产品成本利润

2024-06-23

产品成本利润（共12篇）

产品成本利润篇1

产品的成本是多少,消费者是不会考虑的,消费者考虑的是产品的价值,对于自由竞争中的企业来说,要想不被淘汰,降低成本、消除浪费才是至高无上的原则。

利润等于成本减去浪费,意思就是说,成本是无辜的,真正导致利润下降的是浪费。

我们去日本丰田参观的时候,第一站是名古屋,刚下飞机,丰田人就自豪地说:“为了世博会,名古屋需要修建一个新机场,但日本政府拿不出钱,结果丰田接手之后,只用了预算费用的2/3,就把机场建好了。”

直到今天,名古屋机场仍然是由丰田经营。据说,这是日本新机场中,最快速获得赢利的机场之一。

由此,我们看到了丰田所代表的精益思想,为什么丰田会受到全球尊重,成为全世界企业学习的标杆,因为这种思想不仅是从公司赢利的角度出发,而且更是从消费者角度出发的。

在财务上,有一个基本的公式,那就是利润等于价格减去成本,而浪费无疑就是企业最大的成本。丰田把自己管理的目标放到消除浪费上,企业节省的费用就等于获得的利润。反过来讲,企业浪费的钱最终转嫁到消费者那里,让消费者多花钱。

事实上,丰田在对待公司利润的态度上,与美国管理模式有着完全不同的逻辑。就上面提到的财务公式:利润=价格-成本,对于这个公式中的利润,就有两个不同的思考:一个是提高价格,一个是降低成本。价格高,可以提高利润。成本低,也可以提高利润。

美国管理模式的核心是放在前者,也就是如何提高品牌效应,提高产品的技术含量,从而获得高利润。而丰田管理模式的核心是放在后者,即如何消除成本中的浪费,获得高利润。

20世纪90年代中期,我在摩托罗拉公司工作过,那时,正是摩托罗拉在中国发展的兴盛时期,手机的价格高,利润也高得惊人,结果怎么样?

说个简单的例子吧,摩托罗拉当时的销售人员,大多都包车出去谈生意,有些出租车司机,专门做摩托罗拉的生意。我从北京到天津出差的时候,也是同去的出租车司机告诉我,他从购买第一辆车开始,就专职服务于摩托罗拉,几年下来赚的钱全部用来购买新车,继续服务于摩托罗拉,现在他一共拥有4辆车了。

这些钱从哪儿来的?不是消费者吗?但这样的奢侈能够持续多久?10年后摩托罗拉手机面临亏损,最后不得不考虑从摩托罗拉公司中分拆出来,我想,这一切又是谁的错?不错,当年的摩托罗拉有技术、有品牌,但这样的技术与品牌又能够持续多久?

丰田专家在与我们的交流中,明确对这种“高价奢侈主义”表示出轻蔑,日本的环境让他们不相信“持续”可以建立在奢侈与浪费上。

丰田或者日本的逻辑是,在全球竞争惨烈的情况下,任何一个行业都无法保持高价格的垄断,任何高科技最终都将走向消费化。丰田相信,价格是由消费者决定的,不是由公司决定的,消费者会自己选择价格,这种现象终将导致价格的下滑趋势,而这种趋势也符合一家优秀公司的利益,一家优秀公司就是要以更低的价格提供给消费者最优质的产品,而不是长期让消费者付高价。

只有成本是由公司或者员工决定的。在丰田人看来,可以努力去追求的不是提高价格,而是降低成本。因为在这些成本中,有多少真正是在给客户创造价值,有多少是因为公司的“缺乏智慧”而被浪费掉?被誉为丰田生产管理之父的大野耐一,是这样表明丰田的态度:

成本加利润决定价格最后把这笔账转嫁到消费者头上,这样的思想对当前的汽车企业是格格不入的!

在这样的指导思想下,什么才可以称得上浪费?丰田生产管理之父大野耐一,从产品价值链的角度来定义浪费,所谓浪费就是那些“只能使成本提高的诸要素,也就是只消费资源而不产生价值的活动”。

从这个定义上看,所有的搬运成本,所有的库存成本都是浪费,无论它多么有用。因为搬运或库存只会使成本提高,客户价值需要的是产品性能,而不是产品制造过程中的搬运或库存。所以,能够把搬运与库存减少到尽可能少的程度,是丰田生产中最重要的目的之一,搬运越少,浪费就越少;库存越少,浪费就越少。

当然,最大的浪费无疑是生产过剩,生产客户不需要的东西,那是最大的浪费。从生产的角度出发,这一类浪费一共有7种:(1)生产过剩;(2)在现场等候的时间;(3)不必要的运输;(4)过度处理或不正确的处理;(5)存货过剩;(6)不必要的移动搬运;(7)产品瑕疵。

而所有消除浪费的努力,背后都是丰田经营企业的新理念,那就是致力于给消费者提供价值!那企业的利润从何而来?从减少浪费中来,这就是丰田的新成本主义:利润=成本-浪费。

要想获得利润,就在消除浪费上下工夫,而浪费并不是真正的成本;人们对浪费的麻木,导致的是无谓的消耗,而这一切都需要让消费者承担。

作为任何一个公司的管理者,或者员工,应当对此感到羞耻。

来源:《有问题,现场解决》

产品成本利润篇2

——新疆分公司北疆办事处

管理大师彼得•德鲁克说：“没有利润，就没有企业”，对于企业，利润就像人体需要的氧气、食物、水和血液一样，它虽然不是生命的全部，但是，没有利润，就没有生命。

事实上，对于企业的运营来说，最重要的就是创造利润！因为企业要生存和发展，就必须有源源不断的资金作为保证，而源源不断的资金只能来源于利润。获得利润——这是企业生存的唯一目标。那么，如何才能有效地实现这一目标呢？经济学家给出了答案：削减成本与增加收入。利润的最大化是每个企业不断追求的目标，长期没有利润的企业会失去市场生存的机会，更别奢谈发展和履行企业公民的社会责任。

企业利润决定着员工的利益，让企业里的每一个人都养成创造利润的习惯！

在我们日常工作中创造利润包括着方方面面，各个细节都可以体现出来。就拿工程来说，首先工程的开工必须是要有方案的，那么方案就是我们创造利润的开始，比如利用巧妙的组网图来增加造价，多设计一些我们低成本高利润的新产品等等。其次就是施工，我们时刻铭记我们用的每一个器件每一个接头甚至是一个射丁一个螺帽都是公司花了成本的，所以我们要严格把控材料的进出，要严格把控施工管理，尽可能的减少失误造成不必要的浪费。最后就是验收，工程完工验收是我们的重要环节，如果验收不过关就意味着我们前面所有的努力都白费了，因为整改都是在增大成本降低我们的利润空间。提前备货，保障工程进度，减少不必要的物流浪费也能够降低成本，创造利润。再就是在运营商面前树立我们公司的形象，打造国人品牌，要让客户知道没有国人干不了的活，没有国人处理不了的问题，客户的一分要求，我们也会去用一百分的努力去做，只有我们得到运营商的信任，我们才能在市场上占有优势，才能取得工程量的最大份额。

下面的几张图就是在运营商提出问题后，我们工程师1个小时之内作出的响应，平时我们力求所有站点不论问题的大小处理时间不超过48小时。

事必躬亲，能自己做的事一定不会去麻烦别人，我们没有花钱去雇佣人工，工程师亲自上阵，这样既节约了公司成本，也提高了自己的处理问题的能力和动手能力。

节约成本从另外一个角度来解释也是为公司创造利润的一个途径。掌握成本优势，是保持市场竞争优势的一个关键。对企业来说，节约可以有效地降低成本，增强产品的市场竞争力，提高企业的赢利空间，增强应对市场变化的能力。

“让降低成本、创造利润成为习惯”这并不是一句空话，我们在具体的工作也充分的体现了出来，以北疆伊犁联通的宝德小区为例：宝德小区是国人为中国联通伊犁分公司实施的小区室外覆盖安装工程，共安装 2G设备3套，3G设备3套，路灯型美化天线23副。本次工程于2010年9月6日开工，于2010年9月26日竣工。2010年

9月2日上午从运营商拿到站点后，当天下午就来到站点找物业进行协调，小区的物业不像室分的物业什么时候去都行，宝德小区的物业我们2次都没找见负责人，经过了3天“蹲点”式的物业跟踪，终于见到了小区的物业负责人。开始物业不同意让我们施工，原因是因为我们一旦施工就会破坏绿化和水泥路面，物业的顾虑我们早就想到也想好了对策，我们给物业承诺：施工过程中挖沟铺设线缆这段工程我们会在最快时间内完成并回填完毕，保证不会让草皮枯死，其次我们发现这个小区的路灯都已年久失修甚至有的已经生锈倾斜了，且打听到夜晚路灯都不亮，为什么我们不把雷同虚设的路灯全部更换掉呢？我们委婉的告诉了物业，解决了物业多年困扰的问题，终于同意了我们施工，并安排电工配合我们，同时给我们一个库房让我们放置材料，方便我们材料的管理。9月5日物业协调完毕。接下来就是确定天线位置，信源位置跟走线路由，我们勘测小区每一个天线安放位置，都是我们工程师一步一步测出来的，走过的路径也就是馈线的路由，这样勘测虽然累一点，但是准确而且自己心里也清楚走线路由，知道哪里可以走线哪里不能走，给施工队省去了不少麻烦，经过前期的精确勘测，CAD出图，方案设计只花了3个小时就完成了，工程所需的材料也计算完毕，当天下午就把方案发给设计院进行审核。“你付出了不一定有收获，你不付出就一定不会有收获”，我们的辛苦没有白费，6号下午我们的方案在设计院一次性通过，紧接着我们着手制作挂接单，领料单等公司手续，并且通知了库管，跟库管沟通好于7号下午发货，3天后到。我们的准备工作做完了，即刻要向运营商汇报

工作进度并提交了施工组织计划书，虽然运营商没催，但是展现出国人的工作作风。7号，我们一面定制3套主设备箱体，一面安排施工队进行管沟施工，为了不破坏路面，我们设计的走线路由竟可能的避开路面，遇到实在走不过的地方，我们的工人利用他们多年的施工经验在路的两边用钢筋跟铁锨掏洞，然后再洞里穿上钢管，防止道路被汽车压塌了从而把我们的馈线压断。我们是一边挖沟，一边穿管，一边放线，一边回填，在穿管线的同时器件井也布放完成。我们用的是400mm的加厚PVC管当器件井，这样的管子质量不错，最重要要的是为公司节省了砌器件井的开支。施工队严格遵循我们的施工组织计划使土建工程进度提前了1天，于9月14日完毕。当我们把施工进度报给监理的时候，监理还不信，亲自来现场检查的时候很吃惊，为了不影响小区的环境，我们将有些工序并行实施。在挖管沟的时候我们已经安排一个工人去打水泥墩子，从制作到后期的保养整整7天，跟我们的施工进度差不多吻合，有组织有计划的施工，工人就不会窝工，我们在物业面前也不会很被动。在安放器件，竖立路灯的时候我们的工程师全程在现场督导，尤其是做防水的时候更是严格把关，争取一次性驻波测试通过，我们采用的是一层胶带一层胶泥这样的制作方法，一个器件头子我们做了3层胶带3层胶泥，这样至少几年内进不去水。9月19日安装固定设备箱体、挂2G3G主设备。9月23日宝德小区全部完工了，我们没有破坏小区的水泥路面，也没有损坏小区的草皮，整个小区的旧路灯全部换成笔直的新路灯，我们兑现了当初的承诺，得到了物业的认可。9月26日小区具备了开通条件，我

方和3G基站厂家约定了开站时间，由于3G基站厂家忙，所以我们就先把我们的2G开通了。于27日将小区余料退还联通公司库房。

这幅图就是我们工程师在做2G开通调测，我们的工程人员加班加点的开通设备，“今日事今日毕”是我们员工对忠诚于时间最好的诠释。

这是我们的员工在进行联通2G信号的CQT拨打测试

经过调测和场强测试一切正常后，我们给路灯加上了电。当漆黑一片的小区刹那间点亮的时候，我们听到小区内业主的欢呼和议论，“太敞亮了”，是的，我们点亮了小区业主心中那盏盼望已久的灯，使小区内的业主告别几年来黑漆漆的日子，这不仅仅是一般的亮化工程，最重要的是我们搭建了人与人信息沟通的桥梁，内心何尝不是一丝欣慰，一种鼓励。本次工程于2010年10月15日正式验收，验收小组成员包括：运维部、建设部主任，联通公司副总，还有监理等。我们一行6人，从当天早晨10点30分一直到中午的12点20分，整整2个小时的验收，我们测了每一个天线出口场强，看了每一个器件井的施工工艺、防水措施，看了每一套设备的安装位置，馈线绑扎，及其机房内部的施工工艺。最后由联通副总宣布“国人的宝德小区为2010年伊犁联通小区覆盖工程的样板”听到这句话，我方所有员工倍受鼓舞。这次工程中，得到小区物业的积极配合。首先我们利用物

业渴望解决路灯照明为突破，帮他们把路灯全部换掉，并把联通预计的15个路灯增加到23个，因为物业提出的要求在不过分的情况下运营商是无条件照办的，不但保证了工程的质量，同时增加了我方的集成费；其次根据新疆的物流特点提前要货，使工期没有延误，因为新疆边缘辽阔，任何的拖延都会增加我方的成本；再次就是严格的执行工程实施计划及现场材料管理、工艺管控，避免窝工和返工现象，使问题在发生的第一时间协调处理。最后就是交工退料，让运营商知道我们作风是尊重并忠诚于客户的。

产品成本利润篇3

农业利润远没有想象中的那么好！这是好事，了解到做农业的难，才能做出理性的选择，把困难预估地大一点，避免栽跟头。换个角度思考这篇文章，如果能把魏老师提出的这几点问题解决，是不是就可以极大地提高农业利润？i黑马觉得这篇文章深入浅出，做农业的朋友一定会从中有所收获。

正文：

除过大宗的粮油农产品外，多数的经济作物种植和畜牧养殖测算出来的利润率并不低，这也是农业吸引众多资本竞相投入的重要原因。

比如说，大棚菜年毛利率可达40%以上，特色水果毛利率可能超过100%，但一做起来就不是那么回事了，好多投资农业的亏得一塌糊涂，还搞不明白怎么“死”的。农业的利润跑哪里去了？是一个值得反思的问题。

首先，毛利率会骗人。

纸面上算出来的利润对于二三产业可能是可靠的，但对于农业就不一定行。比如，超市的一般毛利率得保持在20%—25%之间，这样才能保证净利润在3%—5%左右。

那么农业需要多少的毛利率才能保证挣钱？这是一个在实践中不好回答的问题，因为这种测算也只能是起一点参考作用，根本不适用，农业的市场波动大而且不好预测，某种程度上不亚于撞大运，“蒜你狠”“姜你军”就是这样。

以养猪为例，行内的基本都知道“一年挣、一年平、一年亏”这个三年一轮的猪周期，而且第一年必须把后两年的钱挣回来。但生猪产业投资时的利润是怎样测算的？是按每头生猪挣100元测算的，在实践中哪有吻合的时候！到现在更要命，因为从去年底开始，“猪周期”也无情地被打破了，去年下半年重资杀入抢谷底的全部套牢，2014年春节更是出现了前所未有的逆市下跌，将节日必涨的规律也打破了，在这种情况下，算好的利润基本上是一种讽刺。

其次，农产品不是完全市场定价。

农产品特别是粮食、生猪等主要农产品，因为牵涉到民以食为天这个治国理政的根本稳定问题，所以每个国家都不会完全市场化，而是强力进行宏观调控，确保供给的数量有保障，而且价格比较平稳。有经济学家开玩笑说，一头猪就绑架了CPI，现实情况也差不多。由于中国居民膳食以猪肉为主要肉食品种，且近年价格波动十分剧烈，对整个物价指数的影响确实不小。

所以，只要猪价一露头就得打压，又是生产领域补贴，又是投放储备肉，又是进口补充，非得把价格拉下来不可。而生产一旦下来了，取消补贴，开始冻猪肉收储，但扩大出口却难。收储冻猪肉来托市可以理解，但取消补贴则让生产者雪上加霜。所以，农产品的利润不可避免地要受到国家宏观调控的影响，这是一个不可忽视的重要因素。

第三，人工是个大成本。

农民能做的事，企业不一定能做，因为农民不向自己讨要工资，挣多挣少都是自己的。好多产业的利润率在去除人工费以前，看上去很美。典型的就是肉牛产业，市场牛肉价格那么高还十分紧俏，想起来肯定利润不错，但却少有企业问津，根本的原因还是不挣钱。因为养牛周期太长，一般得两年以上，企业养殖成本太高，只有山区的农民可以养，场地不用建，草料主要靠山上的草来解决，人力成本也很低，最终利润还不错。

如果企业养，则场地、草料、人工、资金等成本高企，就目前的市场行情来说，也难挣钱。再看市场上那些节节攀升的农产品价格，基本有一条规律，凡是能够工业化的、机械化的，就涨得慢甚至比较便宜；凡是无法工业化、机械化的，肯定比较贵，而且一年贵似一年。过去嘲笑发达国家水比奶贵，菜比肉贵，如今在中国也差不多了。

今年的肉价便宜得连消费者都有些受不了，但菜价总体依然在涨，如今菜市场哪里还有几毛钱的菜？再像花椒，大家抱怨花椒20多元一斤太贵，其实一斤花椒里仅采摘环节的人工费就在二三元，更不算平时的田间管理、生产投入等费用，平均下来一亩也就挣个千把元，价格看似不错，农民放弃的还是不少。

现像不断上涨的苹果价格也与人工费有关，现在疏花、疏果、套袋、除袋、采摘等环节，人工费一天就上百元；还有平常的施肥、喷药，哪一样不是靠人工，如今在果区，开着私家车送农工上果园绝非什么稀奇事，没有这样的条件，连农工都招不来。像蔬菜、水果这类劳动密集型产业，不算好了人工费，利润肯定大打折扣。

第四，要看到底烂了多少？

农产品区别于工业产品的最大特征是鲜活性，保鲜储藏不仅技术上困难，而且成本上居高不下，最后的储藏环节损失不是一个小数字。即使粮食这样的耐藏型农产品，储藏环节的损失也在8%—10%，更不要说生鲜农产品了。

一般的蔬菜从田间地头到长途贩运再到菜市场再到消费者手里，到底要损耗多少？比如，大家常见的大白菜，从地头到消费者手里这个过程中究竟要被扒掉多少层皮？还有失水，蔬菜、水果的含水量一般在90%以上，运输过程中失水是常事，不仅重量下降，而且品相变坏。

上面说的还是正常损耗，一般就在30%左右。现在就可以明白为什么初期的生鲜电商都倒掉了？因为他们天真地与菜市场较上了劲，以为淘宝模式能照搬到农产品上来，其不知菜市场这种批发零售模式恰恰是农产品销售环节效率最高、成本最低的。

再傻的卖菜者也知道，千万不能让当天的新鲜蔬菜过夜，而网售的生鲜农产品竟然要几天时间才能到消费者手里，这样能有好结果吗？至于最惨的情形就是卖不出去了，对于工业品而言，市场不好，大不了减价处理[www.cyonE.com.cn/]，可农产品一旦过剩起来，只能眼争争地看着烂在库里、烂在地里，因为远距离运输，运费比菜贵。而且时节一过，马上要种下一茬作物，只能机械翻耕入土，做了绿肥，一季心血全白费了，还搭进去肥料、农药、人工、机械等费用。碰上这种情况，还谈什么利润？

第五，能挣得起，赔不起。

农业挣钱不容易，但赔起来却容易得多。算好的利润根本经不起风险的冲击。农业的风险真的不好控，全国每年遭受自然灾害的农作物面积大约占1/6，主要的包括旱灾、洪涝、冰雹、霜冻、病虫害等，防不胜防，算好的利润一次自然灾害可能就没有了。

比如，春季一场倒春寒可能导致核桃、苹果、花椒等经济树木花芽冻死，直接影响当年的产量，严重的可导致绝收。再比如，一次冰雹，可以让本来能卖三块钱一斤的苹果一夜间伤痕累累，最后只能以几毛钱的价格处理给果汁厂。

2014年春节前后的禽流感（注意，后来纠正不是禽流感，是其他流感）传闻导致全国家禽业受到重创，价格下跌，销售不畅，广大家禽养殖场户损失惨重，但这个损失谁来赔？目前农业保险的覆盖度还很有限，大多数遭灾的情况下是没有保险来赔付的，这个风险只能自己扛。风险面前哪有利润可言！

第六，你和利息在PK。

农业的融资成本是很高的，如果能像联想那样钱多，也就会安下心来，做好十年不挣钱的准备，放长线吊大鱼，但大多数投资农业的经营主体没有这个实力，只能在资金的问题上苦苦挣扎。在农地无法抵押、担保困难等情况下，关键农时季节也就只有靠民间融资了，光高昂的利息成本就能吞噬掉大量的利润，一旦市场行情没有达到预期，便只有上演《多收了三五斗》的现代版故事。而投资周期又那么长，于是倒在黎明前便成为农业投资一个重要的现象。

第七，还有一些说不清的没名堂的东西。

这个东西也可以算作一般投资上所说的“不可预见”费用，做农业与相关方面特别是农村的方方面面打交道多，交点费，拉点赞助，类似的没有名堂的东西不仅常见，而且开销不少，也是硬性的成本支出，但好多估计不足，也影响了利润。

成本与利润的关系篇4

一、需要了解企业成本结构相关问题

企业现行成本核算的框架, 是以计划经济为基础改进与构建的。计划经济的体制下, 国家对企业投资回报率加以限定, 从而控制产品销售价格, 公式为:P=C/ (1-r) , 其中P为产品销售的价格, C为单位产品成本, r为产品的投资利润率。

在市场经济的体制下, “P”则有机会成为一变量。企业根据市场供求关系变化, 来对产品的价格进行调整, 从而提高某行业整体的投资回报率。等到社会平均的回报率低于行业投资的回报率, 这时企业的投入就会增加。此时, 产品社会供给量会增加, 导致该产品的价格下滑, 从而形成循环的态势。

单纯从公式r=1-C/P, 以及上述循环角度来考虑, 似乎还算合理。但实际上, 企业核算成本通常是低于企业实际成本的, 这样就可能给社会带来一个错误信号:“某行业的利润率高”。其下游行业凭此机会就会提升自身产品的价格。同时, 上游行业的实际成本大于核算成本, 这也导致了企业赋税的加重, 对企业的可持续发展经常造成严重影响。

所以, 为了加强企业乃至全社会的效益, 应该进一步加强企业在市场经济大环境下的成本结构的改变, 不断调整其成本构成, 优化成本结构。

二、要重视企业为降低成本而恶化生产环境的现象

1.从企业本身而言, 如果以“为了降低成本而降低成本”为主导思路, 那么就可能导致企业不仅压缩了不必要的开支, 同时也对必要的开支进行了压缩。

(1) 人工成本降低对企业自身利润的影响。人工成本是企业自身成本中占主导地位的成本, 特别是对于知识性产业来讲, 人工成本占据了企业总成本的70%以上。人工成本与企业的利润是正相关的, 表面上看压缩人工成本可以为企业节省开支, 然而此办法并不明智。第一, 减少了员工的收入, 就降低了他们的工作积极性与创造性, 从而增加管理成本, 导致工作效率也随之降低, 产品质量难以保证。第二, 降低人工成本会带来人才的流失。一方面, 一个新员工从签约到离开, 企业为其花费了许多培养及实习费用, 人才的流失会直接造成企业人才成本的增加。另一方面, 技术人才的流失会把原有企业的关键技术及经验带到其他公司, 从而使原有企业市场竞争力下降, 利润降低。相反, 合理增加人工成本支出, 会激发员工工作的主动性, 从而增加企业的利润。

(2) 其他生产经营成本降低对企业自身利润的影响。除人工成本外, 企业其他生产经营成本也和企业利润息息相关。盲目降低生产成本会带来一系列影响:企业内部的落后、老化的机械设备不能得到及时更新, 可能造成机电事故甚至人身事故的发生, 对企业正常的生产经营秩序造成影响;可能采购质量较低的原材料, 导致所生产出的产品质量下降, 失去了市场综合竞争能力;可能疏忽技术改造, 使落后的生产系统变成企业进行扩大再生产的绊脚石;对企业的环保、节能等工作加以轻视, 有可能导致企业受到政府相关部门经济处罚;产品的促销与宣传受到弱化, 这不利于维护原有市场与新市场的开发。

2.倘若从企业的上下游行业以及社会需求的方向来观察, 可能导致:

(1) 在企业没有扩大自身生产规模的基础上, 企业减少成本, 可能对原材料用量实施节约性压缩。电子元件产品就会少使用来料加工、进料加工、电力等, 导致上述行业缩小生产规模, 同时这些行业会减少电子元件产品的使用, 可能给整个社会带来发展停滞的状态。

(2) 行业间需求降低, 造成各行业的产品价格波动, 可能发起轮番涨价攀比的恶性循环。导致各特定行业的内部价格竞争, 从而造成各行业、各企业从中受损。

(3) 可能在国际竞争的大环境下处于劣势。

在上述观点里, 并不是说要加大成本, 而是指出应扩大企业生产规模, 应该对不必要的开支成本进行压缩, 对必要的开支成本予以支付。

三、从量、本、利的角度出发来考量成本

一般来说, 量本利分析也称为本量利分析, 指的是对企业成本、销售收入 (即业务量) 、利润三者间的相互关系进行考察与分析。这三个变量间的相互关系, 就形成了企业利润结构, 量本利分析的主要目的是, 要在结构上对企业增加或减少的销售收入给企业经营利润造成的影响进行了解与把握。依据Cost (成本) 、Volume (业务量) 、Profit (利润) 三个单词的首字母, 量本利分析也简称做CVP分析。在量本利分析当中, 包含盈亏平衡点、各因素变动, 以及敏感性分析。

企业要达到怎样的业务水平, 才能够补偿企业所有成本, 即盈亏相抵正好够本, 这就是盈亏平衡点分析。公式表示为:盈亏平衡点业务量=企业固定成本/ (产品单位价格-变动成本) ;倘若企业的业务量低于此点, 即发生亏损;倘若高于此点, 即取得盈利。超过盈亏平衡点销售量与产品产量越大, 企业获得收益也就越大。在此前提下, 企业成本合理点或合理区间的设定, 就要比任何条件下, 只强调压缩成本要合理、科学得多。扩大盈亏平衡点之上产品的区间, 就要注重组织的规模经营与规模经济。

规模经营的推行有很多好处, 包含在总体生产过程中, 全部配备在各环节中的人力与机械设备都可充分发挥出其应有作用;规模生产企业内部可以实现合理分工与生产过程的专业化;尽可能地节约机器维护费用与管理经营费用;对原材料综合利用所取得的节约。面对日益激烈的市场竞争环境, 电子元件的产品成本也在逐步攀升, 电子元件的生产公司必须依靠规模经营来取得自身优势。国内部分成功的电器企业也都与国际进行了接轨, 采取了合作与合资等形式。电器企业必须依靠集合效应, 构建跨行业、跨地区的大集团, 不断壮大自身的竞争优势, 才能在竞争中立于不败之地。

四、从边际成本的角度运作

Marginal cost (边际成本) 其权威描述是指:增加一个单位数量产量, 伴随产生增加的成本, 即为边际成本。公式表示为:边际成本=总成本变化量/产量的变化量。

伴随产量的不断加大, 边际成本先减少, 而后增加;在产量很少时, 企业设备不能得到充分利用, 所以产量很少; 伴随企业所雇用员工不断增多, 进行再生产, 其生产设备利用率也逐渐加大, 倘若增加第一位工人, 给产量的贡献为1, 那增加第二位工人给产量带来的贡献就可能是2或者更高, 但三位工人可能是3。相对应的, 其生产函数曲线的第一阶梯, 就是边际产品伴随投入增加, 以递增比例增加 (也就是说明增值率不为常数, 是递增的, 以生产函数斜率能够表明, 斜率越大其增值率越大) , 这一阶段的产量增加速度超出了成本增加速度, 从而使边际成本伴随产量增加而减小;随着员工数量增加到一定规模时, 企业可能人满为患, 这样一来, 虽然每增加一位员工也会提升生产设备利用率, 但这个利用率提升速度会慢慢减缓, 相对应为生产函数第二阶梯, 生产函数斜率逐步从第一阶梯的最大值减小到零, 当员工加大到某一程度时, 再增加员工, 此时这个员工给产量带来的贡献奖会是零, 边际产量即为零, 在这个阶段, 产量增加的速度从最大值逐步减少到零, 成本增加的速度 (每个员工费用, 加上单位产品成本) 要大于产量增加速度, 边际成本从而增大。

假设在固定资产的拥有总量不被增加的前提下, 提升设备利用率、劳动效率、开工率, 促使产量增值率高于成本增值率, 能够使成本在现存生产条件下取得节约, 这也是成本管理工作的重点。寓意着挖掘与扩能并举成本理念与措施。

五、从管理行为上把握成本和利润

无论是从优化成本结构、注重成本与利润间的依存关系、寻找在盈亏平衡点之上的组织生产, 还是以边际成本的角度, 来控制企业的生产节奏与挖掘内部潜力来看, 成本管理工作都不仅仅是单纯减少成本, 而是设定合理科学的成本区间, 在此区间开展工作, 实现目标的定位。

这就会引申到另一个话题:无效成本与合理成本的转移。无效成本指的是对待无实际意义机构, 向其机构以及无所事事者放发工资;购进低质量的原材料无法用于生产;购进伪劣产品导致无法销售造成库存的积压;由于投资盲目性导致设备重复建设;由于管理疏忽导致人力、财力、物力的浪费。这类成本支出对企业而言, 百害无一利, 应对其大力缩减乃至消灭。开展全过程的成本管理工作, 要从企业的整体管理层出发, 使无效成本积极向合理成本进行转移, 不断完善成本管理。

六、结束语

综上所述, 成本与利润之间的依存关系是一项极其复杂、繁琐的数学与管理学问题, 同时也是企业管理工作中所面临的十分重要的问题, 我们必须对成本与利润之间的辩证关系进行积极、深入的探索, 从而保障企业的持久生产与健康发展。

参考文献

[1]徐文丽.关于当前成本和利润分析中几个问题的探讨[J].上海会计, 1989, (5) .

[2]李论.浅议以利润最大化为目标的企业成本控制[J].中国集体经济, 2009, (9) .

[3]张爱民.成本利润动态控制系统的创建与实施[N].世界金属导报, 2011, (11) .

利润表里面营业成本包括哪些篇5

1、营业收入包括主营业务收入和其他业务收入。主营业务收入是指企业经常性的、主要业务所产生的收入。如制造业的销售产品、半成品和提供工业性劳务作业的收入;商品流通企业的销售商品收入;旅游服务业的门票收入、客户收入、营业收入餐饮收入等。主营业务收入在企业收入中所占的比重较大，它对企业的经济效益有着举足轻重的影响。

2、其他业务收入，是指除上述各项主营业务收入之外的其他业务收入。包括材料销售、外购商品销售、废旧物资销售、下脚料销售，提供劳务性作业收入，房地产开发收入，咨询收入，担保收入等其他业务收入。其他业务收入在企业收入中所占的比重较小。

二、营业成本也称运营成本，是指企业所销售商品或者提供劳务的成本。营业成本主要包括主营业务成本、其他业务成本。

1、主营业务成本是企业销售商品、提供劳务等经常性活动所发生的成本。企业一般在确认销售商品、提供劳务等主营业务收入时，或在月末，将已销售商品、已提供劳务的成本转入主营业务成本。

2、其他业务成本是企业确认的除主营业务活动以外的其他经营活动所发生的支出。其他业务成本包括销售材料的成本、出租固定资产的折旧额、出租无形资产的摊销额、出租包装物的成本或摊销额等。

新利润表中的营业成本包括“主营业务成本”和“其他业务支出”

营业利润 =营业收入-营业成本-营业税金及附加-营业费用-管理费用-财务费用-资产减值损失+公允价值变动收益(或减变动损失)+投资收益(或减投资损失)

其中：

营业收入包括“主营业务收入”和“其他业务收入”

营业成本包括“主营业务成本”和“其他业务支出”

产品VS利润的平衡法篇6

新经济模式不断涌现的今天，给每一个经销商带来机遇的同时，也带来了更加残酷的挑战：经销商利润空间越来越小，经营成本越来越大。

如何有效削减、控制成本，进而增加经销商的利润?

创新商业模式：控制成本的有效途径

著名管理大师德鲁克有句名言：当今企业间的竞争。不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。

多年以来，大多数经销商主要的商业模式就是通过赚取产品的差价这个最基本的商业模式生存和发展下来的。但这个商业模式给经销商所带来的利润越来越少，以至于许多经销商从转手暴利的经营形态沦落为厂家的搬运工，经销商大量的资金被压货以及终端应收账款所占用。因此，经销商需要将原来靠单一盈利模式如销售差价为主导的盈利模式，转变为靠构建自己独特的商业模式来获取利润。

因此，经销商必须转变思路：一、从产品交易到提供服务的转变；二、从中间商向上游供应商延伸；三、从中间商到下游零售商延伸；四、开辟新型渠道，如可以尝试网上销售、团购等新型渠道；五、与厂家建立厂商联销体，如西凤酒的最大经销商西安智德通品牌推广营销有限公司与西凤合资，优势互补，目前经营的十五年、六年西凤占据西凤酒销售的半壁江山；六、与包材商合资，不但给自己提供服务，也可以为其他厂家提供配套服务。

选好产品：为企业选择未来

产品选择是经销商发展中的一个永恒的话题。对于经销商来说，选一个有潜力的产品，就是为企业选未来。在经销商发展的不同阶段，其产品选择的特点是不一样的。可以说，经销商成长的关键点基本上都是和产品的选择密不可分的，在某种程度上，经销商的成功就是产品的成功。但在经销商发展的不同阶段，其产品选择的特点是不一样的。

首先，在起步阶段，由于行业从业经验少，为了减少风险，经销商应代理在全国范围内有影响力的品牌，这样虽然利润比较低，但销售周期会大大加快，资金回笼速度提高，经营风险降低，同时可以积累经验和资金、锻炼队伍，为今后迅速发展奠定基础。

其次，在发展阶段，这个时期大多数经销商已经有了一定的资金积累和市场经验，在选择品牌的标准时可以归结为以下几个方面：

第一，产品。一个有潜力的产品必然是品牌产品。我们所说的品牌影响力包括两方面的含义，一是必须是品牌，这个品牌不限于名牌，还可以是二三线品牌；二是要有影响力，否则就无法形成对市场的推力。品牌产品包含产品的品牌影响力、产品的卖点、产品包装等。当然，市场消费者对一二线品牌认知度和忠诚度很高，但处在发展阶段的经销商对资源配置能力无法满足大品牌厂家的要求，而且也没有能力引导消费者。因此，处于这一阶段的经销商可以选择二三线品牌，既可以为厂家所信赖，又可以选择到有一定品牌影响力、满足当地消费需求的产品。

第二，考察厂家。通过对外地市场的调查或朋友介绍了解厂家：主要考察厂家的实力、信用、市场管控力度、厂家的配合度，看厂家政策是否经常变化，是否适合本土市场的操作思路及厂家对当地的市场投入力度。

第三，规模化阶段。在这个阶段，经销商具备了相当的规模，已经跨过了生存坎，对企业发展也有了一定的目标定位。这时，经销商选择品牌的标准取决于其发展定位和其经营理念。因此，经销商经营理念不同，对企业发展规划不同，则选择产品的标准也会大相径庭。

如果为了提升企业的知名度和名誉度，提高市场影响力，那么就要选大品牌；如果为了赢利，降低费用，就要选择销量大、利润高的产品。对于那些需要长期推广、持久经营的产品来说，适合于有前瞻性、有战略眼光的经销商。反之，对于短期暴利性产品，就比较适合于短视性经销商经营。

品类管理：优化产品出效益

品类管理不只是大终端、厂家进行日常销售管理的一个管理项目，同时也是经销商应当重视与提高的日常必备管理内容。

缺乏品类管理，就会出现经营目标和思路模糊。应该推销什么，应该进什么货，发现了商机，却苦于没有足够的现金可以周转，畅销的产品因为缺货而流失客户和利润，辛辛苦苦干了一年，年终一盘点，发现根本没赚钱，成了真正的“杨白劳”，这些都是品类管理缺乏的症状。

首先，经销商耍弄清有哪些品类，并对产品进行归类，一般依据这些品类的重要程度分为：

目标品类：对于目标顾客最有价值的，就是销量最大，价格敏感的产品。

常规品类：重要但并不具有高度敏感性的产品，这些就是二线品牌产品。

季节性品类：对门店形象很重要，但是消费者只是偶然消费。销量较小的产品，但是这个对于经销商的门店很重要，因为这样可以满足那些较大的客户。

便利性品类：带给消费者每日便利。对于不同的产品采取不同的销售策略，优秀的经销商正是不断地运用品类这一战术，获得了可观的利润。

其次，在产品分类基础上确定经营的侧重点：

战略型产品：主要指的是有潜力的产品。目前可能超前于市场消费，暂时不被接受，需要一个市场培育过程。经销商选择确立对企业未来发展有影响力的战略性产品，通过对战略性产品的培育，为未来长远发展奠定基础。

利润型产品：这类产品直接可以为企业产生现金流。但要遵循这样一个原则：要按安全库存和经济订货量操作，才能有良好的利润。

产品成本利润篇7

关键词：电力企业,供应商,产品成本利润,分析方法

企业如果对需求的物资合理成本利润不了解, 就容易发生中标结果大幅度偏离合理价格的情况。针对少数竞争不够的产品容易发生供应商串标和围标的现象, 电力企业开展供应商产品成本利润分析的目的, 是了解供应商产品成本、利润构成, 在合法、合规、合理的前提下优化评标规则, 防止串标、围标。通过开展供应商产品成本利润分析, 形成一套完善的成本利润分析方法, 并将分析的结果应用于招标采购中, 具有重要实践意义。

电力企业供应商产品成本利润分析模型

根据管理会计学和微观经济学理论, 参照成本核算科目, 建立供应商产品成本利润分析模型。

1. 模型参数

(1) C1制造成本, 是单位产品制造过程中所消耗的原材料 (含税) 、附件 (含税) 、人工成本、直接费用的总金额。企业在该价格上销售产品, 毛利为零。如产品定价低于制造成本, 则产品毛利为负, 造成亏损。因此, 正常情况下, 企业不会在低于制造成本的价格上销售产品。

(2) C2产品成本 (息税前) , 是指在C1制造成本的基础上, 加上分摊到单位产品上的营业税金及附加、销售费用、管理费用。企业在该价格水平上销售产品, 纯经济活动刚好维持生存。

(3) C3产品成本 (含所得税) , 是指在C2产品成本 (息税前) 的基础上, 加上财务费用、所得税。企业在该价格水平上销售产品, 整个企业运营刚好维持生存;若定价高于该点, 企业则可以获得利润并得到发展。

(4) P1投标参考价格, 是指在产品成本 (含所得税) 的基础上, 加上合理的利润, 推算出的产品合理价格。企业在该价格水平上销售产品, 能够获得合理的利润, 满足企业正常发展的需要;若超出该价格过多 (超过合理最大值P1M A X) , 企业将获得超额利润。

(5) P2供应商产品定价, 是指供应商在某次投标时的价格。

2.模型介绍

(1) 定价区间与供应商生产经营情况的关系。一是, 当0<P2≤C1时, 供应商亏损。二是, 当C1≤P2≤C2时, 生产、销售该产品能够获得一定的毛利, 但不足以摊销企业相关的期间费用 (不计财务费用) 。三是, 当C2≤P2≤C3时, 纯经济活动 (即除筹集资金及缴纳所得税活动以外的生产经营活动) 刚好维持生存, 但不足以摊销财务费用和所得税 (实际中, 分摊到单个产品的财务费用和所得税有可能为负值, 从而导致C3<C2, 甚至C3<C1, 在这种情况下, 前三个区间对应的供应商生产经营情况应作相应的调整) 。四是, 当C3≤P2≤P1时, 企业获得利润并得到发展。五是当P2≥P1M A X时, 企业获得超额利润。

(2) P1投标参考价格计算。依据成本推算价格的方式一般有两种:一种是依据C1制造成本与基准毛利率推算价格;另一种是依据C3产品成本 (含所得税) 与基准净利率 (息税后) (注:指息税后的净利率) 推算价格。应用第一种方法计算:投标参考价格=C1制造成本÷ (1-基准毛利率) 。应用第二种方法计算:投标参考价格=C3产品成本 (含所得税) ÷ (1-净利率) 。P1投标参考价格取以上两种方法的平均值, 即P1投标参考价格=[C1制造成本÷ (1-基准毛利率) +C3产品成本 (含所得税) ÷ (1-净利率) ]÷2。

供应商成本利润分析过程

对应每种物资, 分别比较多家供应商的填报数据, 得出每种物资原材料成本, 附件成本, 直接人工, 直接费用, 分摊到单位产品上的营业税金及附加, 销售费用, 管理费用, 财务费用, 所得税, 毛利率、净利率的最大值、最小值和中位数, 并运用供应商产品成本利润分析模型, 计算模型中的各个参数, 最终得出P1投标参考价格。

笔者以110k V电力电缆为例, 详细阐述供应商产品成本分析过程。选取4种规格的110k V电力电缆, 向所涉及的14家供应商发放了单位产品 (千米) 成本利润收集表。

1. 关键数据参数测算

(1) 针对每种电缆, 根据供应商填报的每千米产品的成本明细表, 分别求C1制造成本、C2产品成本 (息税前) 、C3产品成本 (含所得税) 等关键变量的最大值、最小值、中位数、标准差 (见表1) 。

C1制造成本=原材料+附件+直接人工+直接费用。

C2产品成本 (息税前) =C1制造成本+营业税金及附加+管理费用+销售费用。

C3产品成本 (含所得税) =C2产品成本 (息税前) +财务费用+所得税。

C1、C2、C3的上限、下限、中位数为计算值, 即对所包含的所有具体科目分别统计最大值、最小值、中位数, 之后将相应数值相加得到的;标准差是统计值, 即根据样本数据直接计算C1、C2、C3, 之后统计得出标准差。

(2) 为了体现占销售单价 (含税, 下同) 的比重, 分别对C1制造成本、C2产品成本 (息税前) 、C3产品成本 (含所得税) 占销售单价的比例, 求最大值、最小值、中位数、标准差 (见表2) 。

C1/P制造成本占销售单价的比例=C1制造成本÷销售单价。

C2/P产品成本 (息税前) 占销售单价的比例=C2产品成本 (息税前) ÷销售单价。

C3/P产品成本 (含所得税) 占销售单价的比例=C3产品成本 (含所得税) ÷销售单价。

C1/P、C2/P、C3/P的上限、下限、中位数、标准差是统计值, 即根据样本数据直接计算C1/P、C2/P、C3/P之后统计得出的。

(3) 结合各个供应商的报价 (含税单价, 下同) , 计算毛利润和净利润情况, 统计最大值、最小值、中位数 (见表3) 。

毛利润=供应商产品报价-C1制造成本。

毛利率=毛利润÷供应商产品报价×100%。

净利润=供应商产品报价-C3产品成本 (含所得税) 。

净利率=净利润÷供应商产品报价×100%。

毛利润和净利润的最大值、最小值、中位数、标准差为统计值, 即根据计算出来的每家供应商的毛利润和净利润统计得出的。

2. 合理报价计算

依据产品成本推算价格 (含税单价, 下同) 的方式一般有两种, 一种是依据C1制造成本与基准毛利率推算价格;另一种是依据C3产品成本 (含所得税) 与基准净利率推算价格。

应用第一种方法计算:产品价格=C1制造成本÷ (1-基准毛利率) 。

应用第二种方法计算:产品价格=C3产品成本 (含所得税) ÷ (1-基准净利率) 。

P1合理报价 (含税价) 在取C1制造成本、毛利率、C3产品成本 (含所得税) 、净利率中位数为基准值的基础上, 采用以上两种方法所得产品价格的平均值, 即P1合理报价=[C1制造成本中位数÷ (1-毛利率中位数) +C3产品成本 (含所得税) 中位数÷ (1-净利率中位数) ]÷2。计算结果见表4。

3. 合理报价与历史采购价格比较

与近三年平均采购单价、2013年两批协议库存平均采购单价的比较情况为 (见表5) :

4. 数据特征及原因分析

根据表1、表2、表3, 供应商填报的明细表中的数据特点, 并结合实际, 对其特征和原因分析如下:

(1) 根据供应商填报数据计算的C1出现一定的波动, 其主要原因是:第一, 原材料出现较大波动, 主要是由于计算所用的铜价不一, 其次可能是由于使用了不同原材料和执行了不同的产品标准。第二, 附件由于用量很小, 成本差异很小。第三, 人工费用受行业内平均劳动时间、地域工资福利水平的影响, 各供应商数据存在一定差异, 且人工费用占报价的比重整体上偏小, 故差异基本上在合理范围内。第四, 直接费用虽占报价的比重不高, 但各供应商数据存在较大差异。

(2) 根据供应商填报数据计算的C2存在一定的波动, 部分供应商的C2超过报价, 主要原因:一是, 营业税金及附加出现较大波动。二是, 管理费用受地域、人工成本、规模等因素影响, 不同企业存在差异, 通常差异在合理范围内。三是, 销售费用受地域、人工成本、规模等因素影响, 不同企业存在差异, 但基本上在合理范围内。

(3) 根据供应商填报数据计算的C3存在一定的波动, 主要原因是:其一, 财务费用由于不同企业的财务状况不同, 数据可能存在较大波动 (本组样本中波动较小) 。其二, 在所得税方面, 不同企业与不同地域存在一定的税率差异, 一般所得税税率为25%, 但存在政策性差异。例如, 国家对重点扶持和鼓励发展的产业和项目, 给予企业所得税优惠, 年度应纳税所得额不超过30万元、从业人数不超过100人、资产总额不超过3000万元的小型微利工业企业, 按20%的税率征收企业所得税;国家需要重点扶持的高新技术企业, 减按15%的税率征收企业所得税。此外, 还有对部分地区某些行业的所得税优惠等。本组样本中, 所得税税率有15%和25%两类, 供应商亏损产品所得税计为0, 所得税整体上差异不大。

(4) 由供应商产品报价和成本计算得出毛利润、净利润差异较大。

投标价格测算应用

结合分析过程和分析结论, 未来将通过以下方式进行投标价格的测算应用:

1.通过成本和利率合理值测算合理的供应商报价

对于原材料成本, 建议选定铜价参考市场和更新频率, 对原材料成本进行调整;对于直接费用, 建议参照行业标准确定合理值;对于营业税金及附加, 建议基本参照行业内一般水平确定合理值;对于直接人工、销售费用、管理费用、销售费用、所得税等差异不大的变量, 结合企业当地的实际情况确定合理值;对于毛利率、净利率, 请专家具体分析后, 确认该两项的行业合理值。最终通过成本和利率合理值测算合理的供应商报价。

2.通过模板自动计算关键数据作为中标价格的参考值

在供应商填报数据和专家估价的基础上, 通过使用定义好公式的模板, 自动计算关键数据, 得出的P1投标参考价格可作为招标中的底价, 或用于商务部分的评标, 作为中标价格的参考值, 应用到招标工作中, 防止供应商围标、串标。在具体的某次投标过程中, 如果供应商报价全部高于P1投标参考价格, 则有可能存在供应商哄抬价格的情况;如供应商报价围绕P1投标参考价格上下均有分布, 则价格比较真实。同时, 综合考虑具体项目对设备选型的要求, 对P1投标参考价格进行合理的调整。

3.对经常出现的设备选型要求与成本利润数据进行分类记录

随着供应商成本利润分析范围的不断扩大, 可对经常出现的设备选型要求与符合该类要求的成本利润数据进行分类记录, 供招标过程中参考。

参考文献

[1]James R.Taylor, Charles C.Tucker.Reducing Data Processing Costs through Centralized Procurement[J].MIS Quarterly, 1989, 13 (4) :487-499.

[2] (美) 约瑟夫·L·卡维纳托, 拉尔夫·G·考夫曼.采购手册:专业采购与供应人员指南[M].吕一林、闫鸿雁等, 译.北京:机械工业出版社, 2001.

[3]M.Jae Moon.E-procurement Management in State Governments:Diffusion of E-procurement Practices and its Determinant[J].Journal of Public Procurement, 2005, 5 (1) :54-72.

[4] (美) 埃米科·班菲尔德.战略采购管理:SCE公司每年节约1.5亿美元的故事[M].任建标, 译.北京:中国财政经济出版社, 2005.

[5]索晨霞, 邓子琼.供应链成本分析[J].工业技术经济, 2004, (3) :86-88.

[6]张学森.对供应链库存成本的分析研究[J].科技视界, 2011, (22) :15-17.

产品成本利润篇8

现代企业生产经营管理是一项关系到企业生存发展的系统工程。生产经营管理水平上不去, 就会制约企业的健康发展甚至使企业倒退以致灭亡。之所以说现代企业生产经营管理是一项系统工程, 就是因为现代企业生产经营管理有别于传统的企业生产经营管理模式。现代企业生产经营管理的突出特点, 要求企业各个环节的信息通畅。那一个环节出了问题, 都会影响企业生产经营活动的正常进行。而企业在生产经营过程中不出现问题是不可能的, 但如何应对现代企业生产经营活动瞬息多变的复杂情况, 及时进行生产经营状况的分析是一项行之有效的方法。

企业内部管理环境、管理信息比较复杂, 企业会计报表信息是企业生产经营管理重要的信息来源之一, 建立能够提供生产经营管理分析用的会计报表信息体系是非常重要的。

二、现阶段企业会计报表的模型

现阶段企业会计报表种类主要是资产负债表、利润表、现金流量表及相关附表。这些报表远远不能满足企业内部生产经营管理的需要。笔者通过工作实践摸索一套适合企业内部生产管理需要的收入、成本、利润情况分析表。该表采用电子表格形式, 运用“平面布局”展开分析的内容。模型应用示例如下:

主营业务成本※1=当期制造成本※2+期初库存商品-期末库存商品

当期制造成本※2=表三制造成本※7

主营业务利润※3=主营业务收入-主营业务成本

当期利润※5=主营业务利润-销售费用-管理费用-财务费用

制造费用※6=材料费+工资费用+经费

制造成本※7=制造费用※6+外购半成品+期初自制半成品-期末自制半成品

上述各项报表还可根据需要制作成直观的各种图表:如直方图、折线图等等。

三、分析企业会计报表的作用

第一, 全面反映会计报表的组成, 揭示内在会计核算钩稽关系。为准确理解读懂财务会计报告提供了正确方法。

第二, 管理者通过阅读直观、易懂的分析表就可以取代阅读复杂繁多的文字陈述分析报告。能在较短的时间内, 掌握大量的生产经营管理的信息资料。

第三, 通过对分析表的数据分析突出存在问题的重点, 针对重点问题提出解决方法。为迅速快捷解决问题赢得宝贵的时间。适合现代生产经营管理快节奏的要求。

产品成本利润篇9

[例]海威公司2007年和2008年的有关会计资料如表1、表2:

单位:元

一、成本核算方法对分期利润的影响

通过分析海威公司案例两种方法的计算过程, 可以得出:完全成本法计算的利润-变动成本法计算的利润=完全成本法期末存货吸收固定制造费用-完全成本法期初存货释放固定制造费用 (因其他项目含义和内容相同, 相减可抵消) 。

假设:P1:完全成本法下计算的利润;P0:变动成本法下计算的利润;F1:期末存货吸收的固定制造费用;F0:期初存货释放的固定制造费用。则:P1-P0=F1-F0。

从上面公式可以看出:两种成本计算方法对分期利润的影响, 其根本原因不能笼统的归结为是由于对固定制造费用的处理方式造成, 而是由于两种方法下, 计入当期损益的固定制造费用水平不同。因为如果F1=F0, 即期末存货吸收的固定制造费用=期初存货释放的固定制造费用, 不管采用哪种方法, 利润的计算结果都一样。

可总结出四条规律:

(1) 规律一

P1-P0=F1-F0

当F1=F0时, P1=P0

当F1>F0时, P1>P0

当F1

(2) 规律二

P1-P0=F1-F0=完全成本法下计算期末存货的单位固定制造费用×期末存货量-完全成本法下计算期初存货的单位固定制造费用×期初存货量

期末存货量为零, 期初存货量也为零时, 则:P1=P0

期末存货量不为零, 而期初存货量为零时, 则:P1>P0

期末存货量为零, 而期初存货量不为零时, 则:P1

(3) 规律三

如果期末存货量和期初存货量均不为零, 但期初和期末存货单位产品中所含的固定制造费用相等时, 则:

P1-P0=单位固定制造费用× (期末存货量-期初存货量)

又因为:期末存货量=期初存货量+本期生产量-本期销售量所以:P1-P0=单位固定性制造费用× (本期生产量-本期销售量)

期末存货量等于期初存货量时, 即产销平衡, 则P1=P0

期末存货量大于期初存货量时, 即产大于销, 则P1>P0

期末存货量小于期初存货量时, 即产小于销, 则P1

(4) 规律四

如果期末存货量和期初存货量均不为零, 而且期末和期初存货单位产品中所含的固定制造费用也不相等, 则尽管两种成本计算方法对分期利润的影响没有明确的规律, 但在日常的成本计算和成本管理中, 仍可利用上述等式对完全成本计算和变动成本计算配合使用。

二、成本核算方法对分期利润的影响思考

从海威公司的案例还发现:尽管该公司的销售额从2007年的30万元提高到2008年的45万元, 但是在完全成本法下, 其损益却从2007年的5.5万元降到2008年的3.5万元。销售及管理费用并没有发生变化, 利润却发生下降。通过采用变动成本法计算编制损益表, 可以发现, 完全成本法下, 2007年的一部分固定制造费用 (6万元) 以期末存货的形式转移到2008年并由2008年完全负担 (因为2008年不存在期末存货) , 致使在传统利润计算过程中, 2007年的一部分费用由2008年负担, 而2008年的一部分利润被转移到2007年, 掩盖并扭曲了两个年度的真实经营业绩。即该公司2007年的畸高利润并不是通过真实的销售实现的, 而是仅仅通过增加产量实现利润的虚长。因为产品成本中固定成本随着产品成本结转到下一个年度, 从而“减少”了本年的费用, “提高”了本年的利润。

在完全成本计算方法下, 一方面可能会促使部分企业为了完成当年的利润目标, 不顾市场盲目生产, 造成产品的大量积压和人力物力的浪费;另一方面, 某些上市公司为了迎合证券市场的监管, 可能会采取调整不同年度的产销量、通过操纵真实经营活动的办法进行盈余管理, 规避“三年暂停、四年终止”的退市条件。

参考文献

[1]财政部:《企业会计准则2006》, 经济科学出版社2006年版。

产品成本利润篇10

完全成本法是以经济职能分析为基础, 将直接材料、直接人工和制造费用 (包括变动制造费用与固定制造费用) 作为产品成本的一种成本计算方法。变动成本法是指在计算产品成本时, 以成本习性分析为基础, 只将直接材料、直接人工和变动制造费用作为产品成本, 而将固定制造费用作为期间成本的一种成本计算方法。从成本性态分析的角度, 在完全成本法下, 产品成本不仅包含了变动成本, 也包括了固定成本。而变动成本法下, 产品成本仅包含变动成本。

(一) 完全成本法的理论依据。

固定制造费用或变动制造费用, 根本上都是为生产产品而发生的, 因而在计算产品成本时理应同等对待, 作为一个整体全部计入到产品成本中去。只有制造费用都按一定的比例分摊到产品中去, 这样计算出来的产品成本才是完全的产品成本。且从实际操作层面看, 制造费用区分为固定与变动两部分, 精确度难以把握, 实施困难。

(二) 变动成本法的理论依据。

产品成本是指那些随产品实体流动而流动, 随产量变化而变化, 与产品的生产直接相关的费用, 如直接材料、直接人工和变动制造费用。期间成本是指那些不随产品实体流动而流动, 而是随企业生产经营持续时间长短而增减, 其效益随期间的推移而消逝, 发生额直接计入损益表, 不能递延到下期。固定制造费用只是定期创造了可供企业利用的生产能量, 因而与期间关系更密切, 这一点与管理、销售费用等非生产成本一样。因此固定制造费用应列为期间成本。

二、完全成本法和变动成本法税前利润计算

(一) 完全成本法税前利润计算。

销货毛利=销售收入-销货成本。其中:销货成本=期初存货成本+本期生产成本-期末存货成本。税前利润=销货毛利-销售和管理费用。

(二) 变动成本法税前利润计算。

贡献毛益=销售收入-变动成本。其中, 变动成本包含销货变动成本与变动非生产成本。税前利润=贡献毛益-固定成本。

三、两种方法下营业利润差异分析

(一) 差异现象。

由于两种方法理论依据不同, 所以产品成本计算项目构成存在差异, 并最终导致税前利润计算结果的不同。

例:宜江公司是一家工业企业, 其产成品售价12元/件, 单位变动性生产成本5元/件, 单位变动管理费用1元/件, 单位变动销售费用2元/件, 固定制造费用10 000元, 固定管理费用3 000元, 固定销售费用2 000元。假设该公司三年的生产量相同, 而销售量不同, 在变动成本法和完全成本法下计算的税前利润存在显著差异, 如下表所示。

(二) 差异原因及规律性分析。

1. 利润差异分析。

完全成本法和变动成本法税前利润计算中涉及到的有关项目有:销售收入, 销售费用、管理费用、财务费用、变动性生产成本 (直接材料、直接人工、变动性制造费用) 、固定性制造费用等。其中: (1) 销售收入项目。两种方法下销售收入的计算方法一致。 (2) 销售费用、管理费用、财务费用项目。两种方法下这三项均列为期间费用, 全额计入当期损益。 (3) 变动性生产成本。该项目在两种方法中均列入产品的成本, 计算处理一致。以上三个项目均不会造成两种方法利润计算出现差异。 (4) 固定性制造费用项目。从定义可知, 该项目在两种方法中处理是不同的, 分析如下:在变动成本法下, 固定制造费用全部作为期间成本计入当期的损益中, 即当期发生的全部固定制造费用当期全额扣减。在完全成本法下, 固定制造费用是作为产品成本的一部分参与到销售成本与存货成本的分配。当期所扣减是分配在销售成本中的那部分, 根据完全成本法下销货成本的计算公式可知, 该部分的大小, 不仅受当期发生的全部固定制造费用的影响, 也会受期末与期初存货中所含固定制造费用的影响。具体说, 应等于期初存货中所释放的固定制造费用加上本期发生的全部固定制造费用减去期末存货中所吸收的固定制造费用。

以表中第二年为例, 在变动成本法下, 当期发生固定制造费用总额10000元, 全部作为当期的期间费计入当期损益之中, 即全额扣减。如果采用完全成本法, 固定制造费用扣减的是分配在销售成本中的那部分, 该部分大小不仅受当期发生的全部固定制造费用影响, 也会受期末与期初存货水平的影响。期初存货为0, 所以忽略不计, 期末存货所吸纳的固定制造费用是要结转到下期的, 这部分为2000元 (期末存货量1000×单位固定制造费用10000/5000) 。因此, 第二年所扣减的固定制造费用应为当期发生的全部固定制造费用10000元减去期末存货所吸纳的固定制造费用2000元, 即8000元。由此看出, 两种方法在计算第二年税前利润时, 因为当期所扣减的固定制造费用 (即计入当期损益的数额) 不一致而最终导致完全成本法下计算出的营业利润要大于变动成本法下计算出的营业利润2000元。

以表中第三年为例, 在变动成本法下, 当期发生固定制造费用总额10000元, 依然全部作为当期的期间费计入当期损益之中, 全额扣减。采用完全成本法, 因第三年期末存货为0, 所以忽略不计, 期初存货所释放的固定制造费用 (实际就是从第二年期末存货结转来的) 要在本期扣减, 这部分为2000元 (期初存货量1000×单位固定制造费用10000/5000) 。因此, 在完全成本法下, 第三年扣减的固定制造费用应为当期发生的全部固定制造费用10000元加上期初存货所释放的固定制造费用2000元, 即12000元。由此看出, 两种方法在计算税前利润时, 因为当期所扣减的固定制造费用不一致而最终导致完全成本法下计算出的营业利润要小于变动成本法下计算出的营业利润2000元。

综上所述, 固定性制造费用是造成两种方法计算利润出现差异的根本原因。

2. 规律性分析。

因为对固定制造费用处理不一致所产生的两种方法利润计算结果的差异性符合以下规律:

等式一:完全成本法下所扣减的固定制造费用=上期结转来的固定制造费用+本期发生的全部固定制造费用-递延到下期的固定制造费用

其中, 上期结转来的固定制造费用即为本期期初存货所释放的固定制造费用;递延到下期的固定制造费用即期末存货吸收的固定制造费用

等式二:变动成本法扣减的固定制造费用=本期发生的全部固定制造费用

两种方法下扣减的固定制造费用的差额=等式一-等式二=上期结转来的固定制造费用-递延到下期的固定制造费用=期初存货所释放的固定制造费用-期末存货吸收的固定制造费用

两种方法下扣减的固定制造费用的差额即为两种方法下的利润差额。即有:

完全成本法下税前利润-变动成本法下税前利润=期初存货所释放的固定制造费用-期末存货吸收的固定制造费用=期末存量×单位固定制造费用总额/本期生产量-期初存量×固定制造费用总额/上期生产量

四、结论

固定性制造费用是造成两种方法计算利润出现差异的根本原因。当期末存货吸收的固定制造费用大于期初存货所释放的固定制造费用时, 产销一般体现为生产量大于销售量, 完全成本法下税前利润大于变动成本法下税前利润;当期末存货吸收的固定制造费用小于期初存货所释放的固定制造费用时, 产销一般体现为生产量小于销售量, 完全成本法下税前利润小于变动成本法下税前利润;当期末存货吸收的固定制造费用等于期初存货所释放的固定制造费用时, 产销一般体现为生产量等于销售量, 完全成本法下税前利润等于变动成本法下税前利润;两种方法利润差异额为期末存货吸收的固定制造费用与期初存货所释放的固定制造费用的差额。

产品成本利润篇11

但这似乎也在意料中。回看以往经济危机时期，呼叫中心的命运一直比较悲情，当企业开始削减成本准备过冬，呼叫中心总是难逃厄运，成为成本裁减第一对象。因为这么多年来，在人们心中，呼叫中心就是纯粹的成本中心，很难产生利润点。

然而，形势在不知不觉发生改变。呼叫中心发展到今天，如果仅仅固守于成本耗费的定位，或许早已没落。技术的飞速演进，如不断更新的细胞和血液，为呼叫中心行业带来勃勃生机。但技术不是万能，在这个经济寒夜，呼叫中心还需要发声，需要闪耀，需要为自己的体面生存寻找更鲜明的理由。

利润中心的蜕变

据CTI论坛的最新调研数据表明，截止到2008年底，中国呼叫中心产业座席总数已经接近40万，历年累计市场总值近400亿元人民币。

“这次危机中，企业决策者在面对紧张的资源时，应当考虑更多的因素，因为如今呼叫中心所扮演的角色已经发生了潜移默化的转变。比如考虑从呼叫中心生成营收，以及保持现有客户与获取新客户之间的成本比较等。呼叫中心应当积极展现自己被投资的价值，与所能创造的价值。”事实上，甚至可以说这是呼叫中心的核心价值。

但这或许也是一个最艰难的挑战。在以往的经济危机中(尤其是90年)，呼叫中心常被看作是企业运营部门的一个延伸，几乎不能产生什么价值。而在此情况下，呼叫中心经理如何向管理层计算出客户满意度对商业底线的重要性，及其角色本身的关键性，不能不成为一个难题。

但这样的信号在更早的时候已经发出。2008年12月4日，因在保险电话营销中的不规范行为，中美大都会人寿保险有限公司被中国保监会处以10万元的行政罚单。这是中国保监委对中国保险电话营销开出的首张罚单。事实上，这也绝不仅仅是一张罚单。敏锐的行业人士很快看到，呼叫中心市场已然发生巨变——这侧面印证了保险电话营销在这一年的蓬勃发展。作为呼叫中心的一项重要业务，电话营销的蓬勃发展无疑为呼叫中心注入一剂兴奋剂。因为，电话营销绝不是成本中心，而是典型的利润中心。

在向利润中心的演变中，原有成本的削减必不可少。“而成本的削减有一个很重要的方式，就是减少不必要的电话量。”九五太维资讯公司CEO李宝民分析，很多呼叫中心都在做重复的事情，很多问题却没有解决，引发不少不必要的成本。而美国那些世界型的软件公司，其呼叫中心就专注一个指标，即通话的问题解决率。在对这个指标专注中，呼叫中心节省了上百万的美金支出，来电量降低了18％甚至更多，省去很多不必要的成本，但客户的满意度却有了提升。

这些，在传统行业也有体现。近年，衬衫直销业成为风险投资商最热门的行业之一。作为传统行业，且中国是服装生产大国，衬衫业还存在生产过剩的情况，所以，一直以来，在风投眼里，它毫不起眼。然而，当衬衫直销把电子商务与呼叫中心整合到了销售中后，就把衬衫行业从一个传统的行业拉到了新兴的火热行业。

“广告+网络+呼叫中心”，起步于衬衫直销的这种模式，创造了一个神话。在这个神话里，呼叫中心担纲利润中心角色。

技术向深度服务的跃进

除了定位的转变，技术也是呼叫中心制胜的法宝。

事实上，呼叫中心的技术演进一直在不断更新换代，走过了单纯的人工热线系统，到了第二代座席IVR、自动语音应答，演化到第三代CTI、ACD企业级呼叫中心，然后有了互联网和VOIP，呼叫中心的列车呼啸而过，已然进入第五代，融合UC、SOA、JIT和TSP等鲜明特性。而此刻，在中国市场，3G正熙熙攘攘，方兴未艾。

第五代呼叫中心是基于UC的、基于SOA和实时服务总线技术的、具备JIT管理思想和作为全业务支撑平台TSP的呼叫中心。与第四代呼叫中心相比，第五代在通信方面提出了更高的要求，允许客户以各种联络方式请求呼叫中心，并且呼叫中心能够和管理电话一样管理这些联络方式；而在计算软件上，则要求其基于SOA技术，以满足系统之间的交互和不断变化的需求。同时，在业务模式上，第五代呼叫中心是一个全业务支撑平台：既可以应用于呼入，也可以应用于呼出，既可以应用于客户服务，也可以应用于电话营销；既可以应用于众多商业领域，也可以应用于50多个政务行业……

技术的演进带动了新兴的服务模式。全套呼叫中心解决方案正成为国内呼叫中心建设发展的新方向。以Avaya为例，在过去一年中，其在国内为50多家客户，提供了10000多个座席的呼叫中心全套解决方案，客户覆盖了银行、保险、证券、基金、电信运营商等多个行业。与原有市场所谓“黄金组合”高端呼叫中心解决方案相比，仅这10000多个座席，就为国内客户节约了至少5000万的软件许可费用。

选择呼叫中心全套解决方案降低了系统的复杂度，减少了集成众多第三方产品的工作量，极大地避免了各设备厂商之间相互推诿、问题和责任难以界定的情况。在这种趋势下，可以预见，呼叫中心的主流解决方案将集中在少数几个厂商手中，其他的方案将被边缘化或淘汰。从分门别类地选择呼叫中心产品组件到选择统一品牌，从对呼叫中心专有技术的专注到对自身业务的专注，这无疑是一种跃进。

而业界专家预测，除了呼叫中心全套解决方案深入人心和主动服务系统加速推广外，采用多种形式自助服务为客户提供服务，将成为2009年呼叫中心发展的主线。根据国外第三方分析报告，采用IVR和web自助服务的单笔服务成本，只是人工服务、文本交谈单笔服务成本的十分之一。由此可见，金融风暴下，企业采用更多自助服务，将是降低呼叫中心运营成本的重要法宝。

3G新局面

毫无疑问，对于呼叫中心来讲，3G打开了一个新的局面。

随着3G的铺开，在视频应用上，呼叫中心可以大有所为。以往，呼叫中心一般都基于语音，但以后将有更多的视频呼叫中心技术出现，而且3G的高速宽带，能够使得应用更为广泛。

这显然也为呼叫中心带来了新的可能。前不久，Avaya刚刚在北美演示了其联络中心技术集成Face Book方面的应用。而对于金融行业，3G技术的浮现也使得在客户体验方面能够有更大的潜力去提升，像基于定位的技术LBS，即可使企业更好地来把握用户所在的位置，从而能够提供相应的服务。

构建成本利润中心增强企业竞争力篇12

一、构建成本利润中心的背景

1.学习台塑管理经验得到的启发

台塑管理强调“追根究底,止于至善”的精神,要求尽可能减少成本结构中的不合理部分,避免将其强加给下游客户。中板厂期望通过模拟成本利润中心(简称成本利润中心)的构建,消除成本结构中不合理的部分,有效降低生产成本。

2.进一步增强企业竞争实力的需要

近几年,国际经济复苏缓慢,国内经济由于战略调整的需要,政府减少投资,倒逼产能过剩企业转型发展。在这种形势下,作为产能严重过剩的钢铁行业仍处在行业的冬天。钢铁企业必须积极适应新常态,正视困难和机遇,把全流程降成本作为核心工作,完善内部管理,强化技术创新,戮力同心共克时艰,才能在行业的寒冬中保持生存的能力。

3.集团公司开展成本利润中心试点工作的需要

福建省三钢(集团)有限责任公司在全面构建各单位内部成本利润中心之前,为了更好地积累经验、推广经验,特意选择管理基础比较扎实的中板厂作为构建成本利润中心的试点单位。

二、构建成本利润中心的理论依据和目标方案

1.理论依据

对生产企业来说,变动成本和固定成本是构成总成本的全部内容,计算公式为:T=F+V=F+v*Q,其中T为总成本,F为固定成本,V为变动成本,v为单位变动成本,Q为产量。

固定成本包括:人工成本、折旧、检验费、排污费等。

变动成本包括:原材料、辅材、燃料动力、制造费用、财务费用、管理费用、销售费用等。

在正常情况下,对于中板厂而言,每年必须发生的固定成本基本上变化不大且可控性较低,而降低变动成本是实现降本增效的主要手段。中板厂涉及的变动成本中,财务费用、管理费用、销售费用均由集团公司分摊,中板厂无法控制,而集团公司按照模拟定价对原材料、辅材、燃料动力、制造费用进行结算,中板厂可以通过降低这部分变动成本实现总成本的下降。为此,中板厂提出模拟成本利润中心的构建,以车间、作业区、班组等为单位,实现单位之间模拟成本利润中心的结算与考核。

成本利润中心的构建,可以实现权责明确化。在国有企业,员工普遍存在“吃大锅饭”的心态,权责不清,遇事推诿。构建利润中心后,各个中心要对盈亏负责,权责明确,能有效提高效率。

成本利润中心的构建,可以实现奖惩合理化。许多企业为了奖赏员工,经常采取“人人平等,通通有奖”的方式,以致丧失激励的应有作用。构建利润中心后,利润中心的盈余多寡,可作为确定“绩效奖金”发放额度和干部提拔比率的依据,即所谓“论功行赏”,能够合理地奖励员工。

成本利润中心的构建,可以实现评价数据化。企业内部的成本利润中心独立核算,企业管理者可以准确了解成本利润中心的运营成果,为管理控制与考核评价提供依据。

2.目标方案

将各个班组设定为成本中心,将车间(科室)设定为利润中心,各利润中心之间以模拟市场考核进行结算。通过制定考核规则、搭建软件平台实现数据计算自动化、考核结果报表化,每月将考核结果直接与职工的效益工资挂钩,增强职工对降本增效的切身感,调动职工关注成本和效益及主动参与降本增效的积极性。

三、构建成本利润中心的方法

(一)成本利润中心的框架设计

1. 成本中心框架设计

成本中心是指对成本负责的责任中心。只要有费用支出的地方,就可以建立成本中心。成本中心控制和考核责任成本,是在事先编制的责任成本预算的基础上,将责任中心实际发生的责任成本与其责任成本预算进行比较,实际数大于预算数的差异是不利差异,实际数小于预算数的差异是有利差异。

中板厂以班组为中心点构建成本中心。各成本中心以本中心当月实际物资消耗情况与承担的成本考核指标相比,超出或节约部分按比例对成本中心进行扣或奖。

2. 利润中心框架设计

利润中心指按照内部结算价格提供产品或劳务,取得收入,实现内部利润的责任中心。企业为各个中心相互提供产品或劳务规定一个适当的内部转移价格(或考核指标),使得这些成本中心可以“取得”收入进而评价其收益。对利润中心而言,内部结算价格(或考核指标)制订得是否合理,是能否正确考核和评价其工作业绩的关键。

利润中心是既能控制成本,又能控制收入的责任中心,它是处于比成本中心高一层次的责任中心。一个利润中心通常包含若干个不同层次的下属成本中心。

中板厂以5个车间(科室)为中心点构建利润中心。

利润中心之下,设置利润单元:

(1)生产作业区利润单元:设定不同钢种、规格条件下的轧制费用考核指标,将实际轧制费用与考核指标对比,其差额构成生产作业区的利润。利润值为正数时,按一定比例对生产作业区进行加奖;利润值为负数时,按一定比例对生产作业区进行扣奖。

(2)接料组利润单元:对坯料接收实际重量与理论重量进行比较,根据所产生的偏差值计算利润值,并按比例对接料组进行扣或奖。

(二)成本利润中心考核算法设计

1. 成本中心考核算法设计(以机动车间成本中心为例)

机动车间共设立10个成本中心,分3部分内容考核。通过统计近三年的成本平均数据,按各中心近三年平均成本×0.9进行分解,有可能产生外委的成本中心各加上外委费用,技术组的外委费用作为部统筹使用。

(1)备件辅材外委检修成本(基准分15分):吨钢总成本每超10%减5分,减完为止;机动车间总成本超过预算值,扣技术组10~15分。

(2)水、电、油消耗(基准分10分),实际消耗小于/超过控额指标的在10分的基础上相应进行加减分,不保底,不封顶。

(3)水耗≤0.6吨、电耗≤13度(基准分5分),超出时减5分/项。

车间(科室)每月根据获得的效益工资总额,与各班组总得分对比,计算出分值,再计算出各班组实得效益工资额。

2. 利润中心考核算法设计

(1)各车间(科室)利润中心

各车间(科室)利润由备件辅材成本利润、能源及生产消耗利润、部门之间利润划拨等组成。

a.备件辅材成本利润

各车间(科室)备件辅材成本利润考核指标,根据各车间(科室)往年的成本情况及当年降本指标分解情况设定。

利润值=(成本考核指标-当月实际发生备件辅材成本)×当月产量。

b.能源及生产消耗利润

●成材率考核指标:≥93.95%。利润值=(当月实际成材率-成材率考核指标)×(当月坯料价格-当月废钢价格)。该利润值由中板车间与调度科按5:3比例承担。

●合格率考核指标:≥99.92%。利润值=(当月实际合格率-合格率考核指标)×(当月坯料价格-当月废钢价格)。该利润值由中板车间承担。

●电耗考核指标:每月动态调整。利润值=(电耗考核指标-当月实际吨钢电耗)×当月产量×电价。该利润值由中板车间、机动车间、自动化车间、调度科按40:12:9:16比例承担。

●水处理电耗考核指标:≤13kwh/t(6-9月14kwh/t)。利润值=(水处理电耗指标-当月水处理实际吨钢电耗)×当月产量×电价。该利润值由机动车间承担。

●煤气耗考核指标:每月动态调整。考虑到热装率对煤气耗指标的影响,以60%热装率为基准,每±1%按照±1.85m3/吨进行考核调整。利润值=【煤气耗考核指标-当月实际吨钢煤气耗+(60%-当月实际热装率)×1.85】×当月产量×煤气价格。该利润值由中板车间、自动化车间、调度科按12:3:8比例承担。

●轧废考核指标:0吨。利润值=-(当月坯料价格-当月废钢价格)×轧废吨数。该利润值由产生轧废责任部门承担。

●回炉考核指标:0吨。利润值=-【(当月坯料价格-当月废钢价格)×1%×回炉吨数+回炉吨数×吨板煤气耗指标】。该利润值由产生回炉的责任部门承担。

●坯料盈亏:利润值=坯料盈亏吨数×27。该利润值归调度科。

c.部门之间利润划拨:因操作事故、设备事故引起的设备检修费用等,由中板厂核定数额对责任部门之间的利润结转划拨。

d.考核方法:通过设定各利润中心利润基准值与利润考核值,对超出利润基准值或不足利润考核值部分,按照比例兑现奖扣额(详见本报告第四部分)

(2)作业区利润单元

作业区利润由能源消耗利润、带出品利润、非标非计划利润、成材率利润、合格率利润等组成。

a.生产作业区考核基础费用:由不同钢种、不同规格钢板的考核轧制费用构成。

b.生产作业区实际轧制费用:

●煤气、电、水等消耗成本

煤气耗:以固定考核指标计入轧制费用,根据当月作业区实际热装率进行考核指标补差,热装率考核基数为52.53%,每±1%按照±0.2元/吨进行扣补。

电耗:以固定考核指标计入轧制费用,根据当月产量情况进行补差,产量考核基数为2.75万吨,每±0.1万吨按照±0.06元/吨进行扣补,要求机时产量>200t/h,作业率>70%。

制定标准电耗,按钢种乘以系数,其中Q235系数为1.0,XY45、XY50系数为0.85,Q345系数为1.2。

水耗:以固定考核指标计入轧制费用。

●轧制带出品的损耗费用

轧废:轧废损失=坯重×1200元/吨板。

回炉:回炉损失=坯重×吨钢坯料价格×1%+坯重×32元/吨。

非标非计划板:非标非计划板损失=坯重×250元/吨板。

●生产操作失误带来的设备更换与修理费用。

●质量事故或质量异议造成的损失。

质量事故:参照轧废、非标非计划板损失进行结算。

质量异议:按作业区当月质量异议造成的赔偿金额进行计算。

●待料、停产影响的煤气耗、电耗等影响的实际轧制费用补差。

全班待料、停产:I、停产检修;II、停产不检修。

班次内部分时间待料、停产:

电(按停产时间补偿):I、时间≤2h的不补偿(不含更换支撑辊的周修试车);II、2h<时间≤4h;III、4h<时间≤8h。

煤气(按停产时间补偿,考虑升温班次):I、时间≤2h;II、2h<时间≤4h;III、4h<时间≤8h。

喷冲印、侧喷用油漆等:各作业区喷冲印、侧喷用油漆等以XY45、50钢厚度≤40mm及其他钢种厚度≤25mm轧制量×0.16元/t板目标控制,超过或节约部分直接计入其利润。

●成材率:以2013年下半年的平均成材率作为成材率考核指标。

●合格率:以2013年下半年的平均合格率作为合格率考核指标。

c.作业区利润算法:作业区利润=∑(不同钢种、不同规格段钢板投料重量×其考核成材率×其考核合格率×其基础费用+待料、停产影响的实际轧制费用补差)-∑【不同钢种、不同规格段钢板实际轧制费用-(其实际成材率-其考核成材率)×其轧制量×其考核基础费用-(其实际合格率-其考核合格率)×其轧制量×其考核基础费用+质量事故或质量异议造成的损失+操作事故造成的设备维护费用】

d.按照作业区利润的1%对作业区兑现利润奖扣。

(3)坯料利润单元

a.坯料盈亏利润=∑(当月某钢种坯料投料理论重量+当月某钢种月末库存实际重量-当月某钢种坯料接料实际重量-当月某钢种月初库存实际重量)

b.按照坯料盈亏利润的±1吨±27元对接料组兑现利润奖扣。

(三)成本利润中心考核软件平台设计

中板厂依靠自身力量开发设计了一套成本利润中心考核软件平台,将各成本利润中心数据通过该平台上传到数据库,经过后台计算得到考核结果,应用于效益工资分配考核中。下面以生产作业区利润单元为例介绍考核软件平台的设计。

1. 考核参数

成本利润中心构建时设定的考核指标即为软件平台所需要采集的考核参数。

生产作业区利润单元考核按考核参数、成材率考核指标、合格率考核指标、轧制费用指标分4类设定,如图1所示。

其中考核参数和轧制费用指标按考核值直接输入系统,成材率考核指标和合格率考核指标分钢种、规格设定不同的考核值。

考核参数的设定在成本利润中心考核方案生成时录入,每个月对指标进行一次初始化,初始化后的指标与上月设定相同,如有变更在系统中直接修改并保存即可。

2. 实际数据

成本利润中心所考核指标每月的实际数据及需要补差调整的实际数据即为软件平台所需采集的实际数据。

实际数据分作业区录入,需要分钢种、规格录入的数据由每月报表导出EXCEL表格后导入系统,并可在系统中插叙,其它数据每月直接录入对应项目中。

3. 计算结果

将考核参数与实际数据按照成本利润中心考核算法进行自动计算,得到考核结果。

4. 结果查询

所有的成本利润中心每月考核结果汇总到查询界面统一查询,并可直接生成报表应用于效益工资分配中。

(四)成本利润中心考核结果的应用

成本利润中心考核方案,以各车间、科室利润中心为例:

1. 具体方案

各车间(科室)利润中心每月利润基准值由模拟运行过程中得到的利润数据进行测算(取整)得来,完成得分根据各车间(科室)人员数量及完成难易程度进行测算(取整)得来:

部门当月利润值大于利润基准值时,按照上表中完成得分给予部门相应的分值奖励。中板厂每月下发效益工资时,根据实际情况算出每个分值对应效益工资的数额,按照各车间(科室)利润中心当月的奖扣分值,代入分值系数转化为当月利润中心效益工资的奖扣额。

2. 具体指标

利润值超出基准值部分奖励办法(按每超出利润基准值5000元测算):

a.中板车间奖励105分/5000元;

b.机动车间奖励50分/5000元;

c.自动化车间奖励25分/5000元;

d.调度科奖励65分/5000元;

e.办公室奖励2.5分/1000元。

3. 利润值不足部分考核办法

a.中板车间利润低于30000元的,扣减105分/5000元;

b.机动车间利润低于40000元的,扣减50分/5000元;

c.自动化车间利润低于30000元的,扣减25分/5000元;

d.调度科利润低于20000元的,扣减65分/5000元;

e.办公室利润低于8000元的,扣减2.5分/1000元。

各部门成本利润中心利润值经成本利润中心软件计算,考核结果应用于每月效益工资奖扣。

(五)成本利润中心项目的推进和完善

成本利润中心项目自2013年6月份启动以来,经历了项目讨论、意见征集、考核思路整理、信息平台搭建、软件模拟运行、考核结果试运行及正式运行等各个不同的阶段,基本实现了预期的目标,在推进过程中对不足的地方进行了修正和完善。

1. 算法修正

各车间(科室)利润中心和生产作业区利润单元所涉及的考核指标较多,关联性较复杂,考核结果未经过验证,在算法的编制过程中经过了多次的修改,如对基础轧制费用考核指标多次定值,摒弃生产作业过程中无法控制的成品价格因素,考虑停产待料等非正常因素影响的补差等,使算法的考核更加公平。

2. 权限设置

设置超级管理员、部门管理员、查询等3级权限,超级管理员账号可执行最大权限的数据维护,各部门管理员账号的权限可以执行参数设定和每月实际数据上传,查询账号权限只允许查询考核结果,查询账号可公布给需要查询的人员使用。

3. 数据上传规范

(1)规定数据来源:

各部成本中心每月实际数据———各部管理员

各部利润中心每月实际数据———中板厂统计员

作业区利润中心每月实际数据———中板车间管理员

坯料利润中心每月实际数据———中板厂统计员

(2)规定各负责人在每月5日前将所负责的上月实际数据上传完毕。

4. 方便员工查询

随着量化考核系统网络的分布深入到现场,各班组可下载客户端自行安装,通过软件平台查询本班组和个人的考核结果,有效提高职工对成本控制的关注度,增强了职工在日常工作细节中降本增效的切身感。

四、成本利润中心构建的效果

(一)提升了精细化管理水平,进一步消除了成本结构中不合理的部分

成本利润中心的构建,改进了效益工资分配模式,使效益工资的激励作用得到充分发挥。员工通过自身努力获取效益工资,通过效益工资高低对比,真实感受到自身工作质量高低对个人收入带来的影响,从而更主动地去思考降本增效的措施,形成全员降本增效的良好氛围,进一步激发了全员学习技术、精细管理、促进改善的热情,进一步挖掘、改进成本结构中不合理的部分,推进精细管理,实现降本增效。举例如下:

1. 中板车间利润中心改善项目

以往,由于成本控制意识不强,中板车间火切作业基本上安排在白班。现在,中板车间充分利用每天不同时段的电价差别(峰时段为0.75元/k Wh,谷时段为0.25元/k Wh),采取避峰用电动态排班模式,安排厚板火切作业,每年可节约电费支出15.67万元。具体措施为:

(1)库存量≤40%,只安排夜班火切。

(2)40%<库存量≤80%,安排夜班、白班火切。

(3)库存量>80%,安排全天火切。

(4)增加夜班火切人员与火切机数量,提高夜班火切效率。

2. 自动化车间利润中心改善项目

通过编程手段合理优化矫直机前辊道分组控制的自动启/停的功能,实现矫直机区域辊道的精细控制。当钢板正矫时,输入辊道1-3组能根据钢板尾部的位置依次自动停止;当钢板反矫时,输入1-2组辊道能实现直到钢板移动到第3组输入辊道前热检时再自动启动;解决了钢板反矫时,输入1-2组辊道无功随动的问题。吨钢电耗可下降0.132k Wh/t。

3. 生产甲作业区利润单元改善项目

通过实行不同炉子坯料冷热分装,降低煤气耗。坯料冷热混装时,可能造成热坯过烧或冷坯加热不足的情况,为此,在2、3#炉同时投入生产时,出钢方式改为:按3#炉2道、1道,2#炉2道、1道顺序依次出钢,这样的出钢方式,可保证轧制钢坯温度的均匀性,减小前后钢坯温度的起伏,以保证轧制节奏、提高轧制质量,降低吨钢高炉煤气耗。

4. 机动车间钳四成本中心改善项目

对喷冲印机隔膜泵,进行保护性拆卸、清洗,并重新更换、组装零部件,实现进口件的成功修复。隔膜泵作为喷冲印机的“心脏”部件,是喷冲印机油漆及清洗剂循环的原动力。由于受现场气源及灰尘颗粒影响,造成隔膜泵内部各精密零部件的故障,缩短使用寿命。但隔膜泵为进口备件,价格昂贵,内部结构精密、复杂,工况要求高,为了节约成本、修旧利旧,机动车间钳四工段通过查阅隔膜泵相关资料、分析工作原理、制定修复方案,并按计划、有步骤地进行保护性拆卸、清洗、更换和重新组装,成功修复废弃的隔膜泵,降低了备件支出费用。

5. 调度科成品组成本中心改善项目

受实际情况限制,中板厂火切板切割完后全部入到成品中库,由于成品中库无火车道,需要通过火车发运的成品板必须经过汽车倒库到成品大库后方能发货,从成品中库倒库到成品大库需要支付2元/吨的运输成本。为更好地降本增效,成品组成本中心提出当剪切线停产时安排火切板直接入成品大库的方案,由此结合生产间隙直接安排入库,可以节省汽车倒库费用,同时还可以减少入库、堆垛的工序,提高劳动效率。

(二)大幅降低了工序成本,创造了良好的经济效益

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