提升利润（精选10篇）
提升利润 篇1
摘要：利润创造是企业的基本责任, 收支平衡是企业生存的基本条件, 实现利润是企业发展的物质基础, 不断增大利润是企业壮大和成功的标志, 更是实现企业员工待遇提升和企业社会责任的基础。目前各通信运营商利润率存在不均衡现象, 还存在利润提升空间。本文对目前通信运营商企业本地网资源配制中存在的问题进行了分析, 并就通过优化资源配制, 提升通信运营商本地网企业利润进行了初步的探讨。
关键词：资源配制,提升利润,管理
一、引言
利润创造是企业的基本责任, 收支平衡是企业生存的基本条件, 实现利润是企业发展的物质基础, 不断增大利润是企业壮大和成功的标志, 更是实现企业员工待遇提升和企业社会责任的基础。正是创造了利润, 企业才有了存在的价值。目前各通信运营商企业每年均有不成额度的盈利, 但利润率存在不均衡现象, 还存在利润提升空间。
造成利润差距的原因一方面是收入市场份额造化差距, 另一方面由于在资源分配中存在种种问题, 导致成本费用投入产出比有较大差异, 存在资源浪费、资源闲置等现象, 不利于利润提升。本文主要针对优化资源配置, 提升通信运营商本地网企业利润进行初步探讨。
资源分配就是利益分配, 资源分配决定利益分配, 资源分配严重影响基层单位的积极性。为此, 每年预算的编制过程和分解过程, 就是一个上下级之间的讨价还价过程, 公说公有理, 婆说婆有理, 浪费精力, 内耗很大。
因此, 我们必须通过分配标准的量化、透明、刚性, 减少预算编制、执行过程中的博弈现象, 使基层经营单元心中有数, 引导大家不要争预算多少, 鼓励大家争做贡献, 通过贡献挣待遇。
二、明确各类利润创造责任单位的定位
使用资源, 必须承担利润创造责任, 合理分配资源是提升利润的有效抓手。资源分配的对象是各责任单位, 这需要通过财务管理制度, 明确各类利润创造责任单位的定位。
一是准利润中心:是指对其实现的收入和发生的成本能够自主管控的经营主体或单元, 即具有驱动业务收入相关资源支配调控权利, 且可以承担经营绩效责任的经营主体或单元。准利润中心的准利润是按照有关责任主体或单元所能影响和控制的可控收入和成本计算的。准利润中心负责合理调配、使用各种资源, 组织完成市公司下达的收入预算和准利润预算, 并对单位资金资产的安全完整负责。对准利润中心不单独考核准利润中心成本费用指标, 意味着对准利润中心在资源匹配上允许超收超支。这是市公司在财务政策上对县公司松绑的一种尝试。
二是收入中心:是公司增加有效收入的主要单位, 负责合理调配、使用各种资源, 组织完成市公司下达的有效收入预算, 不断提高资源利用效率, 并对单位资金资产的安全完整负责。对收入中心, 根据收入完成情况动态匹配变动成本。
三是成本中心:是公司成本控制的主要单位, 负责合理调配、使用各种资源, 降本增效, 在成本预算约束下高效完成职责任务, 并对单位资金资产的安全完整负责。
三、搞活资源分配的原则
资源分配的要点是公正透明, 增强积极性。
首先, 资源分配是全要素资源分配。企业资源在这里包含人力资源、财务资源和物力资源等有形资源。做好资源调配工作, 就是要考虑企业全部有形资源的合理分配, 包含人员如何分配、人工成本如何分配、成本费用如何分配和投资如何分配;市公司要努力做好资源分配大文章, 通过分配政策这个杠杆, 激活员工、基层单位活力, 实现公司利润创造目标。
其次, 搞活资源分配, 要将资源划分为激励性资源、保障性资源和统筹性资源。
激励性资源主要是奖励性人工成本, 要充实一线队伍, 提高一线待遇, 分配形式灵活。对于准利润中心和收入中心, 奖励性人工成本主要与单位收入、准利润预算执行情况挂钩, 按月动态考核, 鼓励多劳多得。
保障性资源主要包括折旧、财务费用、基本人工成本、坏账损失、其他付现成本以及按照收入比重确定的投资项目资金。要加强项目评估把关和工程管理, 着力调控新增投资使用方向, 鼓励面向市场, 引导准利润中心提高投资效益, 树立“节约投资, 提升利润;超额投资, 降低效益”观念。同时根据成本费用轻重缓急, 将成本费用划分为:必须开支项目、需控制项目、可削减项目、需引导项目, 从单纯降本向提升效能、优化结构、成本规避转变, 减少非收入拉动型成本的投入, 增加与收入直接关联的资源投放。
资源统筹就是统一筹划, 满足性匹配, 主要发展资源全部下沉。将部分资源进行统筹, 是为了解决以下矛盾:
矛盾1:省公司预算定额水平优于本地网现实水平, 如果简单将资源按照省定额水平分配, 一定产生资源缺口, 准利润中心和收入中心的保障性资源需求和发展性资源需求都将无法满足, 不能完成利润预算目标, 资源分配不足将成为完不成预算的借口。
矛盾2:由依靠发展量增加收入向量质并重发展模式转变, 无法短时间完成。
进行资源统筹的思路是通过扩张用户规模从而扩张收入份额, 同时改善费用水平, 从而实现利润目标。将与业务发展有直接关联的3G终端补贴、制卡成本、佣金、客户接入成本等, 实行公司级统筹, 按照用户发展量和系统数据完全匹配, 保证发展规模的资源需要, 同步考核费用水平改善情况和收入质量, 突出收入份额提升, 引导提高发展质量, 努力实现公司收入、利润预算目标。
四、及时进行资源清算、考核兑现, 强化激励效果
使用资源, 必须清算、考核。资源是稀缺的, 不能无限使用;考核是履行职责的手段;动态清算是及时纠偏的需要。
本地网是市场竞争的一线, 要求反应迅速;及时兑现是基层单位的迫切要求:时间是无情的减效剂。保障性资源按月清算, 在支撑业务发展的同时, 注意资源约束性限制。经济责任考核以月/季周期考核为主, 奖励性资源及时兑现, 着力提升考核效果;领导责任考核以半年/年为主, 过程考核与结果考核协调统一;同时要通过宣讲文件, 做好绩效沟通, 理解了政策, 执行的效率更高、效果更好。
五、优化资源配置, 要求财务部门工作重心向财务管理转型
财务部门应牵头做好资源优化配置工作, 实现财务管理走出财务, “进入业务、进入系统、进入流程、进入数据”。财务部门要积极参与市场经营专题分析方案制定, 不断深化分析内容, 积极参与营销政策讨论, 并通过深度挖掘, 以建设准利润中心为基础, 以成本资源参数化动态分配为抓手, 不断优化资源分配机制, 增量、增收、增效并举, 促进公司收入规模、效益提升。
参考文献
[1]姚亚岚.企业价值最大化是财务管理的目标[N].中国经济导报, 2005年.
[2]蒋昕, 单昭祥.企业财务管理目标新论——提高资源利用效率之上的利润更大化[J].财会月刊, 2011年02期.
[3]黄洁, 王宗军.利润中心业绩考评之我见[J].财会月刊, 2006年31期.
[4]玉英, 黄昶生.成本中心理论在企业管理中的应用[J].经济师, 2003年09期.
提升利润 篇2
啤酒行业进入微利时代
去年以来，一些媒体发文指出啤酒行业进入利润时代，着实让人们精神一振之后还是回归了冷静。国内啤酒行业经过长达6、7年的行业整合以后，行业竞争格局已经基本确立，过度竞争有得到遏制的迹象。行业销售毛利率下降的趋势开始缓解，2006年为34.01%，仅仅下降了0.8个百分点，而行业销售费用率和期间费用率则分别下降了1个和1.5个百分点，行业总资产收益和净资产收益率更是加速上扬，2006年分别达到了4.20%和9.04%。虽然近两年来啤酒行业整体效益趋于好转，从整体亏损进入整体盈利的时代，但这只是表明啤酒行业进入微利时代，而不是高利时代。正如华润雪花啤酒（中国）有限公司董事总经理王群在出席一次大型活动时提到：“就啤酒行业来说，我们已经进入了微利时代。但是我们并不是从高利润或者是暴利进来的，我们是从整个行业亏损进入到整个行业微利时代的。”啤酒行业进入微利时代的根本因素是行业规模整合突显成效：
一、以低价竞争为主导的企业被市场逐渐淘汰，市场总体价格缓慢回升。国内啤酒销售价格2003年以来表现出持续上涨，单价从2003年的2092元/千升上升了到2006年的2365元/千升，三年上涨了14%，平均每年上升4.49%;
青岛、雪花、燕京、金威等大型啤酒集团品牌优势进一步提升，品牌附加值提升。2006年华润雪花啤酒的产销量突破500万千升，约占整个啤酒行业产销量的15.1％，成为中国啤酒行业产销量第一的企业。2006年青岛啤酒以高达224.73亿元人民币的品牌价值蝉联中国500强最具价值品牌中啤酒品牌第一位。青岛啤酒2006年收入和净利润分别同比增长16.5%和43.1%。燕京啤酒2006年实现销售收入,同比增长15.21%，实现净利润同比增长10.87%。
三、消费升级推动企业产品结构升级，推动企业利润增长。2006年，城镇居民人均可支配收入11759元，比上年增长12.1%，农村居民人均纯收入达到3587元，比上年增长10.2%。收入水平的提高奠定了消费增长的基础，也为啤酒消费增长提供了客观基础。2003年以来，高档酒市场增幅最大，复合增长率是28%，同时，高档啤酒的市场份额在不同的地区比例不同，比如在经济发达的华南市场，高档啤酒占到30%。各大啤酒企业借助品牌优势加速产品结构升级步伐，实现利润快速增长。目前，如青岛啤酒、燕京啤酒的中高档产品占比逐渐增加，已经占到公司销售量的1/3左右，成为公司利润增长的最强劲支撑。正如华润雪花市场总监候孝海分析，啤酒行业的这一 “利润时代”有其自身的特点：一是行业整体利润仍然很低，处于“微利”时代；二是利润发展很不平衡，仍有大量啤酒企业亏损经营；三是三大巨头的利润仍处于国际比较低的水平；四是行业仍然缺乏退出机制，一些中小啤酒企业由于税收等因素，尽管亏损多年，但依然有生存空间。
所以说，啤酒行业的利润形势并不容乐观，还有诸多阻碍行业提升的因素：
一、行业集中度较低，大品牌的盈利能力仍较低。全球大部分国家的啤酒市场集中度一般比较高，国外部分国家的啤酒集中数据显示，前三家企业市场占有率美国已经达到了
80%，荷兰80%，英国65%，法国72%，巴西90%。我国市场的啤酒集中度相对而言比较低，2005年青岛、华润、燕京三家企业市场占有率为36.4%，前十位企业为61.1%，远远低于以上国家的集中度。
二、原辅材料价格持续上涨给啤酒行业带来巨大的成本压力。对于啤酒企业来说，成本压力也是每个企业必须面对的难题。就拿近年来业内炒得沸沸扬扬的原材料涨价来说，据有关数据显示，目前国内啤酒生产原料中的大米价格涨幅为50%，麦芽涨幅为15%－20%，其他相关项目成本也在上升，如煤涨价30%，包装物涨幅20%，运输物流成本也大幅提高，这样粗略估计一下，每吨啤酒的成本价格至少增加了60元。这也就是说，一个年产量100万吨的企业，每年的总成本将增加6000万元，而一个年产量在200万吨的企业，总成本将增加1.2亿元！
三、啤酒消费结构还没有发生本质的改变。虽然近年来中国经济的快速增长推动消费升级，带动中高档啤酒市场迅速发展。但中国作为农业大国，中低档啤酒的消费市场在很长一段时间内还会保持在70%左右的份额。而对大多数啤酒企业来说，80%以上的产品都集中在低盈利率的中低档产品上。这必然会影响行业整体利润率的提升。
四、一些区域市场低价竞争还会存在。一些区域市场如河南、江西、湖北等由于供求矛盾过分突出，一些地区因地方保护和税收不均衡因素没有彻底消除，大量小型啤酒企业依然没有被市场所淘汰，低价竞争还会存在。这必须对优势企业的产品结构和利润升级产生不良影响。低盈利能力的中小啤酒企业本身也会降低啤酒行业的利润水平。
但从国内经济大环境的走势和啤酒行业宏观形势的分析，我们认为啤酒行业逐步走向良性发展的轨道，行业利润会缓慢的提升。
那么啤酒企业如何积极利用逐步优化的外部环境，抢抓机遇，创造和利用自身资源，采取有效策略实现利润快速提升呢？
啤酒行业利润结构分析
啤酒企业老总们经营感叹的一句话是：生产啤酒的企业几乎在是为经销商们打工。事实也是如此，由于啤酒市场竞争的日趋白炽化，渠道竞争尤其是终端的竞争日甚一日。举例来说，一箱在社区便利商店零售30元左右的啤酒，一级商的利润约3元/箱，二级商利利润约3元，零售商利润约2元/箱。而企业除过巨额的市场投入尤其是动辄上万甚至数十万的终端单店投入，以及广告费、营销人员工资，企业的净利每箱能在1元/箱左右已经是效果非常好的了。据全国啤酒行业协会最新数据显示，目前全国啤酒业平均吨酒利润为70元，行业利润最高啤酒企业的也不过420元/吨，也就是说吨酒利润最高的企业单箱利润也就4元左右。而终端尤其是酒店和夜场终端在收取厂家巨额的进店费、专场费的同时，终端零售价格也不断提升，一瓶啤酒零售8元、10元甚至夜场一瓶啤酒30元已经见怪不怪，其实这么高的价格的啤酒进价也不过2-4元左右一瓶，单箱的净利润可以成倍地增长。难怪一位香港朋友对我说：大陆的啤酒市场真让人搞不懂，啤酒就是啤酒，为何在大陆低档啤酒卖得比矿泉水的价格还低，而高档酒店的啤酒却卖得快赶上红酒了。
啤酒行业微利时代的利润提升策略
啤酒行业在高成本背景下的微利时代，企业不能再通过用大量低价的资源来追求利润，而是要通过创新观念，创造和充分利用资源实现企业综合竞争力的全面提升，来创造利润优势，具体地说就是要从以下几个方面做起。
一、成本优势策略。清华大学中国经济研究中心副主任魏杰接受媒体采访时曾指出，“根据各方面的统计、观察，目前中国正在迈入高成本时期。”啤酒行业正面临能源、原材料、交通运输、物流、生产设备、技术创新、人力资源成本的不断增长而造成巨大的成本压力。主要的措施如下：
1、建立高效的企业管理体系。效率高低决定成本高低，一些啤酒企业高成本运营首先是管理水平低下造成的资源浪费造成的。不断提升企业内部管理水平, 创新和变革企业落后的管理模式，如实现企业管理流程再造、企业文化创新、优化企业创新机制、加强人力资源管理，全面打造高效的企业管理体系。
2、建立统一采购体系，实现阳光操作。采购成本是决定生产成本高低的重要因素，国内大型啤酒企业青岛、珠江华润都建立了高效的统一采购体系大大地降低了物资采购成本。如在采购上，华润雪花啤酒采用统一采购的方式，即以华润雪花为中心，对集团旗下全国38个啤酒厂家实行统一采购。集团将需要从外面买的东西分成三类：一类是完全由总部统一签合同分配下去的；第二类是实行统一招标的；第三类是一些比较小的项目。其中，前两类就占了90%，由集团统一负责，剩下的一些小项目就由各个工厂自己管理。实行统一采购，可以使整个啤酒集团的成本、质量和供货得到有效保障。
3、搞好企业节能降耗工作，最低限度地压缩成本。企业内部挖潜如挤海绵中的水一样，越用力挤出的水就越多。换句话说，企业的利润许多是节约出来的。啤酒企业要全员性地大力开展一字工程，从节约一滴水、一度电、一粒粮、一只瓶、一斤煤、一瓶酒做起，积少成多，而且使全员养成节约的习惯和意识。在成本节约中还要积极使用新技术、新工艺实现成本节约。如金威啤酒为压低纸包装箱的投入，与一些经销商商榷，换成可回收的塑料箱，节约了大量的纸箱成本。
4、降低运输费用。运输成本的不断提升，严重地制约了啤酒企业的销售半径，如何降低运输费用成为啤酒企业延长销售半径的重要问题。青岛啤酒与第三方物流公司合作、金星啤酒异地建厂都给啤酒企业很好的启发。尤其是珠江啤酒集中酿造，分散包装的模式更具借鉴意义，即啤酒集中在珠啤集团本部酿造，然后通过先进的槽车将酒液运往各分装企业，由此节约大量的运输费用。这种模式既保证了产品质量，又有利于以新鲜产品占领当地市场，还有利于啤酒瓶箱等物资在当地企业的回收利用，极大地提高了珠江啤酒的产品竞争力。目前，珠江啤酒相继在从化、阳江、新丰、梅州、海丰、汕头等地建立了多家啤酒分装企业，生产能力超80万吨，为珠江啤酒生产规模20年增长30倍奠定了坚实的基础。
二、产品结构优化策略。啤酒企业利润低迷最主要的原因还是产品的附加值低，销售价格低造成的。内容挖潜是有限的，而通过市场要利润是无限的。根据AB公司的研究，未来10年高档啤酒市场的增长率仍会保持在20%以上，而低端市场仅6%。2003年以来，高档酒市场增幅最大，复合增长率是28%，而普通酒的复合增长率仅为9%。同时，高档啤酒的市场份额在不同的地区比例不同，比如在经济发达的华南市场，高档啤酒占到30%。每瓶高档酒的利润是普通酒的2—3倍，虽然高档啤酒的总消费量不大，但却是啤酒企业的主要利润增长点。以燕京啤酒为例，2004年凭借总产量20%的高端啤酒实现了50%的利润。因
产品结构调整突显成效，青岛、燕京等主要啤酒企业的毛利率保持在一个较为稳定的水平上，如青岛在30%左右，燕京在25-27%，重庆啤酒较高，在35%左右。
三、积极实施品牌营销战略。品牌营销时代已经到来，品牌成为最具竞争力的武器。品牌力也是衡量一个企业整体竞争能力的最主要指标。啤酒企业要在未来保持持久的竞争优势和强劲的获利能力，就必须全面地实施品牌营销战略，向青岛、雪花、燕京等在品牌营销方面做出卓越成效的企业学习。要狠抓产品质量，满足消费者的高品质的需求。重视品牌文化和营销模式的创新，赋予品牌更大的价值，全面提升品牌的忠诚度和竞争优势，实现企业持久的获得能力。
智慧能源：转型落地利润提升 篇3
本周东北证券推荐了智慧能源（600869），理由是公司战略转型密集落地，净利润同比大幅提升。二级市场上，智慧能源近期有向上突破的趋势，可逢低介入并持有。
近日，公司发布2015年年报，全年实现营业收入117.11亿元，同比增长3.16%。报告期内，智慧能源完成了对国内最大圆柱形锂电池制造商福斯特的收购，福斯特2015年实现营收10.76亿元，同比增长31.41%，本期仅并表营收1.54亿元。2016年随着福斯特全年并表，公司营收将实现同比高增长。
不仅营收上升，而且归属股东净利润也相当亮眼。2015年公司实现归属股东净利润4.22亿元，同比增长131.11%；扣非净利润2.68亿元，同比增长106.26%。智慧能源净利润同比增速实现高增长主要有三方面原因，首先，买卖宝盈利能力持续提升，实现净利润3825万元，同比增长79.16%；其次，公司2014年收购的艾能电力全面并表，得到并表净利润3582万元，同比增长211%；之后全资收购的福斯特，2015年实现净利润1.14亿元，同比增长154.28%，本期并表利润2215万元；最后，为了剥离与主业不相关业务，公智慧能源陆续完成上海宝来、三普药业和青海医药三家子公司的股权转让，本期合计确认长期股权投资处置收益1.34亿元。受益于高盈利的电商平台持续发力，以及福斯特的全面并表，2016年公司净利润将实现同比高增长。
资料显示，2015年智慧能源整体毛利率为19.33%，同比增长2.82个百分点，其中第四季度毛利率为22.20%，同比增长6.58个百分点。随着线缆行业竞争环境趋于改善，并且线缆生产主要原材料铜的价格持续下滑，助力公司毛利率处于稳定上升通道。
值得一提的是，公司管理层充分意识到，虽然传统主业电线电缆制造在国内已稳居行业龙头地位，但仅通过做大线缆制造难以保障公司持续高成长性，因此智慧能源在2013、2014年分别制定了“智慧能源”的转型战略和内生外延举措。具体表现为线上通过子公司买卖宝打造电商平台和交易所，由于切合中小线缆厂商的痛点需求，规模在迅速做大做强，供应链金融布局也日趋完善；线下则通过外延收购，不断完善能源互联网的布局，先后收购了甲级电力设计院艾能电力，介入分布式发电端和售电领域、水木源华完善配电端布局以及国内产销规模最大的圆柱型锂电池企业福斯特切入动力和储能电池产业。
业绩方面，东北证券给出智慧能源201 6年-2018年净利润增速分别为86.29%、42.72%和18.10%，EPS分别为0.38元、0.54元和0.64元。
试论系统集成业务利润的提升 篇4
关键词：系统集成,核心竞争力,高附加值,深度合作,利润
我国系统集成市场已经告别过去的飞速成长期,进入一种相对平稳的发展时期,呈现出一些不同于以往的新特点。在当今的系统集成领域,行业整体利润下滑已经是一个不争的事实。本文就如何提高系统集成业务的利润进行了讨论。
1 系统集成定义
系统集成(英文名称:system integration)是将不同的系统,根据应用需要,有机地组合成一个一体化的、功能更加强大的新型系统的过程和方法。
具体来说,所谓系统集成,就是通过结构化的综合布线系统和计算机网络技术,将各个分离的设备(如个人电脑)、功能和信息等集成到相互关联的、统一和协调的系统之中,使资源达到充分共享,实现集中、高效、便利的管理。系统集成应采用功能集成、BSV液晶拼接集成、综合布线、网络集成、软件界面集成等多种集成技术。系统集成实现的关键在于解决系统之间的互联和互操作性问题,它是一个多厂商、多协议和面向各种应用的体系结构。这需要解决各类设备、子系统间的接口、协议、系统平台、应用软件等与子系统、建筑环境、施工配合、组织管理和人员配备相关的一切面向集成的问题。
2 系统集成市场现状
在全球经济停滞不前的大背景下,作为推动近几年经济发展主要动力的IT产业也受到极大冲击,增长放缓,全球系统集成市场更是出现了萧条状况。然而在我国市场,得益于国内经济的良好发展势头,系统集成市场仍然保持增长。图1为2007—2012年我国系统集成服务市场规模变化图。
20世纪90年代,系统集成业务的利润率达到30%～40%。然而进入21世纪,系统集成行业的整体利润急转直下,系统集成公司工程性项目的利润率下降至15%,有些建设方肆意拖欠款项,使工程的利润率不足10%。
在当今的系统集成领域,行业整体利润下滑已经是一个不争的事实,主要有以下几方面的原因。
2.1 技术含量低,竞争加剧
由于系统集成业务的特殊性,技术含量低,不需要太高的门槛,导致市场涌现大量集成公司。抛开工程质量等因素,系统集成项目实际上就是有集成商根据项目需要,采购相应上游厂商产品,堆积起来形成新的工程项目。系统集成市场竞争加剧,最终导致行业利润直线下降。
2.2 厂商参与及产品价格下降
和系统集成市场一样,随着系统集成市场规模扩大,进入集成产品行业的厂家也同样剧增,造成上游产品的竞争加剧,产品价格降低,直接导致系统集成行业的利润下降。
在许多上游厂商进行服务转型、经销渠道扁平化的大趋势下,许多传统渠道商也开始向集成业务转型,这类企业的数量众多,素质参差不齐,在市场上,它们大多立足于各自的优势市场,围绕着自己所熟悉的软、硬件产品开展集成业务,业务类型大多属于关系型。这些上游厂商的参与给尚不够规范的市场带来了很大的冲击,致使市场利润不断趋薄,即使许多技术力量很强的集成商也受到影响。
2.3 人工成本增加
根据互联网统计数据,2005年和2010年消费者物价对比见表1。随着物价猛增,人工成本水涨船高,势必增加集成商的施工成本,减少系统集成项目利润。
2.4 业主拖欠工程款项
由于各种原因,某些业主恶意拖欠工程款项,造成集成商流动资金被占用,影响工程进度和工程质量,最终影响工程回款和项目利润。
2.5 政策因素影响
由于政策变更、领导换届等因素,也会影响到集成商的系统集成项目的利润。
3 公司优势及劣势分析
通过分析公司的优势和劣势,扬长避短,发挥优势,规避劣势,才能在激烈的系统集成市场竞争中站稳脚跟,应对复杂多变的市场,提升公司利润。
4 高附加值业务
附加值(Value Added)是附加价值的简称,是在产品的原有价值的基础上,通过生产过程中的有效劳动新创造的价值,即附加在产品原有价值上的新价值。
高附加值产品是指“投入产出”比较高的产品。其技术含量、文化价值等比一般产品高,因而市场升值幅度大,获利高。
普通系统集成公司因为缺乏开发应用软件能力及自主核心产品,能承接的集成业务都没有高附加值产品,所以很难获取高利润、高回报。
5 提高集成业务核心竞争力
在同质化的竞争中,可以另辟蹊径,在细分市场中找到自己的定位,完善相应的服务体系,走精细化、专业化发展之路,从差异化竞争中获得更多的市场份额。目前,集成业务包括智能建筑、机房整体建设、安防集成、网络工程等多方面业务,集成商可以根据自己的情况,专攻具有优势的专业,例如可以在机房整体建设方面下工夫,并从设计、施工、维护服务等方面为用户量身打造系统的解决方案,并在该领域掌握充足的话语权,获得业内人士认可;如果在短期内不能发挥整体的优势,还可以专门针对设计、施工等工程环节中的具体项目,打造某个强势团队,形成自己的核心竞争力。
6 通过技术导向,提高集成商的竞争力
对用户的技术导向是咨询服务的一种,是技术咨询和项目实施的结合,集成商可以帮助客户进行集成业务整合,形成整体解决方案。在咨询过程中,要针对客户进行充分的调研和需求分析,将客户的核心问题归纳出来,分析客户需求。在客户建设集成项目的过程中,咨询服务可以帮助客户起到技术导向的作用,而且在集成项目交付使用后,还需要定期进行系统运行效率的估计工作,从而让集成项目真正帮助客户起到预期的效果。
集成商在帮助客户过程中可以寻找到新的商机,帮助客户做好集成项目,提供合适的系统集成项目解决方案,使得系统集成项目建成后,更好地为客户服务,达到预期效果。并且对集成商的系统集成项目投标提供最佳的优化组合,提高集成商的竞争优势。
7 系统集成商如何利用优势提高集成项目利润
7.1 从细分市场中寻找商机
一般系统集成商在承接工程之后,往往根据工程的需求,从智能化产品生产企业购买控制器、传感器、智能化软件等产品,再将其安装在建筑中。整个过程中,系统集成商主要扮演了“安装工”的角色。这种盈利模式在智能建筑兴起之初,凭借管理、安装上的技术优势,让不少系统集成商发展壮大。然而,随着智能化行业的不断发展,提供智能化产品企业的数量逐年增加,智能化产品的价格也变得越来越透明。当大部分系统集成商失去了产品价格优势之后,很容易陷入白热化的同质竞争阶段。
在同质化的竞争中,系统集成商可以另辟蹊径,在细分市场中找到自己的定位,完善相应的服务体系,走精细化、专业化发展之路,从差异化竞争中获得更多的市场份额。系统集成商也可以根据自身的情况,专攻一种类型的集成业务,并从设计、施工、维护服务等方面为其量身打造系统的解决方案,并在这类集成业务领域掌握话语权,获得业内人士认可,形成自己的核心竞争力。
例如电信运营商可以利用自身优势,把整体机房建设项目打造成核心业务,为用户提供技术咨询、前期规划、方案设计、项目实施、后续机房管理服务及机房维护等一系列解决方案;还可以为用户定制个性化服务,提高产品竞争力;建设实验室,跟进最新技术发展趋势,为用户提供现场功能、技术演示服务,为用户提供高技术、高质量的服务。
7.2 从研发能力上增加公司竞争力和集成业务产品附加值
系统集成商“安装工”式的经营方式,科技含量不高、利润较低,不适于智能化企业的长远发展。如果集成商拥有自己的研发团队,可以利用自身优势,自主研发核心软件,拥有核心技术之后,在参与智能化系统工程建设时,系统集成业务利润将获得大幅提升。提高企业核心技术的盈利模式将成为未来系统集成商主要的发展方式。
7.3 注重维保市场
完善的系统解决方案、强大的研发能力是系统集成商占领市场的主要因素。然而,硬件供应、局域网搭建等集成工程环节的利润正在逐年减少,运营服务领域存在很多的商机。一般情况,开发商把大楼的智能化系统建成之后,将管理交付物业管理公司,由后者担负系统的使用、维护、管理工作。但是一座智能大楼中包括10多种智能化系统,涉及计算机应用、网络、自动化等多学科知识,科技含量高、工作原理复杂,一般的物业管理人员在遇到问题时很难解决,维护管理上出现了很多“真空”地带。
随着智能建筑的发展,业主对智能建筑的运营、设备维护保养工作变得越来越重视,这个新兴市场将出现巨大的商机。据中国建筑业协会智能建筑分会的调查显示,全国设备后期维护面积约100亿m2。因此,系统集成商可以利用本地化服务优势,把业务范围延伸至维保服务领域,为企业提供设备升级、设备更新、故障排除等临时性服务,也可以与用户签订长期合作协议,把常用的智能建筑设备产品资料、维修资料进行智能化管理,建立完善的设备维护档案;对各类智能建筑设备设施进行定期养护、检修等服务,提高设备的运行效率,使企业获得更大的收益。
7.4 加强与上游厂商的深度合作
现在很多系统集成商与厂商的合作,都是停留在项目合作上,不能发挥系统集成业务的产品优势,如果能够与厂商进行深度合作,利用双方优势,共同为用户定制个性化服务,可以增加公司在系统集成业务上的竞争优势,并提高系统集成业务利润。深度合作方式包括合作签约、深度培训、共同开发产品、产品定制、项目个性化定制等。
7.5 申请相应资质
如果系统集成商缺少相应资质,会造成系统集成商在项目集成或咨询、服务类项目上缺少优势,建议申请系统集成、安防、智能化项目等建设及咨询服务类的资质,增加系统集成商的竞争优势。
综上所述,系统集成商只有在提高自身集成业务核心竞争力的前提下,才能够提升系统集成业务的利润。
参考文献
[1]金真.系统集成商:如何应对微利挑战[N].中国建设报,2010-01-26.
提升利润 篇5
为了满足出行车主的需求，每一个加油站内基本都会配置一个加油站便利店。对于经营者来说，开加油站便利店不仅是为了给车主提供便利，更是为了从经营中获取一定的收益。那么加油站便利店该怎么提升利润呢？
时尚货架给大家整理了提升便利店利润的3大要点，接着往下看：
一、做好商品的陈列
商品陈列是便利店商品能否被销售的关键。一个优秀的陈列设计既能打造更舒适的购物环境，又能辅助提升商品的销量。想做好商品的陈列工作，主要有3点：
1、保持店内环境整洁干净，加油站货架商品陈列整齐。
2、将店内物品统一归类，方便顾客进店第一时间就可以看到需要购买的商品。
3、加油站货架陈列有讲究，第一层应放置价格偏高的商品；第二层放置最热销的东西；第三层放置利润最高的商品；第四层放置促销活动中的商品。
二、做好定期的推广
加油站便利店可以定期弄一些推广活动，以此来调动客户的新鲜感，让客户产生消费的欲望。做好推广可以考虑这4个方面：
1、针对老客户可以搞一些油卡充值活动，以此提高客户的一次性消费。并且保持客户与加油站的粘性关系，在客户办卡的过程中也可以相应的有一些换购的商品。
2、对加油站货架陈列的商品不定期地制定捆绑营销策略，以此来达到“卖1+1”的效果，将利润提高1.5~1.8。
3、对加油站货架上耗损周期时间短的商品，应及时进行活动促销，避免产品过期造成不必要的损耗。
4、统计好大客户的联络方式及基本的个人信息，例如：生日、车辆信息等，定期给客 户关怀，让客户感觉到消费之外的温暖，从而对店潜意识的产生依赖感。
三、做好资源的整合
既然是加油站的便利店，就要明白经营的主体是加油站，便利店只是方便服务顾客的，深圳时尚货架·一站式店铺服务
也是加油站衍生的升值产业。所以加油站应该联合附近可以合作的资源，将资源共享。
例如：加油站可以同周边5公里范围内的4s店合作，如果4s店的车主来此加油站加油享受每升减1角的优惠，如果办卡可享受冲5000送100的活动。
不管做什么生意，最大的成功就是收获顾客的好感，以及赚取更多的收益。加油站便利店经营也绝对不会例外。以上就是时尚货架给大家介绍的提升加油站便利店利润的3大要点，希望能帮你更好地经营。
美容院利润提升法之系统营销 篇6
那么，再请做个简单的测试：
卖点测试
请用一句话概括企业最核心的卖点，必须是市场需要的、对手没有的、自己擅长的。
形象测试
把你的名片拿出来，和身边的朋友交换一下，看看有什么不一样？企业名片其实是客户接触企业的一张脸，这张脸漂不漂亮，有无特色？是否表达了企业核心价值将决定客户是否会保留它。
营销测试
你的店是否建立了客户转介绍平台与机制，拥有客户转介绍工具与武器？是否撰写了客户转介绍话术？客户转介绍机制是否在有效运转？它给你带来了多大的价值？
实际上，绝大部分参加测试的客户都没有发现自己企业的核心诉求，名片设计和营销测试的环节也答不出满分卷。可见，努力的方向和空间都有待企业奋力再搏。本期笔者将带大家领略系统营销于美容院利润提升的魅力。
一、自我催眠
营销学=人心学，这是系统营销的中心思想。你想赢，就让合作伙伴先赢；你想催眠别人，就得先学会自我催眠。这是最基本，也是最难的。
敢比会更重要
盖茨敢于放弃哈佛大学，白手起家创办微软，一度蝉联世界首富。甲骨文公司老板埃里森同样放弃哈佛学业，敢于创业，成功赚得260亿美金身家。阿里巴巴的马云、网易的丁磊、盛大的陈天桥等，之所以有今天的业绩，共同点就是敢于冒险，敢于行动。显而易见，功成名就者，不分官、商、学，都是敢于行动的人。
在营销领域和创业过程中，积极、勇敢比聪明更重要。要敢于面对位高权重资源丰富的A类客户，敢于面对公众发表演讲，自我包装，敢于承诺，陌生拜访，敢于举办会议营销，敢于引发话题成为名人。
反正死不了
从巨人汉卡到巨人大厦，从脑白金到黄金搭档，史玉柱是具有传奇色彩的创业者之一。 他曾经是莘莘学子万分敬仰的创业天才，5年时间内跻身财富榜第8位；也曾是无数企业家引以为戒的失败典型，一夜之间负债2.5亿；如今，他又东山再起者，再次创业，成为保健巨鳄、网游新锐、身家数百亿的企业家。
爱我的工作
如果你想让产品畅销，最重要的一点是足够爱它。这样你才愿意花心思了解、钻研、传播它。当你热爱工作时，你的热情就会感染身边的人。不知不觉中，客户也会被你催眠，购买你的产品与服务。
在催眠客户之前，一定要催眠自己。自信者人信，自助者天助。“敢比会更重要，反正死不了，我爱我的工作。”默念后，你的小宇宙就会充满无穷的力量。这种能量将对顾客建立一种视听感，而你自己的声音、肢体语言，甚至眼神都会随之改变，比平常更有激情与魅力，从而吸引潜在顾客的注意力，催眠他，最终吸引财富追着你。
二、独特卖点
独特的卖点容易在客户的心中占据第一或惟一的位置。目前市场上，用一句话概括产品的独特卖点较为成功的案例有：“只融在口，不融在手”的玛氏巧克力；“白天吃白片、不瞌睡，晚上吃黑片、睡得香”的白加黑感冒药；联邦快递的“隔夜送达”；“农夫山泉有点甜”；“今年过节不收礼，收礼只收脑白金”；“开宝马坐奔驰”；“柔顺头发用飘柔，去屑用海飞丝”；达美乐“30分钟送达保证，超出时间，披萨免费吃”。
一个好的产品与项目需要好的主广告语，好的广告语往往具有极强的暗示性与催眠性。让它们活在别人的嘴巴和耳朵之间，这才是品牌传播的最高境界——不求人人看到，但求人人知道。也因为此，一条真正有效果的主广告语往往价值上千万。
寻找独特卖点，最常用的5条策略是：
1.成为第一。人们只会记住世界第一高峰，第二是谁，没人关注。
2.成为专家。黛安芬——女士内衣创造专家；米其林轮胎——轮胎制造专家。
3.领导地位。百威啤酒——全球销售第一的啤酒；万宝路——全美销量第一的香烟。
4.独特配方。可口可乐秘方无人能解；云南白药，祖传秘方。
5.做到最新。百事可乐，新一代的选择。
想想看你有什么独特卖点，符合趋势，需要的人多而卖的人却少。再用一句话来概括，形成足够简单却不平凡的卖点。
三、建立信任
销售越来越难，这是因为人们在做决策时普遍的恐惧心理，害怕下错决定、资产受到损失等。如果你能让客户坚信他的决定正确且有价值时，成交就会变得很轻松。
建立信任用得最多的方法便是风险逆转法。一件衣服标价1000元，正常销售会吸引100个买家，如果改成先交500元便可以拿回家，满意了再付剩下的钱，买家会有200人；如果不用付钱便可以拿回家，试穿一个星期后，还可以要求退款，买家会有500人。若加再一条，不满意可以包邮退换另赠小礼物，买的人便无法估量。
提升利润 篇7
据2009—2014 年《国民经济和社会发展统计公报》,自2009 年,我国服务业(第三产业,下同)增加值比重七年连续增长,2013 年服务业增加值占比首次超过第二产业,为46.1%[1];2014 年该比值达48.2%[2]。“服务业———我国新一轮经济增长的引擎”已成为全社会的共识。但与世界服务业发展水平较高的国家和地区相比,我国服务业增加值占GDP的比重还有待提升。2013 年,在世界银行公布的144个有数据可查的国家和地区中,我国服务业增加值占GDP的比重排名在113 位,发达国家这一比值基本在70%以上[3]。
服务业的持续发展与服务企业的利润有密切的关系。Reichheld et al(1990)对大量服务公司调查研究发现,顾客忠诚度是一个比市场份额更重要的利润决定因素,顾客流失率每下降5%,企业利润就可以增加25%~85%[4]。因此,为了提高服务企业的利润,提升顾客忠诚度具有十分重要的意义。
二、服务利润链模型
服务利润链模型是1994 年哈佛大学商学院的Heskett et al五位学者提出的,这一模型把员工行为、顾客态度和企业绩效联系在一起,以解释服务企业利润的决定因素[5,6,7,8]。该理论认为,企业的收入增长和盈利水平与顾客和员工的态度存在相关关系,如图1 所示。具体而言,企业收入的增长和盈利水平的提高与顾客忠诚度的提高有直接关系,而顾客的忠诚度主要取决于其满意度,顾客是否满意在很大程度上是由企业所能提供给顾客的服务质量来决定的;企业所提供给顾客服务质量的高低主要决定于员工是否能提供高质量、高效率的服务,这和员工对企业、对工作的满意度息息相关,员工是否满意主要是由企业是否为其提供高质量的内部服务决定的。
要使服务利润链对企业能有效地发挥出应有的驱动作用,应既要重视面向顾客满意度的外部服务的提升,又要重视面向员工满意度的内部服务的提升。
三、基于服务利润链的服务业顾客忠诚策略
所谓顾客忠诚是指顾客在较长一段时间内,对于企业的产品或服务保持的选择偏好和重复性购买行为,甚至能主动向亲朋好友推荐,对该企业产品或服务的瑕疵能采用包容或谅解的态度,并能拒绝使用其他企业同类产品或服务[9]。基于服务利润链,服务业保持顾客忠诚应“内外兼修”:对内,通过有效的内部服务,提高员工的工作积极性、主动性和对企业的粘性,培育忠诚员工;对外,通过优质高效的外部服务,满足顾客多层面的需求,促进顾客在消费过程中形成良性体验,培育忠诚顾客。
(一)提升内部服务质量,培养满意和忠诚员工
内部服务质量是指企业管理者为员工创造的工作环境和氛围。按重要程度依次为工作本身、报酬和福利、培训、提升的公平性、尊重和尊严、团队工作和企业对员工生活的关心程度。忠诚的员工是企业最宝贵的内部资源,但员工的忠诚并不是天生的,而是与企业在长期的良性互动中形成的。要培养忠诚的员工,企业应充分考虑员工物质和精神上的基本需求和要求,建立公平合理的内部制度和科学公正的操作规程,给予合理的薪金、福利,为其创造舒适的工作环境和良好的工作氛围,帮助和促进员工的个人发展,满足其自我实现的需要,以利于他们积极主动高效地完成工作。
1. 制定公平合理的薪酬福利制度。薪酬福利作为一个人谋生的手段和社会价值的体现,是大多数人职业选择时考虑的最重要因素之一。对于一个企业组织来说,薪酬体系是否公平合理直接影响到企业的人力资源禀赋和员工工作效率的高低,对员工的满意度和忠诚度影响很大。薪酬福利制度是否公平合理包含全社会和企业内部两个层面的比较。员工一旦产生不公平感,要么工作懈怠,要么辞掉他们的工作。员工薪酬福利的高低往往取决于企业对他们的绩效评价,因此企业应该建立基于公平的绩效评价体系的合理的薪酬福利制度[10]。
2. 设计完善的培训制度。已有研究表明,企业对员工提供培训,不仅可以有效地提高企业的服务力,而且对降低员工离职倾向有积极的作用[11]。培训对员工忠诚度的影响因素主要有培训的性质和员工的年龄、工龄、性别、工作性质等。由于知识、技术、技能的更新速度越来越快,管理、技能等知识型员工对培训有更强烈的需求,如长期缺乏培训机会,致使自身竞争力相应下降,则会使他们产生失望、沮丧等不良情绪体验,从而导致员工离职的发生[12]。因此企业应根据员工的工作性质、年龄、性别等因素,设计公平合理的培训制度,包括培训目的、培训原则、培训实施部门的权责、培训计划、培训评估等。
3. 健全内部晋升机制。晋升是满足员工自我价值实现需要的基本途径之一,企业晋升机制不健全是员工离职的重要原因。企业职务晋升的有关政策、标准、方法等,直接影响着员工对企业的归属感。常见的基于年资、绩效、人际关系的晋升机制,单靠任何一种都无法客观、公正、公平地评价员工的综合素质和对企业发展的贡献力。企业应该首先建立科学的评价指标体系,选择正确的评价方法,制定合理的评价流程,以实现对员工公平的内部考核评价。员工可以根据自己的兴趣、知识技能结构选择不同性质的岗位(如技术岗位、管理岗位),工作一段时间后,企业对其表现出的适应性和胜任力进行评价,同时根据企业岗位调整的需要,决定员工是否晋升。对于没能及时晋升的员工应加强教育和培训,对于已经晋升的员工应明确新的责任、义务和考核评价标准。对于任何员工,晋升机会在每一个考核期都是平等的,尽量消除员工在晋升过程中产生的不公平感。
4. 创建培育服务文化。服务文化作为企业重要的核心竞争力因素,鼓励为内部员工和外部顾客提供优质服务是其灵魂所在,而最终指向的是组织中的每个人都将为外部顾客提供优质服务视为最基本的工作方式和生活中最重要的价值之一[13]。优良的服务文化,能够影响员工的价值观念,规范员工行为,激发员工工作的积极性和创造性,增强企业的凝聚力。创建和培育高品质的服务文化是企业成功进行服务质量管理的重要途径。服务文化的创建和培育是一个渐进的过程,它与企业的考核晋升制度、管理理念、组织结构设计、管理层领导风格等因素息息相关。
5. 对员工适当授权。在权责一致的原则下,对员工适当授权,可以满足员工的权利需求,有利于培养员工主人翁的责任意识,提高员工工作的主动性和积极性,同时员工也能得到锻炼的机会,满足员工成就的需要。赋予员工权利前要充分考虑员工的能力和工作本身的要求,评价员工是否能承担相应的责任;赋予员工权利时要让员工明确被赋予的权利边界和需要承担的对应责任,要有正式的授权形式;赋予员工权利后要加强监管,及时提出意见和建议,但要做到尊重和信任员工,监管的主要目的是帮助员工成长而不是过多的限制和干预。对员工机会均等的适当授权会使员工找到归属感。
6. 畅通沟通渠道。企业为了提高员工的凝聚力以实现共同目标,必须畅通管理者与管理者、管理者与员工、员工与员工及不同部门之间的沟通渠道,以便形成并不断完善各级员工高度认可的企业服务战略目标、经营观念、考核与晋升制度等。管理者应该倾听员工的心声,重视员工对企业对工作的看法,重视员工在工作过程中的体会和心得。企业内部沟通的方式一般可分为正式沟通渠道和非正式沟通渠道两种。正式沟通渠道又称官方沟通渠道,如会议、报告、宣传册和杂志、简报、内部广播或电视、文体活动、e-mail、员工建议信箱等,其优点是沟通目的明确,主题可控性强,但灵活性、互动性差。非正式沟通渠道又称非官方沟通渠道,如QQ群、微信群、贴吧、面对面聊天等,其灵活性、互动性强,但是信息准确性差,要防止谣言等有害信息的传播。企业应充分利用正式和非正式的沟通渠道,取长补短,形成有效的沟通系统,保证企业内部各阶层员工工作和情感交流通畅。
7. 做好员工离职的原因分析和离职员工的管理工作。员工离职对企业和离职员工个人往往会带来重大的损失。对服务企业来说,员工离职会造成客户流失、员工培训成本提升、竞争压力增大等负面效应;对离职员工来说,离职往往意味着新工作的寻找、适应等时间、精力等成本的消耗。为了有效降低员工离职率,企业人力资源管理部门应做好员工离职原因的分析工作,提出有效的管理对策[14]。与此同时,在人才流动已成为常态的今天,企业应树立“离职员工是一种潜在人力资源”的意识,做好离职员工的后续管理工作,如与离职员工进行诚挚的面谈,了解其离职原因,真诚挽留;对于无法挽留的员工,对其在职时的工作表示感谢,积极协助办理离职手续,并进行持续联系、沟通和关系维护[15]。积极有效的离职员工的管理工作,既可以促进企业健全人力资源管理制度,降低员工离职的损失,也可以树立企业良好的用人形象,提高企业的声誉和影响力。
(二)提升外部服务质量,培育满意和忠诚顾客
相对于内部服务质量而言,外部服务质量聚焦于顾客满意度的开发和培育,企业仅有忠诚的员工还不够,还必须逐步通过顾客关怀,为顾客提供满意的产品和服务,逐步满足顾客个性化的需求,才能在与顾客良好的互动关系中培养更多的忠诚顾客。顾客如果满意所购买的某个企业的产品和服务,便会重复购买或推荐他人购买该企业的产品,并表现出对该企业产品或服务的忠诚。在经历了几次这样的满意之后,顾客的忠诚度便会提高。因此,顾客满意度的高低直接决定了其对企业忠诚度的高低。企业应致力提高服务顾客的综合能力,不断提升顾客满意度。
1. 忠诚于客户,切实贯彻以客户为中心的理念。可持续的忠诚是双向的,企业要想赢得客户的忠诚,首先应做到忠诚于客户,具体表现为:(1)为客户提供优良的产品。产品是否优良的衡量指标包括品牌、质量、性价比、多样性、个性化程度等。消费者获得满意的产品是重复购买的基本前提。(2) 充分了解客户的需求,向客户推介最适宜的产品,而不是利润最高的产品,真正为客户着想,取得客户的信任。(3)节约客户的时间成本。客户在购买商品和服务时往往会考虑时间成本,便捷的购物体验往往会给顾客留下深刻的印象。
2. 加强服务细节管理,提倡关怀服务。越来越多的案例显示,商品和服务的价格对客户忠诚的影响力有下降趋势,而在享受服务过程中的情绪体验日渐成为影响客户忠诚的极其重要的因素。服务过程由诸多的细节构成,“细节决定成败”,对服务企业来说更是如此。加强服务细节管理,增加对客户的软性关怀,促进顾客消费过程中的愉悦体验,会为企业带来更多的利益。顾客关怀应贯穿企业市场营销的所有环节:(1)热情友好地接待客户,通过良好的沟通,了解客户的需求,根据客户消费目的,向客户推介最适宜的产品或服务;(2)客户选购商品和服务的过程中要做到耐心和包容,耐心地向客户提供完备的产品信息和服务建议,充分尊重客户“货比三家”的心理特点,无论顾客当时有没有选择自己企业的商品或服务都要笑脸相送;(3)重视售后服务,热情回应客户的查询,及时处理客户的投诉,问题解释应清晰准确,维护和修理要迅速且技术过硬;(4)注重个性化的产品和服务,适应客户需求变化的个性化的产品和服务能给客户带来惊喜,增强客户的认识体验;(5)员工应仪容大方,仪表端庄,服务态度友好,业务熟练,使客户在与企业互动的过程中感到舒适愉悦。总之,关怀服务使得客户受到尊重,产生愉悦情绪,使消费者享受到增值体验,提高企业产品和服务的溢价能力,实现企业与客户的双赢。
3. 建立完善的顾客关系管理体系。建立完善的顾客关系管理体系对服务企业尤为重要。顾客关系管理是培育和维系顾客信任的手段。良好的顾客关系管理不仅可使企业更好地挽留现有顾客,还可使企业寻找回已经失去的顾客。数据显示,向新客户进行推销的花费是向现有客户推销花费的6 倍;向新客户推销产品的成功率是15%,然而向现有客户推销产品的成功率是50%。客户关系管理并非只是一套软件系统,而是以全员服务意识为核心,贯穿于所有经营环节的一整套全面完善的服务理念和服务体系,是一种企业文化。顾客关系管理现在越来越成为企业提高顾客服务质量必不可少的法宝,它可以改进信息提交的方式,加强企业与顾客的沟通,简化顾客服务流程,提高顾客服务质量。据调查,近80%的企业都在努力建立适合自己企业的顾客关系管理体系。顾客关系管理体系一般包括:收集客户数据,建立客户数据库;进行客户分析,确定客户忠诚级别;对不同层级的目标客户分层管理;建立互动平台,如微信、贴吧等,加强与客户的联系和沟通,使客户不断受到良性刺激,产生增值感受。
4. 建立服务补救应对和预警机制。服务业顾客不满往往难以避免,关键是是否能够及时有效地补救。良好的服务补救能够化腐朽为神奇,可以增加客户对公司服务质量及信誉的认同,在更大程度上增加顾客满意度。具体而言,可以采取以下几种补救措施:建立有效的顾客服务感知回馈渠道,如售后的用户调查,畅通投诉渠道等;迅速确认客户提出的问题,及时回应并妥善解决,防止客户向外部扩散抱怨情绪。与事后的补救相比,未雨绸缪的事前预警尤为重要。企业应建立服务补救预警系统,具体包括:加强客户满意度调查,了解客户对企业产品和服务的满意程度,查找服务误区或盲点,提出相应的对策或建议,形成科学严谨的调查报告;管理层审议报告,形成共识,制定相关制度和公司员工的行为规范,及时修正服务系统中的某些环节,不断改进服务工作。
四、结论
全球化市场竞争需要员工忠诚和顾客满意,员工忠诚与顾客满意具有密切的正相关关系,顾客满意提升员工忠诚,员工忠诚造就顾客满意,二者之间互为前提互相促进。我国服务业要适应新的环境,积极应对竞争,可以从提升内、外部服务质量两方面着手,树立员工和客户双中心、员工和客户均为企业重要资源的理念,开展关系营销,增强员工忠诚度,提高顾客满意水平,才能在全球化竞争中立于不败之地。
摘要：顾客忠诚度是服务企业利润重要的决定因素。基于服务利润链模型,针对服务业特点,提出服务业提升顾客忠诚的策略:一是提升内部服务质量,培养满意和忠诚员工;二是提升外部服务质量,培育满意和忠诚顾客。服务企业应树立双中心的服务理念,提高员工的满意度,进而提升顾客的忠诚度。
提升利润 篇8
在2013年极大改善了经营状况、2014上半年迎来收入与利润的双增长之际, 中兴通讯在“再造中兴”的新征途上再次强调了其年初提出的“M-ICT”战略, 并借6月9日至10日的中兴通讯“Enabler@M-ICT”第十届全球分析师大会机会, 向业界宣布了其在无线宽带、有线传输、服务这三大市场上的新策略。
4G收入增长目标:100%
无线宽带市场的4G无疑是中兴通讯现阶段的最大亮点。
中兴通讯负责无线业务的高级副总裁徐慧俊在分析师大会期间接受媒体采访时表示, 2013年中兴通讯获得了全球LTE新增份额的24%, 在以中国移动TD-LTE为代表的国内4G市场, 中兴通讯在三大运营商4G招标中实现了综合份额第一, 接下来在中国移动TDD二期招标中也有望进一步提升市场份额。
“受益于中国4G的成功, 中兴通讯去年LTE达到200%的巨大增幅, 预计2014年将继续保持迅猛增长势头, LTE收入增速达到100%增长, 无线整体将增长20%。”对于2014年的4G目标, 徐慧俊给出了具体的数字。
此前, 中兴的LTE基础专利在全球的占比已达到13%, LTE市场占有率为全球第三, 在4G市场上显现出越来越强的市场竞争力。在此基础上, 徐慧俊还提出, 中兴通讯在无线宽带市场将着力发展管道战略和无线服务战略, 同时将布局5G的研发规划。
此前业界普遍预计5G行业标准将在2018年形成。近期, 多个设备巨头都向业界公布了5G研发进展, 似乎正在加快5G标准的进度。徐慧俊预计, 中兴通讯将在明年发布5G原型机。
在4G/5G时代实现行业领先, 离不开在无线领域的长期积累。中兴通讯在业界首家推出的Cloud Radio解决方案, 以其高效抑制LTE网络小区间干扰、显著提升LTE网络性能等特点, 已经广受国际运营商好评;在政企领域应用LTE技术, 开发出的ATG航线覆盖方案已应用于国航部分航线的4G地空宽带系统, 能支持1200公里/小时的高速;而其首条GSM-R高铁线路也已经正式运营, 并将伴随中国高铁技术的输出走向全世界。
有线传输夯实网络基础
无论是4G还是固网宽带, 都离不开有线传输的支撑, 中兴通讯高级副总裁陈杰在接受媒体采访时表示, 家庭网络和承载网络是未来中兴有线业务发展的战略方向, 预计2014年有线业务收入增长将超过20%, 目标是达到全球新增市场占有率第一。
陈杰给出此目标很大一部分原因离不开中兴通讯有线产品近三年来收入规模稳定增长的基础。在全球100G OTN规模建设、中国和亚太区域逐步加大FTTH建设力度的现状下, 中国宽带战略的推进和4G商用的全面展开, 也都进一步推动有线传输技术的创新和市场的发展。
陈杰提到, 中兴有线传输产品近几年收入结构发生了较大变化, 波分产品、分组产品 (PTN/IP RAN) 、FTTH产品已占收入主要组成部分, 市场占有率均居全球前二, 而传统SDH、DSLAM等老产品已进入衰退期。
在“极速, 简单, 开放的下一代管道”的理念下, 中兴通讯强调了其“全系列解决方案”的特点, 包括超100G OTN解决方案, 为用户提供极速带宽的NG PON解决方案, 让网络更融合更简单的POTN解决方案, 优化的UE界面, SDN解决方案, 基于NFV的虚拟化运营方案等, 以及LTE-backhaul解决方案、FTTX解决方案、e ODN解决方案、下一代智能家庭网络等端到端有线产品。
在传统设备市场领域方面, 中兴通讯的OTN产品已经从业界第三攀升至业界第二, PTN、EPON产品继续保持业界第一的领先地位, 接入终端、GPON上也稳步保持了业界第二的领先地位。而在新型市场领域, 中兴通讯100G OTN作为新的增长点, 在中国移动、印尼PT Telkom等全球主流客户网络中实现了广泛的部署。
面向760亿美元市场打造服务软实力
如果说在无线、有线等领域的表现是其硬实力的话, 那么在以服务为特点的软实力打造上, 中兴已经将其列为重要的战略方向。中兴通讯全球服务方案部部长周勇在“2014年中兴通讯全球分析师大会”期间接受采访时表示, 在过去的一个财年里, 中兴通讯的全球服务业务, 包括工程服务和专业服务, 已占该公司除去终端收入之外的总收入的30.2%。从第三方公司的统计数据来看, 预计到2016年, 全球运营商及企业用户的服务业务将有大约760亿美元的市场空间, 未来年均增速将在17%以上。
“运营商不仅需要增强网络, 还要盘活网络、降低成本、提高收益。所以在未来三到五年里, 越来越多的运营商需要向下一代运维模式的演进。”周勇认为, “在帮助运营商进行多厂商、多网络、多制式的协同运营方面, 服务业务起到了比较大的帮助。”
此前的三年里, 中兴通讯已经整合了与服务相关的研发资源, 并通过服务的方式, 帮助运营商实现运营转型。据周勇称, 运营商新增收入有60%来自于服务的模式, 因为运营商存量市场规模庞大, 为了进一步提升投资回报, 对系统的投资改造有了更多的需求。
徐慧俊:“中兴通讯在无线宽带市场将着力发展管道战略和无线服务战略, 同时将布局5G的研发规划。”
陈杰:“家庭网络和承载网络是未来中兴有线业务发展的战略方向, 预计2014年有线业务收入增长将超过20%。”
企业会计利润与经济利润探析 篇9
一、会计利润的特点及其局限性分析
(一) 会计利润的特点
会计利润是按照会计的原则和方法计算的利润, 具有以下特点:会计利润是以企业实际发生的经济业务所得的各项收入, 与为实现收入而付出的相关成本费用相抵后计算出来的。包括企业主营业务所形成的利润, 也包括企业除主营业务以外的其他业务、营业外收支净额等方面形成的利润。这种建立在实际发生的经济业务基础上计算出来的利润, 具有客观性和可验证性特点;会计利润是建立在分期假设上的, 因而是某一期间的经营成果。属于本期的收入和费用是按权责发生制来划分的。收入费用以应否归属本期为准;会计利润是按照实现原则来确认收入的, 即企业的收入是在被被确认已实现后才能予以入帐。传统的实现原则强调与所有权有关的风险与报酬的转移, 符合谨慎性原则;计算会计利润时, 抵减的费用是按历史成本原则来计量的。由于企业资产是按照历史成本计价的, 所以费用是已耗用资产的历史成本, 这种计量方法有助于反映企业实际投入的资源以及耗费情况, 也有助于反映企业管理当局对受托资源的责任;会计利润是依据配比原则计算的, 它是本期实现的收入与其相关费用配比的结果。凡是与本期收入不相关的成本费用, 均不能与本期收入相抵, 而是作为资产与以后耗用期间的收入相抵。
(二) 会计利润的局限
会计利润的局限性主要表现在:现行利润表中所体现的是企业已实现的利润, 而不能反映未实现的利润, 是一种较为狭隘的经营成果观。而未实现的利润对报表使用者进行经营决策往往至关重要;进行配比的收入和费用, 其实并未建立在同一时间基础上, 收入是按现行价格计量的, 而所耗用的资产是按取得时的历史成本结转的, 收益的计量缺乏内在逻辑上的统一性, 导致虚盈实亏、虚利实分的现象, 影响企业持续经营能力;由于会计确认、计量是以历史成本计价, 企业资产在报表中反映的是过去经营业务所形成的、尚未分摊的资产成本的余额, 并不是资产真实的价值, 必然会影响到以后年度利润的真实性;会计按配比原则确定利润, 使一些性质上不是资产或负债的递延项目也作为资产或负债反映在资产负债表上, 在一定意义上, 降低了资产负债表的有用性。
二、经济利润发展的历史渊源及其优势
(一) 经济利润发展的历史渊源
在资本市场萌芽时期和后来相当长的一段时间内, 所有权观念左右着财务会计理论的发展。当时, 大部分企业组织都是独资或合伙形式, 由其所有者直接管理。在这种情况下单独确认和计量股权资本成本没有多大意义, 相反更重要的是要确认和计量债务资本成本。从所有者角度来看, 债权人才是唯一真正的“外来者”, 在满足了这些“外来者”的权益后, 剩下的就是业主的利润。因此, 在金融市场不发达和企业组织形式以独资或合伙形式为主体时, 重要的是如何确认和计量债务资本成本而不是股权资本成本。随着金融市场和企业组织形式的变革, “公司”这种企业组织形式后来居上。这时财务会计的基本观念发生了相应的变革, 原来的所有权观念转变为会计主体观念, 公司被认为是一个与其所有者相独立的个体, 甚至具有自身的“人格化”的法人, 可以通过两个渠道来筹集其所需的资本, 即从债权人那里筹集债务资本和从投资者那里筹集股权资本。从公司作为一个独立主体的角度来看, 是主体而不是所有者在拥有资产, 是主体而不是所有者在承担债务, 无论是债权人还是股东相对于公司这个独立的“人格化”主体而言都是外来者。根据公司独立主体观念, 所有原始资本都是由公司主体的“外来者”提供的, 无论从哪个渠道取得的资本, 对于独立的“人格化”主体而言都有代价的。根据主体观念, 经济利润就自然的成为取代会计利润的新的、科学评价指标。
(二) 经济利润的使用优势
经济利润是在扣除全部的债务成本和权益成本的基础上来衡量企业业绩, 是真正意义上的利润, 它克服了会计利润的缺陷, 比较准确地反映了公司在一定时期内为股东创造的价值, 即为股东创造的价值增值, 成为传统业绩衡量指标体系的重要补充。经济利润同会计利润相比, 会计利润是一个财务概念, 是财务报表的一项内容, 经济利润是一个管理概念, 经济利润不仅是一个全面衡量经济效益的指标, 而且利用经济增加值原理, 在决策时帮助企业选择最佳的发展战略。经济利润非常准确地度量了企业的经营效益。在竞争激烈、利润率下降的情况下, 企业为了达到增长的目标过多投入资本, 经济利润具有预警的作用, 以会计利润为基础减去权益资本成本, 如果经济利润大于零, 则投资是安全的, 经济利润小于等于零, 则应对投资加以重点关注。经济利润是建立在实现企业价值和股东财富最大目标基础上的“价值”理念, 符合以价值管理为核心的财务战略管理体系, 体现了先进的管理思想, 传统的会计利润忽略资本需求的资金成本, 已经不再符合现代企业财务战略的要求, 经济利润逐渐取代了传统会计利润被广泛应用于内部绩效考核中。
三、会计利润和经济利润的关系及其重要性
(一) 会计利润和经济利润的区别
(1) 计算口径不同。会计利润是企业一段时期内收入、成本、费用即经营成果的综合反映, 即:会计利润=收入-成本-期间费用 (含:财务费用) 。经济利润是企业投资资本收益超过加权平均资金成本部分的价值, 即:经济利润=收入-成本 (含:投入资本成本) -期间费用, 也可以理解为经济利润=会计利润-机会成本。在企业投入资本大于零时, 经济利润永远小于会计利润。 (2) 成本内涵不同。会计利润作为传统会计指标, 主要考虑的是会计成本, 会计成本是显性成本, 是企业从事某项经济活动的花费, 即企业购买或雇佣生产要素的实际支出, 可以从会计账上查到。经济利润作为现代公司制企业管理会计方法指标, 考虑的是经济成本, 经济学认为成本是为从事某项经济活动的显性成本与隐性成本之和, 后者是企业所有者自已提供资本、自然资源和劳动的机会成本, 是企业在经营某种产品生产时将时间、资产、货币等用于其他用途而损失的最大收益。 (3) 所基于的利益主体角度不同。会计利润是基于独资和合伙制企业组织形式而建立的, 经济利润是基于现代公司制企业组织形式而建立的。会计利润是站在企业所有者利益主体角度的经营成果指标, 而经济利润是站在公司这个独立于债权人和投资者的“人格化”主体利益角度而产生的。
(二) 会计利润和经济利润的联系
(1) 会计利润是经济利润的计算前提。会计利润是传统的经营财务成果指标, 在此基础上扣除投资人资本利息成本后就是经济利润。因此计算经济利润必须依靠会计利润。 (2) 会计利润和经济利润都是企业追求价值最大化的共同目标与方向。会计利润与经济利润都是正指标, 可以说在同一企业、同一会计期间内, 会计利润越大, 经济利润就越大, 同时企业价值也就越大。 (3) 经济利润是会计利润发展的更高阶段, 与会计利润一脉相承。经济利润是由会计利润依照社会制度、企业组织形式等更替、提高发展而来的。是适应现代公司制企业组织形式的新的、更加科学经营成果、投资评价指标。
(三) 区别会计利润和经济利润的重要意义
首先, 在一定程度上协调了财务会计与管理会计这两个会计分支学科。管理会计确认和计量一切成本包括显现成本和隐含成本。而现行的财务会计却仅仅确认和计量显现成本, 对隐含成本却视而不见。两者之间缺乏统一性, 既对会计学科的理论发展造成了不良影响, 也为它们的实际应用带来诸多不便之处。在投资项目立项时, 按管理会计要求对此项目进行评价, 当投资项目建成投产后, 却由财务会计来评价和考核, 由于两者的评价标准不一致, 使得人们无法据以了解投资项目立项时, 所要求达到的投资报酬率在以后的生产经营过程中是否实现。会计利润和经济利润的区分, 尤其是经济利润概念的引入, 解决了这个无法回避而又亟待解决的问题。它不仅统一了财务会计与管理会计的“利润”口径, 而且协调了投资项目的配置效益和使用效益, 从而在一定程度上协调了财务会计和管理会计这两个会计分支学科。其次, 使企业的净利润更具有经济学意义。引入经济利润, 实现了对会计利润的经济学改造, 使会计利润向经济利润靠扰, 也拓展了会计学的视野, 将会计学成本概念及其计量引入产权领域。在现行财务会计程序和方法下, 净收益包括股权资本和真实的净收益两部分。把股权资本成本当作企业净收益的一部分, 虚增了企业的净收益, 从而高估了企业的经营成果。经济利润还原其本来面目, 使企业的净收益真实地揭示了企业的经营成果。这样会计学的净收益实际上是目前经济学流行的经济增加值, 经济学家将利润定义为“财富的增加”、“在保持同样富裕的前提下, 一个人在本周可能的最大消费额”。从而消除了会计学与经济学对企业经营成果在认识上的差异。传统财务会计不确认股权资本成本, 计算出的净利润包含股权资本成本。因此, 净利润指标并不能真实反映企业的经营业绩, 也就缺乏其应有的经济意义。引入经济利润指标后, 在损益表上的净利润, 就是扣除股权资本成本后的净利润, 将更具有经济意义, 也是区别会计利润和经济利润的意义所在。
四、结论
会计利润和经济利润虽然都是以数量来表达, 但会计利润主要是从量的方面反映企业经济, 而经济利润则从质的方面反映企业经济, 具有传统会计利润所无法达到的一些优点, 它克服了会计利润概念的局限性。在完整反映企业经济活动成果, 考虑各种影响损益的因素, 具有一定的真实性。在评价企业经济效益方面更为客观。而对企业进行评价时, 经济利润更能说明问题。了解会计利润和经济利润的内容之后, 我们可以理解为什么在实际中, 有的企业会计账户大量盈余, 但生产经营周转困难, 有的企业稍有盈余, 但却周转有序, 并立于不败之地。也就是说, 在考核企业经济效益的时候, 经济利润更有意义。
摘要：本文分析了会计利润的特点及其局限性、经济利润发展的历史渊源及其优势。对二者的区别和联系进行了分析, 认为二者之间的联系在于会计利润是经济利润的计算前提、会计利润和经济利润都是企业追求价值最大化的共同目标与方向、经济利润是会计利润发展的更高阶段, 与会计利润一脉相承;而二者之间的区别在于计算口径不同;成本内涵不同;所基于的利益主体角度不同。
关键词：会计利润,经济利润,财务会计,管理会计,显性成本,隐性成本,企业效益评价
参考文献
[1]张超英、王东、马葵:《企业财务分析》, 北京大学出版社2006年版。
[2]亚当·斯密:《国富论》, 陕西人民出版社2001年版。
[3]J.R.Hicks著, 薛蕃康译:《价值与资本》, 商务印书馆1962年版。
提升利润 篇10
经营业绩稳步提升
不良率逆势下降
今年上半年，中信银行集团实现归属本行股东的净利润236亿元，同比增长4.49%；拨备前利润551.65亿元，同比增长17.85%；营业净收入782.05亿元，同比增长11.66%。经营业绩保持了稳步提升的态势。
截至报告期末，中信银行集团总资产达56067.78亿元，比上年末增长9.46%；存款余额34551.61亿元，比上年末增长8.56%；贷款总额27492.27亿元，比上年末增长8.72%。人民币存款和贷款增量位居股份制银行前列。
在保持较快发展的同时，中信银行始终坚持稳健经营理念，大力推进风险管理体系建设，资产质量整体可控。截至报告期末，中信银行集团不良贷款余额385.20亿元，比上年末增长6.85%；不良率为1.40%，比上年末下降0.03个百分点，呈现逆势下降。
截至报告期末，中信银行集团核心一级资本充足率8.89%，一级资本充足率8.94%，资本充足率11.26%。各级资本充足率均达到监管要求。
推进综合化经营
融资服务能力快速提升
目前，我国经济进入“L”型发展阶段，银行利润增速普遍下滑，行业发展面临较大挑战。市场形势严峻，中信银行加快战略部署推进，关键领域实现有效突破，综合化经营保持了良好势头。
今年上半年，中信银行大力践行“最佳综合融资服务银行”战略。报告期内，中信银行表内外综合融资规模达到7.23万亿元，较上年末增长8%。
中信银行综合化经营的快速推进得益于综合融资服务模式上的有益探索。据介绍，中信银行采取“银行+中信集团兄弟公司+本行子公司”的集团军作战模式，通过“商行+投行+租赁”、“表内+表外”、“对公+对私”、“线上+线下”等综合化定制方案，为大量政府机构、大中型企业提供了一揽子定制化服务方案，成功实现了“两大煤”、“四桶油”、“五大电力”、“十大军工”、“五十强房地产”等重点企业客户的全覆盖，综合融资服务能力居于同业前列。
发挥集团优势
协同作战成果显著
上半年，中信银行充分发挥中信集团金融与实业并举的独特优势，加强与集团层面的协同合作。一方面，借助中信集团金融全牌照优势，深化与集团金融类子公司在产品、渠道和客户资源上的共享与合作，将银行传统信贷业务延伸至证券、保险、基金、信托、期货、租赁等众多金融服务领域，满足客户多元化金融需求；另一方面，整合处于行业龙头地位的集团实业类子公司资源，拓展核心实业子公司产业链，从而实现客户资源在“1+N”链条上的不断延伸。
报告期内，中信银行和中国国际经济咨询有限公司、中信证券、中信环境、中信建设等组成“中信PPP联合体”，对接各省市重点PPP项目100余个。由中信银行主导的中信联合舰队与多个地方政府签署战略合作协议，计划提供融资金额逾1000亿元。中信银行联合中信出版社打造的“云舒馆”网点总数达325家，上半年体验人数超过12万人次。与信诚人寿联名信用卡累计发卡量5.47万张，累计交易量6.42亿元，同比增长20.0%，集团子公司之间的客户资源共享更加充分。
集团协同亦促进了交叉销售规模的增长。报告期内，中信银行累计代销中信集团金融子公司产品规模1524.55亿元。在重点业务合作方面，中信银行与中信证券联合主承销9只债券，合计金额105亿元；与中信建投联合主承销13只债券，合计金额105亿元。投资中信建投、中信证券、中信信托作为管理人的定向资产管理计划55只，合计金额339.40亿元；与中信证券、中信建投、信诚基金、华夏基金、中信信托、信诚资管合作开发产品73只，累计销售金额547.42亿元。
三大板块并驾齐驱
大单品成业务亮点
今年上半年，中信银行公司、零售及金融市场三大板块并驾齐驱，业务转型成果显著，收入结构更加优化，各板块的大单品成为亮点。
公司银行业务持续保持同业领先优势。报告期内，公司银行业务实现营业收入435.25亿元，同比增长5.35%，占该行营业收入的56.36%。其中，本外币对公存款余额27697.68亿元，比上年末增长9.51%，对公存款余额和增量在股份制银行中排名第一。公司业务坚持“三大一高”（大行业、大客户、大项目、高端客户为主体的客户营销体系）的客户定位，分为总分行两级战略客户、机构客户、普通企业客户和小企业客户五大类别开展经营，截至报告期末，公司客户合计54.6万户，比上年末增长3.04%。业内首推的交易银行专属品牌“交易+”在上半年全面落地，线上客户累计交易1080万笔，交易金额超过30万亿元。
零售银行业务以建设“客户最佳体验银行”为目标，持续推进二次转型，做大资产业务、管理资产、收单市场三方面重点业务，取得了较好成效。报告期内，零售银行业务实现营业收入191.97亿元，同比增长27.48%，占该行营业收入的24.86%。零售非利息净收入115.47亿元，同比增长49.01%。截至报告期末，个人客户管理资产12147.14亿元，比上年末增长12.53% ；家族信托业务余额达到19.6亿元，规模及客户数居同业前列；信用卡业务收入115.18亿元，同比增长31.92%；出国金融业务继续保持领先优势，推出“全球签”等产品进一步提升了品牌影响力；薪金煲客户超过200万户，新客户占比66.43%；移动银行客户规模增长迅速，突破1600万户，活跃客户数同比提升207%，同时，中信银行加快落实以“互联网金融”为突破口的渠道一体化战略，加速拓展线上收单市场，持续提升市场竞争力。
金融市场业务轻型发展效果显著，业务模式不断优化。其中，外汇业务即期做市、国际收支、公募债承销规模均位居股份制银行前列；并购贷款业务快速发展，成功牵头筹组中国化工集团收购先正达项目127亿美元跨境并购银团贷款，成为业界标杆；“一带一路”基金创设规模达到611亿元，实际投放规模为286亿元。
2016年上半年，面对复杂严峻的国内外经济金融形势，中信银行迎难而上，克服利差收窄、风险攀升等因素的不利影响，实现了平稳较快发展。在2016年英国《银行家》杂志公布的 “世界1000家银行排名”中，一级资本排名第30位，较上年提高3位；总资产排名第36位，较上年提高10位。展望2016年下半年，中信银行表示，将继续按照年初“保持战略定力，深化经营转型，加快改革创新，守住风险底线”的既定方针，全面加快中信银行战略转型，力争在战略实施和经营管理上再获佳绩。