班组对标

班组对标（通用3篇）

班组对标 篇1

0 引言

随着国家电网公司“三抓一创”工作的全面开展,创一流同业对标已经成为国家电网公司实现“一强三优”现代公司发展战略目标的重要手段。标杆管理原理已被世界优秀企业证明是提升管理手段的最捷径的工作方法。开展创一流班组同业对标就是要将标杆管理的思想和方法,全面系统地引入基层班组的日常管理工作中,形成从现状分析、选定标杆、最佳实践到持续改进的闭环过程。通过现状分析,对各项管理标准和业务流程进行梳理。通过与国际国内企业先进水平的对比,找出管理工作中存在的问题和薄弱环节,通过最佳实践的总结和推广,提升管理水平。

1 班组同业对标管理的概念

同业对标是基于标杆管理的原理。标杆管理起源于20世纪70年代末,由美国施乐公司首创,后经美国生产力与质量中心系统化和规范化。标杆管理是一个系统的、持续性的评估过程,通过不断地将企业流程与世界上居领先地位的企业相比较,以获得帮助企业改善经营绩效的信息。标杆管理的核心思想在于学习他人长处,在比较过程中,不断提高自己的竞争力。标杆管理的基本环节是以最强的竞争企业或行业中领先和最有名望的企业在产品、服务或流程方面的绩效及实践措施为基准,树立学习和追赶的目标,通过资料收集、比较分析、跟踪学习、重新设计并付诸实施等一系列规范化的程序,将本企业的实际状况与这些基准进行量化评价和比较,分析这些基准企业达到优秀绩效水平的原因,并在此基础上选取改进本企业绩效的最佳策略,争取赶上和超过对手,成为强中之强。

班组同业对标是基于标杆管理原理并充分应用目标管理理论、流程再造理论、竞争战略管理等理论,结合班组同业对标具体实践,建立班组管理的目标控制指标体系、流程评价体系,制定不同班组同业对标开展的具体方法,建立相应的分析考核和激励机制,并建立与之相适应的持续改进系统,形成对班组工作的全面评价。班组同业对标有效促进了班组管理水平的整体提升,为陕西电力公司“三二一发展战略”的深入贯彻落实提供了有力的支撑。

2 班组同业对标指导思想及整体思路

2.1 指导思想

陕西省电力公司(公司)班组同业对标紧紧围绕公司发展总体战略目标,服从于、服务于、满足于完成公司重点工作任务和提升主要经济技术指标,紧扣建设一流电力公司的工作目标,扎实推进主要工作思路的贯彻落实,保证以同业对标为手段促进班组建设工作出成效、出亮点、出业绩,促进公司整体管理水平和主要经济技术指标的提升。

2.2 整体思路

按照“树立典型、以点带面、循序渐进、整体连动”的班组管理思路,积极探索研究以提升班组管理为目标的工作方法,确定了班组同业对标的4个结合:试点班组与全面推行相结合、内部对标与外部对标相结合、常规对标与二维对标相结合、全面对标和动态对标、个别专业与整体联动相结合,以保证不同水平的班组均可通过同业对标提升管理水平,同时展现各班组的管理成果和特色亮点经验。

3 开展班组同业对标的方法

3.1 制定开展班组同业对标的原则

(1)班组对标试点与全面推行。公司目前已在变电站、供电站、保线站开展了班组对标试点工作,试点成功后,在汉中供电局推行了变电专业、咸阳供电局推行了保线站、宝鸡供电局推行了供电站班站对标工作,并逐步在公司系统内的各班组推进,从而建立了各班组对标指标体系和评价体系。

(2)内部对标与外部对标。根据公司实际情况,出台了同业对标指导意见,在本企业同类型班组间开展企业内部对标;在本企业没有同类型班组的情况下,鼓励各地市供电企业之间开展班组对标工作,形成地市供电企业内部对标和外部对标相结合的对标机制。

(3)常规对标与二维对标。根据目前对标工作的实际情况,在榆林供电公司试点开展了二维对标与常规对标相结合的对标工作,建立健全了在变电站、供电所、保线站常规对标与二维对标指标体系数据模型和指标评价体系数据模型。

(4)全面对标和动态对标。全面对标每半年进行一次,对标指标范围包括各班组的安全管理、技术管理、设备运行维护、主要经济技术指标及管理创新等各个方面。动态对标每月进行一次,有效弥补了全面对标只能检验工作结果、不能很好体现工作过程的不足。。

(5)个别专业与整体联动对标。根据班组工作实际情况和典型管理方法,推出了典型班组典型专业的对标模式,对确定的典型班组某点典型管理经验进行推广,形成了公司系统学习某专业先进管理的良好氛围。

3.2建立班组同业对标指标体系数据模型

3.2.1 对标数据模型提取的原则

(1)突出安全质量效益的原则。将班组各项工作中与安全、质量和效益紧密相关的工作指标纳入班组同业对标指标体系中,重点突出了安全质量效益的原则,以最终实现生产安全可控化、产品质量最优化和经济效益最大化。

(2)把握具体和可量化的原则。为利于指标的上报和对比,班组同业对标指标体系把握了具体和可量化的原则,将每项指标进行明确和细化,使得对标工作有较强的可操作性。

(3)体现共同关注的原则。有的指标虽然各班组不能控制,却是本班组安全生产和经济运行状况的客观反映。通过对照比较这些指标,既能使各站清楚本班组安全经济运行的薄弱环节,也能使职能部门了解管理上的不足。

(4)体现以人为本的原则。在各项生产经营活动中,人始终是最活跃和起决定作用的因素,人的安全意识、敬业精神和专业技能是安全生产和经济运行的根本保证。在指标体系中加入人力资源指标,体现了以人为本的原则。

3.2.2 指标数据模型的建立(以保线站对标为例)

(1)送电运行保线站同业对标数据模型的建立。同业对标指标体系数据库的条款应是线路运行各项工作的全面反映,来源于各类规章制度、各级工作要求、反事故措施等。根据运行专业管理要求的发展、不同阶段工作重点和同业对标结果的分析,对指标体系进行不定期调整和完善。指标体系内容包括基本信息和评价指标,基本信息反映了该站设备、管理水平等状况,作为公司对保线站对标比较、评价考核的参考。

(2)班组同业对标指标评价体系的建立。评价体系按照突出对“安全、质量、效益”的要求,主要涵盖各班组安全管理、设备管理、电能质量经济运行、工作任务完成、人力资源等内容,并按从终端指标到过程指标的顺序形成树状指标体系,作为指标比较、分析排序的内容。按照指标的重要程度设立不同权重,确定对应指标分值,量化实际工作质量,进行考核评比。评价指标中突出了对“安全、质量、效益”的要求,主要涵盖了保线站安全管理、设备管理、运行检修管理等情况,并按终端指标到过程指标的顺序形成的树状指标体系,作为指标比较、分析排序的内容。

4 公司班组同业对标管理新模式的实践

4.1 提升了班组综合管理水平

(1)班组对标工作出发点是满足企业及员工的需要,提高班组管理水平。对标结果既要对员工表现出来的符合企业期望的行为进行褒扬,又要对不符合企业期望的行为进行惩罚。为了达到这一目的,通过开展对标工作,坚持持续改进,剔除客观因素的影响,明确表达出一定时期内企业需要什么样的员工,对标注重哪些方面的工作,员工需要怎么做才能有利于企业发展。

(2)班组对标指标中绝大部分单项指标的标杆是规程制度和管理要求的体现,每半年对指标数据库进行一次修订,班组即可按照细则以及随时下发的重点工作的要求寻找指标及其管理差异,确认造成差异的主要因素,明确改进方向,提出相应的对策和措施。班组对标以网络为依托,对各时段的指标和评价结果予以及时公布,提高了对标信息透明度和时效性,增强对标激励作用,促进先进经验交流推广,为管理决策提供参考,保证了对标工作的顺利进行。

(3)通过半年度对各班组的动态对标,发现存在的问题,采取纠正措施,对一些不利的苗头、趋势及时提出阶段性的控制和改进要求,明确管理要求,完善规章制度。

(4)将对标结果纳入薪酬考核中,创造了良性的竞争环境。对标本身包含有一种促进持续改进的高效手段,在薪酬分配中,工作干得好收入就高,反之收入则低,同时,任何人的工作懈怠会造成全班站人员收入损失,因此,压力会有效地传递给班站长和整个团队。

(5)通过年度总结评比,评选出年度标杆管理单位,有利于促进公司系统班组相互交流学习,提升班组整体管理水平。

4.2 取得的经济效益

建立变电运行班站对标工作以来,变电值班人员在进行比学赶超的对标工作中,工作责任心有了明显的增强,取得了一定的经济效益。

(1)变电站运行人员的各种操作准确无误,并且缩短了操作时间,减少了停电时间和停电次数,增加了售电量。

(2)运行人员按时投切电容器,及时调整电压,认真抄录各电量表计,做好母线不平衡报表,使公司主网线损每年有所下降,节约了电量。

(3)运行人员的安全责任心有了进一步的提高,保证了电网的可靠运行,减少了由于电网设备的故障而造成的经济损失。2006年取得的经济效益为200万元,2007年取得的经济效益为250万元,累计经济效益450万元。并大大提高了电能质量,取得了良好的社会效益。

5 结语

陕西省电力公司通过在基层供电企业班组开展同业对标试点工作,取得了很大的成绩,建立了指标体系和评价体系,使标杆管理理论深入到公司各个层面,使“努力超越、追求卓越”的企业精神体现在每一位员工的每一项工作中,形成了良性的竞争、学习、互动氛围,促进了公司又好又快的可持续发展。

摘要：运用标杆管理原理、目标管理理论、流程再造理论等现代企业理念，结合陕西省电力公司班组同业对标工作的具体实践，提出并建立了不同班组同业对标指标体系、评价体系等数据模型的创新性管理模式，阐述了班组同业对标开展的具体方法，对于促进班组工作的提升和企业基础管理水平的提高具有一定的借鉴作用。

关键词：电力企业,班组,对标,管理模式

班组对标 篇2

1、建立班组对标台帐。根据公司对标管理的需要定期进行所辖指标的分析工作，建立分析总结台帐。具体建立的台帐有：班组记录、异常分析记录、班组月度经济分析记录。

2、协助公司相关部门开展生产指标对标管理活动，定期向归口管理部门上报生产指标对标管理数据。

3、在班组对标过程中，收集整理对标管理过程中卓有成效的措施、方法并以书面的形式向归口管理部门汇报。

班组对标 篇3

一、简介

1、班组建设的特征表现为：

1）基础管理体系建设和基层管理建设具有适合行业特点和高效运转性，班组长具有较高的胜任力；

2）班组具有精简创益，细化到底的工作目标。

3）班组成员关注班组目标的达成，班组活力指数达标。

2、班组建设的内涵表现是：

1）班组长具备独挡一面的工作能力（包括专业技术能力+团队管理能力），其胜任力指数达标；

2）是以最大化激活员工潜能为标志，变被管理者为管理参与者的全员管理行为；

3）是将公司管理理念具体化，各项绩效目标的有效达成与实现。

3、班组建设最终形成并运作的目的是：

1）全面提升岗位胜任素质的能力；

2）全面优化班组文化氛围；

3）全面夯实基础管理；

4）实现现场绩效指标（PQCDMS）。

二、主要特点：

1、企业状况不尽相同，不搞标准统一模式；而是针对企业特点，通过全景诊断扫描，找准切入点和突破口，然后进行细胞修复；

2、为企业根植火种，在辅导中强调骨干育成，保证顾问师离开而效果长效维护；

3、为企业量制评价和维护体系，并融入进企业现行的管理体系中，最终保证机制体系的有效运作。

三、效果

1）产出绩效：PQCDMSE管理指标的针对性提升；

2）产出机制：日常管理机制、班组绩效管理机制、人员激励机制等；

3）产出团队：更具凝聚力的团队、改善与自主创新的小组、团队协作巍然成风；

4）产出人才：更有创新管理意识的班组长、自主改善与创新的先进典型；

5）产出氛围：良性竞争的氛围、我要学我要干的文化氛围、推动创新进步的氛围；