利润中心模式

利润中心模式（精选8篇）

利润中心模式 篇1

一、引言

随着我国城市化建设的高速推进, 居民生活水平的不断提高, 公众对供水服务的要求也越来越高, 城市供水服务事业任重道远。供水企业属于公用事业行业, 具有投资额大、回报期长、投资资本沉淀性强、规模经济显著等特点。目前, 各企业供水区域已既定, 供水价格及安装收费均受国家调控, 故市场份额相对稳定, 收入增长趋缓, 具备成熟期企业的显著特征。在此情况下, 供水企业只有通过消除内部瓶颈、提高生产效率、节省开支等途径才能加大利润的增长幅度, 所以供水企业应对原有的内部管理方式进行改革。本文将探讨以利润中心作为业绩评价主要模式, 逐步实现精细化管理, 同时融入平衡计分卡关注四个维度的理念, 不断提高生产管理效率, 最终实现企业战略目标。

二、利润中心的业绩评价模式

1.利润中心的特征

在利润中心考核模式下, 假设各部门或者个人是“大公司”里的“小公司”, 具有独立性, 即对内是独立的经营个体, 有高度自主性, 同时又具有获利性, 每一个利润中心都会有一张独立的利润表, 设定内部交易和服务的收入, 同时计算“小公司”耗用的成本, 以其盈亏金额来评估其经营绩效。利润中心模式下, 各中心拥有一定的权利或责任, 中心的盈余多寡可以作为发放奖金的来源及提拔比率, 做到“论功行赏”。

2.利润中心运行机制

首先, 企业对每个部门或个人应设定一套完善的职责制度, 让各中心权责明确化, 以防止出现推诿现象。利润中心实质是实施分权的制度, 但为求适当的控制, 总公司的最高管理层仍需对各利润中心承担应负的责任:即由双方经过咨商订立各中心的目标, 同时负于执行的权利, 并对最后的成果负责。在目标执行过程中, 设置一套完整的、客观的报告制度, 定期提出绩效报告, 从中显示出的目标达成的差异, 不但可以促进各中心采取改善的措施, 并能作为总公司考核及奖惩的依据。

其次, 各中心应有独立操作的范围, 在采购来源、人员管理、机器设备投资等, 均有高度自主性。为共同达成总体目标, 公司需就货源质量、设备技术指标进行硬性规定, 在此基础之上, 给予中心充分的权限, 保证中心对自身成本具有最大可控性。因材料设备质量直接影响到公司整体形象以及其他中心的利益, 所以相关的技术质量指标一经确认是不允许进行更改的。

三、供水企业以利润中心为业绩评价模式的构想

1.供水企业以利润中心为业绩评价模式的可操作性

相对于计划经济体制下, 现今市场化程度较高, 细化的分工市场可以为供水企业中各职能中心找到相应的利润创造值的参照标准。假设每一个职能中心都是一个独立的公司, 一个职能中心也可以是几个部门或者人员, 一个部门甚至一个独立个人可以拥有几个职能中心。各个职能中心所提供的服务均能通过市场化所取得, 也就能给出每个中心所提供服务的市场公允价值;在无参考公允价值的情况下, 可选择供水行业数据或采取直接成本加成利润来计算中心收入。各职能中心成本的耗用, 则可在现有生产成本和部门费用核算的基础之上, 进行更为精细化的分类处理。

2.职能中心所创造的利润估算及相关考核指标

(1) 管道设计中心:根据所设计的工程项目的预算金额, 参照设计院的设计费收费标准。因在具体实施过程中有施工所需材料的变更, 而这种变更发生的概率与设计人员是否认真履职, 即是否多次到现场进行查勘以及与委托施工方有效沟通等工作有很大关系, 所以可设定合理的可变更范围百分比, 超出范围则进行利润的扣罚, 同时设计人员的工作配合及时率, 积压库存设计消耗率等均应做为考核范围。

(2) 工程项目管理中心:根据工程项目的预算金额, 参照工程项目管理取费标准。工程项目管理中心在管道建造实施过程中若发现需要更改设计的情况, 因该工作责任归属于设计中心, 故应向设计中心收取一定费用, 也就是设计中心超出变更百分比进行利润扣罚的部分即是项目管理中心得到奖励的部分。项目管理中心对施工方违规进行的扣罚, 应由公司审批核定, 罚金归属于项目管理中心所得。工程项目管理中材料请购到货及时率、积压库存消耗率、材料使用准确率、工程结算及时率都应考虑。

(3) 车辆管理中心:根据驾驶公里数, 参照代驾公司收费标准或者出租车收费。同时结合工作响应及时率、服务态度评分、每公里油耗、车辆事故发生率等指标。

(4) 自动化中心:根据生产设备和电脑的台数, 参照维护保养年费标准计算, 但应扣除外包的维护费。当该中心对软件的使用提出有利于提高工作效率的创新建议时, 应获得奖励。

(5) 中心实验室:可对水质检测的次数进行统计, 参考水质检测服务市场收费的标准。水质问题解决项数、响应及时率、是否能提出水质问题的防范措施等也是重点考核内容。

(6) 财务中心:对业务处理量进行量化, 针对业务的复杂程度, 参照如埃森哲之类的全球管理咨询公司对财务项目整体外包业务的收费。当财务中心向公司提出有利于实现战略目标、优化流程、提高绩效及整体竞争优势的财务分析报告时, 应视其价值额外收取费用。

(7) 内部审计中心:参照会计师事务所内部审计业务收费标准。对提出的内控漏洞解决方案进行奖励, 同时借助第三方的定期内控审计报告, 当内控漏洞减少时, 给予高额奖励。

(8) 公共关系中心:中心制作的内部交流刊物, 内外关系交流活动策划等可参照广告公司的相关收费标准, 公众网络关系维护提升可参照网络推手劳务收费。刊物出版及时率, 各种活动处理获得的满意度均可作为该中心的考核指标。

(9) 需要通过参考行业数据或者成本加成利润确定收入的中心:管网维修中心、水表管理中心、稽核中心、仓储中心、各取水制水车间、采购中心、后勤保障中心、抄收催费中心、调度中心、收费核算中心等。

3.职能中心耗用成本估算

原则上能将“大公司”利润表中的成本费用细分给每一个职能中心。各中心需要向公司偿付公司为其垫付的员工薪金及福利, 工作场所的房屋租金、水电费, 所占用的固定资产折旧费、无形资产的摊销, 各项行政费用, 公司为各利润中心垫付的费用资金也需收取资金利息。但是, 供水企业员工薪金福利不但由公司统一管理在一定程度上还受行业影响, 各中心不能对固定资产和无形资产的有处理权限, 折旧费、摊销费、所占用的房屋租金等费用并非是可控费用, 所以成本并不能如收入的确定那样具有一定市场性、公允性, 难免会出现成本过大, 而可控费用所占比例偏小的现象。这就需要参考行业数据对不可控成本进行调整, 以达到一个相对合理的取值。

四、利润中心模式推行难点及弊端

1.不称职的管理者

一旦出现高层管理者出于某种目的对中心管理者进行干预, 或者中心管理者出于自利目的, 将会导致天平倾斜, 无法完全实现中心自治, 而各中心自治的程度不同也会影响各中心的业绩。Ronen等 (1970) 认为即使独立部门也并不是处在完美市场上, 因为它并不能完全控制利润的所有变量。由于供需的存在, 盈利能力受买方和卖方两方面的控制。

2.机会成本过高

虽然明确不同中心的责权利有利于奖惩机制的作用发挥, 避免“大锅饭”现象, 但是对于一些中心需要相互交叉配合完成工作, 同一个中心里也会出现难将个人业绩与他人业绩分离清楚的情形, 要耗费大量精力去进行划分, 不符合成本效益原则, 与业绩评价提高效率的初衷背道而驰。

3.“索尼”效应

索尼公司因过度推崇绩效主义, “业务成果和金钱报酬直接挂钩, 职工是为了拿到更多报酬而努力工作。”员工不再具有奉献精神, 没有创新、没有激情、没有挑战、没有团队精神, 导致企业失去核心竞争力。索尼公司前常务董事土井利忠认为是“绩效主义毁了索尼”, 绩效管理凌驾并摧毁了过去索尼人身上那种以公司为家的激情和使命感, 而机制上的原因是绩效考核几乎成为评价员工的最主要标准。

五、结束语

业绩评价是商业领域亘古不变的探讨话题, 但似乎永远无法找到一个完美可行的实施方案。对于供水企业内部管理而言, 以利润中心的业绩评价模式也许是一个值得尝试改革的方向, 但唯有为人所用而非因一味追求业绩评价的形式而反受其困。人类社会的运行与世间万物的运行规律一致, 就是平衡, 古谚谓中庸, 千百年的历史证明中庸乃人类社会的规律, 若不从企业文化出发立本生根, 形成整体团队所认同并遵守的价值观、经营理念和企业精神, 一味追求创造利润最大化, 那么企业也不能开花结果发扬壮大。

参考文献

[1]Ronen el., Transfer pricing for divisional autonomy, Journal of Accounting Research[J].Spring, 1970:99-112.

[2]池国华.现代企业内部管理业绩评价系统设计研究[D].东北财经大学, 2005.

[3]姚蕾蕾.转移定价研究—兼论转移定价对业绩评价的影响[D].东北财经大学, 2005.

[4]王忠宗.利润中心实务[M].广州:广东经济出版社, 2003:260.

利润中心模式 篇2

在高三毕业的时候，他找了20多名初中的同学，组成小团队做起家教，赚了自己的第一桶金；在大一的时候，他和老同学筹划建立了咨询公司，开始了家教业务，从中学到了如何管理一个团队；因为团队成员的一句玩笑，他又开始了自己出教辅的历程，首批5000本英语教辅销售一空，短短半年取得了10多万元的净利润；现在，这位在短短几年的时间里组建了一个学生团队，一手打造了一个“从百元到百万元”创业神话的大二学生夏乾良，又在计划建立进修学校。

他的梦想还没有结束，他告诉记者，自己的最终目标，是要做“文化老大”。

第一步，高考后赚了第一桶金

夏乾良目前是复旦大学法律系大二的学生。因为平时他常会辅导学弟学妹，虽然是免费，但家教的经验还是挺丰富的，所以两年前他从建平中学毕业时，就动起了做家教积累社会经验的念头。于是他召集了在上海中学、复旦附中、华师大二附中等学校的20多名初中同学，将他们组成小团队做家教。

他们印了2500张小名片——“来自复旦、交大、同济等名校，特殊的教学方式，提供互助式家庭教育”，然后在浦东、徐汇等区的居民区投递。在成功将自己推销出去之后，小老师们常常聚在一起分享各自的教学心得：如何把孩子分成不同的种类；如何分配讲课和做题的时间；如何解决学生遇到的各式问题。一段时间后，团队内部达成基本统一的课堂教材和授课模式，并对家教老师进行星级考评。

暑假结束，他们教的学生人数已有160多人，从六年级到高三毕业班，几乎每个年级都有他们的学生。而依靠这第一份家教，夏乾良等人赚到了人生的第一桶金。

第一步，高考后赚了第一桶金

第二步，入大学建立家教公司

进入复旦大学后，夏乾良和老同学筹划建立了咨询公司，主要业务就是家教业务。一个人做家教自由自在，可一个团队就有许多零零碎碎的事情。“我们要根据不同的学生分配老师、收集各高中的练习卷、谈论下一周的教学计划，整个过程和管理公司做生意没什么区别。”夏乾良感叹，要不是多年家教积累，管这么个公司还真是累得够呛。他认为，长时间的家教经历不仅教会了他们如何与人沟通，还让他们学会了如何合理且有效地安排工作。

曾经有名家长要求为孩子找一个全日制家教，但那个“小老师”一到客户家就直接给孩子上课，有时候学生做了2个小时功课他让学生休息一下看电视，有时因为有事迟到没有做满规定的时间，结果惹得孩子的家长颇为不满。经此教训，夏乾良决定让所有的老师在第一节课都先和学生、家长谈心，了解孩子的性格及家长的要求，双方沟通达成一致后上起课来就事半功倍。

第三步，自己编写教辅

编教辅的念头来源于团队成员的一句玩笑，虽然对于这些大学生来说出书是第一遭，但他们每个人都是教学经验丰富的“小老师”，加上为学生上课时准备的经典例题，以及自己当年高三时的一些习题，“OK高考系列丛书”逐渐成型。

不过出书也不是把所有题目简单汇总在一起就可解决的，首先要和出版社进行洽谈。对出版社运作并不清楚的他们于是求助于图书代理公司。

由于缺乏资金，第一本《高考英语专项精炼》完全是依靠大家的力量白手起家。夏乾良告诉记者，当时没有钱请专业的照排公司，他们10多人就一人一台电脑，一字一字输入，再自己摸索学习排版软件。他们在学校旁边的招待所订了一间房，整整一个月的时间，10多个人加10多台电脑日夜不停地工作，累了困了就直接躺在地上休息。

利润中心模式 篇3

一、模拟利润中心的概念

利润中心是责任中心的一种, 是指能够同时控制采购、生产和销售, 或能够同时控制生产和销售, 对其不仅要考核成本, 而且还要考核其以货币计量的收入, 并将收入与成本配比, 考核其利润的责任中心。利润中心按形式可以分为模拟利润中心和自然利润中心。自然利润中心是指在市场上销售产品或提供劳务取得实际收入, 给企业带来利润的利润中心, 如分公司、分厂等。人为利润中心是指在企业内部按照内部结算价格将产品或劳务提供给本企业其他责任中心取得收入, 实现内部利润的责任中心。依据科研生产一体化军工单位的特点, 应将利润中心的形式定位于模拟利润中心与自然利润中心的结合体, 院内军品采用内部价格进行转移, 对收入成本进行确认, 是模拟利润中心;民品以市场价格为主, 对盈亏进行核算, 是自然利润中心。

二、实施模拟利润中心的条件

在原有的计划经济体制下, 军工科研单位的主要任务是完成国家科研项目, 政府拨款是科研经费的主要来源, 逐步形成了只讲投入, 不讲产出, 不计成本, 不讲效益的粗放型成本费用管理模式。但近几年军品市场竞争逐步加剧, 国家提出要在今后3到5年内基本实现国防科技与民用科技、国防工业与民用工业的互通、互动、互补;基本实现从事武器装备科研生产的各类企事业单位在税收政策、市场准入等方面的公平化, 军品资源开发共享;培育合格的市场竞争主体, 装备竞争性采购、集中采购、一体化采购工作稳步推进。随着国家改革政策的深入推进和市场竞争形势的变化, 使得传统的科研型军工单位, 仅依靠事业费拨款已抵消不了不断增加的科研生产成本, 缺口越来越大。对于部分军工科研院所来讲, 既承担着军品生产交付任务, 又承担着国家重点型号的科研任务, 科研和生产高度交叉, 成本费用很难确定, 而且资金来源渠道也越来越呈现多元化和多层次化的态势, 不得不考虑投入与产出的关系及投入与效益的关系。

对模拟利润中心进行初探, 与市场经济下企业发展相适应, 有利于促进企业实现经济增长方式的转变。以利润中心为主体, 企业随同其内部各个责任中心会共同重视价值指标, 共同实现利润最大化, 共同承担市场风险, 有利于企业整体目标的实现和风险的分解。

三、利润中心考核模式试点介绍

本文以某军工科研内部科研一体化单位的试点作法进行介绍, 进而对建立模拟利润的关键点、考核与评价进行阐述。该单位具备某专业领域的科研实力, 同时具备一定的生产能力, 其在院内、外业务相对独立, 可按模拟市场交易的方式进行。

1. 利润的核算

1) 收入确认。对于军品收入, 利润中心承担的军品生产任务按年初核定下发的内部结算价格计算;收入确认时间以产品完工验收产品合格并转入下道生产环节的时间为准。利润中心以单位内合格单及下道环节验收单为凭据与公司办理结算业务, 确认收入。对于民品收入按照合同价格进行确认。对于内部劳务收入, 利润中心为公司提供劳务或利润中心之间相互提供劳务的按内部结算价格或协商价格确认。

2) 成本费用的归集与分配。制造成本指生产过程中实际或发生的直接材料、直接人工、燃料及动力、专用费用、废品损失、制造费用等。军品材料以计价格计量, 计划价格与实际价格的差异由公司确认并分配;民品材料以实际价格计量。各利润中心成本核算时以领用单上的单价与数量进行成本核算。工资结算由人事处审批。水、电煤等动力燃料费按其计划价格计量。制造费用发生当期全部由完工产品承担, 不留余额, 年末公司按工时等标准统一重新分配。另外, 该单位科研和生产任务交叉, 动力燃料费、研制费、人力成本按照历史核定比例进行分摊。

3) 利润中心的税费问题。利润中心因生产经营而发生的各项税费均由其自身承担, 处行进行帐面处理, 每月末将其发生额转入公司, 由公司统一向税务机关申报纳税。利润中心应按税法规定合理进行业务处理, 因违反税务规定发生的罚款滞纳金等由利润中心承担。

2. 模拟利润中心考核模式

模拟利润中心考核的基本公式或简化为:模拟收入-成本=模拟利润

一般考核时有两种方式一种是倒推考核模式, 即“模拟市场核算, 倒推成本, 成本否决”, 考核的关键指标, 也是否决指标是成本。另一种是是正推的考核模式, 考核的关键指标是模拟利润。我们的试点是采用第2种模式, 将模拟利润做为否决考核指标, 完成利润实行比例奖励, 完不成利润按比例否决效益工资。

此外, 鉴于利润中心初建, 考核形式不宜过于复杂。必须合理确定考核指标。a.考核指标清晰明确。因利润中心不对非流动资产负责, 也无权益性资产, 所以在考核指标的设定时, 选择了应收帐款周转率、存货周转率、民品收入总额、利润总额、成本费用占收入的比重等几项指标。b.考核指标合理、可达。c.考核指标要根据生产任务、市场、经济环境等变化情况适时地进行调整, 以确保考核指标的合理性。d.考核指标要与公司战略统一。

3. 利润中心有效的评价机制

确定考核指标后, 如何通过考核结果对利润中心的经营管理情况进行正确的分析与评价, 也是促进利润中心持续、健康发展的一项重要工作。a.综合评价, 突出得点。采取综合评价的方式, 按重要程度将各项考核指标排序, 分配权重, 完成突出或没有完成的按标准给予加分或减分。b.采取个性化的评价形式, 结合各利润中心的特点和实际情况, 对每个利润中心的生产经营情况分别进行分析评价, 突出重点事项, 杜绝千篇一律。c.评价结果公开。考核完成后将各利润中心考评结果公开, 有利于利润中心之间的互相监督, 同时促进各利润中心之间的学习与交流。

四、进一步推行模拟利润中心工作的思考

通过以对研究院内部科研一体化单位为试点, 对模拟利润中心方案的探索和实践, 逐步加强内部管理、构建产品价格体系、完善结算手续, 为适应市场经济和进一步深化机构改革打好基础。但对进一步做好模拟利润中心工作还有以下几点思考:

1. 规范利润中心的设立, 成本控制由过去的“被动”型转变为“主动”型

利润中心的建立较传统的成本制度相比虽然有诸多优势, 但利润中心设立范围避免过大。以利润中心为主体, 不排除成本中心。在一定条件下, 单个的成本中心仍应存在。依据责任单位只能性质, 对于职能部门和辅助单位, 例如采购部、水电管理部、纯科研部等可采取成本中心模式进行考核和管理, 通过对服务内容量化考核其服务质量;也可以采用依据辅助单位与生产单位的联系, 实现组织结构的重组再造, 将其划分为某一利润中心的下一级成本中心, 例如计量部门、检验部门可以采取这种方式。对于利润中心包含的成本中心, 应在利润中心的调控之下, 保持其特征并赋予其应有的经济责任与权利。这样, 才能使成本控制由过去的“被动”型转变为“主动”型。

2. 编制模拟预算, 实施过程控制

编制模拟预算责任目标, 编制模拟预算, 包括模拟预算收入、模拟预算成本、模拟预算利润等。在分解制定责任目标时, 应注意以下几个问题:一是个责任单位在追求各自的经济效益时, 必须以不牺牲企业总目标为前提;二是责任目标要有一定的先进性和合理性;三是责任目标必须具有可控性个可计量性;四是责任目标具有相对稳定性。

进行责任核算, 实施过程控制。主要从三方面进行:内部结算中心统一协调控;上级对下级责任中心进行监督、指导、发现问题, 及时采取措施;各责任中心自我控制, 以责任预算为标准, 自将责任指标与实际完成情况对比, 分析差异原因, 拟定改进措施, 及时纠正执行中的偏差。

3. 构建公正考核机制, 激发员工积极性

利润中心的业绩考核评价是否合理, 对于提高模拟利润中心的积极性, 提高管理者和职工的工作效率都具有重要意义。为进一步推行模拟利润中心工作, 就要求在业绩考核评价时应当有公正的标准和有效的措施。首先, 一方面让利润中心在企业的宏观调控下发展, 从全局整体规划给模拟利润中心下达一些任务指标, 保证利润中心做到资本保全, 不至于虚增利润;另一方面采取适当的激励、约束措施。在保持利润中心主体地位的前得下, 经营差的利润中心应降级为成本中心, 好的利润中心应升级为投资中心, 开展企业内部的兼并组合, 将竞争机制引入企业内部。

参考文献

[1]魏伟.对公司实行模拟利润中心考核模式的想法[J].黑龙江科技信息.2010 (21) [1]魏伟.对公司实行模拟利润中心考核模式的想法[J].黑龙江科技信息.2010 (21)

利润中心模式 篇4

从“接电话”到信息交互

一提到呼叫中心, 在许多人看来这就是个“接电话”的地方。在英语中, 呼叫中心被翻译为Contact Cente (联络中心) 。呼叫中心发明于美国, Contact Center的原意更接近“客户关系管理平台”。因此, 呼叫中心的主要功能应该是使得企业与客户之间信息进行流动和交互。

首先, 呼叫中心在媒体内部是一个业务运营平台。这个平台不仅可以受理新闻报料、参与新闻互动, 更可以介入发行征订、广告业务受理在内的销售服务。新闻产品及衍生业务、经营活动等服务都可以在这样一个平台上运营。比如, 截至目前, 南都呼叫中心中继线路达120条, 拥有坐席50多个, 坐席人员近60名, 日均接听、外呼电话1200多个。

如此说来, 接电话仅仅是呼叫中心的表象, 而其实质内容则是信息的交互和信息处理的中枢。日益强大的计算机电话集成技术、互联网手段等都为呼叫中心的庞大信息采集和处理提供了保障。不管是新闻报料人, 还是普通订户, 广告客户, 只要拨打呼叫中心的热线, 通过坐席人员都会生成记录。纷繁芜杂的信息在这里进行汇总后分门别类进行处理。

多媒体的整合平台

目前, 南都呼叫中心每年处理各类电话业务32万多个, 网络在线QQ用户32万多, 微博粉丝总量超过130万。从单纯的电话接听, 到网络等多媒体的互动, 媒体的呼叫中心更是一个多媒体的整合平台。

在人民大学新闻学院副院长喻国明看来, 微博更应该在媒体中扮演一个中间节点的作用, 收集信息、舆情监控等。2010年5月到7月之间, 南方都市报先后在新浪、腾迅、搜狐、网易、人民网等门户网站注册开通南方都市报报料与客服87388888官方微博, 利用微博平台受理新闻报料、投诉咨询, 推广南都新闻和南都品牌活动等。此外, 南都呼叫中心还充分利用手机短信系统、南都网鲜橙社区报料群, 积极汇总新闻报料和发行投诉, 实现各类信息的汇总入库, 建立健全新闻线索信息数据库与发行客服信息数据库。

微博具有开放性、及时性、交互性、自由性等特点, 作为新型媒体其发生的是病毒式传播。在中国, 微博更加重视新闻信息的传播, 更具有社会性。因此, 呼叫中心整合和利用微博将成为一种趋势。微博平台的开通运营, 是南都呼叫中心继2009年组建在线客服QQ平台以来, 再次拓展的新客服平台之一, 不仅增加了网络报料与客服的渠道和窗口, 也为有效推广南都品牌发挥了重要作用。

有了微博, 任何一个个体都是“草根记者”, 他们在突发现场利用个人微博平台发布信息。“草根记者”的出现, 使得普通公民有可能参与了新闻传播。而传统媒体则应该扮演一个“快速的深度者”的角色, 根据微博信息进行事件的求证, 全面、及时、准确地满足公众的知情权。如此, 在一些突发事件的报道中, 新媒体与传统媒体实现了融合, 有效地进行了互动和联动。新媒体由于其技术特性丰富了传统媒体的报道内容, 传统媒体因为强大的舆论影响力而引导新媒体的报道方向。

从成本中心到利润中心

上海文汇新民联合报业集团的呼叫中心是目前国内新闻媒体中首个具备独立法人资格并进行独立运作的。

2003年, 文汇新民联合报业集团自建962288呼叫中心平台之初, 仅有9名坐席代表。呼叫中心最初是为集团所属媒体的读者提供报料和投诉服务的, 是集团的内部服务主体, 成本中心。2006年5月, 呼叫中心正式更名为上海对外信息服务热线, 扩建后的60个坐席工位可以提供英语、日语和汉语的多语种服务。至此, 文新集团所属的呼叫中心已经完全企业化运营。2009年8月, 文新集团建成962288外高桥呼叫中心, 使总容量扩至125个工位, 开始19种语言的全天服务。

2006年, 上海对外信息服务热线以票商的身份出现在上海票代市场, 以多语种呼叫中心的后台优势, 拿下多个国际票务总代理的项目, 当年票务经营收入位居上海票代业第二。2007年, 上海对外信息服务热线开始涉足特种纪念品零售业, 在上海最高档的商场内开设连锁店。2007年, 呼叫中心自行研发的呼叫中心应用技术专有软件已达十余种, 经政府招标程序成功承建广东佛山电台呼叫中心。至今, 其已经为国内其他单位成功建成了6座呼叫中心, 输出了技术和管理, 成为自有市场产品。2008年, 上海对外信息服务热线经过激烈竞争成为“2010上海世博会”外语语音服务唯一供应商, 并成功承办“962010上海世博会官方热线”, 提供13种语言的24小时服务。2011年末, 上海对外信息服务热线有限公司在上海市发改委的资助下, 将建成国内首个720p双视频流高清可视呼叫中心, 以此进军国际电信服务业和国际旅游服务业。

上海对外信息服务热线目前年营业额3500~5500万元。可以看出, 呼叫中心也可以被视为一种特殊的媒体, 和传统媒体一样它同样具有媒体功能和商业功能。建立呼叫中心后, 如何实现这个新媒体的社会服务价值和商业价值才是许多媒体要思考的新课题。■

摘要：一些媒体的呼叫中心开始走上对外承接外包服务、电话销售等业务之路。媒体呼叫中心由成本中心正在向利润中心转变, 趋势明显。呼叫中心也可以被视为一种特殊的媒体, 和传统媒体一样它同样具有媒体功能和商业功能。建立呼叫中心后, 如何实现这个新媒体的社会服务价值和商业价值才是许多媒体要思考的新课题。

利润中心模式 篇5

一、现金池在管理企业现金流中的应用模式

目前采用较多的“现金池”应用模式, 主要有以下三种形式:

第一种, 手工现金池 (Manual Cash pooling) , 即集团企业借助商业银行现金管理平台, 构建统一的账户管理机制, 可以实时全程查询集团及下属分支机构资金头寸情况, 同时, 可根据实际需要发起临时性的内部资金调剂。

第二种, 自动现金池 (Automatic Cash Pooling) , 即商业银行现金管理平台可根据预先设定的条件, 自动集中各分支机构盈余资金至指定的现金池主账户, 并通过现金池主账户自动调剂分支机构之间的余缺。同时也提供了临时性的内部资金调剂的手工发起机制。

第三种, 零余额现金池 (Zero Balance Cash Pooling) 。即子公司将收付款均集中至母公司管理, 所有的子公司收款均实时集中到母公司, 而所有子公司的付款均需经过审核, 从母公司统一对外支付, 或借助商业银行现金管理平台将资金根据支付需要从母公司自动划拨至子公司账户, 并自动对外支付。

二、现金池在财务管理中的核心作用

事实上, 不仅仅是企业, 作为资金运营要求最高的商业银行, 目前大都通过EVA指标进行内部考核, 并通过上述现金池应用模式进行内部资金运作。从上述应用模式来说, 现金池实际上体现了四点核心作用, 帮助企业客户构建“内部银行”运作模式:

第一点, 借助现金池集中机制, 使得资产负债表上, 原来由集团合并报表才能体现的信息层面上的银行存款集中, 变为真正意义上的闲置资金的物理集中, 为资金运作奠定坚实基础。

第二点, 借助现金池调剂机制, 在集团内部调剂资金余缺, 使得客户由外部融资趋向于内生性融资。并借助现金池临时融资功能, 协助企业保证现金流顺畅。这将有助于企业保持适度负债规模, 降低财务风险, 同时减少利息支出, 节约财务成本。

第三点, 借助现金池投资功能, 使得客户在基于集中和调剂机制所沉淀下来的闲置盈余资金, 实现资金的保值增值, 获取直接财务收益。

第四点, 通过现金池的资金集中, 实际上增强了客户核心企业的资金实力, 增强了核心企业信用和议价能力。而这一点带来的直接好处就是可以从商业银行争取到更优惠的融资利率, 以及更高的投资收益率。

而财务管理在承担“内部银行”职责的过程中, 一方面, 通过现金池的运作模式, 可以加强对分支机构的财务控制及预算管理;另一方面, 可以通过统一的资金运作, 有效降低内部资金成本, 获取对外投资收益, 提高资本回报率, 获得实实在在的价值溢出。

基于利润中心的企业绩效评价浅析 篇6

一、利润中心概述

在实际工作中, 企业建立的利润中心一般分为两类, 一类称为实际利润中心, 即能直接对外销售产品或劳务, 收入和成本更兼有的单位。另一类称为假设利润中心或人为利润中心, 即这些单位虽然没有直接对外销售产品或劳务, 无实际收入, 但为了方便企业之后对其业绩的考核, 往往通过内部转移价的相互结算, 使某些成本中心转化为利润中心。

二、利润中心在企业绩效评价中的重要意义

1. 建立利润中心, 有利于企业实现长远发展

成本和销售两手抓, 加强企业对投入产出的关注, 帮助企业转变经营机制, 提高经营水平。以利润中心为主体, 企业各个利润中心共同承担市场风险, 一起实现企业利润最大化, 从而实现企业最终的效益最大化, 促进企业管理规范化。

2. 利润中心的建立, 有利于贯彻经济责任制

有权力便有相应的责任, 权责相当, 调动积极性, 贯彻经济责任制, 提高效率。便于企业对各利润中心做出的贡献和工作的失误都能及时反应。

3. 利润中心的建立, 有利于促进企业各级管理人员目标一致, 充分调动积极性

利润中心建立以后, 权责明确, 各管理人员对自己的权利与责任有了更加清晰的认识, 强调利润的重要性, 使管理人员团结一致。

三、企业建立利润中心的机几点建议

1. 有关划分利润中心

利润中心划分以后, 应赋予各利润中心相应的经济责任和决策的权利, 要做到权利与义务的对等。关于包含在利润中心的成本中心, 应该保证它的特点和作用, 赋予其应有的经济责任与权力。总之, 划分以后的利润中心应该重点突出利润中心, 又要以成本中心为基础, 还有注意投资中心的领导位置。

2. 关于制定企业内部转移价格的问题

管理上认为, 在对利润中心进行考核时, 为了避免各部门相互影响, 内部各利润中心的产品价格都要按一定转移价格进行计算。

内部转移价格的制定有两种方法, 一种是以市场为基准, 一种是内部协商价格。一般而言, 制定内部转移价格时应以市场为基准。但这并不是绝对的, 不是说任何时候以市场为基准都是合理的, 必要时也可以用协商价格作为内部转移价格。这也体现了制定内部转移价格时, 差异性和原则性相统一。

3. 有关支出方面的问题

列入利润中心报告中的支出, 绝大部分可以控制, 但企业也应注重某些不可控成本支出, 如沉没成本

四、基于利润中心的企业绩效评价

利润中心的业绩考核评价对于企业来讲非常重要, 有利于提高各利润中心的积极性, 发挥管理最大效率。我们要根据利润表上的利润指标对利润中心绩效进行评价。在具体实践时, 首先, 企业下达目标利润指标, 各利润中心开始努力向指标数据靠近, 企业对它们进行考核, 考核标准为各利润中心的可控边际贡献增长率。这样的考核标准有两个好处, 一是避免了各利润中心追求短期利益, 虚增利润, 二是可以从整体上来评价利润中心的绩效。其次, 要实行适当的激励、约束措施。企业要有全局观念, 做好宏观调控, 从有利于整体效益的原则下达给各利润中心指标。利润中心还可以实行升降级。对于那些经营效果欠佳的利润中心应进行惩罚, 改为成本中心, 而经营效果好的利润中心要得到激励。引入竞争机制, 促进企业管理的效率和规范化。我们知道, 在任何企业中, 人才都是至关重要的因素, 要考核各管理者的绩效, 以绩效为依据, 进行人事升降级调动, 优胜劣汰。

五、小结

现如今, 市场经济高速发展, 竞争日趋激烈化, 企业要想在竞争中占据不败之地, 必须加强内部管理。通过建立责任中心, 实施责任会计, 特别是建立利润中心, 并对其业绩进行考核, 企业高层管理人员和普通工作人员都可用相关的利润指标来考核绩效, 权责分明, 层次清晰, 调动积极性, 使企业各责任中心上下一心, 全面提高企业经营管理水平和管理效率, 最终实现企业效益最大化, 获得长远的发展。

参考文献

[1]支小强.如何选择绩效评价标准[J].会计研究.2000. (11)

[2]钟亚兰.浅谈责任会计评价指标体系的构建[J].商场现代化.2008 (4)

[3]张艳鹃.责任会计浅析[J].会计之友.2007 (32)

[4]李增泉.激励机制与企业绩效评价[J].会计研究.2001 (1)

利润中心模式 篇7

成本中心--是对成本和费用承担控制、考核责任的中心, 是对费用进行归集、分配, 对成本加以控制、考核的责任单位, 亦即对成本具有可控性的责任单位。这里的可控性, 是与具体的责任中心相联系的, 而不是某一个成本项目所固有的性质。

成本中心具有只考虑成本费用、只对可控成本承担责任、只对责任成本进行考核和控制的特点。其中, 可控成本具备三个条件, 即可以预计、可以计量和可以控制。生产车间作为一个成本中心, 其生产过程中的可控成本主要有:生产产品领用的生产材料 (主要材料和辅助材料) , 生产耗用的人工工时和设备工时, 生产能源如水、电、气的耗用, 车间人员培训的费用, 生产工具的领用, 车间日常设备设施的维护保养费用, 车间人员的差旅费、办公费等等。通过加强对这些可控费用的管理, 车间可以充分挖掘一线职工的潜力, 制定措施, 增加产量, 提高质量, 降低消耗, 节约开支, 达到以最少的资源耗费和资金占用, 取得最多的生产成果的目的。

在加强可控成本的管理过程中, 以下几个问题是需要特别注意的:

1.生产的均衡性。强调生产的均衡性主要表现在合理分配车间的材料、设备、人员、能源、工具等各项资源, 做到减少类似“停工待料”、设备使用效率低下, 人员工作量不均衡等问题, 以提高生产效率。

2.废品及不合格品的返修损失。车间生产产生的废品和不合格品返修直接增加了产品的成本, 减少了产品毛利, 对资源是一种巨大的浪费。为了降低废品率和不合格品比率, 就需要培养生产熟练度较高的员工, 同时提高员工的成本意识, 加强产品的自检和互检, 提高产品质量。

3.设备的利用效率。要合理的使用、维护和保养设备, 在合理的范围内最大限度的使用设备, 严格执行设备使用的操作规范, 做到对设备定期维护, 提高设备利用率。

4.各项作业成本的控制。严格执行各项作业标准和技术标准, 降低物资耗用, 节约能源, 将产品制造成本控制在标准成本范围内。

制定预算 (即标准, 定额) 是在核算和分析控制成本中心的费用时通常使用的一种方法。对于车间生产的产品, 制定其标准成本, 生产耗用的材料、工时、能源的耗用量等根据生产经验和对生产各项因素通盘考虑后得出一个标准, 生产过程中严格按照标准进行操作, 对于超出标准耗用的材料、资源, 分析其产生的原因, 然后采取有力的措施, 解决其中存在的问题, 以做到生产成本的降低。对于各项制造费用, 也需要事先制定预算, 比较常用的有年度预算或季度预算, 再细一点也可以制定月度预算。预算中会详细列明每一项制造费用的额度, 如培训费, 差旅费, 办公费、维修费、等等。费用实际发生时, 严格按照预算限额进行审核, 对于超出预算的支出, 需要特殊的审批程序, 同时定期将费用实际发生额与预算限额进行比较, 以达到可控成本降低的目的。

在制造业车间设置成本中心的优点是显而易见的, 通过对车间可控成本的降低, 有效地均衡了车间的资源, 提高了生产效率, 减少了生产中的浪费, 降低了生产成本, 提高了利润率。但其缺点也比较明显, 成本降低意味着耗用减少, 压缩生产时间, 很多时候产生质量问题在所难免, 产生残次产品的概率会增加。同时由于成本中心只对生产过程中的成本费用进行考核, 没有对产品的有效产出进行评价, 可能会形成“多干多错, 少干少错, 不干不错”的局面, 无法对工人的生产积极性起到有效的激励作用。

为了克服成本中心的这些缺点, 有些企业对生产车间采用另外一种模式--利润中心来管理。

顾名思义, 利润中心指既对成本承担责任, 又对收入和利润承担责任的企业所属单位。由于利润等于收入减成本和费用, 所以利润中心实际上是对利润负责的责任中心。利润中心的权利和责任都大于成本中心。利润中心的利润是按照利润中心所能影响和控制的可控收入和成本来计算决定的, 那些在其经营活动范围内发生或取得但不直接有关或不可控的收入和成本, 则排除于利润中心的利润计算之外。

每个车间可以设置为一个利润中心, 也可以根据车间内部管理的需要设置几个不同的利润中心, 这属于人为的利润中心, 各中心之间协商制定内部结算价格, 与发生业务关系的内部单位进行半成品和劳务的结算, 并以结算收入减去成本算得利润。前面所说的预算的管理制度同样适用于利润中心。在预算中不仅要考核成本与费用, 同样要考核收入与利润。通过实际经营情况与预算中确定的预计利润进行对比, 进而对差异形成的原因和责任进行剖析, 据以对其工作业绩进行考核和评价。

对于生产车间这种人为的利润中心来说, 与成本中心相比, 有以下几项优点:

1.充分调动了一线员工的生产积极性, 由于收入和成本同样需要纳入考核, 员工做得越多, 成本控制的越低, 相应的利润会越多, 员工的绩效就会越好。

2.容易衡量各生产车间的绩效。由利润或利润率比较容易判断不同的车间或班组对公司经营的贡献程度。

3.与成本中心相比, 车间的权力更大, 可以根据自己的生产情况充分调配各项资源, 灵活安排生产, 提高了生产的效益和生产效率。

车间使用利润中心管理比较大的难点在于内部结算价格制订得合理性, 合理的内部结算价格是能否正确考核和评价利润中心工作业绩的关键。建立和完善内部结算价格系统, 对原材料、主要材料、辅助材料、燃料和动力、工具、配件等物资和劳务制定合理的内部交换价格, 对于实行成本控制, 正确处理企业内部单位之间的经济的具有重要的作用。

不同的制造企业, 根据自己的实际情况, 选择合适的车间的管理模式, 不管是成本中心还是利润中心, 都可以有效提高效率, 增加收益, 对企业的顺利经营有着至关重要的意义。

摘要：本文阐述了“成本中心”和“利润中心”的内容、特点、制造业车间采用这不同的两种管理模式存在的优缺点和注意事项。

关键词：成本中心,利润中心,可控成本,收益

参考文献

[1]王忠宗.利润中心[M].广东经济出版社, 2003.

[2]中国注册会计师协会.财务成本管理[M].中国财政经济出版社, 2013.

利润中心模式 篇8

电信分析师Chetan Sharma认为, 电信行业曾经历过三波不同的收入浪潮:首先是语音, 然后是短信, 最后是数据。现阶段运营商毫无疑问必须正视风起云涌的第四波浪潮——大数据。

如何在前三波的发展浪潮后继续保持可观的利润?如何避免被第四波大数据浪潮抛下, 并努力拓展新业务, 迎头赶上, 是全球各国的电信运营商在努力思考的问题。IDC恰恰是拓展大数据业务、实现利润的一个关键节点。建设一个快速便捷, 绿色节能低成本, 能提供多样性服务的IDC平台是迎接大数据时代竞争的一个必然选择。

中兴通讯推出“聚焦ICT服务的高效数据中心整体服务解决方案”, 旨在帮助运营商有效解决大数据时代建设IDC面临的Time To Market, High Cost, Variety Service Demand等问题, 提升运营商ICT融合服务能力。

Time To Market-模块化、快速部署

基于当前全球大数据业务迅速增长和一些应用场景的特殊需求, 中兴通讯提出模块化数据中心—ZTE Mobility Modular Data Center (M2DC) 解决方案, 着眼于快捷部署、灵活机动、按需扩容的理念, 整合了传统IDC机房的基础设施和IT架构。依据实际需求, 可提供符合GB50174-2008的A/B/C级数据中心, 以及符合TIA-942的Tier II-Tier IV级数据中心。如图所示。

中兴通讯模块化数据中心 (M2DC) 有几大特点。

1) 按需扩容:依据客户需求的动态增长, 分期增加模块及相应动力和空调能力。

2) 灵活机动:尤其适用于军事, 救灾, 赛事直播等快速响应场合。

3) 模块化、标准化、通用化:通盘整体考虑所有接口和管道模块化的, 可以互相对接, 螺丝、紧固件、支架、电缆、开关、电源、空调等采用一致的设计配合, 要求方便任何模块上的配件, 均可以满足其他机房的替换使用。避免了维护替换零部件需要单独订货生产的非通用性问题。

M2DC集成了所有的数据中心基础设施, 包含配电系统, 空调系统, 综合布线系统, 动力环境, 监控系统, 只要客户提出需求, 就可以在1~3月内部署到位, 而且建设在永久性的建筑内, 安全可靠。M2DC所有部件都是工厂化生产, 可以更加容易给客户交付高质量, 高性价比的数据中心, 匹配大数据时代的发展速度。

High Cost-绿色节能, 低成本

数据中心作为耗能大户, 绿色、节能、环保是首要需求, 实践表明, 一个低OPEX的数据中心是盈利的关键。

中兴通讯数据中心的绿色管理解决方案利用太阳能发电和自然冷源;高效的空调气流设计;充分考虑当地气候和资源特征, 因地制宜, 降低能耗。

依据The Green Grid对绿色数据中心的定义, PUE小于1.6是其标志之一, 理想目标是1.5以下。绿色数据中心是当前数据中心发展到瓶颈后的必然要求, 也是社会生产力提高的要求。绿色数据中心的建设涉及选址、规划、设计、验证等多个环节, 只有整体统筹考虑, 才能建设一座真正的绿色数据中心。

在数据中心选址上, 除去地震、火山等不可抗力因素区域外, 运营商客观上将优先选择能源丰沛、可较多利用自然冷源、传输资源充足、交通便利的地区。

在规划、设计上, 对于数据中心整体建筑, 建议多采用节能环保材料, 有效减少数据中心外部的热传导和辐射;对于机架功率密度, 建议采取6k W或者10k W及以上, 有效节约机房面积, 减少维护空间;对于配电系统建议优先采用模块化UPS、高压直流系统或飞轮系统, 这几种配电系统, 系统可靠性高, 性能较传统UPS有较大提升;对于制冷系统, 采用良好的气流组织、提高进回风温度、高效的制冷系统, 如水平送风式的列中制冷、冷水背板, 空气质量满足要求时, 还可以采用新风系统。

对于机房温湿度, GB50174-2008要求温度22~24℃, 湿度40%~55%, 而实际上服务器工作环境可以达到40℃, 湿度范围20%~80%, 因此建议根据ASHRAE-2010标准, 放宽机房的温湿度范围, 可以减少制冷和除湿方面的能源消耗;对于数据中心管理系统, 采用具有IT与基础设施联动管理功能的ZTEi Steady系统, 通过内置的专家系统联动策略, 能自动化的运转或停运数据中心设施, 实现高效节能。

Variety Service Demand-新业务拓展, 云化

随着移动终端应用的发展, 几乎所有的业务都可以通过云服务实现, 比如:购物、支付、下载媒体, 甚至查看自己的病历, 预定机票等等, 与人们生活息息相关的所有事务, 都在逐步云化。云计算与大数据息息相关, 这就是第四波浪潮的核心驱动之一, 我们需要做的就是提供一个平台并拥抱大数据。

作为基础平台的IDC, 除了传统的空间与虚拟资源租赁之外, 应该更有效的适应第四波大数据浪潮的应用需要。中兴通讯IDC的综合业务服务解决方案可以实现Iaa S、Paa S、SaaS业务层面的的有机集成, 云化服务, 可以满足运营商灵活的服务组合和包装需求。

●弹性IDC服务 (Iaa S)

通过Iaa S虚拟化技术, 将众多服务器和存储资源池化, 为用户或业务应用的承载提供所需的计算资源, 实现承载方式的转变, 达到资源利用率更高以实现节能高效, 快速提供计算资源以满足用户突发资源需求, 用户能够自主定制资源, 并为提供弹性资源出租服务提供了基础。如虚拟机、存储、网络等服务形式。

●平台能力服务 (Paa S)

通过分布式并行计算算法, 充分聚合服务器的计算和存储能力, 为特定应用提供海量数据处理能力, 形成高效的软件应用开发和托管平台, 聚合第三方软件开发者和终端用户, 实现计算模型的转变, 通过低成本的PC服务器集群获得高性能计算, 并接近线性扩展。如开发平台、运行环境和数据库等服务形式。

●新的计算应用模式 (Saa S)