品牌重塑的成功之道

品牌重塑的成功之道（精选4篇）

品牌重塑的成功之道 篇1

德国彪马 (Puma) 是由鲁道夫·达斯乐在1948年创办的, 主要产品是运动服装和运动鞋。鲁道夫·达斯乐的父亲是一个小作坊工厂的厂主, 以做皮靴和拖鞋为主。鲁道夫·达斯乐有兄弟二人, 他们继承父业, 发明了在皮靴底下钉上皮包的木钉, 起到防滑的作用, 不料大受欢迎。在哪个年代, 德国人民酷爱足球, 对足球的狂热举世无双, 而球员也要求得到好的球鞋, 于是, 制作跑步和踢球的鞋子, 成了他们的方向。随着公司的壮大, 兄弟俩出现了矛盾, 1948年, 他们决定分家, 哥哥成立了彪马公司, 弟弟成立了阿迪达斯公司。经过几十年的努力, 彪马在近代体育发展史中取得了令人瞩目的巨大成就。多年来, 彪马伴随球王贝利多次征战世界杯决赛, 网球名将贝克尔与对手于温布尔顿的绿茵场上较量, 及克利斯蒂在田径场上一起摘下不少奥林匹克金牌。这是彪马经过不断的研究开发、并与世界顶级运动员共同交流发展的表现。

然而, 品牌的老化使得彪马在上世纪80年代, 曾经一度远远落在耐克、锐步和阿迪达斯等运动服装巨头后面。当时, 彪马被看作是落伍的品牌, 百货公司纷纷将彪马运动鞋放到了廉价货柜上, 1993年彪马到了破产的边缘。

1994年, 年仅30岁的庄臣·塞特兹被任命为彪马公司的CEO, 他同时也是当年欧洲最年轻的上市企业总裁。从90年代末开始, 在庄臣·塞特兹的带领下, 彪马依靠成功的营销策略进行了品牌重塑, 一举成为世界运动服装市场的“爆发型品牌”。1993年到2001年, 彪马的营业额增长了近两倍。2002年美国运动服饰市场总值78亿美元, 而彪马的销量同比增长了48%, 达到1亿2100万美元。彪马公司被《品牌周刊》评为2002年“年度最佳营销品牌”。纽约一家有价证券投资公司董事总经理约翰·山利认为:“彪马是品牌管理最佳的运动服饰品牌, 它的产品线设计得严谨合理, 在细分市场和分销渠道管理上有着长期明确的目标。”凭借出色的营销战术, 彪马公司的股票连续多年被评为德国市场上最值得投资的股票。

塞特兹开始进行的品牌重塑, 迈出的第一步就是总结以往, 重新定位。他在回顾彪马这段发展历程时分析说:“我们把彪马长期业务发展计划的改革分为四个阶段进行, 第一阶段从1993年5月至1997年。在这一阶段, 为未来的发展确立了盈利导向型商业模式及严密的财务系统。”初尝胜利成果的彪马在1997年秋进入第二阶段企业发展计划。这一阶段的目标是通过对市场、生产及设备的投资, 提升彪马的品牌形象。将研发资金由总利润的2%提高到4%, 而营销支出则由10%提高到15%, 以充分提高品牌认知度, 并将彪马定位为有机融合了体育运动、生活潮流以及时尚元素的运动休闲品牌。彪马重新获得了北美市场的准入证, 在全球各主要市场建立起一个庞大的销售网络。

新的管理层认为, 彪马要取得成功必须走出一条同以往完全不同的路线。彪马的失利很大程度上只是盯住了运动员这一消费群体。在此之前, 彪马的营销计划循规蹈矩, 除了那个小小的美洲豹Logo, 丝毫看不出这个品牌和耐克、阿迪达斯的区别, 经销商也是把同样的产品摆放在了不同的销售终端上。最初体育服装这个行业是为运动员服务的, 但如今全世界不仅仅只有那些运动员, 有更多的人因为喜欢运动装的样子成为了自己的顾客。这里所指的“以往”是1960-1970年代, 其时:美国职业篮球联盟 (NBA) 中纽约尼克斯队的后卫沃尔特·弗里兹曾穿着彪马公司的Clyde篮球鞋帮助球队夺得了总冠军;球王贝利也是足登彪马, 力助巴西国家队夺得了1970年的世界杯冠军。这是彪马的辉煌年月, 但危险已初露端倪。塞特兹刚进入彪马公司市场营销部的时候, 惊诧地发现负责这家明星公司营销的只有4名工作人员, 市场营销和品牌管理根本不被重视。与此同时, 耐克、锐步和阿迪达斯开始逐步吞食彪马的市场份额, 造成其利润迅速下滑。这种情况下, 彪马却像个顽固的德国老头一样坚持高成本的本土生产。用塞特兹的话说, 他之前的彪马管理者是那种认为德国是宇宙中心的家伙, 认为能够适应德国市场的产品就能适应整个世界, 没有人为顾客着想。做营销出身的塞特兹明白, 他在和这家德意志公司的某种惰性交手, 拳头不出得猛些, 根本无法扭转眼下的衰微局面。

塞特兹一上任就指出:个性是我们的生存关键, 我们要做消费者最想要的运动生活方式品牌, 不然我们根本不可能和耐克等巨头竞争。”当时, 差不多所有企业在对消费者进行细分时采用的都是传统的人口统计学方法, 按照消费者的年龄、学历、收入等标准来划分。彪马公司全球品牌管理总监托尼·博特伦却认为:“一位19岁日本中学生的生活态度和品牌偏好度可能跟一名30岁的纽约黑人一样。思维态度和生活方式是影响彪马消费者最重要的因素, 创造一种属于彪马的、独特的品牌态度也是我们品牌营销的核心。他们将‘运动’定义为一种积极的生活方式, 希望彪马的消费者即使是变成了70岁的老奶奶仍然是这种生活方式, 同时也是品牌的忠实顾客。”

彪马市场细分的核心就是要牢牢地抓住“最先尝试者”。根据营销学理论, 所有消费者都可以根据他们对新产品、新技术的接收时间和接受程度分为“创新者”、“最先尝试者”、早期从众者”、“晚期从众者”和“落后者”。其中, 最先尝试者”大约占总数的13.5%, 他们一般都是某一个市场或领域的“意见领袖”, 可以帮助将品牌或产品推荐给“从众者”和“落后者”。品牌管理总监博特伦表示, 彪马并不是按照价格来区分品牌的产品线, 而是考虑哪些产品是“为最先尝试者设计的”, 哪些是“为从众者设计的”, 为“最先尝试者”设计的产品更具有超前和时尚的概念。产品的分销渠道也是如此, 彪马根据不同产品线的特点, 让前卫设计产品出现在一些时尚小店, 而那些主流一些的产品则在运动服饰专卖店销售。

重新进行品牌定位之后, 在产品设计上, 彪马公司及时迎合了西方社会的怀旧潮流。荷兰设计师亚历山大·冯·斯洛普受到1950年款拳击手运动鞋的启发设计出一套怀旧风格的彪马靴, 还有一款看起来像老式冰球鞋的运动鞋。彪马品牌复兴的一个关键转折点是塞特兹在1998年决定为滑雪爱好者、赛车迷和瑜伽狂人们生产运动鞋和服装———彪马不再是一个运动鞋品牌了, 它变成了一个时尚品牌。为此, 彪马从设计上引入多元化聘任机制。德国设计师基尔·桑德、英国设计师内尔·贝瑞特和美国模特克里斯蒂·特灵顿共同担起了塑造新彪马的重任。目标客户正是以前明星运动员的追随者, 那些希望拥有独立个性、穿着时尚的人们。为了降低制造成本, 公司断然关闭了位于彪马公司总部附近赫佐格奥拉赫的制鞋厂, 这里曾是彪马和兄弟企业阿迪达斯的发源地;同时, 塞特兹取消了公司副总裁和地区经理等职位, 原有的719名工作人员几乎被裁掉一半;随即, 他把制鞋过程外包给中国大陆、台湾和越南的生产商以降低成本。

在品牌形象的传播上, 彪马腾出功夫渐渐疏远那种和运动明星紧密相连的公司形象。彪马需要向消费者证明一点:将彪马打造成真正的时尚品牌不是一时的投机行为。“彪马以坚持自己的路线而闻名, ”塞特兹说道, “它是一个代表个性的品牌。”在这个意义上, 塞特兹把苹果公司和保时捷汽车公司视为榜样, 他认为这两家公司在进入主流市场后恰当保持了个性前卫的品牌形象:前者推出了i Pod音乐随身听以及i Book笔记本产品, 而后者则推出了老少咸宜的卡宴SUV车型。为了展示最贴切的品牌形象, 彪马和宝马汽车公司签订了一份合作市场推广协议, 主要内容是将“Puma”的形象和最酷汽车品牌宝马Mini的名字粘在一起。为此, 彪马专门设计出一款黑色的驾驶用鞋。这款成为宝马Mini装备的礼物采用了鞋中鞋的设计:包括一双柔软的内衬鞋, 适合开车长途行驶或代替室内拖鞋;还有一双适合户外活动的硬底鞋, 由于提供了脚踝支撑, 这双鞋对减轻脚部劳累更为有效。塞特兹认为彪马产品应该卖给更少的人。他认为, 卖给低端零售商是不明智的, 那会砸了彪马这样正在成长的品牌。一旦一个孩子轻易买到了打折的便宜货, 那么他一定认为该品牌不够酷。而彪马得依靠足够酷的高端品牌形象来生存。塞特兹甚至故意制造彪马鞋难以买到的局面, 以激起年轻人强烈的购买欲望。

2002年, 彪马宣布了企业发展计划第三阶段的目标, 即进一步挖掘产品潜力, 提升品牌的魅力, 实现业务持续增值并获得理想的盈利。彪马企业战略的核心就是营建更加有弹性、有效率的组织, 以适应这个日益多元化和快节奏的产业。鉴于此, 在过去的几年里, 彪马逐渐分散组织架构, 力求把自己塑造成首家真正意义上的体育用品公司。

借助各种活动进行品牌推广是彪马成功进行重塑的一个重要原因。新的品牌定位要赢得消费者的认同, 需要进行大规模的传播推广来支撑。为了传播新定位, 2002年秋季, 彪马公司赞助了一次由前卫设计师参加的运动鞋设计比赛, 比赛的名称为“节俭” (Thrift) 。设计师们必须用旧的衬衫、裤子、领带和钱包等原材料来设计运动鞋, 公司将最后生产出来的510双作品命名为“有灵魂的运动鞋”。限量生产的产品被很多收藏爱好者追捧, 每双鞋的价格炒到了250美元, 有的作品还被伦敦艺术馆收藏。2002年日韩世界杯期间, 彪马还组织了一场名为“Shudoh” (意即成为足球主人的方法) 的公关活动, 他们邀请日本著名厨师专门为世界杯设计了一款寿司卷, 世界杯期间在全球各大城市 (包括纽约、伦敦、悉尼等重要市场) 主要的日本餐馆供应, 并称之为世界杯期间的应景食品。如果球迷在餐馆中点这道菜, 将随菜附送印有彪马Logo的筷子、日本清酒杯和餐巾, 并举办寿司制作比赛等活动。塞特兹认为:这种以“日本生活方式”为主要诉求点的公关活动让受众觉得很新鲜, 也使得我们的活动和其他品牌比较起来是那么的与众不同。

在2006世界杯期间, 公司宣布进入彪马第四个发展阶段, 从市场、销售 (包括零售) 、产品研发和设计等方面入手, 加大品牌投资力度。在这一阶段, 彪马的长远目标是成为全球最令人尊崇的运动休闲品牌公司。

“酒业大王”品牌战略的成功之道 篇2

［关键词］五粮液 品牌战略 发展战略 区域竞争

一、五粮液酒的品牌价值与品牌战略

随着国家对酒类市场的整治,中国白酒市场正在走向品牌集中化、消费品质理性化的市场发展趋势。在激烈的白酒行业竞争中，五粮液集团一直保持稳定的发展。这一成功离不开其品牌战略的成功运用，在刚刚揭晓的“2006年度中国最有价值品牌报告”中，五粮液的品牌以358.26亿的价值居食品行业第一位。自1915年五粮液在巴拿马国际博览会上获得金奖至今，五粮液先后在世界各地的博览会上共获得金奖39枚;1995年，五粮液在“第十三届巴拿马国际博览会”上再获金奖，铸造了“八十年金牌不倒”的辉煌。

2004年，五粮液集团提出著名的“1+9+8”品牌金字塔结构模型。他们在抓住成名酒“五粮液”的同时又系统研制开发了9个全国性名牌，包括“五粮春”、“五粮醇”、“金六福”、“浏阳河”等;8个区域性名牌几十种不同档次、不同口味，是满足不同区域、不同文化背景、不同层次消费者需求的系列产品。推行1+9+8战略,从整体上提高了五粮液品牌的知名度。

实施品牌战略来扩大内需的发展思路为五粮液持续、健康、稳定的发展指明了正确的方向。研究五粮液品牌战略的成功之道有重要的意义，在产品同质化的时代,品牌背后所承载的文化、历史以及对消费者精神需求的满足等巨大无形价值构成了组织竞争对手进入同类市场的强有力壁垒。五粮液80年金牌不倒的品牌成功经验也值得其他企业学习借鉴。

二、五粮液品牌战略的成功经验

1.五粮液决策层不断总结，锐意开拓，品牌战略在公司的发展战略中具有举足轻重的地位

集团公司上层领导,勇于开拓,勇于创新,善谋善断。王国春董事长总结为“深化质量管理的六个一战略”,所谓“六个一”,就是一个支柱:创质量优先的企业精神;一个中心:以质量管理为管理的中心;一个重点:抓技术进步和提高产品质量;一个特色:适应行业和企业的质量控制系统;一个转变:从认识市场到一切为了用户;一个飞跃:企业发展十年跨越三级跳。在正确的思路指引下,五粮液不仅适应了从计划经济向市场经济的转换，还通过观察市场变化,果断创新品牌，积极开拓市场,使得五粮液这个百年品牌产生了“百亿级”裂变。

2.五粮液品牌战略以2000年的历史积淀和深厚的酒文化作为两大立足点

做了五粮液20年“掌门人”的王国春不止一次地提到：“五粮液的优势，在于有2000年的历史，是中华民族优秀文化的结晶。我们的酒有个性，任何人模仿不了，做不出来。”五粮液酒的前身是明朝宜宾“温德丰”糟坊酿的杂粮酒，其特有的“陈氏秘方”使得五粮液成为我国浓香型酒的典型代表，而2000年的历史积淀铸就了五粮液这一闻名遐迩的品牌。

中国的酒文化已有数千年的传承和渊源，“国兴则酒产畅茂，酒味香醇；国衰则酒产凋敝，酒味苦涩。”酒杯里浓缩了文化的精髓，辉映着时代的嬗变。中华文化起源于孔孟，孔孟之道的核心在中庸。五粮液，深谙中庸之道。首先体现在酒味中，采集大米、糯米、小麦、玉米、高梁五种粮食之精华的五粮液，味觉层次全面丰富，五粮液还把“中庸”之道贯穿于其生产工艺的各个环节当中，而与五粮液的前期酿造相呼应的，还有世界领先的勾兑工艺。“中者，天下之正道，庸者，天下之定理。”这一品牌文化与先进的社会主流思想和文化和谐共融，五粮液的酒文化也是品牌战略持续发展的智力支持。

3.五粮液坚持把质量为本、诚信经营作为立厂之本，品牌的竞争之基，发展之源

集团始终坚持质量第一的生产经营观,视质量为五粮液品牌的生命线,集团员工人人深知“创名牌难，保名牌更难”，从而万众一心，自觉维护自己的品牌。上个世纪80年代，五粮液就在全国同行业率先推行全面质量管理，经过20多年的不断发展完善，已形成了从原材料采购——生产加工——市场销售——售后服务的全过程质量管理和控制网络体系，从而树立了为消费者而生而长，先消费者之忧而忧、后消费者之乐而乐的优质服务形象。

五粮液品牌能够赢得消费者信赖另一重要原因是“诚信”二字。五粮液长期以来遵循诚心经营原则，在“诚信碑”的鞭策下，职工和各级经销商坚守诚信、杜绝假冒，确保生产出厂的不同层次、不同品牌、不同价位的每一瓶酒在同类产品中质量是最好的，价格是最合适的，消费者购买是最值得的。在全国市场竞争力调查中，五粮液多次囊括全部项目第一名。

4.通过品牌延伸战略来实现品牌竞争力的提高

浓香型白酒的大流行,使五粮液不仅在白酒高端市场占据了半壁河山,其家族品牌也迅速抢占各个档次的细分市场。在品牌经营上,五粮液搭建了科学完备的品牌体系,2004年适时地推出了“1+9+8”的品牌战略。

“1+9+8”的品牌战略的主要内容是：1是打造五粮液成为世界品牌，9个全国性品牌是要使全国的消费者都能接受五粮液酒的文化和品质，而8个区域品牌是为配合8个销售片区而设的。五粮液系列酒各司其位，分别占据不同的细分市场，“一地一牌，一牌一色”。品牌个性清晰明确，差异定位，相互关系协调。“玉酒”引领东北片区，百家宴挺进华北，而京酒、浏阳河、圣酒等，具有浓厚的地域文化亲和力，流通上又与当地经销商的大力合作，故能在细分市场上获得独特的竞争优势。同时，品类细分是在“没有坏孩子”的基础上进行的，确保五粮液没有不良的品牌负资产，它使五粮液的品牌资源得到了进一步整合优化。

5.五粮液品牌竞争的法宝——强有力的品牌形象

品牌的创立不是一朝一夕可以成就的，五粮液把历史感与现代感相结合通过企业形象全方位的展示来支撑品牌形象，塑造了一个实力雄厚、充满活力和现代色彩的“酿酒帝国”，其气势在中国白酒界还无出其右。整体传播做到立意高远、万众瞩目。2003年，五粮液以1.2亿元获得全年的19点报时，通过精准的媒介策划，实际获得了中央台近2亿元的广告组合回报，为旗下多个产品提供了全国性的优势媒介支持，给市场以强大信心。

五粮液在进行产品宣传时，一直秉承着“新一代成功人士的必饮品”这一中心，坚持不断地向消费者灌输，久而久之，这种强势概念在消费者心中便定格下来，五粮液在消费者心中已占了首位！有力地塑造了五粮液的品牌声誉，培养和引导了老、中、青三代高档消费者。

五粮液的崛起有一个很特殊的背景，当时我国白酒企业普遍不景气。五粮液在这种不利的大环境下仍能保持强劲势头实属不易。五粮液的品牌战略一直立足于寻找到消费者新的兴奋点和保持自己在消费者心目中的地位，敏锐观察、持久坚持、创新变革。五粮液品牌战略的成功经验值得其他企业学习借鉴。

三、五粮液品牌战略的进一步发展

白酒是中国酒的代表，这是全世界的共识；五粮液是中国白酒中的大王，这也是我们的共识；那么对于五粮液下一步的发展，就顺理成章的推出——五粮液要成为世界的五粮液，最终香飘天下。

笔者认为，全球化品牌是适应全球竞争日益激烈的手段。因此，为了能够尽快占领全球市场，企业要打破国家界限在全球建立一种统一的形象，做到在各地提供的产品和服务基本上是相同的，使用相同的战略原则，这样才能使产品传播的更快、更容易。

要培养国际知名品牌,就要具有全球视野的持续发展的品牌战略,可借鉴国内市场的品牌战略的经验,针对性地开发满足世界不同地区人群口味的产品，在国际上系统地规范地运作品牌和推广我们中国的酒文化,只有这样才能提升品牌的国际竞争力,赢得国际市场。“吾国泱泱，酿我五粮”气势颇为恢宏，更高的境界该是“乘风破浪，笑傲西洋”了。“越是中国的,就越是世界的。”五粮液已扬帆起航,争取运用其成功的品牌战略,早日成为世界“酒王”。

参考文献:

[1]品瑶赵东阳著:《五粮液品牌战略的成功之道》[N]，湖南商学院学报,2006年2月第13卷第1期

[2]张世贤著:《品牌战略》[M],广东经济出版社,1998年

[3]周叔莲著:《 论五粮液品牌的地位及其经验和意义》[N],《改革与发展》,1994年4月

[4]黄见著:《战略性品牌管理》[D],西南财经大学,2000年

[5]高树花冷克平著:《中国品牌的国际化之路》[N]，《企业改革与管理》,2005年第6期

诺奇的自有品牌成功之道 篇3

8月11日，诺奇在泉州举行了一场名为“零售崛起时尚看诺奇”的品牌升级媒体见面会，宣布诺奇以往多品牌经营向现在单一品牌过渡、全力打造自有品牌服装专业零售商的战略调整，向更多人阐述了民族时装零售业的崛起之路，并提出了“让更多人时尚起来”的目标与构想。

诺奇在全国范围内拥有200多个供货商，其中较大的制造商有50多个，这些制造商必须根据诺奇设计的款式、质量、材质等要求进行产品生产，并印上诺奇的自有商品标识：N&Q与NUOQI，两个标识分别针对休闲服饰和正装市场。

商业自有品牌的产生有两种情况：一是商家向厂家提出产品的性能、规格、质量、包装等要求，商品收购后以自己的品牌上架销售;二是商家自行生产。诺奇就不是自己生产这些商品，而只是对商品提出品种、规格、质量的要求，直接向制造商订货。

零售商用自己或者其他的名字，命名由自己提出设计、制造要求的产品，被称为“商家自有品牌”。

发展自有品牌，对诺奇来说，最直接的吸引力就是其低廉的成本。众所周知，现在，零售业的利润空间非常小，而且，目前大多数零售商在竞争中采取简单的价格战。长期的促销或价格战不但使供应商的利益受损，商业企业自身的企业盈利水平也必然降低，企业在管理和各方面的投入自然跟不上，这对于由于N&Q与NUOQI是诺奇组织生产有自家标志的商品，进货不必经过中间环节，大大节省了交易费用，而且自有品牌商品仅在本企业内部销售，其广告宣传主要借助宝贵的商誉资产，所以单位自有品牌商品耗费的广告费大为减少。加之自有品牌商品的包装简洁大方，包装费用少，这样，尽管自有品牌的商品比生产商的商品平均低24%左右，但其毛利却并不低。

以诺奇为例，一方面开发的自有品牌商品，价格比以往其他供应商品牌的商品低10%～40%，利润却高出不少。另一方面也是更重要的一点，那就是发展自有品牌，可以形成零售市场特别是服装零售市场的差异化优势。AC尼尔森研究发现，消费者对某一零售商的忠诚度非常低，并把主要原因归结于门店类型之间没有足够的差异性。

业内人士指出，诺奇通过发展自有品牌服装，可以根据目标消费群体的不同，使企业的商品构成和经营富有特色，同时借助商品进一步强化企业形象，两者相辅相成。

另外，由于诺奇自有品牌服装只在自己连锁门店销售，消费者无对比可言，可以获得独特的竞争优势。同时，诺奇还在一定程度上提高了企业与生产商之间博弈能力。

近年来，国际时装零售巨头纷纷登陆中国，国内一些通过互联网营销手段实现定制的服装品牌也迅速发展，以闽派服装企业为代表的。国内服装界流行的以特许加盟实现快速扩张的服装业态也已成熟，而以其快速的供应链适应变化时尚的诺奇近年来也迅速崛起，在国内服装界树立起一面独特的旗帜。

品牌重塑的成功之道 篇4

美体小铺的创始人叫安妮塔·罗迪克, 一位狂热的环保主义者。安妮塔在创业前和创业后都是位旅行家, 她从世界各地的游历中了解了独特的美容方法, 回到英国后开创了美体小铺, 并用标新立异的墨绿颜色的标准色来体现这个品牌的个人美容理念:崇尚天然护理、自然美容和绿色环境。安妮塔一直坚持五个信念:唤醒自尊、保护地球、反对动物实验、悍卫人权和支持社区公平交易。

打造出美体小铺这个绿色品牌后, 她始终把这五个信念贯彻在美体小铺的经营之道上面。在很多年里, 美体小铺的成功让安妮塔认识到, “决定我们的生意要追求社会和环境变革。”她相信自己做过的最勇敢的事情是挑战国际巨头——壳牌石油公司。1993年, 美体小铺发起人权运动, 呼吁国际关注奥干尼族 (Ogoni) 和他们的族长肯萨洛维瓦 (Ken Saro-Wiwa) 被压迫事件, 并抗议壳牌公司与尼日尼亚政府勾结抢占他们的国家。从此美体小铺和其他非政府组织一起进行了长达4年的抗争, 最后的结果是壳牌石油公司重新修改了他们的商业计划和做生意的方式, 并且承诺整个公司关注人权和可持续发展。

从创立至今, 美体小铺建立品牌始终不逾的原则是, 注重对社会环境的贡献、和对动物以及自然资源的保护, 其中具体体现为坚持和反对用动物进行任何产品实验, 所有的产品原料来源都取之于大自然, 例如, 它开发的苦瓜洗面奶、海菜洗发精等都是纯天然制品, 而且包装都很朴实无华, 全是再生的材料, 连商品标签都强调简单环保。在美体小铺里, 人们消费的已经不仅仅是护肤品或者化妆品, 人们消费的是对人类与地球的关怀。美体小铺在不以牺牲未来和社会利益的前提条件下, 满足现在的需求, 以确保企业经营的持久有效。

虽然在一般人看来, 像美体小铺这样的品牌是企业的另类, 因为她考虑的不是企业自身的投资回报率, 而将承担社会责任作为品牌的核心诉求, 她统筹兼顾了三方面的利益, 即企业利润、消费者需要的满足和社会利益。在社会营销理念的指导下, 美体小铺的任务是以保护或者提高消费者和社会利益的方式, 比竞争者更有效的向目标市场提供能够满足其需要、欲望和利益的物品和服务。

正是如此, 美体小铺进行的一系列社会活动不仅为它赢得了较高的知名度, 而且也树立了这个品牌与众不同的绿色形象。广泛的媒体报道和大众的口头传播, 使得这个很少利用广告传播产品的品牌迅速获得了社会的认知。这个品牌通过征服人们的爱心而征服了消费者, 因为人们在这里消费的不仅仅是化妆品, 而是爱心和责任。对于这种种努力, 市场也给了它巨大的回报。如今的美体小铺通过全球销售网与7700万多顾客进行交易, 每0.4秒就售出一件产品。美体小铺已经是世界上成长最快的化妆品品牌之一。

反观我国一些中小企业, 创立时就仅仅旨在短期内做一做促销, 打打价格战或打打阵地战, 捞几把“快钱”, 这种品牌战略并不是长远的, 品牌的树立必须是持久的价值。打造自己的品牌时, 需要重点考虑这个品牌的生命力。而“做品牌不如做销量”却是中国中小企业最大的误区之一。许多中小企业在进行经营时, 一开始并没有品牌规划, 只想赚点钱, 后来生意好了, 才会想到品牌的规划。而在进行营销活动时, 把营销的焦点放在产品上, 通过推销和促销的手段以达到增加销售量, 实现销售利润增长的目标。事实上, 企业所服务的对象不仅仅是顾客, 好包括整个社会, 市场营销工程的永续性一方面需要依赖环境不断地提供市场营销所需要的资源和能力, 另一方面还需要持续吸收其所带来的产物。企业市场营销的目的, 应该是求的企业、环境与社会的和谐均衡共生。因此, 企业在开展市场营销活动的同时, 需要努力消除和减少生产经营对生态环境的破坏和影响, 走可持续发展的道路。具体来讲, 企业在选择生产技术、生产原料、制造程序时应符合环境保护标准;在产品设计和包装装潢设计时, 应尽量降低产品包装和产品使用的剩余物, 以降低对环境的不利影响;在分销和促销过程中, 应积极引导消费者在产品消费使用、废弃物处置等方面尽量减少环境污染;在产品销售前、销售中、销售后服务中, 应注意节省资源、减少污染。因此总的来说, 企业在进行市场营销活动、塑造自身品牌时, 必须努力把经济效益与环境效益结合起来, 尽量保持人与环境的和谐, 不断改善人类的生存环境。

摘要：美体小铺 (The Body Shop) , 从1976年在英国开办第一家店开始, 到今天为止已经在全球54个市场建立了超过2045家店铺。本文从社会营销以及绿色营销角度浅谈美体小铺的成功之道。

关键词：社会营销,绿色营销,美体小铺,品牌

参考文献

[1]何伟俊:企业营销管理[M].北京:清华大学出版社, 2007

[2]刘春雄金焕民:营销红皮书[M].北京:企业管理出版社, 2009