文件为准。组委会保留最终解释权。最新动态，请查http://。
《中国国际出版集团对外媒体推介会》回执
公司名称
通讯地址 邮编
出席嘉宾姓名 职 务
性 别 民 族 电 话
出席嘉宾姓名 职 务
性 别 民 族 电 话
联系人姓名 手 机 传 真
E-mail 是否驾车前往
特殊说明：
长江出版集团参观星火集团等 篇6
本刊讯6月4日，湖北省长江出版传媒集团董事长王建辉一行14人，专程来到星火国际传媒集团参观访问；此次来访的嘉宾包括了长江出版集团所有出版单位的“一把手”。
星火集团董事长兼总裁马德高先生，副总经理盛士滨、王树安，运营中心总监陈红兵等人接待了来访嘉宾。双方通过交流，加深了彼此了解；并就传统出版、数字出版以及企业的股份制改造、企业上市等话题深入交换了看法。
长江出版集团副总裁周百义在洽谈中表示：“长江出版集团希望与星火集团结为紧密的战略合作伙伴，并在项目合作，环节合作和资本运作等方面展开全方位的深入探讨和合作!”
在听取了马德高先生对星火集团的现状、前景、特别是星火品牌优势的介绍后，王建辉董事长对星火集团的产品利润率和规范化运作表达了肯定和赞赏。并表示愿意跟星火集团进行强强联合，优势互补，相互借鉴集团的经营理念和市场运作、人力管理等各方面的经验。
(伯文)
昆明新知再开新店
本刊讯6月13日，新知图书全国连锁德阳书城举行开业典礼与剪彩仪式。为庆祝开业，新知图书德阳书城还开展了丰富多彩的文艺活动，在开业典礼现场，新知图书德阳书城举行了图书捐赠仪式，为当地学校捐赠图书。
这是昆明新知今年新开的第7家门店。这些新开的书店的经营面积平均再1000平方米以上，经营品种数万种。
(问道)
多家民营企业参加第三届数博会
本刊讯由新闻出版总署、科技部、国家广电总局、中科院为支持单位，中国出版科学研究所主办的“第三届中国数字出版博览会”将于7月6日在京开幕。记者从大会组委会获悉，目前招展招会等各方面工作进展顺利。截止6月19日，在高峰论坛报名方面，已有多家民营机构代表报名。
在展位预定方面，原定展位已基本预订完毕，目前仍有不少数字出版企业与组委会正在商洽中。以“全民阅读平台”著称的龙源期刊网也于近日确认参加第三届数博会。
在此前举办的两届数博会上，龙源期刊网都作为重要协办单位参与，派出强大阵容参展。据龙源期刊网负责人介绍，在本届数博会上，除一个36平米的特装展位外，他们还将举办一场以发布系列数字化阅读新产品为特色的分论坛。目前，他们正在为此次参展、参会做积极筹备，也诚邀业内相关单位共同参加。
本届数博会以“落实数字化发展战略推进出版业升级转型”为主题，届时将有政府高层领导在高峰论坛上发表主旨报告，10多位国内外专家进行专题演讲，10多场分论坛将同时举行；最新数字出版技术、成果、产品、服务将在展览会上全面展示；数字出版年度先进人物、示范企业、知名品牌、优秀作品、创新技术等授牌仪式将在数博会上举行。
(晓文)
《收获》50年精选新书发布会
本刊讯6月21日，由北京弘文馆策划，文联出版社出版的“《收获》五十年精选系列”在上海书城举行新书发布会。
中国财经出版传媒集团在京挂牌 篇7
8月28日, 中国财经出版传媒集团挂牌仪式在京举行。这标志着财经出版传媒事业发展步入新阶段。
中国财经出版传媒集团由中国财政经济出版社和经济科学出版社及其所属实体等17个单位组建而成, 以中国财经出版传媒集团有限责任公司为母公司, 下属有3个出版社、5个杂志社、1个影视制作中心、3个投资管理公司、1个印刷厂、1个图书发行公司、2个广告公司和1个仓储物流公司。
据介绍, 新成立的中国财经出版传媒集团将在各成员单位业务的基础上, 不断拓展新业务, 主要包括图书、期刊、电子音像、数字网络以及出版物的批发与零售、物流配送与连锁经营;各类印刷品的印制;著作权贸易、代理及合作出版;数字内容的生产、加工与发布及其技术平台建设;网站经营、网络内容供应、网络服务和电子商务;电影、电视等文化节目的制作;广告代理、设计、制作与发布;经济信息、投资咨询, 财经、出版专业人才培训与交流;国内外投融资业务等。
出版集团化 篇8
我国新闻出版业“十一五”发展规划明确了出版业要抓好集团化战略, 指明了以资产为纽带的企业集团化是实现我国新闻出版业做强做大的主要途径。日前, 国家新闻出版总署发布的《关于进一步推进新闻出版体制改革的指导意见》更是明确提出将在三五年内培育出六七家资产、销售双双超过百亿元的大型出版传媒企业的目标。
然而, 伴随着出版集团改制重组后规模扩大和业务扩张, 历史上形成的粗放型管理已相对滞后, 出版集团在客观上对管理信息化提出了强烈需求。从许多类似企业集团发展历程来看, 在企业规模达到一定程度后, 必然在管理上要求改变粗放型管理模式, 转而实现精准型管理。信息化成为我国出版集团实现精细化管理的必要手段, 信息化也是出版集团实现做强做大战略目标的必然选择。
浪潮集团副总裁陈明忠进一步指出, “我国的出版集团尚处于扩大规模阶段, 现阶段在我国出版业尚难以实现投资控制型的管控模式, 集团管控模式基本上介于投资控制型和经营控制型之间, 即集团总部不仅是投资中心, 还是主营业务的管理中心和服务中心。这种混合型的管控模式, 要求我国出版发行行业的集团总部既要在横向上对主营业务的各个关键控制点进行管理和服务, 又要在纵向上对人力资源、财务管理等各项职能进行跨度和深度的把握。显然, 这种复杂的管控模式要求出版集团必须借助信息化手段才能对整个集团实现有效管控。”
目前我国出版集团管理信息化的关键需求主要包括两方面:一是如何借助信息化手段进一步强化集团管控。既要解决集团公司内自上而下的财务、业务信息的知情权, 又要为集团自上而下的管控需要提供可靠的实现手段。二是如何借助信息化手段, 提升业务管理水平, 实现一体化的出版发行业务处理。需要重点解决库存积压大、退货率高、货款回收难等管理难题。
针对出版集团信息化迫切需求, 此次推出的浪潮出版集团管理解决方案主要包含商业智能与决策支持管理、全面预算管理、集团资金管理、财务会计核算、出版发行业务管理、集团资产管理、人力资源管理、绩效管理、企业信息门户等内容。该方案以“纵向贯通、横向集成”的全面管理信息化框架, 通过实施人、财、物、产、供、销等关键业务的信息化, 满足了出版集团进一步强化集团管控的要求, 同时也满足了推动业务精细化管理的要求;协助出版集团建立起办事高效、运转协调、行为规范的管理信息系统, 建成一体化的管理信息平台和内外协同的经营管理平台。
借助信息化平台, 出版集团的管控力度和深度将大大加强, “集而不团”的现象将不复存在。以集中式财务管理系统为基础, 集成编、印、发、供、财、贸等业务, 避免各环节信息断层, 为集团的整个经营管理工作的系统化、一体化运营奠定基础。实现集团对物流、商流、资金流的有效控制, 将有助于出版集团敏捷应对市场变化, 提升集团核心竞争力, 确保企业在激烈竞争中立于不败之地。
浪潮是国内集团管理信息化领域的领导厂商, 连续7年被认定为国家规划布局内重点软件企业, 承担和参与了7项国家863计划和省级以上科研计划20余项。浪潮ERP是首批管理软件类“中国名牌产品”, 成功应用于中国航天科技、中国航空工业、中国兵器装备、中国商用飞机、中国储备粮、大连船舶、江南造船、中国中铁、中国铁建、中国交通建设、武汉钢铁、哈药集团、石药集团、美的集团等大型企业集团。权威调研机构CCID调查显示, 浪潮在制药、军工、装备制造、船舶、烟草、建筑、食品加工、煤炭等八个行业应用占有率位列第一, 成功协助国资委直属40%的企业、信息化500强30%的企业实现信息化管理, 目前已拥有30万客户的应用。
在出版发行行业, 浪潮ERP业已积累了包括山东出版集团、天津今晚传媒集团、大众日报集团、山东新华书店、四川日报、杭州日报、长江日报等一大批成功案例, 为更多的成功应用积淀了坚实基础。
出版集团化 篇9
一、改革体制转换机制
集团在转制为企业以后, 在管理体制和经营体制上采取了积极有效的措施, 进行大胆改革, 为培育核心竞争力创造条件。
1、理顺资产关系, 全面构建母子公司管理体制。
(1) 以资产为纽带, 构建母子公司体制。变行政隶属关系为资产管理关系。集团作为省政府授权的国有资产经营管理机构, (2) 以股权为基础, 推行净收益分配改革。依法行使出资人收益分配权, 子公司净收益按基数比例上交, 集团按战略需要统筹支配, 重点用于出版主业及相关产业的集中投入。 (3) 以规范为重点, 强化投资管理。集团行使投资决策权, 子公司有投资项目建议权。从而加强了国有资产的监管。
2、更新干部任用制度。
(1) 改革干部任用程序。推行委派制管理, 实行年薪制。有效地克服了经营短期行为。 (2) 健全干部退出机制。加快了干部的年轻化、专业化、知识化进程。
3、建立新型劳动用工制度。
(1) 改革人事制度, 实行竞争上岗。推行全员聘用制和劳动合同制, 实行以“按贡献取酬”为核心的新型薪酬制度和“养人不养岗”政策。 (2) 改革薪酬制度, 实行绩效挂钩。打破传统工资体制, 按企业经营绩效和岗位贡献确定员工收入。
4、转换经营机制。
(1) 推行品牌事业部制和项目责任制, 保证“出精品、创品牌”的竞争策略得到落实。按模拟分权结构形式, 以产品的专业属性和市场属性组建出版事业部, 培育、维护、发展优势板块和知名品牌。实行二级经营单元的独立核算。 (2) 缩短产业链条, 再造经营业态, 优化业结构和生产流程, 提升规模效益。
二、优化结构整合资源
1、优化媒体结构, 培育名报名网大刊。
为优化媒体结构, 加大了发展报刊、网络等新兴出版产业的步伐。集团成立不久, 就按全新体制创办《潇湘晨报》, 激活了湖南报业市场。晨报创刊以来实现了超常规发展, 其发行量、广告收入均为全省第一。2005年, 集团收购湖南网络新闻总站红网, 实现了晨报与红网之间媒体互动和战略整合。次年, 又联合湖南移动和湖南联通, 相继推出了《湖南手机报》、《潇湘手机报》抢占“第五媒体”的制高点, 打造新的传媒产业链条。
2、优化产业结构, 打造湖南出版科技园产业集群。
按依靠科技、促进产业升级的思路, 积极向相关出版高科技产业拓展。建设省重点工程“湖南出版科技园”, 完成投资10亿元, 占地1500亩, 先后有4个高科技公司、1个物流配送公司、1个印务公司、1个五星级酒店等11家企业入驻, 年产值10亿元。
3、优化资本结构。
近年来, 在国家政策允许的范围内, 积极创造条件, 逐步在出版物的印制、发行等领域加快引进战略投资, 推进产权制度改造, 实现投资主体多元化, 壮大产业实力。与意大利RCS集团、法国桦榭集团及美国出版商周刊结成战略同盟, 共同构筑全球中文出版信息平台。
4、加强对外版权合作, 引进优质资源。
集团把抓好版权贸易作为战略重点之一, 先后在德国法兰克福和美国纽约设立版贸工作站, 在欧洲、北美洲这两个出版资源最丰富的区域建立了桥头堡。
三、人才支撑战略
拥有人才的企业才能拥有未来。集团从创业初到现在, 始终把抓人才队伍建设, 培养懂技术、会管理、善经营的人才群体作为推动企业健康持续发展的重中之重。采用竞争型、开放式的人才选用机制, 公正平等地择优用人, “以事业吸引人、以情感凝聚人、以机制发掘人、以待遇留住人”, 搭建专业和管理两个向度的职业晋升阶梯, 从战略高度打造“卓越人才极”, 为产业发展提供了坚实的人力资源支撑, 为提升核心竞争力提供不竭动力。
四、出精品创品牌
集团的核心竞争力主要就是出精品、创品牌的能力, 具体为整体创新、市场拓展、战略决策和管理、生产制造等能力。图书品牌战略是集团极力倡导并一以贯之的产业发展战略之一。集团强调, 要靠品牌赢得读者, 靠品牌赢市场、赢竞争、赢发展, 做到“品牌立市”、“品牌立社”、“品牌立人”。多年来, 集团一直把优秀文化要素作为图书产品的内核, 致力品牌集群建设, 成效可喜。
五、启示
在市场竞争空前激烈、行业利润大幅降低、全国出版产业经济增速放缓的大环境下, 集团却能迅速发展壮大, 10年入围全国500强, 跻身地方出版集团第一梯队, 主要是培育了独特的、难以模仿的、可支持企业持续发展的动力源泉——核心竞争力。
1、在全球化趋势下, 要有新锐的文化价值观, 在产品、生产工艺、组织和管理、市场等方面, 进行系统的创新, 才能生产出具有竞争力的文化产品;
只有走集约化发展道路, 对文化资源进行优化配置, 合理集聚, 形成竞争性组织结构, 才能产生规模经济效应, 提升竞争力。
2、要善于识别潜在核心竞争力, 利用比较优势, 抓住机遇, 适时转为竞争优势, 形成能保持持续竞争优势的核心竞争力。
不同企业都拥有一定的比较优势, 资源、资本、劳动力、区位因素等。事实上, 只要有一项有竞争力的比较优势, 就具备形成竞争力的条件。能识别竞争优势, 利用其形成在资源利用、产品开发和生产、市场开拓等环节中超越竞争对手的综合能力与素质, 从市场竞争的角度, 制定一系列思路、目标、规划、延伸和实施方案的战略, 化潜在核心竞争力为显在核心竞争力。
3、在核心竞争力形成之后, 要对其进行动态管理, 继续在维护和提升上进行持之以恒的努力。
出版集团化 篇10
一、集团数字化转型的内部环境分析
SWOT (Strengths Weakness Opportunity Threats) 分析法, 又称为态势分析法或优劣势分析法。S指优势 (Strengths) , W指劣势 (Weaknesses) , O指机会 (Opportunities) , T指威胁 (Threats) 。长江出版集团数字化转型自身内部既有优势又有劣势。
(一) 优势分析
首先, 湖北长江出版传媒集团具有文化浓厚和资源丰富的优势。湖北历史文化悠久, 长江出版集团在历史文化、儿童文学、美术等方面具有资源优势, 并且相关出版物在同行业中处于领先地位。同时, 具有良好的受众基础。面对市场竞争的压力, 长江出版集团下的子公司如报社, 出版社等以湖北省为圆心, 构建一个面向全国读者的分布网, 并且集团旗下子公司的发展也日渐完备。此外, 具有丰富的社会资源。集团与国内相关领域关系密切, 与国内外著名的信息技术公司有良好的合作经验, 这些资源为营建集团数字出版奠定了的坚实的基础。[1]
其次, 长江出版集团自身传统媒体发展比较成熟, 数字化转型的新媒体发展呈现良好趋势。长江出版集在数字化转型中积极地做着相关工作。如表1、表2:
长江出版集团以现在网为平台与移动通讯, 网络等合作, 通过手机、PC等各类阅读终端, 面向受众全力构建数字阅读基地。
第三, 积累了一定的原始资金。2008年销售收入37亿元;2009年上半年, 销售收入增长30.10%;2010年销售收入3.91亿元, 同比增长32%。[2]
(数据来源:东方财富Choice数据)
(二) 劣势分析
第一, 观念陈旧。我国实行的是计划经济, 而计划经济在一定程度上是传统出版业的一个保护屏障, 其使得传统的媒体技术存在的风险小, 从而使得出版集团的经济效益相对平衡和稳定, 这就导致出版集团部分子公司对集团进行数字化转型的工作, 重视程度不够, 没有认识到转型的必要性。
第二, 数字化管理达不到配套标准。长江传媒年报显示如表4、图1, 2014年集团净利润为2.11亿元, 较上年同期减少44.20%。
(数据来源:东方财富Choice数据)
第三, 管理体制的束缚。数字出版具有共同承担风险、共同分享利益的特点, 同时数字出版的管理体制非常灵活。而长江出版集团在进行数字化转型中受到集团自身的发展体制、发展理念和政策制度的制约, 从而导致集团没有勇气和动力去发展数字出版。
二、集团数字化转型的外部环境分析
在数字、网络和移动通信技术及数字电视机、手机等数字终端组成的新媒体时期, 长江出版集团也在努力进行数字化转型, 但是在转型的过程中又会受到外部环境的影响, 外部环境因素属于客观因素, 包括机会和威胁, 是外部环境对发展有直接影响的有利与不利因素。
(一) 机会分析
(数据来源:东方财富Choice数据)
上图是长江出版集团的盈利预测图, 通过数据分析可知, 在2014年利润最低, 但在2015年和2016年利润都是呈上升趋势的。呈现上升趋势的因素可以包括以下几个方面:
第一, 政府的相关政策起到了引导和扶持的作用。湖北省有关政府部门研究制定了《湖北省数字出版产业发展规划》, 并且定期发布《湖北数字出版产业发展引导目录》, 数字出版企业准入机制的完善, 出版企业建立奖励机制、惩罚机制、退出机制。对国内其他地区包括国外的数字出版企业在湖北省建立子公司的, 湖北省政府大力欢迎并给予鼓励, 如果其他地区的企业总部移至湖北或在湖北成立独立法人子公司的, 湖北省政府在登记注册、开办运营等方面给予支持。
第二, 湖北省的经济较为发达, 为地方企业创造了更多的发展空间。湖北省的经济水平整体比较高, 是我国的经济发展中心之一, 像上海、北京等经济发达的地区一样, 有了高经济的支撑, 既有利于吸引海外投资, 有利于吸引更多的战略伙伴, 同时也为集团“走出去”提供了平台, 能对外展现企业的文化。
第三, 目前市场上存在许多空缺。目前数字出版的发展还处于初级阶段, 许多传统出版企业还没有投入到数字化转型的浪潮中, 数字出版在市场上的渗透程度还不是很强, 市场上仍有许多空缺或者空白的领域没有被挖掘出来, 随着数字出版产业自身发展的推进, 这些市场空白将呈现出良好的表现。
(二) 威胁分析
传统出版受到数字出版的挤压。越来越多的受众选择方便快捷的电子阅读形式, 这就使得纸质版的图书发展前景明显下降, 在这种情况下, 如果传统出版企业不进行数字化转型, 就难有新的业绩。然而另一方面, 出版集团本身在传统出版市场就占有一席之地, 现在转型发展数字出版, 很可能极大程度上减少其在传统出版市场上的占有率, 甚至吞没传统市场。
长江出版集团进行数字化转型, 就要做好应对出版行业内已经存在的数字出版竞争企业的挤压。已经存在的数字出版企业在数字化发展中都已形成了自己固有的模式, 如kindle模式、盛大文学模式、中国移动模式等, 而且这些模式都越来越完备, 使得后来者很难模仿与复制。已经存在的数字出版企业在数字出版的管理体制、管理经验方面更具有优势, 已经有了很高的品牌知名度, 况且在市场的占有率很多这都对后来企业进行数字化转型造成威胁, 如果在这种情况下开展数字出版风险会很大。
三、集团数字化转型的发展之策
随着数字技术的日益普及, 我们迎来了新媒体时代, 在这个大环境下, 长江出版集团数字化转型既有优势又有劣势, 既有机会又有威胁。通过上述分析对长江出版集团数字化转型未来更好的发展提出建议。
(一) 遵照国家政策, 积极转变陈旧观念
国家政策在“十二五”规划中涉及了数字出版, 湖北省也研究制定了《湖北省数字出版产业发展规划》, 并定期发布《湖北数字出版产业发展引导目录》。长江出版集团应遵照国家政策, 加大集团数字化转型的宣传力度, 开展相关数字化技能的培训工作, 不论是集团管理层、集团负责人, 还是集团的员工都要树立数字化转型的意识, 发展大众数字化阅读, 突出数字出版的特色, 使数字化平台运营多元发展。同时, 集团应实行相关的奖励措施不仅能有效的转变陈旧观念, 还能加大集团整体开展数字化转型工作的进程。
(二) 利用自身优势, 深化改革管理体制
长江出版传媒集团有着自身的优势, 因为它本身就有许多作品, 而且是各个方面的。所以集团要在清楚地知道自己具备资源优势的前提下, 瞄准定位, 对优势资源进行二次开发和利用。长江出版传媒集团在儿童教育类、儿童文学类、美术教学类的出版物的发行量远超在同类企业。
所以集团应加大在儿童类文学和美术类方面的数字出版。集团可以改革管理体制, 顺应市场的需求。在进行数字化转型时, 可以采用合作、联盟、项目团队的方式来整合集团内外部的优势资源, 同时各出版社在集团的综合管理下, 达成合作、共赢, 加强数字出版的平台建设和运营。
(三) 强化保障措施, 使数字化管理达到配套标准
长江出版集团应加强保护措施, 集团要发展数字出版, 就必须加大信息化建设的力度, 在梳理和重构业务流程的基础上, 加强信息系统的优化、升级与应用。除此之外, 要更好地进行数字化转型, 就要使数字化管理达到配套标准, 因此在管理流程方面, 要理清现有的管理职能, 运用标准化、网络化的办公流程, 提升日常的管理效率, 使管理真正达到为业务和项目服务的目的平台。[1]
摘要：如今科技发展迅猛, 数字技术日渐普及, 出版业必定受其影响。长江出版传媒集团在数字化转型中应如何利用优势、克服劣势、规避威胁、抓住机会, 在媒介融合的大环境下, 应对新时代带来的机遇和挑战, 本文将通过运用SWOT分析法对此做一探讨。
关键词：长江出版传媒集团,数字化转型,SWOT分析法
参考文献
[1]祝宁.出版传媒企业数字化发展研究——以长江出版集团为例[D].华中科技大学, 2012.
荷兰联合出版集团 篇11
荷兰联合出版集团成立于1964年，由两家荷兰出版公司合并而成。在20世纪60年代，集团主要是在荷兰和比利时从事消费类杂志、报纸和图书的出版、印刷和发行业务。到了70年代，集团开始进军专业杂志出版市场。80年代，通过在其他欧洲国家以及美国市场上的扩张，集团的专业杂志业务进一步加强，但是图书出版业务被放弃。到了90年代，集团的战略定位变成向单纯的出版公司发展，印刷业务停顿，集团作为内容供应商出现。1998年，集团收购了世界名录出版公司，成为在世界3大洲出版电话名录和提供信息服务的公司。1999年，集团通过收购了美国的尼尔森传媒调查公司（包含电视观众收视率调查公司），向前迈出了一大步，跨入了信息营销与服务行业。2000年初，VNU卖出了它的报纸业务。 2001年初，VNU又收购了AC尼尔森集团，因而成为世界快速流通消费类商品（fast-moving consumer goods）消费信息业的领袖。同年，集团卖出了消费类信息和教育信息业务。此前，VNU在荷兰、比利时针对小学、中学及成人教学出版教育用书，为荷兰最大的小学教育用书出版商。
VNU 提供商业和行业的各种信息。利用140种行业杂志、150种行业节目、许多网站以及在线服务，VNU将特定行业领域内的买方和卖方联系了起来。集团在美国的商业信息集团包括VNU商业出版物美国公司（VNU Business Publications USA），VNU电子传媒公司（VNU eMedia）以及VNU展览公司（VNU Expositions），其业务范围涉及:传媒和娱乐业、艺术和设计、营销、零售业、食品饮料业、医药保健业、运动和服装业、旅游休闲以及珠宝业。主要的杂志品牌有:《公告》（Billboard）、《好莱坞报道》（The Hollywood Reporter）、《广告周刊》（Adweek）和《食品服务指南》（Food Service Director）。
商业信息集团在欧洲以“VNU商业出版物”的名号运作出版社，业务遍及荷兰、英国、比利时、法国、德国、意大利和西班牙。在欧洲，集团为专业人士出版的行业杂志涉及以下这些行业领域和范畴:IT业、招聘、管理、机械、传媒、金融和纺织。1999年销售额为11.99亿欧元，利润为2.1亿欧元。
出版集团化 篇12
一、江西出版集团数字化现状
江西出版集团成立于1993年, 现已形成以图书、报纸、期刊、音像、电子等出版物的出版、发行、印刷复制、物资贸易等新兴业态相结合的经营格局。2010年, 集团整合出版全产业链, 实现中文天地出版传媒股份有限公司成功上市 (简称“中文传媒”, 股票代码600373) 。具体而言, 江西出版集团的数字化转型, 分为几种模式。
(1) 优质内容数字化升级。将现有图书内容进行数字加工操作简单, 成本较低, 还可以把优质内容再次销售。江西出版集团旗下有二十一世纪出版社、百花洲文艺出版社等8家图书出版社, 共出版各种出版物8900多种。曾拿下第中宣部“五个一工程”奖、中华优秀出版物奖等多个大奖。其中二十一世纪出版社创立了“彩乌鸦”、“神奇巧手”等知名童书品牌, 拥有大批忠实的读者。这些优秀的出版物都为内容数字化升级提供了丰富的资源。
(2) 并购重组, 打造互联网综合平台。《2013-2014中国数字出版产业年度报告》中指出, 据不完全统计, 2013年发生了近55起并购事件, 涉及电影、电视剧、出版、广告、游戏等行业, 累计资金4000亿元。中文传媒的战略方针是:走自主研发和兼并重组双轮驱动的路子。在2013年相继以增资和收购的方式并购“北京百分在线”和“江西手机台”, 并于2015年以发行股份加募集资金的方法用26.6亿元对北京智明星通科技有限公司的并购, 是目前国内出版传媒行业中并购标最大的案例。
(3) 发力新媒体出版, 不断完善产业链。2012年11月2日, 中文传媒投资5000万打造了江西首家新媒体出版公司。已自主研发了“中文天地”、“幼儿睡前故事”、“智能儿童训练堂”等手机app, 完成了从内容提供商向服务运营商转变。
二、数字化转型存在的问题
江西出版集团作为国内早期数字化转型的出版集团, 战略目标明确, 经营理念明晰、转型决心坚定。通过一系列资本运作、并购重组, 转型初见成效, 但仍存在着一些问题。
(1) 门户网站综合实力欠缺。江西出版集团的门户网站现已运作比较成熟, 但是也存在不少问题。首先是缺乏特色, 没有能够体现江西文化或者集团创新的栏目设置, 难以凸显企业的品牌形象。其次是缺乏互动社区, 没有营造集团与读者沟通的渠道, 不利于集团或作者听取读者反馈和了解市场。第三, 没有自己的在线书城。集团网站中的“精品图书”栏目只起到了介绍图书的作用, 即便是对其感兴趣的读者也无法在线购买。
(2) 数字教育板块投资较少。教育出版领域受到政府长期保护, 数字教育领域这块蛋糕仍然有巨大的潜力。一方面, 网民规模扩大给在线教育发展提供了稳定的基础;另一方面, 数字化教育方式的推陈出新, 吸引更多的用户参与其中。对出版集团而言, 抓住了教育资源数字化就是抓住了转型的关键。但目前江西出版集团对数字化教育投资不足, 造成了资源浪费。
(3) 数字化转型专业人才匮乏。新媒体是一个新兴产业, 对于人才的培养明显滞后, 这也直接影响了企业的转型速度与程度。江西出版集团拥有大量传统出版方向的专业人才, 但是数字出版、软件开发、服务运营等信息技术方面的人才十分缺乏。随着新媒体的普及速度越来越快, 单纯的并购重组已经不能满足企业需要。要想在未来的新媒介、新技术下掌握市场的主动权, 就必须未雨绸缪, 吸纳、储备优秀人才。
三、数字化转型的对策及建议
面对数字化转型这个新课题, 我国传统出版企业不断努力、积极探索, 基于江西出版集团在数字化转型中存在的一些问题, 笔者提出一些尝试性的建议。
(1) 改版门户网站, 建立沟通渠道。首先, 互动阅读, 建立有效的沟通渠道。在门户网站上构建读者互动社区, 对于集团旗下的精品图书系列开展“书评”、“读者来信”和“在线投稿”等活动, 增加读者的活跃度和黏性。其次, 资源整合, 信息共享。建议整合各出版社的同类板块, 打造集团信息资源整合平台, 提高集团网络出版的整体实力。第三, 建立图书营销平台。江西出版集团自主研发的“中文天地”app, 是一个云阅读书城, 已经提供了很好销售的模式。建议在门户网站上增加书城链接, 使电脑终端和手机终端形成互通模式。
(2) 发力数字教育, 加速集团转型。江西出版集团旗下拥有江西教育出版社、江西高校出版社、二十一世纪出版社, 掌握了大量的教育资源和内容优势, 也是江西省教育市场的主要提供者, 拥有稳定的用户群和渠道, 教育资源数字化转型是一条切实可行的道路。在数字化教育中, 出版集团要逐步从数字内容提供商向服务提供商转变, 结合自己的优势, 与江西省内各学校进行合作, 开展线上线下互动教育, 加大对数字教育出版的投资。
(3) “培训”+“培养”, 吸引优质人才。出版集团的数字化转型, 包括内容资源数字化和出版流程数字化两个方面, 对人才提出了极高的要求。首先, 对集团现有员工进行数字化培训, 具有培训时间短、成本低、忠诚度高的优点。其次, 与高校结合, 培养专业对口型人才。集团可与江西省内外的高校开展合作, 培养定向人才, 吸纳到集团内部。第三, 完善内部环境, 公开招聘信息。家有梧桐树, 引得凤凰来, 良好的政策、广阔的平台、完善的设施, 都是吸引人才的重要因素。
参考文献
[1]尚莹莹.数字出版盈利模式探究[D].北京:中国人民大学, 2008.
[2]南方嘉木, 时珍.赵东亮:打造江西出版集团升级版[J].出版广角, 2013 (09) :62-66.