轨道交通成本（精选12篇）
轨道交通成本 篇1
随着城市化规模迅速扩张,发展运量大、速度快、无污染的城市轨道交通已经成为城市建设方向,同时也成为城市进入现代化行列的标志。轨道交通业作为资产密集型及劳动密集型行业,推行成本精益管理,能够优化资源配置,提高工作效率,节约人工成本,从而降低运营成本,减少经营亏损,对于轨道交通公司实现社会效益与经济效益双重目标、持续性发展具有重要意义。
一、精益化管理概述
(一)精益化管理理念的含义
精益化管理理念源于精益生产(LP—Lean Production),是衍生自丰田生产方式的一种管理哲学,最初运用于制造业的生产组织管理,现已逐步延伸到企业的各项管理业务,同时由最初的具体业务管理方法,上升为战略管理理念。
精益管理要求企业的各项活动都必须运用“精益思维”(Lean Thinking)。“精益思维”的核心就是以最小资源投入,包括人力、设备、资金、材料、时间和空间,创造出尽可能多的价值,为顾客提供新产品和及时的服务。对于轨道交通运营企业而言,精益化管理理念就是要消除浪费,以最小的人、财、物投入,为市民提供安全便捷的出行服务,缓解城市交通拥堵的情况,实现社会效益与经济效益双重目标。
(二)成本精益化管理动因
轨道交通行业投资大,建设期长,运营成本高,而作为社会公益性项目,票价一般实行政府指导价,收入的不可控决定了只能通过合理控制成本来减少亏损,实现轨道交通运营企业的可持续发展。这是精益化理论应用于轨道交通运营成本管理的外在动因。
轨道交通行业具有资产集中、基础设施繁多,安全性、可靠性要求高,各类信息系统繁复且需要彼此协调、合力运作等特点,其正常运营需要消耗大量的经济资源,离不开巨额的资金支持。如何优化资源的配置,使有限的资源最大限度为企业创造效益,为社会提供服务,这是精益化理论应用于轨道交通运营成本管理的内在动因。
二、轨道交通运营成本结构
轨道交通运营成本是指运营单位为保证地铁等轨道交通的正常运营所发生的成本费用。
按经济性质分类,轨道交通运营成本分为人工成本(含附加)、能耗成本、生产维修成本、运营经费、管理费用、营业税金及附加等成本,其中前三项成本占据轨道交通运营成本的绝大部分。人工成本指在生产运营中由投入劳动力要素所发生的一切费用,包括职工工资、奖金、津贴、社会保险费、住房公积金、职工福利费、工会经费等;能源成本指为生产运营而产生的各种能源支出,其中以电耗为主;生产维修成本包括车辆的日常维护、定期修理、大修及架修费用和隧道、桥梁、房屋建筑、其他机电设备系统的大修理费用及日常维修费用。运营完全成本在运营成本基础上增加财务费用、线路资产折旧费用、运营期购置固定资产折旧费用。
按成本习性分类,轨道交通运营成本分为变动成本、固定成本。变动成本是指成本总额随业务量呈正比例变化的成本,如运营活动中所消耗的电力成本、车辆维修费用等;固定成本是指在一定业务量范围内,成本总额不随业务量变化而变化的成本。如固定资产折旧、财务费用等。
在一定业务量的范围内,固定资产折旧、财务费用等固定成本是正常运营的刚性需求,无法通过人为约束控制其在预期范围内,因此运营成本精益化管理主要考虑对人工成本、能耗成本、维修成本等可控成本进行管控。
三、成本精益管理意义
(一)促进成本核算精细化
成本精益管理是以精益化理论为指导,以成本管理为核心,针对不同成本要素,综合运用多种成本管理方法和手段,最终实现成本管理流程标准化、效益最大化。精益化成本管理与传统的成本管理在思想理念和具体做法上有明显的差异,它将传统的“售价=成本+利润”转变为“成本=售价-利润”,即在价格一定的条件下,利润来源于成本的不断降低。这一差异正符合轨道交通运营行业的现状,在定价不可控的条件下,通过引入精益化理念,细化成本核算,使成本数据更全面地反映经济活动,细化成本分析,找出关键控制点和薄弱环节,有的放矢,统筹安排,满足管理工作和经济决策的需要。
(二)提高全面预算前瞻性
精益化预算管理是在企业战略目标的指导下,对未来的经营活动和相应财务结果进行充分、全面的预测和筹划,并通过对执行过程的监控,将实际完成情况与预算目标不断对比和分析,从而及时指导经营活动的改善和调整,以实现“以最小的资源投入,创造出尽可能多的价值”的目标。建立标准化的预算管理流程,包括预算编制、跟踪控制、考核分析、调整等各个环节,明确各部门在预算编制和预算控制中的职责,理顺相互关系,保证权责一致。做好预算管控跟踪分析工作,利用信息化平台,通过系统接口将预算指标与财务数据对接,从而实现成本费用的发生实时可控,并设专人对每月的实际完成情况进行分析,形成较为详细的月度预算完成情况分析报告。为管理者顺利完成年度经营计划,及时调整经营策略,实现价值最大化提供依据。
(三)增强定额管理指导性
定额管理是实行计划管理,进行成本管控和分析的基础。通过对定额的执行情况进行定期和不定期检查,保证定额的准确性和合理性。针对定额与实际执行的差异,及时查找原因,对不符合实际的定额指标根据实际情况进行修改,对生产过程中低效浪费情况积极采取措施改进。定额体系和全面预算体系相结合制定考核办法,建立奖罚并举的激励机制,既调动员工学技术的积极性,让其成为“修旧利废”的行家里手,同时减少返修,节约物料的消耗,提高备品备件的利用率。
(四)建设节约为本的企业文化
成本精益化管理理念,培养每一位员工成本节约意识,增强成本观念,提高员工对成本控制的认识,充分认识到成本与收益的密切关系,形成“以最小资源投入,创造出尽可能多的价值”的企业文化,促进企业提高核心竞争力,实现可持续发展。
四、成本精益管理控制措施
(一)提高职工技术素质,控制人工成本
轨道交通行业技术密集的特点,要求运营单位必须拥有一支高素质的职工队伍,因此运营单位的人工成本占总运营成本的比例是最多的,一般在35%到50%之间,运营初期所占比例会更高些。根据香港及国内一线城市地铁经验在网络化初期阶段人员配置约70～73人/公里、网络化中期阶段人员配置按60～65人/公里比较合理、网络化成熟期阶段人员配置按54～58人/公里比较合理。由此可见,网络化成熟阶段可节省大量人工成本。因此,要实现人工成本最小化和轨道交通安全可靠运营的双重目标,必须通过加强岗位培训,开展技术比武,提高员工综合素质,实现“人员精、服务优”的效果。重视岗前培训和再培训,在掌握本专业岗位技能的同时,还要对其关联业务链条上其他岗位技能做进一步强化,从而达到专业技术水平和综合素质同步提高,既节约人工成本,又能在第一时间排除故障,提高服务质量。采用“因人施教,因材施教”的方式,通过岗位进阶培训、跨专业轮岗提升等提供多样化的教学,为职工提供优质的课程和全面的培训,进而达到提高劳动生产率,实现运营成本降低的目的。
(二)实施节能减排活动,降低能耗成本
轨道交通运营的能耗成本在运营总成本中所占的比例仅次于人工成本,因此,能耗成本的管理对降低运营成本至关重要。一方面运营企业需建立完善的节能管理体系和规章制度,明确节能目标,明确各部门、各室、各班组的节能责任及责任区,实施定期检查及突击检查,对检查过程中发现问题及时整改解决,并视问题的严重程度给予通报及惩处。加大宣传力度,提高全员的节能意识,激发员工节能降耗的主动性和积极性。另一方面,定期对各线路牵引用电、低压用电进行横向纵向分析。通过与国内其他轨道交通运营企业对标,找到与先进企业的差距,分析差距产生源头,有针对性的解决问题;通过内部各线路间不同时期数据对标,挖掘企业内部蕴藏的潜力,推广新颖的节能技术,为运营企业的能耗控制提供良策。
(三)推进降损增益工作,控制维修成本
维修成本是成本的重要组成部分,也是设备管理水平的综合体现。一方面通过技术练兵、技术改革、技术创新、修程修制优化等各种方式优化维修队伍,提高维修效率,避免出现过度维修或维修不足的现象,尽可能地减少日常维修材料不必要的损耗。同时,通过采取部分车站独立维保,部分车站委外维保的方式,对不同模式下的维修成本及服务质量进行对比分析,选择科学合理的维修模式,提高自主维修能力,避免发生成本叠加浪费现象。另一方面,细化维修费用核算,利用作业成本法建立“成本性质—作业活动一责任单元”三位映射的核算体系,把直接成本和间接成本作为服务消耗作业的成本同等对待,拓宽维修费成本的计算范围,准确核算维修完全成本,满足内外部统计需要,为管理层提供维修管理的决策支持。
轨道交通成本 篇2
1、自20xx年1月5日起至20xx年5月31日止，党杨路(陡沟桥以北约200米范围)道路将实施半封闭施工，期间分两个阶段组织实施。第一阶段自20xx年1月5日起至20xx年1月25日止，该路段道路机动车道由双向8车道调整为双向4车道,工期为20天;第二阶段自20xx年1月26日起至20xx年5月31日止，该路段机动车道由双向8车道调整为双向4车道，东半幅道路全封闭施工，工期为28个月。
3、南北向车流建议绕行邮电路、担邮路、腊山河北路及二环西路等道路通行;
4、请过往车辆和行人留意现场交通标志，按照标志提示通行，并注意交通安全。
5、请广大机动车、非机动车驾驶人以及行人积极配合，服从现场管理人员的指挥。
6、施工期间，如需对交通组织措施再作调整的，将另行发布通告。
特此通告。
济南市轨道交通建设指挥部办公室
轨道交通 改变生活 篇3
2009年，北京市将加快推进“市内地铁+市郊铁路+城际铁路”组成的多层次快速轨道交通体系。预计全年轨道交通投资518亿元，首次超过500亿。到2015年北京市19条561公里地铁线网完成后。可将中心城1／4约880万人次的交通出行量分流到地下。并且。北京市还规划建设京津、京沪、京石，京张，京承，京秦、京哈等7条城际高速铁路客运专线。目前京津城际铁路已建成通车，京沪、京石已开工建设。其余线路正在开展前期工作。
轨道交通建设的高歌猛进。离不开科技的强大支撑。在《北京市中长期科学和技术发展规划纲要(2008—2020年)》中，“北京市域快速通勤科技专项”被列为18个重大科技专项之一。近年来，北京市科委先后支持了一系列轨道交通核心技术的研究，设计，施工新技术不断出现，并在推广应用中得到创新和发展。轨道交通建设过程中结合实际创造的“浅埋暗挖”、“平顶直墙暗挖”，“多跨暗挖”，“冻结法施工”、“盖挖施工技术”，以及“监控量测”、“防水施工”、“施工防水”等先进技术，确保了工程质量和施工进度。
试论轨道交通运营成本精益管理 篇4
关键词：精益成本,成本管理,轨道交通成本
当前,作为社会公共交通主要项目之一轨道交通,其运营过程承载着改善当前环境、为居民提供方便,同时缓解地面交通等重要任务,而对其进行投资具有运营成本高并且投资规模较大的特点,针对当前营运饱和的状况下,怎样进行有效的轨道交通运营成本管理成为行业的永恒话题。轨道交通运营进入成熟时期,其主要成本由电费、维修及人员三部分成本构成,而最为重要的成本就是对相关设备的维护修理所需物资的消耗,所以,对于这部分物资消耗的定额管理成为精益成本控制的关键,也成为行业营运的难点。
一、成本精益化管理概述
成本精益化管理来源于生产精准化管理,它是生产过程中,企业一种管理学科,它被广泛应用于企业的生产经营管理过程,并且逐渐向各项管理业务不断扩展,其具体的管理不断上升到企业经营过程的战略地位。成本精益化管理以最小投入为核心,创造更多价值为目标,努力为客户提供高质量服务,对于轨道交通业来说,该理念为居民出行提供便捷服务,减少交通拥堵现象,实现了经济与社会双效益。
轨道交通行业做为一项重大的公益性项目,其投资大,期限长,并且运营过程中成本较高,而该行业的收入不可控性决定其需要进行合理的成本控制来减少亏损的发生,轨道交通可持续发展,精益成本管理成为行业的外在原因。同时,轨道交通业是集中产业,其安全性及可靠性较高,各种信息相互协调,其正常运营需要大量资源,并且这些资源与资金需求分不开,有限的资源如何可以被企业合理利用,并且创造出更多效益,此时精益化成本管理成为内部原因。
二、轨道交通运营成本精益管理结构
轨道交通运营成本具有:运量大、快捷、环保等特点,它是具有公共属性的服务,具有成本沉淀及资产专用外部性、规模经济等特征,它以路网规模为前提,其客流量越大价值越高,另外还具有环境保护、安全、盈利性等。轨道交通运营成本结构为:(1)以经济性质分类:人工、能耗、维修、管理运营费用及相关税费等成本;(2)以惯用成本分类:变动成本、固定成本;变动成本是企业经营过程中需要的能源消耗成本、相关设备维修成本费用等;固定成本是企业在一定的经济业务量范围内所发生的总成本,而这部分成本不会随业务量变化而变化,如财务费用、折旧费等。
三、轨道交通运营成本精益管理意义
(1)可以促进轨道交通运营成本精益管理精细化。轨道交通运营成本精益化管理以成本管理为核心,对不同的影响因素进行多种方法综合管理,实现轨道交通运营成本管理标准化,实现效益最大化。精益成本管理与传统管理方式存在差异,它是在价格一定时,以成本的降低来增加企业利润,而这种方式与轨道交通业现状相符合,在该行业引入精益化管理,对成本进行全面反映,细化成本,找出成本控制关键及薄弱环节,以满足管理及决策需求。
(2)轨道交通运营全面预算具有前瞻性。精益化管理过程中,在战略目标指标下对经营活动及财务结果进行预测与规划,并且对精益管理执行过程进行监控,将预算及实现情况相结合,并加以对比,对经营活动进行及时调整与完善,以最小的资源创造最大的价值。精益化成本管理需要建立预算流程,如:考核、跟踪、调整等环节,做好预算跟踪并保证权责一致,通过信息系统对预算指标与财务招标对接,实时进行成本费用监督,对实现情况进行分析、对预算完成情况分析并编制报告,顺利完成企业经营计划,调整策略以实现价值最大化。
(3)强化轨道交通运营成本定额管理。轨道交通运营成本精益化管理,以定额管理为基础,对其执行情况进行检查,以保证定额标准的合理性及准确性,找到与实际存在的差异原因,对与实际情况不相符应及时修改,严格控制生产过程中浪费现象,将轨道交通运营成本与全面预算、定额结合运用,并制定相应的考核制度,这样即可以建立激励机制,同时也可以调动员工积极性,节约物料成本消耗,以提升设备利用率;精准化成本管理为企业节约成本,增加成本意识充分认识精益成本管理,并形成企业文化,以提升企业核心竞争力。
四、轨道交通运营成本精益管理控制措施
(1)轨道交通运营成本定额管理。在轨道交通建立定额成本管理,在企业运营过程中严格执行标准,避免不合理费用支出的发生,不断提升企业的劳动生产率,及设备使用率,减少人力、物料的消耗,并且将实际消耗与定额标准进行对比,结合实际物价水平及相关政策等因素,进行价格评价。在轨道交通运营中实行定额管理是一项漫长的工作,需要不断积累,并且需要全员进行创新、努力,并对实际标准值进行修订完善,以保证对企业经营管理的指导作用。
(2)降损增效合理控制成本,提高生产效率。轨道交通运营成本劳动效率的提高可以通过自动化设备减少人员需求、减少重合岗位、优化劳动力时间安排、减少管理层次,对相关管理部门进行精简、引入第三方招标方式等;推进降损增效,减少轨道交通相关设备的修理费用,一方面进行技术改革与创新,提高维修效率,减少维修不足及日常材料损耗,对不同模式维修成本进行分析,以最优方式提升维修能力,避免叠加成本出现;另一方面,不断提升设备利用率,细化费用核算工作,拓宽成本计算范范围,准确核算完全成本,不断提高满载率,降低相关设备的折旧,合理配置设备,尽可能的延长设备使用寿命。
(3)降低消耗、节能减排。轨道交通运营中能耗对于降低成本至关重要,而能耗受满载率、出站坡度、次数、季节等因素的影响,因此,一方面需要建立完善的节能制度,对相关节能目标加以明确,在各部门建立节能责任区,定期进行检查并对发现的问题及时解决,带动员工节能降耗积极性,另一方面,定期进行能耗分析,以其他同类企业指标进行对比,找到差距源头,针对性的加以解决,对不同数据进行挖掘,推广新型节能技术,以为企业节约能耗。
(4)合理工程布局,降低造价及运营成本。对轨道交通运营成本进行合理设计与布局,由于设计合理性对于轨道交通后期的运营影响较大,如:设计缺陷而导致运营安全、服务质量等问题,都会对轨道交通运营带来长期无法整改的缺陷,而这些问题只能通过后期其他支出加以完善,增加了企业的营运成本;另外,站间距长短也会对营运成本产生影响,间距过短会加大运营成本,对于这一问题的设计即要考虑居民出行便捷,同时还需要兼顾成本潜在压力,因此在进行项目前期设计时应合理预计,进行轨道交通运营项目设计时应该合理布局站点,以实现后期成本的合理控制。
参考文献
[1].张鹏宏.基于精细管理与精益生产下对企业成本核算及控制工作的研究.财经界,2014(02).
[2] .郭志红.浅谈精益成本管理方法的理解与应用.商业经济,2012(14).
轨道交通专业就业 篇5
关于设计院的一些谣言。年薪10万。铁路设计院是按照你的工作量发工资的，岗位工资只有2000，剩下的都是绩效工资。这5年铁路设计院的正式职工都能拿到10万，但是在前些年，他们的工资没有那么高，一个月只有几千元，因为那时候国家把大部分的钱都用在建高速公路了。工作环境好。铁路设计院的工作往往是要在工地和设计院两地来回跑的。工地环境不好。铁路建设还能红火20年。那是在自己安慰自己，2012年前大型铁路建设就会结束，刘志军说2012年春运一票难求的状况基本缓解，2020年就能保证供大于求了。行业前景不是很乐观。去铁道设计院能学到东西。反正运输学院的去铁道设计院的工作没有那么的复杂。基本本科生的水平足够了。
5铁道建设领域属于垄断。现在已经放开了，全国光铁道的相关设计院就有几十家，以后项目少了，会出现僧多粥少的局面。其实现在各个院就已经不惜压低设计费用来抢项目了。铁一院的也做东部的项目，铁三院的也做西部的项目。在设计院干几年然后干行政。怎么可能？整个设计院都是搞技术的怎么可能让你去干行政？行政人员非常少，而且工资少。去了设计院就要准备好一辈子干技术的打算，铁道设计院经常有40多岁的老爷们天天出差的。先去铁道设计院然后再过几年转公路和其他项目。铁道设计院确实从事很多除了铁路的其他业务，但是就你个人来说是转不了行的，就算接到公路的项目也回个公路所做。
8工作轻松。一年就休息10多天。加班到夜里12点式经常的事，当然加班是给钱的，一年只休息10多天的年份估计能拿13万。只是天天在电脑旁边老的特别快。高速铁路全国还没有几条，所以铁路建设还早呢。2012年一年交付使用的告诉铁路就会基本把全国的大众城市全部连起来了。而且高铁是亏本生意，像天津到北京这段，现在每年挣得钱还不够还贷款的利息呢。中国现在建设的铁路级别都比较高，所以不用建向美国那么多的铁路。大的铁路设计院比小的设计院待遇好。这也是误传，还是看项目情况，小设计院分钱的人也少啊。设计院不讲关系。设计院也是讲关系的，单位领导的子女亲属把握着像财务，人事等所有重要部门。
以上信息都是来自我在铁路局的工作的同学，和自己的工作经验，绝对真实。
我本人在铁路设计院工作过，我觉得如果你想当官就别来设计院了，想暴富也别来了，想天天老婆孩子热炕头就别来了（主要是总出差）。铁路设计院能让你过上中等偏上的生活而已。大家选工作还是要动态的看，看这个行业的发展趋势。我感觉刚去，设计院要好于铁路局，5年后等你升职了，铁路局要好于设计院。运输学子们准备去设计院，铁路局都要要深思熟虑，一个行业最热的时候往往是
他开始走下坡路的时候。现在看的很明显就是铁路局在走上坡路，设计院几年后就会开始走下坡了,这几年实在是太暴利了。如果说这几年是铁路建设的天下，那么以后就是铁路运营的天下了。要是10年前我肯定推荐你们去设计院，现在就不好说了。不过要是工程局和设计院比的话，还是选设计院吧，因为行业前景一样，设计院相对来说还是好一些的。现在一窝蜂的挤着进铁道设计院就像20年前一窝蜂的挤着进铁路局一样，20年前，铁路是全国工资最高的行业，但是由于高速公路开始发展铁路运量急剧下降，加上自身体制臃肿等原因，在2000年左右沦为最穷的垄断行业，再到这两年的复苏，真是二十年河西二十年河东啊。
轨道交通的“钱”题 篇6
作为城市准公益性基础设施的重要组成部分，绝大多数轨道交通项目投资大，成本回收慢，盈利也似乎“遥遥无期”。
中国城市轨道交通协会发布的《城市轨道交通2015年统计分析报告》显示：排除个别数据填报不完整的情况，截至2015年末，大陆地区26个开通轨道交通运营线路的城市平均每车公里运营成本为28.8元，平均每车公里运营收入则是18.2元。
即使是对因成本低而备受中小城市青睐的跨座式单轨项目来说，钱也是个绕不开的大问题——建设资金从哪来？后期运营如何盈利？
如何解决前期建设资金筹措难、后期运营管理回报率低等问题，将是决定城市轨道交通发展速度的关键问题。
建设热潮背后的资金压力
按照国务院2003年发布的《关于加强城市快速轨道交通建设管理的通知》（国办发[2003]81号）（以下简称“81号文”）要求，“原则上，城轨交通项目的资本金必须达到总投资的40%以上。对社会保障资金有较大缺口、欠发教师及公务员工资、政府投资项目在建规模过大，与其筹资能力明显不适应的城市，其城轨交通项目不予批准。”
此后，经过2009年、2015年的两次调整，城市轨道交通项目资本金比例按照要求可以降到20%，融资比例可达80%。
“但由于总的造价、投资金额在逐年上升，无论是占总投资的40%、25%还是20%的资本金，都不是个小数目，再加上我们国家建设轨道交通的资金渠道比较单一，比如主要依托银行贷款，所以建设资金的问题几乎是各个要建轨道交通的城市共同面临的一个难点。”中国城市轨道交通协会专家和学术委员会执行副主任、重庆市轨道交通集团原董事长仲建华告诉《瞭望东方周刊》。
比如地铁项目目前每公里造价平均约为7亿～8亿元，一线城市的部分线路每公里成本甚至高达10亿元。也就是说，一条20公里的地铁线路，建设费用需要约200亿元。
“再考虑到资产折旧、建设期的贷款利息、人工、日常用能、维修维护等成本，30年的运营费用最少约为400亿元。”青岛地铁集团有限公司运营分公司的徐晓红、王文菁在《关于轨道交通运营补贴机制的探讨》一文中介绍。
比亚迪股份有限公司董事长兼总裁王传福对《瞭望东方周刊》表示：“截至目前，深圳修地铁的资金达到了3000亿元，每年光折旧加银行利息就需要150亿元，经济实力比不上深圳的中等城市，基本上修得起也养不起。”
对于单轨，虽然造价仅为地铁的三分之一到五分之一，但每公里约1.5亿～2亿元的综合成本对于三四线城市来说也是一个不小的压力。
以继重庆之后最先规划建设跨座式单轨的安徽省芜湖市为例，根据《芜湖市城市轨道交通一期建设规划（2016～2020 年）》方案，至2020年芜湖将建成轨道交通1号线和2号线一期工程，全长46.9公里，全部采用跨座式单轨，项目总投资161.33亿元。其中资本金占总投资的40%，计64.53亿元，由芜湖市财政资金筹措解决，资本金以外的资金采用国内银行贷款等融资方式解决。
“也就是说，目前轨道交通建设大部分还是依赖政府投资，但是对于中小城市而言就存在两个问题，一是拿不出钱，第二是依靠银行贷款一年6%左右的利息，资金成本又很高，所以拓宽融资渠道就变得异常重要。”仲建华说。
探索融资模式
实际上，2003年发布的前述“81号文”中，对于增加轨道交通建设资金来源的问题就有明确表述：“要进一步开放城轨交通市场，实行投资渠道和投资主体多元化，鼓励社会资本和境外资本以合资、合作或委托经营等方式参与城轨交通投资、建设和经营……”
此后的10多年来，关于轨道交通建设投融资体制改革的政策频出，地方探索也不乏亮点。
比如，重庆在建的轨道交通4号线、5号线、环线、10号线都是采用BT融资方式，即轨道交通项目由投资人加上总承包商投资开建，建成后到运营阶段再由政府出资回购。
“至于说是在隧道打通之后就开始，还是全部建成后再逐步回购，不同项目会有不同的合同约定。但这种融资模式最大的好处是，可以让政府‘以时间换空间’，把当下需要花的钱留到以后出。”仲建华介绍。
目前更受推崇的是PPP模式。与BT模式不同的是，这一模式中，投资建设单位除了带资建设之外，还负责后期的运营。
以国内首个PPP项目北京地铁4号线为例，该项目总投资153亿元，分为A部分107亿元土建投资和B部分47亿元的机电投资，其中B部分47亿元由北京市政府引入的香港铁路有限公司（以下简称港铁公司）及北京投资集团、首创集团合资组建的特许经营公司——京港地铁有限公司（以下简称京港地铁）负责。
这不仅缓解了北京市的投资压力，还引入了先进的运营管理模式。据了解，北京地铁4号线自开通运营以来，一直是盈利的。
北京地铁4号线的PPP解决方案，还延续到了北京14号线和即将于2016年底开通的16号线上，其中，16号线还首次在轨道交通项目中引入保险股权的投资，资金规模和模式都开创国内先河。
而在全国范围来看，拟建轨道交通的城市都在积极探索PPP项目的合作机制。
中国国际工程咨询公司教授级高工徐成彬在“2016·青岛（中国）PPP论坛”上介绍，国家发改委2015年5月份发布了“PPP第一批项目库”，1043个项目中轨道交通投资规模超过5000亿元;财政部的PPP综合信息平台2016年3月份发布的信息显示，PPP项目总投资8万多亿元，其中轨道交通投资约占12%，近1万亿元。
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“所以，城市轨道交通投资规模非常大，必须依靠社会资本的参与，采用PPP模式推进轨道交通。国家鼓励这种方式，很多地方政府也愿意采用这种模式。”徐成彬说。
不能仅靠卖票赚钱
不过，PPP模式目前总体仍然呈现“叫好不叫座”的局面。
2015年4月，国家发改委投资司副司长罗国三曾在新闻发布会上直言，“全国各地公布的PPP项目，只有10%～20%签订了合同。”这意味着，大多数的PPP项目尚在未决之中。
究其原因，除了缺少期限匹配、成本适当的金融支持以外，更重要的问题是，社会资本对于政府是否能够长期履约存在担心。
一位参与地方政府PPP项目的咨询公司负责人告诉本刊记者：“PPP项目周期较长，往往政府换届之后，下一届政府是不是认账？一旦双方出现纠纷，社会资本往往没有信心赢得诉讼。”
不过，对于轨道交通建设来说，与融资问题相比，更迫切的问题还在于，项目本身能否实现盈利。
港铁公司被认为是“世界上唯一赚钱的地铁公司”，从这一称号，不难看出地铁轨道交通盈利之难。
不仅地铁运营如此，事实上，从全世界范围来看，作为公共事业的轨道交通，运营亏损是普遍的现象。
港铁公司之所以能实现“罕见”的盈利，成为全球轨道交通领域商业模式的典范，得益于其整体的运营能力。
“香港地铁典型的特点是发车密集、行走准点，有稳定且巨大的客流量，每年还会根据香港的通胀率灵活调整票价。”仲建华对本刊记者介绍，“但是，其最值得我们学习的是，它通常把沿线地产开发与地铁建设捆绑在一起，通过上盖物业的商业运营和地产升值来覆盖地铁的运营成本并且持续盈利。”
新加坡、东京等地的实践同样显示，“打包开发”对于轨道交通的商业运营是个有效路径。
在新加坡，地铁建设资金虽然完全来自政府投资，但是他们会在地铁站的周围先圈一大片绿地作为预留地，绿地外围则发展高密度的住宅和购物中心。若干年后，待地铁周边地区发展起来，预留地的价值就会相当可观，政府可以从中获得最大的收益。
类似的案例还有东京。“我们的轨道交通站点通常是以满足交通功能为主，但是在东京地铁站，地下商业设施规模非常大，甚至日本所有的点心都可以在东京站买到。”仲建华告诉本刊记者。
待解的难题
事实上，随着轨道交通建设的快速发展，中国在开拓轨道经济发展道路方面也已经开始了一系列的改革和创新举措。比如国家发改委就多次发文鼓励通过完善综合土地开发政策、大力推广PPP模式、科学合理设计票价体系等，解决城市轨道交通建设的资金和盈利问题。
除了由港铁经营的北京地铁4号线、深圳4号线、杭州1号线等几条线路之外，重庆轨道交通集团投资运营的跨座式单轨3号线，目前已经实现微利。
“重庆是提倡打造轨道交通的经济带和轨道交通生活圈，通过上盖物业、商业广告等等开发轨道交通沿线、站内资源。除此之外，我们还有自营的便利店，有自己的投资公司，还做土地一级开发，一次开发20公顷的收益就有20几个亿。”仲建华说，重庆单轨3号线赚钱的站点，就是因为开发的地下商业街，与万达广场连接了十几个出入口。
不过，与香港、新加坡、日本等轨道交通物业开发相比，尽管在土地问题上国内已经有城市先行先试、大胆创新，但问题仍然较为突出。
“从轨道交通站点设计规范来讲，我们只能搞两个通道，4个出口，现在如果要打造商业性的车站，在消防、安全上就没有办法满足要求。”仲建华说。
更大的挑战来自土地制度。
“虽然说现在允许做商业开发，但是商业土地开发和建设用地开发程序不同。”仲建华说，“现在引入PPP的企业，要做经营是需要把土地打包，签署投资建设协议，划拨交通用地。但是商业用地开发需要招拍挂，如果招拍挂的时候土地不归他开发，这个矛盾该怎么解决？”
轨道交通成本 篇7
作为中国电气化铁路装备事业的开拓者和领跑者,公司肩负振兴高端装备产业的使命与责任,致力于被誉为列车“心脏”和“大脑”的牵引传动和控制系统自主研发及产业化,是国内唯一自主掌握核心技术并大批量应用的高科技企业集团,也是全面参与国际竞争、支撑中国高铁“走出去”战略的核心高端装备企业。
公司秉承“品质驱动时代”的质量理念,坚持同心多元化发展战略,产业涉及高铁、机车、城轨、轨道工程机械、通信信号、大功率半导体等领域,业务遍及全球20多个国家和地区。轨道交通电气系统国内市场占有率逾60%,是综合实力最强、产品谱系最完整的核心系统供应商。
一、构建新型成本管理体系的实施背景
(一)公司实施多元化经营发展战略的需要
近年来,随着时代电气多元化经营和市场全球化的发展战略的实施,公司由传统的产品供应商向以电传动技术为核心的系统方案和解决方案的提供商转型,不断挖掘,全面开拓新产业和新产品业务。要响应公司的经营发展战略要求,创新产业链,打造与国际一流同步的综合能力,这种形势迫使科技创新必须更多与市场、战略对接,不断提升企业核心竞争力。
(二)公司增强产品市场竞争力的需要
从时代电气所处的竞争环境来看,轨道交通产品的市场竞争变得越来越激烈,产品成本管理能力是市场竞争力的核心源泉,而产品成本管理能力提升工作的核心在于高效的全生命周期的成本管理体系的建立。为响应快速、多变的客户需求,实现市场产品交期、质量和成本的统一,保持市场产品竞争力,使时代电气能够继续保持快速、稳定的发展,基于以市场为导向的产品开发流程体系的新型成本管理体系构建尤为重要。
目前,时代电气在产品研发费用、产品研发损失费用和产品上市时间等指标上与国内外优秀企业相比均存在一定差距,时代电气对产品成本和产品研发过程的管控力度存在持续改善的空间。如何提升时代电气对产品成本管理能力,既关系到时代电气既有产业的地位巩固、壮大,也关系到新产业是否能够生存、拓展,对时代电气未来的发展来说是至关重要的。
二、构建新型成本管理体系的内涵
2013年公司导入IPD(集成产品开发)流程,这是一种基于市场需求和核心技术及平台驱动的产品研发管理体系,既是一种先进的管理思想,也是一种卓越的产品开发模式。它通过梳理产品结构层次,整合产品开发流程,以市场需求作为产品开发驱动力,技术研发和产品开发分离,将产品开发作为一项投资来管理,基于IPD流程构建的新型成本管理体系是对产品全生命周期的成本管理,对于企业的成本管控能力提出了较高的要求。
时代电气财务部门针对IPD强调市场导向,追求产品交期、成本、质量的统一,重视多部门协同的管理理念,搭建了端到端的成本管理思路,整合公司内部运营资源,运用目标成本管理、项目损益管理的方法对从客户需求调研直至生命周期结束的整个过程进行管理,从而达到产品全生命周期的成本管理,项目从始至终全程损益责任落实到人。
如图1所示,项目全生命周期分为五个阶段:概念阶段、计划阶段、开发阶段、验证与发布阶段以及生命周期管理阶段。财务人员以财务经理的身份派驻项目团队,以项目损益考核为手段,通过建立项目成本管理组织体系、梳理成本管理主流程、建立新型产品成本核算体系、完善目标成本管理流程、推行全生命周期预算管理方式、建立科学的项目损益考核体系等六个做法来构建新型成本管理体系,达到长远的项目管理效益管控与评价目的。
三、构建新型成本管理体系的主要做法
(一)建立项目成本管理组织体系
在IPD集成产品开发体系中,将产品开发作为一项投资行为来管理,建立了产品成本分级管控机制。最高一级是公司投资决策委员会(IRB),属于经营决策层;中间一级是IPMT团队,属于管理决策层;下面一级是产品开发团队包括PDT团队和项目团队,属于业务执行层。如图2所示。
IPMT由各业务单元负责人组成,确保时代电气在市场上有正确的产品定位并决策产品成本目标。PDT团队和项目团队的跨职能部门组织包含了开发、市场、生产、采购、财务、制造、质量、售后等不同部门的人员,共同负责项目预算的执行。通过IPMT、PDT团队以及项目团队工作机制的建立,保证了资源统一协调,项目运作畅通,确保项目成本目标的达成。
(二)梳理成本管理主流程
成本管理流程是新型成本管理体系建设的纲要,时代电气财务采用W O R K S H O P的工作方式对成本管理的主流程进行了梳理,各业务领域核心代表通过查找成本管理现状与成本管理主流程的差别点,规范成本管理中目标成本设定、过程跟踪、成本度量等成本管理活动,明确产品开发过程中各个角色在成本管理过程中的输入、输出、活动、职责等工作,对成本管理的主流程进行了梳理并编制了IPD流程五个阶段共30个财务评估模板与表单。为搭建适合公司成本核算模型,建立多维度、多层次的管理核算体系,编制了基于公司、事业部、项目、区域维度的收入、成本、费用等七个核算管理办法。
(三)建立新型产品成本核算体系
项目成本管理作为项目管理的一个关键环节,在IPD项目管理过程中显得尤为重要。由于时代电气一直以职能管理为主,成本工作令号也是按照职能划分,无法按照产品和项目维度进行费用、成本的归集。项目工作令号作为在各业务系统(S A P、费控系统等)中的最小核算单元,是项目成本管控所需数据的源头,若要真正实现项目成本管控,就必须有一套可从多维度(项目、组织、产品、区域等)进行数据收集、成本管控和统计分析的项目工作令号来对项目成本实行管控,然后通过财务规则对核算数据进行运算和分析,进而以达到对项目产品全生命周期的成本进行核算分析和损益考核的目的。
为实现项目在不同业务域的费用、成本归集,时代电气形成了项目工作令号的编码规则,统一了项目的沟通语言,从理论上实现了成本按项目维度的统计要求。为新型成本管理体系的信息化落地创造了条件,通过项目工作令号在信息系统的使用,从功能上实现了产品成本的精细化管理。
在信息系统中,专门开发项目管理功能模块,并对各相关业务系统进行流程改造,使得各业务系统按照指定的规则使用对应的工作令号进行业务处理与数据归集。在项目成本月结时,同步相关工作令号的业务数据至项目管理功能模块,根据项目与相关工作令号的关系把业务数据归集至项目中,实现按项目维度完成收入归集、收入分摊、费用分摊、实际成本计算等管理口径的核算。基本实现了项目成本按组织、产品、项目等多个维度进行统计的需求,满足管理需求的费用、成本归集,并且具有良好的扩展性。
(四)完善目标成本管理流程
完善产品目标成本管理流程,实现基于竞争价值趋向的目标成本管控是新型成本管理体系建设的核心。通过明确产品开发过程中各个角色在成本管理过程中的输入、输出、活动、职责,规范成本管理中目标成本设定、过程跟踪、成本度量等成本管理活动,在产品成本管理主流程的基础上,梳理并优化了包括财务评估流程、产品价格及目标成本分析流程、销售收入预测流程、产品成本估计流程、功能性费用预测流程、开发项目成本预测流程、利润预测分析流程、财务分析流程等支持流程。
产品目标成本管理围绕产品规划与迭代、投标方案制订、目标成本制订、产品开发、交付与财务损益核算等业务情景,以项目资源计划为依据编制财务预算,在项目运转过程中不断分析预算与实际的偏差及偏差原因,进行目标成本控制,使PDT团队学会用战略的眼光看待业务决策和运作,用策略方法改进产品创造价值的能力,找到跟踪产品开发状况的“仪表盘”,了解成本管理的流程的同时,验证整个成本管理流程与业务管理流程是否能有效匹配,寻找管理优化的机会点,最终达成以业务预算为牵引,成本核算为基础,财务分析为手段,运用项目成本管理运作机制,实现端到端的项目损益计算的目的,完善以市场为导向的激励考核机制。
(五)推行全生命周期预算管理方式
基于IPD的全生命周期预算管理是以项目全生命周期为预算管控周期,预算的编制基础是业务活动,强调基于活动的资源需求。在项目立项时项目团队按项目时间轴由细到粗编制全生命周期预算,第一年按月编制,第二年按季编制,第三年至生命周期结束按年编制,在项目生命周期的五个阶段的决策评审点和每年年初进行预算的滚动更新。通过这种预算管控体系,保证项目目标在实施过程中的不断校正和达成。
全生命周期项目预算不仅在预算周期、编制基础和对标滚动时点上与传统财务预算不同,在预算编制的范围上也存在很大区别。全生命周期项目预算不仅包括项目的收入、成本、费用等项目,还包括非生产人工成本预算。新型成本管理体系认为人力资源是项目成本费用的重要组成部分,是项目运营活动的重要资源需求之一。所以项目团队根据业务活动进行人力资源需求编制,需求细化到具体的WBS活动、需要的人员的职业种类和等级、需要的人力资源时间(小时),人力资源的需求计划,通过人工费率的折算,成为项目预算中的非生产人工费用,与其他预算项目一样开展阶段对标分析和预算滚动。
秉承“将项目作为投资管理”的理念,新型成本管理体系提出了将PDT虚拟成一个小型的独立运作的责任主体,项目不仅承担自身的收入、成本、项目直接费用外,还增加了应分摊的间接费用,以“公司”视角审视项目全生命周期损益。
(六)建立科学的项目损益激励考核机制
在有效推动管理体系运作落地过程中,绩效管理是重要的关键核心要素。PDT团队和项目团队对产品的最终市场效益负责而不是只对产品研发或者其他某个环节负责。通过产品线责任书和项目责任书对产品线及项目目标的约定,促使整个产品线实现产品线和项目的效益最大化。这种管理模式将PDT虚拟成一个小型的独立运作的责任主体,年初通过产品线年度成本、费用估算约定产品线当年的财务目标,同时约定质量和进度目标,签订产品线责任书并在年终开展对标,运用项目激励考核方式来实现项目目标导向,明确项目组工作职责和考核机制,实现项目绩效与项目相关人员的收入挂钩,通过项目成本控制带来项目业绩的提升,最大程度调动团队的积极性促进项目团队产品成本意识,推动项目利润提升,通过项目利润最大化实现公司利润最大化。
P D T团队绩效管理是通过制定PDT项目管理模式下的跨部门团队的复合考核机制来实现的。PDT团队和项目团队核心成员的个人工作绩效分为部门工作绩效和PDT项目工作绩效。部门工作绩效按照《员工绩效管理办法》及所属部门(单元)内部制定的考核周期、考核流程和工具表单实施,项目工作绩效由PDT经理与时代电气IPMT根据项目成功程度评价。
PDT团队和项目团队核心成员的年度考核内容及工时权重,由部门直接上级即PDT经理与员工沟通达成一致,在当年度《个人年度绩效协议》中约定。年终,由PMO办公室召开PDT团队年度述职会议,根据述职表现,完成部门工作绩效、项目工作绩效的双维度评价,并采用年度绩效等级强制分布的方式,实现对于PDT团队项目工作的差异化评价。
根据PDT项目管理模式下的薪酬管理办法,时代电气规定了PDT项目激励考核方案(见图3)与员工薪酬发放的执行方法。提出了项目/产品线奖励分为绩效奖励、提成奖励两部分,绩效奖励与项目工作绩效日常考核结果挂钩,提成奖励与项目工时、项目业绩挂钩。从项目管理过程、项目成功程度两方面评价PDT团队工作并实施激励,确保项目在端到端的全生命周期管理内的实现以成本驱动的精细化管理。
PDT团队和项目团队成员所属部门(单元)的员工工资总额分为与部门工作相关、与项目工作相关的两部分,总体上由部门工作工资总额、产品线奖励总额两方面组成。
同时,时代电气实行P D T项目业绩与职业经理人责任年薪相关联的运作模式,PDT经理执行职业经理人差异化考核,对产品线利润率负责,产品线利润率达成情况与职业经理人责任年薪挂钩,与产品线利润率的增幅比例区间内进行阶梯提成,实现了从时代电气管理层到普通员工的全覆盖的PDT奖励激励与绩效管理。
(七)成本管理信息化平台的建设
为支撑新型成本管理体系的运作效率,时代电气启动了成本管理信息化工作。建立适应IPD管理模式的项目管理编码管理功能、项目状态管理功能、项目阶段管理功能以及项目团队管理功能,为以按照项目、项目阶段进行数据分析以及按照PDT项目组织进行项目费用审核审批授权奠定界定、区分依据。
按照新型成本管控要求统一项目管理思路,在销售业务、费用报销业务以及部分生产业务的核算按照项目进行数据拆分、汇总,实现项目维度收入、成本、费用的核算统计,及项目损益表的编制。项目直采物料(存货)统计到项目,按项目单独计价,直采物料按订单管理库存、核算成本,准确反映项目直采物料的项目成本。
在现有公司经济业务授权审批管理办法的基础上,按照项目财务管理要求,设定PDT项目费用的审核审批流程,将项目费用的管控权力赋予项目负责人,做到项目团队权力与责任的统一。
通过项目成本管理信息系统与周边系统建立接口关系,项目直接费用、客户、区域以及分子公司的数据自动对接,实现了费用自动取数、按客户和区域费用进行收入、毛利分析,以及集团内部交易的自动抵消等功能,提高了成本管理效率,扩展了成本管理与分析的空间。
四、构建新型成本管理体系的成效
(一)提高公司经营业绩,增强公司盈利能力
新型的成本管理体系的建立,使公司能够响应快速、多变的客户需求,实现市场产品交期、质量和成本的统一,有效提升了产品核心竞争力,有力支撑了公司的“以创新驱动发展”产品战略的实施。近三年来,时代电气整体销售收入实现年均30%以上的持续增长,净利润复合增长率为34.33%。2015年,公司总资产218亿元,实现净利润29.70亿元,年人均产值230万元。
(二)全员全过程成本管控理念初步形成
IPD流程、端到端项目管理、项目损益是公司管理理念的一次变革。公司从来不缺少流程,成本管理也从来不是一个人、一个部门或者一个团队的事,从理念上、意识上扭转每位员工对有价值(增值)的流程及成本控制的认识是成本管理体系建设工作的重中之重。为此,时代电气财务开展了多层次、多维度、多形式的培训与宣传推广活动。
为加强公司各层次管理者、员工对IPD流程、端到端全价值链管理理念的理解,针对公司高层管理者开展了《标杆企业变革历程暨企业产品管理及成本管理提升》、《产品端到端全价值链管理》培训,针对公司中层管理者开展了《集成产品开发体系》、《企业端到端成本管理》、《集成产品开发高级实务》培训,累计组织5场大型专业培训,总参训人员超过240人次,帮助公司管理者和项目组成员提升对IPD流程、成本管理体系的理解。
为了明确各业务领域在成本管理体系中的特点和工作要求,成立了“成本管理体系宣传培训讲师团队”,搜集素材,编制标准培训课件和分业务领域个性化课件,培训讲师们开展了5轮内部培训演练与评审,不断地修订课件,完善表达思路。在技术、营销、制造、物流、售后和职能管理五个业务领域针对主管、业务骨干分别开展了结合领域特点的成本管理体系宣传培训,总参训人员达170人次。
为使项目团队学会用战略的眼光看待业务的决策和运作,用策略方法改进产品创造价值的能力,找到跟踪产品开发状况的“仪表盘”,了解成本管理的流程,公司组织了试点项目模拟演练活动。模拟演练采用5周时间模拟连续四年的项目运作方式,在演练过程中由IPMT进行市场客户角色的扮演,就动车、城轨两个项目进行4次招标,两个试点项目团队以竞争的关系分别模拟产品规划与迭代、投标方案制订、目标成本制订、产品开发、交付与财务损益核算等情景,通过演练,各业务领域成员认识到满足客户需求与产品的性价比是在激烈竞争环境中获得订单的重要影响因素,端到端管理理念得到了试点团队一致认可。
为扩大宣传范围,加强宣传效果,在公司范围内征集成本管理宣传素材,制作了展板和易拉宝进行展出;组织了形式多样的宣传活动,包括有奖征文、成本管理知识问卷、主题图书漂流及培训心得征集活动。
通过文化、宣传、培训、辅导、绩效导向等方法,尤其是业务骨干对流程体系建设的参与、讨论,使得项目团队成员形成了明确的成本管控意识,对成本的关注达到了非常高的水准,形成了对成本文化的推动落地。
在跨部门团队运行过程中,不同职能单元的员工、骨干组成的跨部门团队形成了一个独特的群体,他们来自不同的职能单元,但为了一个共同的目标而努力工作,形成了所谓的跨界学习的无边界组织,从组织理论而言,这也是组织发展的趋势所在;同时,对学习型组织的定义有了更为深刻的认知,跨部门团队文化初见成效。
(三)多维度损益核算实现从粗放型管理到精细化管理
面对瞬息万变的市场环境,公司需要对市场进行基于项目、客户、区域等维度的分析,了解市场需求变动,把握市场机遇。时代电气原来的财务核算体系核算维度单一,没有考虑多维度分析的需求,多维度分析数据来自于对核算数据的模糊检索和统计,并且需要手工计算配置编制完整的多维度损益报表和分析。
新型成本管控体系结合公司销售业务多以项目形式出现,将核算颗粒度定义在项目的收入、成本、费用,损益项目得到了细化,从细化到项目维度的财务核算数据向上进行客户、区域等维度的损益数据的核算与分析,保证了损益数据的精细和准确,在更多维度上满足了公司市场和战略管理需求,支撑市场决策。
(四)信息化应用架构创新
按照新型成本管理架构,构建了从数据入口取数,多系统数据同步传输的信息平台,以提升企业运营效率;通过按项目的成本核算、数据的分析支撑业务决策;面向不同组织层角色,实现快速、精准的数据推送(见图4)。
新型成本管理体系信息化工作首次利用信息化工具对分析层系统工具进行了创新性的项目建设,实现了以新型成本管理系统为数据分析系统,周边运营管理系统为数据来源的数据分析系统框架。实现了项目过程管控与项目财务信息同步,为公司各层管理者提供了监控项目运作的平台(见图5)。
(五)细化成本结构,为降本分析提供数据支撑
通过新型成本管理体系的建设,以生产过程业务系统中的实际经济业务为数据基础,对产品成本结构进行了细分,将原来的11个成本结构项细分为19个成本结构项。弱化成本中心,强化工作中心,将原有的60个工作中心按照工艺路线中的工序细化为127个,按细化的工作中心进行成本精细核算。
产品成本核算的细化,为公司成本管控和降本分析提供了更加便捷、更加深入的分析基础和工具,为公司持续推进降本增效提供数据保障。
(六)促进公司财务转型
P D T团队七大核心代表之一的PDT财务经理角色的出现为财务人员提供了直接参与业务运作的“舞台”,使财务从独立的组织融入到了项目,融入到了业务,财务工作不再是事后的核算和监督,而是业务的事前预测,计算业务活动的绩效,为业务行动提供参考,与项目团队一起洞察机会、创造价值。更重要的是新型成本管理体系为财务人员提供了业财融合的平台,让财务人员得以在此平台上实践财务价值创造和管理创新。
轨道交通成本 篇8
嘉定新城是上海第二个重点建设的新城。随着轨道交通11号线的建成运营, 嘉定新城建设步伐加快。然而, 与毗邻的江苏昆山、太仓等城市相比, 嘉定新城整体发展相对比较滞后。虽然嘉定位于沪宁通道上, 是上海陆上运输的北大门, 但长期以来, 嘉定并没有发挥出上海北部陆上运输门户的枢纽功能。由于地位和区位较近的关系, 长三角北翼地区基本越过嘉定与上海中心城区直接联系, 大量的产业也向毗邻的昆山、太仓等转移, 嘉定反而成为区域发展的洼地。
21世纪以来, 上海加快了郊区新城的建设速度。根据长三角区域城市群发展规划、上海郊区新城发展规划, 嘉定新城将定位于具有综合辐射功能的长三角重要节点城市。然而, 与松江新城相比, 嘉定新城既没有普通铁路、也没有城际铁路通过。经过嘉定区的京沪铁路、沪宁城际铁路均远离嘉定新城;虽然京沪铁路、沪宁城际铁路都在安亭设了车站, 由于可达性差, 列车班次少, 这些车站对嘉定新城甚至安亭汽车城几乎没有发挥作用。
嘉定城区距离沪宁城际铁路安亭北站直线距离超过10公里, 实际行亭北站通过地铁11号线绕行需要近1小时。由于可达性很差, 沪宁城际铁路、京沪铁路等对嘉定新城均没有吸引作用, 嘉定新城对外交通仍然依赖于上海市中心的铁路主客站。因此, 为了进一步提升城际铁路安亭北站对嘉定城区的服务, 需要建设一条直接连接安亭北站及嘉定城区的轨道捷运系统。
二、轨道交通11号线对嘉定城区的可达性差
与轨道交通9号线直接穿越松江新城和老城区不同, 轨道交通11号线在规划时就特意绕开嘉定老城区。轨道交通11号线进入嘉定城区后, 沿胜辛路、平成路从嘉定老城区西侧绕至北侧, 在城区西北侧设置嘉定西站, 在城区北侧设置终点嘉定北站, 2座车站均偏离城区中心。嘉定东部城区距离轨道交通11号线车站大多需要2~5公里的短驳距离, 导致总时耗增加, 出行不便。整个嘉定城区东部轨道交通服务较为薄弱, 可达性差。嘉定城区本身是组团式用地结构, 随着嘉定新城的建设规划, 老城区、嘉定工业园区、新城区等组团之间的联系将加强。然而这些组团之间的交通大部分仍然依赖传统的公交车, 速度慢、运能低。
三、嘉定区域快速轨道交通规划方案
1. 区域轨道交通功能定位
一是为嘉定老城区、嘉定新城区、安亭城区与沪宁城际铁路安亭北站、京沪铁路铁路安亭站之间提供快速联系服务, 提升城际铁路、市郊铁路对嘉定城区的服务。通过这条区域轨道交通的规划建设, 整合嘉定区域的轨道交通、市郊铁路和城际铁路, 提升铁路对嘉定城区的服务。二是填补轨道交通11号线覆盖的不足, 为11号线提供网线补充。通过该条区域性轨道交通的规划建设, 可以为嘉定城区东部提供服务, 实现东部城区与11号线快速衔接。三是为嘉定老城区、嘉定工业区、嘉定新城区、安亭汽车城等各组团之间联系提供快速服务, 进一步提升嘉定区域各组团之间的交通服务水平。
2. 规划目标
实现嘉定老城区30分钟内可到达城际铁路安亭站。
3. 线路选线规划
从轨道交通11号线终点嘉定北站起, 线路往东沿嘉罗公路穿越嘉定城区东部、嘉定工业园区, 衔接11号线嘉定新城站后沿宝安公路至京沪铁路安亭站、沪宁城际铁路安亭北站, 并延伸至11号线安亭站。该线路总长约25公里, 将11号线、沪宁城际铁路、市郊铁路实现网络整合 (图1) 。
4. 站点规划
设置换乘枢纽站和普通站两类车站:换乘枢纽站主要实现与轨道交通11号线、城际铁路、市郊铁路的衔接与换乘;普通车站主要为沿线居住区、商业区及工业园区提供服务。换乘枢纽站之间可以开行大站快线列车, 普通车站之间提供站站停服务。
5. 线路制式
轨道交通成本 篇9
铁路、技市巧上j F3 LIS深入报道轨道交通行业创新成果全面展示轨道交通企业综合实力《铁路技术创新》是由中国铁路总公司主管, 中国铁道科学研究院主办的综合科技类期刊, 为中国核心期刊 (遴选) 数据库、中国期刊全文数据库期刊。国内统一刊号CN11-5867/U, 双月刊, 大16开铜版纸彩色印刷, 国内外公开发行。《铁路技术创新》立足于轨道交通领域, 用正刊资源每期选择一个主题, 以技术专辑、企业专辑、会议专辑、项目专辑等形式, 综合报道企业或行业的创新能力和创新成果, 重点介绍企业或行业的新技术、新产品、新装备, 是展示轨道交通领域各专业发展现状、宣传轨道交通领域机构整体形象及综合实力的理想平台。《铁路技术创新》发行全面覆盖轨道交通行业, 包括:国家铁路局、中国铁路总公司及直属单位、铁路局及基层站段、地方铁路及合资铁路公司、工程建设及装备制造企业以及各省市城市轨道交通管理、建设与运营部门等单位。并按照客户的要求, 向指定群体赠阅。主管:中国铁路总公司主办:中国铁道科学研究院·待看与您合作电话:010-51849582Innovation双月刊
轨道交通成本 篇10
温州市作为我国14个沿海开放城市和海峡西岸经济区五个中心城市之一, 是浙江省东南部第一大城市, 也是浙江省常住人口最多的城市。 (1) 市域铁路项目是解决温州市人口出行, 拉开城市框架, 推进新型城镇化建设的浙南关键交通项目。根据《温州市域轨道交通网规划》远期温州将实施市域轨道交通S1、S2、S3、S4及M1、M2等六条线, 线路总长约360公里, 总投资预计超千亿元。近期国家发改委批复的线路规划为S1、S2、S3线一期工程, 线路总长140.7公里, 总投资432.3亿元。按照城市轨道交通最低资本金比例25%的要求, 政府将承担约108亿元的项目资本金。2013年温州市财政一般预算收入为565.6亿元, 公共财政预算收入324亿元, 公共财政预算支出438亿元。因此, 财政难以承受巨大的投资压力, 必须寻求投融资机制的改革与创新。
二、温州市域轨道交通投融资现状及问题
1. 项目建设情况。
温州市目前已开工建设市域铁路S1线一期工程。该项目总投资186.07亿元, 其中目资本金占50%, 线路全长53.507km, 其中地面线3.029km、高架线39.112km、越岭双线隧道2座1.323km, 地下线10.043km, 桥隧比94.34%。项目为东西走向的都市快线, 贯穿瓯海中心区、中心城区、龙湾中心与永强机场和灵昆半岛, 并服务高铁站、温州机场。S1线于2013年3月开工建设, 目前开累率26.5%, 计划2017年建成运营。
2. 投融资现状。
面对巨额的投资, 为缓解财政压力, 温州市政府广开思路, 改革创新, 借温州“金改” (2) 之东风, 丰裕民间资本之优势, 顺势向社会推出增资扩股方案, 拟通过社会资本解决一半的项目资本金, 另一半项目资本金由市、区两级政府承担。项目债务性资金主要通过商业贷款、融资租赁、保险资金、债券等方式筹集。项目债务偿还及运营补亏则借鉴港铁“地铁+物业”的成功经验, 在轨道交通站点周边划出相应的平衡及配套用地, 通过土地综合开发和出让收益来平衡。
3. 投融资中存在的问题。
跟全国各地轨道交通项目投融资模式一样, 温州市探求了多种融资模式, 并大胆创新把丰裕的民资引入轨道交通建设。但是目前这种民资引入模式, 还缺乏顶层设计和政策的明确支持, 仅限于温州市金改之下的地方品种, 不易做大, 借鉴意义不强, 难以复制, 而且存在一定的不稳定性。而其后S2线、S3线的开工建设, 投资需求巨大, 对温州市资本市场容量考验巨大。而其他债务资金对项目资本金到位比例有严格的要求。因此, 探求轨道交通投融资机制改革创新, 尤其是股权融资方式的创新十分迫切。PPP融资模式为温州市域轨道交通投融资机制改革提供了很大的想象空间。
三、国内外轨道交通PPP模式经验借鉴
轨道交通作为准公益项目, 具有投资额大, 回报周期长, 盈利能力不足的特点。鉴于此, 国内外大多数城市轨道交通建设运营都由政府承担, 通过政府出资、商业贷款、政策性贷款、发债、发股等方式解决项目建设资金。部分城市对轨道交通投融资体制进行了改革, 探索BT (3) 、BOT (4) 、PPP等融资模式, 通过政府付费、使用者付费、财政补助、特许经营等方式吸引社会资本的参与。
1. 国外实践。
国外比较典型的是英国伦敦地铁PPP模式, 项目资金通过政府出资、地方公共团体投资、银行贷款、债券等方式筹措, 建成后由公营部门负责运营管理, 民营基础设施公司负责轨道交通设施的维护升级, 政府授予私人投资者一定年限的特许经营权, 特许经营期内给予税收优惠和财政补贴, 以保证投资者的投资收益, 特许经营期结束后无偿转移给政府。新加坡地铁公司是世界上为数不多的几家盈利的地铁公司, 它采取政府拨款建设, 地铁公司纯市场化运营的模式, 为确保这一模式正常运行, 新加坡政府制定了完善的管理制度, 通过法规政策监督管理轨道交通的运营, 并培养专业的运营人员提高地铁公司的运营能力。
2. 国内实践。
国内很多城市借鉴国外PPP模式和港铁TOD模式建设轨道交通。比较典型的如北京地铁4号线, 引入香港地铁, 通过PPP模式解决车辆、信号等轨道建设, 建成后授以三十年的特许经营权, 利用港铁公司的资金、人才和运营优势推进4号线的建设和运营。深圳地铁4号线二期采取BOT模式, 通过招标方式引入港铁公司, 利用“地铁+物业”的经营模式和特许经营的方式完成项目建设和运营。此外, 杭州、重庆、苏州、徐州、武汉等城市也在积极推广PPP的建设模式。
3. 经验启示。
国内外轨道交通建设的实践为温州市域轨道交通建设提供了很好的经验借鉴:一是坚持政府主导, 多元化融资。轨道交通半公益、半商业的性质决定了其发展必须由政府主导, 通过统筹安排、整体规划、指导定价、监督管理等方式推进城市轨道交通。轨道交通项目投资金额大、回报周期长对资金的成本和期限有严格的要求, 必须多渠道、多方式融资。二是坚持政策支持, 市场化运作。企业化运营是国内外轨道交通一次成功的实践, 把竞争机制引入轨道交通发展中能很好地把森严的等级制度转化为市场契约制度, 实现政企分开, 以解决政府集权管理带来的低效, 通过合理的补贴机制和现代化企业管理, 提高运营效率。三是坚持TOD理念, 新型城镇化建设。轨道交通有着明显的正外部效益, 其沿线尤其是站点周边的土地、物业等均有较大升值预期, 如何将外部效益内部化是轨道交通建设一直探寻的问题。香港地铁TOD模式的成功实践, 为人们提供了很好的借鉴。将轨道交通与沿线站点周边土地捆绑起来, 同步规划, 一体化建设, 使轨道交通项目盈利成为可能。
四、温州市域轨道交通项目PPP模式设想
1. 资产拆分。
把轨道交通项目工程进行合理的拆分, 拆分为纯公益性部分和盈利性部分, 对于引入社会资本更具有吸引力。这种拆分可采用两种方式拆分, 一种是项目建设前拆分, 即前拆法, 另一种是项目竣工结算后拆分, 即后拆法。在国内外轨道交通PPP模式中一般采用前拆法, 即在项目建设时, 把项目分为“A+B”两部分, A部分包括土建、洞体、轨道等 (约占总投资70%) , B部分包括信号、车辆等 (约占总投资30%) 。政府负责A部分建设, PPP公司负责B部分建设, 项目建成后, 政府以象征性的价格把A部分资产租给PPP公司特许经营。前拆法有利于引入专业的运营公司, 可以部分缓解政府项目建设压力和运营压力。但是在建设阶段政府依然承压较大。对此, 可以采用后拆法进行运作。首先引入专业的轨道交通建设合作者作为控股方设立PPP公司, 负责整个项目建设, 项目竣工决算时, 根据各部分投资比例, 将项目公司股权拆分为“A+B”两部分, A部分股权对应于土建、洞体、轨道等投资数, B部分股权对应于车辆、信号等投资数。为了保证战略投资者资金的及时回流, 约定政府逐期赎回A部分股权, 并要求其持有B部分股权共担项目运营风险, 同时鼓励其转让给另一家专业的轨道交通运营公司。
2. 土地包装。
《国务院办公厅关于支持铁路建设实施土地综合开发的意见》 (国办发[2014]37号) 鼓励通过铁路与轨道交通沿线物业开发和站点综合上盖, 以自负盈亏, 以地养铁, 减轻政府压力。香港地铁进行了成功的实践。温州市域轨道交通也在积极借鉴港铁模式, 将沿线站点周边土地与项目捆绑开发建设, 力求实现轨道交通与城镇化建设同步推进。采用PPP模式的轨道交通项目可以选择在轨道沿线配以专项平衡土地, 以增加项目收益。但是考虑到沿线土地征拆、开发、报批等投入较大, 且存在一定的政治风险, 可以交由政府负责, 作为回购股权的重要资金保障, 不纳入PPP公司, 以减轻轨道交通建设类社会资本的压力。当然也可以将土地资产拆分为一级开发部分 (C1) 和二级综合开发部分 (C2) , 再分别引入专业的社会资本联合开发合作。
3. 补偿机制。
构建合理的补偿机制, 形成有效地激励约束, 是轨道交通能否成功建设运营的关键。借鉴国内外轨道交通实践经验, 建立起集经营补偿、资源补偿、政策补偿、资本补偿等补偿机制。通过授以特许经营权, 轨道沿线周边资源优先开发权, 税收减免, 直接资本补贴等方式, 保障社会资本的收益, 提高社会资本的积极性, 实现共赢。
PPP模式很好地处理了政府与私人在公益或准公益性项目上的分工, 将成为政府性项目主要的融资模式之一。温州要通过项目试点和经验积累, 不断优化结构设计, 加大对社会资本的吸引力, 推进轨道交通发展。
摘要：PPP模式是在经济新常态下提出的一种基于政府与私人合作共赢关系的融资方式, 以拓宽融资渠道, 推动公益性或准公益性项目的建设。以温州市域轨道交通为例, 分析其建设规划情况及投融资现状, 总结国内外轨道交通建设的成功经验, 并基于此, 提出温州市域轨道交通项目引入PPP模式的设想, 旨在为轨道交通建设提供建议和思考。
关键词：PPP模式,轨道交通,融资方式
参考文献
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轨道交通融资模式的探讨 篇11
关键词：轨道交通融资；BOT模式；PPP模式
一、轨道交通融资模式的特点
1.轨道交通的投资金额较大。轨道交通建设是资本密集型产业，投资金额较大、建设要求很高、施工难度也大，因此，成为城市基础建设方面最大的投资之一。目前，我国轨道交通建设每公里的建设成本一般在5-6亿元之间不等，但随着城市发展力度的加大，拆迁等相关费用的不断提高，未来轨道交通建设成本还会上升。
2.轨道交通的盈利周期较长。轨道交通建设系统中不仅土建、各种设备投资金额较大，而且其环境控制、列车牵引、站内机电设备和通信信号等相关设备日常运转的消耗也较大。在线路运营之初，通常很难弥补成本，只有当交通线路形成网络化，线路运营才可能赢利。因此，城市的轨道交通建设如果仅仅依靠线路运营，则投资回收期一定较长。
3.轨道交通投资资金使用灵活性差。轨道交通建设的相关设施，如线路、通信、车辆、车站等，具有较强的资产专用性和高额沉没成本，一但建设完成则不能用于其他用途。这些沉没成本的补偿主要取决于轨道交通项目的客流量多少，取决于项目是否能够持久地获得收益。正是因为这种特性，如果投入时不谨慎，那么，很容易造成资金浪费，不能发挥其应有的投资效益和服务社会的目的。因此说，轨道交通投资资金使用灵活性差。
二、国内城市轨道交通投融资模式分类
1.政府投融资模式。政府投融资模式是指由政府作为主要投资人，利用政府财政资金，统一协调、组织、实施轨道交通工程。因为轨道交通建设项目是基础设施项目，盈利能力低，运营后的社会效益要远远超过所取得的经济效益，无法获得较大收益，甚至可能会产生亏本，所以难以吸引社会投资。在此种模式下，政府是唯一的投资人，所以，具有融资成本低、管理体制简单等优点。但同时也不利于轨道交通单位引进比较先进的管理模式，运营效率低等缺点。
2.政府投资下的市场化运作模式。政府投资下的市场化运作模式是由政府出资进行基础的地铁路网建设，在建设完工后，通过经营业绩协议、租赁或特许经营等方式，吸引私企参与到地铁的运营管理中。这种运作模式下，主要是通过地铁的运营实现主体市场化和多元化，提高地铁的盈利水平和运营效率。但由于地铁运营的盈利能力低，在很大程度上限制了私企参与的热情，所以，必须通过提供相应的优惠政策来推动。
3.公私合作模式即PPP模式。PPP模式即公私合作模式，主要是指政府部门与私企签署合作协议，双方做为合作伙伴关系，在合同中明确其权利和义务，以共同完成项目基础设施建设的投资及运营任务。采用这种合作模式，合作双方可以达到与单独行动相比更为有利的预期结果。与政府投资下的市场化运作模式不同，合作双方是全程参与到项目的运作中，是完整的项目融资的理念，是一个全新模式。
4.BT模式。BT模式实际是政府投资下的市场化运作模式，主要指政府作为BT项目的创建人，经过一定的法定程序来选择轨道基础建设项目的主办人，再由主办人在轨道工程基建期内组织成立一个专门负责此项目的公司进行投、融资和建设施工，在工程全部竣工后，按合同约定的事项移交给创建人并收回投资。这种模式不仅在一定程度上缓解了政府在建造时的资金压力，并且使政府從宏观上把握全局，提高了项目建设的效率。
5.BOT模式。BOT模式同BT模式一样，也是政府投资下的市场化运作模式的一种，是指由政府和第三方通过制定特许经营权协议，在一定的期间内，将轨道交通基础建设授权予第三方作为特许经营权项目成立专门的公司，由此项目所成立的专门公司负责投融资、建设营运和后期的维护管理，在特许经营权期满后，将其移交给当地政府，同时，给予一定期间的经营盈利。即所谓的“建设→经营→转让”模式。
三、BOT模式和PPP模式的方案和风险管理分析
1.BOT模式的方案和风险管理分析。BOT模式要从特许经营公司的组建开始，在特许经营公司的组建上，必须符合法律和运作方案的要求，还应考虑公司的背景和管理等方面，以便于特许经营企业的管理。成立专门的项目公司，制定特许经营期限，在整个建设和经营期内，此项目公司绝对控股，同时也自担风险。在项目的建设过程中，当地政府只是负责征地、拆迁安置等相关基础工作，其他的一律由第三方组建的本项目公司负责。采用先进的“地铁+物业”的成功模式，把沿线的土地开发出来，最大化沿线土地的价值，借鉴第三方的先进管理技术和土地开发方案，开发建设沿线地。
风险管理也是整个BOT模式管理的重要环节，怎样能把轨道项目的风险合理分担，使利益达到最大化，是项目风险管理的主要任务。在风险分担的原则上，主要是将风险分配给最有能力承担他的一方；在风险分担的整个过程中，要坚持责、权、利平衡的原则，即风险承担者一方面有承担控制、处理风险的责任和权利，同时也要保证其能获得风险控制后的收益。同时，对于所承担的风险要有上限原则。
2.公私合作模式（PPP模式）的方案和风险管理分析。PPP模式实行多元化投融资原则，可以选择二家公司作为主要社会投资者，以公交公司、各区投资公司等做作为辅助投资，以这样的多元化设置，减轻各企业承担的经济压力和风险。同时，采取招标方式选择专业化的地铁建设公司，政企分开，借助投资者成功的地铁运营理念和专业化的建设公司提高轨道交通的质量和经营效益。在实施时，应将轨道交通和城市的具体规划相结合，即:城市具体规划与轨道交通建设项目规划同步；轨道交通项目建设、运营，与监管方案同步。
和BOT模式一样，风险管理也是PPP模式成功运行的重要任务，风险分担是在不破坏项目经济平衡的前提下，将轨道交通项目运作周期内的全部风险，在政府和私企间进行合理、有效的分担，贯穿于轨道交通项目的全过程，在项目风险的初步分配阶段，双方应通过协商确定风险分担方案，苏州市政府应严格遵守合同条款，认真履行其权利和义务，应做好准备工作，包括轨道交通线路的走向、城市总体区域规划设计、客流预测等相关工作，做好设计方案，对项目进行充分论证，建设阶段中，要体现招标的重要性，明确工程质量标准。（作者单位：苏州轨道交通有限公司）
参考文献：
[1]王刚，庄焰.地铁项目融资模式研究[J].深圳大学学报：理工版，2006.
[2]沙骥.PPP模式在我国基础设施建设中的应用研究=D].东南大学硕士论文，2004
轨道交通成本 篇12
从总体上看, 在轨道交通规划过程中考虑轨道交通与其他交通方式衔接问题时, 主要是对两者换乘系统在总体布局上进行分析, 且大多关注换乘枢纽与线网规划的设计问题, 在运营过程中没有充分考虑轨道交通与慢行交通的协调。在此主要考虑在靠近城市中心区, 以“步行+公交”模式换乘;对于外围区, 则以“自行车+公交”模式换乘。分析乘客通过轨道交通的换乘时间问题, 对换乘设施优化调整, 进行列车时刻表的协调, 减少换乘时间。
1 进站乘客换乘时间分析
乘客换乘目的轨道站点, 换乘时间上存在一定的延误。这里基于合理的慢行交通系统布局基础上, 换乘设施和换乘服务水平对换乘延误时间产生较大影响。换乘设施主要包括轨道站内售票窗口和进出站检票口排队类设施、换乘通道、换乘楼梯和自动扶梯集散设施。服务水平主要包括换乘线路列车时刻的设计, 如列车间隔、列车间隔时间、到发时间的匹配协调, 以及发布相关信息等产生出行者的等待时间。缩短乘客的换乘延误时间, 可以减少乘客换乘时间, 使乘客换乘时间最短的目标得到实现。
乘客换乘时间主要包括四部分, 即t=t1+t2+t3+t4, 其中, t1为乘客步行/自行车到达轨道站点/自行车停靠点所用的时间;t2为购票检票时间;t3为乘客在集散设施的步行时间;t4为乘客在轨道站点的候车时间。
慢行交通系统布局设计关系到乘客到达慢行交通换乘点所用时间t1。这里是基于慢行交通设施布局合理的情况下, 轨道站点对步行乘客的辐射范围一般为500 m~800 m, 以正常步行速度1.2 m/s, 乘客到达轨道站点的时间为0 min~7 min或0 min~11 min;而轨道站点对自行车乘客的辐射范围一般是1 000 m~2 000 m, 以普遍的自行车速度2.8 m/s, 自行车乘客到达轨道站停靠点的时间为0 min~6 min或0 min~12 min, 轨道站点对步行/自行车乘客的辐射半径内, 可把乘客到达站点的换乘时间视为固定值。
排队类设施服务台的数量及其服务能力影响乘客购票检票时间t2, 在车站内乘客在设施服务台前排队容易发生拥挤, 因此车站的集散能力、乘客的排队时间与排队类设施服务台的数量有关, 合理配置服务台的数量对提高公共交通的服务水平具有重要的作用。
乘客在集散设施的平均步行时间t3主要与换乘通道的长度有关, 在同一换乘通道的情况下, 步行速度一般取1 m/s, 因此把步行时间t3视为固定值考虑。
下面对t4产生的三种情况分别进行分析:乘客到达时间与轨道列车时刻表的衔接会影响乘客的候车时间t4。1) 乘客到达轨道站台时, 列车还没有到站, 乘客需要等待一定时间, 这时候车时间t4小于列车的发车间隔;2) 乘客到达轨道站台时, 列车刚好离开站点, 这时乘客的候车时间最长, 乘客的等待时间为一个发车间隔;3) 乘客到达轨道站台时, 列车刚好到站, 这种情况下乘客候车等待时间为零。
由以上分析得知, 乘客购票检票时间和换乘候车时间对换乘轨道交通的时间产生主要影响。缩短乘客在设施前的排队时间以及换乘候车时间可以大大缩短乘客换乘时间。针对上述问题, 可以通过合理确定排队类设施服务台的数量, 在运营中进行列车时刻表的协调和优化, 缩短换乘等待时间, 使慢行交通与轨道交通的衔接效率得到提高。
2 售检票排队设施等待时间模型
排队设施服务台数量、设施所服务客流的平均到达率γ、每个服务台的平均服务效率μ等因素都会影响乘客的排队时间。乘客在设施服务台前排队可以视为一个排队论系统, 因此可以用排队论中相关方法来建立排队等待时间模型。
乘客其平均到达率为γ, 符合泊松分布, 并假设γ为已知值, 服务台的平均服务效率为μ, 可根据设施的通过能力得到。设服务台的总数为c。系统中乘客的平均排队长度L= (γ/c) 2/[μ· (μ-γ/c) ], 排队中的平均等待时间为:
3 乘客候车等待时间模型
在运营中, 对车辆调度时, 要考虑换乘时间中乘客等待时间, 尽可能地缩短乘客换乘等待时间。在平峰时, 等待候车的乘客全部能换乘成功, 而高峰时只有一部分乘客换乘成功, 另一部分乘客需要等待下一班列车。因此对平峰期间与高峰期间这两种情况分别进行探讨。这里设高峰期间发车间隔为T高, 平峰期间发车间隔为T平, 发车间隔为固定值。
3.1 平峰期间
交通平峰期间, 候车的乘客全部都能换乘成功, 无需等待下一班列车。平峰期间分别对城市中心区和外围区的轨道站点的候车时间进行分析。假设在城市中心区站点以及枢纽站, 客流量较多, 乘客在候车时形成排队, 而外围片区站点客流较少, 无需排队等候。
3.1.1 城市中心区站点乘客候车时间
假设城市中心区乘客的到达近似泊松分布, 各站到达率为λi, 列车各站点能够上车人数为Pi, 故服务率φ=Pi/T平, 列车门看成2个可服务的通道, 则每个服务通道的平均服务效率φ1=φ/2N, N为列车门的数量, 这时列车与到达客流构成了“单路排队多通道服务系统”。站点中乘客的平均排队长度为珔Li平= (λi/2N) 2/[φ1· (φ1-λ1/2N) ], 这时轨道站点i处乘客平峰期间平均候车时间为:
3.1.2 城市外围站点乘客候车时间
外围站点乘客的到达服从泊松分布, 平均到达率σi, 乘客平均时间间隔为1/σi, 这里并假设第一个候车乘客到达时, 与上一列车离站相隔Δt, 于是这位乘客的候车时间为 (T平-Δt) , 接下来一位乘客的候车时间为 (T平-Δt-1/σi) , 则第j名乘客的候车时间为[T平-Δt- (j-1) /σi], 乘客总候车时间为:
一个发车间隔T平内, 总共可以到达的人数为:
乘客平均候车时间为:
3.2 高峰期间
交通在高峰期间, 因为上下学、上下班的客流量较多, 导致慢行交通乘客到达轨道交通点后形成过长的排队。由于列车载客量的限制, 排队中乘客不能完全成功换乘, 有一部分乘客不得不等待下一班列车, 导致增加了延误时间。
对于站点i, 乘客到达率为γi, 发车时间间隔T高内, 排队的乘客数为γi·T高, 故服务率φ高=Pi/T高, 把列车门看成可服务的2个通道, 则每个服务通道的平均服务效率φ2=φ高/2N, 换乘成功的Pi名乘客平均等待时间为, 排队中有γi·T高-Pi人不得不等待下一辆列车。高峰期间乘客在轨道站i点处平均候车时间为:
4 换乘时间评价
换乘时间主要与步行距离、换乘客流量、检票口的通过能力以及售票窗口的服务水平、轨道运输能力等因素相关, 因此相对应地提出将换乘步行通道时间I、售检票设施排队时间T、候车等待时间W作为换乘时间的评价指标。将换乘时间用换乘损失U来衡量:
其中, α, β, δ分别为乘步行通道时间I、售检票设施排队时间T、候车等待时间W的权重。权系数的确定可采用专家法、特征向量法等。一般乘客等待时间不要超过10 min, 早晚高峰时一般不超过5 min[4]。对换乘时间的定量研究为研究换乘对出行需求的影响提供条件, 从而有助于改进各影响因素, 缩短乘客换乘时间, 进而提高换乘的无缝衔接性。
5 结语
换乘时间是反映慢行交通与轨道交通系统衔接效率的定量指标, 它可以对衔接换乘布局、运营模式进行评价。对慢行交通衔接城市轨道交通的换乘时间分析问题进行了研究, 在研究中运用排队论模型, 建立乘客换乘时间模型, 并提出评价方法。其研究成果是为确定换乘站设施规模与轨道列车发车间隔提供依据, 提高了公共交通服务水平和公共交通吸引力。
摘要：在分析城市轨道交通与慢行交通特点的基础上, 以缩短乘客换乘时间为目的, 研究了慢行交通衔接城市轨道交通的换乘时间分析问题。通过对换乘时间的详细分析, 将乘客换乘时间分为四个主要部分进行分析, 应用运筹学中的排队理论, 建立起慢行交通乘客换乘轨道交通的时间模型, 最后用换乘损失对换乘时间进行评价, 为确定换乘站设施规模与轨道列车发车间隔提供了依据。
关键词：交通工程,时间分析,排队论,慢行交通
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