基金品牌突围

基金品牌突围（精选5篇）

基金品牌突围 篇1

摘要：在品牌林立的鞋类市场中, 区域品牌如何才能在外来品牌和内地大品牌的围攻下脱颖而出?中小型鞋企如何才能在激烈的竞争中得以生存并取得长足的发展?作者以温州吉尔达品牌建设为例, 对区域型鞋企做大做强及品牌化发展之路进行了深层思考, 并从中诠释了吉尔达鞋业的成功经验对鞋业区域品牌实现强势突围的重大现实意义。

在全球制鞋业的版图中, 中国无疑是最为强势的大军团。全球年产鞋量150亿双的份额中, “中国制造”已超过100亿双。然而, 放眼国内, 3万多家制鞋企业中, 中小型企业居多, 恶性竞争、“价格战”屡见不鲜。毫无疑问, 品牌化途径是有梦想的企业的必由之路。在“中国鞋都”温州, 就有这么一个曾经偏于一隅的区域品牌, 经过十余年磨一剑, 后来昂首阔步走向了全国乃至国际市场。它, 就是带有浓厚温州情结的鞋业品牌———吉尔达。那么, 吉尔达是如何完成品牌蜕变的?它的成功经验又给正处于转型升级关口的中国制鞋业哪些启示呢?

质量立业——点亮诚信品牌

2010年10月末, 主题为“新健康主义”的吉尔达2011年春季订货会落下帷幕, 订单金额较去年同期增长27.5%。以“新健康主义”做加法, 吉尔达研制出的“升级A+型”纳米功能空调鞋最受全国客商的青睐, 其“健康”元素成客商选择的亮点。

这, 其实只是吉尔达鞋业十年来厚积薄发的“冰山一角”。

1987年, 杭州武林门广场火烧温州劣质鞋, 使急功近利的温州鞋业蒙上了一层阴影。熊熊燃烧的大火, 同时也激起了温州有识之士的警醒和奋进。

一向视质量为生命的吉尔达人, 在感受到“城门失火, 殃及池鱼”冲击的同时, 深切地认识到质量立业的经商真谛, 把强化质量自律作为企业更加自觉的目标和要求。正是这种难能可贵的“苛刻”, 使得吉尔达励精图治, 十余年磨成一剑。

在进一步严密企业管理的基础上, 2001年12月, 吉尔达鞋业发起并承办了在北京人民大会堂举行的“信用经济与温州民营企业发展研讨会”, 总经理余进华面对亿万观众, 坦陈心迹, 公开承诺:凭良心诚信经营做生意, 并向鞋业同行积极倡导“信用经济”, 带头构筑温州鞋业在国人心目中的信誉长城。

而销售实战的对垒和竞争的残酷无情, 使吉尔达人的忧患意识时时升起:市场流行周期越来越短, 产品更新的步伐不断加快, 靠模仿跟风生产, 只能永远落在时尚之后。要引领消费潮流, 永葆企业青春活力, 必须形成强大的自主研发创新能力。

吉尔达鞋业通过招聘等途径, 近几年汇集了一大批行业精英和技术人员。公司腾出最好的房子, 添置先进的设施, 免费提供食宿, 统一制作发放工作服, 并每年拨付上百万元, 提供各种学习、培训或出国考察进修的机会, 努力营造一个人尽其才的创业氛围。同时, 企业建成了自己的局域网, 努力实现数字化吉尔达;把资金投入的重点放到了产品的研制上;公司引进法国KAR公司的CAD软件, 进行工艺和鞋样设计, 使过去的手工打理, 变成了数字化技术, 不仅工作效率翻番, 更使每道工艺和工序, 凝聚了世界制鞋业前沿的最新技术。

近年来, 吉尔达鞋业设计的男女皮鞋作品, 先后获得了中国鞋业最高奖——全国“真皮标志杯”大奖赛一等奖等多项荣誉, 在业界一路领先。今年6月1日, 堪称“鞋业奥斯卡”的“第三届段镇基皮革和制鞋行业科学进步奖”颁奖典礼上, 吉尔达鞋业研制的纳米功能空调鞋作为高新技术和高新材料的有机结合鞋品, 更是喜获其最高奖项。

营销创新——成为瞩目焦点

面对一个严重同质化的鞋业市场, 如何在强手如林的竞争夹缝中, 不断寻找到营销的新亮点, 赢得占领市场的新主动, 成为吉尔达人心中深深思考的课题。

要做大、做强企业, 走品牌扩张之路, 彰显自身产品独有的时尚文化个性, 在消费者中不断树立企业及产品的美誉度和信誉度, 在认知认同中, 培养一批稳固忠诚的客户群体, 是现代营销智者取胜的真经。

实战中找到答案的吉尔达, 由此登上了漫漫的品牌建设之旅。

早在1993年, 吉尔达就在中央电视台黄金时段以极富震撼力的视觉效果, 播出产品广告, 成为了温州鞋业涉足中央级新闻媒体做强势宣传的第一家鞋企。到2002年, 该公司仅在中央电视台的广告投入年费用就有近千万元。

与此同时, 早在1992年底吉尔达鞋业就全面引进CIS形象识别系统。经过长年累月的打造, 现在的吉尔达鞋业, 无论公司总部、生产现场, 还是所属代理的专卖场所, 从产品包装到店堂设计, 从人员着装到接待用语, 标识鲜明, 形象统一, 处处表现出吉尔达人热忱的态度、良好的素质、美好的形象和崇高的追求。

利用大众媒体, 增加与消费者的广泛交流, 是吉尔达市场造势的又一有力度的策划。公司一次性砸进40多万元, 在强势媒体上刊文征集吉尔达广告语, 一时间, 全国各地的应征作品雪片似的飞来, 使消费者与企业在互动参与中, 获得了对等沟通、相互促进的效果。

近年来, 围绕回报社会的终极价值取向, 吉尔达鞋业主动向社会捐助达1000多万元。参加协办了北京、上海、香港、温州四地青年企业家财富论坛活动, 共同探讨“家族企业与创新管理”的问题, 把公司的经营规模、经营理念、价值取向、管理体制、运作方式等等, 置于消费者的视野, 增加了企业在公众心目中的信赖感和亲和力。

2003年7月, 温州体育场内“吉尔达”杯中美男子篮球明星超级对抗赛比赛激烈, 国际篮球明星姚明负伤后仍坚持来到温州, 引起了国内众多媒体的广泛重视和报道。吉尔达鞋业花巨资获得此次比赛的冠名权, 总经理余进华为惊险获胜的中国国家队颁奖, 起到了极好的宣传效果, 也首开了“中国鞋都”企业与体育联姻以强化品牌宣传的先河。

通过广泛参与多种社会活动, 频频在各级媒体现身亮相, 吉尔达成为了各界注目的焦点。

渠道延伸——成就鞋王传奇

在强势广告的支撑下, 吉尔达销售触角延伸到了全国各地。一路攻城掠地, 全国省级分公司办事处发展到28家。一个个加盟专卖店的成功运作, 又形成了强烈的示范轰动效应。现在在全国240多个大中城市, 吉尔达专卖店发展到了1700多家。

在温州地区, 吉尔达鞋业是较早获得外贸自主经营进出口权的民营企业之一。早在20世纪90年代初, 吉尔达鞋业就敏感地抓住商机, 与日用品匮乏的俄罗斯、乌克兰等独联体国家开展商务往来。

在接下来的几年里, 吉尔达鞋业把市场逐渐向东欧、西欧、南北美洲、中东、非洲、东南亚等地延伸。根据不同国家的文化特点提供针对性的适销鞋款, 并在信息、物流、管理等方面, 逐渐形成了一个庞大的营销体系。在罗马尼亚布加勒斯特、西班牙埃尔切、德国柏林、意大利罗马、美国洛杉矶、中东阿联酋等地, 吉尔达鞋业先后设立分公司或办事处, 一大批人员常年驻扎在外, 与外商零距离接触, 形成了跨国公司的经营模式。

在美国拉斯维加斯、德国杜塞尔多夫、意大利加尔达湖等世界顶级鞋类展览会上, 近年来也频频出现了吉尔达的身影。通过这一扇扇国际贸易的窗口, 向世界各国展示中国鞋业的风采。

近来, 吉尔达鞋业干脆把目光直接瞄准了欧洲鞋业市场的制高点, 在素有“世界鞋都”之称的意大利, 开设了数家吉尔达专卖店, 向世界顶级品牌发起冲击。

现在的吉尔达鞋业, 年外贸销售额达数亿元, 占全公司经营总额的比例, 已由几年前的百分之几, 猛增到60%～70%, 增长势头十分强劲。

国内外营销并驾齐驱的良好经营格局, 使吉尔达在“中国鞋都”独树一帜, 更使抵御市场风浪的能力大大增强。2003年伊拉克战争和“非典”横行期间, 温州鞋企普遍面临重大的困难考验。不少同行由于依靠订单生产, 市场经营渠道单一, 停产放假, 而吉尔达却东边不亮西边亮, 生产始终红红火火, 产品供不应求, 创出了历史新高。

在“中国鞋都”温州, 有一个奇怪的现象, 在上规模的鞋企中, 以“温州”两字冠名的企业已不多见, 目前大概仅有吉尔达一家了。“出生在温州, 成长在温州。温州的含金量在不断上升, 必将会有力地推进企业的品牌国际化。”吉尔达总经理余进华如此表示。

思考——区域品牌如何强势突围

从1973年吉尔达创始人余阿寿的10平米鞋摊到现在全国1700多家专卖店, 从家庭工厂日产20、30双皮鞋到如今数亿元的年外贸销售额, 吉尔达鞋业的成功给了许多区域型鞋企做大做强的深层思考——区域品牌该如何在全国品牌及外资品牌的夹击下生存并强势突围?

在成熟的行业, 区域品牌不管是在资金实力、人才团队、经销队伍、研发能力、市场投入等众多方面都不能与大品牌抗衡。区域品牌本身存在的规模小、反应快、政策强等特点, 才使得成千上万的区域品牌能够在市场竞争中生存下来。而那些摒弃了本身优势和特点的区域化品牌, 则在大浪淘沙的市场竞争过程中, 被全国性品牌不断打压, 成为市场的先烈。对于众多的中小鞋企的经营者来说, 一方面要抵御全国品牌的进攻, 另一方面要保持自己的高速发展, 那么该如何构建这个从内到外的防御体系呢?笔者觉得, 至少可从以下几个方面着手:

一、定位本土化。利用地域牌, 打造地域文化, 形成品牌本土优势。在情感上赢得本土消费者, 在政策上赢得政府关照。在品牌上保持自身的优势, 必须从区域品牌本身的文化背景出发, 找到自身生存的品牌空间。而那些全国化的品牌却无法对其进行彻底清剿, 而是选择了彼此和谐共存的发展。

二、市场集中化。很多区域品牌在与竞争对手市场抗衡中会遇到两个问题, 一个是扩张失效, 另一个是坚守无效。一方面企业大胆地走出去了, 但是结果却铩羽而归;另一方面企业坚守在自己的阵地, 但是结果却阵毁人亡。对于区域品牌来说, 选择如何扩张和如何坚持, 是市场发展至关重要的。毫无疑问, 在不管是扩张还是坚持, 对于区域品牌来说, 一定要懂得如何集中化进行市场运作。因为资源和投入有限, 我们无法像大品牌一样玩资本游戏, 所以我们只能够选择将资源集中在点上进行爆破, 这适用于任何一种情况, 不管你是在高速发展过程中要对外扩张, 还是在市场萎缩过程中要对内收缩, 把资源集中到刀刃上, 才能够让区域品牌市场更加稳定。

三、管理精细化。和全国品牌相比, 区域品牌虽然没有大象般魁梧的身材, 却始终保持着蚂蚁般灵活的特点, 从而使得区域品牌能够进行精细化管理, 使得管理更加的灵活, 市场反应更加的迅速。对于全国品牌而言, 管理的规范化势必导致层层反馈及层层审批的管理链条, 让其市场管理变得更加的笨重, 决策变得更加迟缓。对比起来, 在瞬息万变的市场竞争中, 往往有很多战机出现之后, 大企业因为管理的层级无法迅速做出决断, 而区域品牌因为管理的更加精细和更加扁平, 使得他们能够快速做出反应, 迅速抓住市场发展机遇, 进行终端资源战、公关传播战和广告宣传战等。

四、产品差异化。在成熟行业中, 区域品牌要想同拥有规模经济效益的全国品牌进行抗争, 唯一的出路就是创造出更多的差异化产品, 使得全国品牌难以迅速跟进。也能够很好地抓住区域消费者, 吸引他们购买更有特点的产品。而且很多区域品牌的本身就是依托区域资源特征诞生的, 因此产品的差异化本身就是其竞争的优势之一。而对于全国化品牌而言, 差异化产品却要付出高昂的代价。

总之, 营销无定式, 管理有方法。系统性思考是做好区域品牌向全国性品牌转型的关键。其实区域性经营与全国性经营并无绝对优劣之分, 也许适合企业自身特点的发展方式, 才是最好的方式。

中国股票基金的突围之路 篇2

中国基金业经过十年的积累，终于初具规模，截至2005年底，各类投资基金所管理的资产高达4700亿人民币，然而，国内基金业目前也遭遇两大困局：一是收益率偏低，二是受到银行业的夹击。

笔者统计了沪深上市的100只开放式股票基金，2005年平均收益率仅为3.8%，最高收益率为16.93%，将近2/3的基金处于5%以下的低收益率水平，可以说差强人意。这其中的原因固然与股市大环境有关，但更重要的是业内广泛采取大同小异的投资策略，买卖的股票都来源于所谓的“基金股票池”，其业绩自然就“五十步笑百步”了。反观香港市场,2005年的基金之王年收益率高达100%，年收益率高达30%以上的新兴市场基金比比皆是；对比之下,“平均主义”可以说是中国基金业的最大特色。

2005年下半年以来，银行积极渗透进基金管理业，而且银行系基金大受欢迎。纵观国际上的惯例，由于银行给人一种稳健的感觉，所以，银行所管理的基金通常比较受欢迎；加上银行拥有雄厚的客户基础(存款客户)，推销基金单位也比较方便。因此,在国际资产管理市场上,银行和保险公司所占的市场份额会高于专业的基金管理公司；近几年来,在世界几大银行的推动下，这种趋势正在加强；国内的基金管理业竞争将会越来越激烈。面对激烈的竞争，笔者认为创新是中国基金业的突围之路。

基金种类多样化

据笔者观察，国内的股票基金虽然名目繁多，但是一般仅分为投资于大盘股,或者小盘股两种。而国际上一般根据地域、行业、企业规模、股息政策等方面来设立股票基金，大部分基金的投资方向非常明确，能够给投资人提供丰富的选择。例如，印度基金、东欧基金、通讯业基金、矿业基金、高息基金、日本小型企业基金，等等；去年印度、韩国等地的股市大幅上升，该类基金就取得惊人的收益率；铁矿石价格暴涨，环球矿业基金也取得丰厚的收益。只要你所设立的基金具有特色，就不愁没有捧场客。所以，笔者建议国内基金业抛开那些“价值、成长、蓝筹”等时髦的词语，设立一些诸如：西部基金、东北基金、电力基金、化工基金、科技基金、钢铁基金、高息股基金等专攻方向非常明确的股票基金，以供投资者选择。

另一方面，基金的规模和期限也不一定千篇一律，国外就有规模只有两三千万美元的“袖珍基金”和期限小于五年的“短期基金”，它们同样也大受欢迎。事实上，基金管理公司所管理的基金总规模越大所赚取的基金管理费用也越多，我们并不一定要追求单只基金的规模，如果做到琳琅满目、百花齐放也同样达到吸引更多投资者的目的。而且，专业方向明确的基金容易做出“超高收益率”，能够为基金管理公司带来强烈的名牌效应。

投资理念多元化

打开国内基金公司的网站，基本上就只有“价值投资”和“成长性”两种理念，仿佛每个分析师都是巴菲特的弟子一样，这也是基金股票池大行其道的原因；投资理念单一也是国内基金业的不足之处。在香港，有1000多只基金，各种投资理念大行其道。例如，经济周期投资法，是按照不同行业和地区的经济周期升降进行投资；纯技术分析投资法，是利用各种技术分析手段在“超大盘股”或者指数基金上进行波段式买卖赚取投机差价的；还有对冲投资理念，等等。

也许会有人认为，国内股市较为狭窄，很多投资理念都难以实施。但是，我们不妨略作创新，例如，基金经理如果看空钢铁价格，根据对冲的理念，可以买入以钢铁为主要原材料的制造业类股，从而把握经济周期变动带来的投资机会。

香港本地有一家著名的基金管理公司，由于其业绩彪炳，被冠以“金手指”的雅称；凡是经它买入的股票，一旦曝光，就会受到散户或者其他基金的追捧，从而股价大幅上升。该基金就是利用这种名牌效应，在市场上翻手为云、覆手为雨，取得超越同业的高收益。随着国内金融衍生工具的推出，基金经理将会获得更大的自由度进行投资操作，笔者希望部分具有特殊投资技巧的基金经理可以远远跑赢同业，成为真正的“金手指”。

注:本文提到的“基金”一词特指股票投资基金

制造业“形象大使”的品牌突围 篇3

处于低端的这些制造业企业,是如何变身“中国制造形象大使”的?

中国制造业品牌成功变脸

显示器厂商AOC早期为低成本制造商,通过加强自有品牌建设,已成功转型成为品牌大厂,品牌关注度迅速增长。从2005年1月仅为4.3%,到2007年第三季度,已经上升至12.3%,涨幅巨大,达到186%。市场份额也从2005年1月的13.3%上升到2007年9月的21%,涨幅为57.9%,对三星、LG等中国显示器市场领导厂商的市场地位造成冲击。

国产汽车制造商奇瑞在建设自主品牌方面取得成功,实力与知名度并举。近日,在Interbrand和《商业周刊》联合进行的调查中,奇瑞与海尔、联想、青岛啤酒、华为等五个品牌被认为是“中国制造形象大使”,成为中国名牌产品。2007年1至9月,奇瑞汽车销量300235辆,与上海通用、一汽大众和上海大众一起跻身中国汽车市场第一阵营,并成为销量第一的国产品牌。2007年夏,成立仅十年的奇瑞就实现了自己的第100万辆汽车下线。奇瑞的产品结构发生了良性转化,A级车取代廉价微型车成为奇瑞的主力产品。2005年,以QQ为代表的A00级微型车占了奇瑞销量的半壁江山,而从2007年1月至9月,这一比例已缩小到20%左右,A级车产品比例也从34%提高到了58%。

制造业品牌升级路径

成功的中国厂商通常以稳健的姿态逐步取得发展,直至最终实现品牌飞跃。实施品牌突围的成功路径是从形成规模产能出发,通过开展技术合作建立研发体系,然后通过开展资本合作,完善产业链布局,最后在丰富产品线的基础上开始创品牌。只有前期的分步骤发展一一到位的时候,才开始进入从抢市场到创品牌的战略拐点。奇瑞汽车经历了十年发展,真正实施“品牌飞跃、品质飞跃、服务飞跃”的核心战略也只是在2007年;AOC从上个世纪就已开始大规模显示器生产,但真正实施从“抢天下到治天下”的品牌突围战略也只是从2005年才开始。

具体来说,形成规模产能是中国企业打造自有品牌漫漫长路的第一步。制造优势可带来可靠的品质和优良的性价比,是中国厂商开始立足市场的切入点。可靠的品质能赢得消费者的信赖,而优良的性价比能直接刺激消费者的购买欲。AOC、奇瑞开始都是通过分别提供物美价廉的显示器和QQ微型车而立足市场的。AOC在中国大陆形成了北京、福建、武汉、苏州、宁波五大工厂的“五角星型”强大的生产供应链。奇瑞在俄罗斯、乌克兰、伊朗、埃及、印尼、乌拉圭等6个国家建立了7个工厂形成为打造国际品牌所必备的生产能力。

通过开展技术合作,建立自主研发体系是走向品牌飞跃所必经的第二阶段。奇瑞采用“开放式自主创新”的新模式,成功建立了自主研发体系。2002年,奇瑞启动了与世界著名的奥地利AVL发动机公司的合作,联合设计了从0.8升到4.0升的18款发动机,全部达到了欧洲4号排放标准。2005年4月,奇瑞在上海车展上展示了自主研发的具有世界先进水平的发动机,在业内引起了轰动。奇瑞还与富有经验的意大利、英国等专业公司合作,进行汽车造型设计、试验、底盘开发等技术工作。在合作中,奇瑞不满足仅仅获得这些产品的知识产权,而是在合同中规定,自己派工程师参与设计、试验、装配的全过程,从而形成了自主的研发能力。

通过资本合作的方式,完善产业链布局是走向品牌飞跃所必经的第三阶段。在产业链下游,奇瑞就产品销售与国内外厂商开展了深层次的合资及合作。2007年5月份,奇瑞与美国量子公司建立合资公司,利用后者开拓海外市场的能力,生产销售奇瑞中高端品牌产品。奇瑞还与国内经销商合作建立了西安伊势威、上海联海、北京诚信达等奇瑞单品牌汽车城,垂直整合并加深了对国内销售渠道的控制。而AOC注意到品牌扩张前所必需消除的隐患,积极整合上游资源,确保发展后顾无忧。AOC与中华映管、奇美、翰宇等面板商成立了合资工厂,以确保面板供应的稳定。在渠道和终端卖场,AOC大力打造Ⅵ形象店,2007年后,还实施了“城乡绿野计划”,更是把渠道建设的重点放在了抢占三、四级市场上。

丰富产品线以维护并增加市场份额是实施品牌突围前的重要准备。AOC采取多品牌策略延长完善产品线,以争夺市场份额。2007年10月17日,冠捷收购广州玛雅液晶显示器旗下“玛雅”品牌,至今,AOC已拥有玛雅、易美逊、TOPVIEW、AOC四大品牌他们将对三星发起“群狼”式进攻。奇瑞汽车采用多产品线、多品牌策略包围维护市场份额。原有主力品牌QQ3、旗云、A5、东方之子市场表现坚挺,而A1、QQ6、瑞虎3、东方之子Cross等新品牌增长迅速,并已逐步成为国内各细分市场的销售主力车型。

(数据来源:ZDC和CCID)

品牌飞跃需要蓄势

品牌建设、价值突围是一个长期的过程,需要企业采取正确科学的做法和坚持不懈的努力,需经过销量破局、品牌蓄势,才能步入品牌飞跃。AOC、奇瑞等能够快速成长,得益于其对品牌各细分元素价值的构建以及持之以恒的努力,才具备了向“中国制造形象大使”变身的实力。南汽在2005年7月份收购了英国罗孚汽车公司,项目定名为“名爵”,并宣布将其定位为“中国第一个自主国际汽车品牌”,期望依靠收购和大力宣传完成品牌的速成。

传统品牌网络突围 篇4

传统品牌加网络销售，会碰撞出怎样的火花?

这个问题，让绫致时装(中国)创始人及管理伙伴王沛德思索了很久。作为丹麦时装公司Bestseller在中国的全资子公司，绫致从1996年开始进入中国市场，并相继推出了杰克琼斯(JACK&JONES)、ONLY、VEROMODA、SELECTED等诸多广受年轻人喜爱的知名品牌。但近年来，这家在地面迅速扩张的传统企业深切地感受到了电子商务带来的冲击。

淘宝数据显示，杰克琼斯系列产品今年在淘宝网的半年交易额就达到3.7亿元，相对去年同比增长330％，位居所有服装品牌之首。但是，这些销售都是由“非正规军”的方式以C2C的模式完成。换句话说，在绫致公司完全没有进行电子商务的状况下，众多经销商已经自发形成了一个互联网电子商务渠道。

这样的数字让王沛德既惊喜，又有些担心。“这会不会破坏我们品牌的形象，我们担心消费者在网上购买不到JACK&JONEs的正品商品。”与此同时，杰克琼斯在中国的竞争对手之一，日本著名服装品牌优衣库也为其提供了“样板”。今年4月优衣库在淘宝商城开店，前11天成交额和客流量相当于在中国线下所有实体店之和，而后者是优衣库进入中国9年时间累积的成果，其中，有2/3的销售来自于优衣库未开店的地区。

电子商务巨大的交易额，以及年轻用户购物方式的转变，吸引了以线下疯狂开店铺货著称的绫致时装加速触网计划。今年10月15日，杰克琼斯在淘宝商城开设国内首家官方旗舰店。很快，在开张的第三天，其单日交易额就升至47万，卖出2000多件商品，成为淘宝服装第一店。

杰克琼斯的“触网记”，只是目前诸多品牌企业自主进军B2C的一个缩影。不只是服装行业，受金融危机影响以及电子商务的发展，越来越多长期主攻线下的传统的企业们，不约而同开始深耕细作网络购物的虚拟平台。

对于这些企业而言，在触网之前，已经在市场上形成自身的竞争实力，因此它们更多地是将互联网尽量地融入自己现有的体系之中——或自己打造网上零售店面，或与第三方平台合作，以“鼠标＋水泥”的方式构筑新的商业模式。

集体狂欢

“试试看，并没有太高的任务要求。”大部分初次涉水电子商务的传统企业都是这种心态。但接下来发生的往往“出乎意料”。

2008年4月10日，李宁在淘宝网推出官方网站的第一天，就接到了200多个订单，这远远超出运营团队的预期。尽管他们之前做了准备，但面对突如其来的高访问量还是措手不及。为了尽快回复买家们的询盘，几乎办公室里所有的工作人员，包括前台接待人员都加入进来。而从李宁公司发布的2008年业绩看，李宁淘宝商城官方店了成为李宁全国所有店铺中的销售冠军。

可以说，正是凭借着出售100％正品，厂家直接提供服务，优惠的价格和促销政策和丰富的支付方式，传统品牌赢得越来越多的网购人群的青睐。此前，服装品牌七匹狼公司董事长周少雄表示，七匹狼将2009年当作公司发展电子商务的关键一年。“七匹狼将利用3—5年的时间，实现从一个传统企业转入传统营销和电子商务共存共融的新型经济实体。”

网络购物市场正面临高速增长，家电厂商也即将迎来新的销售时代。长期以来，家电厂商的销售渠道多控制在强势的家电连锁卖场中，始终缺少终端话语权。如今，如何构建完善的渠道分销体系，快速响应市场需求，提高渠道利用率，成为家电厂商考虑的关键所在。

网络直销模式正在悄然成型。事实上，除了将网络直销作为特色的戴尔之外，索尼、飞利浦、创维、海尔、长虹、联想等厂商纷纷接入支付宝，大力发展官方网络零售商城，甚至专门针对直销形成新的销售团队。创维集团副总裁杨东文则是用8个字表达了对直销的看法——悄悄来临，突然发生。“2008年直销方面的销售额达到5亿多，在之前的2005年，这一数据还是2000万元。”杨东文说。

未来，渠道扁平化、从传统渠道向新渠道渗透将是大势所趋，由此催生的网络购物具有巨大的发展空间与潜力。一个典型的例子是，今年8月，联想宣布其淘宝的旗舰店7月份根据销售额统计居于所有淘宝5000余家B2C之首，而如果将联想在淘宝、当当、官网商城全部的销售量统一，联想每月从网上卖出超过11000台电脑。这些数据无疑表明，联想打造的在线商城等网络销售方式，已经成为联想复苏卓有成效的一招。

事实上，除服装、30产品等已被证明的电子商务模式外，不少老字号、特产、农产品等也开始在电子商务上寻找突破。如中药品牌云南白药正在积极探索符合医药行业的电子商务经营模式，杭州中国丝绸城推出“网上丝绸城”，以及中粮集团旗下B2C食品网站“我买网”等等。

与此同时，市场机构艾瑞咨询发布的数据显示，2008年中国B2C网购较2007年实现翻番，达到87.1亿元，预计今年这一数字仍将翻番。值得关注的一点是，B2C类站点的网民覆盖率由年初的接近30％升至年末已超过50％。这意味着每两个网民中，就有一个曾经访问过B2C类站点，而更重要的是，他们正在适应并快速接受这一网购形式。

颠覆传统

“世界已经发生了很大的变化，如果你还没有开始使用电子商务，还认为互联网就是玩游戏和看新闻的话，我相信5年后你会非常后悔”。马云的这句话，已在业界广为流行。电子商务平台在为商家节约了中间渠道商的成本的同时，让商家同时面对数以亿计的客流量。在新的电子商务环境下，新的支柱是柔性化生产、个性化营销、社会化物流，由此形成大规模定制的商业模式，对厂家来说最直接的变化，就是从原来的供给驱动变成需求驱动。

当然，电子商务并没有改变“商务”的本质。“电子”只是手段，“商务”才是目的。在企业通过电子商务重新整合前端店面资源的背后，隐藏的则是强大的信息流、物流和资金流的支持，以及配套的后端供应体系的建立，否则，这样的平台不过只是网页而已。

首先，企业需要搭建网站、数据库、仓储等信息化管理系统，这些并不都是他们所擅长。不少传统企业主要做以批发为主的业务，一个订单可能决定了百万件货物从生产到集中交货的全过程，但这样的模式显然并不适用于B2C，网店在订单规模、客户分布、送货要求等方面都有别于传统渠道。

物流也是整个网上零售较大的短板，如何利用好自己目前仅能批量发货的仓库，提高仓库分拣的准确度和速度，保证后端物流体系的完善，这对传统企业来说都是极大的挑战。目前，国内的大多数电子商务企业都将物流直接

外包给第三方物流公司，以节省人力、物力。而中国物流行业整体服务水平相对滞后，很难完全满足电子商务公司的个性化需求，因此而造成的配送延误、信息泄密等，已经逐渐成为电子商务企业高速发展的一个瓶颈。

面对很多流程再造的问题，企业更多的时候需要灵活地采用自己做和外包策略的组合，例如发展初期外包，条件成熟后自己运作，或是部分业务外包，部分业务自主完成。

北京爱慕内衣有限公司最初试水B2C时并不顺利。尽管这家公司组建了电子商务部门，并聘请广告公司开发了B2C网站。但当网站开发完成后，才发现后台所需的技术、营销、供应链管理能力无法匹配。通过五洲在线的外包模式，现在，爱慕网站销售额每天可以达到几万元，超过了爱慕线下最大的实体门店。在五洲在线内部，所有客户共享商品整理、仓储配送、客服中心等统一平台，每个项目只有七、八个专职人员。合作中，五洲在线分得销售额的30％，爱慕无需支付其他的费用。

渠道博弈

与新兴品牌相比，传统企业进军电子商务有不少的包袱。价格是网店的主要优势，但如果线上、线下的产品价格体系不一致，毫无疑问将影响线下销售，如果把搬到线上销售的产品与线下保持价格统一，那么就会比线上其他同类产品缺少竞争力。对于那些在全国分布众多实体店的传统企业而言，销量急剧增长的网店，是否挤占了线下店铺的生存空间?企业又该如何平衡网络与传统渠道的关系?

“从去年开始，我们每天都接到十几个代理商的电话，他们普遍反映现在网上几折了，生意很难做了。”七匹狼董事长助理胡军称，如果公司处理不好，服装网购市场会严重冲击线下市场。

一位实体店的零售商愤愤不平地说，“我们这是在给网店免费打工。不少年轻顾客来我们店里挑衣服、试穿之后，再去网上买同款的便宜货。还有顾客按照网上的价格和我们讨价还价。我们可是有固定门店，有质量和服务保证的。”这其中折射出一个现实的问题，不少企业网络销售额只占据其总体销售规模很小的一部分，对他们来讲，如果以很小的比例去得罪传统的渠道，恐怕太不值得。

“电子商务给传统渠道带来的冲击，这是营销模式与消费潮流的变革。”京东商城董事局主席兼CEO刘强东坦承地说，而且他认为，“电子商务模式的毛利率并不比传统渠道差”，遗憾的是，“仍有部分供应商抱着没有肉的猪腿不放，而不愿去捡身旁的那块小鸡腿”。

“这种改革确实有阵痛，但是要尽量减轻这种阵痛。”淘宝网副总裁路鹏认为，传统企业做电子商务要分阶段进行。首先清扫后院，把网上店铺整合五到十家保住品牌。其次才是开旗舰店，进行新品首发，或是向网络提供专门的产品，或提供大量折扣货。而支付宝总裁邵晓峰的观点则更为犀利，

“电子商务在企业原有体系中延伸出来做不可能，我认为要成立独立的体系，产品研发、定价、销售体系，全部重新来做，这个体系跟原有的模式完全无关，只有如此，才能摆脱传统渠道对你沉重的包袱的束缚。”

为了减少线上线下的冲突，李宁公司采取的方式是，要求线下经销商不准以任何形式直接或者间接向线上供货，只能通过公司的电子商务平台进行销售。还有很多企业选择了另建品牌进军电子商务，例如迪信通并没有在电子商务上使用原有的品牌，而是新建品牌“新七天”。

好迪：品牌整合大突围 篇5

发展之路，平淡见惊奇

好迪品牌创建于1992年，主要产品有洗护发类、护肤类、空气清新剂、合成洗涤剂等十几个系列近百个品种，随着市场的稳步发展，品牌格局不断壮大。2000年好迪按照国际标准设计并建造了高科技园林式厂房，厂区占地面积40000多平方米，拥有现代化的生产车间和科研开发中心，配有智能化的实验室和质检室、留样观察室，以及健全有效的原料配方监管体系。同年，再次引进2000多万元的国际先进生产设备和生产工艺技术，建立了更加完善的质量保障体系和企业内控标准。2001年好迪通过了ISO9001∶2000国际质量管理体系认证，确保从原料的入仓到工艺的定型配套，从配方的试制到产品的生产投放，每一步都经过严格的品质监控。另外，为了强化品牌价值和产品技术含量，好迪组建了一支强大的核心科研队伍，拥有博士、硕士等一大批高素质人才，与国内外知名大学建立了长期的科研合作关系，聘请大学教授和博士生导师为公司的专业顾问，并充分利用国际著名公司的资源优势，展开相关技术和项目合作。

2000年好迪首批通过了广州市质量监督所的品质认证，并在历次卫生监督所、技术监督局的抽查中，产品合格率达100%。另外，好迪先后荣获“广州名优产品”、“广东省著名商标”、“广东省名牌产品”、“诚信经营单位”等荣誉称号，大力提高了品牌的美誉度、知名度，并在行业内树立了良好的品牌形象，取得了有目共睹的经济效益与社会效益。

好迪实施名牌战略、争创名牌产品的战略决策，及时组织制定实施名牌战略的方案，成立了名牌战略小组，加强品牌维护与管理。企业通过不断的开拓创新，继续挖掘开发新产品，在品牌质量、技术、管理、服务等方面，推陈出新，强化品牌的自我保护及监控能力，提升品牌形象的竞争力。

好迪在硬件对产品质量与生产流程进行了必要的整合，先后引进了国际最先进的洗发水生产设备高检测真空乳化设备；高技术含量的者喱水生产设备；气雾剂生产设备；高检测、高精度的膏箱生产设备，以及先进的自动消毒系统和水冷空气调节系统，确保每一道生产工艺都保持最佳的运行管理状态。软件上进行人力资源与产品技术上的整合，不断完善品牌管理的同时，在中央电视台、全国各区域卫视台，进行策略性的高强度媒介传播，充分利用明星造势，率先瞄准市场空档，准确切入市场，以良好的传播力和实战性的销售战术，取得了品牌策略上的成功。

近几年，好迪这些软硬件的改革措施，平淡中见真实，实实在在地做人做事，把工作措施落实到位，充分体现了决策层相当远见而卓有成效的品牌战略规划目标和思想。在民族品牌企业的阵营领域里，带有浓厚中华传统色彩的好迪品牌战略一枝独秀。

核心价值，锁定平民百姓

好迪品牌核心价值是什么呢？从好迪最初的品牌定位“服务于社会，服务于大众”，到后来的“好而不贵，真正实惠”，好迪品牌核心价值始终不停的演变与进步。1997年好迪推出“大家好，才是真的好！”的这一品牌核心理念，在社会及行业内产生了巨大的影响。好迪这一品牌理念的提出不是偶然或冲动的，是在企业的转型期一次重大的突破策略。其前题是企业品牌文化的升华，产品质量的提高，终端市场营销的成熟期，消费者的忠诚度等等。这一人性化、平民化的品牌核心战略，在营销策略、质量研制、广告推广等充分配合下，驰骋于战火纷飞的洗发水市场，演绎得精致淋漓。

其次，好迪逐步意识品牌情感策略升华的必要性，在奠定市场竞争地位，确立消费者品牌归属感、认同感的同时，先后研制了以“去头皮屑，双倍柔顺，滋润护发，修复发质”等功能诉求概念为目标，使好迪的品牌核心价值上升到功能层面，突破了原有的情感模式。2003年6月，企业市场营销峰会后，针对品牌情感利益内涵不清、功能概念模糊问题，在产品功能上着重配方的研究，请来专家团进行配方升级，落实品牌的功能与市场销售、消费者相联系的利益点。

因此，无论市场及竞争对手如何变化，好迪有自己的既定方针与品牌定位，好迪的品牌核心价值紧密联系市场，贴近普通消费者，在价格实惠及品质优良的基础上，针对不同领域的消费阶层，包括在校大学生、上班白领、家庭主妇，利用品牌情感和功能诉求的大众市场策略，以人性化核心理念拉近消费者距离，创造出家喻户晓和普通百姓都能够消费得起且特别喜爱信赖的忠实名牌产品。

品牌文化，润物细无声

研究好迪十二理念，就会发现好迪品牌的核心价值，是经过无数次提炼才走到今天，在儒家思想背后，好迪的品质是朴素、真实、稳健，值得信赖的。其中，“藕合理念、团结理念、低成本理念、平衡理念”无不透露出好迪品牌人性化的一面，在做企业、做生意、做品质等方面，好迪追求实事求是、精益求精，重视品质、脚踏实地。并且，始终保持执着追求、办事低调不张扬的原则，正所谓“随风潜入夜，润物细无声”思想境界。

好迪十二理念在品牌经营中表现得尤为突出，从品牌核心“好而不贵，真正实惠”到“大家好，才是真的好！”的发展战略，从企业营销战略到社会公共关系，好迪都是沿着稳健、平衡、平静、务实的指导方针，这种思维模式始终影响品牌的战略方向，保持品牌的战斗力，避免品牌走入误区。另外，“管人理事”与“高质低价”的八字方针，是好迪经营管理的重要环节，这种传统通俗的模式，实际来源于十二理念的“团结理念”、“低成本理念”和“藕合理念”的概念延伸，在操作上强调理性和感性管理相结合，讲究谐调平衡，以制度管人，以谋略做事，在产品策略上以低价格、高质量取胜，有效控制成本及生产管理环节，取得一定程度上经销商与消费者的平衡，厚待消费者、亦厚待经销商，夺取“三赢”的局面。科学有效的“高质低价”的管理战略，是好迪成功的基石之一，无论是企业管理，还是市场推广，材料进出，好迪减去了许多浪费资源的环节，把成本与风险降到最低点。

由资源共享、品牌共享所构成的“共享理念”，其目的是建立与经销商牢固的利益合作关系，同时，“共享理念”的外延辐射性强，是好迪和广大合作伙伴共同的发展目标。在某种程度上，十二理念促进且制衡好迪的品牌发展，同时也是好迪的品牌文化内涵表现，无论是市场经营手段，还是广告表现形式，从企业内外发展环境分析，好迪把“大家好，才是真的好！”作为企业文化的重要内涵，充分体现好迪人服务大众、服务社会的全新品牌经营理念。每年，好迪都会定期组织高级技术及管理人员去相关院校进修学习，确保科技人员的技术提高及管理人员质素上升，公司还依据工种类别送员工参加不同的素质培训。此外，好迪经常邀请著名学者、教授举办多方面的文化知识讲座，全方位提升员工的素质修养和综合业务水平。

广告策略上，好迪继续加强广告拉动营销阵势，不断改进产品包装形象，有效提升品牌价值与广告内涵，注重创意理念的科学性与有效性，力求包装材料制作、色彩、创意设计进一步贴近市场，并深入上海、深圳等厂家现场跟单制作把关。在影视广告形象代言人方面，先后邀请玉女歌星杨钰莹、小精灵影星周迅、大牌歌后李玟加盟广告创意表现，广告主题从“神采奕奕，尽在好迪” 到“轻轻一按，亮发一片”， 从“好而不贵，真的实惠” 到“大家好，才是真的好”，继而强调产品功能价值：“深层护理、专业去屑”。突出了好迪营销策略的变革与市场同步发展意识。好迪品牌意识的逆反思维与不对称广告战略，以及准确的市场定位，正是品牌成功的关键。

整合营销，突破重围

一、 注重创新，不断加强品牌规划与拓展。

品牌维护与规划，是许多企业共同面临的一个辣手的难题，对于广东企业来讲，品牌文化概念模糊，注重销售，勿视文化建设，形成品牌维护这一共同的“软肋”。针对一些实际问题，好迪重点加强了以下几点工作：

1、市场运作。进行高效的市场调查，以消费者的需求为导向。近几年，好迪的产品研发工作一直走在同行的前沿，其关键在于创新与贴近市场。

2、全优生产。好迪的产品质量为消费者所广泛肯定，主要是质量的严格把控，整个生产过程从原料的入仓提取到工艺的定型配套，从配方的试制修正到产品的生产投放，每一步都经过严格的品质监控。

3、渠道建设。“变坐商、行商为情商”，好迪从创立开始，就精心拓宽销售网络，定期拜访经销商，加强区域管理，稳定市场价格防止恶性冲货，采取各种有效措施进行打假工作。好迪坚信“互惠互利、利益共享”是最好的合作保证，只有可以分享的利益才能更加持久。

4、品牌规划。好迪在美发护发品、洗涤剂、气雾剂、护肤品等系列产品生产规划过程中，根据市场的需求，取强去略，培养领袖品牌，以强势品牌带动整体市场销售。

5、新品开发。新品牌的发展是强调品牌文化价值及其市场生命周期的延伸。在企业品牌发展的过程中，好迪品牌核心价值不能变动，但品牌核心之外的诉求概念，可随市场与社会发展需求而变化。

6、形象整合。完善企业CIS形象整，进行品牌精华的有效提炼与创新，实现品牌价值的升华，进一步整合提升品牌文化，树好迪名牌概念。

二、逐步建立和完善好迪品牌新文化，在管理与经营策略上加强规范与创新机制。

现阶段，根据企业发展的实际需求，在企业市场、管理、人力资源、产品开发、CI形象系统、企业发展观念上，好迪需要一个从传统民营企业迈向现代企业转型的全新过程。一个充满活力、现代意识、逐步开放型的企业文化，更加符合好迪现在的企业特色。企业发展壮大了，思路自然要放宽，创新能力需加强，企业文化可更加新颖多彩，好迪可以做得更好、更快，但出发点是如何克服与超越自我，正确理智地逐步解决问题。当然，务实与脚踏实地相当重要，发展更需要时间思考、探索、行动。

三、整合营销，再一次领先市场，深入挖掘品牌功能差异化概念。