党建工作承诺

党建工作承诺（共12篇）

党建工作承诺 篇1

一、引言

近几年来, 我国改革开放不断深入, 社会生产力不断发展, 选煤厂为了适应经济社会的发展, 不断加强制度建设, 大力发展创新活动, 积极完善信息更新。在此大环境下, 西山煤电镇城底矿选煤厂坚持科学发展观, 积极贯彻落实安全发展、高效发展以及和谐发展的原则, 不断推进自身的党建工作承诺和绩效问责, 使企业的长久发展得到了有效的促进。

二、党建工作承诺及绩效问责的实践基础

自西山煤电镇城底矿选煤厂兴建以来, 经过不断的技术改造, 工艺系统逐渐完善, 技术水平较为领先。在实际的工作中, 西山煤电镇城底矿选煤厂对于质量标准化现场达标建设要求严格, 使职工素质不断强化, 基础管理不断完善, 科学技术不断创新, 整体推进各项工作, 使得生产和效益同步发展。随着企业的不断发展, 党建和思想政治工作的重要性越来越显著, 为了适应企业的发展, 需要对党建工作进行不断完善。选煤厂的党员同志是生产的保障, 他们深入贯彻党的主张, 不断推动企业发展, 使党员的先锋模范作用在实际工作中得到全面的体现, 响应了企业安全发展、高效发展以及和谐发展的基本原则。

三、党建工作承诺及绩效问责的内容

( 一) 党建工作承诺内容

工作争先目标、和谐发展目标以及个性目标是党建工作承诺的主要内容。其中, 工作争先目标主要包括标准化的安全质量、生产经营指标、综治信访、塑建企业文化以及尽职尽责的完成自己的业务工作; 和谐发展目标主要包括领导班子与干事相互团结, 党的思想、作风、组织和制度建设以及反腐倡廉工作, 文明创建; 各项目标主要包括依据领导下发的主要工作内容及工作人员的岗位职责, 将具体的承诺目标制定出来。党支部作出党建工作承诺后, 制定并签署责任书, 使党员保持先进性的示范体系得以构建, 使党员的先进性在工作岗位上以及帮扶困难对象上有所体现。

各党支部应与自身的实际工作相结合, 与全体党员同志共同讨论承诺内容, 制定承诺书。每个党员在考虑自身的实际情况额同时, 还应该与岗位的特点相结合, 自愿提出个性承诺内容, 党支部应该对此进行考评, 并及时公开考评结果。

( 二) 绩效问责内容

绩效问责的操作主要是依据月度生产安全问责指标、重点项目完成情况的排名以及经济考核进行。职工每月定时向党总支上报自身的工作失误、未完成的重点工作以及生产安全指标, 考核领导据此进行考核问责。职能管理人员将结果报告给分管领导, 然后由分管领导进行问责打评定。

自报承诺目标的完成情况、通报、考核等程序组成了完整的考核工作, 考核结果需要符合本人现实表现, 并且与经济考核相联系。

四、党建工作承诺及绩效问责的成效

党建工作承诺和绩效问责丰富了党员的教育管理, 使党员素质得到了提升。各党支部通过举办安全生产实践活动, 组建党员先锋岗和责任区, 使党员先锋作用得以充分发挥, 从本职工作做起, 注重生产安全和稳定。党支部需要定期检查和验收党员先锋岗和责任区, 并进行评比排名, 奖励在安全生产中起到表率作用的党员。通过此种实践活动, 可以使党建工作内容与实际和生产的关系更加密切, 增强了党员意识和大局观念。安全生产责任区和先锋岗对安全生产的监督作用可以保证队组的生产安全, 起到了带头作用, 成为了全体党员的标杆。

党建工作承诺和绩效问责使党员充分发挥了自身的先进性作用, 积极性得到了极大的调动, 热情得到了激发。在开展实践活动的过程中, 每个党员都与本职岗位向结合, 使自身的大局意识、责任意识以及服务意识得到强化, 使自身的思想认识、技能水平、工作作风和业绩奉献都领先于普通群众。

党建工作承诺和绩效问责使党群干群关系更加和谐。在实践中, 党员向年轻员工传授知识, 总结经验, 使良好的党员形象在群众中可以树立起来, 提高职工的经济水平, 使群众对党组织和党员的认同感增强。

党建工作承诺和绩效问责使各项指标的圆满完成有了保障。在生产经营过程中注重解决突出问题和薄弱环节, 使党员作用可以得到发挥。

五、实行党建工作承诺及绩效问责的启示

首先, “围绕发展抓党建, 抓好党建促发展”的思想是企业党建工作的核心, 需要始终铭记在心。国有企业党建工作的根本任务是使企业全面、协调、可持续的发展, 并且使国有企业的三大责任得到落实。其次, 党建工作需要通过载体、方式以及方法的创新来解放思想, 使自身与安全生产的发展密不可分, 适应安全生产发展的需要。此外, 若想创建党建工作承诺以及绩效问责, 就要强化自身的思想认识, 结合本职实际, 做好实践过程中的监督管理和考核工作, 与群众密切联系, 增强交流, 不断学习, 促进自身发展的同时做好安全生产工作。

六、结论

当前, 西山煤电镇城底矿选煤厂的党建工作承诺和绩效问责活动正在进行不断的探索研究、完善以及创新, 只有将推行承诺制度的过程中积累的优秀经验和做法进行持续总结, 对先进内容进行表彰, 对后进内容进行激励, 使承诺制度的内涵得到不断的丰富和发展, 使员工在承诺制度中得到实惠, 才能使承诺制活动深入员工内心, 使企业的持续发展得到保障。

摘要：我国进入改革开放以后, 市场经济发展迅速, 企业改革得到不断深入, 党建工作承诺和绩效问责与企业的长久发展息息相关。良好的党建工作承诺及绩效问责操作不仅可以使企业的持久发展得到保障, 同时还可以使企业的良性循环得到有效促进。在新形势下, 选煤厂的党建工作承诺和绩效问责操作直接影响着企业的发展。为了适应新时代的发展, 适应当前多元化的社会环境, 使选煤厂的稳定发展得到有效的保障, 本文简要的分析了选煤厂党建工作承诺和绩效问责操作的相关内容及成效, 并提出了相应对策, 从而使企业的竞争力得到增强。

关键词：选煤厂,党建工作承诺,绩效问责

参考文献

[1]张传平.推行党建工作承诺及绩效问责助力企业发展[J].中国煤炭工业, 2010 (04) .

[2]邵丹萍, 莫智力.试论领导干部承诺问责制的实践创新与路径完善——以台州市路桥区为例[J].岭南学刊, 2013 (03) .

[3]鲁毅.新时期加强煤矿企业政工工作探讨[J].东方企业文化, 2010 (02) .

[4]董先明.针对煤矿企业政工工作思想政治素质认识的分析探讨[J].中国科技博览, 2011 (05) .

党建工作承诺 篇2

1.认真抓好群众路线教育活动深入开展。一是按照市委活动办要求，结合实际，认真制定局教育方案和计划，并依照方案计划抓好各个环节工作，圆满完成了规定科目的落实。二是组织搞好会议和配合活动，举办心得展评2次，组织观看《永远的焦裕禄》《史来贺》《周恩来的四个昼夜》电影，组织参观焦裕禄精神图片展，到烈士陵园组织敬仰活动，聘请市委党校吕新江教授上党课等，进一步提高了学习效果。三是全程指导局属单位搞好活动开展。期间共下发通知39份，领导下基层调研学习28人次，各项工作得到圆满完成。

2.认真落实中央、省、市专项治理工作。认真清查了系统内发放购物卡、出入各类会所、持有会员卡等问题，对党员领导干部从事或插手经商等活动进行了清理，对党员领导干部出入境、家属子女移居国(境)外等情况进行了排查等工作，各项工作得到有效落实。

3.宣传教育工作成效显著。今年以来，共编发党建简报30期，刊登活动情况68条;向洛群办上报活动信息10篇，采用2篇;《洛阳日报》反映我局群教活动稿件二十余篇，其中《群众路线教育纵横谈》刊登2篇，并有一篇获奖;分别在由河南社科院编印的《河南党的群众路线教育与实践》，经济日报社编印的《党的群从路线教育实践活动理论与实务》，求实杂志社编印的《秋实论丛》发表论文4篇，人民网《服务也需真本事---来书记深入城市监察管理局调研》1篇，洛阳《党建网》31篇;举办“我的群众路线观”征文活动，共收到56篇，上报4篇。

(二)加强领导班子建设，提高执政能力

一是要求党员领导干部打造好自身形象，牢固树立政治意识、大局意识、服务意识和创新意识，不断完善发展思路，突出工作重点，注重抓大事、抓关键，以重点工作的突破，推动全局工作的开展。二是以党委学习为龙头，注重加强党员领导干部的学风建设，创新方式，拓宽渠道，不断增强学习教育的针对性和实效性。三是坚持民主集中制原则，建立健全了党建工作制度，从而形成了党建工作长效监管机制。

(三)狠抓组织建设，调动干部职工积极性

一是坚持把《干部选拔任用工作条例》作为正确用人的标准，不断完善用人机制，确保那些靠得住、有本事、肯实干、讲团结、能自律的干部提拔上来;二是紧紧围绕提高党员干部队伍综合素质的目标，制定了个人年度学习计划，培养党员干部勤奋学习、善于思考能力;三是结合各个时期的中心工作，认真开展践行社会主义核心价值观活动，增强了责任感和紧迫感。四是加强对入党积极分子的教育培养及党员发展工作。五是抓好党员学习，编印《党的群众路线教育实践活动学习文件选编》、《红旗渠精神》和《焦裕禄学习读本》等学习资料750套，购买党员工作务实，党员手册，下发放给全局系统每一名党员干部。六是加强基层支部建设。局党委班子成员与基层建立联系点制度，加强对基层支部的帮扶。健全党小组生活会，使每个党员都能经常接受组织的教育与帮助。局投资3千余元为各支部购买党建书籍，认真抓好党支部及党小组活动的开展，使各支部及各党小组组织生活越来越规范。

承诺人：xuexila

党建工作承诺 篇3

关键词：承诺型人力资源管理实践；工作投入；员工创新行为

中图分类号：F27292文献标志码：A文章编号：10085831（2014）04007307

一、研究背景与理论基础

在国内外竞争日益加剧的商业环境中，持续成功的创新对组织的生存、竞争优势的获得至关重要[1]。员工创新行为是组织在动态环境中成功创新和获得竞争优势的重要资产[2]，是组织创新的基础和来源。因此，员工创新行为已经引起了国内外众多学者的关注。

已有研究试图从不同视角诠释员工创新行为的成因，组织环境被认为是影响员工创新行为的重要成因之一。基于组织环境的视角，研究者发现组织文化[3]、组织气氛[4- 5]是影响员工创新行为的关键因素。但是，组织文化和组织氛围作为组织中的软环境，会受到更为远端的管理实践活动如人力资源管理实践的影响[6]。但是，研究者却忽视了对组织氛围和组织文化产生重要影响的人力资源管理实践活动对员工创新行为的影响。

基于社会交换理论，组织通过人力资源管理实践活动和员工之间建立关系。当组织的人力资源管理实践活动被员工感知为对其的欣赏、认可和投资时，组织和员工之间就会形成一种社会交换关系，而非纯粹的经济关系[7]。承诺型人力资源管理实践是一系列人力资源管理实践的组合，这些人力资源管理实践重视员工价值，能够营造出有利于形成员工承诺的人际环境[8]。尽管在不同的研究中，承诺型人力资源管理实践的具体活动有些不同，但是，实施承诺型人力资源管理实践的组织都表现出对员工长期投资的共同特性[9]，因此，实施承诺型人力资源管理实践的组织更易于与员工之间形成高质量的交换关系，作为回报，员工可能会增加工作投入。工作投入是与工作相关的一种积极的情绪与认知状态[10]，具有这种积极状态的员工会有以下表现：对工作投入更多的时间、精力，工作更专注并且勇于面对工作中的困难，主动寻找新的方法解决它。创新的过程充满了风险和不确定性，它不仅需要员工对工作投入更多的时间和精力，而且需要员工勇于面对创新过程中的困难。高工作投入员工以上表现将有助于员工的创新行为。已有研究也表明了承诺型人力资源管理实践对员工创新行为具有积极的影响[11]

因此，基于社会交换的视角，采用跨层次分析的方法，本研究选取承诺型人力资源管理实践，探讨它对员工创新行为的影响以及工作投入在二者之间的作用机制。研究结论不仅为战略人力资源管理角色行为理论提供有形的证据即不同的人力资源管理实践对员工的不同行为的影响，而且有助于从员工的视角更清晰地揭示人力资源管理实践提升组织绩效的中间作用过程。

二、文献回顾和研究假设

（一）承诺型人力资源管理实践与员工创新行为

社会交换理论认为，员工特别关注从组织获得、贡献的资源和社会互动[12]。当组织实施的人力资源管理实践活动被员工感知为组织对其的欣赏、认可和投资时，组织和员工之间就会形成一种社会交换关系，而非纯粹的经济关系[7]。承诺型人力资源管理实践通过在组织目标和与员工目标之间建立心理联系，从而塑造所需的员工行为和态度。实施承诺型人力资源管理实践的组织更易于与员工之间形成高质量的交换关系，作为回报，员工更可能出现组织公民行为 [13]和角色外行为[14]。已有的研究也证明了承诺型人力资源管理实践对员工创新行为具有积极的作用[10]。

员工创新行为是由包括创意的产生和实施的许多活动组成的复杂行为[15- 16]。这些复杂行为是一系列具有风险的尝试，它不仅需要员工具有一定的知识、技能和动机，而且需要有益于安全的工作氛围。因为当人们感觉到所处的环境“没有压力、安全和积极”的时候，会出现创造性的认知[17]，而员工创造力是员工创新行为的前提和基础。

承诺型人力资源管理实践由员工参与、公平的报酬、员工共享信息、分权、结果为导向且积极反馈的绩效考核、有保障的工作等实践活动构成[18-19]。这些实践活动不仅有助于为员工提供成长的机会，促进员工技能的提升，为员工创新行为的产生提供知识、技能保障，而且有助于在组织中形成安全的工作氛围。在这种氛围中，员工更愿意合作，相互帮助和进行知识分享[18]，从而有利于员工的创新行为。

基于以上分析，本研究提出以下假设：

研究假设1：承诺型人力资源管理实践对员工创新行为有正向影响。

（二）工作投入与员工创新行为

创新是动态复杂的过程，员工的创新行为包括创意的产生和创意的实施行为[15- 16]。它们不仅需要员工具备一定的知识、能力、动机，而且还需要员工对工作投入大量的时间和精力。同时，创意的实施是不断探索和试错的过程，员工会遇到很多意想不到的问题和困难，需要员工坚持不懈，勇于面对。工作投入是以活力、奉献和专注为特征的一种对于工作的积极心理状态[11]。它主要表现为以下行为：员工全神贯注于自己的工作，不知疲倦地自愿为自己的工作付出努力，坚持不懈地面对工作困难，勇于接受工作中的各种挑战。员工的这些表现有助于员工创新行为的形成。

同时，工作投入能够激发员工的积极性和主动性，而员工的积极性和主动性有助于员工的创新行为。已有的实证研究也表明了员工的工作投入能够激发员工的主动性，员工的主动性能够促进工作单元的创新[20]。

基于以上分析，本研究提出以下假设：

研究假设2：员工工作投入对员工创新行为具有正向影响。

（三）工作投入在承诺型人力资源管理实践与员工创新行为之间的中介作用

基于社会交换理论，组织通过人力资源管理实践活动与员工之间形成不同的交换关系 [21]。人力资源管理实践系统表明了组织对员工的投资、为员工提供的资源和对员工行为的期待，当这些被员工感知后，作为回报，员工就会出现组织期待的行为。承诺型人力资源管理实践通过报酬机制、职业发展机会、长期有保障的工作等实践活动，为员工提供组织资源；通过营造平等的文化氛围等活动为员工提供人际资源；通过员工参与管理，工作任务的多样性、自主性及工作结果的反馈，为员工提供工作资源，因此，作为回报，员工会以更加积极的态度投入工作。已有的实证研究也表明了组织为员工提供组织资源、人际资源和工作资源，能够激发员工对工作的投入[22]。并且，人力资源管理实践与员工态度的研究也表明了人力资源管理实践是工作满意度、组织承诺等心理状态更为前端的影响因素[23-24]。因此，承诺型人力资源管理对员工的工作投入具有积极的影响。

摘要：本研究基于社会交换理论，使用跨层次分析技术，以100家企业及658名员工为样本，考察了承诺型人力资源管理实践对员工创新行为的影响及其作用机制。研究结果发现承诺型人力资源管理实践对员工创新行为具有显著正向影响，员工工作投入在二者之间起完全中介的作用。该研究结论为人力资源管理实践影响员工态度到影响员工行为这一理论链接提供有形的实证支撑，从而有助于揭示人力资源管理实践通过影响员工的态度和行为，最终影响组织绩效机制的中间过程。

关键词：承诺型人力资源管理实践；工作投入；员工创新行为

中图分类号：F27292文献标志码：A文章编号：10085831（2014）04007307

一、研究背景与理论基础

在国内外竞争日益加剧的商业环境中，持续成功的创新对组织的生存、竞争优势的获得至关重要[1]。员工创新行为是组织在动态环境中成功创新和获得竞争优势的重要资产[2]，是组织创新的基础和来源。因此，员工创新行为已经引起了国内外众多学者的关注。

已有研究试图从不同视角诠释员工创新行为的成因，组织环境被认为是影响员工创新行为的重要成因之一。基于组织环境的视角，研究者发现组织文化[3]、组织气氛[4- 5]是影响员工创新行为的关键因素。但是，组织文化和组织氛围作为组织中的软环境，会受到更为远端的管理实践活动如人力资源管理实践的影响[6]。但是，研究者却忽视了对组织氛围和组织文化产生重要影响的人力资源管理实践活动对员工创新行为的影响。

基于社会交换理论，组织通过人力资源管理实践活动和员工之间建立关系。当组织的人力资源管理实践活动被员工感知为对其的欣赏、认可和投资时，组织和员工之间就会形成一种社会交换关系，而非纯粹的经济关系[7]。承诺型人力资源管理实践是一系列人力资源管理实践的组合，这些人力资源管理实践重视员工价值，能够营造出有利于形成员工承诺的人际环境[8]。尽管在不同的研究中，承诺型人力资源管理实践的具体活动有些不同，但是，实施承诺型人力资源管理实践的组织都表现出对员工长期投资的共同特性[9]，因此，实施承诺型人力资源管理实践的组织更易于与员工之间形成高质量的交换关系，作为回报，员工可能会增加工作投入。工作投入是与工作相关的一种积极的情绪与认知状态[10]，具有这种积极状态的员工会有以下表现：对工作投入更多的时间、精力，工作更专注并且勇于面对工作中的困难，主动寻找新的方法解决它。创新的过程充满了风险和不确定性，它不仅需要员工对工作投入更多的时间和精力，而且需要员工勇于面对创新过程中的困难。高工作投入员工以上表现将有助于员工的创新行为。已有研究也表明了承诺型人力资源管理实践对员工创新行为具有积极的影响[11]

因此，基于社会交换的视角，采用跨层次分析的方法，本研究选取承诺型人力资源管理实践，探讨它对员工创新行为的影响以及工作投入在二者之间的作用机制。研究结论不仅为战略人力资源管理角色行为理论提供有形的证据即不同的人力资源管理实践对员工的不同行为的影响，而且有助于从员工的视角更清晰地揭示人力资源管理实践提升组织绩效的中间作用过程。

二、文献回顾和研究假设

（一）承诺型人力资源管理实践与员工创新行为

社会交换理论认为，员工特别关注从组织获得、贡献的资源和社会互动[12]。当组织实施的人力资源管理实践活动被员工感知为组织对其的欣赏、认可和投资时，组织和员工之间就会形成一种社会交换关系，而非纯粹的经济关系[7]。承诺型人力资源管理实践通过在组织目标和与员工目标之间建立心理联系，从而塑造所需的员工行为和态度。实施承诺型人力资源管理实践的组织更易于与员工之间形成高质量的交换关系，作为回报，员工更可能出现组织公民行为 [13]和角色外行为[14]。已有的研究也证明了承诺型人力资源管理实践对员工创新行为具有积极的作用[10]。

员工创新行为是由包括创意的产生和实施的许多活动组成的复杂行为[15- 16]。这些复杂行为是一系列具有风险的尝试，它不仅需要员工具有一定的知识、技能和动机，而且需要有益于安全的工作氛围。因为当人们感觉到所处的环境“没有压力、安全和积极”的时候，会出现创造性的认知[17]，而员工创造力是员工创新行为的前提和基础。

承诺型人力资源管理实践由员工参与、公平的报酬、员工共享信息、分权、结果为导向且积极反馈的绩效考核、有保障的工作等实践活动构成[18-19]。这些实践活动不仅有助于为员工提供成长的机会，促进员工技能的提升，为员工创新行为的产生提供知识、技能保障，而且有助于在组织中形成安全的工作氛围。在这种氛围中，员工更愿意合作，相互帮助和进行知识分享[18]，从而有利于员工的创新行为。

基于以上分析，本研究提出以下假设：

研究假设1：承诺型人力资源管理实践对员工创新行为有正向影响。

（二）工作投入与员工创新行为

创新是动态复杂的过程，员工的创新行为包括创意的产生和创意的实施行为[15- 16]。它们不仅需要员工具备一定的知识、能力、动机，而且还需要员工对工作投入大量的时间和精力。同时，创意的实施是不断探索和试错的过程，员工会遇到很多意想不到的问题和困难，需要员工坚持不懈，勇于面对。工作投入是以活力、奉献和专注为特征的一种对于工作的积极心理状态[11]。它主要表现为以下行为：员工全神贯注于自己的工作，不知疲倦地自愿为自己的工作付出努力，坚持不懈地面对工作困难，勇于接受工作中的各种挑战。员工的这些表现有助于员工创新行为的形成。

同时，工作投入能够激发员工的积极性和主动性，而员工的积极性和主动性有助于员工的创新行为。已有的实证研究也表明了员工的工作投入能够激发员工的主动性，员工的主动性能够促进工作单元的创新[20]。

基于以上分析，本研究提出以下假设：

研究假设2：员工工作投入对员工创新行为具有正向影响。

（三）工作投入在承诺型人力资源管理实践与员工创新行为之间的中介作用

基于社会交换理论，组织通过人力资源管理实践活动与员工之间形成不同的交换关系 [21]。人力资源管理实践系统表明了组织对员工的投资、为员工提供的资源和对员工行为的期待，当这些被员工感知后，作为回报，员工就会出现组织期待的行为。承诺型人力资源管理实践通过报酬机制、职业发展机会、长期有保障的工作等实践活动，为员工提供组织资源；通过营造平等的文化氛围等活动为员工提供人际资源；通过员工参与管理，工作任务的多样性、自主性及工作结果的反馈，为员工提供工作资源，因此，作为回报，员工会以更加积极的态度投入工作。已有的实证研究也表明了组织为员工提供组织资源、人际资源和工作资源，能够激发员工对工作的投入[22]。并且，人力资源管理实践与员工态度的研究也表明了人力资源管理实践是工作满意度、组织承诺等心理状态更为前端的影响因素[23-24]。因此，承诺型人力资源管理对员工的工作投入具有积极的影响。

摘要：本研究基于社会交换理论，使用跨层次分析技术，以100家企业及658名员工为样本，考察了承诺型人力资源管理实践对员工创新行为的影响及其作用机制。研究结果发现承诺型人力资源管理实践对员工创新行为具有显著正向影响，员工工作投入在二者之间起完全中介的作用。该研究结论为人力资源管理实践影响员工态度到影响员工行为这一理论链接提供有形的实证支撑，从而有助于揭示人力资源管理实践通过影响员工的态度和行为，最终影响组织绩效机制的中间过程。

关键词：承诺型人力资源管理实践；工作投入；员工创新行为

中图分类号：F27292文献标志码：A文章编号：10085831（2014）04007307

一、研究背景与理论基础

在国内外竞争日益加剧的商业环境中，持续成功的创新对组织的生存、竞争优势的获得至关重要[1]。员工创新行为是组织在动态环境中成功创新和获得竞争优势的重要资产[2]，是组织创新的基础和来源。因此，员工创新行为已经引起了国内外众多学者的关注。

已有研究试图从不同视角诠释员工创新行为的成因，组织环境被认为是影响员工创新行为的重要成因之一。基于组织环境的视角，研究者发现组织文化[3]、组织气氛[4- 5]是影响员工创新行为的关键因素。但是，组织文化和组织氛围作为组织中的软环境，会受到更为远端的管理实践活动如人力资源管理实践的影响[6]。但是，研究者却忽视了对组织氛围和组织文化产生重要影响的人力资源管理实践活动对员工创新行为的影响。

基于社会交换理论，组织通过人力资源管理实践活动和员工之间建立关系。当组织的人力资源管理实践活动被员工感知为对其的欣赏、认可和投资时，组织和员工之间就会形成一种社会交换关系，而非纯粹的经济关系[7]。承诺型人力资源管理实践是一系列人力资源管理实践的组合，这些人力资源管理实践重视员工价值，能够营造出有利于形成员工承诺的人际环境[8]。尽管在不同的研究中，承诺型人力资源管理实践的具体活动有些不同，但是，实施承诺型人力资源管理实践的组织都表现出对员工长期投资的共同特性[9]，因此，实施承诺型人力资源管理实践的组织更易于与员工之间形成高质量的交换关系，作为回报，员工可能会增加工作投入。工作投入是与工作相关的一种积极的情绪与认知状态[10]，具有这种积极状态的员工会有以下表现：对工作投入更多的时间、精力，工作更专注并且勇于面对工作中的困难，主动寻找新的方法解决它。创新的过程充满了风险和不确定性，它不仅需要员工对工作投入更多的时间和精力，而且需要员工勇于面对创新过程中的困难。高工作投入员工以上表现将有助于员工的创新行为。已有研究也表明了承诺型人力资源管理实践对员工创新行为具有积极的影响[11]

因此，基于社会交换的视角，采用跨层次分析的方法，本研究选取承诺型人力资源管理实践，探讨它对员工创新行为的影响以及工作投入在二者之间的作用机制。研究结论不仅为战略人力资源管理角色行为理论提供有形的证据即不同的人力资源管理实践对员工的不同行为的影响，而且有助于从员工的视角更清晰地揭示人力资源管理实践提升组织绩效的中间作用过程。

二、文献回顾和研究假设

（一）承诺型人力资源管理实践与员工创新行为

社会交换理论认为，员工特别关注从组织获得、贡献的资源和社会互动[12]。当组织实施的人力资源管理实践活动被员工感知为组织对其的欣赏、认可和投资时，组织和员工之间就会形成一种社会交换关系，而非纯粹的经济关系[7]。承诺型人力资源管理实践通过在组织目标和与员工目标之间建立心理联系，从而塑造所需的员工行为和态度。实施承诺型人力资源管理实践的组织更易于与员工之间形成高质量的交换关系，作为回报，员工更可能出现组织公民行为 [13]和角色外行为[14]。已有的研究也证明了承诺型人力资源管理实践对员工创新行为具有积极的作用[10]。

员工创新行为是由包括创意的产生和实施的许多活动组成的复杂行为[15- 16]。这些复杂行为是一系列具有风险的尝试，它不仅需要员工具有一定的知识、技能和动机，而且需要有益于安全的工作氛围。因为当人们感觉到所处的环境“没有压力、安全和积极”的时候，会出现创造性的认知[17]，而员工创造力是员工创新行为的前提和基础。

承诺型人力资源管理实践由员工参与、公平的报酬、员工共享信息、分权、结果为导向且积极反馈的绩效考核、有保障的工作等实践活动构成[18-19]。这些实践活动不仅有助于为员工提供成长的机会，促进员工技能的提升，为员工创新行为的产生提供知识、技能保障，而且有助于在组织中形成安全的工作氛围。在这种氛围中，员工更愿意合作，相互帮助和进行知识分享[18]，从而有利于员工的创新行为。

基于以上分析，本研究提出以下假设：

研究假设1：承诺型人力资源管理实践对员工创新行为有正向影响。

（二）工作投入与员工创新行为

创新是动态复杂的过程，员工的创新行为包括创意的产生和创意的实施行为[15- 16]。它们不仅需要员工具备一定的知识、能力、动机，而且还需要员工对工作投入大量的时间和精力。同时，创意的实施是不断探索和试错的过程，员工会遇到很多意想不到的问题和困难，需要员工坚持不懈，勇于面对。工作投入是以活力、奉献和专注为特征的一种对于工作的积极心理状态[11]。它主要表现为以下行为：员工全神贯注于自己的工作，不知疲倦地自愿为自己的工作付出努力，坚持不懈地面对工作困难，勇于接受工作中的各种挑战。员工的这些表现有助于员工创新行为的形成。

同时，工作投入能够激发员工的积极性和主动性，而员工的积极性和主动性有助于员工的创新行为。已有的实证研究也表明了员工的工作投入能够激发员工的主动性，员工的主动性能够促进工作单元的创新[20]。

基于以上分析，本研究提出以下假设：

研究假设2：员工工作投入对员工创新行为具有正向影响。

（三）工作投入在承诺型人力资源管理实践与员工创新行为之间的中介作用

高速公路企业服务承诺工作研究 篇4

关键词：高速公路,服务承诺

一、服务承诺的界定

“承诺”就是承兑自己许下的诺言。“服务承诺”就是服务性企业将其对公众服务的某些重要项目向服务对象承诺, 并公之于众。服务承诺的逐渐兴起和发展, 是行业进步的表现。

二、服务承诺的作用

1、极大地调动各级员工的工作积极性。

企业向社会公众公开了服务承诺, 就如同自己把自己推向了“剃刀”边缘, 必须无条件地为顾客提供优质服务。为保证承诺在服务现场能够得以实现, 企业往往根据服务承诺的内容进行奖罚考核。这样, 就会增强员工的工作责任感, 变考核压力为动力, 自觉地提供优质服务、完成承诺内容。

2、树立企业的良好形象。

向顾客公开服务承诺, 表明了企业做好服务工作的决心。这样, 在顾客的心目中自然形成了企业良好的形象。就算员工在服务过程中出现差错, 顾客也会主动通过相关渠道与企业沟通, 而不会将自己的不幸遭遇潜藏于心底或投诉到社会媒体, 从而避免了对企业的形象造成扩大的负面影响。当企业及时地纠正其服务差错时, 更增强了顾客对企业良好形象的认可。

3、促使企业不断地改善服务质量。

企业向社会大众公开服务承诺, 如果员工不能提供优质服务, 企业就会失信于顾客。为此, 企业在公开服务承诺之前, 必然会全面分析其服务体系中存在的问题和薄弱环节, 找出产生服务差错、引起顾客不满的原因, 并着手改进服务体系。这样, 企业就能为顾客提供针对性更强和水平更高的服务。

三、当前企业服务承诺中的存在问题

1、不敢对外承诺。

企业之所以不敢对外公开服务承诺有以下原因:⑴担心极少数顾客会利用企业的服务承诺, 滥用自己的投诉权, 随意找企业的差错, 怕添麻烦, 而不敢。⑶受企业管理手段局限, 企业达不到对外公开服务承诺的要求, 可能有愿望, 但也不敢。

2、不愿对外承诺。

企业认为自身的服务工作一直挺不错, 虽然没有公开服务承诺, 但企业内部一直有约定的承诺方式。如果实行公开承诺, 可能会使顾客产生误解, 以为企业内部服务质量出现差错。因而, 为避免造成负面影响, 不愿对外公开承诺。

3、承诺不兑现有以下情况:

(1) 一些企业“说一套, 做一套”。如某企业用了很大的广告牌来宣扬本企业的微笑服务, 但顾客却发现, 几乎看不到服务员的笑脸。顾客戏称这是“贴在广告牌上、挂在领导者嘴上的微笑”。 (2) 一些企业不能长期坚持履行承诺。刚实行承诺时, 效果不错。一段时间后, 服务承诺就变成了一种可有可无的应付。

4、“承诺”具有欺骗性。

有的“承诺”朗朗上口、赏心悦目, 但当顾客遇到问题时, 却总是投诉无门。更有甚者, 故意隐瞒重要事项或误引顾客, 把“承诺”当成愚弄消费者的手段和工具。

5、承诺的标准太低。

其一是将服务工作法定的义务当作提高服务质量的对外承诺。其二是将服务工作标准当做服务承诺的新内容提出来。实质是把承诺与工作标准混淆, 降低了承诺的档次和水平。

四、制定服务承诺应遵循的原则

1、承诺的标准应该高于同行平均水平。

承诺的目的是为了进一步提高服务质量, 只有标准高于同行平均水平, 才能向社会公众显示优质服务的决心。

2、承诺的标准必须能够考核。

不能考核的标准, 必然会导致承诺流于形式。这样的承诺不仅不能为企业树立良好形象, 反而会影响企业的声誉。

3、企业不能为图虚荣、为做表面文章而提出不切合实际的承诺, 这样只会增加了企业的经营成本, 反而制约了企业的发展。

4、承诺的内容要有新意。

服务承诺作为管理的一种手段, 应该贯彻创新的原则。

5、承诺工作要纳入企业的考核体系。

承诺是企业管理工作中的一部分, 而不是一个独立体, 只有将承诺的实践作为企业考核的内容之一, 才能促使广大员工真正重视企业的承诺。

6、承诺的内容要反映顾客最关心的问题。

如收费标准、收费依据、服务态度、工作效率、投诉受理等是顾客最关心的。企业要把这些内容作为承诺的重点。而不能是千篇一律、放之四海而皆准的口号。

7、承诺的内容不能一成不变。

要结合经济形势、社会环境、消费心理的变化, 及时抓住顾客关心的问题进行调整、不断完善。真正体现与时俱进的精神。

8、承诺内容要方便顾客监督。

即公开的内容要在醒目的位置, 以便于理解的方式让顾客查看, 也可配发相应的宣传单, 扩大影响和效果。

9、承诺的内容应真实。

企业作出的各项承诺, 必须使顾客感到真实可信。企业应奉行“说得到, 做得到”的承诺原则, 杜绝虚假或华而不实的承诺。

五、兑现服务承诺的措施

“承诺”的关键不在于说, 而在于做。本文结合惠盐高速的实践, 提出以下兑现服务承诺的措施:

1、以主题活动为载体, 强化承诺的影响力。

多年来, 惠盐高速通过严格的半军事化管理、“营运系统三化达标”、“青年文明号”创建、“道德建设年”等一系列主题活动, 推动了服务承诺的有效履行。各项主题活动的开展, 强化了员工优质服务的观念和意识。通过活动来促进承诺的履行和兑现, 能极大地提高履行服务承诺的自觉性。

2、以配套的控制系统为核心, 保证承诺的有效性。

惠盐高速为保证承诺到位, 先后制定了《上岗作业规范》、《现场异常处罚对照》、《收费员岗上文明用语、唱收唱付专项考核办法》、《道德建设实施办法》等, 并依据现场环境的变化适时修订与完善, 形成了一套较为完整的内部法规体系 (见表1) 。通过四层 (现场、站、稽查、上级) 监督与两级 (站、公司) 考核, 使整个服务过程处于受控状态, 保证服务承诺的有效实施。

3、以高新技术的应用为手段, 确保承诺不落空。

量化考核指标是保证考核客观、公正的必要条件。要保证考核制度的可操作性, 借助高新技术成果是很重要的一个方面。运用高新技术, 能使过去只能定性的考核做到量化处理。惠盐公司在公路全线四个收费站的各车道都安装了三级对讲/监听、闭路电视设备, 对售票员的每一个动作、每一句服务用语, 在各收费站与监控中心都能进行随时检查, 有效杜绝员工的不自觉表现, 更好地履行公司的服务承诺。

4、以内部承诺为支撑, 全面促进外部承诺

在要求一线的收费人员对顾客作出服务承诺的同时, 惠盐公司也要求后勤管理人员对一线员工作出相应的工作承诺, 提供强有力的后勤工作保证。后勤管理对一线员工的承诺属于企业的内部承诺, 也是影响对外承诺的一个重要因素。推行内部承诺, 可有效的增强各个部门之间的相互沟通和理解, 消除各部门间的矛盾和内耗, 加强各个部门的合作, 形成团队的合力。通过各部门互相承诺, 惠盐高速的工作效率得到了普遍的提高, 从而全面支持了对外的服务承诺的实现。其模型原理图如表2。

推行文明服务, 严格限时办结, 做到有问必答、有求必应, 让每一位到经济发展局办理业务的人员高兴而来, 满意而归。

六、结论

社区党建工作承诺书 篇5

2、采取各种通俗易懂、群众易于接受的方式，加强对广大居民进行爱国主义、集体主义、社会主义的宣传教育，开展树文明新风及文明户、“五好家庭”评选等活动。

3、带头移风易俗，破除迷信，抵制各种xx组织

采取措施：

1、加强社区居民爱国主义、集体主义、社会主义的宣传教育，开展树文明新风及文明户、“五好家庭”评选等活动。

2、对辖区内xx组织进行摸底排查，发现问题立即劝阻、阻止进行处理并及时上报。

3、设立文明新风和谐社区宣传栏，倡导和谐生活。

承诺人：xuexila

凤凰的承诺 篇6

为了捕捉土家族的风情，我们拍了许多房屋建筑和山山水水的照片。但是，要充分记录和展示风俗，人物的拍摄便显得格外重要。在河边，我们遇到了一个漂亮的土家族姑娘，大概十五六的样子。小姑娘身上的土家族服装非常漂亮，淳朴的眼睛里透着拘谨和羞涩，也让生活在尘嚣的我们有了沁人心脾的快乐。我们都提出给她拍照的要求，还承诺回到城里给她寄冲洗好的照片。小姑娘答应了，兴奋的摄影师还承诺会给她送一份城里的礼物。照片顺利地拍好了，小姑娘给我们每个人留下了她的地址。后来，我们也回到了自已的城市。

因为忙碌，我缓了一段时间才冲洗好自己的照片。当我沉醉在湘西美景中时，土家族姑娘可爱的脸冒了出来，我也想到了当时自己的承诺。写好信封的时候，我想去提醒一下我的摄影师朋友们。结果大家都忘了这档子事。当我提议给小姑娘寄照片时，他们纷纷责怪我多此一举没事找事，还说小姑娘不会当真的。

我为我的朋友们而悲哀，毕竟那是我们一群大人对一个小孩的承诺。一诺千金的道理小姑娘或许不懂，但是诚实和真诚是不可磨灭的。我来到街上，给小姑娘买了一对风铃，还有一条城市女孩钟爱的丝巾。我来到邮局，将小姑娘的照片和礼物一块寄出。我的心也在那刻释放，原来履行承诺也是一种快乐。

慢慢地，我也忘了这件事，开始为工作不断地忙碌。前不久，我突然收到来自湘西的包裹。土家族姑娘寄来了一对颇具民族特色的小银饰，还有一封信，信里说，她很多次成为游客的“风景”却是第一次收到自己的照片，她非常地开心。

党建工作承诺 篇7

一、相关理论综述

著名学者Woodruffe认为, 知识型员工一方面能充分利用现代科学技术提高工作效率, 另一方面他们本身具备较强的学习和创新知识的能力。从我国企业实际出发, 知识型员工主要包括两大类:一类是管理人员;另一类是专业技术人员。前者具有在一定制度条件下对各种资源进行组织协调的能力, 后者具有在一定技术条件下完成特定工作的专业技能。

组织承诺是指个体认同并参与一个组织的强度。加拿大学者Meyer提出了组织承诺的三因素模型, 三因素分别为:感情承诺, 指员工对组织的感情依赖、认同和投入, 主要是由于对组织有深厚的感情, 而非物质利益;继续承诺, 指员工对离开组织所带来的损失的认知, 是员工为了不失去多年投入所换来的待遇而不得不继续留在组织内的一种承诺;规范承诺是指员工对继续留在组织内的义务感和责任感。

工作绩效是指人们在工作中所取得的成绩。Borman等人在前人研究的基础之上, 将工作绩效划分为任务绩效与周边绩效两种。任务绩效是指完成某一工作任务所表现出来的工作行为和所取得的工作结果, 其主要表现在工作效率、工作数量与质量等方面。周边绩效包括人际因素和意志动机因素, 如保持良好的工作关系、坦然面对逆境、主动加班工作等。

二、实证分析

1. 调查问卷的编制与样本的选择

组织承诺量表和工作绩效量表均参考国外已经成熟使用的量表。组织承诺量表参考了Meyer编制的组织承诺三方面量表, 工作绩效量表参考了Borman的工作绩效二维度模型量表。同时, 考虑知识型员工的特点和阅读习惯, 通过专家咨询的方式对题项进行了修正, 以保证问卷的质量。

调查问卷发放的对象是企业管理者和企业专业技术人员。样本选自辽宁省沈阳市、大连市和盘锦市的多家企业。问卷发放180份, 回收147份, 有效问卷144份, 问卷有效率占80%。

2. 数据统计与分析

本文运用SPSS13.0统计软件对有效问卷中的数据进行分析, 具体将运用的数学方法有信度分析、相关分析和回归分析。

信度是用来反映被测特征真实程度的指标。本文采用Cronbach’a内部一致性系数对所使用的量表信度进行评价。一般认为a=0.7是可以接受的最小信度值。统计结果验证了本问卷的a系数值都在0.7以上, 具有良好的信度。

采用Pearson相关分析方法是为了探讨组织承诺和工作绩效两个变量之间的关系, 具体分析结果见表1。

表1的分析结果显示, 在任务绩效维度上, 组织承诺的三个维度都与其呈正向相关关系, 感情承诺的显著性概率值小于0.001, 即相关度较高;在周边绩效维度上, 感情承诺和规范承诺与其呈正向相关关系, 感情承诺的显著性概率值小于0.001, 即相关度较高。

证明了两个变量之间的相关关系之后, 运用回归分析解释组织承诺对工作绩效的影响, 其结果见表2。

表2的分析结果表明, 组织承诺的三个维度都进入了对任务绩效的回归方程。该回归方程的F值为29.426, 拟合优度R2=0.565, 说明这三个维度的组织承诺解释了56.5%的任务绩效变异量。此外, 只有感情承诺和规范承诺进入了对周边绩效的回归方程。该回归方程的F值为21.947, 拟合优度R2=0.338, 说明感情承诺和规范承诺两个维度解释了33.8%的周边绩效变异量。

党建工作承诺 篇8

组织承诺作为认同组织及预测员工行为的一个态度变量, 一方面体现了员工与组织关系的和谐度;另一方面也对组织潜在的绩效具有前瞻性。因此, 对知识型员工组织承诺与工作绩效进行研究, 对企业人力资源管理具有重要的理论和现实意义。

组织承诺的相关研究

1.组织承诺的概念界定

(1) 国外对组织承诺概念的界定。组织承诺这一概念最早由Howard Becker在1960年提出, 此后, 国外研究者对这一概念存的界定存在着两种方式, 即从行为视角与态度视角, 以及从早、中、后三个时期对组织承诺进行界定。第一种方式, 是从行为视角和态度视角界定组织承诺。其中, 行为视角研究, 主要围绕个人行为倾向与认知、态度之间的一致性是如何实现等方面展开;态度视角, 则是研究如何将组织价值传递给个人, 并得到个人的认可, 使其愿意为实现组织目标而付出努力, 最终达到保持组织成员身份的目的。第一种方式, 是从三个不同阶段界定组织承诺。第一, 早期的单方面投入阶段。Becker在1960年最早提出了组织承诺, 他认为组织承诺, 是随着员工单方面对组织投入的增加, 而使其不得不继续留在组织中的一种心理现象。Kantor (1968) 认为, 组织承诺是个人对组织奉献与忠诚而继续工作的承诺, 是由于单方面的投入, 使个人觉得离开组织代价惨重, 而应继续留在组织的承诺。Sheldon (1971) 认为, 组织承诺是个人和组织连接或附着成一体的个人态度或倾向, 以投资和投入来说明组织承诺形成的过程。Hrebiniak, Alutto (1972) 认为, 组织承诺基本上是个人与组织交易的结构性现象, 会随着时间增加但不具转换性的投资结果。成员为了薪资、地位、职位上的自主性等, 而不愿意离开组织;第二, 中期的情感依赖阶段。Lyman Porter (1974) 认为, 承诺表现为员工对组织的一种情感依赖, 并非Becker (1960) 所强调的是一种“经济工具”。Lyman Porter与他的支持者Steer, Mowday (1976) 最终将组织承诺定义为个人对组织认同和卷入的相对程度。Salancik (1977) 从员工行为角度出发, 指出个人受限于过去行为所产生的一种信念, 即组织的依赖而表现出来的相应的行为。情感依赖阶段彻底摒弃了早期的单方面投入阶段对于组织承诺的“经济工具”一说, 更多地强调情感因素。第三, 后期多维结构阶段。O’Reilly, Chatman (1986) 发现, 先前的研究没有仔细分析承诺形成的前后过程, 没有对承诺形成的不同阶段情感依赖基础进行观察, 提出了情感依赖的3种不同形式, 即服从、认同和同化。Meyer, Allen (1990) 提出了组织承诺三维结构, 包括情感承诺、继续承诺、持续承诺。

(2) 国内对组织承诺概念的界定。国内对于组织承诺的研究相对落后。王重鸣 (2000) 认为, 组织承诺是由于组织成员对组织目标和价值的认同和接受, 而激发个人对组织的一种责任和义务, 进而衍生出积极或消极的态度或行为的倾向。凌文铨、张治灿等 (2001) 结合我国国情, 将组织承诺定义为员工对组织的持有的某种态度, 是用来检验组织成员在何种程度下, 实现企业忠诚度最为有效的指标。刘小平、王重鸣 (2002) 等根据我国民族文化情境下员工组织承诺的特点进行了研究, 将组织承诺定义为, 员工对自己所在组织的价值观、感情和心理上的认同和投入, 乐于承担作为企业员工所设计的各项责任和义务, 并以应有角色的责任感和事业心努力工作。

2.组织承诺的构成维度

(资料来源:根据相关文献整理)

笔者采用Meyer, Allen (1990) 对组织承诺的定义。

3.组织承诺的前因变量和结果变量

(1) 组织承诺的前因变量包括, 组织因素、工作因素和个人因素。其中, 组织因素包括组织支持感、政策公平、分配公平等。王雅琼 (2012) 的研究发现, 组织承诺和组织支持感之间有显著的正相关关系;员工对组织中政策公平的感知与情感承诺呈显著的正向相关;分配公平也影响着情感承诺和规范承诺。工作因素包括工作的难易程度、挑战性、员工在工作中是否积极主动等等。谢智红 (2007) 的研究发现, 情感承诺与工作自主性、工作挑战性, 以及员工间相互学习到的各种工作技能呈显著正相关。个人因素包括年龄、婚姻状况、家庭负担等。杨春江、逯叶 (2007) 的研究发现, 婚姻状况对组织承诺有明显的影响, 已婚者在组织承诺的3个因子上均明显高于未婚者;至于家庭负担因素 (包括:部分抚养家庭、单独抚养家庭、只抚养自己) , 部分抚养家庭的员工有着较高的情感承诺与规范承诺, 单独抚养家庭的员工则持续承诺最高, 只负责抚养自己的员工在组织承诺3个因子上都是最低的。此外, 年龄与组织承诺呈正相关 (Meyer, Allen, 1992) , 个人受教育程度与组织承诺呈负相关 (Mowday, 1982) 。

(2) 组织承诺的结果变量主要有工作绩效和员工退缩行为。其中, 工作绩效表现为, 企业员工的组织承诺与工作绩效呈正向相关关系。同时, 较高的组织承诺对工作绩效会产生积极的影响。凌文铨 (2001) 的研究表明, 高情感承诺者更积极付出劳动;高规范承诺者更尽职尽责;高理想承诺者从工作中更容易获得快乐与满足;高经济承诺者更注重经济利益;高机会承诺者则往往表现不佳。而员工退缩行为主要包括缺勤、离职以及自愿离职。Steers (1997) 的研究表明, 组织承诺与员工自愿离职有着显著的相关性。Meyer, Allen (1996) 认为, 员工所表现出来不同行为的本质原因, 是他们的组织承诺存在差异, 情感承诺与工作转换意向、自愿离职的关系最为紧密。

(3) 组织承诺的测量。笔者将组织承诺的测量总结如下:Porter等 (1979) 建立的组织承诺问卷, 简称OCQ;Meyer, Allen (1990) 建立的三因素组织承诺表 (3-OC) ;国内学者凌文铨、张治灿等 (2001) 结合中国特色, 开发了中国员工组织承诺量表, 该表共设置25个项目, 测量了五维度的组织承诺。

工作绩效的相关研究

1.工作绩效的概念界定

(1) 国外对工作绩效的概念界定。Porter, lawler (1968) 认为, 工作绩效由绩效的质、绩效的量和对工作的尽力程度组成;Kane (1976) 对工作绩效的定义是, 员工在特定时期内执行工作所获得的结果;Boyatzis (1982) 认为, 工作绩效是指从事特定的行为以达成工作要求, 并能维持或符合组织的条件、政策和程序;Bermaridin等人 (1984) 提出的工作绩效, 是指员工在特定的工作性质及职责在一定时间所创造的产出。笔者认为, 上述几位学者所定义的工作绩效本质是工作绩效就是完成任务的结果。Schermerhorn (1989) 认为, 工作绩效是人作为组织成员完成组织所期望、规定或正式化角色需要时所表现的行为。Murphy, Jensen (1990) 认为, 员工在工作组织中的行为, 或者为实现其所在组织部门的目标而做出的一系列相关行动。可见, 工作绩效的定义已从结果论向行为论跨越。Rotundo, Sacktett (2002) 将工作绩效定义为, 员工或组织在一定时间内通过特定方式完成目标的情况, 这无疑是将行为论与结果论综合。

(2) 国内对工作绩效概念的界定。国内对于工作绩效的研究起步较晚。凌文铨等 (2000) 将工作绩效定义为, 在特定时期内, 个体或组织通过特定方式所实现的结果。彭泽 (2002) 认为, 工作绩效是企业员工按照企业生产战略目标, 按照上级安排的工作任务, 在规定的时间内所获得的工作绩效和工作成果。钱振波 (2008) 则认为, 工作绩效是指员工在某一时期内工作的结果、行为与态度的总和。

2.工作绩效的维度结构

(资料来源:根据相关文献整理)

3.工作绩效的影响因素

(1) 国外学者的观点。Korman (1977) 提出了工作绩效的3个影响因素, 即工作动机、技巧和能力、角色知觉。Blumberg, Pringle (1982) 认为, 过去学者遗忘了环境因素对工作绩效的影响, 故将潜能、意愿以及机会三大因素作为绩效的前因变量。Robbins (1996) 认为, 在组织研究中, 往往将个人因素被假设与工作绩效之间存在某种关联, 个人因素主要包括个人特征、人格特征、知觉等。Schermerhorn (1989) 提出, 个人工作绩效=能力×支持×努力。Herman Aguinis (2008) 提出, 工作绩效=陈述性知识×程序性知识×动机。由此可见, 要有工作绩效, 就要保证三大因子均不为零。

(2) 国内学者的观点。孙彤 (2000) 认为, 个人工作绩效=F (能力, 激励) 。杨清河 (2006) 认为, 个人绩效不单由能力与激励决定, 而是由多因素共同影响决定的。进而提出, 个人工作绩效=F (SOME) 。其中, S (Skill) 代表技能、O (Opportunity) 代表机会、M (Motivation) 代表激励、E (Environment) 代表环境。

4.工作绩效的测量

国内外许多学者为了测量工作绩效, 针对工作绩效的不同结构, 设计了多种工作绩效测量表。

(1) Borman, Motowidlo (1992) 提出了工作绩效的二维度结构, 设计了任务绩效和周边绩效量表, 采用的是5点量表法。Williams, Anderson (1999) 提出了角色绩效量表, 量表测试内容根据工作职责来设定。该量表信度较高, 但没有表述表达能力和专业技能。

(2) 温志毅 (2005) 提出了工作绩效四维结构模型, 并计了相应的工作绩效测量表。该测量表包括7个任务绩效项目、6个人际绩效项目、10个适应绩效项目、6个努力绩效项目。韩翼、廖建桥 (2007) 设计的工作绩效量表, 包括7个任务绩效项目、14个关联绩效项目、7个学习绩效项目、8个创新绩效项目。

组织承诺和工作绩效的相关研究

目前。国内外对于组织承诺与工作绩效的相关研究未能取得统一的结论, 仍存在着不少的争议, 大体上表现为两大类:组织承诺与工作绩效显著相关;组织承诺与工作绩效的关系未能达到显著水平。

1.组织承诺与员工绩效的相关性研究

(1) 学者在进行实证研究后发现组织承诺与工作绩效显著相关的。其基本解释为:高组织承诺的员工更倾向于在组织内工作, 并且把工作看成是实现个人需求的过程, 从而竭尽全力去实现组织目标与价值, 最终表现为较高的工作绩效。例如, Porter (1975) 的研究发现, 组织承诺越高, 工作绩效也越高;Steers (1977) 的实证研究结果也发现工作绩效与组织承诺皆显著相关;Fukami, Larson (1984) 在研究中指出, 组织承诺是工作绩效的终稿指标, 高组织承诺与高绩效是相关的;胡坚、莫燕 (2005) 发现, 组织承诺对工作绩效有影响;卢光莉 (2005) 表明高校教师的组织承诺与工作绩效存在显著相关。

(2) 与之相反, Lee, Mowday等 (1987) 认为, 组织承诺与绩效之间的关系是很弱的;Reichers (1985) 的研究表明, 组织承诺与工作绩效之间的关系未达到显著水平;Becker、Billing等 (1996) 认为, 组织的承诺与员工工作绩效无关, 但对上司的承诺却影响着员工的工作绩效。

2.组织承诺各维度与工作绩效的相关关系研究

以上学者的研究均只证明了组织承诺与员工绩效的有无相关性, 并未对组织承诺各维度与工作绩效的相关关系进行具体研究。

(1) Meyer等 (1989) 的研究表明, 情感承诺和高生产力相关;Meyer, Allen (1996) 发现, 情感承诺与更积极的工作态度相关;Micheal Riketta (2002) 表明, 情感承诺与工作绩效间成统计上的显著相关关系;Ashforth, Saks (1996) 发现, 规范承诺和总体绩效正相关。

(2) 樊钱涛等 (2003) 对浙江省多家私营企业员工组织承诺3个维度进行分析后发现, 这些企业的员工具有较高的情感承诺和规范承诺, 但持续承诺比较低, 且情感承诺、规范承诺与企业绩效之间有较强的相关性。

知识型员工组织承诺与绩效的相关研究

1.知识型员工

知识型员工, 是能对知识进行创造、利用与增值, 能实现资源的合理配置, 进而实现组织目标的高素质人群, 实属稀缺的资源。知识型员工具有较强的流动性、自主性与创造力、倾向于实现自我等特征。

随着知识经济的到来, 知识型员工逐渐成为企业核心竞争力的一部分, 对于企业如何留住这部分员工, 使其为实现企业总体目标而竭尽全力地付出提出了更高的要求。因此, 将组织承诺作为自变量, 来分析知识型员工的工作绩效具有重要意义, 而国内在此方面的研究非常少。

2.知识型员工的组织承诺与工作绩效的相关研究

任桂芳 (2011) 的实证研究表明, 知识型员工的组织承诺与工作绩效在0.01的水平 (双侧检验) 上呈现显著正相关, 且知识型员工的组织承诺3个维度, 对其任务绩效都产生了直接的正向影响, 。情感承诺对任务绩效的相关性要明显高于持续承诺、规范承诺与任务绩效的相关性;知识型员工组织承诺3个维度对周边绩效也有显著的直接影响, 且情感承诺和持续承诺, 比起规范承诺与周边绩效的相关性更高。

结论与建议

1.结论

(1) 国内外学者对组织承诺与工作绩效之间的关系还存在着较大分歧。而这种分歧主要源于研究对象的多样化、采用模型不一致、研究方法不相同、研究者所处的时代、地理环境不同等因素。另外, 由于影响员工工作绩效的因素有许多, 如工作压力、员工满意度等, 可科学地将组织承诺与其他影响因素结合后, 交叉研究它们对工作绩效的影响, 以便分析两者之间的关系。

(2) 我国学者在组织承诺方面过多注重对其构成维度与各维度测量方法的研究, 而对组织承诺与工作绩效的相关关系的研究起步较晚, 也较多地采用了定性分析, 缺乏实践指导意义。况且, 我国目前多种所有制经济共同发展, 经济模式较为复杂, 经济态势难以预测。笔者认为, 应将组织承诺与工作绩效置于现实生产中的各个领域, 理论结合实际, 进行长期的实证研究与探索, 获得最接近实际生产的研究结果。

(3) 国内对知识型员工组织承诺与工作绩效的研究非常稀少, 就已有的研究发现, 组织承诺对知识型员工工作绩效呈显著的正向相关, 那么, 提升知识型员工的组织承诺, 可从本文所选择的Allen, Meyer (1991) 的三维模型入手。

2.建议

(1) 提升知识型员工的情感承诺。一是加强企业与知识型员工的思想交流、情感沟通;二是建立有效的民主决策机制。知识型员工能参加企业各项决策项目, 培养知识型员工的责任感, 并使其感受组织内部的认同感;三是创建以人为本的企业文化。支持与尊重知识型员工的自我实现需求, 激发其主动性和内在潜力, 为企业贡献优良业绩。

(2) 提升知识型员工的持续承诺。一是建立合理的薪酬体系。合理的薪酬分配直接影响知识型员工的公平感, 进而影响其对企业忠诚度;二是重视知识型员工职业生涯规划。将其发展目标与企业经营目标进行融合, 促进知识型员工有效工作;三是发挥福利的激励作用。

党建工作承诺 篇9

关键词：工作满意度,组织信任,组织承诺,结构方程建模

1 引言

随着知识经济时代的到来, 人力资源对组织的贡献日益增大, 高素质的员工是组织发展的核心资源。信任问题是人类社会的基本问题之一, 是人们在社会生活中不可缺少的内容, 它折射出人们对于人类本性的基本信念, 也影响到人际交往中的预期和决策。在组织中, 信任在员工之间起着粘结和润滑的作用, 它能够促进充分合作, 对其他成员与组织持有正面而积极的态度与信念, 为组织创造出竞争优势。工作情景中的信任能够给组织管理和雇佣关系带来多方面的积极影响, 近年来越来越受到研究者和管理者的重视。回顾以往的研究, 大量的文献表明, 工作满意度是组织承诺的前因变量之一, 组织信任分别与工作满意度、组织承诺有显著的相关关系。而以员工对组织的信任知觉为中介变量, 研究工作满意度对组织承诺的直接或间接影响的实证文献尚不多见并且缺乏实证支持, 有鉴于此, 本文以企业员工为研究对象, 运用SPSS15.0以及Lisrel8.7等统计软件, 探讨组织信任、工作满意度与组织承诺之间的相互关系, 以及组织信任在工作满意度和组织承诺之间的中介作用。

2 研究变量和研究假设

2.1 工作满意度

Locke (1976) 将工作满意度定义为“来源于组织成员对其工作或工作经历的评估的一种积极的情绪状态”。即组织成员所拥有的对其工作的一种态度, 他们对工作的一种情感反映。在实践中, 研究者们从不同的方面进行测量, 主要包括组织管理、人际关系、工作本身、自我实现、薪酬福利、家人和朋友对工作的支持等维度。

2.2 组织信任

组织信任的定义可以从交易成本经济学、心理学、组织行为学等角度界定, 本文讨论组织内信任, 从组织行为学的角度将其定义为在一个特定的组织中, 一个员工对其他员工和整体组织的可信赖程度的认知与经验。本文以企业员工为调查对象, 从组织信任的三个层次:员工对直接上级的信任、对工作团队或同事的信任、对高管团队的信任或对高层的领导群体的信任做实证研究。

2.3 组织承诺

所谓组织承诺, 是员工对组织的一种态度, 它可以解释员工为什么要留在某企业, 因而也是检验员工对企业忠诚度的一种指标。它除了受契约法规的制约和工资福利等经济因素的影响外, 还受到价值观念、道德规范、理想追求、感情因素及个人能力、兴趣和人格特点的影响, 而且这些文化心理因素对员工的承诺行为起着决定作用。

工作满意度是员工对其工作的情感或情绪反应, 组织信任是员工对主管和同事人品、能力和组织发展的积极、确定的预期。信任是一种稳定和持久的心理状态, 是由于工作所带来的对主管、同事的积极评价, 对组织发展的认同, 将逐渐上升为一种定性的心理倾向。由此表明, 工作满意度对组织信任具有正向影响。由于组织内的信任气氛可以降低不确定性和组织中人际关系的复杂性, 增强员工的安全感和归属感, 高度信任气氛的组织将促使组织成员对组织会产生较高的承诺。由此, 我们提出假设:

H1:工作满意度通过中介变量组织信任对组织承诺产生间接影响。

直接领导、同事和高层管理者是员工的主要利益相关者, 构成员工的主要信任群体。不同的信任层次 (对象) 对个体的心理和行为倾向是有差异的, 起作用的关键因素也不相同。对于直接上级的信任知觉主要包括:能力、公平和善意。对于直接领导的信任会使得员工对工作更加投入:提高工作绩效、更多的组织公民行为和更高的组织承诺。并且, 中国人深受儒家文化的影响, 对直接领导的信任会逐渐发展成为一种对直接领导的忠诚。如果领导表现出对下属的关系和利益照顾, 下属则表现出高绩效行为和高承诺, 作为对领导善意的回报。由此, 我们提出假设:

H2:工作满意度的各维度通过主管信任对组织承诺产生间接影响。

高管是组织政策和利益分配的制定者, 他们处于一种相对的强势地位, 个体对其行为很难有所影响。员工对于高层管理者的信任取决于组织支持、公平和善意的知觉。Davis等人研究了员工对于高层管理者信任对于工作行为的影响, 发现高层在制定公司战略和内部制度的过程中, 所体现出来的“人本思想”和“公平保障”对于员工的工作满意度和组织承诺有重要影响。此外, 员工对高层的信任还来自于对组织发展规划的了解和组织发展前景的信心。研究者发现当组织成员对高层管理者产生信任, 会提高他们的组织承诺与组织认同, 导致他们对工作更加投入, 愿意付出更多努力和时间。由此, 我们提出以下假设:

假设3:工作满意度通过高管信任间接影响组织承诺。

Porter和Dirks的研究表明:团队成员间的信任会增进个体对他人的主动协作行为, 进而提高团队的凝聚力。在高信任的团队氛围中, 成员之间可以更加畅通的交流思想, 分享经验, 这为团队的创新行为提供了有效的保障。只有当员工信任其他团队成员时, 他们才愿意将技术和经验与别人分享, 愿意主动提供一些技术或知识上的帮助, 可以大大降低个体在组织中的焦虑程度, 缓解压力, 最终提升个体在组织中对组织环境的安全感和归属感。因此, 我们提出以下假设:假设4:工作满意度通过同事信任间接影响组织承诺。

3 研究方法

3.1 初始量表选取

本文的测量工具为Likert 5级量表, 其中1代表非常不同意, 5代表完全同意。问卷来源如下:工作满意度问卷采用明尼苏达短式工作满意度量表并做适当补充、组织信任问卷参考浙江大学李宁 “不同组织信任背景下创业导向与组织绩效关系”研究中的调查问卷、组织承诺问卷采用Mowday, Steers和Porter (1979) 提出的组织承诺问卷。

3.2 描述性统计

2007年11月——2008年1月, 笔者通过电子邮件、书面问卷的方式对成都、贵阳、沈阳、深圳、天津、重庆等地部分企业的正式员工发放调查问卷。问卷共发出400份, 回收348份, 其中有效问卷313份, 有效问卷回收率为78.25%, 统计数据见表1:

3.3 量表的信度和效度分析

本研究采用因素分析来验证构思效度, 采用Cronbach的一致性系数 (a系数) 来分析信度, 并认为a值在0.7以上时, 因素各项目具有可接受的一致性。对各量表的项目采用主成分分析法进行因子抽取, 最终得到工作满意度变量包括组织管理满意度、上级关系满意度、工作本身满意度、自我实现满意度、社会支持满意度五个维度;组织信任包含主管信任、高管信任、同事信任三个层次;组织承诺包括感情承诺、持续承诺、规范承诺三个维度。

4 数据分析与研究结果

4.1 组织信任对工作满意度和组织承诺关系影响的中介效果检验

关于组织信任是否扮演工作满意度与组织承诺间的中介角色, 本文所提出的研究假设为:工作满意度通过组织信任为中介影响组织承诺。根据Baron and Kenny (1986) 指出当某一变量 (M) 符合下列情况时为中介变量:①X与Y之间显著相关;②X的改变会显著影响M的改变;③M的改变会显著影响Y的改变;④当M被控制下, 原本X与Y之间会显著相关的关系不再显著 (具有完全中介) , 或是X与Y之间会显著相关的关系变弱但仍然显著 (具有部分中介) 。本文中, X为工作满意度、M为组织信任、Y为组织承诺。通过回归分析, 得到三个变量之间的因果关系, 发现三个变量之间都存在显著相关关系, 满足Baron和Kenny (1986) 提出的前三条标准。其中, 工作满意度对组织承诺有显著影响, 标准化系数 (B) 为0.35, 达到显著 (p<0.005, t=5.75) , 放入组织信任作为控制变量后, 工作满意度对组织承诺的影响, 标准化系数 (B) 变弱到0.218但仍然显著 (p<0.005, t=3.56) , 满足Baron和Kenny (1986) 提出的第四条标准中的部分中介作用的要求。因此, 本文认为:组织信任在工作满意度与组织承诺的关系中起中介作用影响 (见图1) , 具有部分中介效应存在, 中介效应占总效应的比例为0.541×0.24/0.35=37%, 即中介效应占了总效应的37%左右。

方程一:Y (组织承诺) =0.35**X (工作满意度)

(p=0.000, t=5.75)

方程二:M (组织信任) =0.541**X (工作满意度)

(p=0.000, t=7.49)

方程三:Y (组织承诺) =0.195**M (组织信任)

(p=0.006, t=2.21)

方程四:Y (组织承诺) =0.218***X (工作满意度) +0.24**M (组织信任)

(p=0.000, t=3.56) (p=0.008, t=4.36)

注:**表示p<0.01;***表示p<0.001;回归系数已经过标准化;回归系数下方数字为p-value.

注:图中保留了t>2时对应的路径系数, 其余的均已删除, 表示各路径系数在0.05水平以上显著, 后同。

模型M 1的χ2/df=2.5, RMSEA为0.073, NNFI, CFI, GFI等均在0.9以上, 只有AGFI略低于0.9的要求, 但是考虑到其受样本影响较大, 而本研究所提供的样本数有限, 所以认为可以接受。综上所述, 本模型的拟合度高, 是一个好的模型。图中的γ值为标准化的参数估计值 (路径系数) 。通过以上全模型分析, 可以看出在5%的置信水平下工作满意度、组织信任和组织承诺三个变量之间的路径系数是显著的。可以得到验证后的结论如下:组织信任在工作满意度和组织承诺的因果关系中具有部分中介作用。假设H 1得到支持。

4.2 组织信任在工作满意度和组织承诺之间的中介效应分析

① 以主管信任为中介变量的工作满意度与组织承诺的关系模型分析

注:路径系数为标准化值, ***表示p<0.001;**表示p<0.01;*表示p<0.05, 后同。

从结构方程模型M2的运行结果可以看出, 各项指标基本达到拟合要求, 是一个比较理想的模型。由图2可知, 工作满意度的组织管理、上级指导、自我实现三个维度通过主管信任对组织承诺产生间接作用, 而主管信任在工作本身、社会支持与组织承诺之间的中介作用不显著。即主管信任在工作满意度与组织承诺之间具有部分中介作用。假设H2得到支持。其中上级指导满意度与主管信任的路径系数是最显著的, 达到了0.78, 这说明员工在日常工作中与上级的沟通交流时形成对他们的胜任程度、工作方式与决策能力等的判断, 多次的认知经验积累将会形成对主管能力、公平和善意定性的心理倾向, 如果是积极肯定的预期, 便会形成对上级的信任。对于主管的信任促使员工更愿意与上级交流、分享成果, 形成良好的心理沟通, 所以能够增进个体对于组织环境的安全知觉, 并且更愿意去探索工作的一些新方法和新技术, 增强组织承诺。另外, 工作本身满意度、社会支持满意度对组织承诺产生直接效应, 说明从工作内容、负荷、胜任度、家人和朋友的支持方面可以直接提高员工工作的卷入度和对组织的忠诚。从模型中可以看出, 主管信任与组织承诺之间的路径系数为0.25, 非常显著, 因此员工产生对主管的信任感可以激发组织承诺, 减少员工流动带来的损失。

②以高管信任为中介变量的工作满意度与组织承诺的关系模型分析

从结构方程模型 (M3) 的运行结果可以看出, 各项指标基本达到拟合要求, 是一个比较理想的模型。由图3可知, 除社会支持这一维度外工作满意度其余各维度通过高管信任对组织承诺产生间接作用。即高管信任在工作满意度与组织承诺之间具有部分中介作用。假设H3得到支持。员工对于高层的知觉来自于公司制度与政策, 对高层的信任还来自于对组织发展规划的了解和组织发展前景的信心, 这些都与员工个人有直接联系, 因而工作满意度的各维度都与对高管的信任有显著的正相关。当个体对高层管理者信任时, 则会通过一些自发的公民行为使整个组织受益, 组织承诺便是主要表现之一。③以同事信任为中介变量的工作满意度与组织承诺的关系模型分析

从结构方程模型 (M4) 的运行结果可以看出, 各项指标基本达到拟合要求, 是一个比较理想的模型。由图4可知, 工作满意度的工作本身、自我实现、社会支持三个维度通过同事信任对组织承诺产生间接作用, 而同事信任在工作本身、社会支持与组织承诺之间的中介作用不显著。即同事信任在工作满意度与组织承诺之间具有部分中介作用。假设H4得到支持。员工对同事的信任知觉来自于与同事的合作、对自己工作的认同和尊重、对自我实现需要的满足。工作之余的非正式组织也会为员工带来感情互动的空间。对于同事的信任能够增加团队的凝聚力和团队中的知识分享, 有利于团队目标的实现, 个体目标的达成, 是个人和团队的双赢。所以, 工作本身满意度、自我实现满意度和社会支持满意度通过同事信任对感情承诺、规范承诺、持续承诺产生间接影响。

从组织信任三个层次的中介效应来看, 高管信任在工作满意度与组织承诺之间的中介效应 (0.36) 最显著, 其次是主管信任 (0.25) , 再次是同事信任 (0.1) 。这表明员工对公司的人性化政策、透明公平的奖惩制度、企业发展前景和企业文化的认同等因素的知觉对是否留职影响最重要, 当员工感知到组织是以信任的方式对待自己时, 员工也会对组织回报信任。主管是构建组织内信任的核心要素, 扮演了员工主要的信任对象。直接领导掌握着重要资源, 并影响到员工的直接利益。同时对同事的信任知觉对员工的组织承诺的影响也不容忽视。将员工间的信任关系建设视为一种提高团队工作效率, 建立恰当、公平的奖励和分配机制, 提高员工间信任水平, 将会有力提升组织竞争力。

5 结论与讨论

本文以组织信任为中介变量, 联结工作满意度对组织承诺的影响关系, 目的在于探讨工作满意度、组织信任与组织承诺间的影响关系。本文通过文献探讨来构建理论模型, 以企业员工作为实证研究对象, 研究表明工作满意度确实可以通过组织信任知觉影响组织承诺。

本研究的贡献在于丰富了不同层次组织信任对员工态度的中介效应解释, 使得这方面的研究更加深化。过去对组织信任的研究主要是将组织信任作为一个整体来研究, 很少对组织信任的内部具体结构做专门研究。本研究着重探讨组织信任的次级因素, 即直接主管的信任、高层管理人员的信任和同事的信任。这些研究结论以一定程度上给实践者更大的现实启发;过去对工作满意度和组织承诺关系的研究主要采用多元回归的方法, 本研究采用结构方程建模的方式, 通过对提出的因果假设模型用数据进行拟合验证并同时考虑测量误差, 使得对中介作用的检验更加趋于合理。本研究的结论对于明确组织信任在员工态度与员工行为之间扮演的角色、构建和谐的信任文化体系具有重要的参考价值。

参考文献

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[3]李宁, 严进, 金鸣轩.组织内信任对任务绩效的影响效应[J].心理学报, 2006, 38 (5) :770-777.

党建工作承诺 篇10

随着世界经济发展的全球化,服务行业在社会中所占比例的不断攀升,人力资源管理角色的逐渐转变,现代人力资源管理面临新的挑战。以往的人力资源管理聚焦更多的是企业的核心员工。一线管理者,易被忽视的群体,实际上却是帮助企业成功非常重要的“幕后英雄”。本文在分析一线管理者现场管理地位与作用的基础上,认为提高工作满意度和组织承诺水平是释放一线管理者对企业贡献的潜能的重要途径和手段。

1 一线管理者在企业发展中的地位与作用

现代企业人力资源管理的观点普遍认为:“企业之间竞争的本质是人才的竞争。”企业员工,尤其是一线管理者的素质和能力水平,很大程度上决定了一个企业是否能把一个好的决策付诸实施并且取得绩效。一线管理者是班组中的生产、行政负责人,一般由主管指派或由员工选举经主管批准产生或外部招聘,常用班长、组长、领班、拉长、线长等称呼。一线管理者是直接负责产品与服务的生产的管理人员,他们是管理阶层的第一或第二个层次,常常具有主管、直线经理、部门经理、部门主管或办公室主任的职位,主要对非管理人员负责。他们主要关心的是保证产品质量,实现高效生产,提供技术援助和激励下属过程中对规则和程序的应用情况。几乎每一家企业里都有一线管理人员的身影,对于那些拥有分布式网络、办公地点和员工比较分散的行业,它们的地区或区域经理、店铺经理、现场或工厂经理以及一线主管。在多数时间,一线管理者就好似企业运作系统中不起眼的小齿轮,无需做决策,灵活性有限,也没有多少创新空间,然而他们却领导着多达2/3的员工,并承担着决定客户体验好坏的工作。关于一线管理者的地位与作用问题,基本上有五种不同的观点。当然在大型组织中,多是某几种观点的合并,其中有一种观点居于主导地位。美国经济学家基恩·戴维斯教授第一个指出了这五种观点,它们分别是:处于中间位置的人物、关键性人物、工人的一员、人际关系专家以及拱顶式人物。

1.1“处于中间位置的人物”的观点这是一种传统的观点。

它认为,当管理层的要求和工人们的要求相互冲突,或者正在兴起富于斗争性的工会活动时,一线管理者处于“左也不是右也不是”两难境地。上面管理层希望一线管理者代表他们的利益,而工人们则希望他代表自己这一方的利益。在这种情况下,典型的一线管理者的行为就是调和。

1.2“关键性人物”的观点这种观点看来,一线管理者就像一

根管子,任何东西都要从这个管子中通过,其中包括来自管理阶层的方针政策、原则指导,也包括职工对此所作出的反馈。

1.3“工人的一员”的观点这种“工人的一员”的说法是对某些

一线管理者的误解,但这一观点确也道出某些公司一线管理者地位和作用的实际情况。在这些公司里,一线管理工作不是明确的具有管理性质,一些被称为负责人、班长、技师的职位基本上都是一些技术性岗位。在工业领域,生产线上的负责人可能就是一名工人,他附带着做些一线管理工作。组织中的管理层要某人去负责某个工作小组,却不授予他任何管理权威,也不要他承担任何职责。

1.4“人际关系专家”的观点一线管理者扮演人际关系专家的观点,是泰勒在上世纪初提出的。

他认为,一线管理者是处理人际关系问题的关键人物。在飞机制造等行业,工程师、设计师可能不会直接指挥工人,而与此同时,一线管理者却把自己的工作重点放在人的问题上,比如工作环境、工作纪律、工作精神等问题上面。

1.5“拱顶石式人物”观点在欧美很多人看来,成为拱顶石式人物是一线管理者应该成就的目标。

这种观点认为,拱顶石式人物所发挥的作用就像拱顶石的作用一样,没有它,拱门就要崩塌。拱顶石吸引来自双肩的压力,并把自己的压力再分担给双肩,它是有着自身位置的构成实体。拱顶石式的一线管理者是连接管理层一方和工人一方的主要通道。

随着信息技术的发展,管理结构的一线化、组织层次的逐步减少,美国著名学者托马斯·艾伯·斯提出了“一线管理中心论”的观点。这种观点代表了当今国外现场管理发展及研究的主流。“一线管理者中心论”学派的主要论点是生产现场是企业赖以生存发展的基础,一线管理者处于作业管理中心的位置,现场作业活动及生产调度、成本控制、进度安排、安全运行等全权委托一线管理者来管理,而一线管理者在生产一线完全以公司业主、老板的代理人面孔出现。一线管理者必须扮演多方面的角色,其中包括领导者、决策者、助手以及受过训练的管理人员等等。一线管理者在企业现场一线的中心地位是不可挑战和动摇的,具有重要的作用。这一高度集权统一的管理方式对目前国内外企业组织结构的扁平化的发展趋势是非常适应的。同时,对我国优化企业组织结构、建立现代企业制度,也具有重要的借鉴作用。但是应当看到,实际情况是,在大多数时间里,这些管理者就像是企业运作系统上的一些毫不起眼的小齿轮,他们进行决策时,灵活性有限,也没有多少创新空间。在大多数企业中,一线管理人员的工作仅仅是管理有限的几名直接下属,通常充当“组织协调”角色,将来自上层的信息传达给员工。这类管理人员的工作是传达决策,而不是制定决策;是确保政策得到遵守,而不是运用判断或酌情决定权(当然更不是制定政策);是现场指导管理员工开展工作,而不是贡献想法。同时,一线管理者在履行自身职责的过程中会受到来自各个方面的挑战,包括职工、公司、顾客和团体。根据权威机构的调查显示,这种运作机制降低了企业的生产率、灵活性和盈利能力。一线管理者所处的地位,决定了他们的思想。一线管理者的思想,决定了他们的行为方式。从以上的论述中,我们看到,一线管理者所起的正面的积极的作用无疑是重要的,也是巨大的。但是由于他所处的地位和角色,在一定的时期内,也给企业的发展带来了负面的效应和影响。如何规避负面的效应和影响,使一线管理者在更大程度上释放对企业贡献的潜能,是人力资源管理面临的重要的实践课题。以下从提高工作满意度和组织承诺水平两个方面阐述释放一线管理者潜能的问题。

2 释放一线管理者潜能的途径和手段之一:提高工作满意度

所谓工作满意度是指“员工对工作及与工作有关的活动的一种情绪体验。”它体现在对企业、对工作环境、对自身发展上。据权威机构的研究表明,员工满意度每提高3个百分点,企业的顾客满意度将提高5个百分点;员工满意度达到80%的公司,平均利润率增长要高出同行业其他公司20%左右。美国奥辛顿工业公司的总裁曾提出一条“黄金法则”:关爱你的客户,关爱你的员工,那么市场就会对你倍加关爱。一线管理者的工作满意度可以度量,表现为高工作满意度和低工作满意度。高工作满意度是指一线管理者对工作非常满意,即他们对企业的管理措施、工作激励、上级行为、企业发展前景、职业成长度、分配公平性、工作条件、同事关系和过程公平性等感到很满意,所以,他们工作的积极性就非常高,自己的工作能力、专业特长就发挥得淋漓尽致,就能为企业创造更多的绩效。低工作满意度是指一线管理者对目前从事的工作非常不满意,即对管理措施、工作激励、上级行为和企业发展前景等感到没有希望,随之,他们的工作热情下降,不能发挥自己的作用,久而久之,降低了企业的生产率、灵活性和盈利能力。一般来说,在现实中,由于多方面的原因,企业和员工之间总是存在着矛盾。一个追求成功的企业应当重视如何提高企业一线管理者的满意度。为了扩展市场、创造出更多的绩效,企业就必须提高工作满意度来释放一线管理者的潜能。

2.1 要对一线管理者的贡献作出及时的认可和评价,巩固他们的成就感,不断增强他们的自信心。

2.2 提供升迁和学习、培训的机会。

随着社会物质文化水平的不断提高,高薪不再是有效管理企业一线管理者的主要手段,其他诸如福利、住房补贴、员工持股计划等在一段时期内起了积极作用后也日趋平淡。企业怎样才能为一线管理者创造良好的学习、职业成长和工作环境,如何为他们提供升迁和发展机会,将成为能否对他们实施有效管理的关键。事实上,现代人才更看重不断学习的机会,渴望学习新技术、新技能,使自己得到提高。一个有战略眼光的企业应该颤于设计创造这样的机会给一线管理者。企业只有关注他们的职业生涯发展,根据他们的兴趣、特点和企业需要制定相应的培训计划,不断更新其知识和技能,努力提高能力,为他们提供充分的发展空间,让他们能够清楚看到自己在企业中的发展前途,这样才能使他们与企业结成长期的合作伙伴关系,从而激发一线管理者工作上的热情和创意。这样既保证了企业长远发展所需的人才和技能储备,也满足了一线管理者发展的需要。

2.3 不断赋予挑战性的工作。

一线管理者十分重视自身价值的实现,并强烈期望获得企业和社会的认可。具有挑战性的工作是他们期待的乐园,攻克难关是工作的一种乐趣,也是一种体现自我价值的方式。所以企业要不断赋予一线管理者挑战性的工作。要使工作富有挑战性,一方面,确保工作合理化。要通过科学测量,确定合理的工作负荷,避免一线管理者因负担过重或过轻而失去对工作的兴趣。另一方面,要使工作多样化和丰富化。有针对性地将一线管理者定期轮换到同一水平、技术相近的另一个更具挑战性的岗位上去,可以减少他们的枯燥感,增强工作的积极性,而且在完成工作的过程中有机会获得成就感、认同感、责任感。

2.4 创建公平竞争及不断学习的企业氛围。

公平体现在企业管理的各个方面,如招聘时的公平、绩效考评时的公平、报酬系统的公平、晋升机会的公平、辞退时的公平,以及离职时的公平等等。一线管理者,远离企业管理的心脏,与高层领导接触的机会较少,且事务繁冗、现场经营管理任务重,公平可以使他们踏实工作,使他们相信付出多少就会有多少公平的回报在等着他们,从而能够心无杂念地专心工作。另外,企业应该创建主动学习的氛围,不断增强学习和成长的能力。只有企业不断进步,才能够使一线管理者感觉到自己有明显的进步。衡量这方面做得好坏的一个重要指标是“投资在员工培训、学习占总销售额的比值”,有的企业也用“每位员工每年的平均学习或培训时数”。如果要让一线管理者保持较高的满意度,就应该让他们时刻保持上进心和紧迫感,时刻有追求。而作为企业来说为了让一线管理者得到这些,最重要的还是要创建一系列的活动或机制来支持。

3 释放一线管理者潜能的途径和手段之二:提高组织承诺水平

组织承诺是组织成员对其所在组织表现出的态度和行为,这一概念是美国社会学家贝克尔在上世纪60年代提出的,用于反映个体与组织之间的心理契约。心理契约反映的是员工与组织之间的内在心理联系,它在员工与组织之间建立起一种桥梁。加拿大学者Meyer和Allen将组织承诺定义为“体现员工和组织之间的一种心理状态,隐含了员工对于是否继续留在该组织的决定”。三个因素分别是:感情承诺用于表示雇员对组织的认同和投入程度;连续承诺用于表示雇员离开组织的成本;规范承诺用于表示员工留在组织中的义务感。事实上,这两种界定意义是基本相同的。综合上述,这里把组织承诺界定为“个体对特定组织的认同和归属感。”就企业的一线管理者而言,组织承诺水平的高低直接影响着他们释放潜能的程度。如果一线管理者对企业的组织承诺水平非常高,即他们对企业的认同感很强,准备在企业的发展过程中实现自我的奋斗目标,把企业作为自己的家看待,就会不计得失,全身心地投入到企业的管理和发展之中。如果一线管理者对企业的组织承诺水平很低,即他们对企业没有认同感和归属感,他们就有得过且过的心理,工作中没有积极性、创造性,更严重的还会离职或跳槽,这将对企业的可持续发展带来严重影响。因此,要释放一线管理者的潜能,使之为企业做贡献,就必须提高企业的组织承诺水平。

3.1 注重人文关怀,培养一线管理者的归属感。

人是社会性动物,需要群体的温暖。企业关爱员工,反过来员工就会关爱企业。企业关爱员工,就应该把员工的利益放在第一位。高水平的感情承诺是提升高水平的组织承诺的着力点和基础。企业对一线管理者的管理,要按照以人为本的要求,注重人文关怀。要通过政治关怀、精神关怀、生活关怀,采取物质奖励和精神奖励并举的原则,不断激发他们对企业的认同感、归属感和荣誉感。要建立有效的沟通渠道,让他们知道企业的经营理念、运营现状和存在的问题,让他们参与重大问题的决策讨论,他们才会感到自己是企业真正的主人,从而认同企业的核心价值和经营理念,产生对企业的认同感和归属感,激发出更大的工作热情。

3.2 注重授权,提供事业发展空间。

企业给一线管理者多大的施展舞台和发展空间,直接影响着组织承诺的水平。企业要授权他们,让他们自主地完成工作任务,放开手脚,尽情地把工作才能发挥出来。具体说来,就是让他们制定政策,相机行事,重新设计关键工作流程,自行调整运营模式,自行决定在任何给定时间有多少员工和哪些员工在工作。企业要调整工作内容,简化工作程序,减少行政事务,把他们从繁冗的事务中解脱出来,尽可能腾出更多时间在现场进行经营管理和指导。韩国三星集团的老板李秉哲在“三星商会”开业不久,大胆启用了一直没找到工作、被别人视为危险人物的李舜根。除银行的巨额贷款、大批量的原材料进口等少数重要问题外,他把几乎全部的日常业务都交给了李舜根。后来的事实证明,李舜根是可靠的人,对推动“三星商会”的迅速发展起到了重大的作用。

3.3 帮助一线管理人员成为真正的领导者。

一方面,要通过企业领导的身体力行、举办领导力专题讲座、开展车间娱乐部及女子部等系列活动,培养一线管理者的现场管理能力、解决问题的能力、效率管理和目标管理能力、组织和有效沟通能力、员工培育和指导能力、领导和激励能力。另一方面,要让一线管理者有时间、有能力、有意愿去帮助员工了解公司的发展方向以及这一发展方向对员工的意义,并对员工进行个别辅导,使他们有足够的时间考虑未来、发现问题和解决问题,并为潜在的新需求做好计划。企业要通过观摩样板店、树立先进典型等多种形式,让一线管理者把“我的工作是确保完成各项任务”的思维方式,转化成“我的工作是确保完成各项任务,并让顾客得到良好的服务”的有益的思维方式。这将有助于取得更好的绩效。正如欧洲一家医院的护士长这样描述与传统一线管理人员不同的角色:“我是这个团队的重要一员,我有责任确保病房护士得到正确的辅导,以改进患者服务,同时,为病房的整体运转做出贡献。我第一次感到,对于这家医院的成功,我的作用与医生或医院管理者的作用同样重要。”这样的一线领导者总是能够帮助员工积极为企业发展添砖加瓦。

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[4]Aaron De Smet.让一线管理者成为真正的领导.当代经理人,2009,(10).

有些承诺是画皮 篇11

周心如已经三十四岁了，但看上去像是二十五六岁的样子，还留着学生气质。朋友说她是上学上得人都傻掉了，所以才会嫁不出去。其实，在走出校门之前她就已经结婚了，而这一点到现在除了双方的父母，同事朋友都不知道。

“他是我们公司的竞争公司员工。担心结婚的事会影响到我们的事业发展，开始的时候他说等到站稳脚跟就可以公开婚事，后来他又说我们都处在上升期，此时公开得不偿失。”两年前，心如的丈夫去了邻城的分公司发展，两个人不仅隐婚，每月见面时间都不超过三次。

心如说：“他总是向我承诺，我们的未来一定会幸福，这短暂的分离与隐忍只是为了未来的幸福打基础。但是，我觉得他似乎已经习惯这种状态了。这样的婚姻，连当下的幸福都谈不上，我真不知道未来的幸福在哪里。”

掲画皮：下一站幸福

如果对方的承诺只在不可期的明天才会发生，并以牺牲眼前的幸福为前提，多半那个明天是永远也到不了的，即使到了恐怕也不再有幸福可言。

如果你收到 “你等我事业有成了就结婚 ”“、你等我把奥拓变成奥迪再陪你回老家 ”“、你等我车房都有了再要孩子 ”之类需要你耐心等候的未来式幸福，一定要衡量下自己等待的成本和未来幸福的可能性。即使你觉得这个等待值得，也不保证对方有耐心和你一起等待。如果这个等待慢慢变成借口，你要有察觉的能力和应对的措施，及时止损才行。

“我一定会娶你”

李企正是刘茵第一次面试时的考官，虽然她最终没有面试成功，却与李企正结下了段孽缘。“他有我的电话，当他打电话给我说我的身份证落在他那里时，我自己都没有发现。我对他印象很深：个子虽然不高，但表情显得特沉稳老成，甚至有些霸气。”

那时，刘茵并不知道李企正已婚：“他说我迷迷糊糊的个性让他产生了保护欲。我也被他强大的气场深深吸引了。”两个人迅速陷入爱河不能自拔，不久李企正向刘茵坦白了婚史。“他说自己一直不幸福，自从认识我之后已经和妻子分居了。他让我等他一年，他打算起诉离婚，哪怕放弃所有家产也可以。”

从震惊到感动，刘茵完全被这个外表强悍内心有伤的男人打动了。然而，半年之后，当李企正有孕在身的妻子出现在她面前时，她傻掉了。 “她从来不知道我的存在。我质问李企正时，他说孩子只是一个意外，但是因为妻子怀孕的时候他暂时不能离婚，他要我再等等。等到孩子出生，过了哺乳期，一定会正式起诉。他说他一定会娶我。”

揭画皮：拿你的青春赌明天

每个出轨男人的背后都有一个不懂事儿的老婆。每一句 “我一定离婚娶你 ”的承诺面前都有一个爱幻想的傻姑娘。他熬得过黄脸婆，你浪费得起青春吗？他不怕当负心汉，因为有 “浪子回头金不换 ”的美名等着，你“第三者 ”的名声拿什么洗白？

不排除有些男人真心想走出失败的婚姻，开始一段新感情。然而，据科学调查，大部分男人会持续对同一类型女性产生好感，如今让他痛恨的前妻，说不定就是你的未来版。只不过，你更新鲜而已。

更多以 “非你不娶 ”发誓的男人，只不过是精虫上脑时的胡言乱语。太多女孩被消耗在了无尽的等待中，最后被抛弃的不是发妻却是她。已婚男人的最佳表白是：你等我离婚后再来找你 ——可惜在现实中，能成为现实的例子不多。

“我要给你一个温暖的家”

书俊是个很斯文的男生，当他第一次失控，扇出一巴掌在自己脸上时，李玫惊呆了。“我真不敢想象他会是一个动用武力的人。”事后，书俊似乎也被自己的冲动吓坏了，他的情绪崩溃，痛哭着向李玫回忆起自己儿时充满暴力的生活。

“他的父亲是家里的暴君，家里的空气都会因他的存在而冷掉。书俊和母亲都是父亲的管制对象，稍不如意就会进行体罚。他总是习惯性地握拳头就是因为他的手心总有红肿的伤痕。”了解了书俊的遭遇，李玫非常心疼。

“他说，最怕的就是自己会变成父亲那样的人，所以他对自己的行为极度失望。他发誓以后绝不再让类似的事情发生，他向我承诺，要给我一个温暖的家。”

然而事情并不像他承诺的，在婚期将至的日子里，他再次为一件小事爆发。李玫选择了分手。尽管书俊一再哀求，她清楚对方如同一只受伤的兽，再克制也会有暴发的时候。

揭画皮：也有爱情治不好的病

这世界上有伤的人很多，你不是超人也不是奥特曼，拯救不了谁。农夫和蛇的故事听说过吧？一旦你温暖的是野兽，受伤的就是你了。

爱情可以温暖人心，但不包治百病。很多家庭暴力的施暴者都有着充满伤痕的曾经。这不是简单的一个决心和承诺就可以解决的，需要依靠更科学的手段来干预。这是爱情不能医治的典型病例。除此之外，诸如 “幼稚病 ”、“懒惰病 ”、“大男子主义病 ”都有先天基因和后天养成的成分，无法依靠爱与婚姻来拯救。

党建工作承诺 篇12

关键词：组织承诺,高校,教师管理

引言

组织承诺是指员工对组织目标及价值体系等的认同和接受,愿意留在组织内,成为组织一员,为组织奉献的一种心理现象,是组织行为学的一个重要的热点研究领域。在中国目前的组织环境下,如何增加员工对组织的承诺,减少员工的离职率是企业经营管理者及学术界迫切希望解决和需要深入探讨的问题,更是高校迫切需要解决的问题。高校教师承担着教书育人、科研和社会服务的工作职责,他们的知识层次、智力水平都较高,思想活跃,富于理智,有较强的自主意识。在倡导我国高等教育内涵式发展的大背景下,如何提高教师对学校的忠诚程度,增强他们与学校间的心理契约,进而提高教育教学质量,是值得各方关注的一个重要课题。高校中目前有较为严重的教师流失现象,尤其是大量教师的隐性流失;同时,有相当一部分教师有工作倦怠现象。为改变教师的这种状况,高校的各级领导者往往是对政策制度进行重新制订或安排,但从实际效果来看,这种外部强制办法对于减少教师的隐性流失,降低教师工作倦怠,提高他们的工作积极性等方面所起的作用并不理想,而一个更有效和更长效的的办法应该是改变教师内心深处的工作态度,从而激发他们的内在动机,组织承诺正是一种在于提高个人工作效率和整体组织效能的员工的自主自发行为。虽然组织承诺理论因为得到研究者的重视而在企业管理等领域取得许多成果,得到广泛应用,但在教育领域,特别是在高等教育领域对如何提高教师的组织承诺水平的途径和方法还缺乏系统研究。因此,本文将在对组织承诺理论研究进展情况进行归纳分析的基础上,对其在高校教师管理工作中的应用提出相关建议。

一、组织承诺理论的研究进展

Becker于1960年首次提出了组织承诺的概念,把组织承诺看成是员工随着对组织投入的增加而不得不留在该组织的一种心理现象[1],组织承诺被提出后,就引起了学者们的广泛关注,从不同角度对组织承诺提出了自己的观点和定义,人们对组织承诺的认识也在逐步加深和统一。Meyer和Allen(1984)整合了前人的研究结果,根据组织承诺的内涵,把Becker提出的员工随着对组织投入的增加而不得不留在该组织的的承诺称为“继续承诺”,将Buchanan、Porter等提出的员工对组织的情感依赖的承诺称为“感情承诺”,形成了组织承诺的二因素模型[2]。其中,感情承诺是指员工对组织的一种情感依赖,这是一种积极的心理倾向,是一种长久的承诺,是基于情感而非物质利益的考虑。而从继续承诺来讲,它是指员工为了不失去己有的位置和福利待遇而不得不继续留在该组织内的一种承诺,这种承诺往往是短暂的,是以物质利益交换为前提的[3]。到后来,Meyer和Allen(1990)在组织承诺的二因素结构基础上,进一步把Wiener等重视规范的思想归并进组织承诺的结构,形成了组织承诺的三因素结构,即情感承诺、持续承诺和规范承诺。其中,情感承诺是指员工在情感上依附于组织,员工留在组织中是一种发自内心的对组织的认同;持续承诺是指员工对离开组织所带来的损失的认知,是员工为了不失去多年投入所换来的待遇而不得不继续留在该组织内的一种承诺;规范承诺是指留在组织中的责任感,员工之所以留在组织中是因为他们觉得应该留,是组织对员工个人投入而产生的结果[2]。

Meyer与Allen的三因素组织承诺模型的提出,产生了广泛的影响,成为目前公认的组织承诺模式。然而作为工作态度之一的组织承诺,必然会受到组织成员所处的组织文化和社会文化的影响而表现出自己的特点。凌文铨、张治灿、方俐洛等人从20世纪90年代开始,结合中国情境对组织承诺进行了探索性研究[4],研究发现,由于受到不同社会文化的影响,中国企业员工的组织承诺表现出不同于西方的结构特点,中国员工的组织承诺包含感情承诺、理想承诺、规范承诺、经济承诺和机会承诺等5个因子。其中,名称和含义与西方相同的有感情承诺和规范承诺两个因子,经济承诺和机会承诺的内涵与三因素结构中的持续承诺因子相近,而理想承诺因子却是中国文化背景下所独有的[2,5,6]。

关于组织承诺与员工工作绩效的关系,在众多的实证研究中,学者们得出了较为一致的结论,就是员工的组织承诺与其工作绩效之间存在着正相关关系,同时,组织承诺与缺勤率及离职率呈负相关。其中,情感承诺相对于规范承诺和持续承诺来讲,与组织结果,如绩效、离职率等,具有更强的相关性[5]。

由于在高校中,教师这种人力资源比任何其他的资源都重要,教师组织承诺的程度和水平往往制约着教师的工作态度和投入程度,直接左右着教育质量的高低。因此,在围绕企业组织研究的基础上,近年来,国内外的学者加强了对教育组织中教师组织承诺的研究。为了更好地演示和对比研究的脉络和内容,我们用表格的形式来展示近年来国内外对教师组织承诺的研究进展情况(见表1)。

以上众多的研究都发现,组织承诺高的教师具有较强的工作动机,对学校有较高的认同度,乐于奉献,富有敬业精神;而组织承诺低的教师不安心本职工作,对教书育人缺乏热情,工作绩效低,常感到工作倦怠,有流失和隐形流失的倾向(Celep,2000)[13]。因此,教师的组织承诺是联接教师与学校的心理纽带,是增强组织凝聚力的重要指标,教师组织承诺的高低与教师的工作态度、工作绩效和去留倾向关系密切,并影响着学校整体绩效水平。

二、组织承诺研究对高校教师管理工作的启示

在高校治理中,加强人力资源管理、完善教师的内在激励机制具有重要的实践意义。在我国高等教育加速发展,由高等教育大国向高等教育强国迈进的背景下,如何提高教师对学校的忠诚程度和承诺水平,提高教育教学质量,是值得各方关注的问题。根据国内外组织承诺研究的有关成果,在对高校教师管理工作中,我们得到如下启示。

(一)激发教师的内在动机,提高其组织承诺程度是高校教师管理的关键点

教师是高校最重要的人力资源,高校的繁荣与发展很大程度上依靠教师的工作。作为在各自的学科领域进行教学、研究及社会服务的高校教师,他们的工作具有专业性、创新性和自主性的特点。这些工作特点说明,要想严格的规范和程序化的控制高校教师的工作是困难的[14]。所以高校的有效运转,更多地是需要教师的自觉性,此时,提高其组织承诺的程度和水平就显得尤为重要。对高校教师这种最重要的人力资源进行管理时,除了依靠各项规范化的管理制度,如实施各种形式的教师绩效考核制度,薪酬制度及人事制度等以外,如何激发教师的内在动机,提高其工作的积极性、主动性、创造性,心甘情愿为组织奉献才智是高校领导者进行教师管理的关键和难度所在。

(二)协助教师制定科学合理的工作目标是高校教师管理的切入点

事业的成就是高校教师共同的期望,教师总是从事业的成就中获得内心的满足。高校管理者要通过层层分解的方法帮助教师确立具体明确的奋斗目标,发挥目标的激励作用,把学校组织目标和教师个人目标统一起来,使教师和学校拥有共同的目标和价值观,以此获得教师对学校组织的认同。高校通过协助教师制定科学合理的目标,以此为切入点,来提高他们的自主动机和自我效能感,可以更好地发挥教师个人潜能,增强组织承诺水平,减少离职倾向。反之,如果没有好的目标设置,会对教师的组织承诺和工作满意感产生负面影响,造成教师的工作倦怠感。

(三)为教师制定职业生涯规划,提高他们的职业发展能力是高校教师管理的操作点

高校教师的职业生涯规划对教师的成长和管理都有重要意义,从操作层面来讲,应以人力资源测评与教师的兴趣爱好为基础,为每个教师制定职业生涯规划,努力为教师的成长创造条件,为其成就需要的实现提供空间。对于不同情况的教师要采用不同的激励措施,比如,要及时把富有挑战性的工作交给那些成就动机强和能力突出的教师,让他们勇挑重担,让这些教师在积极参与学校管理中锻炼成长,提高他们的组织承诺水平和层次;对于能力有待提高的教师,要从职业规划和提高职业能力的角度帮助其分析和找出解决方法,提供相应的培训。更有效和更长效的办法应该是改变教师内心深处的工作态度,而不是外部的强制办法,这才能真正防备工作懈怠现象的发生[15]。

(四)教师高水平的情感承诺应该是高校培养教师组织承诺的着力点