内部培训机构

内部培训机构（共12篇）

内部培训机构 篇1

根据财政部等五部委联合发布的《企业内部控制基本规范》和《企业内部控制配套指引》, 大中型企业应实施内部控制自我评价制度, 小企业和其他单位可以参照实施, 以加强和规范企业内部控制, 提高企业经营管理水平和风险防范能力, 促进企业可持续发展, 维护社会主义市场经济秩序和社会公众利益。在现代企业治理模式下, 董事会等类似权利机构应当承担此项职责, 但具体实施的职责应当落实到具体部门或临时组成的工作小组。笔者认为董事会下设的审计委员会及其领导下的内部审计机构由于其在组织内较高的独立性, 是实施评价工作较为合适的部门;由于内部审计机构在控制和风险等领域的专业技术, 更有可能对内部控制的有效性进行全面评价、客观形成评价结论并出具评价报告。但是目前大多数企业的内部控制并不很完善, 内部控制的评价体系更是探索阶段, 结合大多数企业的管理现状和实践经验, 论述内部审计机构在开展系统的内部控制评价工作中应关注的几个问题。

1 内部审计机构的胜任能力和人员的独立性

内审负责人在接受任何工作任务时, 首先要考虑胜任能力。胜任能力是从机构的角度去考虑的, 如果机构在一些方面存在欠缺, 内审负责人就应该从其他部门、甚至组织外部获取相应的专业支持, 最终要能确保评价小组内部的能力在组合后能够胜任。小组成员所担负的具体工作是要从独立性的角度去考虑, 个人应当避免评价以往自己所负责的工作, 至少有一年的间隔时间, 尤其是当评价小组中包括了业务部门的人员时, 要特别注意这个问题, 这是保持客观性的关键。

2 评价范围的界定

《内部控制—整合框架》, 其中提出内部控制包括五个相互关联的构成要素, 即控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通和监控。五要素论优化了内部控制的结构与体系, 整合了对内部控制的不同理解, 构造了一个共识性的概念平台和框架。2008年5月22日及2010年4月26日财政部、证监会、审计署、银监会、保监会等五部委联合发布的《基本规范》及《配套指引》借鉴了COSO的内部控制五要素框架, 并结合中国国情进行了创新, 提出了内部控制由内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通及内部监督构成。因此, 一套完整的内部控制评价体系应围绕内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通和内部监督等要素展开, 在此基础上确定内部控制评价的具体内容, 要涉及企业及所属单位的各种业务和事项, 同时突出重点, 对高风险、重要的业务单位、重大业务事项给予特殊关注, 在设计与运行两个方面进行全面评价。

3 评价指标体系的设计

指标设计既要反映企业的内部控制现状, 也要反映企业内部控制变化趋势。根据内部控制评价的内容, 在评价指标体系设计时对应的包含上述五个方面。

3.1 内部环境评价指标

内部控制环境评价是从企业内部控制建立条件入手, 评价企业内部控制, 从公司股东会、董事会、监事会、经理层的治理结构开始, 对上市公司的独立董事制度、国有企业的监管机构职权、职工董事和职工监事制度、企业文化、价值观、经营理念的贯彻程度、团队激励制度等若干方面进行设计。

3.2 风险控制评价指标

风险控制评价要改变传统模式, 重点关注企业发展战略和业务流程中存在的风险, 并提出控制风险的建议和方法。由于企业在不同时期的战略目标不同, 导致的业务结构和分解出的关键控制点也会有所不同, 应根据配合战略的经营措施设计具体指标, 在风险识别、分析、应对等几个方面进行风险控制评价。

3.3 控制活动评价指标

控制活动一般包括手工和自动控制, 也可以分为预防性与发现性控制, 这些方法是相互结合运用的。通过具体的“不相容职务分离控制、财产保护控制、会计系统控制、预算控制、授权审批控制、运营分析控制和绩效考评控制”等控制措施加以实施。评价工作应当以这些控制措施为依据, 根据本企业的业务流程和内部控制制度, 区分出重大的业务控制环节, 对各项控制措施的设计和运行情况进行认定和评价, 在设计这部分评价指标时尤其要结合实际业务情况。

3.4 信息与沟通指标

信息与沟通主要指内部各管理层级之间通过内部报告形式传递生产经营管理信息的过程。所以评价工作也围绕这个过程展开, 在信息方面可以设置的指标主要有:信息取得充分程度、信息传导顺畅程度、信息处理及时准确程度;在沟通方面的指标主要有:员工的意见是否得到充分反映、管理者对员工意见的获取和采纳程度。还要特别关注传递过程中的保密机制, 在泄露商业秘密, 削弱企业核心竞争力等方面设计评价指标。

3.5 内部监督指标

在监督控制方面, 可以从预算控制和内部审计两方面来评价。预算控制方面的评价指标有:是否设立预算委员会、预算管理委员会常设机构的工作能力、预算是否由股东会或代表股东权益的相应机构批准、总经理对预算修改的权利、预算执行情况、预算考核制度。内部审计方面的评价指标主要有:内部审计在机构设置方面是否对董事会负责或保持较高的独立性、三会一层对内部审计的重视程度、内审负责人是否通晓内审实务、内部审计可利用资源的情况, 包括资金、专业人员等方面。

指标体系应在五项评价内容的基础上细分为“评价内部控制设计有效性”和“评价内部控制执行有效性”的指标两个部分。前者应参照最新的《企业内部控制评价指引》从内部控制的五要素出发, 结合企业实际业务流程情况来设计指标;后者根据执行力理论从战略、人员和运营三个方面, 结合内控实施情况来设计指标。在实际操作时可能还需结合定性和定量的评价方法 (如层次分析法或调查问卷等其他方法) , 才可得出对企业内部控制评价的结果。

4 内部控制评价方法的选择

4.1 定性的内部控制评价方法选择

定性的内部控制评价方法非常多, 包括问卷调查法、穿行测试法、抽样法、比较分析法、流程图法、分析性复核法、引导会议法、详细评价法、风险基础评价法等多种方法可供选择。在具体选用时, 面对不同的评价对象, 评价方法是应该有所区别的。如果所选用的方法和所评价的对象不是最佳搭配, 那么评价结果无法准确地反映内部控制的真实情况, 当然也不排除有几种最佳方法可供使用的情况。不论在哪种情况下都应注意所评价内容和方法的适用性, 可以对一个对象选择一种或几种最适合的方法进行评价, 并在评价结束后根据对其差异进行分析和修正。

结合实际情况对所采用方法的固有缺陷要有足够的估计, 比如采取问卷调查法, 那么大量的工作就必须放在前期, 研究问卷设计的适用性, 研究调查对象的可理解性, 还要注意调查过程的相对隔离。采取比较分析法, 就要注意基础数据的调整和校验。

在方法选择上, 要多借鉴国外的先进经验, 比如在定性评价内部控制时, 在我国采用最多的评价方法是问卷调查法, 而美国采用最多的评价方法是流程图法。但是由于设计的水平和被调查者的配合问题, 问卷调查法所得的结果往往不如建立在现场观察的基础上的流程图法更能反映真实情况。

4.2 定量的内部控制评价方法选择

定量的内部控制评价方法也非常多, 有层次分析法、模糊综合分析法、经济数量分析法、数据包网络分析法、矩阵分析法、灰色系统综合评价法、人工神经网络法等多种方法可供选择, 在选用时也要遵循同评价对象相适用的原则和考虑固有缺陷。

从2014年证券市场公布的信息来看, 国内上市公司在定量方面多采用指标计算来判定控制缺陷的重要程度:以资产、收入、营业利润、净利润等指标作为基础, 根据公司实际情况确定一个百分比, 按孰低原则确定判定标准, 将缺陷与该标准进行比较, 从而得出重大与否的判定结论。另外, 在此要强调的是国内运用不多, 但在国外发达国家的内控评价中已经广泛运用并取得良好效果的层次分析法。根据笔者在内控评价中的实践经验, 建议可以考虑广泛采用于内控方案的优选中。层次分析法 (The analytic hierarchy process) 简称AHP, 在20世纪70年代中期由美国运筹学家托马斯·塞蒂 (T.L.Saaty) 正式提出。它是一种定性和定量相结合的、系统化、层次化的分析方法。笔者在实践中运用时往往把控制的管理目的设为第一层, 控制效率、控制成本等等因素设为第二层及以下, 构筑矩阵, 从而得到最利于企业目标的最优控制方案。

5 评价结论的形成和利用

根据抽查业务的内部控制检查测试的得分情况, 可以对各类业务的内部控制执行情况做出定量和定性的评价, 也可对全部业务内部控制执行总体情况做出定量和定性的综合评价。

一般来说, 凡内部控制检查测试平均得分在95分 (含) 以上的, 且在实际执行中未出现一般性问题或实质性问题, 内部控制执行情况可认定为“无缺陷”或者存在“轻微疏漏”, 执行情况可评价为好;在85-94分 (含) 之间, 且在实际执行中未出现一般性问题或实质性问题, 可认定为存在“一般疏漏”, 执行情况可评价为较好;在70-84分 (含) 之间, 且在实际执行中未出现实质性问题, 可认定为存在“一般缺陷”, 执行情况可评价为一般;在70分以下, 不管在实际执行中是否出现一般性问题或实质性问题, 可认定为存在“重大缺陷”, 执行情况可评价为差。及时检查测试平均得分在70分 (含) 以上, 但在实际执行中发生了一般性问题或实质性问题, 则相应认定为存在“一般缺陷”或“重大缺陷”。有关部门应当针对内部控制的薄弱环节和存在的缺陷, 采取有力措施加以改进和完善。

6 结束语

在全面评价内部控制的基础上, 应关注重要业务事项和高风险领域, 做到全面性和重要性的统一;在评价过程中, 根据实际情况, 客观、准确地揭示经营管理的风险状况, 如实反映内部控制设计与运行的有效性;在具体情况发生变化时, 及时开展内部控制的评价工作, 运用科学的方法和完整的指标体系, 客观评价内部控制的现状, 并促进管理。

在各项法律法规日臻完善的今天, 在市场竞争日渐激烈的今天, 由组织内部最具有独立性的内部审计机构建立一套完整的内部控制评价体系、积极开展内部控制的自我评价, 将有利用促进内部控制制度的健全、保证控制措施的有效性、推动公司治理水平, 充分发挥内部审计机构对组织的增值作用。

参考文献

[1]赵立新.上市公司内部控制评价实务[M].北京:电子工业出版社, 2012:145-159.

[2]李三喜.企业内部控制评价及审计指引.配盘课件[M].北京:中国时代经济出版社, 2011:5-91.

[3]Treadawy委员会起组织委员会.内部控制整合框架[M].方红星.辽宁:东北财经大学出版社, 2008:13-18.

[4]斯科特·格林.萨班斯-奥克斯利法案与董事会[M].辽宁:东北财经大学出版社, 2008:222-258.

内部培训机构 篇2

粤咨协〖2008〗 18 号

关于开展企业内部

培训师培训（TTT）的通知

各会员单位及有关企业：

TTT（Training The Trainer）培训，意为培训师培训。本着“管理者就是培训者”的理念，目前TTT培训已是企业内部培训师、管理者必修的课程，课程按照国际职业标准教程对经理人、管理者、培训经理进行全面、系统、专业训练。帮助企业培训师快速成长，帮助管理者提升领导力和影响力。

目前，许多中高层管理干部本身已经具备了较好的技术水平和丰富的实践经验，但却不能轻松自如、行之有效地将自己的理念传授给下属和相关人士，原因是他们非常缺乏“培训力”，接受“培训力”方面的培训太少。为达到培育人才之目的，企业必须造就一批具有培训能力的管理者。为了帮助企业提升管理干部的综合能力，使他们掌握高效团队沟通的技巧，有效降低企业管理成本和提高企业综合素质,我会拟定从08年8月开始每月举办“企业内部培训师培训（TTT）”，欢迎各单位积极组织相关人员参加学习。特此通知。

附件：

1、关于企业内部培训师培训（TTT）

2、“TTT”专业技术培训报名表

二○○八年七月二十五日

附件1:

关于企业内部培训师培训（TTT）

一、培训师培训（TTT）介绍：

对企业员工的培训直接影响到一个企业能否持续成功。在当今的知识经济时代，人力资本的保值增值是推动企业不断向前发展的根本因素。拥有一支专业的企业内部培训师队伍是实现人力资本保值增值的有力保证。

为帮助广大企业提升自身的“培训力”，从而增强企业的竞争力，协会引进“谷唐TTT金三角模型”这一国际先进的训练模式。该训练模式结合中国管理干部的具体特点，通过长达五年在上百家企业的不断实践和持续完善，并透过此模型开发出成熟的最适合中国人学习的培训师培训（TTT）经典课程。本课程紧紧围绕认知、技能和修炼三方面，通过运用精辟讲解、深度剖析、互动研讨和实例演示等形式多样的教学方法有效帮助学员理解和领悟快速成为优秀企业内部培训师的技巧。已有超过3000人接受过本课程的培训，实践证明本经典课程具有极强的理论性、系统性和可操作性，学员一致认为效果极佳，满意度达95分。

二、培训目的：

1、认识培训师角色和任务，树立培训师的专业形象；

2、克服演讲的恐惧心理，有效提升呈现和授课的技巧；

3、掌握培训需求分析、设计和编制教案的技巧；

4、掌握培训的流程和规律，提高课程开发能力、课程组织能力和课程演绎能力；

5、学会调动学员积极性和参与性技巧，有效应对各种局面；

6、学会有效运用各种培训工具提升课程效果的能力；

7、掌握培训师个人风格的养成规律及日常自我修炼的方法；

8、掌握强化培训内容和巩固培训效果的方法；

9、有效地激励团队成员的潜能与积极性，提升团队的整体效能，提升管理威信。

三、教学模式：

讲师讲解、小组讨论、学员演练、案例分析、录像观摩、回馈点评、一对一纠错等。

四、培训对象：

教练型企业领导、职业经理人、HR经理/主管、培训管理人员、企业内部专兼职培训师、负有培训责任的各类管理人员、职业培训师和其他专业人士。

五、课程特色：

1、国际权威机构授证专家讲授，代表业界最高水平；

2、现场模拟演练，老师当场点评；

3、考学结合，考试合格者颁发权威证书；

4、小班制教学，每班不超过30人；

5、真实案例教学，实用性、操作性强；课程内容系统、全面、专业；

6、完善的课后跟踪辅导系统，让学习效果得到巩固和保障。

六、授课讲师：

陈老师：谷唐国际高级合伙人，中山大学工商管理硕士（MBA）,波士顿培训力教练研究院中国区授证培训师，谷唐TTT金三角模型核心创始人，PTT国际高级职业培训师，IAPC 国际注册企业教练(RCC)，TECC 九型性格导师。曾在知名企业担任人力资源总监和总经理等职多年，在员工培训发展、企业文化建设及领导能力提升等方面有着深入的研究和丰富的实际经验。他通过对成人教育的深度研究和实践，形成了自己独特的“培训师的培训”的训练方法。除了擅长运用情景模拟交锋探讨、经典案例深度解析、专题活动启迪开悟等独特训练方法有效把握课堂的训练效果外，更注重课后通过各种方式与学员进行一对一的交流、分享、巩固与跟踪。他严谨务实的风格被业界誉为“专业之楷模，用心之典范”。到目前为止，已完成超过1000场次的训练，是国内为数不多的杰出的实战派“培训师的培训”导师。

七、培训证书：

培训考试合格后，颁发广东省企业管理咨询协会的技术培训证书，该证书是培训工作者能力的证明，是行业认可的从事企业管理、咨询、培训工作的通行证。

八、主办单位： 广东省企业管理咨询协会

承办单位： 谷唐国际培训力教练机构东莞市谷唐企业管理咨询有限公司

九、报名事宜：

1、报名时请携带正面免冠两寸彩色照片两张，报名表和身份证复印件各一张。

2、报名地点：东莞市南城区鸿福西路国际商会大厦708室谷唐国际培训力教练机构。

3、学习费用：2880元/人(包含培训费、教材费、证书费和午餐费，晚餐和住宿自理)

4、培训时间：每月第三周的周五、六、日连续三天，循环上课。（每天9：00AM — 17:30PM）

5、培训地点：东莞、广州、深圳 三地循环上课。

6、报名方式：电话索取或网上下载报名表报名资料审核确认、交费。

7、联系方式：电话 0769－216804110769－21680412 传真 0769－21680405

联系人 李敏老师***E-mail gutung@gutung.com

内部培训应注重实用和互动 篇3

我们协会也有自己的培训部，目前提供的技术类培训多一些。在合作的培训老师中，来自包装行业一线的老师居多，高校的比较少。这种情况也是由包装行业的特点决定的，高校老师虽然知识面比较广，理论知识丰富，但毕竟没有一直接触生产一线，有些技术方面的实际问题不一定能够解决，所讲理论无法很好地在实践中落地。

在我看来，技术、工艺等方面的高管人士，是最理想的培训老师，他们的实践经验丰富，能把理论更好地应用在生产实践，如果请A厂的老师到B厂讲课，还可增进企业间的交流，使双方在互通有无中共同进步。

说到包装企业进行内部培训时要重视的要点，我觉得首要准则就是实用。企业是搞生产的，理论研究毕竟不是自己的方向，所以培训一定要能尽量解决实际问题。我们有一次到吉林延吉给一家企业做培训，不管是老板还是中层，热情都不高。了解之后才知道，原来这家企业上次进行内部培训时，请的是几位大学教授，他们说起理论来头头是道，一提实际问题却目瞪口呆，因此这家企业对我们的培训也心存抵触。这确实给我们带来了一定压力，我说：“试试看吧，如果行，我们以后继续合作，不行的话我们以后就不过来了。”讲了大约两小时以后，企业内最反感内部培训的那个人赶紧回去拿笔记本来记录，因为他觉得我们讲的不一样，对他们企业确实有用，互动环节我们将他们提出的问题一一解答，这使得他们更认可了这次企业内部培训。

因此我认为，企业在邀请外面老师来企业进行内部培训时，最好把自己遇到的问题全部列出来，并注重与培训老师互动。我们一般让企业先提出问题，再根据企业的问题制定培训提纲，与企业沟通交流后再确定培训内容各部分的详略和时间分配。根据企业所提问题，我们可以大概判断这家企业处于何种发展阶段，这样不仅更有针对性，时间利用率和讲课效率也更高。

内部培训机构 篇4

一、国有企业干部内部培训机构人力资源配置的重要性

1. 提升国有企业的凝聚力

国有企业主要从引进人才和内部培养两个方面进行人才建设。通过相关的培训工作, 增强企业员工的归属感和主人翁意识, 促进员工与管理者以及各个员工之间的交流和沟通, 增强企业员工的合作精神和凝聚力。因此, 国有企业应该重视员工的培训工作, 让员工更好的接受企业文化, 提升员工价值观的共性, 提升员工的自觉性和自我约束力, 严格遵循企业的相关规定进行各种工作, 从而形成一种规范、有序的工作氛围。

2. 提升员工的专业水平, 优化人事匹配

人才作为企业发展的主体, 对其进行培训工作是非常重要的, 通常情况下都是对员工进行岗位培训, 提升员工的专业素养、专业能力以及岗位规范等。在员工正式上岗之后, 也要不断地接受培训和自我提高, 进行更高层次的管理战略、技能方面的培训, 努力让自身的专业技术和知识水平符合或者高于工作岗位的标准, 为将来岗位晋升做好充足的准备。经过实践经验发现, 员工培训是国有企业实现预期战略发展目标的重要手段和途径。

二、国有企业干部内部培训机构人力资源配置中的问题

1. 培训人员的思想与企业发展战略不匹配

当前, 国有企业在人力资源培训工作中, 人力资源发展战略规划与企业其他工作之间的联系不是很密切, 使得人力资源培训效果不佳。国有企业领导者在员工培训方面的认识还停留在感性层面, 没有结合企业和员工发展的实际情况来评估培训需求、策划培训活动、评价培训效果等, 使得企业员工培训工作的开展缺乏一定的科学性、准确性和合理性, 不利于国有企业的可持续发展。同时, 培训设置存在不均衡现象, 没有结合企业战略发展目标进行员工的事先培训, 使得员工专业技能无法跟上企业发展的步伐。此外, 国有企业中很多员工的岗位培训意识较为低下, 无法有效的改变原来固有的行为模式, 往往不喜欢花费更多精力和时间去学习新的内容。而且部分员工的责任意识也不强, 对自身的责任和义务认识不清晰, 缺乏主人翁意识。

2. 缺乏科学规范的体系保障

国有企业在内部培训机构的管理工作方面, 缺乏科学的、规范的组织体系, 使其运作效率和管理水平不佳。通常都是由人事部门来进行各种培训活动, 大部分都停留在培训计划的制定和实施上。因为国有企业还没有形成一个完善的培训体系, 其培训流程也缺乏专门人员的管理, 导致企业的各项培训活动具有较强的随意性, 没有明确的培训目标和评估机制。此外, 培训人员和管理人员对培训方面的责任、权利、内容等都缺乏明确的认识, 无法在员工培训活动中有效担起自身的责任, 这种形式化的培训不仅起不到好的效果, 甚至还会造成金钱的严重浪费, 限制国有企业的发展。

三、加强国有企业干部内部培训机构人力资源配置的有效策略

1. 从战略角度进行人力资源配置

企业领导作为国有企业经营发展的管理者和负责人, 在人才开发、招聘、调配以及培训工作中, 应该注重以人为本, 正确认识到人在企业发展中的地位, 优化人力资源配置, 提升企业的凝聚力和核心竞争力。实现人与工作之间的适应性, 将知识、能力、素质等当做衡量员工的标准, 根据员工的工作特点和工作能力为其安排最适合的岗位, 使其发挥出最大的个人价值, 提升工作的水平和质量。同时, 企业领导者应该明确企业的未来发展目标, 根据员工的岗位特点和发展需要, 指导其进行有效的培训和自我提升, 将企业发展目标当做自身的发展目标, 实现二者的融合, 促进人与企业的双赢。此外, 通过培训活动, 还应该大力宣扬企业文化, 增强企业员工对企业发展理念、文化、运作情况的了解, 增强企业员工的主人公意识, 调动他们学习和工作的积极性, 从而不断提升企业员工的凝聚力和向心力。

2. 制定完善的培训人员管理制度

要想提升培训工作的效果, 有效前提就是建立完善的培训人员管理制度和培训政策。通过制度规范可以确保各项培训工作的正常、顺利进行, 并且作为国有企业开展培训的重要依据。其内容主要包括培训计划、培训人员管理方法、工作流程、评价标准、培训管理方法等部分。其中培训管理方法具有着重要的地位和作用, 要能够有效的体现出培训的目标、计划、过程和效果的评估, 并且将员工绩效和培训结果进行有机结合。国有企业在制定培训制度的过程中, 不仅要对企业发展需求以及岗位需求进行分析, 同时还要重视人员个人的发展需求, 各项培训活动的开展, 不仅要满足企业长远性和战略性的发展要求, 而且还要具有较强的适应性, 结合员工需求和特点制定针对性的培训政策。

3. 建立健全评估机制

要想提升培训工作结果的转化率, 增强培训质量和水平, 必须正确有效的评估培训取得的效果。所以, 国有企业应该制定完善的评估标准和评估方法, 明确和落实责任工作。企业可以采取多种方法进行培训效果的评估, 例如, 培训前后效果的对比、面谈调查或者问卷调查, 并且还可以对接受培训的员工进行相关的理论和技能考核。在保证培训内容合理性的同时, 培训机构应该结合培训的实际情况制定相适应的评估方法, 为相关的培训实践提供科学的指导和监督。有效保障培训的质量和水平。

4. 加强人力资源的合理配置

在国有企业发展中, 内部员工存在着较大的差异, 有的员工知识技能水平高, 有的员工知识技能水平低, 由于员工文化程度的差异导致他们对培训的感知也存在着较大的差异性, 所以, 应该针对员工的特点, 制定不同侧重点的培训内容。例如, 对于知识技能水平高的员工, 可以对其进行一些理论较强的培训;而对于那些知识技能水平低的员工, 可以对其进行操作性较强的培训, 有效提升员工的培训效果。此外, 还要将各种教育资源进行有机整合, 内外结合, 不断增加对员工教学培训的规模和次数, 推动职业教育的长期发展, 并充分发挥其在人力资源配置中的作用, 提升员工的综合素养和专业技能, 使其更好的适应自身的岗位工作, 为国有企业发展创造更多的效益。

四、结论

总而言之, 人力资源培训作为国有企业管理工作的重要组成部分, 是企业发展的第一资本, 在企业经营管理活动中发挥着重要的作用。因此, 国有企业应该重视人员培训工作, 正确认识人力资源配置的重要性, 从战略角度进行人力资源配置, 制定完善的培训人员管理制度, 建立健全评估机制, 加强人力资源的合理配置, 提高员工的综合素养和专业技能, 提高工作质量和水平, 从而促进国有企业发展效益的提升。

参考文献

[1]刘彦军.提高电力行业培训质量的方法研究[D].华北电力大学 (北京) , 2011.

[2]张景峰.明源电力工程公司项目群管理中人力资源配置研究[D].华北电力大学 (北京) , 2011.

[3]吕亚楠.A电力建设工程公司多项目环境下人力资源配置管理研究[D].山东大学, 2012.

[4]杨书勇.电力施工企业项目群人力资源配置研究[D].华北电力大学 (北京) , 2009.

[5]徐晶.国有企业人力资源教育培训方面问题的探究[A].北京中外软信息技术研究院.第三届世纪之星创新教育论坛论文集[C].北京中外软信息技术研究院, 2016:1.

[6]李姗.ZBGD供电公司人力资源优化配置的研究[D].山东理工大学, 2015.

公司内部培训方案-员工培训方案 篇5

为进一步提高员工素质，提高服务水平，增强员工遵守国家法律、法规和安全意识，保障安全生产，努力实现集团公司下达的目标，结合公司工作实际，制定本方案。

一、指导思想

以科学发展观为指导，认真学习党的十八大精神和今年召开的两会精神，贯彻执行集团公司下达的培训计划，牢固树立以人为本和安全发展理念，以提高全体人员素质为重点，以提升现场管理水平为目标，紧紧围绕安全生产中心任务，采取多途径、多形式、多种类的培训方式和岗位练兵、应急演练等方法，不断加强培训，强化现场应急处置能力，有效预防安全生产事故发生，为全面完成集团公司下达各项指标做出积极贡献。

二、目标任务

(一)培训对象：在册员工

(二)培训内容：十八大文件和今年召开的两会文件;国家颁布且实施的`法律、法规;集团下达的各种文件;站务(专业)知识、技能;《营业客车安全例行检查及出站检查工作规范》;案例分析;应急救援知识;模拟操作几个部分。

1、法律法规：十八大文件和两会文件汇编，国家和省颁布的法律法规及安全生产条例规定等。主要是《中华人民共和国安全生产法》、《中华人民共和国道路交通安全法》、《中华人民共和国消防法》、《中华人民共和国劳动合同法》和《中华人民共和国道路运输条例》《营业客车安全例行检查及出站检查工作规范》等。

2、站务(专业)知识、技能：交通运输行业有关安全生产、站务管理等方面的专业技术知识、操作流程。主要是道路旅客运输、危险源排查，危险品检查等安全操作规程以及设施设备的安全使用和现场安全管理知识。

3、应急救援知识：主要是自救、互救和创伤急救基本知识，发生各种灾害后的现场避灾、救灾、人员紧急疏散等。

4、案例分析：主要是对近年来交通运输行业发生的典型事故案例的分析，剖析事故原因，吸取事故教训，提出防范措施等。

5、模拟操作：以专业特点为背景，模拟安全生产管理和应急事件现场，对员工进行管理流程和应急处置知识的培训。

三、工作安排

为全面完成任上述目标任务，确保培训工作有条不紊的推进，分阶段实施。

1、1月份学习集团公司下发各种文件和《十八大文件和两会文件汇编》，明确20生产经营方针和目标。

2、2至8月份学习劳动合同法、消防法、安全生产法、道路交通安全法、道路运输条例、《营业客车安全例行检查及出站检查工作规范》等法律、法规。同时针对发生的典型事故进行剖析，举一反三吸取教训。

3、9至12月份进行安全生产、灭火应急等方面的知识进行演练。

4、总结评先(12月)。在全面完成培训计划的基础上认真总结，树立先进典型，努力营造交通运输企业强教育、重培训、再提高、会管理的氛围，推动交通运输企业安全生产，全面发展。

四、工作措施

根据计划由党支部、工会牵头，办公室负责具体培训的安排和落实，

论如何构建高效的内部审计机构 篇6

目前我国正逐步建立健全现代企业制度，在企业内部设立内部审计机构对完善公司治理结构具有重要的现实意义， 而内部审计机构如何才能高效发挥其监督、参谋、经营诊断、 咨询、评价和见证的作用呢?

一、内部审计组织机构的设置

内部审计组织机构是内部审计工作的基础，科学、有效的内部审计组织机构，是内部审计发挥作用的关键。为了充分发挥内审的作用，企业在设置内审组织机构时应坚持以下两条原则。

（一）独立性原则

这是设立内部审计组织机构最重要的原则。在这个原则指导下，内审组织机构在组织人员、工作和经费等方面应独立于被审计单位，独立行使审计职权，不受股东、总经理、其他职能部门和个人的干预，以体现审计的客观性、公正性和有效性。如果将内审机构隶属或合并于本单位的其他部门，就会使内部审计失去其应有的独立性。国际内部审计师协会在《内部审计实务准则》开始就强调：内部审计师“必须独立于他们所审核的活动”，“独立性可使内部审计师提出公正的、不偏不倚的建议和评价，这对于正确的审计工作实施是必不可少的”，而这一点要通过“组织状况和客观性来获得”。

（二）权威性原则

这是内审工作充分发挥作用的另一个关键因素，主要体现在内审组织机构的地位和设置层次上。内审组织机构的组织地位和设置层次越高，权威性越大，内审的作用就发挥得越充分。美国的内部审计实践也表明，内审的组织地位和作用的发挥是相辅相成的。一方面，内审作用的扩大为内部审计赢得较高的组织地位创造了机会；另一方面，组织地位的提高，独立性增强，又为内部审计人员卓有成效地履行其职责，发挥内部审计的职能作用提供了条件。另 外，内部审计要有一定的处罚权，这样才能充分体现内部审计的权威性。

从内审机构设置的原则上看，科学、有效的内部审计组织机构应是：在董事会下设审计委员会，在行政系统——经营管理系统设置审计机构。内审机构，作为审计业务，要向审计委员会负责并报告工作；作为行政内容，要向总经理负责并报告工作；审计委员会成员由董事长、非执行董事、总审计师和非公司董事(外聘)等组成。这种组织模式是现代企业制度下内审组织机构的最佳模式，其理由如下：

1.能够最大限度地体现内审的独立性和权威性。现代企业制度强调内审机构的独立性和权威性，而独立性和权威性的强弱取决于内审机构的隶属关系和领导层次的高低。领导层次越高，独立性和权威性越高，反之越弱。董事会和经营管理机构是企业的主要领导机构，故在其领导下的内审机构能够较好体现它的相对独立性和权威性，从而为内审工作顺利开展奠定良好的基础。

2.这种双向负责、双轨报告，保持双重关系的组织形式，与国际内部审计师协会的《内部审计实务准则》的要求相一致。该准则在绪言部分指出，“内部审计的目的是协助该组织的管理成员有效地履行他们的职责”，而内审所要协助本组织的“管理成员”，是“包括管理人员和董事会成员”两方面的成员的；内审机构是“根据高级管理层和董事会所规定的政策来执行其职能”的，其宗旨、权力和责任的说明(章程)是“由高级管理层批准并得到董事会认可的”。

3.这种内审组织机构模式有利于保证现代企业制度下内审职能的发挥。传统审计多强调和偏重于内审的监督职能，忽视了内审的评价、鉴证和服务职能。从西方现代内部审计工作的发展来看，其重心已转移到评价、鉴证和建设性功能的发挥上，这同样也是我国内审的发展趋势。在这种组织模式下，内审机构作为审计业务，主要发挥监督职能；作为行政内容，则承担评价、服务等职能，更好地实现内部审计促进“改善经营管理、提高经济效益”职能的发挥。

二、内审人员的配备

素质良好的内部审计人员是内部审计有效发挥作用的关键因素。在西方发达国家，公司内部审计工作成功的一条最重要的经验就是：要使内部审计工作顺利开展并卓有成效，需任用能胜任的人员。为此在欧美国家，为了物色一个合格的内部审计人员，公司之间经常开展挖人才的竞争活动，通过优厚的聘用条件来吸引优秀的人才。

建立高效的内部审计部门，首先要物色一名出色的内部审计主管，在招聘内部审计主管的过程中，公司的财务主管、 人力资源部门和董事会都要参与进来。一名出色的内部审计主管应具备以下素质：会计、审计或相关专业(MBA更好) 学士学位；有审计工作经验、财务和会计背景的注册会计师；5年以上的内部审计工作经验；拥有注册内部审计师(CIA)，注册会计师(CPA)，注册税务师(CTA)、注册资产评估师 (CPV)等专业资格；过硬的计算机技能，精通会计和审计计算机软件；与上层管理者、董事会及其审计委员会相互沟通的经验；较高的个人和职业道德水平；管理和激励审计专业人员的能力；可靠的分析和解决问题的技能；强有力的文字和口头表达能力；较强的社交能力。候选人可能不具备所有这些素质，但应该具备尽可能多的素质。在招聘普通工作人员时，不仅需要通晓财务会计知识的人才，而且需要经济、法律、金融、税收、统计及计算机等专业人才，应选择那些具有高等学历的、有工作经验的、年富力强的专业人才，这样才能使内部审计部门胜任所有的审计工作，更有效地保护所有者利益。对已有的内部审计人员，要不断提高他们的素质，教育培训是十分必要的，应该规定一段时期进行集中培训，让内部审计人员充分提高、更新知识，培训的内容不应仅限于传统的财务知识和财务收支审计技术，还要有统计、经济、法律、工程技术、计算机等方面的知识。

三、工作的开展

为顺利开展工作，内部审计部门要摸清每个部门的经营和财务状况，了解生产过程的各个环节，并为每个部门建立审计档案，做到对审计对象了如指掌。内部审计机构的负责人应当列席股东大会，了解股东的各项决议与意志。平时内部审计人员不应坐在办公室里评价外面的一切，而是要深入到每个部门、每个生产环节中去，了解他们平时的工作情况，参加每个部门的全体人员会议，与他们进行交流。沟通技巧对内部审计人员很重要，通过有效的沟通，使他们切身感受到内部审计的积极作用，把内部审计人员看成他们的合作伙伴，使内部审计成为受欢迎的事。

内审工作应以经营风险为导向，以内部控制和风险评估作为内审工作的重点，以确保审计资源重点用于存在重大经营风险的地方，这比传统的全面审计更符合成本效益原则。 从成本效益原则出发，内审人员应当首先关注高风险的领域。良好的控制可以降低损失的可能性，从而降低风险。因此，内部审计人员应当通过检查、评价高风险领域的内部控制系统，识别高风险点，并提出富有建设性的、符合成本效益原则的改进措施和方案，将风险控制在企业可以接受的、与设定目标相当的水平。关于内部审计的方法，可以采用风险审计法和风险控制自我评价法，这两种方法审计面广，有重点，节省时间、人员和费用，审计效果可以达到甚至超过最高管理层的期望。

内部审计机构的日常工作要围绕董事会、审计委员会以及员工关注的重点和热点问题展开。当董事会的决策体现了股东会意志时，内部审计应当作为董事会的执行机构，为保障所有者权益，在董事会领导和指导下开展工作。事实上，在所有者制定出合理的激励约束机制，加强对董事会和高层经理控制环境完善的条件下，内部审计更侧重于对高层经理及其下属各职能部门工作的监督的评价，并提出建设性建议。可以预见，在一个高效运营的公司中，所有者和管理者目标一致，内部审计监督评价职能的发挥逐渐寓于其对管理者的服务职能中，这种认识的不断升华，将大大提高内审部门在企业中的地位，并促进其发挥更大的作用。

四、对内部审计机构的评价

内部审计机构，首先要符合成本效益原则，内部审计作为一项价值审计，不在于产生的总收益的最大化，而应是总收益扣除总成本后的差额最大化。一方面，在保证正常工作的情况下，内部审计机构应将规模控制在适当的范围内；另一 方面，内审部门对每个审计项目都要进行单独评价，在制定每个审计项目的审计计划时要确保其收益大于成本；否则，在耗费了一定的人力、财务、物力后，收效却不是很大，审计工作就失去了意义。

其次，是对内部审计人员的评价。主要看内部审计人员是否熟悉业务及其风险控制；是否了解和掌握机构的整体运作情况；是否熟悉会计业务；是否了解和掌握新技术的运用；是否具备与各部门不同层次人员交流和沟通的能力等。

再次，是对内部审计工作的评价。主要看董事会、审计委员会和各个部门是否真正受益于内部审计提供的“增加值服务”。客户是否满意，是否真正受益于内部审计提供的“增加值服务”，将成为衡量内审工作效果的重要标准。

内部培训机构 篇7

伴随市场经济的全球化发展, 我国各行各业对于人才的要求越来越高, 尤其是电厂行业, 培养一支能够证明其存在价值的足够优秀的员工是目前电厂额首要目标。因此对于电厂企业来说, 强化员工技能, 组织进行战略性培训重中之重。既可以调动员工积极性, 提高其工作效率, 满足员工自我发展, 增强电厂凝聚力, 还可以增强企业的竞争力, 提高企业技术水平, 满足电厂进一步发展的目标。

1 电厂内部培训的特点

1.1 电厂涉及的专业不同且种类多

对于电厂企业来说, 电厂的主要专业是锅炉、电气、热控等。在电力行业中, 其主专业中的每一个专业难度都很大。其中涉及到计算机、电焊、金属材料、企业管理、财务管理等多种类专业。因此, 很多电厂工作人员的专业不同, 其专业基础也有差别, 所以在进行电厂内部培训时, 需要根据专业的不同分开进行, 且需要长时间的进行, 对于培训资源及学员来说, 都有很大的难度。

1.2 电厂培训周期长

电厂企业中, 长时间的培训, 是不分专业和专业特点的, 这需要员工的自我适应能力进行提高。其中, 运行岗位, 检修岗位都需要在专业人员的带领下逐级学习, 进行基本能力的训练。值得一提的是, 电厂对其专业性要求特别严格, 在电厂工作的人员都需要经过逐级的学习和培训, 比如初级工、中级工、高级工、技师和高级技师。严格的等级制度, 大大的延长了培训周期[1]。

2 构建战略导向的电厂内部培训原则

2.1 战略性原则

电厂发展战略、人力资源的开发是电厂培训体系的核心, 电厂发展战略是电厂内部培训体系的导向。电厂培训需要在满足当前生产运行的前提下, 进而为电厂未来的发展储备人才, 为长远的战略目标做准备。电厂只有在满足自身运营方式的基础上, 结合电厂内部制定人力资源的培训, 才能做出既能培养内部人才, 又能保证电厂顺利发展的体系。

2.2 针对性原则

着眼于电厂核心的需要是有效的培训体系的核心。在进行内部培训时, 培训者要充分了解电厂员工的技能水平, 考虑其特殊性, 针对个人不同的能力, 采用多种培训方式, 制定不同的培训计划, 以提高培训质量。同时, 将稀缺人才和关键岗位人员作为培训的核心, 进行重点培训, 以满足电厂日后对于技术型人才的需要[2]。

2.3 动态性原则

就电厂目前发展情况来看, 电厂具有动态性, 是因为其所处的外部环境发展复杂, 充满多变性。针对此种特殊情况, 对于电厂内部培训体系制定也要满足动态性原则, 不可一成不变, 具体情况具体分析, 做到每个员工都能接受到最基本的适合自己的培训。

3 构建电厂内部分层培训机制体系

3.1 重视对企业领导层和管理层的培训工作

提升企业领导层的专业能力是提升一个企业市场竞争力的首要工作, 所以在电厂内部培训中, 对于企业的领导层和管理层的培训不可忽视。对于电厂这种技术要求严格的企业来说, 其领导层和管理层也要不断自身适应能力进行更新, 对于社会发展的最新经营理念进行跟进追踪。在培训方面, 可安排完善安排用人的决策、增强沟通协调的技能及企业经营策略等课程, 为企业的领导方式进行完善。企业领导在进行自身培训时, 也要关注其他培训人员的情况及培训进度[3]。

3.2 重视对部门领导及人员的培训工作

由于电厂包含的专业层面广, 如锅炉、电气、热控、化学等主要专业, 所以在电厂企业, 根据其专业技术的不同, 也就分成了各种各样的部门。因此, 在对于部门的培训工作上, 要依据各部门的专业性能, 分别制定符合各部门的培训方式, 不可因麻烦繁琐, 而将电厂部门所设进行一起培训, 这样非但不到预期的培训成果, 也浪费了时间、物力、财力, 违背了最初的培训意义[4]。

3.3 重视对员工个人的培训工作

在培训过程中, 培训者要对每一位员工进行培训, 根据其专业掌握程度, 制定适合员工的独特培训方案, 及时了解学员心理动向, 以及掌握其对技能知识的理解运用, 及时倾听员工想法意见, 以达到帮助员工提高技术技能的目的, 帮助其实现自我人生追求, 调动其工作积极性, 为日后工作提供帮助, 为企业培养新近人才, 以为企业稳定并持续打下坚持基础[5]。

4 结论

目前, 电厂企业的内部培训体制还不够完善, 但是为了达到有效的培训目的, 提高电厂工作人员技能水平, 保证电厂企业持续发展, 电厂企业必须制定有效的培训体系, 从内部培训开始, 为自身企业培养人才, 从对企业领导层和管理层的培训、部门领导及人员的培训、和对员工个人的培训三方面着手, 努力为电厂企业培养人才。此外, 要想培训工作达到预期目标, 离不开对电厂培训人员的监督和管理, 使其充满责任心, 充满使命感的开展培训工作, 在此过程中, 要不断地引进国外先进技术水平, 不断完善在培训过程中的不足之处, 为日后的培训工作奠定基础, 提高借鉴作用。只有把培训工作真正严格的落实, 才能取得一定效果, 进而为提高电厂工作人员技能做出努力, 为电厂企业的发展提供技术支持, 为人们用电提供更安全的保障, 为国家社会的发展贡献力量。

摘要：随着我国经济的发展, 在我国社会建设中, 电厂发挥的作用越来越重要。电厂同时作为资金密集型和技术密集型企业, 在为我国经济建设和人们生活用电提供着源源不断的电力能源方面有着重要作用。无论是在管理工作还是在生产工作中, 如今各行各业都已经离不开电力的能源输送和支持。但是, 就目前看来, 许多电厂内部培训没有达到预期的效果, 其培训方式与战略脱节是根本原因, 所以如何提高培训质量, 构建符合要求的培训体系是目前的关键。

关键词：分层培训机制,电厂,内部培训

参考文献

[1]金海斌.电厂在人力资源培训开发管理中存在的问题和对策[J].能源与环境, 2009 (03) :113-114+122.

[2]孟宪莉.基于战略视角的电厂员工培训体系构建[J].现代商业, 2010 (23) :87.

[3]解玉翠.仿真技术在电厂培训中的应用和发展[J].广东科技, 2014 (06) :138+98.

[4]张征宇.电厂在人力资源培训开发管理中存在的困难与解决方案[J].科技创新与应用, 2013 (27) :264.

关于企业内部培训的设计 篇8

EH公司为科工贸一体的医药集团公司, 是国家级火炬计划重点高新技术企业, 公司设有生产中心, 技术中心, 营销中心及三个制药子公司及二个商业公司, 主要从事心脑血管药物的研发与生产销售。由于国内降压药物市场开发程度低, 大部分降压药物都有一定的副作用, 为保持公司快速增长和企业竞争力, 公司与北京一知名科研机构联合研制成功了一个Ⅰ类新药:该药具有我国自主知识产权的、新作用机制和新结构类型的抗高血压创新Ⅰ类新药。此药经过反复的临床验证无任何毒副作用, 非常顺利的申请了9个国家的专利, 成为当今国内降压药市场上的领头羊。

二、培训目的

在新的时代背景下, 学习与创新, 已经成为企业生存与发展的关键!通过培训, 可以提高经营管理者能力水平和员工技能, 为企业提供新的工作思路、知识、信息、技能, 增长员工才干和敬业、创新精神。增强员工对企业的归属感和主人翁责任感;提高员工综合素质, 提高生产效率和服务水平, 树立企业良好形象, 增强企业盈利能力;适应市场变化、增强竞争优势, 培养企业的后备力量, 保持企业永继经营的生命力。

三、培训需求分析

1、组织分析。

多年来我们与国内知名的医药科研机构及大专院校保持长期的合作关系, 形成了追踪国内外行业发展, 加速新品开发能力的优势。目前我们技术中心采取了自研与合作开发相结合的研发模式, 先后与上海医药工业研究院、天津药物研究院、沈阳药科大学、中国药科大学等单位及科研机构合作立项研发了多个国家级新药, 聘请全国30多名知名专家与学者为企业的顾问, 公司经过近几年的发展, 现已成为中国最重要的心脑血管药物的研究与生产基地。

2、培训现状分析。

从近年企业开展过的培训反馈来看, 主要存在以下几个问题: (1) 培训方式落后, 学员兴趣不高。大部分培训还是采用最简单的课堂式教学, 单纯的理论灌输, 如环保培训、生产管理、卫生管理这些课程。究其原因是培训讲师缺乏有关培训的专业知识, 对培训的形式也知之甚少, 认为培训就是学校教育。没有根据课程内容与学员的工作性质进选择, 培训方法比较单调, 缺乏互动性, 培训方式大多采用最简单的课堂式教学, 单纯的理论灌输, 学员只是被动地听, 造成学员的学习状态不佳, 对培训内容不感兴趣。 (2) 培训成果难以转化。企业实际的工作环境中有许多因素阻碍着培训成果的转化, 这些阻碍因素导致受训者在实际工作中出现偏差或过失, 导致培训成果难以转化的原因如下:缺乏相应的工作机会缺乏上级领导的支持;受训者学习的新技能是不实用的;受训者不满意培训后的状况;在将培训成果转化成绩效的过程中无法得到培训者的帮助;制度设计不合理或者无法得到同事的支持。 (3) 培训考核和评估的进行没有紧密围绕着培训的目的和要求。培训考核和评估是企业员工培训工作中的最后一个环节, 也是一个非常重要的环节是检验培训是否有效, 是否增强了企业的凝聚力和市场竞争力的重要手段, 但是, 目前培训工作存在考核指标单一, 只有学员考试成绩一项, 而无其他指标, 使培训成果难以客观、全面、真实地得到反映从而影响到培训结束后学员安排使用上的公正、合理。

四、制定培训计划

培训计划主要是确定培训对象、培训内容和课程、授课方式、培训讲师、培训地点、经费预算等事宜。

1、培训对象:

(1) 管理人员培训。管理人员可分为高、中、基层管理人员, 高、中层管理人员我公司选择的是外部的培训, 了解企业内外部的形势, 树立长远发展的观点, 提高管理者的计划、执行能力。基层管理人员的重点在于管理制度的培训及按公司现有培训计划执行。

2、普通员工培训。

普通员工培训重点在提高专业技能, 领悟公司经营管理理念, 提高工作的主动性和积极性。特别是车间员工, 应重点培训生产、卫生、环保等相关知识。

3、新员工岗前培训。

新员工岗前培训主要针对公司新接收的高校毕业生、社会招聘人员, 内容为公司级培训, 主要就企业文化、经营目标、企业制度、职业安全等进行培训, 之后由所在各单位进行二级培训, 进行岗位安全、GMP知识、岗位应知应会等内容的培训。从往年培训工作反馈情况及企业现在的战略目标来看, 培训工作重点在产品复认证、GMP管理、环保培训、生产管理、卫生管理等。由各部门负责人、内部讲师负责讲授。

4、培训时间。

根据公司GMP认证和各项工作安排相关的培训时间;各级人员培训根据本年工作计划安排培训时间, 新员工主要是应届毕业生, 考虑到应届毕业生的毕业时间及参加工作时间, 进行为期两个月的集中培训及军训, 安排在7--8月份进行培训。

五、培训计划的实施

培训实施是培训工作的主要阶段, 是实施培训的目标和计划, 并根据目标和计划, 对培训过程中出现的问题及时做出调整, 控制整个培训过程的顺利发展。

六、培训效果评估

员工培训效果评估是企业培训工作最后的也是极为重要的一个阶段。它是通过建立培训效果评估指标和标准体系, 对员工培训是否达到了预期的目标, 培训计划是否有效地实施等进行全面的检查、分析和评价, 然后将评估结果反馈给主管部门, 作为以后制定员工培训计划, 以及进行培训需求分析的依据。

培训计划必须符合本企业战略, 满足企业及员工两方面的要求从根本上保证培训目标的实现, 通过对培训情况的现实分析与改进, 2009年的培训工作将按照公司的整体思路顺利开展下去。从而使公司与员工真正达到“双赢”的目的。

参考文献

企业内部培训师队伍的构建 篇9

一、内部培训师的优势

1. 能够较全面地满足企业的培训需求。

企业的培训需求是多层次的, 既需要适应大多企业的普遍性的培训内容, 也需要根据企业自身实际情况“量体裁衣”的个性化培训。外部培训师虽然选择范围广、有较高的授课技巧, 但其缺乏对企业现状的了解, 仅仅局限于“讲”, 而“咨询”和“顾问”的工作实际上做得很少, 往往只能解决企业的普遍性问题, 而解决不了企业自身经营管理存在的个性问题。而企业内部培训师有着较丰富的工作经验, 对于企业内部的运作情况和外部环境都有着较深入和准确的把握, 在授课过程中, 内部培训师们可以结合本企业的实际情况, 给出有针对性的指导意见和方案, 更容易被员工所接受。

2. 可以节约企业培训成本。

众所周知, 无论是采用委托外部机构还是邀请老师到企业来讲课, 培训费用都是相当高的。如果企业利用内部培训资源, 打造自己的培训师队伍, 就可以节省从企业外部聘用培训师的成本或者员工外培的路费、住宿费等, 大大提高了培训效益, 降低了企业成本。

3. 为员工开辟了自我价值实现的好途径。

对企业绝大多数员工来讲职业晋升的空间是有限的, 而员工自我实现的愿望却是无限的, 那如何在有限的职业生涯发展空间里保持员工的积极性和对企业的忠诚度呢?把一些有能力、工作优秀、有一定演讲基础的员工发展为内部培训师是一个很有效的办法。在企业内部培训的课堂上教学双方都会有不小的收获, 同时让培训师感到了自身价值得到实现。

4. 使企业的培训具有可持续性, 实现知识共享。

外部培训师一般都是针对某一问题较为理论性的讲授, 无法根据企业的实际发展不断积累和升华, 因此其带来的效应只是阶段性的, 很难对企业产生长期的影响。而企业内部的培训师则可以在培训后收集员工的意见反馈, 并结合企业的变化发展对课程内容进行不断的总结、修改和深入, 从而使课程能更贴合实际, 符合员工需要, 达到最佳效果。尤其是对于某些科技含量高、技术更新快的企业, 具有更加深远的影响。

5. 推进企业内部沟通及企业文化建设。

企业内部培训师通过培训员工, 使企业内部加强了沟通与交流。培训师为了提升培训质量, 满足培训需求, 必须不断努力学习专业知识、总结工作, 不断充实自我、提升自我, 并持续的通过培训的方式, 带动企业的员工从理论知识、工作技能等各个方面进行大幅度的提升, 这无形中就提高了企业的整体素质。此外, 在内部培训师的榜样示范效应下, 企业员工的自主学习的积极性将会大大提高, 形成浓厚的学习氛围, 有利于企业文化的建设。

二、内部培训师队伍的构建

1. 建立健全内部培训师制度。

企业大多数内部培训师的培训工作都是兼职, 培训工作不可避免地会加大内部培训师的工作强度, 甚至会影响到本职工作的完成。因此部分有经验、有技术的骨干对内部培训工作会持有回避态度, 或存在一定的顾虑。因此, 企业应该从内部培训师的职责权限、待遇、考核等方面, 对内部培训师的选拔、任用、薪酬、福利等方面进行规定, 通过制度的建设和相关政策的倾斜来保护内部培训师的利益, 激发其对培训工作的积极性, 意识到该项工作对其个人职业生涯发展的重要性。

2. 内部培训师的甄选。

企业对内部培训师的要求:对培训工作感兴趣, 既熟悉企业的业务又在专业方面有所长, 有成为内部培训师的强烈意愿, 有一定的相关知识和实践经验。善于语言表达, 有一定的课程开发设计能力, 善于学习, 能够结合企业的案例进行课程讲解。企业内部的培训师大多是兼职的, 怎样才能选拔到既有授课热情、又具备一定授课基础的员工来担任企业内部的培训师呢?简单的说两类人比较适合。一是企业内部的各层管理干部, 二是企业内部各种专业的骨干员工及科研人员。高层管理者也是内部培训师的最好来源之一。杰克·韦尔奇在担任通用公司领导人的年间, 他在被奉为企业内部大学“样板”的克罗顿维尔管理学院与将近万名经理人员进行面对面的沟通。韦尔奇通过这样的培训与来自全球的公司经理们沟通, 了解他们的工作情况和市场信息, 传达公司的目标和理念。内部培训成为通用公司的一种重要的管理手段。

3. 内部培训师的培训。

内部培训师在授课技巧和方式上有着明显的缺陷, 因此为了使内部培训师队伍能够充分的发挥其作用, 对培训师的培训就显得至关重要。对培训师的培训和辅导包括:培训师的角色定位、基本演讲技巧、课程开发技巧、课程实施技巧、培训辅导追踪与评估技巧等。对内部培训师的培训方式可以是集中训练式或“三明治式”。“三明治式”培训就是将课程内容分段培训, 每培训完一个主题, 即给学员留一段时间进行应用和理解, 讲练结合。这样不仅使学员对课程印象深刻, 还能发现应用中的问题, 并可以在后续的课程中及时对其加以调整。

4. 内部培训师队伍的管理。

(1) 做好内部培训师的考核和评估。为了及时了解培训效果, 发现内部培训师自身所存在的不足和缺点, 应定期对内部培训师进行考核和评估。 (2) 评估应有明确、客观的标准和尺度。为了增强考核、评估结果的可信度和效度, 企业应根据培训目标和培训计划制定较为完善的评估标准, 以便使评估有的放矢。一般来说, 我们可以从培训前准备工作、培训内容、培训形式、培训技巧和培训教材等维度对内部培训师的培训效果进行评估。 (3) 评估应贯穿整个培训工作。培训评估仅局限在培训课程的后期或培训课程结束之后。为了有效地避免培训课程的失控, 企业应对内部培训师从培训前的准备工作到培训后的效果进行系统的评估, 从而及时发现问题, 并进行相应的改正和弥补。 (4) 评估应从两方面着手。一方面是对内部培训师的培训内容、培训形式、培训技巧和培训教材等角度评估;另一方面是对受训人员进行评估, 即从受训人员的专业知识或职业技能是否提高、工作态度是否改善、工作业绩有否提高等几个方面进行评估, 从而得出全面、真实的培训效果。 (5) 对内部培训师进行有效激励。企业内部培训师队伍能否真正发挥作用, 不仅取决于严谨与科学的选拔过程和对其进行的专业培养, 还取决于有没有合理的激励机制与方法, 这直接影响内部培训师的积极性。目前对内部培训师的激励一般包括物质激励、精神激励和职业生涯发展三个方面。就物质激励而言, 包括支付课时资料费、设立培训师津贴等;就精神激励而言, 包括对内部培训师进行表彰、颁发培训师资格证书、给予其工作时间方面的支持等;就职业生涯发展而言, 包括给内部培训师提供各类外训机会、设计相应的职业发展通道、优先提拔等。

5. 营造积极向上的培训文化。

内部审计机构合并问题研究 篇10

内部审计机构是在企事业管理机构中设置的从事审计工作的部门, 是内部控制体系的重要组成部分, 独立与其他机构和部门发挥作用, 其设置的合理性对于充分发挥内部审计的积极作用和优化公司治理结构有着不可忽视的影响。然而目前我国大多数企事业单位, 尤其是未上市的大部分单位大都把内部审计机构和其他部门机构合并, 或者称之为挂靠。如挂靠在财务部门、纪律检查部门等其他机构。表面上看, 合并以后的内部审计的权威性更大, 有更大的监督和处罚功能, 而实际中却带来很多的问题和弊端。因此, 对于带来的诸多问题的理论层次的研究就显得十分必要。本文在对已有文献进行回顾和评述的基础上, 论述了内部审计机构合并违反了机构设置原则、使得内部审计的职能发挥不了作用、违反了相关法规的规定以及内部审计机构和其他部门合并带来的新问题。

二、文献回顾

(一) 国外文献回顾

国际内部审计师协会 (IIA) 于1999年通过了内部审计的新定义:内部审计是一种独立、客观的确认和咨询活动, 旨在增加价值和改善组织的运营它通过应用系统的、规范的方法, 评价并改善风险管理、控制和治理过程的效果, 帮助组织实现其目标。其中内部审计的独立也包括内部审计机构的独立。2002年, IIA在提交给美国国会的《改善公司治理的建议》中特别指出, 健全的治理结构建立在董事会、执行管理层、外部审计和内部审计四个“基本主体”的协同至上 (IIA, 2002) 。2002年《内部审计》杂志 (International Auditing) 开设了“公司治理与内部审计”专栏。IIA研究基金会在2003年先后发布了《内部审计在公司治理和公司管理中的作用》、《内部审计在公司治理中的职责:萨班斯法案的遵循》两份研究报告。会计审计法律界著名学者一起编写的《内部审计思想》 (Research Opportunities in Internal Auditing) 有专门章节讨论内部审计与公司治理的关系, 从公司治理角度研究了内部审计的重要性。Spira和Page (2003) 也指出, 20世纪90年代的一系列舞弊案直至“安然事件”的发生, 都表明了受托责任履行的失败, “旨在确保受托责任履行的审计和内部控制, 不可避免的成为改革争论的焦点”。“内部审计人员被视为内部控制专家, 但过去在组织中的地位一直不高, 而今董事会忙于满足来自外部的、确保有效公司治理的需求, 内部审计引起了董事会的关注”, “内部审计也牢固确立了一个强有力的基础, 它成为良好的公司治理的一个重要组成部分。”Graml1ng等 (2004) 指出, 尽管萨班斯法案没有直接涉及内部审计机构的重要性, 但对审计委员会、外部审计人员及公司管理层治理要求的扩展, 意味着内部审计作用也要扩展。在英国, 安然事件后出台的Higgs报告 (2003) 、Smith报告 (2003) 、2003年新修订的“公司治理综合准则”等新的管制要求, 同样提升了内部审计在治理中的重要性。以上文献都是从不同方面强调内部审计的重要作用, 其中, 也都说明了独立内部审计机构的重要作用。

(二) 国内文献回顾

关于内部审计机构的研究, 在内部审计模式上, 王志勇、蔡大鹏 (2001) 指出现代企业制度要求重新定位内部审计组织模式, 要求重新塑造内部审计独立性、要求转变内部审计工作重点和工作方式, 内部审计部门应将重点转向企业的经济效益, 即对经济性、效益性和效果性进行审计, 工作方式应采用“配合型”和“参与型”的方式。顾奋玲、赵丽芳 (2001) 提出, 目前国内外内部审计模式研究主要有三种模式:董事会主导下内部审计的模式;监事会指导下的内部审计模式;监事会与审计委员会并行模式。闰庆玲 (2002) 指出内部审计的根本与核心问题在于内部审计的体制, 提出并比较了一些内部审计机构设置的模式、作用和内部审计的职能。在内部审计模式方面, 作者具体分析了建立与现代企业制度相适应的大型企业及一般企业集团的内部审计模式主要有管理型、监督型、集权型。秦铭 (2002) 在分析了国际上内部审计机构隶属关系以及我国企业内部审计制度的几种模式的优缺点后, 提出我国建立与现代企业制度相适应的内部审计模式为董事为领导模式。王如燕、文胜 (2002) 则进一步认为在董事会下设审计委员会, 在行政系统即经营管理系统设置内部审计组织机构, 建立内部审计的双重领导模式, 是现代股份制企业内部审计组织机构理想的模式选择。程新生、张宜 (2005) 通过调查制造业上市公司, 得出结论:不同审计模式的公司, 其绩效表现各异:财务总监领导模式的公司最注重资金的管理;监事会领导模式的公司注重赊销、负债率相对提高、资金管理方面表现差但净资产收益率有所改善;其它三种审计模式的公司绩效差异不大。内部审计的独立性对改善公司的绩效的贡献并不显著, 内部审计的建设作用尚未充分发挥。邓川 (2002) 则从内部审计需要做的工作上定位内部审计机构的地位和作用。分析了内部审计机构协助审计委员会应该做好的工作。程新生、孙利军、耿祎雯 (2007) 从审计委员会与内部审计关系模型出发, 就内部审计制度对财务控制的影响进行了实证研究, 得出设立内部审计机构能够较好的促进公司财务控制效果的改善。李嘉明、邱治芳、敬希玲 (2003) 借鉴了西方内部审计经历的三个不同阶段, 从非国有企业性质出发, 简要分析和评价了内审机构的设置原则与模式, 并对内部审计的不同职能产生动因进行了分析。梁红霞 (2005) 在基于公司治理下研究了内部审计机构的设置与责任安排研究。瞿曲 (2006) 以受托责任理论为基础, 考察了内部审计在公司治理中的所扮演的角色, 指出了内部审计对公司治理的重要作用, 其中也包括独立的内部审计机构的重要作用。王野 (2007) 从法学的角度对公司内部审计法律问题进行了研究, 从立法上提出在公司治理中建立独立内部审计部门的法律建议。赵保卿 (2001) 从内部审计质量控制内容结构中指出要健全内部审计质量控制的组织机制, 首先建立健全有效的内部审计质量控制的机构, 即内部审计机构。马永平、周群 (2002) 从内部审计风险防范和控制角度提出从组织形式上有效保证内审机构和人员在组织上与业务上实质性独立。

三、内部审计机构合并引发的问题

(一) 内部审计机构合并违反了内部审计机构设置原则

(1) 独立性原则。《内部审计标准》关于机构独立性的规定如下:“审计执行主管在机构内应向能使内部审计活动实现其职责的阶层报告;内部审计活动在确定内部审计范围、实施审计及报告审计结果时应不受干扰。这是设立内部审计组织机构最重要的原则, 是内部审计机构设置的前提要求。在这个原则指导下, 内审机构在组织人员、工作和经费等方面都独立于被审计单位, 独立行使审计职权, 不受股东、总经理、其他职能部门和个人的干预, 以体现审计的客观性、公正性和有效性。劳伦斯.B.索耶曾说:“没有必要的职权, 所有为提高、改善所作的宝贵的努力都是空想。”组织机构的独立性, 人员的独立性, 对于内部审计能否有效的开展工作, 至关重要, 可以说是开展内部审计的基础。如果将内部审计机构合并或挂靠于本单位的其他部门, 就会使内部审计失去其应有的独立性。但我国由于种种原因, 企业内部审计独立性实际上被削弱了。许多企业将内部审计与纪检、监察合并在一起, 有些企业的内审甚至隶属于财务部门, 或者根本就没有设置专门的机构而是只配备一些专职、兼职的审计人员。这种管理体制导致内部审计在企业中的地位低下, 严重影响了内部审计的独立性。独立性是内部审计的生命, 内部审计没有了独立性就无法发挥其作用。内部审计要保持独立性首先要有独立的组织结构, 其次要独立于被审计对象的活动之外。 (2) 权威性原则。法律意义上的权威是指一种法律制度或体系以及其中的每项原则或规则。如果其存在是根据或来自于被该用宪法所确认的一个或多个的法律渊源, 并且在执行和遵守过程中, 该原则和规范本身显示出是有权威的原则和规范, 可称是有权威的, 所以内部审计机构的审计行为规则或规范必须具有法律渊源的形式要素, 而且在执行时能够体现实质要素。内部审计机构要充分发挥功效就应具有显示其执行的规则或规范拥有权威的实质要素。审计署在《关于内部审计工作的规定》中指出, 内部审计是国家授予的权力, 部门、单位在设立内部审计机构时, 应就内部审计的职责和权限作出明确规定, 并强调内部审计的权威性, 以利于工作的进行。内部审计部门和其它部门的合并不仅使内部审计部门丧失应有的组织地位, 而且使内部审计机构丧失了“显示其执行的规则或规范拥有权威的实质要素”, 让内部审计的权威性大为降低。 (3) 专职高效原则。所谓专职, 是指内部审计部门及人员应该是专门从事审计工作的机构和人员, 它完全置身于其他具体的业务活动之外, 不参与企业具体活动的执行。所谓高效, 是指内部审计人员的配置应该精干, 因事用人。专职高效是内部审计机构设置的基本要求。内部审计部门部门合并严重违反了专职高效原则, 在合并后的部门中, 原来内部审计部门的人员受本部门领导的支配, 或者受其它部门人员的影响, 内审人员往往从事不是属于内部审计的工作。

(二) 内部审计机构合并让内部审计应有的职能得不到发挥

(1) 经济监督职能。经济监督职能是指以财经法规和制度规定为评价依据, 对被审对象的财务收支和其他经济活动进行检查和评价, 以便衡量和确定其会计资料和其他资料是否正确、真实, 其所反映的财务收支和其他经济活动是否合法、合规、合理、有效检查被审对象是否履行其经济责任, 有无违法违纪、损失浪费等行为, 追究或解除其所负经济责任, 从而督促被审单位纠错防弊, 遵守财经纪律, 改进经营管理, 提高经济效益。《审计署关于内部审计工作规定》明确规定, 内部审计是企业管理的内设机构, 独立行使监督职能。邓桂兰 (1994) 认为监督是内部审计的一项重要职能, 在社会主义市场经济条件下实行审计监督是一项全新的事业。内部审计部门的合并使内部审计部门的机构丧失、人员精简、组织地位降低, 这都将使内部审计的经济监督职能得不到保障。 (2) 经济评价职能。经济评价就是通过审核检查, 评定被审单位的计划、预算、决策、方案是否可行, 经济活动是否按照既定的决策和目标进行, 经济效益的高低优劣, 以及内部控制制度是否健全、有效等, 从而有针对性地提出意见和建议, 以促进企业改善经营管理, 提高经济效益。经济评价职能是由经济监督职能派生出来的另一种职能, 现代企业的内部审计评价职能已显得越来越重要。申香华 (2000) 认为内部审计具有经济监督、经济评价二种职能。基于上面同样的原因内部审计部门的合并也使经济评价功能发挥不到应有的作用。 (3) 服务职能。国际内部审计师协会 (IIA) 在1978年准则中做出这样的定义:内部审计是以检查、评价组织为基础的独立评价活动, 并为组织提供服务。张荣荣 (2006) 认为内部审计首先可以利用其对企业和相关政策较为熟悉的优势, 对发现的问题予以披露并提出整改建议, 为董事会的决策提供依据, 发挥对董事会的服务职能。内部审计机构对被审计单位的检查、评价活动也会因为内部审计机构的合并而变得流于形式。 (4) 咨询职能。《内部审计职业实务准则》将咨询活动界定为:提供建议及相关的客户服务活动, 其性质与范围通过与客户协商确定。目的是增加组织价值并提高组织的运作效率。内部审计的咨询服务是从传统内部审计的评价并提供建议的服务中分立出来的, 其拓展了内部审计的服务内容, 直接为公司参与者提供建议, 使服务更有价值 (严晖, 2003) 。基于上述同样的原因, 在上述职能得不到有效保证的情况下, 内部审计的咨询职能就更加无法实现。

(三) 内部审计机构合并违反了相关法规的规定

2006年第十届全国人民代表大会常务委员会第二十次会议修正的《中华人民共和国审计法》规定:依法属于审计机关审计监督对象的单位, 应当必须“建立健全内部审计制度”和“应当设立独立的内部审计机构”其内部审计工作应当接受审计机关的业务指导和监督。2003年5月1日起实行的《审计署关于内部审计工作的规定》也明确规定:国家机关、金融机构、企事业组织、社会团体以及其他单位, 应当按照国家有关规定内部审计制度。《内部审计基本准则》———《一般准则》也明确规定:内部审计机构的设置应当考虑组织的性质、规模、内部审计治理结构及相关规定, 并配备一定数量具有职业资格的内部审计人员”。从我国内部审计法律规范层次图来看, 三个法律层次都对内部审计机构的设置做了相关规定。内部审计机构合并破坏了中国审计组织体系及分工。只有独立的内部审计机构才可能根据其分工独立行使内部审计监督权, 依法进行内部审计监督。内部审计机构合并会导致实施内部审计应有的要件在法律地位上归属性的丧失。在法律上内部审计得以实施的基本要件即为内部审计机构在法律授权方面有权独立行使内部审计监督权。如果将内部审计机构和其它部门并构, 使内部审计机构原有的独立地位丧失, 从而使得审计法律、法规对独立的内部审计机构的授权, 因为主体的不存在而落空。从法学的角度而言, 这种因无主体可归属所落空的授权则意味着授权的无效或未授权。在此种情况下, 即使合并后的机构行使了内部审计监督权, 亦可认定该机构的用权行为因无法律、法规的授权而变得不明确。在机构设置方面与财会等其他被审计部门平行设置是内部审计得以实施的要件。内部审计机构与财会机构等其它被审计单位平行设置机构是实施内部审计的行政基础。该基础具有不可动摇性, 否则内部审计将无法进行。因为内部审计机构作为审计人, 其被审计单位即被审计人中最主要的就是本部门、本单位的财务会计机构;其主要的审计任务就是依法检查会计账目及其相关资产, 监督财政收支和财务收支真实、合法、效益。根据审计本质的要求, 内部审计机构只有在机构上与财会等被审计机构平行设置, 才可能以审计人的身份对被审计人的有关活动予以审计, 从而完成审计任务。

(四) 内部审计机构合并违反了内部控制制度的要求

在“安然”事件以后, 美国政府颁布了《萨班斯-奥克斯利法案》, 其中明确要求上市公司的CEO和CFO必须对本企业与财务报告有关的内部控制发表诚信声明, 出具评价报告。为保证企业CEO和CFO声明的真实可靠, 该条款要求注册会计师应对与财务报告有关的企业内部控制系统的有效性进行测试评估。首先, 内部审计是内部控制制度的组成要素, 1986年最高审计机关国际组织在第十二届大会上发表的《总声明》, 对内部控制作了权威性解释:内部控制作为完整的财务和其他控制体系, 包括组织结构、方法程序和内部审计。它是由管理当局根据总体目标而建立的, 目的在于帮助企业的经营活动合法化, 具有经济性、效率性和效果性, 保证管理决策的贯彻, 维护资产和资源的安全, 保证会计记录的准确和完整, 并提供及时的、可靠的财务和管理信息。其次, 内部审计在内部控制制度中起着很重要的作用:评价内部控制, 参与重大控制程序的制定与修订;监督内部控制的运行;提供管理咨询。内部审计机构的合并, 使得单位内部控制变得不健全, 使内部控制制度健全有效的构成要件丧失, 内部控制的职能得不到有效的保证。

(五) 内部审计机构和其它部门合并后引发的新问题

首先, 纪检监察部门的合并。在这种模式指导下, 把监察从纪检部门分离出来, 将审计与监察合署办公。这种机构的表面优点是审计可以为监察提供资料和信息、加大了对违规事项的处罚力度, 但也有其缺点:监察的对象与审计不同;监察任务内容与审计任务内容不相同;监察方法与审计方法不相同;监察与纪检分离后造成纪检与监察在调查处理违纪文件时配合、协调出现矛盾。其次, 财务部门的合并。把审计放在财务部门, 由财务部门领导企业内审工作。这种机构的优点是审计的资料来源及时, 可以节省人力资源成本, 不需增设编制。但其弊端有:对财务人员的监督及审计的独立性未能体现;职能界限不明确;财务无人监督, 无人制约, 容易造成财务出现违法违规行为的问题而得不到纠正。

四、结论及建议

本文分析了内审机构合并带来的问题, 目的是要引起相关主体的注意、建立独立的内部审计机构、保障内部审计工作的顺利进行。在立法部门, 正如有些学者指出的那样:相关法律法规虽然规定了本单位主要负责人或权力机构应当为内部审计提供必要的工作条件和前提保证, 应大力支持内部审计工作, 但却忽略了一项非常重要的规定, 即如果本单位主要负责人或权力机构不支持内部审计又该怎么样处理。因此, 我们期盼着相应的法律规范尽快出台, 明确企业管理者的法律责任, 并在实际中严格执行, 从而使他们意识到必须提供真实可靠的会计信息, 促使其重视并加强内部审计工作。在单位内部, 相关领导也要重视内部审计部门的重要性, 以及内部审计够合并带来的问题。只有单位领导认识到内审机构的重要性, 内部审计工作才能得到有效地实施和保证。至于独立的内审机构采取什么模式, 已有文献已做过大量研究, 在此就不再赘述。

摘要：目前我国关于内部审计机构的相关研究, 大都是基于不同的内部审计机构设置模式之间优缺点的比较, 以及内审与公司治理之间关系的研究, 而对于内部审计机构合并带来的问题却很少涉及。本文回顾了相关研究成果, 从理论上论述了内部审计机构合并引发的问题。

关键词：内部审计机构,合并

参考文献

[1]程新生、孙利军、耿祎雯:《企业内部审计制度改进了财务控制效果吗?——来自中国上市公司的证据》, 《当代财经》2007年第2期。

[2]邓川:《WTO与中国会计市场的发展取向》, 《财经论丛》2001年第2期。

[3]严晖:《公司治理与内部审计》, 《审计理论与实践》2003年第2期。

[4]张立民、陈小林:《审计法治及其构架——兼议〈审计法〉修改与审计结果报告权》, 《审计研究》2004年第2期。

[5]中国内部审计协会:《中国内部审计规范》, 中国时代经济出版社2005年版。

[6]张红英等:《中国内部审计准则——阐释与应用》, 立信会计出版社2007年版。

[7]AndrewD.Bailey, Jr.AudreyA.Gramling, Sridhar Ramamoorti著, 王光远等译:《内部审计思想》, 中国时代经济出版社2006年版。

内部培训机构 篇11

出版社营销部门的职责，主要在于积极组织和运用外部的发行力量，使出版的图书顺畅地进入发行渠道。为此要规划和执行出版社销售各种产品的战略，包括新书、在版书、重印再版书、新作者的书。

由于内外营销环境和要求制约不同，出版社大小不同，营销机构和方法也有差别。然而不论规模大小，出版社的领导都要亲自过问营销工作，多数大型出版社实行多元的组织结构，在营销总裁的领导下，几位副总裁各负责抓一个方面，如一位副总裁管零售（Vice President, Retail），一位管大批发商(Vice President, Wholesale)，一位管小批发商(Vice President, Jobbers)，一位管其它销售(Vice President, Other Sales)。在零售副总裁领导下，业务运作分两个方面，一是在东部、西部、中部地区发行;二是在全国性零售方面，又分新书销售、存书（在版书）销售、特别渠道销售。

销售相关人员

一般来说，出版集团的营销部，总有几个人分工负责不同方面的工作，虽然他们职责不同，但是共同为建立一个有利的销售图书环境而合作共事。

营销经理（Marketing Director），负责指导和协调部内员工的营销工作，并与社内其它职能部门进行协调。美国出版商协会对营销部经理和各营销员的工作，大致有一个界定。

市场调研室主任(Research Manager），负责市场调查，以满足销售的需要，弄清现有新产品潜力在哪里;调查新的市场，为出版社开发新产品提供数据资料。

销售主任（Sales Manager），指导所有销售活动，为各种销售力量提供宣传品和工具资料，参与制定销售政策，提出未来销售预算。

广告主任（Adversting Manager），通过广告和各种宣传向批发零售行业和消费者促销出版社各种产品，制定广告费用预算。

销售推广主任（Sales Promoting Manager），负责制作和分发各种推广宣传资料，包括直接邮寄新的简介资料、销售广告、书店和展示场所使用的宣传品，以及其它视觉资料。

公关主任（Publicity Manager），通过有效使用媒体，加上与市场相关方面建立良好的关系，使所有目标市场更加了解和喜欢出版社的各种产品。

邻接权销售主任(Subsidiary Rights Manager），负责向所有对购买出版社邻接权感兴趣的人进行促销，这些邻接权包括纸皮书重印、电影、图书俱乐部版、翻译权、报纸和杂志连载等。

所有营销的各个组成部分都密切关联，只要大家作为一个整体进行工作，这个部门的营运就会很成功。也许，专门从事广告的人会说，广告是营销的中心，一切销售需要广告支持;而销售促销经理也许认为促销工作同样重要;还有公关经理认为公关重要，销售经理认为销售重要。当然，真实的情况是，一个领域是否比其它部门强或占主要地位，主要根据某人是否内行和能力强弱而定。因此，有些出版社可能核心是宣传，另外一些出版社是销售或其它。

特别销售部门

出版集团在营销方面还设有其它不同的机构处理一些特别的销售业务。在一些大出版社，一位副总裁领导的其它销售部（“Other Sales”），下有教育、图书馆和机关组(Schools，Libraries, Institutions E&L);特别销售组(SpecialSales)，分奖励销售和邮购两部分（Premium, Mail Order）;电子数据订货;消费者800号电话订货服务组（Customer Service“800”)，电传订书（Edl Orders)，分境内境外（Inbound, Outbound）两部分;国际销售组（International Sales），分加拿大、拉美、亚洲—太平洋、欧洲、非洲等多个地区。

上述这些部门的服务对象和工作职责是:教育、图书馆和机关组，服务对象是学校，这是图书的大宗消费者。2002年营业额46亿美元，占图书总销售17.5%;图书馆和机关加起来2002年卖书23亿美元，占总销售8.69%。这个小组工作压力较大，因为许多学校教区付款很晚，从批准的书单上选用教科书，常受到地方敏感的政治争论问题影响。此外，这类书竞争也很激烈，在一套新的教科书被接受或采用之前，常花费几年时间。

特殊销售小组，承办各类客户的批量销售，包括邮寄推销公司目录、公司内使用图书、专门管理培训项目使用图书，及礼品商店、美食商店、体育用品商店用于赠送或销售的书，机关团体奖励用书，如一本自传，一家旅馆业巨头的自传，旅馆为其连锁店购买的放在各家店内免费供客人自取，专门学会、协会购买送给会员。有的书预订印刷，可给大折扣，也有书画刻印艺术协会批量订购再销售给会员。

顾客服务小组，负责境内境外电传订书业务，大多数大出版社装有“800”电话线，还有电传、E-mail地址，专门为客户订货服务。因此，有些出版社或许多中小出版社省去派销售代表外出访问，或者在一定数量的金额之上，接受中小书店的电子订货。境内客户均可通过“800”号电话线、电传、E-mail等，直接发订单。

有些出版社依靠境外远程促销员来替代派销售代表去国外现场访问，这些销售员有自己的书店、客户，每个人约有250～350户。当订货时，进行个人联系，寄去书的核对稿、广告页、新书通讯，他们也常参加地区书商协调会议。

装有电子数据交换设备的书店，可以直接向出版社订货，这一创新也为出版社带来利润。最为成功的在线客户自我服务系统——“轻松出版”(“Pub Easy”）2003年开始使用，有1万家出版社参加，对书商是免费的。书商可以安排订货、检查书价，查明哪些书可以买到，改善服务，免除供货链上的无效劳动。

企业内部培训师队伍建设探析 篇12

一、内部培训师的选拔

内部培训师选拔以“业务专长、工作领先”为主要条件, 以“公平公正、择优聘任”为原则, 以内部推荐和个人自愿为形式, 经过能力素质的综合测评, 择优组建内部培训师队伍。内部培训师队伍主要由领导者、管理人员和明星员工组成。

1. 领导者, 内部培训师队伍的带头人。

高层领导是企业的领军人物, 一方面, 领导者的人格魅力以及资深经历是他们出任内部培训师的最好资本, 能够给学员提供最有价值的经验和企业发展的最新资讯, 有利于提高培训的深度和效果;另一方面, 领导者对企业有着很深的情感和历史使命, 在授课的过程中, 不仅可以传达企业的文化和理念, 而且能强化大家的事业心和对企业的归属感。

2. 中层管理人员, 内部培训师队伍的中坚力量。

中层管理人员成为内部培训师有三大优势, 一是他们经验丰富、专业知识深厚, 在员工群体中有着一定的威信, 善于沟通和交流, 传授的经验和技能都具备很强的可操作性, 有利于提高培训效果;二是使管理人员从单一的管人的角色转变成为教练的角色, 充分发挥传帮带的作用, 也有利于管理者发现日常工作中的不足与缺陷;三是使管理者更系统的整理自己的思想, 更好的提升管理者的综合能力。

3. 明星员工, 内部培训师队伍中的新生代。

明星员工是指在企业一线工作突出, 表现出色, 具有榜样作用的员工, 他们对本领域的技能掌握熟练, 工作态度端正, 工作积极性高, 在员工中能起到模范作用。明星员工担当内部培训师, 既可以让他们传授自己的专业技能, 也可以有机会展示自己的风采, 带动身边的同事积极向上。

二、内部培训师的培养

企业培训与组织学习发展一般分为三个阶段:培训初级阶段、培训体系化阶段、学习型组织阶段, 培训师在各阶段的角色分别是授课讲师、培训体系设计师和学习咨询师。内部培训师来自企业的不同岗位, 将散落在企业内部的“知识珍珠”进行串引打磨, 以内部授课或咨询解答的形式传递给其他员工, 是企业智慧的传承者和学习型组织的推动者。

内部培训师是企业发展不可或缺的力量。培养一支高素质的内部培训师队伍是企业可持续发展的必经之路。内部培训师的培养应围绕胜任力模型展开, 设计科学有效的培训课程体系。内部培训师的胜任力模型如下: (1) 内在驱动力:热爱教学, 乐于辅导, 深入研读专业知识; (2) 教学力:掌握基本培训方式, 灵活应用知识组织教学;3.沟通表达力:表达艺术化, 富有感染力, 师生积极互动; (4) 设计力:需求调研分析, 课程设计与开发, 培训体系构建; (5) 控制力:轻松驾驭课堂, 有效化解冲突; (6) 应用力:评估培训效果, 辅导学员行为改善。在培养方式上, 分三个步骤, 第一步“名师启航———讲”:通过开展TTT专题培训, 提高培训师的沟通表达力和教学力;第二步“名师起舞———练”:让每位培训师至少开发并讲授1门课程, 通过不断的练习, 提高培训师的设计力和控制力;第三步“风采展示———化”:分享学习成果, 展示个人风采, 开展培训师论坛, 提高培训师的内在驱动力和应用力。

三、内部培训师的管理

1. 内部培训师的考核。

为保证培训的有效性和保持内部培训师队伍的先进性, 每年应对内部培训师进行一次考评, 优胜劣汰。考评项目包括授课总量、学员满意度、培训管理部门满意度、培训需求部门满意度和年度绩效考核结果。考核结果分优秀、称职、基本称职、不称职四个等级。考核结果的应用主要体现在奖励、降级或退出几个方面, 对于年度考核为“基本称职”的, 需重新参加TTT培训, 培训合格后, 才能再上岗担任内部培训师;年度考核不符合所在级别培训师要求, 但仍能胜任下一级别培训师要求的可降级使用;年度考核为“不称职”的, 退出内部培训师队伍。对于严重违反培训师行为规范并造成重大影响的内部培训师须立即退出内部培训师队伍。

2. 内部培训师的激励。

内部培训师激励制度的建立和优化, 不仅有利于培训师资源的使用和开发, 而且可以有效促进培训师队伍核心能力的不断提升, 激励内部培训师的积极性。激励制度包含以下五个方面: (1) 薪酬激励。内部培训师担任培训工作, 包括课程开发、教材编写、培训教学、项目开发等, 达到相关工作要求的, 给予培训津贴。 (2) 职位升迁。内部培训师的培训业绩将作为职位晋升的参考, 对于专业系列岗位的培训师, 如在一年内完成指定课时的授课量, 且年度培训师考核优秀的, 将优先获得晋升机会。 (3) 培训师晋级。内部培训师分初、中、高三个层级, 根据培训师的胜任力水平进行套级。 (4) 提供培训学习机会。表现在优先获得参加内部重要培训的机会, 优先参加相关业务领域的外派培训机会, 以及优先享受培训资源 (如图书、资料等) 、培训咨询服务等。 (5) 评选优秀内部培训师。在倡导学习型组织建设的同时, 营造“尊师重学”的文化氛围, 定期对表现突出的优秀内部培训师进行通报表彰, 并将“内部培训师”作为一种专业水平的称谓, 与职务称谓一样应用于各种场合。

3. 管理人员培训师制度。

建立以管理人员为核心的内部培训师队伍, 倡导“做好管理必先做好教练”的管理理念, 实行管理人员培训师制度, 明确培训员工是管理职责的一部分, 能讲课、讲好课是衡量管理能力的重要指标。

随着内部培训师队伍的建设和完善, 当越来越多的内部培训师站在企业内部舞台上梳理知识、传播知识和创新知识的时候, 企业已迈出了向学习型组织建设的坚实一步, 这也势必推动着企业战略和业务发展目标的实现。

摘要：本文从内部培训师的选拔、培养和管理三个方面探析了企业内部培训师队伍建设的思路和方法。

关键词：培训,内部培训师,队伍建设

参考文献