风险管理目标

风险管理目标（精选12篇）

风险管理目标 篇1

目标管理作为行之有效的现代管理方法被世界知名企业广泛应用,而受到管理学家高度评价。曾一度出现的目标管理过时论,认为随着世界经济一体化进程加快,市场竞争日趋激烈,对企业适应形势能力的要求越来越高,目标管理由于对人的因素重视不够和机械化的管理程序而难以适应。一些企业对目标管理弃之不用,转而把希望寄托在时下流行的“某某决定一切”、“赢在某某”等所谓管理秘笈上。2008年、2009年美国金融风暴引发的全球经济危机席卷各国,企业经受了巨大的冲击。值得注意的是,那些管理扎实、坚持不懈实施目标管理的一部分企业经受了考验,率先企稳复苏;那些追求管理时尚的企业仍在苦苦扎挣,有的已复苏无望。事实说明目标管理并不过时,认为过时是对其内涵不了解。因此,重新认识目标管理,了解其内涵、价值,有效地发挥其潜在效能,在今天更有现实意义。

一、重新认识目标管理深邃内涵及其价值

1954年彼得·德鲁克在其《管理的实践》中,第一次明确了目标管理的基本原理及方法,指出:“企业的目的、任务必须要转化为目标”。1957年麦克雷格提出自我激励理论,使目标管理更加完善。通用汽车CEO斯隆率先实施目标管理并取得巨大成功。此后,目标管理被广泛应用,在应用中发展,在发展中完善,成为企业管理不可或缺的现代管理方法。

(一)目标管理的内涵。

什么是目标管理?猿谷雅治认为,“目标管理就是建立目标、确定方针、排出日程、有效地完成它,并严格检查成果的企业内部管理体制”。士光敏夫则认为,“为了使企业充满活力,负责人必须实行目标管理”。德鲁克指出:“并不是有了工作,才有了目标,反过来,正是因为有了目标,才能确定每个人应该做的工作”。基于上述论述,目标管理是对企业生产经营活动全过程实行全面综合管理的科学方法,以预定理想的最终结果为目标,使各项管理都围绕目标的实现而进行的统筹运动,其内涵体现在以下四个方面:

1. 目标统领。

目标是方向,目标管理必须始终围绕着目标。总目标决定、要求分目标;分目标服从于总目标。

2. 综合管理。

目标管理不是单项管理,也不是专业管理,而是对生产经营全过程的全面综合管理,称之为管理之中的管理。因为目标管理是对人、财、物各种资源的优化,是对供、产、销各环节的协调平衡,是对各项管理职能的整合。综合管理显现出目标管理整体功能。

3. 统筹兼顾。

目标管理是统筹兼顾的动态运作过程。以目标为中心,以网络体系为基体,统筹兼顾实现良性循环——自我激励。这是目标管理的本质内涵。员工参与目标制定,体现员工期望值和企业诉求的结合。目标层层分解,体现个人、部门对目标认识的统一,为实现目标注入强大的内动力。

(二)目标管理的价值。

半个多世纪以来,目标管理缜密的理论指导价值和有效的实践使用价值,为企业做出了无以伦比的贡献。目标管理不仅是对企业管理的传承,更是创新发展,显示了传统管理不可比拟的优越性。一是目标管理把传统管理以事为中心的管理转变为以人为中心的管理。目标管理的过程是员工全程参与、有效自我激励的过程。员工既是管理的对象、客体,更是管理者、主体,确立了以人为本的管理理念。二是目标管理把传统管理“统治状态下的管理”转变为员工自主状态下的管理。传统管理领导是管理者,员工是被管理者,员工只能按照管理者的意志和指令工作,处于被动地位,主管能动作用无从发挥。目标管理,不管是领导还是员工,都是管理者和被管理者,都服从于目标,目标面前人人平等。帕金森指出:“目标管理是指各单位经理的工作,不是由上司决定,而是由单位的目标所决定。”这是企业管理的重大突破。三是目标管理把传统管理注重过程和方式的管理转变为注重要因和最终成果的管理,把“一揽子”管理转变“重点管理”,绩效考核突出最终结果。四是目标管理把传统管理“事后算账”转变为“事先控制”。目标制定、分解、实施、检查、评价的过程是一个控制过程,控制依据就是目标。要把对的事做好,首先要确定正确的目标,而不是把事做好却不管事正确与否。实践说明,目标管理不是忽视人的作用,而是以人为中心;不是机械程式化而是追求动态平衡,这正是目标管理的价值所在。

二、深刻理解目标是目标管理的关键因素

(一)目标及其作用。

确定目标是目标管理的起步。目标管理的成败关键在于能否制定恰当的目标。所谓目标就是希望达到的成果和结果(程度、水平),这是企业努力的方向。确定了目标,也就确定了企业的经营方针,为目标管理指出了方向。目标体现出企业在外部环境特别是市场上的地位、角色,体现未来的发展趋向,是目标管理的依据。一是要素优化作用。目标通过对管理职能协调,实现对生产经营的各要素的优化,有效发挥整体效应。二是自我激励功能。目标为广大员工所接受,形成共识,调动起他们的积极性,转变为自我激励的强大动力。正如高孔廉指出的,由于有了目标,组织才有动力,个人能力才能有效发挥。由于有了目标,本位主义、官僚主义才能消除。因此,要重视目标价值,确定恰当的目标,使目标管理沿着正确方向和科学轨道运行。

(二)目标确定原则。

目标确定要遵循以下原则:

1. 系统性原则。

目标体系要完整,总目标和分目标应当方向上一致,目标值上互相关联,形成目标连锁系统。

2. 现实性原则。

目标要从实际出发,目标值要恰当。目标过高,员工高不可攀,会有挫折感;目标过低,唾手可得,没有激励作用。因此,目标既有挑战性又有达成性,找到理想结合点。

3. 适应性原则。

目标必须适应外部环境,特别是市场、形势的要求,实现企业内部条件,外部环境和目标的动态平衡。

4. 群众性原则。

目标应当体现出员工的期望和企业发展愿景有机相结合,使员工成为目标管理的主体。

依据以上原则在确定目标过程中应当注意以下几点:第一,目标要充分体现企业整体发展要求。在时间上,短期、中期目标要服从于长期目标;在组织上,局部或部门目标要服从于企业总体目标;在内容上,各专项目标要服从于经营效益总目标。第二,目标要突出重点。目标切不可面面俱到,一定要突出重点目标,为此目标数量不要过多,一般不宜超过五个。第三,有约束条件的目标要注意目标的协调平衡。如利润增长百分之几的目标,利润率、产量、质量、成本等都是目标的约束条件,应当依据它们之间的关联度求得目标的协调平衡。第四,特别关注决策层的目标。决策层的领导处于企业高端,他们的目标最接近总目标,大都是关键目标,必须高度关注。第五,目标一定要指明方向和终点。目标的本质和特征是其方向性。目标值表现为矢量,有明确的方向、数量、质量要求并指明终点。正如史蒂文·布莱德所指出的:“一个完善的营运目标必须是可衡量的、有期限的、在一定时期具有关键性的。”目标管理必须格外重视目标,确定恰当目标,使目标管理有明确的方向和努力奋斗的终点。

参考文献

[1].彼得·德鲁克.管理的实践[M].北京:机械工业出版社,2008,1

[2].中国企业管理百科全书[M].北京:企业管理出版社,1984,2

[3].史蒂文·布兰德.创业十诫[M].北京:企业管理出版社,1990,8

[4].猿谷雅治,千田洸.目标管理体制[M].北京:企业管理出版社,1991,6

风险管理目标 篇2

工程名称：市场用房（A）楼

项目经理：

项目技术负责人：

一、项目安全生产管理目标：

（一）、伤亡事故控制指标：

1、因工死亡事故为零；

2、因工重伤事故为零；

3、项目部因工轻伤频率不超过1人/100万元收入；

4、不发生一次直接经济损失2万元以上的其它安全事故。

（二）、安全达标指标：

1、公司组织的季度、定期安全检查，合格率100%，文明施工得分率为85%以上；

2、公司及上级部门组织的安全检查，合格率100%；

（三）、文明施工目标：

1、在各种检查中，文明施工得分率在85%以上，工程竣工时文明施工优良率在85%以上。

二、项目安全管理目标责任考核办法

安全管理是生产活动中的一项重要环节，为了贯彻落实“安全第一，预防为主”的方针，本着“管生产必须管安全”的原则，为调动有关人员的积极性，提高安全管理水平，增强安全管理责任心，做好施工现场安全工作，杜绝安全事故的发生，根据《建筑法》和《建筑施工安全检查标准》（JGJ59－99）的有关要求，确保项目安全管理目标的实现，达到责任明确，责任落实到人，考核到人，特制定安全管理目标责任考核办法。

（一）、考核内容

1、项目部伤亡控制指标；

2、施工现场安全达标目标；

3、现场文明施工目标；

4、项目管理人员安全责任的落实。

（二）、安全责任落实

项目经理是项目施工安全的第一责任人，对项目经理部的安全生产负总责；

项目部的管理人员按目标责任分解情况，对自己所负责的分项安全管理负直接责任。

（三）、考核办法

1、实行逐级考核的办法，公司接受上级的考核，项目经理接受公司的考核，项目经

理负责对项目部管理人员进行考核。

2、用《建筑施工安全检查标准》（JGJ59-99）的各分项评分表，对各分项负责人进行

打分考核，每项满分为100分，当分项检查得分在70分以下时为不合格，70分（含70分）至89分为合格，90分（含90分）及其以上为优良。

3、因项目经理对项目部的安全生产负总责，是第一责任人，各级管理人员目标责任

落实的好坏，直接反映了项目经理安全管理的业绩，由各分项检查评分表

通过汇总所得出的结果用来评价项目经理安全目标责任落实情况。

4、评分表采用《建筑施工安全检查标准》（JGJ59——99）中的相关表格。

5、每季度至少进行一次安全责任考核，按当月考核结果作为个人业绩评价的重要依

据之一。

（四）、奖惩办法

1、达到优良等级的奖励每次200元；

2、达到合格等级的不奖不罚；

3、达不到合格等级时，每次罚200元；连续三次达不到合格等级的项目部管理人员

除经济处罚外，按公司有关用人制度进行处罚，直至采取下岗处理等措施。

六、其他：

本责任书一式四份，公司、项目经理、办公室、工程部各执一份，项目部发至各职能岗位、栋号长。

江苏苏南建设集团有限公司 市场用房（A）楼 项目部

经理： 项目经理：

年 月 日 年 月 日

消防管理责任书

为了加强消防管理工作，预防火灾事故的发生，保障经济建设顺利进行和人民生命财产的安全，根据“谁主管、谁负责”的原则和国家消防有关法规精神，结合本单位实际，特与项目部签订消防管理责任书。

甲方：江苏苏南建设集团有限公司

乙方：

市场用房（A）楼

项目部、项目经理

一、甲方责任：

1、宣传、贯彻上级的有关消防法律、法规、制定消防管理制度，配合乙方对职工进行安全生产、文明施工、消防知识、环境保护、职业健康教育。

2、审查乙方的消防施工方案、消防应急预案及消防安全措施，督促乙方在施工过程中加以实施。

3、定期、不定期对施工现场消防情况进行检查、监督。对乙方在施工中不符合消防规定要求的责令其整改。如乙方在整改期内未能按规定整改完毕仍违章作业，甲方将根据相关规定对乙方进行处罚，有权责令乙方停工整改。

二、乙方责任：

1、施工准备阶段，根据本项目的实际情况，编制消防施工方案和消防应急预案，及时报送甲方审批，审批后严格按方案进行实施。

2、项目负责人为消防第一责任人，应及时签订消防责任书，层层落实消防责任制，在施工过程中认真贯彻执行国家消防安全法规、条例、标准、规定。

3、成立义务消防队，做到组织到位、分工明确，并根据工程进度定期对职工进行正确使用消防器材培训和消防演练，严格执行施工现场“十大禁令”，把消防工作落实 到实处。

4、做好对施工人员特别是新工人的消防安全知识的宣传教育，做好各分部、分项工程作业前的消防安全技术交底。

5、做好易燃易爆物品的储存及使用的管理工作，在危险部位悬挂好禁令标牌，做好动用明火的审批和监管工作。

6、施工现场、宿舍、消防重点部位、楼层必须按规定配备必要的消防器材及防火标志，不准擅自撤消消防器材、应对消防设施定时检查维护，及时补充消防器材。

7、安排专人对宿舍进行日常管理，宿舍内禁止使用煤油炉、煤气灶、电炒锅、电饭煲、热得快等做饭，不准私拉乱接电源，严禁留宿来历不明人员住宿，定期对宿舍进行检查，发现问题及时整改。

8、服从甲方的领导，对提出的消防安全问题及时整改，确保消防安全。

9、如发生火灾事故，乙方应第一时间上报公司并及时启动消防应急预案，尽最大能力保护人民的生命财产安全，并保护好事故现场，主动协助相关部门做好事故调查，妥善处理好善后工作；乙方对火灾事故负全责，所造成的损失由乙方项目经理全部承担。

10、本工程必须达到消防安全管理标准化工地。

本责任书一式两份，双方各一份，经双方签字后生效，并具备法律效应。

甲方代表签章：

乙方代表签章：

****年**月**日

目标管理VS质量管理 篇3

众所周知，目标管理是德鲁克的杰作。这种管理方法是德鲁克于20世纪50年代最先提出的。目标管理的宗旨，是把管理的着眼点放在结果上，而不是放在过程上。目标管理的关键，是要形成上下一致、消除内耗的目标体系。目标管理的实质，是由外在管理走向员工自我管理，由他治变为自治。

目标管理提出以后，便在美国迅速传播。它的优势，是可以克服西方从泰罗以来过于严密、过于硬化的过程式管理造成的种种弊端，激发员工的自觉性和主动性，体现以人为本的基本原则。由于目标管理强调自我控制和自我调节，可以使个人利益和组织利益一体化，促进组织发展。尤其是目标体系（也叫目标总汇）的制定过程，需要上下协商，反复沟通，可以克服分工带来的冲突和差异，促进组织目标的整合，消除子目标的内在矛盾。因此，目标管理在全世界尤其是在美国产生了重大影响，受到众多公司的青睐。美国总统布什在2002 年向德鲁克授予“总统自由勋章”，提到他的三大贡献之一就是目标管理。

就在美国企业广泛采用目标管理的同时，戴明的质量管理在日本风风火火地铺展开来。进入20世纪80年代后，日本经济繁荣，美国渐显颓势，于是对目标管理的批评多了起来。管理学家孔茨指出，目标管理有许多不足，对此如果认识不清楚，就可能导致目标管理的不成功。对目标管理挑战最为激烈的，就是戴明。他慷慨激昂地宣称：“绩效考核，不管称它为控制管理或什么其他名字，包括目标管理在内，是惟一对当时美国管理最具破坏性的力量。”

戴明为何要对目标管理发火呢？他指出，目标管理存在下列问题。

首先，戴明强调目标管理会带来压力和恐惧，导致上下级之间的不信任。由于目标管理要落脚于绩效考核，员工会感到企业并不信任他们，甚至会产生焦虑和恐惧。一个不被信任而且处于焦虑中的人，会缺乏工作热情和信心，更谈不上创造性。戴明说：“恐惧制造绵羊，没头脑、不敢讲话、明哲保身的员工，多一事不如少一事。一个由这样的员工组成的公司怎么会有竞争力· 没有任何东西比志愿者的心更强壮。”在现实中采用目标管理的经理往往认为，如果没有目标的压力，就无法控制工人，从而无法控制整体目标的实现。这显然是不信任自己的员工。

其次，戴明认为在恐惧基础上实施的考核和奖惩，不可能给员工提供真正的动力。推行目标管理的公司，大都有一套检验目标是否实现的方法，包括季度或年度的目标考核、绩效奖励、评分计分和排名管理法。这些方法的实际效果是促使管理人员和员工们不得不首先考虑短期个人绩效，而牺牲企业甚至个人的长期利益。对于这种管理方式，戴明曾辛辣地讽刺说：“美国可以出口任何东西，就是不能出口美国现在的管理方法，至少不能出口到友好国家。”

再次，目标管理离不开定额。而戴明主张取消所有的工作定额。工作定额不是德鲁克的发明，目标管理与以前的定额管理有所不同，主张员工参与定额的制定。然而，这种参与，在现实中也存在相当多的问题。员工为了能更容易地获得高绩效，自下而上制定的定额往往过低，而管理当局则往往层层加码，抬高定额。所以，这种定额标准不是基于实际，而是基于上下之间的讨价还价。目标制定得太低没有意义，而且会阻碍发展的动力；目标制定得太高，希望得到超过系统能力的结果，不但是不可能的，而且会产生破坏性的后果。在实践中，工厂经常用平均产量作为工人的定额，超出平均数的半数人，以完成定额为满足，只要完成定额就东游西逛等待下班；低于平均数的半数人，每天都在忙乱中努力完成定额，根本谈不上保证质量。而且，员工只关心完成自己的定额，上下工序之间或不同零件之间，工人合作精神受到损害，会出现相互推卸责任，以邻为壑的现象。所以戴明认为，定额是阻挡改进质量和生产力的拦路虎。一个有诚信的、有领导力的公司，一个员工充满了内在工作热情的公司，定额在事实上是没有用的。

针对这些问题，戴明主张，目标管理实际上严重阻碍了质量提升，对企业管理具有破坏性的力量，必须废止。

对于戴明和德鲁克的这一冲突进行探析，是很有意义的一件工作。本文认为，戴明和德鲁克确实存在着不一致，这种不一致，集中表现在管理的侧重点不同。戴明一直主张，产品质量不能靠事后检验，当不合格品已经生产出来之后，做什么都晚了。而目标管理恰恰把管理的焦点对准结果而不是关注过程，德鲁克强调的是从目标着眼，逆向推导出管理的要求；戴明强调的是从生产准备开始，顺向安排出管理的方案。两个人的方向截然相反，这正是戴明反感目标管理的最根本因素。戴明所强调的管理措施，无一例外属于过程的改进，从生产的前期准备到工艺流程，戴明倾注了大量心血追求改进和提高。一下子有人要放开过程只看结果，戴明能不窝火吗？ 但是，把目标管理推行中的问题全部归罪于德鲁克，也有点冤枉。德鲁克强调的目标管理，是通过目标总汇解决企业内部冲突，通过目标导向推进团队协作，通过目标检验提高实际成效。然而，理论和实践不会完全一致。现实中推行目标管理的经理，往往会通过对过程的放手来解脱自己的责任，重视对目标的分解远远超过对目标的整合，尤其是热衷于对那些易于度量和分解的目标实施目标管理，以追求看得见摸得着的绩效。所以，现实中的目标管理，常常把德鲁克的“目标总汇”丢在脑后，而突出了“目标分解”，以可以明确衡量的具体指标来代替抽象的目标导向，以对目标的量化检测代替对无形效果的追求。对于目标管理推行中的这些偏差，德鲁克本人也痛心疾首，多次批评，甚至强调，他主张的目标管理，其本质是管理哲学，而不是简单的管理技术。在这一点上，戴明对目标管理的批评，恰恰和德鲁克对目标管理推行中的偏差的批评完全一致。可以说，德鲁克和戴明所追求的，正好是同一个方向。戴明挥舞起的大棒，打向的地方也正是德鲁克本人诟病的地方。

辨析这一争论，在中国还有特殊意义。国内有一种说法，认为中国在发展中产生的种种问题（比如国家的GDP导向），原因就在于中国的管理选择了德鲁克的目标管理而没有选择戴明的质量管理。甚至有人认为，日本人学习戴明，在经济上走在世界前列；中国人学习德鲁克，造成了铺天盖地的短期行为。

对于持这种说法的朋友，我们需要提醒一个事实。全面质量管理在中国不是没有学过。20世纪80年代，中国改革开放刚刚起步，当时国家五部委曾经以行政命令的方式，在全国广泛推广“现代管理方法十八种”，其中既有全面质量管理（TQC），也有目标管理。但是，这两种管理方法的推广，在现实中都有一定问题。当时我们国家所进行的全面质量管理，主要强调的，恰恰是标准化、计量式管理、质量责任制等等。那些号称推广成效好的企业，没有一个是学来了戴明的“享受工作”式的思想，而是把戴明坚决反对的量化、定额等东西弄得滚瓜烂熟，一提起质量管理，就是所谓“七大件”（指分层法、调查表法、因果分析图、排列图、直方图、控制图、散布图七种量化技术方法），还有所谓“新七大件”（指关系图法、KJ法、系统图法、矩阵图法、矩阵数据分析法、PDPC法、矢线图法）等等。平心而论，这些如果运用得当，都是行之有效的管理工具，而且有些方法直接来自于戴明。但问题是在推进TQC过程中，我们仅仅把它当作管理工具，而不是当作管理思想，把戴明的精神抛弃了，只拿来了他的方法。最后，走到ISO9000认证体系，似乎就已经完成了质量管理。到现在，时不时还会掀起有影响的一些管理技术，如零库存管理、精益管理、六西格玛等，依然是来自戴明。所以，说中国没有学习戴明，显然不是事实。

问题是，中国学习的全面质量管理，是否就是戴明提倡的内容？对照“十四要点”看，我们在学习的过程中，恰恰把戴明坚决反对的一些东西当作他的原创，把戴明批评的某些绝症（如数字化管理）当作治病良药。例如，同为质量管理名家的朱兰就曾强调，ISO9000认证体系阻碍了质量管理运动，已经造成了不少危害。如果德鲁克在世而且恰恰生在中国，照样可以毫不客气地批评戴明，指出全面质量管理存在过份量化、强化监控、形式主义等等弊端，必须废除。而且，还可以以日本90年代以来的衰退为例，理直气壮地指出，正是戴明的质量管理，导致了日本经济的发展困境。显然，这样推论，对戴明并不公道。

强化风险管理实现安全目标 篇4

1 风险管理的概念

风险管理是一种管理程序,是对经济损失的风险予以发现、评价,并寻求其对策的管理科学。作为一门新兴学科,医院风险管理是专门研究医院风险发生规律和风险控制技术的。其核心是将不确定因素的发生而给医院造成的损失或负面影响控制在最低程度,使医院在实现其未来战略目标的过程中,将医疗市场不确定性和变化所产生的影响,控制在可接受范围内的系统方法和过程。具体而言,就是要对病人、工作人员、探视人员面临的潜在伤害的风险进行识别、评估,采取正确行动的过程[1]。

2 医院风险管理成因分析

医院面临的风险多种多样,可归纳为:医疗风险、技术风险、经营风险、信用风险、人才风险等。其中医疗风险、技术风险是医院面临的主要风险[2]。

医疗风险是指在医疗活动中,医疗机构及其人员对他人身体发生医疗侵权行为而应负的法律和经济赔偿责任风险,它是医院面临的最大风险。在《医疗事故处理条例》的颁布和实施后,人们法制意识增强,对医疗服务期望值增高,医疗风险明显加大。如20世纪9 0年代医院一年赔偿总额才几千元,到目前有的医院增加到上百万元,有的医院一件医疗事故就要赔偿几十万元甚至上百万元,严重影响医院的发展。医院的医疗风险贯穿于医生对病人诊断、治疗、康复全过程,导致其产生原因有多方面,如医疗技术水平欠佳,疾病本身较严重和变化较快,医疗引起的并发症,医疗设备故障,医务人员缺乏责任心,服务态度差且服务不到位,违反诊疗常规等等,都可能引起医疗风险,产生医疗纠纷。技术风险指在日益激烈的医疗市场,各级医院都在加快技术创新,发展自已的优势学科,形成特色优势项目,扩大市场占有份额。但由于医疗行业的特殊性,开展新技术,新业务往往具有一定风险,如果未能处理和控制好这些潜在风险,势必使医院面临危机。

从与医院管理目标实现密切相关的角度进一步分析,不难看出这些风险主要来自不健全管理体系、用药过程、患者交接流程、医务人员素质、患者方面等[3,4]。权威性的QuIC研究报告似乎也印证了这一点[5],该报告指出:医疗差错普遍存在于医疗服务的各个环节和领域,危及病人安全和医疗质量;绝大多数医疗差错由卫生保健系统和管理程序不合格所致(如人员资质不够、医疗处理不当)。详细分析如下:

2.1 医院管理体系

许多医院的风险管理体系不健全,医院管理者风险管理意识与能力缺乏,相当一部分医院管理者缺乏基本的风险管理意识与能力,管理环节上未形成应对风险的计划和措施,以至于不能有效地防范风险。当风险来临时,协调能力不够,组织能力不强,不能迅速有效地控制与化解危机。

2.2 用药安全

药物配送过程中药品安全性不能得到完全保证,毒、麻药品的管理存在漏洞,抗生素使用不合理,缺乏明确的安全性用药指导,药物不良反应监测不力等。

2.3 患者识别与交接流程

非医疗过程中的相关安全管理问题被忽视,如病房没有增加安全性设施以避免病人摔伤,诊疗交接过程中没有使用腕带、脚带或专用标识以确保病人一致性等。

2.4 医务人员因素

医务人员“以人为本,患者至上”的服务理念不足,面对患者提出的要求或医疗过程中发生的医疗问题,过于注重院方对切身利益的保护,有意或无意回避患者的正当诉求而引发风险。另外医务人员资质不够、人员缺乏,尤其是护理人员严重不足,不能保证工作基本要求而给患者造成不安全影响或隐患。

2.5 患者因素

《医疗事故处理条例》的颁布和实施后,人们法制意识增加,对医疗服务期望值增高,医疗风险明显加大。许多医患冲突是医患双方对医疗行为的不同角色意识、不同角度的思考原点而导致对相同问题的不同归因所引起。医方从专业标准角度归因为正常的诊疗结果,而患者却可能归因为诊疗失误或事故,片面地追究医疗责任。比如,对国际上公认的医疗确诊率为70%、急诊抢救成功率7 5%的经验标准,患者可以接受医疗行为的总体成功概率,但对于发生在自身与亲人身上的不幸或不理想结果却不能理性接受,甚至反应强烈,以至引发医疗纠纷。临床上因疾病的自然过程而导致死亡的情况,被患者或其他非医务人员误视为医疗事故时有发生。另外,患者过高过急的诊疗期望,疾病过程中引起的情绪行为失常,也是医疗风险的形成原因。

3 医院风险管理措施

医院风险可能存在于医院经营的全过程,涉及诸多方面如法律、金融、医疗技术、医疗环境、策略、传统、文化等。不同的国家因国情不同,在医院风险管理体系建立的过程中经过了多年的实践、改革、反复和完善的历程,并最终形成了目前比较适合国情特点、侧重点不同的医院风险管理措施体系。

3.1 国外医院风险管理措施

2002年1月,WHO执行委员会就患者安全问题进行了广泛讨论,通过了一项由英国、比利时、伊朗和意大利共同提出的决议——建立一个关于患者安全的项目[5]。并呼吁会员国密切关注患者安全问题,并于2004年成立患者安全联盟。欧美发达国家对医疗体系的政策走向,更逐渐重视与强调医疗品质的改善与患者安全的促进。

2000年12月,美国国会拨款5000万美元,专门用于支持旨在减少医疗错误的各项工作。2001年后还成立了美国国家患者安全基金会(National Patient Safety Founda2tion),并且开始了患者安全相关领域的立法。另外,美国还成立病人安全中心—在国家卫生保健研究和质量机构(AHRQ)建立一个病人安全中心。把加强病人安全列为头等大事,为病人安全设定全国性的目标,跟踪实施过程,并向政府和议会提交病人安全方面的年度报告。

澳大利亚在2000年1月成立了澳大利亚医疗安全和质量委员会(Australian Council for Safety and Quality in Health Care),统筹全国患者安全与医疗品质改善的工作,特别是在建立无障碍的医疗不良事件通报系统和协助医疗机构排除推动医疗安全环境的阻碍上起到非常重要的作用。

英国于2001年7月正式成立国家患者安全机构(National Patient Safety Agency),负责全国医疗不良事件的资讯收集与分析,并由教育训练的推广与改善活动的推动来降低医疗错误的发生。近年来该机构甚至尝试建立独立的、不以惩罚为手段、鼓励主动通报的医疗不良事件通报制度,藉由医疗不良事件的揭露来建立起更安全的医疗体系。

3.2 我国医院风险管理措施体系的建立

我国科学化的医院风险管理措施体系的建立过程起步比较晚,因为对医院风险管理的理解、认知甚至重视程度不同,导致不同地区、不同的医院业已建立的所谓“风险管理措施体系”大多存在这样或那样的缺陷,这也为我国今后确立相对标准的、有效的、能比较准确的反映我国国情特点的医院风险管理措施体系带来隐忧。鉴于此,立足于医院安全目标要求、着眼于风险管理内涵,国内各地的医院管理体系在建立过程中应围绕着这几个要点去思考:风险管理组织职能建设、风险战略管理、风险管理流程建设、风险理财策略、风险管理信息系统的建立。

风险管理组织职能建设包含两个方面:组织构架体系——医院各部门风险管理职责、权限和预警报告线路,可能影响的因素和方式;岗位的设置——建立相应风险管理岗位,制定岗位说明书。

风险战略管理包括风险评估、风险管理诊断、风险模型与风险指标几个方面。风险评估包括风险辨识、风险分析和风险评价等步骤。风险辨识是指识别医院面临的风险。风险分析是将分析出的风险作进一步的定性定量分析。风险评价是指评价风险对医院安全管理目标实现影响分析、排序,找出医院风险管理的重点。风险管理诊断指评估医院风险状况和风险管理水平,从风险管理体系的构成、过程及目标进行分析,考察医院风险战略、组织架构、内部控制、风险管理信息等对风险管理运行的影响。风险模型与风险指标指统一建立医院风险模型,建立医院主要风险指标体系。

风险管理流程建设包括风险管理流程控制、效率评估与流程改进再造,建立重点风险管理特殊流程。

风险理财策略指结合风险管理战略,建立风险理财方案,进行风险转移。

风险管理信息系统指风险分析模型,包括风险管理数据模型、数据库结构和分析模块;风险报告体系——风险报告的类型、内容、标准和报告格式,传递方式,及时报告医院风险的有关信息资料;风险信息系统集成——医院现有信息系统结合充分发掘医院现有的数据和信息。

3.3 我院风险管理措施

多年以前,我院就开始重视风险管理的相关议题,经过近几年的持续完善,逐步形成了一套比较科学的风险管理措施体系。

着眼于风险战略管理,医院成立了风险管理委员会,该委员会组织专家进行风险评估,对医院可能产生的各种风险结合各类指标分析,在识别风险的基础上,衡量与评价医疗服务经营中各类潜在风险事件发生的概率及其潜在损失程度、因素,根据定量分析和描述,对风险危害程度进行重要性排序、获取相关数据,以确认风险性质、等级,为采取相应风险预防管理对策提供依据。对风险管理中的医疗安全质量指标、护理质量指标、合理用药指标、绩效指标等进行综合分析,确立了核心指标和一般指标,在此基础上形成一套预防风险指标体系。

针对医疗风险管理,我院从多年安全医疗实践得出结论:质量管理是预防医疗风险最有效方法。为此,医院专门成立医疗质量管理委员会。通过推出质量责任体系、质量核心指标体系、实行临床路径管理制订健全的医疗质量管理制度,增强医护人员的责任意识,加强医疗设备维护等措施来预防医疗风险。该委员会下设医患协调办公室、质控部等职能部门,各部门建立了不良事件报告制度,并就不良事件报告内容范围做出详细规定,报告流程、方法,相应部门应负的职责做出严格要求。此外,在职能部门设立了风险管理岗位,并制订了相应岗位职责。

国情、经验、教训促使我院形成了一套转移风险策略,即通过一定方式,将风险从一个主体转到另一个主体。如通过购买保险以减轻医疗事故对医院影响,并有利于我院提高开展新技术新项目所承担的风险赔偿能力。

我院充分利用现有的医院HIS系统、财务会计报表、医院工作量统计报表和科室成本核算等综合资料,形成风险预警综合信息管理系统。

4 总结

医院风险是客观存在的,具有不可避免性,但通过有效的风险管理方法可控制医院风险的发生,减少医院风险带来的损失,并把医院风险降至最低限度以保证患者安全。本文从风险管理内涵的角度出发,分析医院风险管理成因,通过列举国外医院和本院风险管理应对方法,以期为其它医院建立风险管理措施体系提供建设性思路。

参考文献

[1]应向华,陈英耀,陈洁.等.医院风险管理中风险的范畴[J].中国卫生质量管理,2005,12(4):3-5.

[2]郑大喜.市场经济条件下医院风险管理机制的建立[J].现代中西医结合杂志,2004,13(16):2223-2224.

[3]程永忠,石应康.构建医院安全管理新体系[J].中国医院,2005,(92):8-10.

[4]黄海.对临床医疗风险认知与管理策略的思考[J].华南国防医学杂志,2007,21(3):48-50.

管理学-目标管理 篇5

2第15讲目标管理

【本讲重点】

目标管理的好处

目标管理的特征

目标管理的难点

目标管理的好处

目标统一，劲往一处使

公司的各个部门、各个员工不能“劲往一处使”是很可怕的。由于公司的总目标必须分解为不同部门、不同职务、不同人员的目标，而在不同部门担任着不同职务的不同人员，由于角色、职能、责任、利益、能力、性格、偏好、经验、信息、地位、风格等等的不同，随时可能使公司的总目标扭曲和偏离，或者说，经常出现所做的工作与实现总目标无关或无助的现象。目标管理的好处就是尽量减少和消除这种扭曲和偏离。

在各自的层面上工作

上司在上司的层面上工作，下属在下属的层面上工作，即在各自的层面上工作对于工作的效率和目标的实现是十分重要的。上司的层面主要集中在计划、监督、激励、领导、辅导和重要业务问题的处理上；下属的层面主要集中在计划的执行、业务的开展、事务的处理上。只有各司其职，才能有较高的工作效率和绩效。有了目标管理，上司以目标为核心，对下属在第一种情况下，下属处于从上司那里领任务、接受工作的被动地位。虽然这是下属的“本分”，但是，谁愿意整天象机器人一样领到工作，唯唯诺诺地接受，又全心全意、不折不扣地执行呢？

第二种情况为什么经常出现呢？实际上，第二种情况的部分原因是出了事需要上司去“摆平”，另有一部分是上司怕下属出错或“看不过眼”，去指点、指责或“亲自操刀”而造成的。

激发主动性

抓住重点

每位职业经理和下属都面对大量的工作，在这些工作中，必须用“20/80法则”分清哪些重要，哪些不重要，哪些是高效益的，哪些是低效益的，哪些对于绩效的贡献最大，哪些贡献不大。目标管理强调一个阶段的工作只设定有限的1—3个目标，这1—3个目标对于企业来说，贡献会最大，抓住这几个目标，80%的企业目标就可以达成。

【事例】

人力资源部面临着大量的工作要做：

——人力规划；

——HRMSC（人力资源信息系统）建立；

——企业文化；

——组织设计；

——工作分析与评价；

——薪酬改革；

——建立公司培训与发展系统；

——改善绩效考核体系；

——福利制度建设；

——实施员工持股计划；

——完善合同条例；

——招聘制度修订。

显然，在有限的时间内，完成这么多的工作是不可能的。目标管理可以帮助你从中选取对于达成2002年企业经营目标最为重要的方面，作为

2002公司人力资源部工作目标。

明确的考核依据

目标管理最大的好处之一就是考核的依据明确，考核者和被考核者都可以预计未来，即可以预期做到什么程度可以得到什么样的评价，什么样的结果是好的评价，什么样的结果是不好的评价，从而实现事先引导人目标管理的特征

共同参与制定

目标是在上司和下属的共同参与下制定出来的。

共同参与制定的好处：

（1）了解相互的期望

（2）使下属充分了解组织目标

（3）发挥下属的工作热情和积极性

（4常见的假(非)目标管理

情形一：“下达式”。逐层下达指标。

情形二：“上报式”。下属将下一阶段工作计划报上来，上司审核批准。

情形三：“征求意见式”。上司已经胸有成竹，然后“征求征求”下属的意见。

与高层一致

下一级的目标必须与上一级的目标一致，而且必须是根据上一级的目标分解而来。所有的下级目标合并起来应等于或大于上一级的目标。

与高层目标一致是一件十分困难的事。在目标向下分解的每一步、每一层均有可能出现目标的错位、变形、偏离。

上下目标的一致不是一件自然而然的事。然而，许多经理人想当然地认为“目标已经定了”、“大家都没有意见”，职业经理要善于事先采取措施以保证其一致性。

情形一：下属什么也没有说，将属于他的工作领走了，就以为与自己的目标一致了。情形二：有时目标不一致是由于理解不一致引起的，如果事先没有确认理解的一致性，表面上达成共识了，实际上对“共识”的涵义理解不同，造成过程中和事后的种种问题。

情形三：以为下属理所当然地向自己的目标看齐，围绕自己的目标工作。实际上，下属们都有自己的利益和想法。

可衡量

目标管理中，所设定的目标必须是符合SMART原则的，即具体的、可衡量的、可接受的、现实可行的、有时间限定的。

在目标管理看来，不仅定量的目标可以衡量，定性的目标也可以衡量。

可衡量的关键，在于双方事先约定衡量的标准，这个标准同时也是事后评估的标准。凡是不可衡量的目标都是没有意义的，不可取的。

情形一：定量的目标容易制定，定性的目标难以制定。

情形二：制定的许多目标根本不可衡量，造成误解、混乱和事后的扯皮。

关注结果

不论对于职业经理自身，还是对于下属，目标管理关注的都是结果，即目的达成了没有，而不是“工作”或“活动”的本身或过程。

目标的优先顺序是根据目标结果的重要性决定的。

目标管理的关键就是要不断地将目标对准结果，通过及时检查、监督、反馈来达到。职业经理在目标管理过程中，不是处于一个动不动就下达指令，而是处在一个教练和顾问的角色中，不断地向下属提供建议和信息，与下属共同商议对策，帮助下属调整行动方案，达成目标。

情形一：经常下指示。觉得下属这也不行，那也不行，老怕下属出错、出事。所以，几乎下属的每一个行动，都不是下属根据目标自行做出的，而是根据上司的指令做出的。设定的目标还有什么用呢？

情形二：关注过程。下属的工作过程一“不对”，就批评或给予下属负面的、较低的评价。

情形三：关注下属的工作态度。甚至只要下属工作态度好，最后没有达成目标也是可以原谅的。

辅导与反馈

没有反馈和辅导就没有目标管理。反馈就是将下属的工作状况与设定的目标进行比较，并将比较的结果告诉下属，使下属自己纠正偏离的行为。这里，反馈是帮助下属纠偏，而纠偏最终是由下属自发地、主动地、自主地实行。辅导就是帮助下属提高工作能力。

反馈和辅导的方法本身说明上司在下属达成目标的过程中，不再处于核心的、主导的指挥者的位置，而是站在下属的旁边。不再下命令，做指示，而是反馈和辅导、劝告、建议。

情形一：批评、干涉。下属没做好或没有按上司的方式做就批评、责备、干涉。

情形二：自己亲自干。看下属做不好，怕耽误工作，自己就亲自冲上去了。

与绩效考核相关联

事先设定的目标是什么，绩效标准是什么，权重是多少，事后应当和必须以此为考核和评价标准。

情形一：目标是职业经理给下属设定的，考核表是公司人力资源部制定的，两个对不上号，考核角度不一致。

情形二：事先设定，以目标的达成情况作为评估

标准。事先又要看工作态度怎样，又要看工作方法，又要看事先根本就没有约定的种种标准和要素。

情形三：没有与激励机制准确挂钩，或者到时候不兑现。

情形四：年末才进行绩效评估，而不是根据工作目标的达成情况及时评估。

【自检】的行为，避免那种事后“盖棺论定”或“追认”的被动考核。

目标管理的难点

目标变来变去

【事例】

肖经理：“本来年初的时候我们部门的目标是主攻大集团客户，我和我的销售代表们都已做好计划，可是，过了4个月，上面又变了，要我们把目标对准中小客户。”

商场如战场，明天的情况可能和今天的情况完全不同，今天和下属制定一个目标，明天就又必须适应新的情况。这种目标的变化，在多数情况下，是由于公司赖以生存的社会、市场环境变化快的缘故，企业如果不能迅速调整自己的发展方向，就会面临被淘汰的局面。因此，在设定目标时，着眼于近期可以实现的目标，对于不太确定的目标，设定几种情况，分别制定几套不同的方案。

讨价还价

例：“实行目标管理，就要下属们参与到过去由我一个人分派工作的程序当中。他们一参与，肯定就是向我强调这样或那样的困难、问题，讨价还价，拖来拖去，最后谁来完成工作？再者说，他们知道什么，刚刚在这个行业中混两年，论经验没经验，论能力，他们有谁比我的能力高，跟他们谈，只会分散我的精力。”

与下属共同协商，制定目标，并不是讨价还价的过程，而是一个引导下属认知目标，与下属共同探讨目标达成的可行性和方式的过程。尽管在这一过程中，有的下属可能要与你讨价还价，但是，这绝不是消极的，而是积极的，比起过去把问题掩盖起来的效果要好得多。

不能达成共识

例：销售部的肖经理向自己的销售代表传达这一销售部的销售目标——完成5000万，这一目标是他与总经理两人经过讨论，考虑了各种可能因素之后确定下来的。可是没想到下属们听了之后，就表示了不满：“今年咱们部门走了好几位，工作全都压在我们身上；再说客户的口味越来越高了，这个目标太高了，我们完不成。”

部门目标既然得到了上司的确认，就很少有可能进行更改，那么，职业经理应当如何应付呢？下属们对于部门目标产生异议，也是可能的——他们对于自己的工作和市场环境毕竟是非常了解的；但是，下属们很可能只是了解他们熟悉的情况，对于组织的目标、可能的变化、资源的支持等情况可能都不知道。

另外，下属可能基于自身利益的原因尽量压低制定的工作目标，部门经理可以运用自身的权威、工作经验、阅历等说服下属尽可能与自己达成一致的意见，同下属进行交流，将实现部门目标的条件摆出来，说服下属认同，并在今后的工作过程中，帮助和辅导下属完成设定的工作目标。

目标难以量化

例：“他们销售、生产等业务部门的业绩好衡量，有具体的数字，比较一下就行了，而我们行政等非业务部门，我们做的工作怎么用数字来精确地衡量呢？”

一方面，从工作性质的角度来看，行政部门的工作确实难以像销售部门那样进行量化，但是，不能量化并不等于不能衡量。行政部门的经理在同下属制定工作目标时，可以不提或少提完成工作的数量，但必须提出定性的工作目标和工作标准，明确的、可衡量的、定性化的工作目标同样能够起到指导下属工作方向、激发下属工作积极性和创造性的目的。另外，工作质量的高低也可以用“数字”将定性化的因素，如态度、程度等转为量化处理，并进行细微的对比。

另一方面，目标管理并不是要求所有的工作都要定出目标，并加以评定。如清洁人员、文员等。

下属不主动

有些下属的工作目标就是“赚钱就行”，他们的思想是“领导叫我干什么，我就干什么”，工作不积极、不主动。所以，目标管理对于他们而言，和以往没什么两样。部门经理同他们讨论个人工作目标时，他们只是通过点头或回答“是”来表示同意，上司也无法得知他们的真正想法。对于这类下属，职业经理就要不断地督促、检查他们，特别是要对他们进行培训和辅导，使他们能够自觉地工作，并学会自我管理。

【本讲总结】

本讲主要介绍目标管理的好处及特征。目标管理具有五大好处：明确的目标，能够使大家朝一致的方向努力；使成员在各自的层面上工作，确保工作效率；激发下属的工作主动性；能够抓住工作的重点；提供明确的考核依据。

目标管理的特征：目标是由大家共同制定的；目标与高层一致；目标衡量；关注结果；要求有反馈和辅导；与绩效考核相关联。本讲最后介绍了目标管理中存在的难点。

【心得体会】

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论财务管理目标 篇6

【关键词】 财务管理目标 股东财富最大化 企业价值最大化 相关者利益

财务管理是对企业资金运动全过程进行决策、计划和控制的管理活动，是企业管理的核心，其目标必须与企业的目标相一致。近年来，关于企业财务管理目标的说法没有统一，因此有必要结合我国国情对其现实目标的选择加以分析。现就企业价值最大化作为我国企业财务管理目标的现实选择来谈谈看法。

1.具有代表性的几个财务管理目标观点

1.1利润最大化目标

利润最大化目标是指通过对企业财务活动的管理，不断增加企业利润，使利润达到尽可能大。随着我国市场经济体制的不断深入，企业有了自主权，有了自己的经济利润，人们逐渐认识到产值最大化目标模式弊端太多。于是企业的理财目标就自然转向了利润最大化。但是利润最大化的财务管理目标在实践中也存在一些缺陷如：利润是一个绝对数，未考虑同投入资本的关系，不能科学地说明企业经营效益的高低，不便于企业的比较。

1.2经济效益最大化目标

所谓经济效益就是企业的产出和投入的比例关系。即以一定的资源消耗获取最大量的收益，它是一个比利润更广义的概念.它必须借助于一定的经济指标才能表现出来。另外，对它也难以控制.难以分解落实责任

1.3企业经济增加值率最大化

企业经济增加值最大化目标模式是指企业通过财务上的合理经营，采取最优化的财务政策，充分考虑货币时间价值和風险及报酬的关系，在保证企业长期稳定发展的基础上，追求一定时间内所创造的经济增加值与投入资本之比的最大化。它在实践中便于操作，但是采用单纯的数量指标.不能体现财务管理目标的统一性和综合性，企业相关利益人的利益很难体现出来。

1.4股东财富最大化目标

股东财富最大化是指通过财务上的合理经营为股东带来尽可能多的财富。市场化较早的国家一般都采用股东财富最大化作为理财目标。但是该目标存在重大缺陷：（1）使用范围很窄，非公司制、股份制企业不能使用。（2）它很难使企业形成凝聚力和向心力.很难激发企业广大职工的责任感和使命感。

1.5企业价值最大化

企业价值最大化是指通过企业财务上的合理经营采取最优的财务政策，充分考虑货币的价值与报酬的关系，在保证企业长期稳定发展基础上使企业总价值达到最大。企业价值最大化的优点在于它考虑了取得报酬的时间和风险，克服了追求利润的短期行为。

2.企业价值最大化是我国财务管理目标的现实选择

在对以上几个财务管理目标的对比分析可知，确立科学的财务管理目标应对其界定一个科学合理的使用范围。就我国而言，更加强调协调各方面的利益.努力实现共同发展和共同富裕。通过借鉴以下两种财务管理目标模式，可以进一步认识到企业价值最大化是符合我国国情的财务管理目标的现实选择。

2.1美国模式和日本模式

从世界范围来看，主要有两种财务管理模式：以美国为代表的建立在发达的证券市场上的财务管理模式和以日本为代表的建立在发达的银行制度基础上的财务管理模式。

2.1.1美国模式：企业的个人股东居多，股权比较分散。

①劳动力市场比较发达，员工和企业之间没有稳固的关系。员工很少关心企业的长期发展，但比较关心当前的工资和奖金的高低。②美国债权人和企业之间是一种契约关系。当企业财务状况好时，银行会主动提供贷款；反之，当企业经营业绩不好时，则要求企业清偿债务，甚至可能要求企业破产还债。（美国政府认为，管的越少就是管的最好。政府一般不对企业干预，但要求企业遵循有关法规、法律。

2.1.2日本模式：

①日本企业的所有者一般以法人为主，股权相对集中。股票不经常转让。②日本政府对企业的关心是比较多的。政府通过各种中长期计划。引导企业投资方向和经营、财务决策。③日本企业的负债率一般都在80%左右，银行与企业之间有着稳固、密切的关系，债权人在企业出现展示困难时。一般会帮助企业渡过难关。

研究表明：美国和日本的财务管理模式中，各利益关系人在企业财务管理决策中所起的作用完全不一样。在美国，美国公司的财务经理非常重视股东利益，以股东财富最大化作为财务管理目标，而股东财富主要表现为股票的上涨。因此，财务管理目标又转化为股票价格的最高。在日本，股东、债权人、职工、政府在企业财务决策中都起重要作用，财务决策必须兼顾各方面的利益关系。这就得追求企业价值最大化成为财务管理的合理经营，采用最优化的财务政策，充分考虑货币的时间价值和风险与报酬的关系，在保证企业长期稳定发展的基础上，使企业总价值达到最大，这同时也是企业价值最大化和股东财富最大化最明显的区别。

2.2影响我国选择财务管理目标模式的经济现状

2.2.1中国的证券市场刚刚起步，总体来说还不规范，信息传递速度慢，投资者对信息的理解力较差。

2.2.2中国企业的资产负债率较高，其中银行借款占绝大多数.银行对企业的财务决策会产生一种程度的影响。

2.2.3中国政府目前还不可能向美国政府那样对企业的经营不进行干预。在国有企业占比重较大且困难重重的情况下。政府对企业的干预是必然的，只是应当尽可能减少行政方面的干预，而更多地采用经济手段来引导企业地发展

2.3企业价值最大化目标的衡量

企业财务目标的制订。既要符合企业财务活动的客观规律，又要充分考虑企业财务管理的实际情况.使之具有实用性和可操控性。企业价值最大化的衡量指标应该以相关者的利益为出发点。在科学设定薪、息、税和净利等权数的前提下，谋求其加权和的最大。即用相关者利益为指标所衡量的企业价值最大化的理财目标是我国企业现阶段理财目标的现实选择。

3.从企业治理结构透视财务管理目标

3.1两种企业治理结构的对比

从企业治理的主题角度来说.美国模式可称为“股东至上”模式。日本模式可称为“共同治理”模式。它们分别对应不同的理财目标，即股东财富最大化目标和企业价值最大化目标。两者之间的本质差异在于为股东利益服务，还是为利益相关者或当事人的利益服务。“共同治理”的逻辑是强调由利益相关者共同拥有企业的剩余索取权与控制权的分配来相互制约，这种企业治理结构主体的多元化.符合契约主体机会平等的基本思想和现代产权理论的基本内涵.因而有着广阔的发展前景。

3.2我国企业治理结构及理财目标的发展变化

我国近些年来国有企业改革的着眼点始终是改进和完善政府对企业经营行为的激励和约束，即从确保国有资产保值增值的角度出发来构建国有企业的治理结构，这样的改革思路大致可以称得上是“股东至上”的治理逻辑。由于这种治理逻辑并没有解决关键，所有者被架空.国有资产受到侵蚀的事例比比皆是，股东权益受到损害的非正常行为屡屡出现。因此，必须转变企业治理的思路，遵循既符合我国国情又顺应历史发展趋势的“共同治理”逻辑。

3.3“共同治理”模式的理财目标是企业合理的选择

随着企业治理结构的创新，“共同治理”的逻辑强调现代企业只有通过为利益相关者服务才能获得可持续发展.从而使企业价值最大化成了企业财务管理的目标。而企业价值实现了最大化。个人利益及相关者的利益都能有所增加，从而使企业财务管理达到了一种良性循环。

总之企业财务管理目标的演进.充分体现了企业对财务管理认识由浅入深的过程。随着社会的发展，现代企业只有通过为利益相关者服务才能获得可持续发展。从而使企业价值最大化成为财务管理目标。

风险管理目标 篇7

一、财务会计的目标

当前在发达国家的会计研究领域中对会计目标形成了两种主流的观点, 一种是受委托观, 一种是决策有用观, 前者实际上在会计刚刚出现的时期就已经存在, 但是其形成一整套的理论体系还是在现代公司制度和现代产权理论的前提下发展起来的, 在现代企业发展的过程中经常是经营权和决策权是相互分离的, 在这样的情况下, 企业整个的经营和管理都是由企业拥有者雇佣职业的经营和管理人员进行的, 如果站在受托责任观的角度上来说, 委托方就是企业的拥有者, 而被委托方就是企业的经营者和管理者。这样就形成了一种委托代理关系, 这种观点的核心观念是哦财务会计的目标实际上就是受委托人的经营和工作情况, 受委托人的信息就是经营具体情况的相关信息, 所以在会计财务报表中应该以企业的经营情况和主要的成就和业绩作为工作中的中心环节。

决策有用观是国外会计学界对传统据埃及只重视会计数据而不重视会计信息对决策的具体作用这种观点的批评而逐渐发展起来的, 在之后的发展中, 股票交易所在不断的发展, 这也使得会计信息对科学决策的作用日益凸显出来, 这也为决策有用观的建立和发展提供了更多的有利条件。在决策有用观当中主要是给会计信息的使用者提供更加详细的信息资料, 从而帮助使用者能够更好的进行科学的决策, 对一个企业的决策来说, 最为重要的就是企业现金流动的相关信息和企业经营的具体情况以及企业所拥有的资源的相关情况。在股票交易高度发展的时期, 这种观念被很多人推崇。

二、财务管理的目标

在第二次世界大战以后, 财务管理的相关理论逐渐开始向企业资本的分布和资本市场高度发展的大形势下企业所能够起到的实际作用, 同时在这一过程中对融资决策和资本预算这两个环节也予以了高度的重视, 这样就可以更好的根据企业自身的发展情况去解决企业在资金分配方面存在的诸多问题, 帮助企业实现利润最大化的经营目标, 但是这种影响也比不上财富最大化的管理目标。

三、从代理理论的角度看财务会计目标和财务管理目标

1. 受托责任与股东财富最大

在很多发达国家, 受托责任观已经在人们的思想中根深蒂固, 这种概念起源的也相对较早, 最早的时期, 这种观念被应用在宗教观念当中, 一切财产都是上帝所有, 人们只是享有这些东西的使用权, 使用效果的好坏主要是体现在其经营和管理的水平上。在封建社会中, 土地的拥有者都是过往或者是君主, 一些土地主会受到国王的委托, 这样封建土地主就有了对土地的使用权, 这样土地主就对国王有了受托责任, 这也是最为传统的受托关系, 但是社会是在不断发展的, 商品经济的盛行已经将这种受托关系延伸到社会生活的各个领域, 这样也就使得研究人员不断加强了对这种观念的研究, 最终发展出了现代产权和代理理论。

受托责任目标的最终确立是因为人们不断加强和深化了对现代产权制度的认识, 也就是说, 企业在经营和管理的过程中实际上是一种契约的关系, 这种契约关系也就是我们经常说到的代理关系, 也就是说委托人要聘请代理人作为他们的代表来完成相应的服务内容, 在这一过程中, 股东财富最大化的理财目标恰恰就能反映出其主要的核心内容, 在代理活动中如果能有效的保证双方都能获得最大的利益也就使得代理人在管理的过程中不会一直以委托人利益的最大化作为决策的根本目标, 也就是说, 在这一过程中就存在着一定的风险, 所以为了能够避免这一现象的发生就一定要在实际的工作中采取一定的措施加强对代理人的监督, 同时还要充分调动代理人的工作积极性, 在这样的情况下就要建立起相应的奖励制度, 而在制度建立的过程中最为重要的一个要素就是要具备准确合理的会计信息, 只有这样才能保证股东财富的最大化。

2. 决策有用与企业价值 (财富) 最大

然而, 随着资本市场的迅猛发展, 经济环境发生了巨大的变化, 产权关系也经历了深刻的变迁。一个突出的特征是:所有权关系被极大淡化了。股东只是具备法律意义上的所有者身份, 在更多的情况下, 股东更像个投机者。他所关心的不过是股票行市的涨跌, 而公司的管理及其绩效反而退居其次了。在企业理财目标的追求过程中, 经营者成为至关重要甚至唯一的力量, 这样便出现了经理人员控制的所谓经理式企业。

产权结构的这一变化, 对企业决策和目标的影响是显而易见的。所有权和经营权分离的企业或经理式的企业不再具有新古典经济学所描述的利润最大化目标。而经理层的目标是企业的长期稳定和稳步增长。短期的最大化利润对他们而言已不再具有吸引力。他们的目标是确保设备的连续运转和稳定的原料来源, 确保销售稳步增长。

四、结语

在财务会计目标确定以后, 相应的财务管理目标就应该有所展现, 企业在不同的发展时期所采取的财务会计目标和财务管理目标都是不同的, 这种目标的确立也会在很大程度上影响到会计信息的价值, 从根本上说产生这种转变的根本原因还是因为财产权利制度的改变和更迭。

参考文献

[1]董燕.财务会计目标与财务管理目标比较分析[J].现代营销 (学苑版) .2011 (08) .

选煤企业目标计划管理 篇8

一、目标计划管理的含义

目标计划管理就是将企业在一定时期内的生产经营目的、任务转化为目标并为实现目标而进行的组织、协调、指挥、控制等一系列的生产经营工作。其突出特点:在制定目标时, 将企业总目标进行层层分解, 落实到各基层、各单位, 纵向到底, 横向到边, 用目标链将企业内部形成一个整体的目标管理网络, 使每个单位、部门以及每个职工都目标明确;同时, 目标完成和责权利紧密结合, 单位、部门目标实现不但关系着企业总目标的完成与否, 也与职工个人切身经济利益紧密相连, 从而同心协力完成共同的目标。

二、选煤企业目标计划管理的确定原则、内容和实施方法

1. 目标计划管理的确定原则。

在制定目标时, 必须有具体的对象作为目标制定的基础, 即有承担目标的责任人或责任单位, 使目标落到实处。而总目标和分解目标的水平则根据企业历史达到的实际水平, 充分考虑本期的实际情况来确定, 使承担目标责任者经过努力能够达到。

2. 目标计划管理的内容。

就选煤企业来说, 其目标计划的内容主要包括企业利润 (利润额、产品收入、生产成本) , 商品煤产量、产率, 质量, 全员效率, 安全指标, 机电设备完好率及利用率等等。

3. 实施目标计划管理的方法。

就选煤企业来说, 首先, 是确定选煤企业经营总目标。在集团公司带有指令性的利润指标任务下达后, 由选煤企业计划管理部门牵头, 各相关业务职能科室配合, 根据该企业以前年度达到的平均先进水平的各项经营指标完成情况, 采用量、本、利分析法, 测算出盈利平衡点位置的产量、产值, 以及完成集团公司下达目标利润总指标的产量、产值, 再经过多次反复的测算、比较、分析, 测定出合理的能确保完成集团公司下达的利润指标的总目标报选煤企业决策层, 经决策层审核、讨论、研究后, 确定出合理的选煤企业经营总目标。其次, 纵向到底, 横向到边, 层层面面分解总目标。在总目标确定后, 由选煤企业计划部门把构成总目标的各项基础经营指标, 进行纵向到底、横向到边的层层分解, 形成选煤企业内部的一个目标管理网络。纵向到底, 是把指标项目从厂长到分管厂长, 再到各基层单位, 甚至到各岗位、个人一分到底。其中, 有些技术经济指标, 如生产任务、产值、成本、人工效率等, 结合各基层单位的具体情况, 分解到各基层单位;而有些技术经济指标, 如安全、质量标准化等, 则是根据企业升级的要求指标分解到各基层单位, 由各基层单位负责再分解到班组, 班组分解到个人, 做到千斤重担众人挑, 人人肩上有指标。横向到边, 是指按照各分管厂长的具体分工、业务科室的具体职责范围, 把各项经济指标按归口负责的原则分别落实到具体抓落实的厂领导和责任科室, 如经营厂长对企业利润、销售收入、生产成本、全员效率负责;生产厂长对商品煤产量、产率、质量等负责;机电厂长对电费、机电成本、设备完好率、修旧利废指标负责;各业务科室对其分管厂长负责, 与分管厂长指标项目挂钩, 如经营科、劳资科对经营厂长负责, 与其对应指标挂钩, 生产技术科对生产厂长负责, 与其对应指标挂钩等。这样, 从组织构成上分别明确各自的责任和目标, 做到分口把关, 密切配合, 相互衔接, 以确保各项技术经济指标任务的完成。最后, 在总指标和各分项指标分解完毕后, 经选煤企业决策层讨论研究后形成书面文件, 提交职工代表大会审议通过后执行。

三、选煤企业目标计划管理的责任落实

在总目标及各分项指标分解工作完成后, 为明确各级责任目标完成与否的责任利害关系, 充分体现责权利的有机结合, 可以在目标管理网络体系内, 在逐步健全各种经济规章责任制度的基础上, 对由选煤企业领导、机关科室、基层车间负责的分解指标采用内部承包合同与绩效考核相结合的考核办法, 根据其负责指标的重要性、完成困难程度分别考核, 月末按照各项指标完成情况兑现奖罚;对由车间、班组、个人负责的任务指标, 采用内部模拟市场核算与承包合同、绩效考核相结合的考核方法, 与工资挂钩考核。这样, 通过采取具体责任与员工切身利益相挂钩的措施, 进一步明确每位领导、每个部门、每个岗位以及每个职工应承担的责任, 使其充分体验到指标的完成与自己的切身利益息息相关, 从而调动各级人员的积极性, 促使选煤企业的各方面、各层次、各环节都围绕各自目标而进行积极的生产经营活动, 通过各分目标的完成以实现全企业的经营总目标。

四、选煤企业目标计划管理的实施和考核

风险管理目标 篇9

1 患者安全——全球医疗服务组织的行动

世界各国都开始关注患者安全问题, 考虑如何尊重患者, 重视患者安全, 为患者服务。美国、英国、加拿大、日本和新加坡等国建立了医疗风险监测体系。如美国创建了全国性的“患者安全中心”, 制定患者安全标准, 倡导患者安全文化, 并把患者安全作为医院风险管理的核心内容[3]。加拿大成立国家患者安全指导委员会, 提出要求整合全国卫生保健资源, 建立患者安全系统, 创建患者安全协会, 以改善患者安全的建议[4]。英国成立国家患者安全中心 (NPSA) , 建立国家不良事件和近似差错分析处理系统[5]。

2007年5月, WHO启动了“患者安全九项措施”, 即: (1) 书写读音相似的药名; (2) 患者识别; (3) 交接患者时的沟通; (4) 确信操作规程和所选躯体部位正确无误; (5) 控制高浓度电解质液体; (6) 确保医疗全过程给药正确; (7) 避免导管和置管的错误连接; (8) 使用一次性注射器; (9) 注意手部卫生, 防止医源性感染。鼓励成员国实施这九项措施, 通过重新设计医疗规程, 为患者提供更安全的服务[6]。

2 护理风险管理与患者安全

护理风险是指在护理过程中不安全因素直接或间接导致患者死亡或伤残后果的可能性, 患者安全是在医疗过程中对于引起的不良结果或损害所采取的避免、预防与改善规章制度允许范围以外的心理、机体结构或功能上的损害、障碍、缺陷或死亡[7]。它包括了一切护理缺陷和一切隐患。2.1国内外常见的护理风险医疗风险无处不在, 任何临床活动, 甚至是极其简单或看似微不足道的临床操作都带有风险[8]。根据风险是否对患者造成损害分为直接风险和间接风险两大类, 直接风险来自于护理人员, 如给药问题、抽血问题、住院期间发生压疮等;间接风险来源于后勤支持系统, 如保安安全管理、医疗设施安全等[9]。国际医院联合评审委员会高级顾问Helen Hoesing博士在中华护理学会第二届护理学术年会的报告中提到国际医院2009年安全事件的类型和发生率分别为:错误的手术部位13.0%, 自杀11.9%, 术中、术后并发症10.9%, 延迟治疗8.4%, 用药错误8.1%, 患者跌倒6.4%, 意外的异物留置5.0%, 袭击/强奸/杀人3.8%, 围生期的死亡/功能丧失3.1%, 约束中患者死亡或受伤3.0%。国内朱兰坚[10]报道, 压疮是主要安全隐患事件, 跌倒与坠床分别位列第二、三位, 随后是猝死、自杀、烫伤, 说明这些事件是临床护理中患者的高发隐患。

2.2 护理风险的相关因素分析[10,11,12,13]

2.2.1 护理人员的配置不到位, 护理梯队结构不合理

65.4%的护理人员认为工作负荷重, 因编制不足导致护理人力资源缺乏, 一些经验不足的护理人员被推上需要更高能力、更多经验的岗位, 加上非护理工作占了一定比例等, 致使护理不安全因素增加。

2.2.2 护理人员责任心不强

60.7%的护理人员认为责任心不强是影响护理安全的主要因素。由于长期超负荷工作, 使护理人员身心疲惫, 缺乏工作热情, 没有爱伤观念, 出现言语、护理行为的不当或过失;各项医疗护理规章制度执行不力, 如“三查七对”制度落实不严, 造成给药错误等不安全后果。

2.2.3 护理人员专业技术水平低、工作压力大

50.8%护理人员认为存在护理理论技术水平及工作经验不足的问题, 表现为理论与实践的脱节, 经验积累不够, 尤其对患者病情变化初期不能及时认识, 应急能力不够, 甚至延误了抢救时机。57.4%的护理人员认为工作压力大, 主要来自医生的频繁医嘱、患者的维权意识不断增强等。

2.2.4 护患之间缺乏有效沟通调查显示, 65%的护理纠纷是由于护理人员语言使用不当所引起的。

2.2.5 管理因素

医院人力资源配置不当, 规章制度不健全, 管理监督不到位, 管理者对护理工作各个不安全环节缺乏预见性, 未及时采取措施或措施不力, 对护理人员缺乏有效的职业道德教育等护理安全隐患发生的因素。

2.2.6 患者因素

患者疾病进展的复杂性、多变性是造成护理风险的重要因素[14], 如高度过敏体质患者, 在应用药物时发生过敏反应的危险。患者的就医动机和行为对疾病转归有重要影响, 若患者有冒险行为、不健康的生活方式或采取不合作的态度, 医疗护理过程的风险将会增加[15]。

3 护理风险防范措施

3.1 健全和完善护理管理制度, 确保患者安全

医院要实行三级管理责任制, 成立由业务院长、护理部、护士长组成的护理安全管理委员会, 加强基础质控、环节质控和终末质控。狠抓关键环节, 即关键患者、关键制度、关键时间、关键人员、关键部门。建立多方位、多途径、多视角的严密监控系统等护理风险管理机制, 进行持续质量改进, 提高护理人员的责任意识及防范护理风险的意识和能力, 提高护理质量, 确保患者安全[2]。

3.2 倡导无惩罚的汇报制度, 加强安全预测管理

成立护理安全委员会, 制定护理风险和护理过失呈报流程, 倡导无惩罚的汇报制度, 鼓励各病区及时如实上报。针对有关事件对上报事件的个人或病区不惩罚, 甚至给予加分, 便于护理安全委员会及时发现护理安全隐患, 并根据情况及时讨论, 采取切实可行的防范措施。

3.3 重视安全教育, 强化安全意识, 建立新型的护患关系

护理风险管理的核心在于提高护理人员素质, 确保患者安全。如通过不断识别护理工作中现存的和潜在的风险, 将已发生的风险事件作为风险教育素材, 利用它向职工进行风险意识教育, 吸取教训, 防患于未然。同时, 建立良好的护患关系和护理风险预告制度, 维护患者知情同意权, 并实施签字认可制度, 使护患双方共同承担起生命和健康的风险, 建立抵御风险的共同体[16], 提高患者满意度。

3.4 加强护理人员理论与实践的培训

医疗新技术、新业务的开展, 加之患者疾病的复杂性、特殊性、多变性等原因, 加强对护理人员进行规范化培训、继续教育培训及护理“三基”训练, 加强技术操作训练, 熟练掌握急救技术及各种仪器的使用, 提高护理人员应急能力, 培养处理问题的能力, 可以增强护理人员的责任感和诚信度, 提高其防范护理风险的意识和能力。

4 面临的机遇与挑战

4.1 如何合理配置护理人力资源

患者住院的原因在于需要治疗和照护, 但是我们究竟需要多少护理人员才能达到患者安全照护的目标呢?这是一个值得研究的问题。首先我们要明确护理人员所做的工作, 回顾那些并不属于护理工作的活动, 每个科室中每名患者需要的基本护理时数是多少?然后重新设计工作流程, 取消那些非护理职责的工作, 增加属于必要的护理职责范围内的工作, 合理分配人力资源, 确保患者安全。对于如何合理分配人力资源是护理人员一个新的研究课题。

4.2 如何建立护理不良事件系统报告体系

我国医院在处理护理过失或事故时, 都采取比较消极的态度, 缺乏主动报告和系统报告体系。护理人员处于阻止和报告差错的防御第一线, 建立一个受保护、不被谴责、轻度和免于惩罚的环境, 将有利于更准确地弄清护理过失或事故的范围和性质。对已发生的过失和事故在医院内行系统分析, 以便吸取教训, 尤其是在护理过失或事故的认识中, 将“险些酿成事故”作为一个重要方面来分析和对待时, 自愿和主动地报告护理过失将更具有重要意义。如何建立和完善护理不良事件系统报告体系, 是护理人员面临的又一个新的课题。

4.3 如何建立和完善护理风险预警与监测体系

护理风险的预警是护理风险管理的核心和关键, 通过护理风险预警系统, 实现医院护理风险的准确识别和及时呈报, 为医院预防和解决护理风险、减少风险事件带来的损失、保证医院正常运行提供重要保障[17]。护理风险预警系统的建立, 应在各级医疗机构的积极参与下, 配合政府的宏观调控来更好地完成。但考虑到我国现有的国情和医院的发展水平, 建立较为完善的护理风险预警系统还需要较长的时间[18]。尤其是如何建立及时、有效的护理风险监测预警体系, 对护理人员来说完全是一个崭新的课题。

浅谈目标管理 篇10

每个企业组织都有自己特定的目标, 目标代表了企业努力追求的未来预期。而实行绩效考核是为了衡量企业当期的业绩状况, 可以评估企业目标的实现情况。为了实现企业价值最大化, 为了达到绩效管理的预期效果, 很多企业在建立绩效考核管理系统方面不遗余力, 同时也催生了形形色色的管理工具, 如6西格玛管理法、水坝经营法、麦肯锡7s模型等等。

一、什么是目标管理

目标管理是由美国著名的管理学家彼得·德鲁克在1954年发表的《管理实践》一书中提出的一种管理方法。这种管理方法提出后, 逐步发展成为许多西方企业组织普遍采用的一种系统地制定目标, 并据此进行管理的有效方法。我国于20世纪70年代末期引进了这一方法, 并运用于企业管理, 取得了明显的效果, 目前已被我国的企业管理人员公认为是适合我国国情的有效的现代化管理方法之一。德鲁克对中国企业家的影响, 有张瑞敏的现身说法为证, 他在谈到海尔的发展时说:“我们于1988年在行业中以劣势小厂的地位战胜了许多优势大厂, 摘取了中国冰箱史上的第一枚金牌, 这枚金牌要归功于日清工作法, 更要归功于德鲁克先生。”张瑞敏曾把德鲁克的著作当作迷失方向时的灯塔, 他把德鲁克的“目标管理”思想创新为日清管理模式, 从而取得了巨大的成功。

那么, 什么是目标管理?目标管理是一种综合的以工作为中心和以人为中心的管理方法, 它首先由组织管理人员与下级管理人员一起制定组织目标, 并由此形成组织内每一个成员的责任和分目标, 明确规定每个部门的职责范围, 最后又用这些目标来进行管理、评价和决定对每一个部门或成员的奖惩。

目标管理的核心, 是建立一个企业内的目标体系, 全体员工各司其职、各尽其能, 推进组织目标的达成。在这样一个企业的目标体系中, 总经理的目标、部门经理的目标、班组的目标, 是各不相同的, 但他们的目标都和企业整体目标息息相关。企业整体目标的实现, 有赖于各部门目标的顺利实现。

德鲁克认为:目标管理改变了经理人过去监督部属工作的传统方式, 取而代之的是主管与部属共同协商具体的工作目标, 事先设立绩效衡量标准, 并且放手让部属努力去达到既定目标。这种双方协商一个彼此认可的绩效衡量标准的模式, 自然会形成目标管理与自我控制。

二、目标管理的基本思想

目标管理在指导思想上, 是以Y理论为基础的 (Y理论认为, 在目标明确的情况下, 人们能够对自己负责) ;在具体方法上, 则是泰勒科学管理理论的进一步发展。

西方一些经济学家认为, 德鲁克提出的目标管理这一概念具有哥白尼“日心说”般的突破性效应:“德鲁克注重管理行为的结果而不是对行为的监控, 这是一个重大的贡献。因为它把管理的整个重点从工作努力—即输入, 转移到生产率—即输出上来”。德鲁克对这一概念也做了精辟的解释:“所谓目标管理, 就是管理目标, 也就是依据目标进行的管理。”德鲁克认为, 任何企业必须形成一个真正的整体, 企业每个成员所做的贡献各不相同, 但是他们都必须为着一个共同的目标作贡献。他们的努力必须全都朝着同一方向, 他们的贡献都必须融成一体, 产生出一种整体的业绩——没有隔阂, 没有冲突, 没有不必要的重复劳动。

目标管理以目标的设置和分解、目标的实施及完成情况的检查与奖惩为手段, 来实现企业的经营目的。目标管理的基本思想有:一是以目标为中心。目标管理强调明确目标是有效管理的前提。明确的目标使整个组织有了协同行动的准则, 可使每个成员的思想、意志、行动统一到一起, 以最经济有效的方式去实现目标。二是强调系统管理。目标管理强调目标的分解, 要求总目标和各分目标之间以及分目标与分目标之间要相互支持, 相互保证, 形成互相支援的目标网络体系, 从而保证了目标的整体性和一致性。三是重视人的因素。目标管理是一种参与式的、民主的、自我控制的管理制度, 也是一种把个人需求与组织目标结合起来的管理制度。

通过解读目标管理的基本思想, 可以发现目标管理有五大导向。参与导向:目标管理是参与管理, 上级与下级共同确定目标, 目标的实现者同时也是目标的制定者;系统导向:目标管理用总目标指导分目标, 用分目标保证总目标, 形成一个目标手段链;控制导向:目标管理强调自我控制, 通过对动机的控制达到对行为的控制;授权导向:目标管理促使下放过程管理的权力;结果导向:目标管理注重成果第一的方针。

三、为什么要进行目标管理

企业只有具备了明确的目标, 并且在组织内部形成紧密合作的团队才能取得成功。在管理实践中, 常常存在着妨碍团队合作的多种因素。比如:一个企业不同部门之间常常缺乏协调, 设计人员在设计活动中可能忽略了营销部门的困难或用户的需要, 从而埋下了人为的隐患;组织内部的等级造成老板和下属之间的摩擦和误解, 下属抱怨老板根本不想理解他们的问题, 而老板对下属的漠然和无动于衷也颇有微词;高层管理者有时制定了不恰当的薪酬体制, 误导了下级管理人员的行为;薪酬常与利润挂钩, 但研发工作短期不会带来效益, 因而也就被忽略了, 结果是危及到企业未来的发展。

企业要成功, 首先要制定统一和具有指导性的目标, 这样就可以协调所有的活动, 并保证最后的实施效果。这就是为什么需要目标管理的原因。

1. 目标管理能够实现企业发展。

目标管理为企业制定发展蓝图, 促进“向前进的管理”, 清晰了企业的发展远景;通过目标体系明确了个人和部门的责权利, 实行的是透明管理, 消除了管理上的“死角、暗区和交叉带”;使个人目标、团体目标和企业目标融为一体, 既避免了本位主义, 又能集思广益;通过授权和自我管理, 实现双向的提高, 即在提高管理者领导水平的同时, 又提高了员工素质;通过人人制定目标, 迫使每个人为未来做准备, 防止短期行为;通过上下级共同制定目标, 便于对目标进行调整及对目标的实施进行控制;形成了一套完善的目标考核体系, 从而使员工的实际贡献大小得到如实的评价。

2. 目标管理有助于实现个人发展。

由于目标管理是通过工作的目的性、管理的自我控制和个人的创造性来进行的, 因此在实施过程中, 有助于培养个人的自我挑战精神和主动精神;为了更好地达成目标, 个人不仅要经常进行自我评价, 以提高自己的能力, 同时还要开展各种创新活动;达成目标后的满足感和成就感, 不仅进一步地提升个人的自信心, 还将成为个人职业生涯中的重大收获, 能够帮助个人实现自己的发展目标。

目标管理的本质是绩效价值导向, 目标管理使得整个企业、各个部门、各个人事先可以有明确量化的指标, 事中可以检查考评, 事后可以奖罚兑现, 有助于实现企业和个人全面、公平和互动的管理。

四、怎样制定目标

俗话说:“明确的目标是成功的开始。”但是目标管理方法在引进和推行后, 并不是所有企业都收到了理想的结果, 归结原因有两点, 一个是目标制定后, 既没有把目标变成相应的计划, 也没有及时有效地追踪目标实现的过程。另一个更致命的问题则是, 目标可能只是形式上的目标, 而不是一个符合企业发展现状的好目标。

制定目标的七个步骤:第一步, 透彻理解公司的整体发展战略和目标。第二步, 制定符合SMART原则的目标。第三步, 检验目标是否与上一级目标一致。第四步, 确认可能碰到的问题, 以及完成目标所需的资源。第五步, 充分考虑人的技能和授权问题。第六步, 注重制定目标过程的互相沟通。第七步, 预防目标滞留。

五、目标管理和传统管理的区别

德鲁克认为, 并不是有了工作才有目标, 而是相反, 有了目标才能确定每个人的工作。所以“企业的使命和任务, 必须转化为目标”, 如果一个领域没有目标, 这个领域的工作必然被忽视。如果没有方向一致的分目标指示每个人的工作, 则企业的规模越大, 人员越多, 专业分工越细, 发生冲突和浪费的可能性就越大。企业每个管理人员和员工的分目标就是企业总目标对他的要求, 同时也是员工对企业总目标的贡献。只有完成每一个目标, 企业总目标才有完成的希望, 而分目标又是各级领导人员对下属人员进行考核的主要依据。德鲁克还认为, 目标管理的最大优点在于它能使人们用自我控制的管理来代替受他人支配的管理, 激发人们发挥最大的能力把事情做好。

目标管理是以相信人的积极性和能力为基础的, 企业各级领导者对下属人员的领导, 不是简单地依靠行政命令强迫他们去干, 而是运用激励理论, 引导职工自己制定工作目标, 自主进行自我控制, 自觉采取措施完成目标, 自动进行自我评价。目标管理通过诱导启发职工自觉地去干, 其最大特征是通过激发员工的生产潜能, 提高员工的效率来促进企业总体目标的实现。

传统的任务管理法既规定了工作任务, 又规定了完成任务的方法, 而且任务和方法都有标准化, 职工按标准化的要求进行培训, 并按标准化的要求进行操作, 他们的工作积极性和创造性受到严重的限制;而人本管理法又过于强调领导对职工的信任, 放手让职工自主去工作, 这又难于保证任务的完成。目标管理法将两者综合起来, 既能保证完成组织的任务, 又能充分发挥职工的主动性、积极性, 因而目标管理法与任务管理法和行为管理法相比, 是更为优越的管理方法。

财务管理目标浅析 篇11

摘 要 企业财务管理目标的定位一直是企业管理和财务管理研究方面的重要课题。随着宏观经济环境的变化和微观企业主体的发展，企业财务管理目标也在不断的变化，向更为科学、合理、全面的方向发展。与此同时，有关财务管理目标的讨论也从未停息，企业价值最大化作为广泛运用与认可的财务管理目标，正在接受相关者利益最大化的挑战。

关键词 财务管理目标 财务管理 企业价值最大化 相关者利益最大化

财务管理对于企业的重要性毋庸置疑，作为企业管理活动的组成部分，财务管理工作高效有序地开展势必对企业的整体运营发展起着不可或缺的作用。财务管理目标作为企业财务管理工作的导向性因素，对企业财务管理工作具有决定性的作用和重大意义，这也更为凸显财务管理目标合理选择和定位的重要性。财务管理目标是企业目标的集中体现和深刻反映，决定着企业的行为模式，对整个企业管理活动具有根本性的影响。由于企业财务管理目标本身的确定具有一定的主观性，同时考虑到企业所处环境的差异性，使得不同行为主体基于内部运营所需和外部环境的不同，在财务管理目标的选择上呈现出盲目性，从而影响企业的财务活动，最终导致企业经营活动无法有序开展，给企业的长期稳定带来负面作用。因此，财务管理目标的科学定位，对企业有着至关重要的作用。

关于财务管理目标，较为普遍的理论有利润最大化、每股收益最大化、股东财富最大化、企业价值最大化和相关者利益最大化等。各种观点在接受理论推敲和实践检验的过程中，呈现出了各自具有的特点，也推动了财务管理目标的不断变化发展。

一、利润最大化

资本是以追逐利润为本性的，企业的产生及其发展壮大是不断逐利的过程，因此利润最大化最为直接地解释了企业存在的意义，该目标赤裸地揭示了资本的逐利性。在经济大发展的时期，利润最大化自然地反映了企业经营的根本，但随着时代的发展和企业的变迁，其在理论逻辑和实践效果上的缺陷也暴露无疑。首先，利润最大化忽略实现利润的时间和资金时间价值，使得利润仅仅表现为一个片面的数字，不能真实反映企业及其所得利润的内在价值。其次，利润最大化完全不考虑行业差异性，用相同的标准衡量不同的情况，未能将不同行业和不同企业存在的风险差异体现。再次，作为一个绝对数，没有反映企业投入产出配比情况，无法客观体现企业的效益性。以上弊端的存在，导致企业趋利性尤为明显和短视行为严重，不利于企业的稳定和长远发展。

二、每股收益最大化

随着资本市场的充分发展和股份制企业的逐渐流行，每股收益最大化逐渐发展为财务管理目标。每股收益作为上市公司最重要的财务指标，受到投资者及相关利益者的高度关注，投资者往往将每股收益的高低作为衡量企业优劣的标准。由于上市公司具有的特殊属性，企业在注重实现利润最大化的同时，更为注意每股收益这个指标性因素。但每股收益最大化目标并没有弥补利润最大化没有考虑时间价值和未考虑相关风险的不足，其适用范围也具有明显的局限性。

三、股东财富最大化

股东财富最大化是西方国家广为接受的理论，是股东至上理论的集中体现。股东财富最大化是在考虑资金的时间价值和风险报酬的情况下，通过财务活动和经营管理，使股东的财富达到最大。该目标认为，企业所有者的权益在企业经营活动及财务管理决策中起主导作用。股东财富最大化反映了对资本和资本家利益保全的重视，但由于资本市场发展程度存在不同，上市公司的企业组织形式也未得到全面发展，加之经济体制差异性的存在，股东财富最大化并不能够完全适应。

四、企业价值最大化

企业价值最大化是在充分考虑资金时间价值和风险与报酬关系的基础上，强调企业在发展中应合理协调各方利益，通过最优财务策略及合理经营积累企业财富，使得企业总价值得到最优化。该理论避免了利润最大化目标的缺陷，同时能够解决由股东财富最大化目标所导致的利益不均衡的弊端。企业价值最大化的核心导向是保持企业的长期稳定发展，强调企业在不断增长自身价值的过程中协调各方利益，实现相关利益者均衡的目标。由于企业价值最大化目标的合理性与全面性，其被广泛运用和认可。

五、相关者利益最大化

在多边契约关系的总和前提下，现代企业首先要考虑到利益关系对企业发展产生的系列影响。股东作为企业所有者，其权责利在企业中是最为重要的，与此同时，企业经营者、债权人、员工、客户和政府也成为企业发展的利益关联者。由此，相关者利益最大化成为企业财务管理目标的出发点。相关者利益最大化是对企业价值的进一步发展，扩大企业财务管理的目标所考虑的对象，将多方利益纳入财务管理目标的范围。目前，相关者利益最大化作为新的财务管理目标开始得以推行。

在以上观点中，相关者利益最大化作为企业新的财务管理目标，并未能完全取代企业价值最大化。企业价值最大化理论作为财务管理目标的合理性并未减弱，而对于相关者利益最大化的质疑也不断呈现。两者的对比主要体现在以下几个方面：

首先，两者在具体内容上体现出高度的一致性。企业价值最大化及相关者利益最大化作为企业财务管理目标，所包括的具体内容具有的一致性为：（1）强调风险与报酬的均衡；（2）协调各方与股东之间的利益关系；（3）关心企业职工利益，创造良好和谐的工作环境；（4）加强与债权人的联系，重大财务决策考虑债权人的相关利益，增强资金供应者的信任；（5）重视消费者，不断投入新产品的研制和开发，推出新产品来满足顾客的要求，以便保持销售收入的长期稳定增长；（6）关心政府政策的变化，努力争取参与政府制定政策的有关活动。相关者利益最大化目标的具体内容基本与企业价值最大化一致，单从此角度考虑，相关者利益最大化作为财务管理目标仅仅是名称的转换，并没有在本质上得到创新和突破。

其次，相关者利益最大化的导向并未十分明确，存在整体协调性较差的缺陷。相关者利益最大化使得企业财务管理更为细化与多元化，由于相关者的多样性及其利益存在的相悖性，使得财务管理工作的侧重点较为复杂和凌乱，导向不明。相关者利益最大化的多元化外在表现与企业价值最大化的内在本性是相一致的，其主要是要通过协调各方利益实现企业的最大价值。企业价值最大化的目标明确了企业在运营管理过程中，关注各方相关者利益，并不断实现和积累企业价值。而相关者利益最大化这一目标的关键在于各方的利益能够得到充分实现，但由于各个利益相关者的利益目标存在高度异质化，其偏好是和方向存在着不一致性。因此，从根本上来说，相关者利益最大化难以确保各方利益均能同时实现最大化。

再次，相关者利益最大化可操作性较差。企业财务管理目标是否实现及其实现的程度如何衡量，是衡量企业财务管理目标是否合理的重要因素。由于企业利益相关者的多元化及其利益的多重性，使得相关者利益最大化的财务目标中包含的变量更为繁杂，通过某种标准或模型对其进行量化很难达到。即使能够建立模型，由于各利益方的相悖性将导致变量的异向变化，最终也将无法得出结论。因此，相关者利益最大化很难量化，无法量化的财务目标是很难用以指导实际财务活动和企业管理活动的。相对来说，企业价值最大化目标可以通过“未来报酬贴现法”进行衡量。

综上所述，相比较相关者利益最大化而言，企业价值最大化更具优势。企业价值最大化体现了财务管理目标与企业目标的一致性，从企业价值最大化的具体内容及其整体和谐性来考虑，该目标在结合资金时间价值和风险均衡理论的同时，注重股东利益的实现性，还同时考虑了与企业密切相关的债权人及员工、政府等各方利益。当企业的财富增值后，各方利益都会有所增加，这将更有利于企业的运营环境，实现企业财务管理和所处环境的良性循环，确保企业的稳定和长远发展。

参考文献：

[1]王鑫.财务管理目标间题探讨.会计师.2010(07):57-58.

[2]张雯,陈曦.对企业财务管理目标的思考.财会之窗.2009.

[3]黄向阳.财务管理目标重塑.会计之友.2010(05):38-39.

[4]曹素娟.企业财务管理目标的两元性.现代会计.2007.1:6-7.

[5]李娟.论企业财务管理目标的现实选择.现代商贸工业.2010(13):230-231.

论目标成本管理 篇12

1 目标成本概念

目标成本是在产品生产准备前下达给出技术、生产等职能部门的产品成本控制目标, 即产品在市场上可能接受的销售价格减去合理利润和税金后所能允许发生成本的最大限额。因为目标成本是在接受一批新产品订货后, 或者对一定产品进行价值分析, 寻求提高功能途径和挖掘降低成本潜力时, 要求在保证目标利润前提下, 把目标成本的控制额度下达给技术、生产等职能部门, 开展技术经济分析, 在不超目标成本限度的条件下来进行产品设计, 并在工艺、生产各环节寻求保证或提高产品功能的多种途径, 选择最优方案, 以达到降低产品成本, 增加利润的目的。在设计方案中, 如果超过目标成本, 则必须重新设计方案, 确保不得超过。

目标成本、计划成本、定额成本虽然都是事先预测成本, 都是用来进行成本控制的依据, 但是, 目标成本不同于计划成本、定额成本。计划成本是在计划年度开始前制定的, 它是以各项定额和技术为依据制定, 反映了企业在计划年度内生产和销售产品预计应达到的成本水平, 用以考核成本计划和费用预算的执行情况。定额成本是批量生产企业在设计定型和确定工艺要求后拟订的, 它应在目标成本范围内考虑, 以现行定额为依据, 按照先进的材料消耗定额、工时定额、费用定额来确定, 反映了产品成本各项目, 当前预计应达到的水平, 用以控制日常的料、工、费支出, 并据以考核现行定额的执行情况。因而目标成本可以是计划成本、定额成本。

2 目标成本管理

目标成本管理作为一项专用名词, 是指当前西方国家广泛采用的一种企业管理制度, 它是从管理的分权制和改善职工关系的理论为基础, 强调企业的目的和任务必须转化为目标, 以目标为依据进行管理。目标成本管理是企业目标管理的重要组成部分, 是按技术和经济相结合的要求, 通过制订目标成本和全员管理, 从产品设计阶段入手, 事前控制产品成本水平的一种方法。

根据我国市场经济特点, 企业在生产经营活动中, 首先以价廉物美的产品满足国民经济不断发展和人民生活水平不断提高的需要, 同时也要努力增加企业利润, 提高经济效益。目标利润从价值方面综合反映了企业预期的经济效益, 而目标利润的实现则在很大程度上取决于产品成本降低。企业目标成本管理目的就在于根据目标利润的要求, 规划产品成本, 并且使产品设计、试制以及产供销和服务全过程都要在目标成本的控制下进行, 以最少成本支出获取最佳的经济效益。

目标成本管理有利于企业内部经济责任制的落实。目标成本确定后, 既是控制产品设计和试制的依据, 也是企业有计划控制供产销过程中一切耗费的依据。它还要进一步分解为各级层次的具体目标, 层层落实到企业内部各部门、各单位以及职工各人。它要与企业内部经济责任制、职工个人岗位责任制结合起来, 实行产品成本全员管理。企业内部经济责任制是在国家对企业实行经济责任制的制约下进行的, 即在国家赋予的权利范围内, 企业独立地从事生产经营活动, 并且把对国家承担的经济责任逐步分解, 层层落实, 使企业内部各部门、各单位和职工个人都能围绕企业整体经营目标, 责、权、利相结合地逐级完成各自承担的经济责任。经济责任应有其具体内容, 其中主要是完成各自承担生产经营任务的数量、质量和耗费的要求, 有了目标成本, 可以使经济责任更加充实并落实, 目标成本也通过层层分解得到落实, 这种分解应以企业内部的经济责任制为依据, 有了经济责任制, 才能保证更好地实现目标成本的要求。因此, 目标成本管理和企业内部经济责任制是相互补充、互相推动、相辅相成的。

3 目标成本的确定

目标成本主要用于发展新产品和改进老产品。在开发新产品和改进老产品前, 应通过市场调查, 研究和了解社会的需要, 即用户的需要, 使自己的产品适销对路。在开发新产品和改进老产品前, 还要通过企业自身调查, 着重核实企业自身的生产技术和经营条件。通过上述调查研究, 摸清市场需求、企业现状和发展趋势, 取得各种说明问题的必要数据, 根据企业长期经营战略和当前任务, 拟定经营方针和产品方案, 其中包括开发新产品和改进老产品方案。

根据拟定的产品方案, 预测目标成本。成本预测是确定目标成本和选择达到目标成本的最佳途径的重要手段。成本预测本身就是动员企业内部一切力量, 用最少的人力、物力和财力的消耗来完成既定任务的过程。目标成本预测有以下几个步骤:

3.1 提出一个目标成本草案

目标成本提出有两种方法。

3.1.1 扣除法。

首先确定企业的目标利润, 然后再从产品销售价格中扣除应缴纳的产品销售税金和本单位目标利润, 其余额就是需要努力实现的目标成本。

3.1.2 经验估算法, 也叫调查研究法。

它是对同样产品, 采取用同行的先进企业以及本企业的历史先进水平或上年度的实际成本, 结合在计划期内各种变化的因素, 进行分析研究。预测成本降低的可能性及其保证程度, 估算出产品目标成本。

3.2 采用其它专门方法

3.2.1 高低点法:

根据成本习性将企业成本分为固定成本和变动成本, 用一定时期历史资料的最高业务量与最低业务量的总成本之差与两者业务量之差进行对比, 先求出单位变动成本, 然后再求得固定成本总额的方法。

3.2.2 回归分析法:根据过去若干期的成本资料, 利用最小二乘法, 计算出回归直线来确定固定成本和变动成本, 然后再进行成本预测。

3.2.3 拟订可行性方案

发掘企业内部一切潜力。拟订出降低成本的各种可性行方案, 力求缩小预测成本与目标成本的差距。

3.2.4 确定最佳方案

对降低成本的各种可行性方案进行技术经济分析, 从中选出经济效益最佳的降低成本方案并据以制定正式的目标成本。

4 目标成本控制

目标成本控制主要表现在控制生产经营全过程中的生产费用支出及销售费用支出, 具体地说它既包括对产品成本形成过程的费用要素与成本项目的控制, 又包括对发生成本费用的单位所进行的控制。作为目标成本控制对象与内容, 应予以分解为材料费用、工资费用、一般费用的控制。

目标成本控制的基本程序可以划分为纵向控制与横向控制的全过程控制环。同时, 在成本费用的发生时间上, 还可以划分为事前控制、事中控制和事后控制三个阶段, 形成开环控制和闭环控制的系统控制体系。

总之, 目标成本控制程序的目的在于目标成本管理循环周而复始的进行, 从而有效地发挥目标成本控制的积极作用。

摘要：目标成本是一种事前控制产品成本的方法, 即事先制定目标利润, 通过预测成本, 找出差距, 采取一切措施, 达到目标成本, 保证目标利润的实现。目标成本管理主要适用于发展新产品改进老产品, 它是激励企业努力降低产品成本, 提高经济效益的一种科学管理方法。

关键词：目标成本,管理,控制,经济效益

参考文献

[1]吴革.成本与管理会计[M].北京:中信出版社, 2008, 7.

[2]高立法.现代企业成本控制实务[M].北京:经济管理出版社, 2008, 8.