决策执行力

决策执行力（精选11篇）

决策执行力 篇1

执行力, 按照目前一般的讲法, 从宏观层面而言的执行力, 指的是公司运营对公司战略的执行力度, 从微观角度而言, 是公司各业务领域对正式规则 (包括制度、流程、规范等) , 或者对管理者意图的执行力度。宏观层面上的执行力命题太大, 基本等同于运营有效性了, 在此不谈, 我们分析微观层面的执行力。不过事实上宏观层面的执行力本质上同微观层面是一致的。

一、现场管理

针对现场管理, 需要整合现场人员管理与现场机器管理两大类别。但对人员的粗放式管理, 将使得机器作业不能发挥良好的作用。现场管理最重要的是发挥现场管理的基本职能, 使得现场能够井然有序, 不具备发生故障和安全事故的条件。对于提高现场管理人员的素质, 需要从多方面入手, 对人员的培训能够所有现场的基本需求。不夸大现场管理的职能作用, 从根本上, 能够符合企业的全面运作。对于一揽子工程, 不能将所有的物料和现场布置都交给现场人员, 而应该从现场的管理中发现问题, 从而提出更为科学的规划与布置。

有必要对现场的考核情况加以认真对待, 排除运营中心对现场的把握不足, 对现场业务流程重新梳理, 并且深入研究制定提高现场管理水平的突破口。为现场管理提升层次, 加强扁平化的组织管理, 加强企业领导的推动力, 把实际任务布置到岗位, 使得现场发挥加大的作用。领导层之间应该分工明确, 项目合理化安排, 不能采取交叉式的管理模式。管理层之间的默契配合体现了管理上的高超水平, 粗放的管理水平只能使现场更加混乱。排除人为因素的干扰, 按照制度执行, 不走私人关系, 一切以企业利益为重, 以现场秩序和安全为重。

二、营销执行力

管理者对企业的营销, 是考虑到企业的整体利益, 在对部分营销人员的培训当中, 往往善于将自己的观点强加于营销这。对于营销者来说, 他们掌握的是企业的一线客户资源, 对于企业的未来和现状有着独到的市场见解, 因此对于此类的营销培训, 基本上是处于一种出力不讨好的尴尬境地。随着社会的不断发展, 营销队伍的素质在逐年的提高, 大中专毕业生在就业压力下, 会选择更多的营销式的工作来满足当前的生存需求。不过, 就此判定企业的营销执行力的状况, 对于管理者来说, 是一种很难应付的考验。花费大量的时间搞的营销培训, 或许在执行力上却显得比较牵强了。

销售与企业的定位要达到一致性, 在确立企业的长远目标之前, 要针对市场环节, 对销售进行行之有效的判断, 确立企业的基本定位, 明确企业的发展目标。根据销售行为的动态性, 对于销售营销的执行力, 需要从各方面整体考虑, 从而在更为科学的层面上, 进行有效的指导。具体的行为步骤, 往往细分到每一个销售人员身上, 从他们身上可以看出整个企业的弊端所在, 销售人员在执行力上的差距将把企业带到一个比较危险的市场境地中去。销售人员与管理人员之间的沟通很重要, 销售通常以量化进行考核, 很少去分析量化背后的执行力因果关系, 这种因果关系是针对企业的大目标而言的。如果企业脱离了大目标, 对市场的细分, 不能使得销售人员很快领会, 并且带到市场销售当中去, 那么企业走的将是一条不能完成的执行力任务之路。在规范企业行为和销售行为之间的关系时, 需要对企业行为进行细分, 对销售行为进行量化以外的考核。

三、企业决策及执行力

企业战略与市场环境息息相关, 在企业战略判定的问题上, 应该按照企业的基本定位, 找出企业的不足, 对企业的执行力情况进行有效地分析。完善企业的各项规章制度, 从企业决策到员工执行之间, 建立起一整适合企业发展的路子。企业所占有的资源包括市场产品的占有率, 当然这个占有率是不断变化, 尤其要引起企业的高度重视。在当今电子商务和现代物流不断大踏步发展的时代背景下, 企业产品的占有率或许是在如履薄冰。企业的资源还包括人力资源, 说到底, 企业最终的竞争力在于对人才的竞争上, 能留得住人才, 并且使人才发挥其应有的效用, 使得各尽所能, 各司其职。这就不简单了。将企业的执行力战略规划, 回归到对人力的整体规划上, 回到对人才的尊重, 和对更广大职工的认可上来, 是更大型企业的职责所在。

首先, 应将企业决策管理以战略为导向提上企业决策管理的日程。战略只是一个宽泛的概念, 如果我们不对企业决策管理环境进行定位, 就不能找到企业决策管理环境变化的动因。把企业决策管理战略的重心放在顾客价值, 重点研究顾客价值与企业决策之间的共生与互动, 能有效增加企业决策管理的战略相关性与有效性。企业顾客价值是企业战略的浓缩, 企业的任何战略都以顾客价值的实现为目标。企业决策长远目标应以企业战略为基础, 因此企业决策管理的长远目标也就确定为企业顾客价值最大化, 这一观点与企业价值最大化观点并不矛盾, 顾客价值理论在顾客与企业之间有着一种“双赢”与“利益共享”的共识。企业决策管理是企业实现长期发展战略的基石。选择顾客价值最大化作为企业决策管理战略环境的基点, 也就决定了企业决策具体目标的基本取向, 这有便于企业持续不断地认识顾客价值的变化, 并以经验曲线积累经验, 从而确定企业具体的决策行为准则。

其次, 解决好以作业为基础以战略为导向的决策调整与财务预警是提高企业决策战略执行力的难点。决策中财务预警度的选择与企业决策管理强度相关;决策调整度的选择与决策管理柔性相关。我们应该从单一关键指标研究出发, 并从产业、行业、企业生命周期三个角度以作业为基础建立决策调整与财务预警测度系统, 采用现实测试法, 测试企业财务预警偏离度与决策调整标准不同对企业决策战略执行力的影响。

摘要：企业在决策过程中, 会考虑到其执行力如何, 而执行力的实际运用的好坏又反过来影响企业决策。对于正确的决策与执行力的高度配合是企业所追求的较高层次, 脱离了执行力的决策是一种空谈。

关键词：扁平化组织,整体策略,管理环境

参考文献

[1]杨矗.企业执行力对执行绩效的影响研究[D].西北大学, 2011

[2]刘勇.基于执行力的企业精益管理分析与评价研究[D].西安科技大学, 2012.

[3]周军.企业执行力塑造和提升研究[D].华东理工大学, 2013.

决策执行力 篇2

中共台儿庄区委书记陈兆同提高执政能力，对于县级来讲，根本的是要提高执行力，保证上级各项决策全面、有效地落实，推动区域经济健康、快速发展。近年来，我们把全面提高各级干部的执行力作为加强干部作风建设的突破口，狠抓各项决策的落实，有效推动了各项工作的开展。

一、健全决策机制，提高执政水平。正确

决策是正确执行的基础，是各项工作成功的重要前提。领导班子执行能力的高低首先取决于决策能力的强弱。提高执行力首先要提高决策能力。近年来，区委充分发挥“总揽全局、协调各方”的领导核心作用，树立科学决策观念，建立健全了重大问题集体决策制度、专家咨询制度，完善决策方式，规范决策程序，强化决策责任，保证决策的正确有效。一是规范决策程序。我们坚持“集体领导、民主集中、个别酝酿、会议决定”的原则，进一步规范和完善各级、各部门党委决定重大事项规则，对决策内容、程序、纪律等作出明确规定，使班子决策有制度遵循。二是完善民主决策机制。从2001年开始，我们坚持对重大事项实行党政联席会集体决策，充分发挥每一位领导成员的聪明才智。会议决策前，班子成员充分准备、酝酿沟通、形成共识，提高了决策效率。三是完善科学决策机制。我们在决策前充分调查研究、广泛论证咨询，还先后聘请了国家有关部委领导、中国国土经济学研究会部分会员以及高等院校的教授、外籍专家、先进发达地区的领导干部作为政府工作顾问，遇到重大决策，及时征求他们的意见，借助外脑、外智完善决策，使我们的各项决策既符合上级精神，又切合本地实际，既体现时代性、又富于创造性。

二、健全责任机制，提高执行意识。我们强调，在决策过程中要充分发扬民主，而一旦形成决议就必须严格执行，不能打任何折扣。执行中注重明确任务、分清责任，提高执行的自觉性和坚定性。一是合理划分工作层次。区委将全局工作按不同的层次分成三种类型：第一类是区委牵头抓的工作，主要是事关全局的、具有前瞻性、战略性的工作，涉及各个方面和领域需要由区委牵头，把人大、政府、政协及纪检、组织、宣传、统战、政法等方方面面的智慧集中起来、力量协调起来，在全区范围内形成合力。第二类区委推动的工作，主要是改革、发展、稳定的重大任务，区委提出总体目标要求，各方配合支持，由区政府具体组织实施。在实施中，区委听取阶段性进展情况汇报，协调各方力量，共同推进。第三类是区委支持的工作，主要是面上的日常工作，由各部门具体实施，区委予以支持。通过以上三类工作的划分，理清了工作层次，抓住了重点，明确了责任，使方方面面在区委的统一领导下，能够更好地各司其职，各尽其责，相互配合，推动了各项工作有力、有序、有效的开展。二是实行领导责任制。对关系全局的工业经济运行和重点项目建设、农业产业化和标准化、发展民营经济、招商引资、加快城市化进程等五个方面，细化出34项重点工作，提出具体目标和要求，明确完成时限，逐一落实到区级牵头领导和责任单位。对43个重点项目、8个重点招商区域以及30个重点村，逐一明确分包领导，赋予相应权力，实行重心下移，及时发现并解决有关问题。三是落实全员责任制。把每一项指标和工作任务进行细化、量化，分解落实到各级各部门，落实到每位领导干部，建立健全覆盖全区各级各部门和全体机关工作人员的目标管理考核体系，从区级领导干部到一般公务员，实行责任“无缝覆盖”，做到人人有任务、人人有责任、人人有压力。

填平决策与执行的巨大鸿沟 篇3

敢于冒险，勇于创新，还要雷厉风行。从前瞻未来，到组建团队，再落实到一线，最终获得满意的成果，这样一个连贯而华丽的过程和“景象”，遗憾的是只存在于教科书中。

抛开光环看决策

很多时候，美妙的创意会遭遇残酷的现实，平庸的决策却有可能恰巧撞大运，对于结果的高度重视，更有可能让我们认为赢者无比睿智，而失败者总是那么“昏庸”。

对于这一点，《左脑思考，右脑执行》一书的作者菲尔·罗森维在接受本刊采访时表示：人们总是喜欢批评那些失败的企业家过度自信导致失败，又喜欢阅读各类名人传记来克隆他人的成功要素，其实这是被所谓的“光环效应”所蒙蔽，并没有了解决策和执行过程中到底发生了怎样的复杂流程。一味地指责或溢美，都是有害的。罗森维笑言：他非常喜欢中国的成语“事后诸葛亮”，这句话很好地说明了人们善于总结过去的事情，却并没有正视当下的问题，同时也常常对未来束手无策。

作为瑞士洛桑国际管理学院战略与国际企业管理教授，以及EMBA项目主任，罗森维拥有20年商业与学术经验，并曾在惠普公司任职七年，他毕业于沃顿商学院，也曾在哈佛任教多年，在实践和理论领域都堪称经验老道，之前一直从事战略和组织设计的研究，最近两年则专攻批判性思维和管理决策。本书的写作似乎也一直紧扣这两点，罗森维用类似悬疑小说的写法，对很多案例进行抽丝剥茧，他想要和一些所谓惯常的认识进行搏斗，就如他自己所言，尽量接近真实与客观。

事实上，我们很难还原很多复杂决策的整个流程，以及具体实施中人与物因素的匹配程度，这使得很多成功的企业家被不断神化，最极端的案例如乔布斯，这其实只能说是对管理本质和实践的一种误读。

智者与能者并举

罗森维认为，作为决策者要擅于用左脑思考，冷静而谨慎地分析各种问题，对各种风险进行预测，但在执行过程中，却需要调动右脑的创意和激情，把很多不可能变为可能。

这在创业和创新过程中表现得最为强烈。我们找到了一个很棒的商业模式，有一个很好的创意，但市场对此可能十分陌生，一开始也是不接受的，我们作为领导者必须鼓舞员工去积极推广新产品和新服务，这需要在执行过程中拥有一种不顾一切的勇气和热情。同样，很多企业在转型升级过程中会遭遇各种阵痛，员工的工作和生活乃至内心都会受到很大冲击，但依然要坚持正确的方向，这需要的则是领导者说一不二的决心以及坚定的毅力。

其实，很长一段时间，管理学理论研究习惯于细分，讲战略就是讲战略，讲运营就是讲运营，仿佛哑铃的两端，大家都忘记了还需要两者之间的协调和交汇。罗森维认为，从来没有天生的最佳决策者，我们都曾失败和迷茫，并通过不断学习和体会，才能成为一个决策与执行的“智者”与“能者”。

决策执行力 篇4

一、要做敢于督查的先锋

督促检查属于领导工作的范畴, 其本质是优化系统和加强控制, 是决策者对执行者的一种作用力。党委办公室的督查工作人员, 虽身处兵位, 但所做的却是领导工作。因此, 在督查工作过程中, 要理直气壮, 做敢于督查的先锋。一要站在维护党委权威的高度做好督查工作。党委决策做出以后, 如果各级各部门没有认真贯彻落实, 党委的科学决策就会停留在文件层面, 如同一纸空文, 良好愿望只能是空中楼阁, 党委的意志也就无法实现。因此, 党委办公室人员要站在维护党委权威的高度来开展督查工作, 对党委决策中提出的各项要求一一抓好落实, 才能使各级各部门各行各业的工作部署统一到党委的认识上来, 形成统一的步调, 完善工作链, 有效地推动工作。二是要站在领导的高度做好督查工作。督查人员开展督查活动是一种领导授意的行为, 是代表领导来了解工作的部署、进展和落实情况。因此, 对于督查过程中了解到被督查单位工作中积累总结的经验、发现的问题和不足都要及时地进行分析反馈, 特别是对于工作落实中存在的不足要深入分析原因, 这样才能为领导修正决策提供有效的参谋服务。如果督查人员在督查工作中怕得罪人, 不愿去找工作落实过程中程序和环节上的缺失, 不愿去找工作落实措施上的不足, 督查结束后不愿指出督查中发现的问题, 不愿将督查的真实情况向领导如实汇报, 这样就会误导领导掌握真实情况, 误导领导分析原因, 进而误导领导修正完善决策, 不能真正起到推动工作的作用。三是要站在促进地方发展的高度做好督查工作。督查的目的是为了推动工作, 督查的内容涵盖政治、经济、文化等各项社会事业及各个领域。党委做出各项决策部署, 其目的都是为了促进地方发展, 都是为了改善民生, 出发点都是好的, 但受地区差异等客观条件和各地落实决策的态度差异等主观条件的制约, 在具体的操作过程中, 决策的实施总会遇到一些不可预知的情况。面对这种情况, 就要充分发挥督查的作用, 通过督查发现工作落实不到位的地方, 才能找到问题的症结, 有效地找到解决问题的方向和方法。因此, 督查人员首先要解决思想认识问题, 敢于真督实查, 认真了解真实情况, 为党委领导掌握工作进展做好服务, 有效推动工作不断向前发展, 切实维护党委权威和党委领导形象。

二、要做善于督查的能手

督查是一门推动决策落实的学问, 做一名善于督查的能手应该始终注重提升自身的综合素质。一是要认真钻研业务, 做督查业务行家。要钻研督查的相关业务, 对督查工作的由来和发展、督查工作的性质和地位、督查工作的意义和作用、督查工作的类型和程序、督查工作的方式方法、督查工作的基本原则等要认真领会, 深刻揣摸, 不断思考, 这样在开展督查工作过程中才能准确定位。党委领导决策的督查内容一般包括经济运行情况、重点工程实施情况、社会治安综合治理情况、金融市场监管情况等等, 可以说涉及各行各业各个领域。督查的触角延伸到了机关、企业、学校、农村、社区各个层面, 客观上要求督查人员在督查之前对各方面工作有所了解, 有所思考, 才不会在督查过程中对被督查工作一无所知, 不会被其牵着鼻子走, 在督查点评时才不会讲外行话, 才能做到有的放矢, 在形成督查材料时有理有据。二是要注重综合分析, 善于分析提升。督查的要义是实, 但实并不仅仅是表面现象的物理堆积, 也不仅仅是各方面情况的简单叠加。在督查过程中看到的现象、听到的汇报、了解到的情况, 是对所督查工作的显性反映, 督查人员在督查过程中应该注重综合分析, 要锻炼透过现象分析原因, 透过表层认识深层的能力, 善于运用上下联系、左右联系、内外联系、利弊联系进行辩证分析, 这样形成的督查材料才会有一定的深度, 才会找准问题的关键, 为改进该项工作提出有针对性的意见和建议, 这样形成的督查报告才能真正为党委领导修正完善决策提供有效参谋。三是要善于运用方法, 提高督查效力。开展督查的形式多种多样, 有明查、暗访、交办、调研等等, 具体采用何种方法, 要根据实际情况来酌定, 但通常应采用几个方法的结合。对于中心工作的督查应该是平时督查与结果督查相结合, 既注重工作的结果, 同时也必须关注工作过程;对于职能部门的工作督查应该是督查部门与职能相结合, 既要发挥党委督查部门的权威, 由党委督查部门牵头部署, 也要发挥职能部门的专业特长, 以职能部门为依托, 加强职能部门在督查中的业务监督、指导;对于查办问题的督查应该采用明查与暗访相结合, 既要了解面上的情况, 也要深入实际调查了解点上的情况, 更多的是采用不打招呼, 少听汇报, 直接深入一线, 深入群众, 突击检查, 更能有效掌握真实情况;对于总结某项工作成效的督查应该做好正反典型与督促解决问题相结合, 通过督查通报形式, 实事求是地做到该表扬的表扬, 该批评的批评, 这样才能有效转化督查成果。根据不同的督查内容要求, 采取不同的督查手段是提高督查效果的现实要求, 这些都有赖于我们在实际工作中辩证分析, 科学、灵活地掌握和运用。

三、要做勤于督查的尖兵

党委统揽全局工作, 也指导各方面工作。要推动整体工作的全面进步, 必须使各项工作协调发展。这就要求党委办公室对于党委的各项决策结合工作重心及时制定督查工作方案, 按轻重缓急分时段地组织实施督查。一是要勤于掌握领导决策。只有及时掌握党委领导所思所想所虑, 才能及时提供有针对性的服务, 开展督查才会更有针对性, 督查的目标性才会更加准确。因此, 督查人员要勤于参与党委领导的重大会议、重要活动, 勤于记录, 勤于思考, 及时了解掌握党委的会议决策、文件精神、重大决策部署等决策动态。二是要勤于收集各方面情况。在日常工作中, 督查人员要养成勤于了解情况, 勤于收集资料, 勤于分类归档的习惯, 这样在开展督查活动时才能做到胸有成竹。以园区经济发展情况督查为例, 督查人员要了解园区的入园企业数量、园区企业中的主力军、各园区的产业布局、园区的产业特色等, 对这些素材要做到经常更新, 了然于心。这样结合党委对于园区经济发展的具体要求、近期目标、远景规划开展督查时, 才能做到得心应手。三是要勤于抓住重点开展督查。督查人员应围绕群众最关心、最直接、最现实的问题开展督查。比如, 党委领导决策的重点问题, 事关地方发展的关键问题, 这些都是督查部门平时工作的着力点和落脚点, 各级各部门都应该密切关注, 并制定督查活动方案后报领导审定同意后立即组织实施。在每一次督查活动组织实施完结后, 督查部门还应注意站在党委领导的立场和高度分析问题、查找原因, 明确整改方向, 真正把督查作为促进工作开展的有效手段。

“三重一大”决策制度执行情况 篇5

“三重一大”决策制度执行情况

根据上级的要求，公司对贯彻执行“三重一大”决策制度的执行情况进行了自查。公司领导班子结合实际，对重大决策、重要干部任免奖惩、重大项目安排和大额度资金使用等事项坚持集体领导、民主集中、个别酝酿、会议决定的原则议事决策，无违纪违法行为发生。现将有关情况报告如下：

一、从学习教育入手，提高民主决策意识

公司从抓学习、强教育入手，增强各级党政班子成员民主决策意识。2015年年初公司党总支就将“三重一大”决策制度作为各级中心理论组的学习内容，并要求党员对“三重一大”决策制度进行重点学习，查找在“三重一大”决策制度执行方面存在的不足，提出整改措施。同时，公司党总支还利用各种载体进行宣传教育活动，通过正反两方面宣传教育工作，使党班子成员从思想上深刻认识到 “三重一大”决策制度是中央惩治腐败的重要措施，是党集体领导的基本内容，是科学民主决策的具体体现，更是保证公司全面发展的关键。努力提升廉洁从政、正确运用手中权利的思想认识水平，提升思想政治素质，提升监督和被监督意识。

二、抓政务公开，提高民主透明程度

根据保密权限，依法公开政务。涉及“三重一大”事项的决策，都需要经过广泛深入的调查研究，通过各种形式和途径倾听和征求相关专家、相关部门、相关职工和群众的意见和建议，在做好分析论证工作的基础上，形成决策方案，决策方案主动报有关上级单位。坚持工作例会。由领导班子和各处室负责人参加。领导班子在会上及时传达上级党文件精神和要求，科教城重大项目进展情况，听取工作的进展、规划，对工作的意见、建议，妥善安排各项工作。其次，坚持群众评议。对涉及到工程、审计、人事、重要机构引进等专业性、技术性较强的事项，进行专家论证、技术咨询、决策评估，方案形成后及时向有关上级单位报告。对与职工密切相关的，如职称晋升﹑岗位考核﹑聘任结果﹑荣誉奖励﹑引进人才、干部奖惩等事项，坚持进行民主评议，并在一定范围进行公示，扩大群众的参与度，保证结果公正、程序透明。

三、构建重大决策体系，完善科学决策机制

近年来，公司深入实施 “三三六十”总体发展战略，正步入全面发展的“快车道”，随之而来面临着比以往更多“重大决策、重要人事任免、重大项目安排、大额度资金运作”的敏感问题。此时，“三重一大”决策制度更彰显出其重要性，只有根据公司实际情况，构建“三重一大”决策制度体系，完善科学决策机制，才能为公司各项事业又好又快的发展奠定成功的基石。公司曾建立了涉及各个层面、各项业务循环的一系列规章制度，这些制度在历史上为公司的经济发展和经营管理发挥了重要作用，但有些已经不能适应当前形势的发展需求，为了规范决策行为，提高决策水平，防范决策风险，公司按上级要求开展了反腐倡廉“制度建设年”活动，对“重大决策、重要人事任免、重大项目安排、大额度资金运作”做了具体规定，使公司职工和党员在“三重一大”事项上有章可循，为提高决策水平，预防腐败提供了科学的制度体系。

四、不断完善监督制度，发挥各种监督职能作用

“三重一大”决策制度是对权利运行的制约和监督的具体体现，用制度管权、管事、管人，是为了最大限度地减少腐败现象滋生的土壤和条件。公司新一届党政班子通过不断完善和创新党风廉政制度建设。制定党风廉政监督员制度，发挥群众监督作用，在加大对公司“三重一大”事项监督力度的同时，公司党总支进一步完善监督机制，选择相关人员，负责对关系到职工群众切身利益的事项进行监督，负责对干部向职工群众承诺的事项进行跟踪、督促和检查。党风廉政建设监督员还具有对单位落实各项财经纪律进行监督的职能，有权查阅所在单位提供涉及监督事项的帐册、会议记录、合同等资料，参与监督事项（党务、政务、财务公开事项）的研究讨论会议。规范权力运行，遏制腐败滋生。对曾出现过违法违纪现象的人员，注重从制度建设方面查找存在的突出问题和薄弱环节，提出整改意见并进行后续跟踪监督，力求从完善制度建设上铲除腐败土壤。

“三重一大”决策制度的顺利实施，促进了公司政治、经济的稳定发展，营造了和谐的社会氛围。必将为公司经济又好又快的发展提供政治保证。

西藏自治区第一建筑工程公司党总支

决策执行力 篇6

关键词：铁路非运输企业 三重一大 问题 对策

中图分类号：F276 文献标识码： A 文章编号：1674-098X（2014）03（b）-0177-01

由于加强“三重一大”决策制度是维护铁路企业经营秩序的需要，是教育和保护干部的需要，更是非运输企业融入中心、服务大局的需要，所以，找到问题，对症下药，是非运输企业的关键。

1 铁路非运输企业在执行“三重一大”决策制度时所存在的问题

1.1 高度集权，重大决策无法科学民主化

就铁路非运输企业而言，由于近几年铁路的高效建设，部分相关基层单位可能成立时间较短，科学化、民主化、集体化决策意识不强，部分领导成员对“三重一大”问题的感知和分类意识欠缺，在对“三重一大”问题进行探讨研究时相对陌生。而其中可能有部分调遣的老成员，尤其是高层领导，为立足根本，将权力过于集中，职责分工不明确，因而随意决策，违规决策，擅自决定，以主要领导意志为转移。因此造成领导与个人意见不统一，重大决策无法科学民主化，开会“走过场”等问题。

1.2 相互排斥，主要干部任免形势严峻

在铁路非运输企业当中，重要干部任免不可避免，然而在其任免过程当中，干部之间的相互排斥司空见惯，高层领导为个人利益对任免干部进行拉拢，随意安排心腹。而对自己职位有影响的任免干部，在其任免时则进行打压，排挤，这类现象对重要干部的任免有着巨大的影响，而任免干部也需要面临着巨大的挑战。

1.3 项目安排不当，资金流动不明

多年来，对于铁路非运输企业在其发展过程中，“散，小”等问题依然存在，各企业之间相互竞争，难免摩擦，从而限制了非运输企业的专业化和规模化的发展，在企业项目安排当中，由于之前的决策不科学，导致落实制度不力，作用发挥差。有的非运输企业由于决策层思想认识不统一、不到位，项目安排不合理，而资金缺依旧由高层领导随意划出，从而导致部分资金流动不明，而个别干部也有机可乘，贪腐现象随之而现。

2 对于铁路非运输企业在执行“三重一大”决策制度中问题的对策

2.1 增强执行重大决策的全面性

什么是重大决策？即在研究贯彻落实党的路线方针政策，以及上级的工作指示、精神、决定和工作措施；在研究本单位党的思想、组织、制度、作风建设和反腐倡廉建设方面的重要规划和意见；在研究并决定领导班子职责范围内涉及改革发展稳定和干部职工切身利益的重大问题。铁路非运输企业决策程序要规范，则在决策酝酿阶段、决策形成阶段和决策执行阶段要求领导必须注重科学民主的决策，非运输企业的重大决策不是一把手的意见，而是全体领导员工的共同意见。在决策的审核和执行当中，要充分保障全体职工的参与权，知情权，建议权，要防止草率定夺，要建立完备的决策机制，增强执行重大决策的全面性。

2.2 干部任免，细化过程，谨防结派拉帮

在铁路非运输企业重要干部任免方面，各层领导应按照干部管理权限和有关政策法规，研究并决定各科室和公司负责人的任免、考核、奖惩以及所级后备干部人选等事项。细化任免过程，对重要岗位干部，在会议上应由各层领导逐一表决，结果必须经到会65%以上成员同意，方可形成决定；发现有重大问题尚不清楚的，应暂缓决策；分歧较大的，应按照少数服从多数的原则。表决可分别采取口头、举手、无记名投票等方式进行。对于干部个人，则要作风严谨，不拉帮结派，各自为政，要团结一致，努力做好个人工作。

2.3 加强督查反馈，严打“贪”、“腐”

对于重大项目安排和大额资金流动问题，非运输企业应当研究并决定领导班子职责范围内的基础设施建设和基本建设项目投资，国有资产、资源处置，大宗办公设备采购和固定资产购置等项目并且研究并决定本单位年度预算，调整预算、决算，10万元以上的大额度资金使用。而这两方面离不开决策，正确决策防止执行阶段有漏洞，是严打“贪”“腐”必不可少的一步。而各层领导与职工应相互监督，相关部门更应及时了解和反馈企业信息，对贪污腐败问题严厉打击。

3 “三重一大”决策制度在铁路非运输企业中的重要关系

“三重一大”事项，以重大决策为关键，不管是干部任免还是项目安排，资金调动，都离不开决策，面对铁路由计划经济的管理方式向适应市场经济的管理方式的转变，做为铁路非运输企业，必须努力扩大市场经营范围，增强全员营销理念，才能够在改革发展的大转变中站稳脚跟。

各层领导干部在项目建立和完善相关制度规定中。需将“三重一大”与廉政的党风建设紧密联系。而对于项目重大事项以及员工的切身利益，则要坚持集体领导、集体决策，完善议事规则，严格工作程序，促进了各项工作顺利开展。在项目安排及管理方面，则要制定日常管理制度、财务管理制度以及物资、设备、工程、质量等管理办法和措施。对“三重一大”的范围，集体讨论的基本形式、基本程序、基本要求做出明确规定。凡涉及到“三重一大”的决策以及项目安排均需要按照严格程序执行，所有“三重一大”事务及其处理需符合国家政策，按照规范程序进行。

各领导层在对所有“三重一大”事项的决策，在执行过程中要严格执行：项目安排但凡涉及“三重一大”内容的，均需求按照非运输企业“三重一大”实施细则进行讨论；并且进行可行性研究、而在其中重大事项决策时能发挥民主性，征求各方意见，让参加讨论的人员都事先了解相关信息；集体研究决策按规定程序和方式进行，会议表决前都进行充分的讨论，最后形成决议；决策过程应当有记录，避免发生决策重大失误的事件。

4 结语

在铁路非运输企业当中，要深度贯彻党的“三重一大”决策制度，以重大决策为根本，任何阶段要严抓四不：决策不民主；任免不团结，项目安排不妥当，资金流动不明确，领导干部与职工需团结一致，这对于防范决策风险、推进反腐倡廉建设、维护国有资产安全、促进企业改革顺利发展，具有重大意义。

参考文献

[1]刘自广.铁路非运输企业执行“三重一大”决策制度存在的问题与对策[J].理论学习与探索，2012（1）：60-61.

[2]许金峰.铁路非运输企业改制上市的重要关注点与建议[J].经营与管理，2014（1）：58-59.

决策执行力 篇7

随着我国经济体制改革的逐渐深入和当代企业制度的不断变迁, 企业的经营管理方式都发生了很大的变化, 公司的治理结构成为企业经营管理的关键, 而财务管理结构又是公司治理结构的核心组成部分, 所以如何有效配置企业财务的决策权、执行权和监督权成为企业财务治理的关键。这三大权利相辅相成、互相制约。其中, 企业财务的决策权是最重要的, 它涉及到财务活动方案的策划、选择和最终的决策后果问题, 由上到下、上下配合是较为完善的财务决策机制;而财务执行权是指拥有财务活动方案的权利, 涉及到投资、融资、成本控制与支出等过程问题;财务监督权主要指对企业所有经济活动的监督与控制以防范企业的潜在财务风险。企业决策、执行与监督这“三权”是否优化配置关系到企业目标能否实现, 所以必须予以高度重视。

一、企业关于“三权”分立的相关问题

(一) 企业财务决策存在诸多问题

我国传统的计划经济模式的思想还广泛地存在于诸多企业中, 诸如目标多为短期、固守传统的经验制等, 这些都极大地影响了我国各企业的财务决策, 禁锢了企业的发展步伐。首先, 企业的决策模式存在很严重的问题。我国受传统文化中家长制的影响较为深远, 企业中的领导管理层在财务决策方面有绝对的话语权, 这种模式导致企业的财务决策往往缺少整体的协调和创新性, 相关利益者被排挤到决策群体之外而没有话语权, 企业利益相关者之间的权利分配极其不均衡, 权力制衡体制基本丧失, 这会变相增加了腐败行贿的消极行为。例如, 我国大股东的刻意控制会直接削弱中小股东的参与决策权和提案权, 大股东往往通过暗箱操作等方式直接掏空企业的集体财产, 不仅损害了中小股东的利益, 也会扰乱整个资本市场。其次, 相对集权化的行为会阻塞企业内信息资源的流通, 沟通渠道有限, 这会严重损害会计信息的真实性和客观性, 影响企业相关的财务决策。此外, 财务决策成本过高也是现今企业财务管理的一大问题。如今企业的财务决策成本主要包括资本融筹资成本、代理成本以及其他机会成本, 企业财务决策如不能形成高效合理的管理机制, 一定会极大地破坏企业的自身资源, 也会间接损害企业其他利益相关者例如股东的利益。

(二) 企业的财务执行机制不健全, 存在财务人员缺位现象

企业财务战略目标的实现取决于企业财务执行力度的高低, 而企业财务执行的权利主要涉及到如何进行企业相关的财务活动, 诸如投资支出、成本控制等等。优质高效的财务执行机制有助于企业的财务决策顺利进行下去, 因此企业的财务执行机制对企业的正常运转至关重要, 起到中流砥柱的作用。但反观现实, 目前我国企业的财务执行方面有如下问题。首先, 企业的管理层缺乏相关的财务管理知识和经验, 对财务管理工作的重视程度不够, 对财务工作人员也不够信任, 财务管理起不到应有的作用, 企业也缺乏相应的财务管理氛围。其次, 企业的执行监管力度欠缺, 往往重编制而轻执行。企业在大多数情况下投入过多人力物力和财力在财务决策上, 但对处于中流砥柱地位的财务执行过程却缺少同比投入, 这会导致财务计划纸上谈兵。另外, 企业的中层领导也有缺位现象。众所周知, 企业的中层领导起到信息引导的作用, 缺乏中层领导会导致企业不能正确执行发展战略并且制定符合公司规划的财务决策, 团队协作也会大打折扣。最后, 企业的财务工作人员的综合素质还有待加强, 创新能力、主动性以及责任感需要提升。

(三) 企业的财务监管体系不完善

财务监督和控制的力度高低决定了企业的各项经济业务能否正常运转, 各个企业都要对此进行研究并予以实行。虽然国家先后颁布了很多涉及到财务监管方面的法律法规, 诸如《注册会计师法》、《证券法》等等, 但其内部存在着很多问题。前者赋予了我国财政部门监督注册会计师行业的权利, 而后者则赋予了证监会对取得证券期货职业资格的会计师的证券期货业务进行监督, 两者同时监管, 那么听谁的呢?注册会计师这个行业存在着严重的本位主义和权力之争, 导致监管效率极其低下, 监管成本也居高不下, 这就会形成市场秩序混乱的场面。先将多头管理的问题放置在一遍, 仅仅看财政部门这一个部门就存在着诸多问题, 管理机制严重不健全, 没有设置专门的机构进行行业管理, 也没有制定专有的监管准则和制度, 监管过程和结果都不够规范和透明。除此之外, 企业内部的监督体制也不够健全, 监管制度往往是形式主义, 在集权化的企业监督机构只是摆设, 对领导管理层没有话语权, 就算有监督机制, 监督也只是到事后阶段, 缺乏对经济事项的事前调控和事中调控。

二、完善企业“三权分立”的措施

(一) 完善董事会结构, 改善企业的财务决策现状

全面、合理和科学的财务决策对于企业的财务管控有着十分重要的作用, 但在现有的企业治理模式中, 都是由董事会和股东大会操纵着企业的财务决策权, 这会促使企业的决策不尽合理和公正, 也正是由于这种相关利益者的“缺位”现象严重损害了企业债权人和相关利益群体的切身利益更有甚者违法违规取得对公共资源和资金的控制, 对社会和企业自身都造成了严重的负面影响。因此, 笔者认为企业需要综合考虑各方因素来进行财务决策, 最好采用上下结合的方式集合所有员工的智慧, 避免受到高层管理者执行和监督的影响。所以, 完善企业的董事会结构成为规范决策权的重要一步, 改革董事会成员的构成可从两方面入手, 其一是与企业有重大交易的关联公司、银行以及债权人, 其二是公司内部的员工, 这两类群体都不可忽视。前者最需要了解企业的详细运营情况, 但由于没有了解途径, 在企业出现运营危机时很难掌控方向, 难以保证求偿权, 强势加入董事会有助于从源头位置保证债权人的切身利益。而员工也是极端的弱势群体, 虽然其发言权经常被忽视, 但是他们往往最了解公司的运营情况, 将其加入企业的董事会并赋予他们一定的发言权能快速高效地找到企业决策所要重视的问题, 使企业的决策科学、合理并具有可操作性。

(二) 提升财务人员素质, 加强企业财务执行力度

相对健全的财务执行机制能够确保企业的决策得以正确而高效的实施, 从而保证企业财务管理工作的有效性, 提高企业业务运营的效率, 例如适当放权给财务管理人员, 在不受管理层束缚的情况下, 其创新型和能动性更能被激发出来。但是不可否认的是企业财务执行机制的完善与否某种程度上取决于企业相关执行人员的综合素质, 企业只有建立健全而完善的人员培训体制, 持有“以人为本”的文化观念, 才有可能适应不断变化的市场环境, 提高执行的力度和效率。首先, 企业可根据自身经营情况以培训、教育、对外交流的形式, 不断开拓企业财务人员的视野, 对其进行再教育, 不断提高财务人员组织、沟通以及分析等相关业务能力, 提升员工的业务素质和综合素质。其次, 企业不能固步自封, 要积极引进优秀的管理人才, 为企业的发展注入新鲜的元素和活力, 同时也要对老员工实行切实可行的绩效考核制度, 奖优罚劣, 提高企业财务人员的工作效率, 从而提高企业财务工作的效率, 也要实行人文关怀机制, 增强团队意识和集体荣誉感, 让每一位员工都能觉得是在为自己工作, 自觉担负起应该承担的责任。最后, 企业员工自身也要有不断学习的意识, 不断吸取财务管理的新知识, 加强对新的企业会计准则的研读, 以期能够正确地对经济事项做出会计处理。

(三) 完善企业的财务监管与管理机制

通过对企业财务的决策与执行过程进行监管, 企业可以全面了解其真实的经营及财务状况, 而这些可以帮助企业做出正确的财务决策, 避免一些不必要的麻烦, 进而反向控制企业的经济业务。企业的监督管理不能仅靠政府监管和舆论压力等的外部约束, 也要通过内部的监督机制防止这三权过于集中。首先, 监管人员的选择可由传统的官员任命制逐渐过渡到面向社会的人员聘用制度, 并且采用“高薪养廉”的方式保持这类人的监管独立性。其次, 企业内部要建立严格的权责发生制度, 明确每个部门和员工的职责, 将完成监管目标的各个责任落实到每个人, 对不相容职务要进行分离。最后, 企业还要对财务决策与执行过程中的事前、事中和事后进行监督, 从而使整个监督体系更加健全、合理和全面, 确保整个企业的运营过程都在科学的控制之中。

三、结论

随着我国社会进一步深化改革的到来, 财务管理在企业中的作用将会更加突出。而建立健全高效的决策机制、执行机制以及完善的监督机制可以提高我国各企业的财务管理水平, 推动我国经济的发展, 这其中重要的一步就是要完善企业财务的决策权、执行权和监督权的三权分配。对此, 企业可根据决策的重要性和相关内容将各个决策权分配到相关的管理层, 使得股东大会、董事会和管理层都拥有相应的财务决策权力。而企业的董事会不能仅保留大股东的话语权, 还可适当加入相关债权人、重要利益相关者以及赋予话语权的员工, 这样才能建立高效合理的财务决策机制。而财务执行和监督的过程更需要企业自身员工的综合素质以及监管机构的独立性和专业性, 不断提高企业的执行效率, 完善企业的监督机制。虽然企业财务机制的完善不可能一蹴而就, 但只要改革方向正确、完善的目标明确, 我们相信企业财务的三权分立一定能形成一个有机体, 从而辅助企业走向更加美好的未来。

参考文献

[1]田桂芹.企业财务决策、执行、监督“三权”分立研究[J].中外企业家, 2013, (33) .

[2]杨明霞.财务决策、执行、监督的“三权”分立[J].中外企业家, 2013, (26) .

决策执行力 篇8

在引入对企业财务管理“三权分立”的探讨之前, 有必要了解什么是“三权分立”。追根溯源, “三权分立”思想发端于西方国家对于民主制度的理论构想和政治实践, 孟德斯鸠在《论法的精神》中, 借由对前人政治遗产的继承及对民主政治体制构想的路径探讨, 提出了民主国家应施行以立法权、行政权和司法权“三权分立”为主的政治制度, “三权分立”思想由此滥觞, 并在随后的跨学科、领域交流与融合中逐渐向其他学科、领域渗透, 发挥着积极而明显的影响, 俨然成为民主思想和实践的代名词。

事实上, 正如西方民主政治中的“三权分立”政治原则着眼于保护缔结成契约社会的民众的基本权益一样, 企业在财务管理中引入“三权分立”制度的目的, 也在于保护发起与成立企业的出资人的权益, 即企业所有者的权益;而随着企业股本资本化、社会化程度的提高, 利益相关者的权益也被纳入到企业管理的目标对象群之中。准确地说, 企业希冀借助民主政治中的“三权分立”制度, 来消解和规避生产运营中信息不对称及权力自我固化这双重负面因素所加诸给企业的财务风险, 最终掌舵企业巨轮向着设定的、符合企业和出资人利益要求的方向前进。在过去的企业实践中, 内部人控制、大股东淘空、权力寻租与腐败、冒险化决策等管理问题的反复出现证实了信息不对称及权力的自我固化带给企业的危害与损失, 也充分说明了在企业财务管理中有必要建立起一套能够相互制约且并不威胁企业财务运营健康的权力运行体系, 来指挥和协调企业财务资源的运作, 并使之为设定的管理目标服务。

2 财务“三权分立”在企业管理应用中的现实困境

2.1 治理结构失衡下的决策权旁落或独占

在政治体制中, 形成合意并缔结契约社会的是分散的、彼此联系很弱的个体。就单个而言, 他们对政治、社会的影响力有限, 他们之所以能够占据舞台是因为某些共同的政治诉求将彼此捆绑到一起形成巨大的政治利益团体。因此在政治生活中, “具体”的“你”和“我”可能会被视而不见, 但“抽象”的“人民”总能得到政治家和官僚们的青睐和重视。企业则不然, 对于企业而言, 决定其诞生、成长、发展、死亡的并不是抽象的群体, 而是实实在在的每个出资人, 由于此出资人是具体的、有明显指向的, 这就使得出资人能够对企业的管理和决策活动施加具体而直接的影响, 即决策权对执行权的影响。但不当的治理结构往往使得这两种决策权合二为一:在所有者缺位的国有企业中, 决策权和执行权统一到管理者手中, 国有资产的贪腐、流失严重;而在“家长制”的民营企业中, 这两种权力往往被大股东所独占, 成为大股东践行自我意志的工具, 中小股东和其他相关者的利益却受到损害。

2.2 对“三权分立”可能导致低效引发的担心

对于“三权分立”引入到企业财务管理中的构想原本是为了减少和避免企业在管理过程中的集权统治风险和权力腐败行为, 并由此引导企业向廉洁、高效的方向前进。然而, 许多企业家和管理者却出于对“三权分立”可能导致低效的担心而迟疑和抵制, 这部分人认为, “三权分立”对于企业的美好构想最终可能同企业管理实践大相径庭, 并迫使企业陷入“民主制度的陷阱”, 逐步沦为一个内部互相掣肘、效率低下, 在激烈的市场竞争中被对手“以快打慢”的官僚化组织。事实上, 这种担心并非空穴来风。企业家们经常沮丧地发现, 在引入和实施“三权分立”后, 企业可能面临规模增长和效率降低的同时到访。这是由于在权力分散和制约后, 地盘意识的萌芽及不当的绩效考核, 使得各部门仅对本部门的责任负有天然的义务, 对其他部门的职能和工作则不必过于在意。一个销售经理提出的一项市场营销方案很有可能会因为财务预算过大而被驳回, 或是因为官僚化被迟滞延误, 并最终丧失机会。

2.3 企业实践中对“三权分立”的浅显解读

财务管理中“三权分立”体系实际上是回应和解决企业的财权分配和使用问题, 是对“财权如何赋予”、“财权如何行使”和“财权如何监督”三个问题的回答。更深层次的是对企业所面临的激烈市场竞争及复杂内外环境的系统风险应对策略, 而这种风险应对策略理应深入到企业管理的各个层级、渗透财务运营的各个领域, 并以此建立起企业的财务风险管理体系。然而在实际应用中, 不少企业并没有吃透“三权分立”的思想精髓, 对财务管理风险的认识还停留在初级阶段, 这使得企业在“三权分立”的管理实践中习惯于表面的、肤浅化的设置和安排, 如规定财务决策、执行和监督由不同的管理部门和人员负责, 尽管这也是十分必要且合理的。对于企业财务管理的内部运营风险、集团公司与子公司的财务风险安排等, 企业却并没有足够清醒的认识和应对, 而这些管理活动却正是急需“三权分立”风险应对策略实施的领域、环节和部位。

2.4 金字塔式的管理体系压缩权力分立的自由空间

毋庸讳言, 现行的企业管理体制如同正在运行的政治权力结构, 是一个金字塔式的管理体系。这个由各级部门、各层领导组成的科层制官僚组织内部, 单向性和阻滞性在确保组织结构稳定的同时, 也在无形之中加剧了内部的等级观念和威权特征。而劳动者的相对弱势地位使得员工在企业之中更加谨小慎微、如履薄冰, 而这无疑会削弱员工在执行、监督过程中的独立性和自主性。在面对领导、上级的时候, 他们更多的可能是习惯于俯首帖耳、做沉默的顺民, 而不是质疑领导的想法或判断, 即使他出现了明显的、严重的错误。企业越是层级森严、体系井然, 员工的压迫感和威严感就越甚, 对决策权力质疑的声音就越声如蚊蝇, 自然也就无法实现对决策权的风险防范和监督, 只剩下对权力的自我调整和曲意逢迎。相反地, 如果企业的层级是简单的, 则内部不失生气, 对权力的执行和监督也更能够遵循科学的、而非领导意志的路线前行, 员工也敢于表达和贡献自己的想法和才智, 对决策提出质疑和建议。

3 企业实现财务管理“三权分立”的合理化路径

3.1 健全内部治理结构, 构架合理的权力运行体系

治理结构是企业运营和管理的基础, 财务管理的“三权分立”首要便是建立在企业治理结构的“三权分立”之上。因此, 企业有必要从完善治理结构开始, 为财务管理的“三权分立”奠定组织和结构基础。现代企业便是建立在所有者与管理者相分离即产权与经营权分离的制度基础之上的, 企业应当按照《公司法》的法律要求, 建立起股东代表大会 (及董事会) 、经理层及监事会的“三权分立”架构体系。在国有企业中, 针对所有者缺位的管理制度体系, 应当简化和削减冗长的代理链条, 明确产权归属关系和责任人。同时对职业经理人予以期权激励制度, 并通过减持国有股本、引入民营资本等推进股东多元化, 让所有者不再“虚位”。而在“家长制”作风浓厚的民营企业, 尤其是家族式民营企业中, 也应借助产权多元化改革和职业经理人制度, 扩增中小股东和经理层的权力, 并可以借由建立第三方监督体系的方式加强外部监督。

3.2 实施财务管理信息化建设, 密切横向部门的联系

对于企业担忧的实施财务管理“三权分立”后, 可能引发的企业内部推诿扯皮、运营效率下降的问题, 可以通过健全激励制度和责任体系、推进内部管理信息化建设等方案予以有效解决。财务管理活动涉及企业管理活动的方方面面, 因此财务管理并不仅仅是财务管理部门的责任, 也应包含其他部门的责任。当然, 对于企业财务管理的问题, 也是如此。如对于财务部门和销售部门的互相“掐架”行为, 可以通过有效的考核指标设计和激励机制最大限度地统一两部门的管理目标。同时, 在企业的财务管理过程中, 应当且有必要架设起内部资源共享、互联互通的财务管理信息系统, 以此推动各部门之间的财务信息共享和财务配合, 密切横向部门之间的联系。

3.3 完善风险管理体系, 使“三权分立”获得纵深化应用

就宏大而抽象的财务管理而言, 当然可以将其分为“决策”、“执行”和“监督”三个有机联系又能够互相制约的环节, 并据此建立起能够掌控整个企业财务资源分配使用、并确保廉洁高效的财务运营体系。然而财务管理的“三权分立”并非如此简单和表象, 它存在于财务资源流动的所有过程和流经的所有环节, 企业必须重新正确认识“三权分立”中对于财务管理的风险控制理念, 从风险导向的认知基础上深入企业财务资源流动的过程和环节, 探索和发现风险点, 并在“三权分立”的风险管理基础之上建立起全面、严密的风险管理体系。如“三权分立”的思想可以应用到集团分公司和子公司的财权分配问题上, 很显然集团公司应当也必须扮演财务决策和监督的角色, 并由分立的思想进一步明确出应赋予子公司在财务执行中的必要自由, 而不是束缚和钳制。又如在关键财务岗位的控制上, 如审核、采购、会计、出纳、验收、库管等环节, 也应当遵循“三权分立”的思想从决策、执行和监督的风险环节进行设计和管控。

3.4 精简管理层级, 推进企业结构扁平化发展

相较于传统行业的企业而言, 互联网等新兴行业的内部管理似乎更为人性化和平等化, 谷歌、苹果、小米等风头正盛的新兴互联网企业内部充斥着员工们活跃的思想火花和大胆建言, 而这正是多数传统行业企业所欠缺的。企业尤其是传统行业企业需要借鉴这些新兴互联网企业中的内部管理和文化精神, 如精简管理层级, 拉近员工同企业管理层之间的距离;设计和实施扁平化管理机构, 填补一线员工同上层管理者之间的纵向代沟;重视财务管理的前端建设, 允许和鼓励财务管理的一线员工大胆提出想法、质疑和建议。正如华为总裁任正非曾说的“让一线呼唤炮火”, 财务管理的执行前端必须能够准确、全面并且应当将信息如实反馈给决策后端, 以此形成完整、快速反应的信息链条, 巩固财务管理中的执行和监督地位, 最终确保财务目标的贯彻执行, 增进企业和投资人利益。

4 结语

财务管理中的“三权分立”归根结底是出于对企业管理运营风险的考量和制度预防, 企业必须据此树立起风险导向的管理理念, 观察和剖析内部财务活动, 并由此建立起以“三权分立”为基础的全面风险管理体系。

摘要：财务决策、执行和监督是企业财务管理中的三个重要环节。如何推进企业财务决策、执行和监督“三权分立”体系的建立, 是本文所要探讨和研究的问题。

关键词：企业财务,三权分立,治理结构,机构扁平化

参考文献

[1]田桂芹.企业财务决策、执行、监督“三权”分立研究[J].中外企业家, 2013 (33) .

决策执行力 篇9

基层组织的决策力是指基层组织根据主客观条件，对未来目标及其行动方案的提出、论证、判断和选择实施的能力。决策实质上是认识世界和改造世界的活动，体现了主观反映客观的过程。决策在组织活动中居于关键地位，它会受到急躁冒进、缺乏民主、缺乏科学及领导者个人心理问题等诸多不利因素的影响。执行就是根据现实采取行动实现既定目标的具体过程，而执行力就是完成执行的能力和手段。执行实际上是由认识到实践的过程，它是认识的第二次飞跃。执行力会受到制度环境、执行程序、执行队伍、执行文化等诸多因素的影响，执行融汇到组织的计划、协调、领导、控制各个环节，它是组织目标和任务得以实现的必要条件，所以，一个高效的组织会有强有力的执行力。

决策力是执行力的基础和前提，而执行力又是实现决策的保障。一方面基层组织需要有一个强有力的决策力，正确的决策才能保证执行的效率和持续性，如果没有组织管理层的应有决策力，执行力再强也没用，反而执行力越强，成本消耗越大，效率越低，三番五次的决策失误必然导致执行力的下降;另一方面缺乏坚决、准确、有力的执行，再正确、科学的决策都是空中楼阁。基层组织的决策力和执行力缺一不可。

一、农村基层党组织决策力与执行力现状

随着改革的深入和社会主义市场经济体系的建立，农村基层组织的执政能力有了较大的提高，他们的法律意识、市场观念、管理能力在决策与执行中得到了很好的体现，保证上级各项决策全面、有效地落实，推动了农村经济健康、快速发展。近年来，各级基层组织都把决策力和执行力的提高作为干部建设的重要内容，有效地促进了各项工作的开展。

1、加强基层班子建设，提高了领导核心决策和执行的效率和质量。

乡镇党委班子、村两委班子是基层决策和执行的核心，各级党委紧紧抓住这一龙头，培养造就了一批优秀的农村管理人才。合肥市利用乡镇党委换届，加大综合改革力度，乡镇总数由换届前的75个减少到57个;乡镇干部推行“一推两考”工作，全市共有4791名干部参加了统一考试，严把党委班子关，全市乡镇党委班子平均年龄为38.3岁，其中30岁以下的占10%，大专以上文化程度的占82%，其中全日制本科学历的占15.7%，班子成员的整体文化素质有了较大的提高;乡镇党委班子比上届减少了289人，党政交叉任职105人，这些措施使乡镇核心工作更加突出，提高了决策和执行的效率。

2、健全民主制度，巩固了决策和执行的群众基础。

民主集中制原则在基层组织决策中得到广泛运用，减少了决策的失误，为提高执行力打好了基础。合肥市各级基层党组织本着“集体领导、民主集中、个别酝酿、会议决定”的原则进行决策;按照“把组织激活起来”、“凡是有党组织的地方，就要实行党务公开”的要求，积极探索基层民主政治建设的新途径，全市57个乡镇党委、1156个村党组织都实行党务公开，建公开栏1218个，公开事项11337件，收集群众意见和建议3500多条;发展党员按照全程联名推荐方式的占基层支部总数的84.5%;党组织领导下的村民自治制度也得到了进一步规范。

3、完善各类机制，提高了决策和执行的水平。

利用先进性教育和“小学教”活动之机广泛开展“双联系、双促进”活动，各乡镇班子成员分别联系一个后进村、贫困户、种养大户、农民经纪人;村两委成员分别联系一个村民组、党小组、示范户、贫困户，密切了领导与群众的关系，提高决策的针对性和执行的实效性，促进基层干部作风转变，促进农民增收致富。目前，合肥市参加“双联系、双促进”的乡村干部达10667名。有的乡镇落实全员责任制，把每一项指标和工作任务进行细化、量化，分解落实到各部门，落实到每位领导干部，一般工作人员也都包干2～3个自然村，建立健全覆盖各部门和全体工作人员的目标管理考核体系，从乡镇领导干部到一般公务员，实行责任“无缝覆盖”，做到人人有任务、人人有责任、人人有压力。

4、进行督导和激励，强化了决策和执行的效率。

领导者既是决策的主体，又是决策执行的直接责任者和推动者，建立压力机制，合肥市开展“问责制度”，肥西县建立“倒查制”，建立了干部档案，强化对干部跟踪考核，干部队伍的压力感和责任感大大增强。激励机制也是抓好执行和决策的重要手段，用精神和物质的各种手段激发各级干部的动机，强化他们的正确行为，把他们的潜能变成显能，进一步变成领导工作的效能。坚持以奖劝善，以罚惩恶，旗帜鲜明地关心、支持和重用那些讲真话、干实事、敢抓敢管、干事创业的好干部。长丰县每年年初召开千人大会，对上一年度招商引资、农业结构调整、计划生育等重点工作成绩突出的单位和乡镇进行奖励，对工作不力，效率低下的进行物质和精神上的惩罚。

二、当前农村基层组织决策力和执行力存在的问题

1、决策急躁冒进，执行急于求成。

一个地区的发展是受到该地区生产力水平制约的，领导决策与执行时必须考虑当地的生产力实际，循序渐进，扎实推进。如果脱离生产力实际，求急求快，必将欲速则不达，阻碍和破坏生产力，从而损害生产关系。(1)愿望脱离实际。有的组织急于改变本地区的落后面貌，“为官一任，造福一方”，过于夸大发展的有利因素，对困难和问题估计不足，拼命“上台阶”，给国家和人民造成大量损失。(2)从众心理。有的决策者追风逐浪，看到别人有开发区，不顾自身的实际情况，我也要上，大量“筑巢”，结果是耕地被占，巨额投资无法收回，这样的比学赶帮超，让老百姓怨声载道。(3)工作方式陈旧。一些基层组织的同志往往习惯于用简单、粗暴的办法处理当前复杂的内部矛盾问题，似乎一切问题的解决，都可以用“快刀”，甚至“通不通、三分钟;再不通、龙卷风”的粗暴习气还一定程度的存在。这些做法经常造成决策失误和执行无法推进。

2、决策和执行队伍建设相对滞后。

决策与执行的成功与否，关键在于它的主体，即基层领导干部，随着改革开放和市场化程度的加深，对各级领导干部带领群众发展经济的能力提出了更高的要求。 (l) 思想观念的退化。为人民服务是我党的宗旨，然而为民观在某些领导身上越来越淡化，有的干部信仰迷茫，甚至堕落为金钱信仰，“不给好处不办事, 给了好处乱办事”。干部责任心淡漠, 必然淡化对实现一流管理目标的追求, 必然满足于不求有功但求无过的工作要求。(2)知识水平的不适应。一些乡村干部年龄偏大，学习能力差，对党的新政策、市场经济有关知识接受较慢，甚至看不惯，工作的方式方法很大程度上停留在抓传统农业生产上。(3)管理能力的匮乏。当前有的基层干部发展能力不强，致富门路不宽，服务缺少手段和方法，特别是遇到利益得失、新旧观念冲突的突出矛盾时，缺少应对突发事件，化解各种矛盾、妥善协调各方、有效维护稳定的能力。(4)机构臃肿。随着乡镇规划的调整，规模的扩大，干部队伍也越来越大，工作中互相扯皮，敷衍了事的现象屡见不鲜。

3、决策和执行渠道不够畅通。

畅通的渠道可以减少运行中的摩擦，降低决策和执行的成本，在很大程度上决定着决策力和执行力水平。当前存在的问题主要表现在: (1) 上下级组织之间权力传递不畅。为了加强对乡镇的管理，减少基层腐败，县区组织往往把财权、人事权等收到县级管理，而工作仍然由乡镇完成，造成乡镇“责任无限大，权力无限小”。(2)沟通手段较落后。一方面传统和现代手段未有效结合, 互联网、电子政务、电脑办公等在乡镇组织中还没有广泛应用, 在村级组织中还是新鲜事物，影响了与上级党组织的沟通。另一方面, 农村基层民主建设须进一步加强, 防止大搞“一言堂”，而要听取不同意见，做好与群众的沟通工作, 增强群众对基层工作的信任和支持。 (3) 组织内部关系不顺，协调不足。由于工作重心、责任范围的差异引起乡镇党委和政府之间产生矛盾、村两委关系不协调, 为谋求各自的利益而相互拆台、互设障碍, 或者出现“无利的无人干、有利的抢着干”的情况。

4、方法守旧、创新不足。

创新是不断解放思想、实事求是、与时俱进，突破前人，适应新形势，完成组织的决策与执行的必要手段。当前创新不足表现在以下方面：(1)缺乏创新意识。有些基层党组织把简单重复上级文件和讲话精神看作是贯彻执行, 开了会、发了文, 好像自己就是上级文件和讲话精神的忠实执行者。不能把上级精神与本地、本部门、本单位的实际情况有机结合起来, 创造性地开展工作, 而是害怕困难, 缺乏争创一流的信心和勇气, 存在着对上级精神的消极敷衍情况。(2)不注重创新实效。一些基层党组织花在创新项目研究上的多，花在如何推广、应用研究的少，没有树立正确的创新观念。一年想一个新点子，一年换一套新做法，如猴子摘玉米似的边摘边丢，不讲究实际效果。创新不是搞花拳绣腿，不是作秀，也不是为了追求轰动效应和“政绩”。创新的目的全在于推动工作, 要把创新的成效体现在取得实实在在的效果上。

5、决策和执行的经济保障能力较弱。

决策和执行过程必然会产生一些工作成本和其他成本，需要组织有一定的经济保障能力，而大多数乡镇财务和村集体经济乏力。(1)债务负担重。以前的达标升级、农业税垫付和一些生产性成本受到国家政策调整的影响，很多乡镇和村都背上了沉重的债务，肥西县花岗镇目前仍有3000多万元外债，不少村级组织也有数十万的外债，加上这些组织发展集体经济的能力不足，造成这些地方即使有好的思路也难以决策和执行。(2)财与事的不对等。当前每年国家财政都拿出大批资金支持新农村建设，但在项目实施过程中往往需要配套资金，结果造成本来已经捉襟见肘的乡镇财政雪上加霜。比如上级给你6万元资金要求盖200平米以上的司法所;“村村通”规划水泥路面3.5米，无法保证道路畅通，有的乡镇只得自己加宽;计划生育工作在上级无补贴的情况下，小的乡镇每年支出30多万，大的乡镇高达200—300万元。经济压力一方面影响工作质量，另一方面形成了各地的“钓鱼工程”(一个工程申报多个项目)，导致腐败的产生。

6、决策和执行的制度和机制有待进一步完善和提高。

科学合理的制度和机制是基层组织正常运行的必要保证，制度本身的不合理和不稳定可能导致决策和执行的无所适从。(1)制度不具体, 责任不明确。有些制度与市场经济的游戏规则不相适应或相悖, 仍是计划经济体制、机制的延续, 导致制度不能执行;有些虽是现代制度，但缺乏可操作性, 导致制度难以落实。(2)考核检查名目繁多，体系庞大。上级对基层的考核检查名目繁多，体系庞大导致无法操作，量化变成了数字游戏，有的乡镇为了“花钱买平安”，也制定相应考核制度，造成压力传递;考核结果往往轻组织决策，重一票否决，计划生育、招商引资、安全生产、综合治理等一票否决一方面反映了上级组织对下级信心不足或缺少起码的信任。(3)制度的稳定性有待加强。制度应具有适合组织现状又与外部环境协调并与其他制度配套的特点，一旦建立就不能朝令夕改，否则会影响制度的执行。(4)行政违法行为有待纠正。社会主义市场经济是法制经济，各级组织和个人都应在法律框架内行事，而我们有的基层组织为了完成上级的硬性任务，不惜走黄线，甚至违法。有的地方税源不足，为了完成税收任务，往往采取行政征税的办法，到处“引”税，并以税收的30%—35%用以奖励;为了完成招商引资任务，盲目承诺土地使用权，甚至不惜引进污染严重的企业。

三、提高基层组织决策力和执行力的措施探讨

1、加强队伍建设，提高主体素质, 是提高农村基层组织决策力和执行力的根本。

乡村干部是农村基层组织执行与决策的核心力量，采取积极措施培育人员的素质是提高农村基层党组织决策力和执行力的前提。

(1) 深化乡镇机构改革，建立以竞争上岗, 提高素质为核心的农村基层干部新的选用机制。 (2) 建立长期的、以针对性、实用性、开放式为重点的教育培训机制。 (3) 建立以提高基层干部待遇为核心的激励保障机制。

2、畅通沟通渠道，推进民主化和科学化，是提高农村基层组织决策力和执行力的途径。

按照十七大报告：“推进决策科学化、民主化，完善决策信息和智力支持系统，增强决策透明度和公众参与度，制定与群众利益密切相关的法律法规和公共政策原则上要公开听取意见。”

(1) 打造多元化的沟通平台。 (2) 畅通沟通渠道。 (3) 疏通决策和执行过程的梗阻。

3、创新工作理念, 是提高农村基层党组织决策力和执行力的先导。

当前，基层组织面临的环境和形势发生着深刻的变化，迫切要求党的工作具有时代性和创造性。真正解放思想，更新观念。“群众利益无小事”。

要深入开展“查细节、摆问题、找原因、补措施、创实效”活动，从“大处”着想，“细处”着手，“于细微处见精神”，“细节决定成败”。党的基层工作只有重视细节，牢牢把握住基层面临问题和广大人民群众根本利益需求的细微变化的规律，才能取得有效的创新。?4、加大资金投入，是提高农村基层党组织决策力和执行力的必要支撑。目前我国对农村、农业的绝对投入量比较大，但从农村人均增长幅度以及占全部财政收入的比重来看，还是较低。要划分各级政府事权，村级不应该是公共产品的提供者，加大对农村和农业的投入，让公共财政的阳光普照农村。(1)增加农村基层行政经费的投入。(2)加大对农业的财政投入力度，突出资金使用重点。(3)发挥农村财政政策支持农村、农业的导向功能。

5、建立健全各种机制是提高基层党组织决策力和执行力的重要保障。

决策力和执行力的提高要靠建立一整套的制度和机制给予保障。要建立一套科学的制度与机制，不仅要求领导者自身素质要高，还要有一套机构给于保证。

(1) 完善各种制度。(2)建立起科学的政绩考核机制。 (3建立起风险利益制约机制。 (4) 建立健全有效的监督机制。

摘要：加强农村基层党组织的决策力和执行力是提高党的执政能力、巩固党的执政基础、完成党的执政使命的重要内容, 是新农村建设的重要保证。本文从农村组织的现状入手, 分析了决策和执行中存在的问题, 并提出了一些措施思考。

关键词：农村,基层党组织,决策力和执行力

参考文献

[1]陶淑艳, 殷雅平.基层领导必备能力十六种[M].中共中央党校出版社, 2006, 5.

[2]翟红军.切实提高干部构建和谐社会的执行力[J].中共南京市委党校南京市行政学院学报, 2005.

决策执行力 篇10

一、企业经营决策中执行企业会计准则及会计报告实际作用的现状分析

1.会计报告可以反映企业财务状况,但信息量终究有限。基于财务角度分析,信息存在可量化及不可量化两个类型。会计报告可以通过数字报表的方式,将规模、金额等数字信息直观的展现在决策者面前。另外,企业的会计信息还存在企业经营能力、战略发展等大量的不可量化数据,这些信息左右着企业的未来发展。企业报告的目的是为决策者提供市场信息,引导决策者做出正确决定,若企业报告缺乏非量化信息,必然弱化其导向作用。

2.会计报告主观性强。会计报告主要由会计工作人员编写完成,其中记载的数据可能存在一定的偏差或者受到操作者的主观意识影响,对财务报告的客观性造成影响。另外,会计准则中明确了会计报告编制的一些简单的方法与要求,但是会计报告如何选择的权利依旧是会计工作者自由决定的,若同一个会计部门的不同工作人员选用不同的会计报告制作方法与计量核算路径,必然会导致最终的数据信息出现偏差,影响会计报告的真实性作用的发挥。

3.会计报告不同的质量要素对会计报表具有显著的影响作用。会计报告在制作中要按照会计准则进行,并要保证会计报告的准确性与及时性不受影响,才能够让会计报告引导决策者正常决策、真实反映企业发展状况的作用得以发挥。但是,很多企业会计报告都是现用现编,相关大数据运作都是会计人员未经核实后搜集处理的,从而降低了会计报告的实际应用价值。

4.会计报告无法满足决策者需求。会计报告种类繁多,作用各不相同,使用者对报告的制作要求也千差万别,所以单一的会计报告无法发挥展示企业多元化发展现状的作用,满足不了企业决策者的基本需求。

5.会计准则需要进一步完善建设,相关配套措施需要进一步进行优化。会计准则的制定将为企业提供有效的会计行为约束作用,保证企业会计部门职能作用的发挥,但是我国会计准则相对滞后,无法保证会计审计监督作用的发挥。为了保证企业发展不受影响,引导会计部门正常建设,发挥会计部门职能作用,做好会计准则研究工作非常重要。

二、制定科学策略让会计准则及会计报告在企业决策中充分发挥作用

1.对现行计量方式进行更改。传统的会计报告主要采用历史成本计量的方式,在先进科学技术及优秀管理理念的影响下,积极引入、运用以公允价值为基础的计量方式,将提高企业会计报告信息的多面性,增加信息的利用价值,满足决策者需求。

2.重视会计报告信息的内涵。会计报告在制作中要在保证原有可量化信息不变的基础上适当添加不可量化信息,比如增加企业在市场的受欢迎度调查、当前战略优势分析等。通过增加不可量化信息,提高会计报告的全面性,保证决策者可以基于综合信息作出正确判断。

3.强化会计报告前瞻性。在会计报告的制作中一般要基于历史信息进行操作,从而降低了会计报告的及时性。因此会计部门要根据制作报告的目的从需要点入手,以历史信息为基础编制的报告不能完全符合报告使用者的期望。企业可以在编制现有报告的同时增加一份预测报告的编制,虽然预测性报告缺乏一定的准确性,但可以在一定程度上弥补现有报告前瞻性不足的缺点,从而更好的服务报告使用者。

4.应将企业外部状况纳入企业报告之中。企业会计报告要容纳多重信息,其中企业自身外部环境状况不可忽略,要针对企业所处的自然环境及政治环境等进行分析,提高企业会计报告的全面性。

5.对企业会计报告模式进行优化。企业决策者需要多样化会计报告,所以在会计报告编制中要根据使用者需求做好会计数据的分解、分析与整理工作;要为决策者提供会计报告信息分析手段,方便决策者分析会计运用会计报告。

6.对会计准则实施中的配套措施进行完善。一是发挥第三方机构及社会监督的作用,提高对企业落实会计准则效果的监督;对于故意不落实会计准则的企业要给予严厉处罚。二是给予当前市场经济形势及企业发展状况做好企业会计准则的制定工作,要因地制宜的有针对性的设立相关规章制度。三是重视企业会计师注册机制的执行,提高会计师注册门槛。制定专业法律法规进行监管、控制,保证会计准则得以在企业中执行并发挥作用。四是加强会计理论研究,持续跟踪分析企业会计准则的执行情况,随着企业会计准则实施范围的持续扩大,进一步构建和完善会计准则实施分析工作的长效机制,持续跟踪、分析和监控准则在企业的实际遵循情况,切实解决准则执行过程中出现的各种问题。

三、结束语

企业在经营决策的过程中离不开会计数据信息的支持,所以建立健全会计准则,严格制定会计报告,将有助于提高会计信息质量,帮助企业决策者做出正确决定,引导企业健康发展。

摘要：经济的快速发展,为我国企业的发展提供了更加广阔的市场空间,从而也提高了同行业企业之间的竞争压力。企业会计报告编制及现行的会计准则对企业领导者决策具有很大的影响作用,所以本文将针对企业经营决策中执行企业会计准则及会计报告的作用进行分析。

关键词：企业经营决策,会计准则,会计报告,作用,执行

参考文献

[1]陈娟莉.企业财务报告分析简述[J].经贸实践,2015,(12).

[2]丁琦琦.基于企业会计准则的会计职业判断问题研究[J].品牌,2015,(12).

决策执行力 篇11

随着全球化所带来的企业经营环境的复杂性、不确定性和动态性的日益增强,传统的 “战略高层观”所持的 “高管团队制定战略而中层则执行战略”的观点受到越来越多学者的质疑。在Hart( 1992 )[1]、Rouleau ( 2010 )[2]、丛龙峰和杨斌( 2012)[3]等学者看来,中层管理者并非纯粹的战略执行者,而是在战略决策及执行环节都发挥了关键作用。一方面,与高管团队相比,中层管理者更接近市场和生产一线,可以为高管团队提供更多的信息,从而能够提高战略决策质量进而提高企业绩效( Floyd和Wooldridge,1992; Wooldridge等,2008; O'Brien和Scott,2009)[4,5,6]; 另一方面,中层管理者作为联系高管团队与基层的桥梁,既与高管有着直接交流,同时也与基层有密切的联系,起着支持和加快战略执行或者降低执行质量的作用( Burgelman, 1994;Floyd和Wooldridge,1997)[7,8],并且中层管理者参与战略决策有利于形成其对战略的认同,有利于提高战略执行质量进而提高企业绩效( Floyd和Wooldridge,1990; Vila和Canales,2008; Raes,2011)[9,10,11]。

中层管理者既是首先发现战略问题和战略机会的关键人之一,又是把企业战略规划分解为计划并转变成行动使之能够按照设定的战略规划进行的负责人,自然在执行战略中发挥了重要作用,然而,高管团队作为战略决策的主体,也在战略执行中的沟通、人员配置、引导、控制和评价等活动中都扮演着不可或缺的角色[12],并且当中层管理者接受来自高管团队的信任与支持时,其对组织有强烈认同感,将会激发其执行战略的内在动力进而影响战略执行质量或效果。

尽管上述一些学者表达了高管团队与中层管理者共同参与战略决策及战略执行中的作用,但由于以往的战略管理文献大多将战略决策及战略执行割裂开来,并且深受传统的 “战略高层观”所提倡的 “战略制定于高层,战略执行在中层”的影响,以致以往战略管理文献鲜见对高管团队与中层管理者的互动及其对战略管理过程的影响研究。高管团队与中层管理者作为企业的两个主要管理层级,二者的互动才是战略决策及战略执行的关键,但研究人员对这种实际存在的互动却有意或无意的保持沉默,从而无法揭示二者对战略决策质量和战略执行质量的影响作用,也无法进一步探讨二者对企业绩效产生的影响。基于上述分析,本文将考察高管团队与中层管理者的互动过程维度,在此基础上探讨高管团队与中层管理者的互动过程对战略决策质量及战略执行质量的影响。

1 理论基础与研究假设

1. 1 高管团队与中层管理者互动过程维度

从信息加工理论视角[13]来看,高管团队与中层管理者的互动就是彼此信息交换的过程。高管团队身处组织高层,更可能更好察觉社会及组织环境的变化趋势,以及组织内资源总体利用、整合的情况[14],因而在识别战略机会与战略问题时起关键作用,但随着企业竞争的不断加剧,外界环境日趋高复杂性和高不确定性,仅依靠高管团队的信息和资源很难支撑企业的可持续发展,需要增强对企业发展所需的异质性信息以及组织资源的获取和整合[15],而中层管理者与高管团队相比较而言,更接近生产和市场一线,更加了解产品性能、市场变化及顾客需求,更能深入理解市场环境和组织的具体变化因素以及战略执行过程中信息、资源整合的具体情况。因而在战略管理过程中,需要高管团队与中层管理者进行深入的信息交流,就战略决策与执行的相关议题进行充分的沟通与协调,集思广益,有助于达成战略共识。

从人际交往理论视角[16]来看,高管团队与中层管理者的互动就是交互影响的过程。高管团队与中层管理者的战略互动使中层管理者能从内心深处体会到高管团队对自己的信任和重视,认为自己不但是战略执行者,还是战略制定参与者,无形中会产生自我决策、归属感、主人翁意识等主观感觉,从而能够激励其更好地准确执行相关的战略,同样,在战略互动过程中,中层管理者积极向高管团队营销基于中低层诉求的战略方案,从而对高管团队产生上行影响。这样的战略互动实质上是在既考虑组织整体战略目标又考虑不同管理层级利益诉求的情况下,彼此通过协商得出战略决策及战略执行方案。

基于上述分析,本文提出以下假设:

假设1: 高管团队与中层管理者互动过程包括信息交换与相互影响两个维度。

1. 2 高管团队与中层管理者之间的信息交换对战略决策质量及战略执行质量的影响

由于高管团队与中层管理者的组织角色、社会背景与社会网络不同,导致各自所获取的信息量可能不同,而这些异质性信息正是在外界环境日趋高复杂性和高不确定性的背景下企业保持可持续发展所需要的。高管团队与中层管理者的信息交换能形成信息互补,集思广益,有助于达成战略共识,从而提高战略决策质量。同时,在战略执行过程中,高管团队与中层管理者的信息交换也非常重要。一方面,中层管理者只有在高管团队清晰的指导下,在与高管团队有正式地沟通、充分的信息交流的情况下,才能更好地执行战略;另一方面,中层管理者定期或不定期的向高管团队提供产品性能、市场需求、竞争情况等各方面的信息,便于高管团队建议与监控战略执行的情况,甚至在有必要的情况下对战略做出相应的调整,这些都有利于提高战略执行质量。

基于上述分析,本文提出以下假设:

假设2a: 高管团队与中层管理者的信息交换对战略决策质量有显著的正向影响。

假设2b: 高管团队与中层管理者的信息交换对战略执行质量有显著的正向影响。

1. 3 高管团队与中层管理者的交互影响对战略决策质量及战略执行质量的影响

高管团队与中层管理者在战略互动过程中是交互影响的,并且这种交互影响对战略决策质量与执行质量产生重要影响。一方面,中层管理者参与战略决策,会增强其心理授权感,有助于形成战略共识,激励其更好地准确执行相关的战略,从而提高战略执行质量; 另一方面,高管团队在战略决策过程中,会考虑中层管理者反馈的生产和市场的一线情况,也会考虑中层管理者积极向其推销基于中低层诉求的战略方案,这些将有利于决策的科学化,也将提高战略决策质量。

基于上述分析,本文提出以下假设:

假设3a: 高管团队与中层管理者的交互影响对战略决策质量有显著的正向影响。

假设3b: 高管团队与中层管理者的交互影响对战略执行质量有显著的正向影响。

2 研究设计

2. 1 研究样本与数据收集

本文的研究样本包括预试样本与正式测试样本,预试样本来自在校学习的MBA学员与企业高管培训班学员,共发放问卷350 份,回收有效问卷248 份,有效回收率70. 9% 。正式测试样本来自湖南、广西、浙江等省份124 家企业的中高层管理者,共发放问卷550 份,回收有效问卷372份,有效回收率67. 6% 。从上述两个样本统计的信息来看,男性居多( 79. 5% 和74. 8% ) ,年龄以36 ~ 45 岁为主( 36. 4% 和35. 7% ) ,教育程度以本科为主( 40. 5% 和37. 5% ) ,入职年限大多数在3 年以上( 35. 3% 和40. 9% ) ,制造业所占比例较大( 36. 3% 和38. 5% ) 。总体来看,所采集样本及数据信息具有一定的代表性。

2. 2 变量测量

本研究问卷采用Likert五级量表,1 代表完全不符合,5 代表完全符合。研究将高管团队与中层管理者的互动过程分为信息交换与交互影响两个维度,共7 个题项,其中信息交换测量题项在综合Hambrick ( 1994 )[17]、 Simsek等( 2005)[18]、Carmeli和Schaubroeck ( 2006)[19]等人观点的基础上编制和修订而成,包含 “高管团队与中层管理者之间交流能够产生解决问题的高效方案”等3 个题项,交互影响测量题项在综合Hambrick和Cannella ( 1989 )[20]、Floyd和Wooldridge( 1992a)[21]、Noble ( 1999)[22]等人观点的基础上编制和修订而成,包含 “高管团队向中层管理者传递一种强烈的企业认同感”等4 个题项。在深度访谈与开放式问卷调查的基础上,经3 名企业管理专业的教授及4 家企业的15 位资深的中高层管理者对战略决策质量及战略执行质量问卷进行修改和完善,最终形成战略决策质量量表与战略执行质量量表,其中战略决策质量量表包含 “战略决策有助于企业达成目标”等7 个题项,战略执行质量量表包含 “战略决策过程中对多种方案进行了比较分析”等4 个题项。

2. 3 数据分析与结果

2. 3. 1 探索性因子分析

先采用SPSS17. 0 对包含248 份问卷数据的预试样本进行高管团队与中层管理者的互动过程、战略决策质量及战略执行质量的探索性因子分析,统计结果显示,高管团队与中层管理者互动过程的KMO值为0. 892,战略决策质量的KMO值为0. 834,战略执行质量的KMO值为为0. 810,属于较好水平,均适合进行因子分析,且Bartlett球度检验的 χ2统计量均在小于0. 001% 的水平上显著,进一步表明适合做因子分析。通过最大方差主成分分析和参照轴旋转,高管团队与中层管理者的互动过程最终析出特征值大于1 的公共因子2 个:因子1 是信息交换( 3 个测量条目) ,特征根值为4. 984,因子2 是交互影响( 4 个测量条目) ,特征根值为3. 074,两个因子累积解释71. 392% 的变异( >60% ) ,其中信息交换因子负荷从0. 808 ~0. 965( >0. 7) ,交互影响因子负荷从0. 760 ~ 0. 811 ( >0. 7) 。战略决策质量最终析出特征值大于1 的公共因子2 个,2 个因子分别命名为 “效果因子” ( 3个测量条目) 与 “过程理性因子” ( 4 个测量条目) ,特征根值分别为1. 338、4. 168,两个因子累积解释78. 655% 的变异( > 60% ) ,其中 “效果因子”因子负荷从0. 742 ~0. 900 ( > 0. 7) ,“过程理性因子”因子负荷从0. 726 ~ 0. 915 ( > 0. 7) 。战略执行质量最终析出特征值大于1 的公共因子1个( 4 个测量条目) ,特征根值为2. 864,因子累积解释71. 592% 的变异( > 60% ) 。因子负荷从0. 840 ~ 0. 903 ( > 0. 7) ,这表明各题项均具有较好的结构效度。

对信息交换、交互影响、战略决策质量及战略执行质量4 个量表进行信度检验,结果表明各量表因子的纠正条款总相关系数值( CITC) 均大于0. 5,条款删除后的 α 信度系数均小于结构因子的整体a信度系数,且整体a信度系数为0. 808、0. 763、0. 896 和0. 907,均大于0. 7,说明各量表具有较好的信度。

2. 3. 2 验证性因子分析

采用AMOS20. 0 对正式测试中得到的124 家企业372 份有效问卷样本进行验证性因子分析来验证其结构效度。Hair等[23]( 1998) 认为,χ2/df介于1 ~ 3 之间为拟合度较好,并且越小越好,RMSEA值应该小于0. 08, NFI、 CFI、 IFI、 GFI等指标应当大于0. 90 且越大越好,验证性因子分析处理得出各变量结构模拟拟合指数如表1 所示。

(效度检验)

从表1 中可以看出,各个模型的拟合效果较好。此外,本研究所采用的问卷在进行量表内容设计时,主要基于已有的理论和实证基础,并采纳了专家和中高层管理者的意见后修订而成,因而本研究所采用的量表具有较好的内容效度。

2. 3. 3 模型验证与假设检验

基于探索性因子分析的结果,本研究共推出高管团队与中层管理者互动过程的3 个竞争力模型,模型M1 是虚无模型; 模型M2 是单因子模型,即高管团队与中层管理者互动过程的两个因子合并为一个因子,模型M3 是本研究提出的两因子模型。模型M1、M2、M3 拟合指标如表2 所示,从表2 可以看出M3 相对于虚无模型( M1) 、单因素模型( M2) 在拟合优度上,χ2/ df的值更小,各项拟合指标也更优。综合上述分析,高管团队与中层管理者的互动过程由信息交换与交互影响两个维度构成,因而假设1 成立。

前面论述已明确高管团队与中层管理者的互动过程包含信息交换与交互影响两个维度,下面采用AMOS20. 0 对正式测试中得到的124 家企业372 份有效问卷进行验证性因素分析( CFA) 来验证信息交换、交互影响与战略决策质量及战略执行质量之间的关系。高管团队与中层管理者互动过程的信息交换、交互影响与战略决策质量及战略执行质量维度关系的结构方程模型如图1 所示,路径系数如表3 所示。从图1 和表3 可以看出,信息交换对战略执行质量及交互影响对战略决策质量的路径不显著,因而假设2a,3b成立,而假设2b,3a不成立。

注: ***表示在P < 0. 001 水平显著; **表示在P < 0. 01 水平显著; * 表示在P < 0. 05 水平显著。

将图1 模型中不显著的路径删除,进一步验证修正后模型的整体适配度。反映模型拟合程度的整体适配度指标包括绝对适配度指标、增值适配度指标及简约适配度指标3 类指标( Hair等,1998;Kelloway,1998; 黄芳铭,2005 等)[23,24,25,26],并且Hair等( 1998)[23]、黄芳铭( 2006)[25]等认为这3类指标对以往适配指标作了良好的归类,建议研究者在做模型整体适配评鉴时能够同时考虑这3类指标,因为使用这3 类指标的优点在于对模式的可接受性比较能够产生共识的结果。

根据识别后的模型拟合输出的数据进行分析判断,如表4 所示,各项指标除GFI接近适配临界值外,其余指标均达到适配标准,由此可见,高管团队与中层管理者的互动过程与战略决策质量及战略执行质量关系模型拟合程度较好,所以,修正后的高管团队与中层管理者的互动过程与战略决策质量及战略执行质量的关系模型适配度良好,从表5 也可以看出,信息交换对战略决策质量及交互影响对战略执行质量的路径显著,进一步验证了假设2a,3b成立。

注: 评价标准资料来源: Mac Callum和Hong ( 1997)[27]、侯杰泰等( 2004)[28]、黄芳铭( 2005)[26]、吴明隆( 2009)[29]。

注: ***表示在P < 0. 001 水平显著; **表示在P < 0. 01 水平显著; * 表示在P < 0. 05 水平显著。

3 研究结论与启示

3. 1 研究结论

( 1) 高管团队与中层管理者互动过程的构成维度。本文在以往战略管理研究的基础上,基于信息加工理论和人际交往理论的视角,提出了高管团队与中层管理者互动过程的两个维度: 信息交换与交互影响。数据统计分析结果也证实了高管团队与中层管理者互动过程二维度的划分。

( 2) 高管团队与中层管理者的互动过程与战略决策质量及战略执行质量的关系。结构方程模型分析表明,信息交换对战略决策质量及交互影响对战略执行质量的路径显著,而信息交换对战略执行质量及交互影响对战略决策质量的路径系数不显著。这说明高管团队与中层管理者之间的信息交换对战略决策质量产生显著的正向影响,二者的交互影响对战略执行质量产生显著的正向影响。

3. 2 管理启示

高管团队与中层管理者之间的信息交换对战略决策质量产生显著的正向影响及交互影响对战略执行质量产生显著的正向影响的研究结果说明,企业战略决策质量的提高主要是依靠高管团队与中层管理者之间的信息交换; 战略执行质量的提高主要是依靠高管团队与中层管理者之间的交互影响。因而在战略互动过程中,应加强高管团队与中层管理者之间的信息交流,广开言路,有助于发现新问题并探索高质量的战略决策方案,同时,应深化高管团队与中层管理者之间的交互影响,在兼顾组织战略目标、双方甚至多方利益诉求的前提下,彼此通过协商整合得出战略执行方案。而高管团队与中层管理者之间广泛的信息交换及良性的交互影响,关键依赖于高管团队与中层管理者之间的信任。中层管理者信任高管团队,中层管理者会乐于分享自己掌握的生产和市场的一线信息,高管团队信任中层管理者,高管团队也会反馈自己掌握的信息,这样高管团队与中层管理者所掌握的信息将在组织内部得到高效流转和整合,使信息的数量、类型、质量和价值得到最大程度的体现,有助于提高战略决策质量。同时,高管团队信任中层管理者将使高管团队表现出参与式领导行为,这种领导行为向中层管理者释放了一种民主参与决策的积极信号,会给中层管理人员传递一种强烈的组织认同感,使之产生对组织战略决策过程的参与感,从而能够激励其更好地准确执行相关的战略,中层管理者信任高管团队将促使中层管理者积极推进并执行相关的战略方案,这些都有助于提高战略执行质量。目前,组织中高管团队与中层管理者之间的互信度还不高,因而对现代组织而言,重塑高管团队与中层管理者之间的互信变得非常迫切。

摘要：本文对包含248份问卷数据的预试样本进行探索性因素分析,结果表明,高管团队与中层管理者互动过程包含信息交换与交互影响两个维度。通过对包含372份问卷数据的正式样本调查分析,验证了高管团队与中层管理者互动过程二维度结构,分析结果还表明高管团队与中层管理者之间的信息交换对战略决策质量产生显著的正向影响,交互影响对战略执行质量产生显著的正向影响。在研究结论基础上,对提高战略决策质量及执行质量提出了相应建议。